企業(yè)海外并購的意義精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)海外并購的意義范文

【關(guān)鍵詞】海外并購；技術(shù)知識轉(zhuǎn)移；文化差異；知識轉(zhuǎn)移渠道

并購是一種從組織外部獲取外部知識的重要方式。收購海外技術(shù)發(fā)達的公司，再通過知識轉(zhuǎn)移的形式來獲取該公司的先進技術(shù)，已成為我國不少大中型企業(yè)獲得所需關(guān)鍵技術(shù)和提高自身技術(shù)創(chuàng)新能力的重要手段。從2002年至2011年，我國企業(yè)海外并購交易金額大幅度增加，但許多企業(yè)的并購知識轉(zhuǎn)移并不成功。從并購行業(yè)看，規(guī)模較大的并購多集中在石油、礦產(chǎn)、資源、家電、汽車和電子高科技行業(yè)。大型的壟斷行業(yè)的企業(yè)并購案例中，海外政治因素及海外法律因素對此有重要影響，我們不做討論。本文將討論我國企業(yè)面向西方發(fā)達資本主義國家市場的競爭性行業(yè)的并購中，影響技術(shù)知識轉(zhuǎn)移的因素。

一、我國企業(yè)海外并購目的

我國企業(yè)進行海外并購的知識動因主要有兩方面：第一，擴大企業(yè)內(nèi)部核心技術(shù)的積累，增強企業(yè)自身的技術(shù)創(chuàng)新能力。技術(shù)積累和技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)提升核心競爭力、經(jīng)營獲得成功的關(guān)鍵，而通過海外并購，不僅可以擴大核心技術(shù)知識存量，還可以有效地降低創(chuàng)新的邊際成本。第二，并購可以突破行業(yè)壁壘，獲得關(guān)鍵技術(shù)。我國企業(yè)研發(fā)水平相對于發(fā)達國家比較低，部分關(guān)鍵性技術(shù)長期依賴進口，而發(fā)達國家向我國出口高新技術(shù)與產(chǎn)品實行限制，通過海外并購的方式，則可以有效地獲得所需要的技術(shù)知識。

二、企業(yè)并購后的技術(shù)知識轉(zhuǎn)移影響因素

美國管理學(xué)家彼得·德魯克針對80年代美國的并購熱曾指出：“公司兼并不僅僅是一種財務(wù)活動，只有在兼并后公司能進行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個成功的兼并”。技術(shù)并購后的整合對于并購的成功和技術(shù)知識的轉(zhuǎn)移更為重要。從知識的微觀機理來看，企業(yè)技術(shù)并購后的整合過程實質(zhì)上也是技術(shù)知識的轉(zhuǎn)移過程。

我國企業(yè)對海外企業(yè)并購后，被并購企業(yè)的研發(fā)人員的隱性知識即個人知識和經(jīng)驗較難獲得。并購后我國企業(yè)要獲得目標企業(yè)的核心技術(shù)知識以及并購后研發(fā)新產(chǎn)品更多的是依賴目標企業(yè)研發(fā)人員的個人知識和經(jīng)驗，因此，并購目標企業(yè)研發(fā)人員的隱性知識是技術(shù)知識轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵。陳菲瓊對我國企業(yè)與跨國公司知識聯(lián)盟的知識轉(zhuǎn)移層次研究后提出，知識聯(lián)盟中影響知識轉(zhuǎn)移的主要因素包括：知識默會性、特殊性、復(fù)雜性、經(jīng)驗、合作者的保護、文化差異和組織差異。隱性知識的轉(zhuǎn)移往往需要通過成員之間面對面的直接溝通與交流，需要通過模仿、練習(xí)、領(lǐng)悟和參研等方式才能實現(xiàn)。莊亞明和李金生的研究認為企業(yè)知識聯(lián)盟中，影響知識轉(zhuǎn)移的主要障礙因素有：知識的默會性、隱性、特殊性、復(fù)雜性；合作者的經(jīng)驗、自我保護、文化差異。Cummings通過比較系統(tǒng)的研究企業(yè)R&D部門向其他部門轉(zhuǎn)移知識的過程，他把所有影響因素劃分成知識情景、公司差別、接受者特性和轉(zhuǎn)移機制。徐笑君通過對已有的知識轉(zhuǎn)移研究文獻研究，總結(jié)出知識轉(zhuǎn)移的障礙因素有：國家特征、環(huán)境特征、技術(shù)特征、組織特征、知識特征、知識轉(zhuǎn)移方、知識接收方等。通過對前人研究的閱讀和總結(jié)，本文認為，并購后影響隱性技術(shù)轉(zhuǎn)移的因素有文化差異和知識轉(zhuǎn)移渠道。

（一）文化差異影響技術(shù)知識轉(zhuǎn)移

在跨國企業(yè)并購中，由于雙方在語言、價值觀、宗教、信仰和行為方式等方面存在差異，這些差異常常引發(fā)沖突，這些沖突和誤解常常會導(dǎo)致知識流動不暢和學(xué)習(xí)效率下降，影響并購后的技術(shù)知識轉(zhuǎn)移。

1．思維方式差異。不同的國家文化差異導(dǎo)致員工思維的不同，同時也成為不同文化中的企業(yè)雙方溝通和知識轉(zhuǎn)移的障礙。我國的傳統(tǒng)文化是建立在農(nóng)耕文明基礎(chǔ)上的，是一種自給自足的小農(nóng)經(jīng)濟。所以我國傳統(tǒng)思維注重內(nèi)向自求，求穩(wěn)求同，注重情感交流和別人的認同；西方文化是建立在現(xiàn)代工業(yè)文明基礎(chǔ)上的，帶有明顯的功利性，以追求利潤為最終目標，所以西方人有明確的目標導(dǎo)向。并購后雙方研發(fā)人員在合作過程中，西方研發(fā)人員對于隱性的技術(shù)知識轉(zhuǎn)移的考量標準是能否得到回報；中方研發(fā)人員則認為雙方的技術(shù)知識轉(zhuǎn)移是理所應(yīng)當?shù)摹?/p>

2．行為方式差異。不同的文化和民族發(fā)展經(jīng)歷造就了不同的行為方式。我國的傳統(tǒng)文化使人們在群體行動中容易服從某些特定的權(quán)威，不喜歡堅持自己的權(quán)力，習(xí)慣于中庸之道；西方多數(shù)國家習(xí)慣于規(guī)則的制定和遵守，有非常明確的流程和制度約束，對于問題的表述直接明了。因此，在雙方研發(fā)合作的溝通交流中，西方員工往往不能明確我國員工的真實意圖和想法；而中方員工則認為西方員工表述方式直接，傷害了自己的感情。因此，在雙方的研發(fā)合作中，不能有效的進行技術(shù)知識轉(zhuǎn)移。

3.企業(yè)文化差異。企業(yè)文化的核心是企業(yè)的精神和價值觀，特定的企業(yè)文化，決定了一種特定的組織知識轉(zhuǎn)移方式。由于并購雙方企業(yè)所在的國家、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展歷程和企業(yè)規(guī)模等方面的差異，決定了雙方的企業(yè)文化存在明顯的差異。如我國企業(yè)經(jīng)營者對待企業(yè)風(fēng)險的態(tài)度是盡可能的避免，而西方市場經(jīng)濟國家企業(yè)強調(diào)的是風(fēng)險與收益匹配。在管理風(fēng)格上，我國企業(yè)注重以“情”感人，而國外很多企業(yè)則更注重以“法”治理企業(yè)。有關(guān)技術(shù)轉(zhuǎn)移的研究表明企業(yè)組織文化的不同會顯著削弱企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移的進程，相類似的文化和制度能使集群內(nèi)企業(yè)之間的工作關(guān)系更為融洽，更容易相互理解。并購后，如果雙方企業(yè)文化沖擊未能得到較好的解決，它會降低被收購企業(yè)的員工對于企業(yè)的認同度與忠誠感，表現(xiàn)為他們的士氣低落、關(guān)鍵技術(shù)與管理人員的流失、從而影響知識轉(zhuǎn)移的效果。聯(lián)想自并購IBM起，即開展了組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等多方面的全面整合，結(jié)果造成了聯(lián)想并購IBM僅僅半年的時間，IBM我國部的人員流失就多達40～50人，占IBMPC部在大中華區(qū)雇員的三分之一。

第2篇：企業(yè)海外并購的意義范文

【關(guān)鍵詞】 海外并購； 融資渠道； 支付方式； 現(xiàn)狀； 策略

隨著2000年中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的確立以及2001年中國正式加入WTO，我國企業(yè)海外并購的步伐加快了，并購規(guī)模快速增長，并購金額也屢創(chuàng)新高。圖1列示了2002-2009年我國企業(yè)海外并購的規(guī)模，從中可以看出中國企業(yè)正以前所未有的熱情參與到經(jīng)濟全球化進程中去，全球資源、全球制造、全球市場、全球資本離我們越來越近。

2008年以來，隨著金融危機的在全球的迅速蔓延，發(fā)達國家的經(jīng)濟遭受了嚴重破壞，不少企業(yè)資金鏈出現(xiàn)斷裂，中國企業(yè)積極海外抄底，并購活動異?；钴S，無論從并購金額還是從并購案件的數(shù)量上來看，都保持了良好的上升勢頭。北大清科研究院的數(shù)據(jù)顯示2010年我國企業(yè)海外并購持續(xù)火熱，第一季度共發(fā)生海外并購案件16起，其中披露金額的15起并購涉資總額達13.71億美元。

一、海外并購融資支付決策的財務(wù)意義

與一般融資相比，并購融資具有目的特殊、規(guī)模巨大、時間緊迫等特點?？鐕①徣谫Y更是深受雙方企業(yè)所在國以及國際政治、經(jīng)濟、金融等環(huán)境的影響。此外，并購融資通常將融資方式和支付方式“合二為一”。因此，在跨國并購中，企業(yè)做好周密的融資計劃，做出合理的融資支付決策，選擇最佳的融資渠道和支付方式具有十分重要的財務(wù)意義。

1.提高并購效率。如果并購方企業(yè)能夠在較短的時間內(nèi)融通到所需的資金，就能夠把握機會，快速的完成并購交易。一方面可以使有抵觸情緒的被并購企業(yè)措手不及，沒有時間實施反收購措施，另一方面也可以使競爭對手因尚未完成融資而無法與之抗衡。

2.降低融資成本?？鐕①徶腥谫Y的成本既包括利息、股息、簽約談判費用等基礎(chǔ)融資成本，也包括機會成本、破產(chǎn)成本等其他融資成本。此外，還要考慮利息的稅前抵扣效應(yīng)。在跨國并購中，企業(yè)如果能夠充分考慮影響融資成本的各種因素以及各種融資方式成本的大小，就能夠制定出合理的融資方案，實現(xiàn)融資成本的最小化。

3.控制財務(wù)風(fēng)險?？鐕①彽呢攧?wù)風(fēng)險包括融資風(fēng)險、支付風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險以及國際稅收風(fēng)險等。如果企業(yè)能夠根據(jù)國際資本市場的環(huán)境與偏好，合理安排債務(wù)期限、交易幣種、資本結(jié)構(gòu)、支付方式等，就可以有效控制及規(guī)避以上風(fēng)險。

4.優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)?？鐕①彽娜谫Y支付對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流量都會產(chǎn)生重大影響。大量舉債往往造成資本結(jié)構(gòu)失衡，給企業(yè)帶來巨大的財務(wù)壓力。但如果企業(yè)能夠選擇恰當?shù)闹Ц斗绞?，則不僅不會有上述憂慮，還能對并購方企業(yè)與目標企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)進行整合，起到優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)及治理結(jié)構(gòu)的作用。

二、我國企業(yè)海外并購融資支付現(xiàn)狀分析

（一）融資渠道分析

目前我國企業(yè)海外并購的資金主要來源于自有資金、國內(nèi)銀行貸款以及國際銀團貸款。而西方常見的定向發(fā)股、換股合并、股票支付等方式在我國企業(yè)海外并購中都很少用到。這種單一的融資手段往往加重了企業(yè)的債務(wù)負擔，使企業(yè)面臨較大的現(xiàn)金流壓力。

巨額的資金需求也促使部分企業(yè)開始嘗試利用國際資本市場籌資來完成并購。海外上市、海外發(fā)債、發(fā)行美國存托憑證、換股等多元化的融資手段逐漸出現(xiàn)在中國企業(yè)的跨國并購過程中，還有些國內(nèi)企業(yè)通過聯(lián)合國外公司完成并購，但這都還遠遠不能代表當前我國企業(yè)海外并購融資的主要方式。

（二）支付方式分析

我國企業(yè)在選擇海外并購的支付方式時，表現(xiàn)出了強烈的“單一化”的趨勢。在TCL并購斯奈德電器公司、上汽并購雙龍、中石油并購哈薩克斯坦PK石油公司以及中海油并購尼日利亞海上石油開采許可證等案例中，中方并購企業(yè)都無一例外的采用了純現(xiàn)金支付方式。在京東方并購TFT-LCD等案例中，中方并購企業(yè)也僅僅只是采用向銀行以及其他金融機構(gòu)貸款的方式來降低現(xiàn)金流出。

當然，也有少數(shù)企業(yè)在海外并購的支付方式上做出了一些有益的嘗試：聯(lián)想并購IBM時就采用了“現(xiàn)金+股票+債務(wù)”的支付方式。2004年5月，TCL集團香港上市子公司――TCL通訊宣布將向阿爾卡特定向增發(fā)5%的新股作為對價，來換取其在TCL―阿爾卡特合資公司(簡稱T&A)中持有的45%股份，從而T&A成為TCL通訊全資子公司。

（三）融資支付障礙分析

1.資本市場不夠成熟。我國債券市場不發(fā)達，市場容量有限，審批手續(xù)嚴格，對發(fā)行主體的盈利能力、負債規(guī)模及資金用途等都有較高的要求，導(dǎo)致我國企業(yè)債券的發(fā)行主體只能是上市公司和重點國有企業(yè)。

我國股票發(fā)行和上市實行核準制，程序復(fù)雜，發(fā)行條件近于苛刻，不但核準困難，實際操作也有較大難度。此外，我國A股市場非國際化也使得企業(yè)進行跨國并購時不可能通過換股方式進行。

2.銀行信貸規(guī)模有限。我國高額外匯儲備與海外投資借款尚未形成良性互動。2008年末，我國資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中對外直接投資僅占6%，而儲備資產(chǎn)高達67%。多年以來，中國企業(yè)的海外并購只能依靠國家開發(fā)銀行和中國進出口銀行兩家政策性銀行融資，商業(yè)銀行基本上沒有參與海外并購和海外融資。雖然從2009年開始，具有海外運營經(jīng)驗的中國銀行、工商銀行、建設(shè)銀行等中資商業(yè)銀行正以積極的態(tài)度參與到我國企業(yè)海外并購中來，但對貸款對象和貸款規(guī)模都還有相當嚴格的限制。

此外，國內(nèi)銀行還不能提供成熟的離岸金融業(yè)務(wù)，國際上缺乏分支機構(gòu)，對本國企業(yè)的海外投資和再融資難以提供支持，加大了企業(yè)海外投資的資金約束，增加了企業(yè)投資的成本和風(fēng)險。

3.投資銀行作用不足。我國現(xiàn)有的從事投資銀行業(yè)務(wù)的機構(gòu)整體實力單薄，業(yè)務(wù)范圍狹窄，實際操作不規(guī)范，并購融資方面的專門服務(wù)較少，直接限制了其自身的資產(chǎn)運營能力和業(yè)務(wù)擴展能力。另外，投資銀行專業(yè)人員的缺乏、國際化程度低、風(fēng)險管理水平落后、法律意識淡薄等諸多因素都制約了投資銀行的功能發(fā)揮和完善，直接導(dǎo)致其在我國企業(yè)并購融資中發(fā)揮的作用非常有限。

4.國際融資壁壘重重。我國企業(yè)海外上市、發(fā)行債券必須報經(jīng)對外經(jīng)貿(mào)部門的審批，手續(xù)極為繁瑣，復(fù)雜漫長的程序往往使得企業(yè)錯失并購的最佳時機，因此我國企業(yè)跨國并購中，通過海外市場實現(xiàn)融資的極少。此外，我國企業(yè)對國際銀行貸款的規(guī)則和程序了解很少，在跨國并購中也很少采用國際銀行貸款融資。

5.并購企業(yè)基礎(chǔ)薄弱。由于中國企業(yè)的競爭力和知名度不高，在跨國并購融資時，外國目標企業(yè)不愿意接受知名度不高的企業(yè)的股票，因此，在跨國并購中，我國企業(yè)很少采用換股并購進行融資。此外，跨國并購的融資和支付環(huán)節(jié)中包含了眾多的新型金融工具，對于初次涉足國際并購市場的中國企業(yè)來說，這些金融工具的操作過程顯得過于復(fù)雜和難以適應(yīng)。

三、我國企業(yè)海外并購融資支付策略分析

（一）改善融資支付環(huán)境

1.完善資本市場。健全、完善的資本市場能夠豐富金融產(chǎn)品，拓寬融資渠道，是我國企業(yè)尤其是民營企業(yè)海外并購的基礎(chǔ)和依托。我國應(yīng)當加速構(gòu)建一個場內(nèi)市場與場外市場協(xié)調(diào)發(fā)展，主板市場、中小企業(yè)板市場和創(chuàng)業(yè)板市場共同繁榮，股票市場和債券市場相互匹配的多層次協(xié)調(diào)發(fā)展的資本市場。

（1）整合主板市場資源，規(guī)范主板市場管理。目前我國上海和深圳兩個證券交易所在功能定位、板塊結(jié)構(gòu)等方面分工并不明顯，有必要對這兩個市場的資源進行整合。將大型企業(yè)和成熟企業(yè)集中到上海證券交易所，突出其作為主板市場的功能作用。以完成股權(quán)分置改革為契機，不斷完善市場監(jiān)管職能，鼓勵上市公司依法推行規(guī)范化、市場化的運作機制，提高經(jīng)營業(yè)績，將上海建成我國資本市場的中心。

（2）發(fā)展運作規(guī)范的創(chuàng)業(yè)板市場。目前在深圳證券交易所上市的企業(yè)分別歸屬于主板市場、中小企業(yè)板市場以及剛剛推出的創(chuàng)業(yè)板市場，過多的板塊層次增加了其管理的難度。建議將2000年10月以前上市的主板市場企業(yè)調(diào)整到上交所，同時在深交所內(nèi)對中小企業(yè)板和創(chuàng)業(yè)板采用不同的上市標準、監(jiān)管以及退市制度。

（3）盡快啟動債券市場建設(shè)。我國債券市場發(fā)展滯后，導(dǎo)致很多企業(yè)失去了一個成本更低、更便捷的融資渠道和并購支付方式。我國應(yīng)鼓勵有條件的公司發(fā)行債券，擴大公司債券發(fā)行規(guī)模。此外，進一步制定和完善公司債券發(fā)行、交易、信息披露、信用評級等規(guī)章制度，建立健全資產(chǎn)抵押、信用擔保等償債保障機制，促進債券市場的健康發(fā)展。

（4）積極推動資本市場的國際化。在經(jīng)濟全球化背景下，國際化程度已經(jīng)成為衡量一個資本市場發(fā)展程度的重要標準。在聯(lián)想并購IBM的過程中，因為聯(lián)想在香港上市，其股票被國際接受，在并購中可以選擇股票支付方式。而在京東方并購TFT的過程中，由于京東方在國內(nèi)上市，股票不被國際接受，則只能采用現(xiàn)金支付方式。因此，我們應(yīng)積極推動我國資本市場的國際化進程，使更多的海外企業(yè)和海外投資者認可并接受我國的資本市場以及上市企業(yè)。

2.健全中介機構(gòu)。中介機構(gòu)在企業(yè)并購中發(fā)揮著重要作用。大量規(guī)范運作、具有較強公信力的中介機構(gòu)的存在，能有效促進資本市場的信息流動并保證信息的真實性。此外，成熟的中介機構(gòu)特別是投資銀行具有強大的金融創(chuàng)新能力，能夠最大限度的滿足企業(yè)并購需求。從分散經(jīng)營走向規(guī)模經(jīng)營是我國投資銀行發(fā)展的必然選擇。我國應(yīng)通過股份制、兼并重組等手段使具備潛力的投資銀行盡快擴大資本、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、擴大規(guī)模，以在我國企業(yè)海外并購中承擔更多的角色。為滿足并購的專業(yè)化需要，投資銀行應(yīng)重視開拓并購業(yè)務(wù)，加強對并購業(yè)務(wù)資源的投入和對并購業(yè)務(wù)人員的培養(yǎng)。

（二）拓寬海外并購融資渠道

1.允許多種資金進入海外并購領(lǐng)域。首先應(yīng)當鼓勵商業(yè)銀行向企業(yè)提供海外并購專項貸款。在并購企業(yè)財務(wù)狀況良好、負債比例合理、經(jīng)營前景廣闊的情況下，國家可以考慮允許商業(yè)銀行在一定程度上給予貸款支持，也可以考慮允許商業(yè)銀行發(fā)放股權(quán)收購貸款。

此外，在加強監(jiān)管的前提下，應(yīng)當允許證券公司、保險資金以及外資等進入并購融資領(lǐng)域。

2.發(fā)展新型融資方式。與歐美國家20%―30%的設(shè)備租賃市場滲透率相比，我國僅為1%。目前，我國沒有企業(yè)在海外并購業(yè)務(wù)中嘗試利用租賃方法。租賃融資具備了“集合資金”的信托功能，可以根據(jù)投資目的和對象的不同設(shè)計不同的信托計劃，是融資、融物、直接融資和間接融資的單獨或者混合。

信托作為靈活的金融工具，對并購方原有的高成本融資渠道（如銀行貸款）具有一定的替代作用，對已經(jīng)喪失其他融資能力的并購主體來說增加了新的資本來源。因此，我國應(yīng)鼓勵信托投資公司參與并購融資，并在此過程中不斷創(chuàng)新。

3.發(fā)展海外并購基金。建立適合中國國情的公司并購基金，對開辟并購重組資金來源新渠道具有重要意義。公司并購基金是共同基金的創(chuàng)新品種，在20世紀80年代美國公司并購過程中發(fā)揮了非常突出的作用。該基金既具有共同基金“集體投資、專家經(jīng)營、分散風(fēng)險、共同受益”的共性，又因其有明確的投資傾向而獨具特色，主要體現(xiàn)為高風(fēng)險、高收益、籌資迅速，并能為并購雙方提供其他服務(wù)等。

公司并購基金的建立，將有利于增加我國公司并購活動中的資金來源。一方面能夠為眾多中小投資者參與公司并購提供投資渠道，起到分流銀行存款的作用；另一方面又能為公司并購活動提供資本性資金，改善公司資本結(jié)構(gòu)，增強經(jīng)營活力與償債能力。同時也解決了我國公司投資主體錯位的問題，使資金的真正供給者成為公司股東。

（三）綜合運用多種支付方式

1.換股并購。相對現(xiàn)金支付方式而言，股票支付方式具有不受并購方獲現(xiàn)能力制約、規(guī)避股價風(fēng)險、延期納稅等明顯的優(yōu)勢，因而應(yīng)當成為我國企業(yè)海外并購的首選支付方式。

可以預(yù)見，隨著我國資本市場的完善及國際化進程的加快，現(xiàn)金在海外并購支付方式中的地位將下降，股票將有可能居于主流地位，成為主要的并購支付方式。我國應(yīng)逐步規(guī)范證券市場，盡快出臺有關(guān)跨國換股并購的法律法規(guī)及操作細則、換股并購中會計處理方法（購買法與權(quán)益法）的具體應(yīng)用條件，以及相關(guān)信息披露的規(guī)定等，推動我國企業(yè)在海外并購中實施換股并購。

2.定向增發(fā)。定向增發(fā)股票是指上市公司向特定的投資者增發(fā)一定份額的股票或者將其證券主要出售給經(jīng)其選擇的人士或者機構(gòu)投資者。當定向增發(fā)換取對方股票則為換股并購，如果對方以現(xiàn)金認購增發(fā)股票，就是以現(xiàn)金支付方式取得上市公司股權(quán)。該種支付方式將成為國際并購市場上一種主要的支付手段。

此外，可轉(zhuǎn)換債券具有債券的安全性和股票的盈利性相結(jié)合的雙重性質(zhì)，因此，一些償債能力較強，有可靠的業(yè)績增長基礎(chǔ)的公司可以考慮運用可轉(zhuǎn)換債券進行并購支付。

【參考文獻】

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第3篇：企業(yè)海外并購的意義范文

[關(guān)鍵詞]中國石油企業(yè) 海外并購 對策

一、企業(yè)海外并購

1.海外并購涵義和優(yōu)勢。海外并購是指一國企業(yè)為某種目的通過一定渠道和支付手段購入另一國企業(yè)的所有資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份,根據(jù)全球經(jīng)濟環(huán)境和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化及時對自身的體制、結(jié)構(gòu)、功能和規(guī)模等重新進行組合的一種組織變革和制度創(chuàng)新,是世界對外直接投資的一種主要方式。企業(yè)通過海外并購迅速將不同國家企業(yè)的無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)集中起來,利用雙方互補性資源,通過管理和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢,有效降低企業(yè)發(fā)展中的風(fēng)險和成本。

2.海外并購的戰(zhàn)略意義。資源戰(zhàn)略性海外并購是中國石油企業(yè)海外并購的主要動因。這不僅是石油企業(yè)自身發(fā)展的需要,也是中國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的需要。海外并購可以迅速實現(xiàn)以下目標:(1)擴大市場份額;(2)獲得資源與能力;(3)獲得協(xié)同效應(yīng);(4)提升企業(yè)能力;(5)實現(xiàn)企業(yè)組織的增長;(6)減少競爭。

二、我國石油業(yè)海外并購所面臨的挑戰(zhàn)

1.石油資源及供求狀況。90年代以來,我國石油產(chǎn)量較穩(wěn)定,位列全球前十。中石油經(jīng)濟技術(shù)研究院專家的《2009年國內(nèi)外油氣行業(yè)發(fā)展報告》中指出:我國常規(guī)石油可采資源量為2l2億噸。根據(jù)較新的資源評價結(jié)果,我國擁有可找到的石油資源為650多億噸,目前資源探明率僅為39%左右,是一個有石油潛力的石油大國。但人均剩余可采儲量僅為世界人均值的8.1%,又是名副其實的石油貧國。

從1993年起成為成品油凈進口國,1996年成為原油凈進口國,我國凈進口數(shù)量不斷攀升,石油進口依存度已超過40%,根據(jù)國家2020年國民經(jīng)濟發(fā)展綱要提出的目標,綜合多家預(yù)測結(jié)果,供需缺口將擴大到1.5億噸左右。

2.中國石油企業(yè)海外并購狀況。中國石油企業(yè)海外并購始于1993年,近幾年來,中國石油企業(yè)強勢出擊,探索道路一直延伸到蘇丹、委內(nèi)瑞拉、哈薩克斯坦、加拿大等30余個國家和地區(qū)。但仍處于跨國并購初級階段,無論規(guī)模、渠道、市場、經(jīng)驗,還是企業(yè)國際競爭力,均無法與世界巨頭相抗衡。

3.我國石油企業(yè)海外并購面臨的問題和挑戰(zhàn)。內(nèi)部問題:企業(yè)的資金和規(guī)模。中國石油企業(yè)整體規(guī)模小,資金實力弱,均不夠國際石油巨頭的標準;企業(yè)的成熟度。我國石油行業(yè)直到80年代后才進行改革重組得以市場化,與老牌國際石油巨頭相比,還處于發(fā)展的起步階段,在面對國際全球化競爭方面,顯得不夠成熟;企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。我國石油企業(yè)采取的是職能型的事業(yè)部制,在進行海外并購時,不利于企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和企業(yè)整體資源的有效配置。同時在進行海外并購時還面臨著對公司管理能力的考驗;企業(yè)的文化理念。我國石油企業(yè)一向以“產(chǎn)業(yè)報國”作為核心價值觀來激勵全體員工,而海外并購是在全球范圍內(nèi)進行資源配置,這樣的核心文化有點不合時宜。

外部挑戰(zhàn):與國外能源巨頭的實力懸殊。通過幾次大的并購浪潮,國際石油市場逐步形成?？松梨凇づ?、BP、雪佛龍德士古、道達爾菲納埃爾夫“五巨頭”。在市值方面,中國石油股市值偏低,將非流通股份與流通股份一并計算,市值最大的中石油,也只是?？松梨谑兄档?/7。在業(yè)務(wù)方面,我國石油公司主要集中于上游業(yè)務(wù),而國外石油巨頭業(yè)務(wù)分散且均衡發(fā)展。經(jīng)驗不足。企業(yè)并購在西方已有一個半世紀的歷史,在全球五次并購浪潮中,前三次屬于國內(nèi)并購,近兩次才有跨國并購的特征。這個演進過程意味著西方大部分企業(yè)是經(jīng)歷了頻繁的國內(nèi)并購后才涉足跨國并購的。而中國掀起國內(nèi)并購浪潮較晚,且是受國外影響,比較被動。所處環(huán)境也不同,無法復(fù)制其并購經(jīng)驗。因此我國石油企業(yè)缺乏并購經(jīng)驗,尤其是缺乏海外并購經(jīng)驗。

三、我國石油業(yè)海外并購的對策研究

一個完整成功的并購包括戰(zhàn)略選擇、并購實施和整合三個階段。通過對其在不同階段可能遇到的問題,筆者提出了自己的一點研究對策。

1.成立專門并購風(fēng)險規(guī)避部門。充分估計并購風(fēng)險,成立專門的風(fēng)險規(guī)避部門,實現(xiàn)“高層”融合策略,科學(xué)分析并購“成本”。

2.并購動因明確,要狠、準、快。在有限資源和空間領(lǐng)域搶得優(yōu)先地位和先發(fā)優(yōu)勢,明確并購動因,瞄準目標,看準時間,及時出擊。

3.制定長遠并購計劃、降低并購成本。密切關(guān)注并購的準備成本、購買成本和整合成本。做到:并購前制定切實可行的戰(zhàn)略,以減少隨意性和盲目性;考慮石油安全戰(zhàn)略的同時要堅持效益原則;堅持“步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打”的原則,可在開始做一些試探性投資,待積累經(jīng)驗、完全摸清底細再加大投資幅度。

4.明確企業(yè)市場定位,專注于產(chǎn)品價值鏈中的優(yōu)勢領(lǐng)域,形成克敵制勝的獨特優(yōu)勢。在上游業(yè)務(wù)領(lǐng)域,確保并提升已積累的豐富的油氣勘探經(jīng)驗這一競爭優(yōu)勢。在中游的煉油業(yè)務(wù)上,加速調(diào)整產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu),選準切入點,通過差異化策略來提高競爭優(yōu)勢。

5.跨國合作,實現(xiàn)共贏、長贏。與國際石油公司合作并購,或與東道國石油公司合作,發(fā)揮各自的優(yōu)勢,實現(xiàn)多方共贏、長贏。

6.加強并購后的整合力度和速度。要在整合的力度和速度上堅持“兩手抓,兩手都要硬”的方針。

7.加強國際間交流,創(chuàng)造良好外部環(huán)境。中國政府應(yīng)積極參加多邊能源合作組織,爭取在經(jīng)濟領(lǐng)域?qū)嵭薪Y(jié)盟政策,在能源領(lǐng)域開展深層次合作。企業(yè)應(yīng)積極加強與東道國石油公司的合作。

8.完善能源外交戰(zhàn)略,培養(yǎng)專業(yè)公關(guān)談判人才。應(yīng)盡快提高能源外交意識,注重培養(yǎng)專業(yè)的公關(guān)談判人才。

參考文獻:

[1](美)馬克N.克萊門特大衛(wèi)S.格林斯潘.并購制勝戰(zhàn)略[M].機械工業(yè)出版社,2003,(7).

第4篇：企業(yè)海外并購的意義范文

［關(guān)鍵詞］海外并購；中國企業(yè)；非市場戰(zhàn)略；跨文化管理

［中圖分類號］F272 ［文獻標識碼］B ［文章編號］

2095-3283（2012）03-0044-02

隨著中國經(jīng)濟的迅速崛起，海外并購已成為中國企業(yè)“走出去”的主要方式，世界商業(yè)舞臺上開始出現(xiàn)越來越多中國企業(yè)的身影。面對充滿不確定性的海外市場環(huán)境，認真梳理中國企業(yè)在海外并購的經(jīng)驗與教訓(xùn)，找到擺脫困境并尋求與發(fā)展的突破口，為中國企業(yè)拓展全球并購市場提供幫助，具有重要的理論和現(xiàn)實意義。

一、要從戰(zhàn)略高度考量海外并購

臺灣宏碁集團董事長施振榮提出的“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”理論中，把產(chǎn)業(yè)鏈分成左、中、右三段，附加值更多體現(xiàn)在左段（技術(shù)、專利）和右段（品牌、服務(wù)），而處于中段的則是附加值最低的組裝、制造環(huán)節(jié)。企業(yè)只有處于產(chǎn)業(yè)鏈附加價值高的左端或右端位置才能可持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營。而中國大部分企業(yè)還處于“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”的底部，這是源于國際分工模式由產(chǎn)品分工向要素分工的轉(zhuǎn)變造成的，而我國尚處于國際分工和轉(zhuǎn)移的低端。

毫無疑問，發(fā)達國家的制造業(yè)外移是推動中國經(jīng)濟快速增長的重要因素之一。但是，作為“世界工廠”的中國，資源需求劇增與自身資源相對貧乏的矛盾，加大了資源需求與供給之間的缺口。目前，中國企業(yè)參與全球競爭的最大障礙，就是缺乏社會經(jīng)濟資源和技術(shù)資源，如先進的技術(shù)、管理經(jīng)驗、人才和品牌等。中國企業(yè)為了改變競爭劣勢，必須尋求新的資源競爭優(yōu)勢。

隨著中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展和國際地位的提高，中國企業(yè)在國內(nèi)市場需求受到約束的條件下，為了獲取更先進的制造業(yè)技術(shù)開始向發(fā)達國家投資，通過海外并購可以快速拓展中國企業(yè)的發(fā)展空間，實現(xiàn)市場總體擴張。因此，中國企業(yè)實施海外并購是戰(zhàn)略行為，而不是短期的偶然行為。吉利成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是很好的例證。一味模仿不是中國企業(yè)生存之道，要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把企業(yè)的核心競爭力從成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)向技術(shù)優(yōu)勢，就需要借助外力完成升級。

中國企業(yè)海外并購經(jīng)常表現(xiàn)出一種“無知者無畏”的行為，也都大致走了一條“初期發(fā)展—快速并購擴張—短期資金融通—再并購擴張—資金鏈條緊張—危機—潰敗”的路線。諸多失敗案例表明，中國企業(yè)在“走出去”時往往抱著“抄底”的心態(tài)，而不是出于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的考量。

二、要知己知彼，理清思路

海外收購，首先要清楚愿意被中國企業(yè)并購的海外企業(yè)大致有以下幾種：一是不符合市場發(fā)展前景，注定將走向沒落的企業(yè)，如與強調(diào)節(jié)能、環(huán)保的汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展潮流背道而馳的悍馬；二是憑自身實力難以獲得大發(fā)展但本身有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)；三是在經(jīng)營過程中突遇資金瓶頸等困難的企業(yè)。

中國企業(yè)海外并購時，需要對并購目標進行深入研究分析。評判的標準主要有：是否與本企業(yè)發(fā)展目標相符，能否帶來“新的東西”？只要有 “疑問”或“否定”，并購行為就應(yīng)慎重。

TCL在收購湯姆遜彩電時，只看重了它的技術(shù)及研發(fā)中心，卻忽視了收購后的技術(shù)并不適用自己，因為從2003年開始，歐洲彩電市場開始迅速向平板電視更新?lián)Q代，傳統(tǒng)彩電需求急劇萎縮，再加上收購后整合效率太低，直接造成并購失敗。

吉利收購沃爾沃，卻是對傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)格局的一大突破，走出了一條自主品牌的發(fā)展新路。吉利原來在消費者心中形成了難以輕易改變低質(zhì)低價的品牌形象，而沃爾沃的到來將使吉利有機會扭轉(zhuǎn)這一局面，使吉利品牌邁入高端汽車行列成為可能。吉利在海外并購中，擁有沃爾沃全部的股權(quán)；擁有沃爾沃全部關(guān)鍵技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)；擁有全部福特與沃爾沃相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的相關(guān)使用權(quán)。從技術(shù)層面來看，雖然沃爾沃轎車的部分產(chǎn)品平臺和動力總成與福用，但是沃爾沃轎車仍是一家具備造血和持續(xù)發(fā)展能力的公司，擁有4000名高素質(zhì)研發(fā)人才隊伍與體系能力，擁有可滿足歐6和歐7排放法規(guī)的車型和發(fā)動機等低碳發(fā)展能力，特別是沃爾沃轎車具有吉利所缺乏的在汽車主動、被動安全領(lǐng)域的眾多領(lǐng)先技術(shù)，以及研發(fā)、生產(chǎn)豪華車型的體系能力；從品牌價值來看，根據(jù)美國《福布斯》雜志公布的國際品牌榜顯示，被譽為“最安全豪華轎車”的沃爾沃轎車品牌價值高達20億美元，由此可見，吉利不只提升了自身的品牌形象，更獲得了先進技術(shù)，并一躍成為世界品牌。從收購標的來看，吉利100%擁有沃爾沃轎車品牌，同時擁有沃爾沃轎車的9個系列產(chǎn)品、3個最新平臺的知識產(chǎn)權(quán)，接近60萬輛產(chǎn)能、自動化程度較高的生產(chǎn)線，以及2000多個全球網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)的人才和重要的供應(yīng)商體系，包含了沃爾沃轎車的所有資產(chǎn)及知識產(chǎn)權(quán)。

在現(xiàn)階段，中國企業(yè)的海外并購絕不能貪大求多，應(yīng)“知己知彼”，思路清晰，“缺什么補什么”。中國企業(yè)如果沒有明確的戰(zhàn)略而盲目地進行海外并購，過于關(guān)注交易價格，不去認真思考所購資產(chǎn)是否有價值，不著眼于長期戰(zhàn)略布局，注定要走向失敗。

三、要重視構(gòu)建非市場戰(zhàn)略體系

非市場戰(zhàn)略與市場戰(zhàn)略相對應(yīng)。在一般意義上，那些直接與市場供給與需求相關(guān)的競爭戰(zhàn)略被稱為市場戰(zhàn)略，此外的部分可稱為非市場戰(zhàn)略。

非市場戰(zhàn)略是通過利用非市場資產(chǎn)增加價值。非市場資產(chǎn)有許多形式，如東道國政府、媒體、利益集團及公眾的經(jīng)驗與能力等。任何一個國家的企業(yè)都處于市場與非市場環(huán)境之中。在中國企業(yè)海外并購過程中，非市場戰(zhàn)略的影響應(yīng)引起關(guān)注，因為東道國公眾、政府、利益集團和新聞媒體等因素在海外社會的影響力較大。如何建立適合于國外市場規(guī)范和國際競爭環(huán)境的非市場戰(zhàn)略，是中國企業(yè)面臨的新課題。

中國企業(yè)海外并購，特別是以“資源大買家”的形象出現(xiàn)，往往會激起超乎預(yù)料的反對聲浪，不僅來自相關(guān)交易國的政府、企業(yè)，也來自社會輿論。究其原因，一是中國企業(yè)海外并購協(xié)調(diào)不力，往往一個項目有多個中國企業(yè)競爭，讓東道國擔心一場攝取本國資源的集體行動正在進行；二是中國企業(yè)缺乏國際管理經(jīng)驗，總是習(xí)慣帶著自己的建設(shè)隊伍來，很少把工作機會提供給當?shù)厝?，甚至把工廠轉(zhuǎn)移回中國，經(jīng)常被抨擊成撤資而不是投資；三是一些中國企業(yè)法律意識淡漠，難免成為眾矢之的；四是海外一些政客、政黨及社會團體仍然難以徹底摒棄固有偏見，對中國企業(yè)海外并購一概持排斥態(tài)度；五是中國企業(yè)包括一些中國的涉外部門不大重視掌握話語權(quán)。面對歪曲報道和惡意炒作沉默不語，長此以往導(dǎo)致中國企業(yè)在海外漸漸失去信任。

中國企業(yè)海外并購的失敗，可謂是教訓(xùn)多多。近幾年，許多發(fā)達國家強化了外資并購中的限制機制，2005年中海油收購美國優(yōu)尼科被美國國會否決，2009年中鋁和力拓的交易顯然也是低估了政治干預(yù)的影響力。

海外并購是項綜合復(fù)雜的經(jīng)營活動，公關(guān)手段必不可少。公關(guān)活動不到位，極有可能形成并加深外界對中國的誤解與偏見，從而使企業(yè)形象大打折扣。隨著越來越多的中國企業(yè)“走出去”，如何應(yīng)對海外媒體的惡意炒作，已經(jīng)成為中國企業(yè)面臨的嚴峻挑戰(zhàn)，也直接關(guān)系到中國的國家形象?！白叱鋈ァ钡闹袊髽I(yè)需要有相應(yīng)的承受力，也需要提高在國際社會主動化解摩擦的能力。事實表明，善于與媒體溝通，把握輿論主導(dǎo)權(quán)，不僅僅是一個國家的外交要務(wù)，同樣也是企業(yè)開拓國際市場的基本能力。

隨著企業(yè)實力的增強和經(jīng)濟全球化的深入，當前我國企業(yè)海外投資逐漸增多，但在國際市場上遇到的非市場問題變得更加突出，必須建立適合于海外市場環(huán)境的非市場戰(zhàn)略體系，使市場戰(zhàn)略與非市場戰(zhàn)略有效結(jié)合。

四、注重跨文化管理

跨文化管理已經(jīng)成為影響中國企業(yè)海外并購的一個重要因素，甚至是決定性因素。因為在跨國經(jīng)營活動中需要跨文化管理：一方面是企業(yè)針對來自不同文化背景的供應(yīng)者、顧客、競爭者和相關(guān)利益群體等需要跨文化的管理；另一方面為企業(yè)內(nèi)部的跨文化管理，即針對不同文化背景雇員的管理。

跨文化管理就是要在國際化經(jīng)營活動中，克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)此創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。跨文化管理的目的是在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標，以確立維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地發(fā)掘員工的潛力與價值。

吉利集團董事長李書福在總結(jié)海外并購經(jīng)驗時指出，海外并購一定要推廣“港人治港、澳人治澳”的成功經(jīng)驗，發(fā)揮原來的管理層和員工的積極性，在平等互利的基礎(chǔ)上進行合作就可以成功。他認為，中國企業(yè)的運營一定要尊重人家的商業(yè)文明，尊重人家創(chuàng)造的價值。不是說并購海外的企業(yè)，好像說海外的企業(yè)投降了，我們就去主宰人家，這個態(tài)度會引起對方的極度反感，我們一定要高度尊重被并購的一方。

我國企業(yè)跨國經(jīng)營的實踐表明，因價值取向和行為方式的不同而產(chǎn)生的文化沖突，是導(dǎo)致跨國經(jīng)營失敗的重要原因之一。在跨國企業(yè)內(nèi)部，各種組織是由具有不同文化背景的員工組成的，有著不同的語言、教育水平、和工作目標等，而來自不同國家的管理者也有著不同的管理方法和經(jīng)驗，如何進行跨文化的有效溝通、協(xié)調(diào)和管理，直接影響著企業(yè)內(nèi)部運作的效果；在企業(yè)外部，跨國公司不僅要滿足不同文化背景的消費者的需求，還要適應(yīng)東道國的風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度等。管理者必學(xué)學(xué)會有效地協(xié)調(diào)不同文化對組織行為的影響，有效地與來自不同國家和文化背景的人溝通互動。

［參考文獻］

第5篇：企業(yè)海外并購的意義范文

編者語：一方面，經(jīng)濟危機造成了全球經(jīng)濟的衰退，另一方面，經(jīng)濟低迷期往往也是企業(yè)間并購重組的期。很多業(yè)內(nèi)人士都發(fā)出了對2009年并購市場抱有很高期待的聲音。篇幅所限，本系列后續(xù)文章將陸續(xù)探討并購架構(gòu)的選擇、中國監(jiān)管部門的審批、美國監(jiān)管部門的審批等問題。在中國國內(nèi)市場方面，經(jīng)濟危機使中國大多數(shù)企業(yè)都意識到，該是對失衡的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整的時候了，而經(jīng)濟危機恰恰帶來了時機，并購和重組就是調(diào)節(jié)失衡的重要手段之一。隨著政府4萬億元經(jīng)濟刺激方案必將帶來的經(jīng)濟好轉(zhuǎn)，以及中國企業(yè)慢慢走向成熟的趨勢，中國企業(yè)具有大量海外并購的強烈需求，2009年的海外并購活動有可能再次迎來一個增長的高峰。本欄目在今年將推出海外并購系列文章，探討并購過程中的相關(guān)架構(gòu)及法律問題。

中國企業(yè)“走出去”進行海外并購是近幾年來持續(xù)的熱門話題之一。在2002-2007年間，中國企業(yè)對外直接投資數(shù)額年均增長超過百分之五十，其中TCL集團與法國湯姆遜集團合并電視制造業(yè)務(wù)，以及聯(lián)想集團收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)等經(jīng)典案例更是掀起了一股中國企業(yè)跨國并購熱潮，并引發(fā)了輿論和業(yè)界對中國企業(yè)跨國并購所面臨的機遇和挑戰(zhàn)的思考和探討。

2008年爆發(fā)的金融危機至今已演變成全球經(jīng)濟衰退和市場萎縮，而引發(fā)金融危機的歐美市場更是成為重災(zāi)區(qū)。相比之下，中國憑借過去幾年的高速經(jīng)濟增長和穩(wěn)健的財金制度，在此次金融危機中雖不能說是獨善其身，但預(yù)期今年仍可以保持較穩(wěn)定的經(jīng)濟增長。對于實力雄厚、財務(wù)狀況健康的中國企業(yè)來說，此時的全球經(jīng)濟形勢可能正是實現(xiàn)其國際化目標的良機。企業(yè)的管理人員應(yīng)把握機會，及時制定和執(zhí)行企業(yè)的發(fā)展、并購策略。

中國企業(yè)海外并購實現(xiàn)國際化和外國企業(yè)對外直接投資相似，其主要目的之一是為企業(yè)股東創(chuàng)造價值。而對國家控股的關(guān)鍵行業(yè)企業(yè)而言，海外并購還具有特殊的戰(zhàn)略意義。企業(yè)通過海外并購可以使其獲得在本國稀缺的原材料或天然資源，整合其供應(yīng)鏈，從而降低生產(chǎn)成本。最近市場傳出中石化洽購世界第油氣化工一體化公司西班牙雷普索爾公司（Repsol YPF）便是為了擴充其上游油氣資源，降低其依賴原油進口的風(fēng)險。海外并購是開辟新市場的捷徑，可以借此增加銷售渠道、推廣品牌、包攬客戶。海外并購也是中國企業(yè)引進科學(xué)技術(shù)和工業(yè)產(chǎn)權(quán)的常見手段。銀行和保險等金融機構(gòu)還可通過海外并購進行投資和風(fēng)險配置。

至于并購的時機，無論是海外并購還是境內(nèi)并購，經(jīng)濟衰退期總體而言比經(jīng)濟增長期較佳，原因是在經(jīng)濟衰退期資產(chǎn)容易被低估。近日巴菲特的投資公司向全球第二大再保險公司增資26億美元的舉動引起了市場的關(guān)注并成為投資者入市的參考。但是，“低買高賣”的道理雖然人人皆知，在實踐中遵循的卻在少數(shù)。根據(jù)麥肯錫公司的一份調(diào)查報告顯示，在逆市中收購業(yè)務(wù)比起出售業(yè)務(wù)更能在長遠期為股東創(chuàng)造價值，然而，在接受調(diào)查的約200家跨國公司中少于半數(shù)公司曾在逆市進行收購業(yè)務(wù)，且在逆市出售業(yè)務(wù)的公司遠比在順市時多。這個問題是值得企業(yè)在管理資產(chǎn)負債表和制定發(fā)展、并購策略時加以考慮的。

中國企業(yè)要走出國門進行海外并購也面臨著相當?shù)奶魬?zhàn)和困境，使許多有實力也有志實現(xiàn)國際化的中國企業(yè)躊躇不前。首先，企業(yè)本身沒有海外并購經(jīng)驗并且缺乏有經(jīng)驗的并購人才。該等經(jīng)驗和人才的匾乏可能體現(xiàn)在海外并購的各個階段，從并購前的企業(yè)定位和目標企業(yè)尋找，到并購的談判過程，再到并購后的整合過程，包括公司架構(gòu)、管理體系的重組和文化、語言、商業(yè)習(xí)慣的差異整合等。其次，中國企業(yè)不熟悉海外國家地區(qū)的法律制度，無法正確地評估海外并購的投資風(fēng)險，從而導(dǎo)致收購失敗，甚至投資虧損。去年華為聯(lián)手貝恩資本收購美國3Com的計劃被擱置的原因之一便是復(fù)雜的收購程序，未能獲得美國監(jiān)管部門外國投資委員（CFIUS）的“國家安全”審批。最后，中國的對外直接投資法律和審批制度相對滯后，對中國企業(yè)海外并購的時機性等方面有一定影響?，F(xiàn)行的有關(guān)規(guī)定僅為相對零星的部門規(guī)章，缺乏一致性?？上驳氖?，商務(wù)部將出臺境外投資管理辦法，并已進入咨詢階段，有望為中國企業(yè)海外并購奠定法律基礎(chǔ)并提供統(tǒng)一規(guī)范。由于上述問題對經(jīng)驗和技術(shù)的要求較高，企業(yè)可通過聘請具有豐富海外并購經(jīng)驗的中介機構(gòu)協(xié)助解決。值得一提的是，企業(yè)應(yīng)盡早考慮聘用專業(yè)顧問團，因為專業(yè)顧問能在項目早期提供項目整體策略方面的意見并指導(dǎo)項目整體發(fā)展的方向，從而大大增加并購或投資項目的成功幾率。

第6篇：企業(yè)海外并購的意義范文

摘 要 隨著我國對外開放的深入發(fā)展，我國企業(yè)也逐步開始了走出去的步伐，海外并購迅速發(fā)展，但在這個過程中我國企業(yè)面臨很多風(fēng)險使其走出去的步伐及效果受到抑制，在這些風(fēng)險中最重要也是最核心的是財務(wù)風(fēng)險帶來的危害。本文在分析我國企業(yè)海外并購重財務(wù)風(fēng)險存在類型的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)如何在海外并購中有效防范財務(wù)風(fēng)險。

關(guān)鍵詞 海外并購 財務(wù)風(fēng)險 類型 對策

近年來，隨著我國對外經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始海外并購，這對于我國企業(yè)開拓境外市場、提高國際競爭力、占領(lǐng)海外市場有著重要作用。但是在走出去的同時，面臨著諸多風(fēng)險，如政治風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、安全風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險等，在這些風(fēng)險中，尤其需要注意的是財務(wù)風(fēng)險，使得企業(yè)不得不承擔海外兼并而帶來的財務(wù)壓力。因此對財務(wù)風(fēng)險存在的種類進行分析并找出具體的解決對策有著重要意義。

一、海外并購財務(wù)風(fēng)險種類

1、籌集并購資金的風(fēng)險。企業(yè)在海外并購中需要大量的資金，這些資金輕則數(shù)億重則幾百億美元。因此企業(yè)需要借助信貸來獲得這些資金，如果使用自由資金會加大自身資金的流動性，因而從整體上加大了企業(yè)的資金和融資風(fēng)險，同時由于我國企業(yè)資金實力不足，大多數(shù)情況下都采用借貸的方式，因此使得企業(yè)背上了巨大的債務(wù)負擔。

2、目標企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險。在并購企業(yè)中，一般都需要承擔目標企業(yè)的債務(wù)，雖然在并購時減少現(xiàn)金支出，但是在并購成功后也需要為其償還債務(wù)，為此會為企業(yè)增加財務(wù)負擔。

3、并購中的多種隱性資金。在并購除了需要支付并購金和債務(wù)外，還需要承擔多種隱性的資金，如中介服務(wù)費、目標企業(yè)的職工養(yǎng)老保險金、多余人員的安置費、遣散費等，這些都會在一定程度上增加企業(yè)負擔。

4、并購結(jié)束后的企業(yè)整合和管理與發(fā)展風(fēng)險。企業(yè)實施兼并的目的是為了更大的發(fā)展，在完成兼并后，需要企業(yè)投入資金進行雙方業(yè)務(wù)的整合，進行投入追加，如果企業(yè)不為此準備足夠的資金，則會處于相當被動的境地，失去并購的效果。

5、在并購談判過程中出現(xiàn)其他競購者，哄抬價格，引發(fā)并購價格的提高。目標企業(yè)為了賣個好價錢通常也會采取一定的策略來吸引競爭對手前來競爭從而引起價格的攀比，甚至有的專門找來“托”，來達到超高價格的目的，這樣增加了收購企業(yè)的財務(wù)負擔。

二、企業(yè)海外并購財務(wù)風(fēng)險的防范措施

（一）并購前

（1）制定恰當?shù)牟①彂?zhàn)略，著眼長遠發(fā)展，在關(guān)注短期經(jīng)濟效益的同時，更加注重對長遠效益的關(guān)注，在戰(zhàn)略組合上可以是策略性投資組合，根據(jù)具體情況也可采用垂直的、水平的整合等方式。

（2）充分收集相關(guān)信息，如市場信息，政策法規(guī)，目標企業(yè)的實際一手資料，對目標企業(yè)要提前進行相關(guān)的關(guān)注，獲得一手的最新且準確的信息，包括企業(yè)的規(guī)模、負債狀況、資產(chǎn)狀況、技術(shù)能力、發(fā)展前景、盈利水平、員工組成等。

（3）選擇恰當?shù)娜谫Y方式。要積極開拓多種融資渠道，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，處理好自由資金與權(quán)益資本及債務(wù)資本之間的比例關(guān)系，包括短期和長期的債務(wù)關(guān)系，盡量避免國內(nèi)企業(yè)資金的外流，用并購的資產(chǎn)向海外銀行貸款，在海外發(fā)行債券、股份等來減少金融風(fēng)險。

（4）選擇恰當?shù)闹Ц斗绞?，可以混合使用現(xiàn)金支付、股票支付及混合支付。根據(jù)自身企業(yè)的資金流動能力合理選擇和分配，最大程度的降低財務(wù)負擔和風(fēng)險。

（二）并購中

在并購過程中主要涉及防范風(fēng)險的談判問題，尤其是在價格的協(xié)商方面，注意談判的技巧的使用，如果目前企業(yè)首先開價，購買方需要摸清目前企業(yè)的實際狀況后再還價，否則即使壓低了價格，也可能存在支付價格過高的問題。

（三）并購后

（1）企業(yè)并購后的人力資源問題的處理。在并購后首先會涉及到工作人員的重新分配問題，特別是一些崗位的重大調(diào)整，因此會給企業(yè)發(fā)展帶來較大的波動，為此需要著重注意，并采取有力措施避免這種波動影響的出現(xiàn)，對并購公司最為有效的控制方法就是派人員擔任目標公司的主管。

（2）企業(yè)并購后的企業(yè)之間文化的整合。在兼并后作為新的分支企業(yè)，兼并公司一定和母公司存在文化的差異，因此還需要對子公司在文化方面進行整合，進行相互的滲透和融合，使其企業(yè)文化能夠逐步融合為一體，讓企業(yè)文化發(fā)展規(guī)范性和領(lǐng)導(dǎo)性的作用，當然這需要一個過程，需要作出努力并借鑒一定的方式和形式。

（3）加強管理，整個經(jīng)營。在成功企業(yè)并購后還需要加強企業(yè)管理，做好母公司與目標企業(yè)的管理整合，以母公司先進的管理模式和經(jīng)驗方式帶動目標企業(yè)向前發(fā)展，發(fā)揮母公司的管理和經(jīng)營優(yōu)勢，提高兼并后子公司的經(jīng)營和管理能力，從而為企業(yè)整體創(chuàng)造更大的利益。

三、結(jié)語

對于企業(yè)的海外并購，在財務(wù)風(fēng)險預(yù)防方面，要著眼長遠，進行充分的調(diào)查，采取恰當?shù)牟呗院头椒ǎ嗖扇★L(fēng)險分散和防范的方法，降低財務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)的海外并購提供有力策略支持。

參考文獻：

[1]錢菁.我國汽車業(yè)海外并購財務(wù)風(fēng)險的防范.國際商務(wù)財會.2011（9）.

第7篇：企業(yè)海外并購的意義范文

這已經(jīng)是光明食品集團（以下簡稱“光明”）今年的第三筆海外并購。

10月17日，光明與新西蘭肉聯(lián)企業(yè)銀蕨農(nóng)場（Silver Fern Farms）達成協(xié)議，并購其50%的股份。本次交易金額將達6億美元（約合38.2億元人民幣），并購將于明年3月至6月間完成。

就在半個月前，光明剛剛斥資1.1億歐元（約合7.6億元人民幣）完成對西班牙食品分銷企業(yè)米蓋爾（Miquel Alimentació）100%股權(quán)的并購（光明股權(quán)占比72%，戰(zhàn)略投資者股權(quán)占比28%）。

而在今年3月，光明完成了對以色列乳業(yè)企業(yè)特魯瓦（Tnuva）76.7%股權(quán)的并購，為此花費了86億謝克爾（約合138億元人民幣）。

若銀蕨農(nóng)場順利交割，自2010年完成第一筆海外并購以來，光明將成功完成8筆海外并購。不僅如此，光明副總裁葛俊杰近期透露，目前已在歐洲儲備了4個并購標的，未來將繼續(xù)加大在歐洲市場的布局力度。此外，還會將并購區(qū)域拓展至美國和東南亞等地區(qū)。

光明在海外并購市場的不斷發(fā)力，是中國企業(yè)在海外并購市場的一個縮影。近年來，中國企業(yè)海外并購市場呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。

貝恩公司的研究數(shù)據(jù)顯示，從2000年到2014年，中國企業(yè)海外并購總交易量2690起，交易總額達4200億美元。僅去年一年，中國企業(yè)海外并購交易量就有405起，交易額達790億美元。另據(jù)晨哨網(wǎng)研究數(shù)據(jù)顯示，今年上半年中國企業(yè)海外并購交易量達249起，披露交易金額約為726.78億美元。

中國企業(yè)，為何在海外“買買買”？

分析光明在海外“買買買”的路徑，或許能找到答案。

借海外資源做強國內(nèi)市場

光明走上海外并購之路，還要從2008年說起。

那時，作為一家食品企業(yè)的光明制定出國際化戰(zhàn)略，提出要圍繞乳業(yè)、糖業(yè)、酒業(yè)、食品分銷和零售終端等主要業(yè)務(wù)，在全球范圍內(nèi)開展并購。

隨后，光明便參與了多起海外并購活動。起初，進展并不順利，雖然參與了澳大利亞糖業(yè)西斯爾（CSR）、英國聯(lián)合餅干公司（United Biscuits）等多個海外標的，但最終并未成功拿下。直到2010年11月，才以4.31億元人民幣成功并購新西蘭新萊特乳業(yè)公司51%的股權(quán)。

這之后，光明的海外并購勢如破竹，先后成功并購澳大利亞食品分銷企業(yè)馬納森食品公司（Manasen，75%股權(quán)）、英國維多麥食品公司（Weetabix，60%股權(quán)）、法國波爾多葡萄酒公司（DIVA，70%股權(quán)）、意大利橄欖油企業(yè)薩洛夫集團（Salov，90%股權(quán)）、以色列乳企特魯瓦（Tnuva，76.7%股權(quán)）、西班牙食品分銷商米蓋爾（Miquel Alimentació，72%股權(quán)）6家公司。如果算上即將完成并購的新西蘭肉聯(lián)企業(yè)銀蕨農(nóng)場（Silver Fern Farms，50%股權(quán)），光明海外并購總企業(yè)數(shù)將達8家。

“光明希望通過并購獲取海外企業(yè)的科技、品牌、資源和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，作為轉(zhuǎn)型的重要手段，從而使光明加快建設(shè)成為一個本土化的跨國公司?！惫饷餍侣劙l(fā)言人潘建軍對《支點》記者表示。

“也就是說，光明通過海外并購引進品牌、技術(shù)和資源等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，進一步做強國內(nèi)市場。”香頌資本執(zhí)行董事沈萌進一步對《支點》記者解釋說，隨著中國中產(chǎn)階層的不斷壯大，他們對食品的豐富、安全和健康等多個方面都提出了更高要求，海外并購能獲取高質(zhì)量的食品行業(yè)資產(chǎn)，并將這些產(chǎn)品引到國內(nèi)市場。

就拿米蓋爾并購事件來看，光明能從中獲取不少“好處”。創(chuàng)立于1925年的食品分銷企業(yè)米蓋爾，旗下?lián)碛?00余家零售網(wǎng)點、6個物流配送中心，擁有的產(chǎn)品種類超過14000種，去年銷售額為9億歐元（約合62億元人民幣）。

據(jù)葛俊杰透露，米蓋爾銷售的西班牙橄欖油、火腿、餅干、巧克力、糖果、葡萄酒等食品，年底將會到達國內(nèi)市場，今年在國內(nèi)預(yù)計可做到9000萬元的銷售額。

除了引進差異化的產(chǎn)品種類，在生產(chǎn)、采購等方面也能為光明節(jié)約不少成本。目前，由于西班牙原料較便宜，光明不少糧油類產(chǎn)品開始通過米蓋爾的網(wǎng)絡(luò)渠道在西班牙加工，再回銷至中國。

再來看今年3月份并購的特魯瓦。其成立于1926年，是一家綜合食品企業(yè)，主要銷售牛奶和乳制品，這兩者的銷售額在以色列的市場份額超過50%，去年銷售額達109.4億元人民幣。其主打的黃油、奶酪產(chǎn)品，在國內(nèi)消費市場正呈快速上升之勢，而這些產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)也會帶入國內(nèi)市場。不僅如此，國內(nèi)一頭奶牛年產(chǎn)量最高水平9.4噸，但以色列最高水平可達12.5噸，這些領(lǐng)先的養(yǎng)殖技術(shù)，也能用于提升光明的奶牛養(yǎng)殖水平。

“曲線”進入國外市場

“國際化，也是光明的重要戰(zhàn)略?！?/p>

這是潘建軍多次強調(diào)的觀點。在他看來，通過海外并購，能使光明更好地參與國際市場競爭。

自開展海外并購以來，光明的國際化經(jīng)營指數(shù)已升至20%。在其目標里，到2018年這一數(shù)字要達到25%。

光明在海外并購的不少企業(yè)，本身便是跨國企業(yè)。米蓋爾的分銷渠道覆蓋33個國家和地區(qū)；特魯瓦的產(chǎn)品廣泛涉足中東和歐洲市場。在光明的國際化戰(zhàn)略里，首要的便是將這些跨國企業(yè)進一步在全球范圍內(nèi)做大做強。

以特魯瓦為例。目前，其在北美市場開拓上已取得初步成效。光明方面表示，特魯瓦美國子公司已正式注冊成立，未來將積極尋求與美國同行建立合作關(guān)系，不排除通過并購、戰(zhàn)略合作的方式加速其在美國市場的開拓速度。同時，滿足當?shù)叵M者口味的新款乳制品，也正在積極研發(fā)中。

與此同時，這些海外并購的企業(yè)，也成了光明將國內(nèi)產(chǎn)品推向國際市場的優(yōu)勢渠道。還是以特魯瓦為例，通過并購特魯瓦，光明能和以色列、中東、歐洲等區(qū)域和國家之間，建立得天獨厚的商品貿(mào)易政策許可渠道，把光明乳業(yè)旗下的莫斯利安等明星產(chǎn)品，“曲線”打入這些市場。

那么，光明通過海外并購，為自己帶來了哪些業(yè)績呢？

去年，光明總營業(yè)收入超過1200億元，國際業(yè)務(wù)營收收入為133億元，占集團營業(yè)收入的11%。今年上半年，光明實現(xiàn)總營業(yè)收入684.73億元，同比增長17.15%；實現(xiàn)凈利潤12.09億元，同比增長22.85%。

潘建軍表示，凈利潤增幅比營收增幅高出5個點，這在一定程度上得益于海外并購的資產(chǎn)，光明整體平均毛利率為18%，但國際業(yè)務(wù)的平均毛利率要高出6個點以上。

在資金上形成“自我造血循環(huán)”

這樣的成績，讓沈萌認為，光明的海外并購對中國企業(yè)在海外“買買買”，有著一定的借鑒意義。

這是因為，盡管近些年中國企業(yè)海外并購的速度和數(shù)量不斷增加，但并購后的融合問題卻不甚理想。

“很多企業(yè)走出去只是因為自己有錢了，對于為什么走出去，走向哪里，要做什么，并不清楚。”沈萌分析稱，這些企業(yè)首先應(yīng)學(xué)習(xí)光明目標明確的原則，也就是選擇與自身業(yè)務(wù)有著協(xié)同作用的標的，這樣融合門檻的標準就會大大降低，從而增強協(xié)同作用。

的確，梳理光明所有的海外并購不難發(fā)現(xiàn)，這些并購都是圍繞著其乳業(yè)、糖業(yè)、肉業(yè)、糧油、蔬菜、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、品牌食品、分銷零售、地產(chǎn)物流和金融的“8+2”主營業(yè)務(wù)展開：要么是與已有業(yè)務(wù)相關(guān)的，旨在增強某一領(lǐng)域的競爭力，如特魯瓦乳業(yè)；要么是自身并未涉及的業(yè)務(wù)，但在國內(nèi)市場前景良好，如薩洛夫橄欖油；要么是加強構(gòu)建全球食品分銷網(wǎng)絡(luò)，如米蓋爾食品分銷商……

這也得到了潘建軍的認可。

“光明在海外并購有個5+1原則?！彼忉屨f，也就是符合戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)協(xié)同、價格合理、風(fēng)險可控、團隊優(yōu)秀以及基本符合3到5年能夠上市的條件。

潘建軍所提到的風(fēng)險可控和能夠上市，說到了沈萌的心坎上。

在控制風(fēng)險方面，光明除自建有投資、法律、產(chǎn)業(yè)、財務(wù)等海外并購專業(yè)團隊外，還盡可能地利用第三方機構(gòu)做好盡職調(diào)查服務(wù)。在沈萌看來，很多企業(yè)在標的篩選、估值、盡職調(diào)查等方面有所欠缺。

事實上，也有不少企業(yè)明確知道海外并購要與自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，但卻高估了標的能給自己帶來的益處。

雙匯集團，便是被“詬病”的企業(yè)之一。去年6月，萬洲國際又完成了對西班牙肉制品企業(yè)康博菲爾37%股權(quán)的并購。但就在今年6月，萬洲國際卻宣布以3.54億美元的價格將持有的康博菲爾全部股權(quán)售出，并聲稱交易將產(chǎn)生一筆現(xiàn)金流入，可以在綜合基礎(chǔ)上緩解集團的資產(chǎn)負債表。不僅如此，今年前三季度，雙匯集團的營收、凈利潤較去年同期各下滑2.86%和1.37%。

貝恩全球合伙人梁靄中認為，雙匯集團預(yù)計會形成雙贏局面，雙方在上游資源、高端產(chǎn)品市場機會和先進經(jīng)驗上都可以分享。然而在盡職調(diào)查階段，雙匯集團對利益點缺乏足夠的壓力測試，不僅上游供應(yīng)不穩(wěn)定，還高估了市場對高端產(chǎn)品的接受度。

不僅如此，因為涉及的資金并不少，有些海外并購帶來的效益往往不能很快見效，資金“供血不足”也導(dǎo)致海外并購融合發(fā)展受阻。

“在這點上，光明深諳國際資本市場的游戲規(guī)則。”沈萌表示，它已經(jīng)從最開始用自己的錢運作，慢慢演變?yōu)槔脟H資本運作，在進一步改善海外并購企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績后，將其推向資本市場，從而在資金上形成“自我造血循環(huán)”，釋放資金風(fēng)險與壓力。

目前，光明在2010年收購的新萊特，已于2013年在新西蘭上市。

第8篇：企業(yè)海外并購的意義范文

企業(yè)海外并購?fù)枰罅康馁Y金。并購的融資風(fēng)險主要是指能否按時、足額地籌集到資金，保證并購順利進行。如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關(guān)系到并購活動是否成功的關(guān)鍵。企業(yè)通常可采用的融資渠道有：向銀行借款、發(fā)行債券、股票和認股權(quán)證。

一般而言，企業(yè)海外并購融資風(fēng)險主要來源于以下幾個方面：(1)并購企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)。(2)企業(yè)負債經(jīng)營過度，財務(wù)籌資風(fēng)險惡化。(3)匯率波動風(fēng)險。(4)國際稅收風(fēng)險。第五，目標企業(yè)所在國的政治風(fēng)險。在一個政治不穩(wěn)定的國家，并購一家企業(yè)的融資風(fēng)險要比在政治穩(wěn)定的國家高得多。銀行等金融機構(gòu)要求的利率和風(fēng)險回報相對要高得多，他們也害怕自己的投資無法收回。

而影響并購企業(yè)的融資財務(wù)風(fēng)險的因素主要可以概括為外部和內(nèi)部兩個方面。從外部來看，(1)是市場環(huán)境因素。資本市場是企業(yè)并購中迅速獲得大量資金的重要外部平臺，融資方式的多樣化以及融資成本的降低都有賴于資本市場的發(fā)展與成熟。與西方國家相比。我國資本市場不發(fā)達，企業(yè)融資方式有限，企業(yè)融資大多以銀行貸款為主，融資成本不容易通過多種融資槊道降低。而且我國資本市場發(fā)展不成熟，投資銀行等中介機構(gòu)沒有充分發(fā)揮作用，導(dǎo)致融資程序比較復(fù)雜。這也在一定程度上增加了融資的成本與風(fēng)險。(2)是政策因素。在海外并購活動中，政府扮演了重要角色，對海外并購給與政策或資金上的支持。我國政府積極參與海外并購融資政策的改革，在政府的支持下，銀行貸款成為我國企業(yè)海外并購融資的重要來源，因此，政府貸款利率政策將直接影響企業(yè)融資成本的高低。

從內(nèi)部來看，首先是融資能力。融資能力包括內(nèi)源融資、外源融資兩方面。內(nèi)源融資能力主要取決于該企業(yè)可以獲得的自有資金水平及有關(guān)的稅收折舊政策等，一般內(nèi)源融資資金成本較低。但受企業(yè)自身盈利水平的限制，而且過多的運用內(nèi)源融資，往往會給企業(yè)帶來較大的流動性風(fēng)險。外源融資能力主要指債務(wù)融資和權(quán)益融資等融資方式，取決于外部融資渠道的多寡、企業(yè)的獲利能力、資本結(jié)構(gòu)及市場對企業(yè)的態(tài)度等。其次是融資結(jié)構(gòu)。包括企業(yè)資本中債務(wù)資本與股權(quán)資本結(jié)構(gòu)。債務(wù)資本中包括短期債務(wù)與長期債務(wù)結(jié)構(gòu)等，企業(yè)融資結(jié)構(gòu)是否合理。是影響融資風(fēng)險的一個主要因素。當并購后的實際效果達不到預(yù)期時，實際經(jīng)營利潤率小于負債利息率時，就可能產(chǎn)生利息支付風(fēng)險和按期還本風(fēng)險。在以股權(quán)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中，對外發(fā)行新股意味著將企業(yè)的部分控制權(quán)轉(zhuǎn)移給了新股東，如果普通股發(fā)行過多，原股東可能喪失控制權(quán)，并購企業(yè)反而面臨被收購的危險，而且當并購后的實際效果達不到預(yù)期時，會使股東利益受損。

2海外并購的融資風(fēng)險控制

合理確定融資結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循資本成本和風(fēng)險最小化原則。并購融資結(jié)構(gòu)中的自有資本、債務(wù)資本和權(quán)益資本要保持適當?shù)谋壤?，在選擇融資方式時，企業(yè)在綜合考慮融資成本、企業(yè)風(fēng)險以及資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該以先內(nèi)后外。先簡后繁、先快后慢為融資原則。當前，我國企業(yè)的海外并購融資還面臨著重重障礙，企業(yè)在積極開拓國內(nèi)外多種渠道融資的同時，可以通過融資方式的創(chuàng)新，順利完成海外并購。

(1)與國外企業(yè)結(jié)為聯(lián)盟，尋找適合的跨國戰(zhàn)略投資者，共同完成收購。目前，我國企業(yè)的海外并購多是獨立完成，這對企業(yè)的融資能力提出了巨大挑戰(zhàn)，并使企業(yè)承擔很大的財務(wù)風(fēng)險。我國企業(yè)可以與海外企業(yè)合作，在利益上共享。這樣既可以解決部分甚至全部的融資問題，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。這種合作是雙贏的，我國企業(yè)從中可以積累與海外公司合作的經(jīng)驗，通過結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟來共同完成并購，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。中國化工集團旗下的藍星集團便于2007年成功引入美國百仕通集團(Black-Stone)作為其戰(zhàn)略投資者，同時百仕通出資6億美元購入藍星集團20％的股份。百仕通對化工領(lǐng)域非常熟悉，了解這一行業(yè)的收購與合資機會，成為在藍星集團的國際化道路上一個重要的支援力量，在今后的海外并購中將發(fā)揮舉足輕重的作用。而且，在引入百仕通后，藍星成為具有一家國際背景的公司，一定程度上還可避免政治風(fēng)險。

(2)利用有形資產(chǎn)進行產(chǎn)權(quán)嫁接融資。利用有形資產(chǎn)進行產(chǎn)權(quán)嫁接融資是并購企業(yè)將自己擁有的機器設(shè)備、廠房、生產(chǎn)線、部門等嫁接于目標企業(yè)，成為目標企業(yè)的一部分，從而獲得相應(yīng)的股權(quán)以實現(xiàn)對目標企業(yè)的控制。2000年5月，法國雷諾汽車公司將其麾下的雷諾工業(yè)車輛公司的所有權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給瑞典沃爾沃公司，沃爾沃公司則將其15％的股份增發(fā)轉(zhuǎn)讓給雷諾汽車公司。此外，雷諾汽車公司還在股市上收購沃爾沃公司5％的股份，使之成為沃爾沃公司第一人股東。雷諾汽車公司的產(chǎn)權(quán)嫁接融資利用有形資產(chǎn)作為并購支付手段實現(xiàn)并購，為大型并購融資尤其以小并大的融資提供了成功范例，對我國企業(yè)的海外并購尤其具有借鑒意義。

(3)融資方式的多樣化選擇。銀行貸款是我國企業(yè)融資的重要來源，在企業(yè)的海外并購中，銀行貸款也成為企業(yè)獲得海外并購資金的主要渠道。同時，由于海外并購所需的資金數(shù)額巨大，只進行國內(nèi)銀行貸款往往不能足額籌集到所需資金，我國企業(yè)在進行海外并購融資時，多利用銀團貸款。銀團貸款又稱為辛迪加貸款，是由獲準經(jīng)營貸款業(yè)務(wù)的一家或數(shù)家銀行牽頭，多家銀行與非銀行金融機構(gòu)參加而組成的銀行集團采用同一貸款協(xié)議，按商定的期限和條件向同一借款人提供融資的貸款方式。國際銀團是由不同國家的多家銀行組成的銀行集團。對于貸款銀行來說，銀團貸款的優(yōu)點是分散貸款風(fēng)險，減少同業(yè)之間的競爭；對于借款人來說，其優(yōu)點是可以籌到獨家銀行所無法提供的數(shù)額大、期限長的資金。即一般來說，銀團貸款金額大、期限長，貸款條件較優(yōu)惠，既能保障項目資金的及時到位又能降低建設(shè)單位的融資成本，是重大基礎(chǔ)設(shè)施或大型工業(yè)項目建設(shè)融資的主要方式。

第9篇：企業(yè)海外并購的意義范文

一、研究意義

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展、全球化趨勢的日益增強，企業(yè)間并購行為越發(fā)激烈，并購成為企業(yè)增強自身競爭實力，完善企業(yè)經(jīng)營的重要方式。市場資源整合程度雖然逐漸加強，并購行為日益增多，但企業(yè)間并購也有可能會對企業(yè)產(chǎn)生不利影響，成功率不高，根據(jù)麥肯錫機構(gòu)的數(shù)據(jù)，中國企業(yè)海外并購成功率僅為40%，但通過并購方式促進中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和市場資源優(yōu)化，仍然是加快中國經(jīng)濟優(yōu)化發(fā)展的重要方式。因此，分析企業(yè)進行并購的不同并購動因，有利于企業(yè)針對不同并購動因的特征實行不通的并購方式，促進并購績效的優(yōu)化，從而使企業(yè)資源通過并購方式得到優(yōu)化，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展和市場經(jīng)濟的不斷優(yōu)化。

二、并購動因綜述

在市場經(jīng)濟中，企業(yè)從事并購的動因各不相同。Brouther（1998）?⒉⒐憾?因分為三類，分為是經(jīng)濟動因、個人動機和戰(zhàn)略動機。 Weston等（1998）則將并購動機分為四類，分別是戰(zhàn)略驅(qū)動的并購、管理層無效驅(qū)動的并購、管理層利益驅(qū)動的并購、股市無效驅(qū)動的并購。關(guān)于并購動因的理論主要分為三種，分別是新古典綜合派理論、協(xié)同效應(yīng)假說、委托-理論。新古典綜合派理論主要認為并購的動因主要有規(guī)模效益、市場力假說以及稅賦效應(yīng)理論，這三種理論分別將并購的動因歸為規(guī)模經(jīng)濟增加企業(yè)實力、提高市場占有率和減輕稅負。協(xié)同效應(yīng)則是指通過并購的方式產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟、低成本取得內(nèi)外部融資、企業(yè)效率的提高。委托理論則是指通過并購可以降低成本，減少管理者和股東在經(jīng)營方面的沖突。

魏濤（2012）按照不同的標準對并購進行不同的分類描述，并探討中國企業(yè)海外并購的動因，即通過海外并購可以促進無形資產(chǎn)的優(yōu)化升級，并進行該項資產(chǎn)的資產(chǎn)整合。其次，結(jié)合中國企業(yè)在海外并購的并購現(xiàn)狀，構(gòu)建出針對無形資產(chǎn)資源優(yōu)化的海外并購流程，進一步探討人力資源、企業(yè)間關(guān)系資源和企業(yè)文化在整個并購過程中的影響，針對這三個方面提出跨文化進行文化整合、創(chuàng)新企業(yè)間關(guān)系維護的模式等建議。

谷峰（2014）在針對中國石油企業(yè)跨國并購動因的研究中認為，中國石油企業(yè)進行跨國并購的特征主要有：并購規(guī)模較大、以國有企業(yè)為主、多為橫向并購并且支付方式單一。石油企業(yè)進行并購的并購動因則多種多樣，例如：為增強自身實力、獲取石油資源、進行全球化戰(zhàn)略部署、國家政策支持、調(diào)整戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)等。導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的原因則主要有：并購后期資源整合計劃不完善、并購時機選擇不恰當、宏觀因素（政治因素、地緣因素）的影響、競爭對手的實力強大。最后，針對目前中海油海外并購的情況，從政府層面和石油企業(yè)自身提出相應(yīng)的改進建議。

綜上所述，在理論層面，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，并購動因的理論發(fā)展不斷完善，各種理論通過稅收、、規(guī)模經(jīng)濟等不同維度對并購的原因進行分類；在案例分析層面，根據(jù)不同類型行業(yè)的特征、市場選擇的不同，并購的動因也各不相同。根據(jù)行業(yè)特征，并購的動因多與企業(yè)目前在行業(yè)中所處的地位和狀況，以及未來企業(yè)的戰(zhàn)略選擇相關(guān)；而根據(jù)市場選擇不同，并購的動因則主要基于未來企業(yè)發(fā)展的市場規(guī)劃和長遠圖景。不同的并購動因可能會導(dǎo)致企業(yè)采用的并購方法不同，在完成并購后進行企業(yè)資源整合的方式不同，并購動因的多樣性也會在一定程度上影響企業(yè)間并購績效。

三、針對并購動因的影響提出建議