供應(yīng)鏈管理方式精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈管理方式范文

 

高等院校的實(shí)驗(yàn)室承擔(dān)著實(shí)驗(yàn)教學(xué)和科研的重要任務(wù)，在培養(yǎng)學(xué)生動(dòng)手能力和創(chuàng)新能力方面、在提高教師教學(xué)和科研能力方面起著關(guān)鍵作用。實(shí)驗(yàn)室的開放型運(yùn)作是一種必然趨勢，這必然要給實(shí)驗(yàn)室的物資供應(yīng)提出更高的要求。

 

實(shí)驗(yàn)室的傳統(tǒng)供應(yīng)和管理模式已無法適應(yīng)開放型實(shí)驗(yàn)室的物資供應(yīng)要求，故必須在管理模式上進(jìn)行創(chuàng)新，試將物流及供應(yīng)鏈管理應(yīng)用在開放型實(shí)驗(yàn)室的物資供應(yīng)中。

 

1開放型實(shí)驗(yàn)室的特點(diǎn)和需求分析

 

開放型實(shí)驗(yàn)室是一種類似市場化的實(shí)驗(yàn)室，它就如同開放的圖書館一樣，充分向師生提供各種實(shí)驗(yàn)條件，為師生爭得更多的學(xué)習(xí)時(shí)間和自由發(fā)揮才能的空間。實(shí)驗(yàn)室的開放包含兩個(gè)方面：一是時(shí)間和空間上的開放，即學(xué)生可以通過一定的方式自行選擇時(shí)間進(jìn)入實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行實(shí)驗(yàn);二是實(shí)驗(yàn)內(nèi)容、實(shí)驗(yàn)手段、實(shí)驗(yàn)方法的開放，學(xué)生實(shí)驗(yàn)的內(nèi)容、采用的手段和方法, 只要符合實(shí)驗(yàn)室開放管理的有關(guān)規(guī)定，經(jīng)過相關(guān)程序的批準(zhǔn)即可進(jìn)行實(shí)驗(yàn)[1]。開放型實(shí)驗(yàn)室在實(shí)驗(yàn)品種開發(fā)、按師生預(yù)約實(shí)驗(yàn)定單準(zhǔn)備和實(shí)驗(yàn)開放服務(wù)三個(gè)基本方面都具備較強(qiáng)的能力。

 

開放型實(shí)驗(yàn)的需求是多方面的，按實(shí)驗(yàn)?zāi)康姆诸悾煞譃榻處熃虒W(xué)實(shí)驗(yàn)、教師科研實(shí)驗(yàn)、學(xué)生教學(xué)計(jì)劃實(shí)驗(yàn)、學(xué)生畢業(yè)論文實(shí)驗(yàn)、學(xué)生考研實(shí)驗(yàn)、學(xué)生進(jìn)入教師課題組實(shí)驗(yàn)和學(xué)生課余興趣實(shí)驗(yàn)等;按實(shí)驗(yàn)性質(zhì)分類，可分為驗(yàn)證性實(shí)驗(yàn)、創(chuàng)新性實(shí)驗(yàn)和綜合性實(shí)驗(yàn)等。

 

為了滿足開放型實(shí)驗(yàn)室的多方面需求，則要求實(shí)驗(yàn)室的物資供應(yīng)必須是敏捷反應(yīng)的、個(gè)性化的、運(yùn)作成本低的、安全和環(huán)保的。

 

2實(shí)驗(yàn)室的傳統(tǒng)供應(yīng)和管理模式

 

實(shí)驗(yàn)室傳統(tǒng)供應(yīng)和管理模式是指在計(jì)劃實(shí)驗(yàn)體制下的封閉實(shí)驗(yàn)室供應(yīng)和管理模式，它存在著一些弊端。

 

(1)從管理模式上看，采取“小而全”的管理方式，可以認(rèn)為是“縱向一體化”的一種表現(xiàn)形式，例如，許多化學(xué)實(shí)驗(yàn)室擁有從搬運(yùn)、倉儲(chǔ)、制備蒸餾水、藥品稱量、試劑配制、零件加工、回收、廢棄等一整套設(shè)備及組織體系。

 

(2)從供應(yīng)模式上看，對供應(yīng)商的選擇是不固定的，不嚴(yán)格的，與供應(yīng)商的關(guān)系僅僅是買賣關(guān)系，而不是協(xié)作和聯(lián)盟關(guān)系，缺少甚至沒有信息交流和溝通。

 

(3)從業(yè)務(wù)流程模式上看，是“推動(dòng)式”的，即實(shí)驗(yàn)計(jì)劃以教學(xué)和科研計(jì)劃為核心，實(shí)驗(yàn)室管理系統(tǒng)是通過確定計(jì)劃實(shí)驗(yàn)批量、安全庫存、訂貨點(diǎn)，來保證實(shí)驗(yàn)的穩(wěn)定性，不能滿足師生多種多樣的個(gè)性化要求。

 

(4)從資源利用觀念上看，僅依靠—個(gè)實(shí)驗(yàn)室所擁有的資源來開設(shè)實(shí)驗(yàn)，沒有將資源利用延伸到本實(shí)驗(yàn)室以外的其他地方，沒有借助其他實(shí)驗(yàn)室的資源達(dá)到資源共享。

 

(5)從資源節(jié)約和環(huán)保觀念上看，對實(shí)驗(yàn)中所產(chǎn)生的多種“三廢”(廢水、廢液和廢渣)，有些未被合理回收、利用，造成浪費(fèi)，還有些未被妥善廢棄，造成環(huán)境污染。

 

可見，傳統(tǒng)供應(yīng)和管理模式使得實(shí)驗(yàn)室在物資供應(yīng)方面，是反應(yīng)遲緩的、無個(gè)性化的、成本居高的，使得實(shí)驗(yàn)室在實(shí)驗(yàn)品種開發(fā)、按師生實(shí)驗(yàn)訂單準(zhǔn)備和實(shí)驗(yàn)開放服務(wù)三個(gè)基本方面的能力都較弱，已無法適應(yīng)開放型實(shí)驗(yàn)室的要求，故必須在管理模式上進(jìn)行創(chuàng)新。

 

3開放型實(shí)驗(yàn)室的物流及供應(yīng)鏈管理模式

 

3.1物流及供應(yīng)鏈管理模式

 

鑒于傳統(tǒng)的實(shí)驗(yàn)室“縱向一體化”管理模式的種種弊端，應(yīng)放棄這種管理模式，而采用“橫向一體化”管理模式，即利用實(shí)驗(yàn)室外部資源敏捷響應(yīng)開放型實(shí)驗(yàn)的需求。實(shí)驗(yàn)室只抓最核心的東西：師生實(shí)驗(yàn)訂單需求。至于按師生訂單的實(shí)驗(yàn)物品配供準(zhǔn)備應(yīng)只抓關(guān)鍵物品和儀器、設(shè)備的準(zhǔn)備，其余全部采用“外包”戰(zhàn)略委托其他企業(yè)加工和處理，或借助其他實(shí)驗(yàn)室的資源。如化學(xué)實(shí)驗(yàn)中，蒸餾水制備、稀釋溶液配制、標(biāo)準(zhǔn)溶液配制、指示劑配制和固體藥品分裝等可采用“外包” 方式，而使用頻率不高的高級儀器，如色譜分析儀、原子光譜分析儀、核磁共振分析儀等可借助其他實(shí)驗(yàn)室的資源。

 

“橫向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到實(shí)驗(yàn)室再到師生用戶再到供應(yīng)商或回收、廢棄商的貫穿一系列節(jié)點(diǎn)的“鏈”，由于相鄰節(jié)點(diǎn)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把鏈上所有相鄰節(jié)點(diǎn)依次連接起來，便形成了供應(yīng)鏈，這條鏈上的節(jié)點(diǎn)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)行，敏捷反應(yīng)，才有可能使鏈上所有節(jié)點(diǎn)都能受益，同時(shí)達(dá)到為師生提供多功能、一體化的實(shí)驗(yàn)服務(wù)的目的，這也就是開放型實(shí)驗(yàn)室的物流及供應(yīng)鏈管理模式的設(shè)想，如圖1所示。

 

3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟型供應(yīng)商

 

實(shí)驗(yàn)室應(yīng)將供應(yīng)職能提高到戰(zhàn)略層次的高度來認(rèn)識，才有助于降低成本、提高實(shí)驗(yàn)?zāi)芰Α?chuàng)造供應(yīng)優(yōu)勢取決于建立一個(gè)采購的戰(zhàn)略地位，使實(shí)驗(yàn)室和供應(yīng)商合作伙伴形成一個(gè)共同的戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作伙伴成員從共享信息上升到共享思想，一起研究和確定怎樣用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量給師生帶來多功能、一體化的實(shí)驗(yàn)服務(wù)，這應(yīng)是一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

 

供應(yīng)鏈合作關(guān)系的運(yùn)作需要減少供應(yīng)源的數(shù)量，這是出于短期成本最小化的需要，但是供應(yīng)鏈合作關(guān)系并不意味著單一的供應(yīng)源?？梢园押献骰锇榉譃閮蓚€(gè)層次：重要合作伙伴和次要合作伙件。重要合作伙伴是少而精的、密切合作的、影響很大的伙伴，而次要合作伙伴是相對多的、不很密切合作的、影響不大的伙伴[2]。

 

根據(jù)開放型實(shí)驗(yàn)的特點(diǎn), 供應(yīng)商的選擇尤其應(yīng)注重技術(shù)支持強(qiáng)、售后服務(wù)好、說明書齊全、包裝安全和環(huán)保、危險(xiǎn)品說明及標(biāo)識規(guī)范、條形碼標(biāo)準(zhǔn)、貨物規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)輸便捷及低成本等方面。

 

3.3以師生用戶訂單為中心的業(yè)務(wù)流程再造

 

傳統(tǒng)的實(shí)驗(yàn)室管理的業(yè)務(wù)流程模式是“推動(dòng)式”的，即實(shí)驗(yàn)訂單計(jì)劃以教學(xué)或科研計(jì)劃為中心，而開放型實(shí)驗(yàn)室業(yè)務(wù)流程模式再造形式，應(yīng)是“牽引式”的，即實(shí)驗(yàn)訂單計(jì)劃以師生需求為中心，“牽引式”的關(guān)鍵是信息交流的及時(shí)性[2]。

 

師生用戶可通過電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)等訪問實(shí)驗(yàn)室，進(jìn)行供求互動(dòng)及網(wǎng)上預(yù)定。任何與師生用戶打交道的員工都能與師生用戶保持良性接觸，根據(jù)其需求進(jìn)行工作，調(diào)整實(shí)驗(yàn)服務(wù)以滿足每一個(gè)師生用戶的需求;記錄獲得的師生用戶信息，從而對各種實(shí)驗(yàn)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、評估和追蹤。

 

3.4零庫存和準(zhǔn)時(shí)采購

 

由于開放型實(shí)驗(yàn)的“開放性”會(huì)產(chǎn)生對庫存的不確定要求，這就有可能增加實(shí)驗(yàn)室的庫存水平。為了減少實(shí)驗(yàn)室的庫存水平，需增加供應(yīng)商與實(shí)驗(yàn)室之間的信息交流與共享，增加庫存決策信息的透明性、可靠性和實(shí)時(shí)性，這需要供應(yīng)商與實(shí)驗(yàn)室之間的協(xié)調(diào)。

 

零庫存管理是降低庫存的一種最高標(biāo)準(zhǔn)，絕對的零庫存是不存在的。推行零庫存的目的在于“降低庫存—暴露問題—解決問題—降低庫存”，從而提高管理，是一種動(dòng)態(tài)的不斷改進(jìn)的過程。實(shí)驗(yàn)室零庫存的實(shí)現(xiàn)可根據(jù)具體情況試行不同方式，如表1所示[3]。

 

“準(zhǔn)時(shí)采購”對于開放型實(shí)驗(yàn)室“零庫存”的實(shí)施有著重要的意義。“準(zhǔn)時(shí)采購”模式與傳統(tǒng)的采購模式的不同之處，在于采用“訂單驅(qū)動(dòng)”的方式，“訂單驅(qū)動(dòng)” 使供應(yīng)與需求雙方都圍繞訂單運(yùn)作，也就實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化、同步化運(yùn)作。當(dāng)師生用戶的實(shí)驗(yàn)需求發(fā)生改變時(shí)，實(shí)驗(yàn)訂單又驅(qū)動(dòng)采購訂單發(fā)生改變，這是一種快速的反應(yīng)過程，因此，“準(zhǔn)時(shí)采購”增加了開放型實(shí)驗(yàn)室供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性。

 

“準(zhǔn)時(shí)采購”中的物料需求計(jì)劃，按反工藝順序方向，根據(jù)最終各種實(shí)驗(yàn)的計(jì)劃完成日期，來確定各種實(shí)驗(yàn)物品需要訂購的日期和數(shù)量，從而極大地降低庫存量。這尤其適用于實(shí)驗(yàn)中的間斷、不均勻和相關(guān)的物品需求計(jì)劃[3]。

 

3.5回收、廢棄反向物流

 

回收、廢棄是屬于反向物流范疇，對于實(shí)驗(yàn)而言，具有特別重要的意義。實(shí)驗(yàn)所產(chǎn)生的“三廢”(廢水、廢液和廢渣)成分復(fù)雜，種類多。有些“三廢”可被回收、利用，還有些“三廢”無法再被回收、利用，必須妥善廢棄。

 

實(shí)驗(yàn)室的“三廢”處理應(yīng)外包給供應(yīng)商或回收、廢棄商運(yùn)出或現(xiàn)場處理。但實(shí)驗(yàn)室須對“三廢”進(jìn)行簡單的分類，以便妥善回收、廢棄。如化學(xué)實(shí)驗(yàn)室 “三廢”種類可簡單分類如下：稀廢水、濃有機(jī)廢水、濃無機(jī)廢水、廢酸堿液、廢氣、廢渣、廢玻璃和廢儀器、設(shè)備等[4]。實(shí)驗(yàn)室應(yīng)分別指定收集器等以供在實(shí)驗(yàn)物品配供、實(shí)驗(yàn)等環(huán)節(jié)中對“三廢”進(jìn)行及時(shí)、簡單的分類。

 

回收、廢棄商的選擇有以下兩種：一是具有回收、廢棄功能的供應(yīng)商，二是專業(yè)回收、廢棄商。選擇前者為最佳方案，這有利于供應(yīng)商的成本降低，從而有利于整個(gè)供應(yīng)鏈的成本降低，如送貨運(yùn)輸?shù)姆党炭蛰d的成本降低，供應(yīng)商與實(shí)驗(yàn)室的信息交流的成本降低等。

 

隨著我國可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，隨著全球環(huán)保意識的加強(qiáng)與環(huán)保法規(guī)的健全，減少浪費(fèi)、挖掘新利潤源泉、抑制污染等回收、廢棄的反向物流已成為物流及供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中的新趨勢。

 

4結(jié)論

 

通過將物流及供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到開放型實(shí)驗(yàn)室的物資供應(yīng)中，以縮減實(shí)驗(yàn)成本，提高對師生需求的反應(yīng)速度，為師生提供多功能、一體化的實(shí)驗(yàn)服務(wù)。

 

開放型實(shí)驗(yàn)室的物流及供應(yīng)鏈管理必須要利用現(xiàn)代信息技術(shù)，實(shí)施電子服務(wù)。信息技術(shù)的應(yīng)用是推進(jìn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中信息共享的關(guān)鍵，應(yīng)增加在信息技術(shù)上的投資，改進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的信息精度、及時(shí)性和流動(dòng)速度，這樣才能提高開放型實(shí)驗(yàn)室運(yùn)作中的物流及供應(yīng)鏈管理的績效。

第2篇：供應(yīng)鏈管理方式范文

一、成品住房內(nèi)涵

2002年，在全國住宅商會(huì)的年會(huì)上首次提出了“成品住房”的概念，引起了業(yè)界的極大轟動(dòng)與認(rèn)可，由于國內(nèi)對于成品住房的研究起步較晚，尚未有統(tǒng)一的定義，很多開發(fā)單位對于成品住房內(nèi)涵認(rèn)識不清，認(rèn)為全裝修住宅就是成品住房，這種理解是不準(zhǔn)確的。本文認(rèn)為，全裝修住宅包括“有組織二次裝修”后的全裝修住房和成品住房?！坝薪M織二次裝修”后的全裝修住房，是指在土建、安裝工程完成后進(jìn)行的再裝修，建設(shè)單位交付給業(yè)主的是具有使用功能的住房。“有組織二次裝修”后的全裝修住房雖然在一定程度上避免了噪聲擾民、污染環(huán)境等問題，但是二次裝修帶來資源浪費(fèi)、安全隱患等問題還是存在的。對于成品住房的內(nèi)涵，《江蘇省成品住房裝修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》(DGJ32／J99 2010)認(rèn)為，成品住房是在土建、安裝、裝修的設(shè)計(jì)、施工、管理一體化的前提下，套內(nèi)所有功能空間的固定面鋪裝或涂飾、管線及終端安裝、廚房和衛(wèi)生間的基本設(shè)施等全部完成，已具備基本使用功能的住房。成品住房強(qiáng)調(diào)建設(shè)的一體化，將裝修融入成品住房的建設(shè)程序中，這也是區(qū)別于“有組織二次裝修”后的全裝修住房的最大特征。成品住房是實(shí)現(xiàn)住宅產(chǎn)業(yè)化的最佳載體，無論是“節(jié)能省地”，還是“四節(jié)一環(huán)?！保踔涟ā熬G色”、“健康”、“生態(tài)”等住宅科技和理念都可以通過成品住房的開發(fā)得以實(shí)現(xiàn)，成品住房是住房建設(shè)的發(fā)展方向，符合國家節(jié)能減排的方針政策。

二、供應(yīng)鏈管理模式下成品住房開發(fā)企業(yè)應(yīng)具備的核心競爭力

1，市場分析能力

成品住房開發(fā)給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)帶來了發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也帶來了生存的威脅，只有提供一個(gè)緊扣市場定位、充分滿足消費(fèi)者對住宅的功能格局和環(huán)境等方面的綜合需求、富有創(chuàng)新意識的成品住房產(chǎn)品才是成功的前提。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為項(xiàng)目發(fā)起人必須具備市場分析能力，通過市場調(diào)研以及營銷機(jī)構(gòu)所反饋的購房者需求信息，對現(xiàn)有市場充分了解，并根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)整和準(zhǔn)確定位，才能保證成品住房項(xiàng)目成功運(yùn)作。

2，資源整合能力

成品住房開發(fā)涉及的專業(yè)范圍廣泛，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只是成品住房項(xiàng)目供應(yīng)鏈上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)具備有效的資源整合能力，通過協(xié)調(diào)、組織等職能迅速選擇戰(zhàn)略性合作伙伴形成一條供應(yīng)鏈，并建立統(tǒng)一的信息平臺系統(tǒng)。各戰(zhàn)略合作伙伴根據(jù)其要求進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，獲得供應(yīng)鏈內(nèi)的完全信息，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的信息共享，并實(shí)施集中決策。

3，協(xié)調(diào)管理能力

成品住房開發(fā)涉及專業(yè)多，各專業(yè)的工作既相對獨(dú)立又相互聯(lián)系，有效溝通和合理銜接各個(gè)環(huán)節(jié)是供應(yīng)鏈成本控制的關(guān)鍵所在，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)站在全程供應(yīng)鏈管理者的角度，全盤考慮，統(tǒng)一規(guī)劃，通過了解各參與方的主要職能，做到從宏觀上把握項(xiàng)目進(jìn)度，深刻理解項(xiàng)目價(jià)值，有效協(xié)調(diào)各專業(yè)資源的運(yùn)作。成品住房項(xiàng)目供應(yīng)鏈中各參與方的主要職能如表1所示。

三、基于供應(yīng)鏈管理的成品住房開發(fā)模式

1.成品住房開發(fā)項(xiàng)目的一體化發(fā)包模式

供應(yīng)鏈管理思想強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競爭力和業(yè)務(wù)外包，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了提高自身核心競爭力通常將設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、營銷、物業(yè)管理等非核心業(yè)務(wù)委托給專業(yè)機(jī)構(gòu)完成，使自己成為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，組織引導(dǎo)各種有效資源，提高自身競爭力。成品住房開發(fā)涉及專業(yè)眾多且彼此有聯(lián)系，發(fā)包模式的選擇必須有效降低協(xié)調(diào)成本，利于項(xiàng)目整體優(yōu)化，設(shè)計(jì)總承包和施工總承包的一體化發(fā)包模式(見圖1)，將會(huì)是我國成品住房項(xiàng)目發(fā)包的趨勢和發(fā)展方向。這種發(fā)包模式設(shè)計(jì)、施工的責(zé)任分工明確，形成了承發(fā)包各方清晰、完備的責(zé)任體系：設(shè)計(jì)總承包方承擔(dān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的所有責(zé)任，強(qiáng)調(diào)成品住房土建、安裝和裝修設(shè)計(jì)一體化；施工總承包方負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工的所有責(zé)任，強(qiáng)調(diào)成品住房土建、安裝和裝修施工的一體化。

2，項(xiàng)目供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建

結(jié)合設(shè)計(jì)總承包和施工總承包的一體化發(fā)包模式，本文構(gòu)建了以客戶為導(dǎo)向、開發(fā)商為核心企業(yè)、其余參與方為核心伙伴的二維成品住房項(xiàng)目供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)體系(見圖2)，該組織結(jié)構(gòu)可以同時(shí)進(jìn)行橫向交流和縱向溝通。第一，橫向由成品住房各個(gè)開發(fā)環(huán)節(jié)上不同類型的企業(yè)子聯(lián)盟集成。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過適當(dāng)?shù)姆椒▽蜻x的子聯(lián)盟負(fù)責(zé)企業(yè)進(jìn)行綜合評價(jià)，從而選擇能在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、市場開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行長期良好合作的企業(yè)與組織，組成項(xiàng)目供應(yīng)鏈。第二，縱向由供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)上兩個(gè)或兩個(gè)以上同類企業(yè)形成子聯(lián)盟。成品住房通常規(guī)模化開發(fā)，項(xiàng)目工程量大，每個(gè)環(huán)節(jié)需要由多個(gè)企業(yè)采用動(dòng)態(tài)合作機(jī)制共同完成。各子聯(lián)盟的負(fù)責(zé)企業(yè)根據(jù)本環(huán)節(jié)的具體任務(wù)尋找合作伙伴以總發(fā)包或者聯(lián)營體形式組成子聯(lián)盟。這種二維的成品住房項(xiàng)目供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)有如下特征：

(1)實(shí)現(xiàn)開發(fā)商業(yè)務(wù)分包。開發(fā)商將設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、營銷、物業(yè)管理等非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)，從而有更多精力去發(fā)展自身業(yè)務(wù)，提高企業(yè)競爭力。

(2)組織靈活。在一個(gè)成品住房項(xiàng)目竣工后，橫向供應(yīng)鏈上子聯(lián)盟、縱向子聯(lián)盟內(nèi)部企業(yè)可以自動(dòng)解散也可以繼續(xù)保持長期合作，以便開發(fā)商在確立新項(xiàng)目后可以迅速組建供應(yīng)鏈。同時(shí)，在項(xiàng)目開發(fā)過程中縱向子聯(lián)盟內(nèi)部通過動(dòng)態(tài)合作機(jī)制不斷以符合標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)來取代不合格的成員企業(yè)，增強(qiáng)了各成員企業(yè)的競爭意識，促使其不斷提升自身的能力。

(3)注重子聯(lián)盟間橫向合作。該組織結(jié)構(gòu)注重各子聯(lián)盟的橫向協(xié)調(diào)溝通，供應(yīng)鏈上各方采用合作共盟的思想，通過共享信息、相互信任、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享發(fā)展成為伙伴關(guān)系。

四、項(xiàng)目供應(yīng)鏈的運(yùn)行管理

成品住房項(xiàng)目供應(yīng)鏈的運(yùn)行管理應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，包括橫向各子聯(lián)盟之間的運(yùn)行管理和縱向子聯(lián)盟內(nèi)部成員企業(yè)之間的運(yùn)行管理，通過有效的一體化管理措施實(shí)現(xiàn)成品住房開發(fā)建設(shè)的土建、安裝和裝修的設(shè)計(jì)、施工、管理一體化。

1.橫向運(yùn)行管理

項(xiàng)目供應(yīng)鏈上各子聯(lián)盟之間的橫向運(yùn)行管理應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)管理一體化。開發(fā)商發(fā)揮自身所具備的核心競爭力，負(fù)責(zé)組建信息平臺系統(tǒng)，保證項(xiàng)目供應(yīng)鏈上所有子聯(lián)盟都能根據(jù)具體需求作出快速反應(yīng)。同時(shí)站在全程供應(yīng)鏈管理者的角度對各子聯(lián)盟工作流程進(jìn)行監(jiān)督；組織協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈

上各子聯(lián)盟之間的關(guān)系；運(yùn)用信息平臺系統(tǒng)，對項(xiàng)目的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行分析與預(yù)測，分析各種變動(dòng)對項(xiàng)目可能帶來的影響等。監(jiān)理單位作為具有專業(yè)技能的獨(dú)立的第三方來負(fù)責(zé)監(jiān)督成品住房建設(shè)項(xiàng)目的“三控制”、“兩管理”、“一協(xié)調(diào)”。其余各參與方在配合開發(fā)企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)上，應(yīng)積極完成自身職能，同時(shí)加強(qiáng)橫向溝通。

各子聯(lián)盟之間的協(xié)調(diào)是確保成品住房建設(shè)項(xiàng)目成功的重要因素，為了能更好地解決各方的協(xié)調(diào)問題，確保成品住房開發(fā)供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作，可以成立一個(gè)由各個(gè)子聯(lián)盟共同推舉代表組成項(xiàng)目協(xié)調(diào)小組輔助開發(fā)商做好項(xiàng)目的協(xié)調(diào)與交流工作。協(xié)調(diào)小組主要職責(zé)在于以開發(fā)商建立的信息平臺系統(tǒng)為載體，通過兩個(gè)子聯(lián)盟之間或多個(gè)子聯(lián)盟之間的溝通協(xié)調(diào)解決成品住房開發(fā)項(xiàng)目的總目標(biāo)、項(xiàng)目契約、收益分配、解體以及項(xiàng)目各環(huán)節(jié)的工序搭接問題。

2，縱向運(yùn)行管理

第3篇：供應(yīng)鏈管理方式范文

論文摘要：首先分析了《供應(yīng)鏈管理》開展實(shí)訓(xùn)實(shí)踐教學(xué)的必要性，針對我院《供應(yīng)鏈管理》目前采用供應(yīng)鏈模擬軟件和企業(yè)參觀實(shí)訓(xùn)的存在的問題，設(shè)計(jì)了比較可行的以比賽為主的實(shí)訓(xùn)實(shí)踐教學(xué)方案。

本文將對《供應(yīng)鏈管理》展開校內(nèi)實(shí)訓(xùn)教學(xué)談?wù)勛约旱囊恍┛捶ā?/p>

1 開展供應(yīng)鏈管理實(shí)訓(xùn)實(shí)踐教學(xué)的必要性

“現(xiàn)在的競爭，不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭?！闭f明了供應(yīng)鏈管理在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的重要地位，而供應(yīng)鏈管理方面的人才，首先要從高校的培養(yǎng)開始，但在高校的供應(yīng)鏈管理教學(xué)中，多數(shù)以理論講授為主，實(shí)踐教學(xué)少之又少。所以，開展實(shí)訓(xùn)教學(xué)是教之所然，原因如下。

1.1 《供應(yīng)鏈管理》實(shí)訓(xùn)教學(xué)可以縮短理論與實(shí)踐之間的差距

供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪鞯母呒壭螒B(tài)，所謂供應(yīng)鏈，指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。應(yīng)用實(shí)踐實(shí)訓(xùn)進(jìn)行教學(xué)，使學(xué)生能應(yīng)用理論知識指導(dǎo)實(shí)踐，用實(shí)踐來加深對理論知識的理解，真正實(shí)現(xiàn)理論與實(shí)際的“無縫連接”。

1.2 高校本身培養(yǎng)應(yīng)用型人才的需要

2005年1月，教育部《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)高等學(xué)校本科教學(xué)的若干意見》提出“大力加強(qiáng)實(shí)踐教學(xué)，切實(shí)提高大學(xué)生的實(shí)踐能力。高等學(xué)校要強(qiáng)化實(shí)踐育人的意識，區(qū)別不同學(xué)科對實(shí)踐教學(xué)的要求，合理制定實(shí)踐教學(xué)方案，完善實(shí)踐教學(xué)體系”。在經(jīng)管類應(yīng)用型本科教學(xué)體系中，實(shí)訓(xùn)實(shí)踐教學(xué)是學(xué)生認(rèn)知社會(huì)，熟悉職場環(huán)境，培養(yǎng)實(shí)際工作能力的重要途徑，具有理論教學(xué)不可替代的作用。首先，實(shí)踐教學(xué)體系與理論教學(xué)相輔相成，以能力培養(yǎng)為主要目標(biāo)，滿足學(xué)生具有完整、系統(tǒng)的從業(yè)能力的要求。其次，通過實(shí)訓(xùn)實(shí)踐教學(xué)與科研相結(jié)合，培養(yǎng)學(xué)生的獨(dú)立科研、個(gè)別調(diào)研、創(chuàng)造力訓(xùn)練等能力。另外，在校企合作的實(shí)踐教學(xué)體系中，學(xué)生還可以通過實(shí)踐教學(xué)鍛煉思維能力和工作能力，提高觀察和解決問題的能力及抗挫折能力，培養(yǎng)良好的意志品質(zhì)。因此，科學(xué)構(gòu)建經(jīng)管類應(yīng)用型本科教育實(shí)踐教學(xué)體系，已成為許多經(jīng)管類院校關(guān)注和研究的課題?！豆?yīng)鏈管理》的教學(xué)是相關(guān)專業(yè)不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)，它的成功與否會(huì)直接影響到學(xué)校整體的培養(yǎng)質(zhì)量。

1.3 《供應(yīng)鏈管理》這門學(xué)科本身性質(zhì)決定需要實(shí)踐教學(xué)

供應(yīng)鏈管理課程的特殊性，在于其所描述的理論知識和構(gòu)架，就是去了企業(yè)也難以看清它的全部面貌。同時(shí)，隨著新技術(shù)、新手段及新的管理方法在企業(yè)中的不斷應(yīng)用，供應(yīng)鏈課程內(nèi)容更新變化速度加快，理論教學(xué)又往往滯后于實(shí)際發(fā)展，造成了學(xué)生所學(xué)的知識與實(shí)際有所脫節(jié)，用實(shí)踐教學(xué)帶動(dòng)理論教學(xué)是供應(yīng)鏈管理教學(xué)的發(fā)展趨勢，所以在課程教學(xué)過程中必須加強(qiáng)實(shí)驗(yàn)教學(xué)環(huán)節(jié)，使學(xué)生在學(xué)校學(xué)習(xí)期間能接觸到目前最新的、常用的技術(shù)手段及管理方法，真正達(dá)到理論聯(lián)系實(shí)際的目的，這也是應(yīng)用型本科教學(xué)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

2 我院《供應(yīng)鏈管理》實(shí)訓(xùn)教學(xué)問題分析

實(shí)踐教學(xué)內(nèi)容主要包括實(shí)驗(yàn)、實(shí)習(xí)、實(shí)訓(xùn)、社會(huì)實(shí)踐、課程設(shè)計(jì)、畢業(yè)論文等。在本課程的實(shí)訓(xùn)教學(xué)中，主要以模擬軟件操作和企業(yè)參觀學(xué)習(xí)的方式為主，兩種方式都有不同程度的局限性。

2.1 模擬軟件實(shí)訓(xùn)教學(xué)存在的局限

目前的供應(yīng)鏈管理模擬軟件主要從“供應(yīng)鏈計(jì)劃（SCP）”和“供應(yīng)鏈執(zhí)行（SCE）”的角度去考慮，通過“操作層”、“決策層”和“供應(yīng)鏈電子商務(wù)層”這一框架以及各種企業(yè)經(jīng)營思想來模擬企業(yè)的供應(yīng)鏈管理基本流程。在運(yùn)用供應(yīng)鏈管理模擬軟件進(jìn)行實(shí)踐教學(xué)過程中，每組5-6人，分別扮演不同的角色，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行現(xiàn)場模擬，這樣的實(shí)踐教學(xué)，一方面可以學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，另一方面也較好的將專業(yè)理論知識和現(xiàn)實(shí)工作聯(lián)系起來，每個(gè)角色利用自己跟自己進(jìn)行交易的方式進(jìn)行操作，這對提高學(xué)生分析問題、解決問題、動(dòng)手能力和創(chuàng)新意識等方面的能力有一定的效果。

2.1.1 學(xué)生的綜合素質(zhì)提高幅度較小

由于我國供應(yīng)鏈發(fā)展水平較低，供應(yīng)鏈系統(tǒng)中存在許多不科學(xué)、不完善的部分，在學(xué)生模擬操作過程中，模擬問題與現(xiàn)實(shí)問題有些差異，使得角色只能按照軟件的基本操作流程去完成，或多或少的降低了學(xué)生的主觀能動(dòng)性。另一方面，學(xué)生在操作過程中，除了模擬某公司的業(yè)務(wù)流程外，實(shí)際上也是熟悉該軟件的整個(gè)操作過程，所謂的動(dòng)手能力的培養(yǎng)，其實(shí)質(zhì)就是操作軟件的能力，沒從根本上解決動(dòng)手能力的問題。

2.1.2 軟件運(yùn)行過程中存在的問題

模擬軟件對硬件要求一般都比較高，使軟件在運(yùn)行過程中速度偏慢，一定程度上影響了學(xué)生的參與積極性。另外，由于軟件本身的缺陷，出現(xiàn)基本資料不能保存的現(xiàn)象，而有些地方卻是不能寫入，這樣大大降低了教學(xué)效果。

2.2 企業(yè)參觀學(xué)習(xí)的教學(xué)問題分析

另外一種較常見實(shí)訓(xùn)教學(xué)方式，就是到企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場參觀學(xué)習(xí)，其形式要么是課程老師聯(lián)系實(shí)訓(xùn)單位，要么是學(xué)校有固定實(shí)踐實(shí)習(xí)基地。無論何種方式，都擺脫不了“參觀”的窠臼。企業(yè)都是以盈利為目的的，參觀實(shí)習(xí)不能給企業(yè)帶來相應(yīng)的效益，反而還會(huì)給企業(yè)添加不少麻煩，所以到企業(yè)的實(shí)踐實(shí)習(xí)，特別是以班級為單位進(jìn)行的實(shí)踐實(shí)習(xí)活動(dòng)，學(xué)生沒有固定的崗位，最終演變成企業(yè)某位主管人員的講座形式、參觀車間和簡單介紹。這樣既達(dá)不到供應(yīng)鏈管理實(shí)踐學(xué)習(xí)目的，又不能很好的將理論和實(shí)際聯(lián)系起來。居于以上兩方面的原因，針對《供應(yīng)鏈管理》課程，設(shè)計(jì)了如下方案。

3 《供應(yīng)鏈管理》實(shí)訓(xùn)實(shí)踐教學(xué)方案設(shè)計(jì)

3.1 比賽物品采購

此項(xiàng)目設(shè)計(jì)的目的，一方面是比賽確實(shí)需要物品，都要花時(shí)間去購買。另一方面，把這個(gè)任務(wù)給學(xué)生去做，正好可以鍛煉他們對采購的理解。比賽用的物品是雞蛋，首先把學(xué)生分成幾個(gè)小組，計(jì)算好物品數(shù)量，給每組學(xué)生一些現(xiàn)金，讓他們在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，先回到指定地點(diǎn)和物品保質(zhì)保量的為勝者。同時(shí)，可以設(shè)計(jì)一些關(guān)于采購策略的問題，等全部小組回來后，進(jìn)行討論和交流，找出自己的優(yōu)缺點(diǎn)，讓學(xué)生在實(shí)踐中學(xué)習(xí)知識和鍛煉。比賽名次排在后面的小組其成員將有不同程度的淘汰，具體淘汰對象由成員自己決定。

3.2 擴(kuò)展型啤酒游戲設(shè)計(jì)

此項(xiàng)目的思想來源于著名的啤酒游戲，故稱其為擴(kuò)展型啤酒游戲。比賽規(guī)則是將上一輪沒被淘汰的成員重新分組，比賽在各個(gè)小組中進(jìn)行，為了讓全部同學(xué)都參與到比賽中來，同時(shí)也將被淘汰的學(xué)生重新隨機(jī)分到相應(yīng)的小組，主要充當(dāng)后勤和協(xié)助小組成員的角色。供應(yīng)鏈模型可以用圖1來說明。模型中，將學(xué)生分成了10個(gè)小組，其中市場部分4個(gè)組，配送中心和生產(chǎn)商都分別為3個(gè)組；在生產(chǎn)商和配送中心之間、配送中心和市場之間，都會(huì)有多條路徑可以選擇，學(xué)生在運(yùn)輸產(chǎn)品過程中可以根據(jù)相關(guān)知識進(jìn)行選擇最優(yōu)路徑。在比賽過程中，為了展示自己的優(yōu)點(diǎn)，每個(gè)小組先將自己的經(jīng)營目標(biāo)寫出來，形成文件，以備下游企業(yè)選擇供應(yīng)商的時(shí)候作參考。比賽可以在一個(gè)大操場進(jìn)行，市場組的同學(xué)根據(jù)手中的地圖，到校園角落尋找預(yù)先存放好的訂單，并回答訂單上的問題，將其要求的數(shù)量和地點(diǎn)等信息送到市場，市場將訂單信息傳送給配送中心，配送中心根據(jù)自己的策略再將訂單信息傳送給生產(chǎn)商，生產(chǎn)商根據(jù)要求將散裝的雞蛋經(jīng)過優(yōu)化的路徑運(yùn)輸?shù)脚渌椭行模渌椭行脑俑鶕?jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行分揀和包裝，通過最短路徑搬運(yùn)到市場。在整個(gè)過程中，下游企業(yè)角色第一次訂單都有選擇選擇供應(yīng)商的過程，而上游企業(yè)都有選擇最優(yōu)路徑的問題。在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，以盈利的多少為依據(jù)對小組進(jìn)行排序。

3.3 供應(yīng)鏈知識競賽

經(jīng)過上面各環(huán)節(jié)的比賽，將沒被淘汰的學(xué)生分成兩個(gè)組展開問題搶答，被淘汰的同學(xué)作為他們的拉拉隊(duì)和親友團(tuán)。問題主要設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈各方面的問題，比如供應(yīng)鏈的發(fā)展、供應(yīng)鏈的核心理論以及供應(yīng)鏈的前沿問題等，當(dāng)然還可以涉及其他基本常識的問題，以考察學(xué)生的全面素質(zhì)能力。

3.4 兩人循環(huán)搬運(yùn)

在幾個(gè)環(huán)節(jié)的比拼中，最終淘汰留下的兩位同學(xué)，通過連續(xù)搬運(yùn)貨物來決定勝負(fù)，基本模型如圖2所示，模型中，甲乙雙方的搬運(yùn)路徑都設(shè)置了一定的障礙。比賽開始，甲乙雙方以自己的方式向?qū)Ψ桨徇\(yùn)的雞蛋，然后空手返回，繼續(xù)搬運(yùn)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，雞蛋少的一方獲勝。

4 結(jié)論

在課程教學(xué)過程中，特別是應(yīng)用型本科的教學(xué)，實(shí)訓(xùn)實(shí)踐教學(xué)是必不可少的環(huán)節(jié)。經(jīng)過一周的實(shí)訓(xùn)，學(xué)生在比賽中學(xué)習(xí)、在比賽中去實(shí)踐、在比賽中去體驗(yàn)，提高了學(xué)生參與的積極性，同時(shí)，通過比賽，可以提高學(xué)生的動(dòng)手能力、分析問題和解決問題的能力、培養(yǎng)學(xué)生的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和犧牲精神，實(shí)踐證明，通過這種比賽的方式進(jìn)行實(shí)訓(xùn)，效果顯著。

參考文獻(xiàn)

［1］ 王道平，鮑新中.供應(yīng)鏈管理教程［M］.經(jīng)濟(jì)管理出版社，2009，4.

［2］ 談慧.基于供應(yīng)鏈管理的物流實(shí)訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè)研究［J］. 中國市場，2008(45)，119~121.

第4篇：供應(yīng)鏈管理方式范文

【關(guān)鍵詞】深基坑；預(yù)應(yīng)力錨桿；長螺旋鉆孔灌注樁；施工工法

1 引言

長螺旋鉆孔灌注樁聯(lián)合預(yù)應(yīng)力錨桿基坑支護(hù)方法一方面通過鉆孔灌注樁來承擔(dān)支護(hù)結(jié)構(gòu)上的荷載，另一方面通過預(yù)應(yīng)力錨桿將拉力傳遞到穩(wěn)定的土體，改變了基坑的受力狀態(tài)，減小了邊坡位移，維護(hù)了深基坑的穩(wěn)定。此施工工藝具有地層適用性廣泛、樁身質(zhì)量可靠、施工速度快、降低生產(chǎn)成本、節(jié)省施工場地、施工環(huán)保不產(chǎn)生泥漿污染等優(yōu)點(diǎn)。

2 工程概況

維多利亞A,D座連體公寓樓為2棟商住綜合公寓樓，地下兩層車庫，地上為28層。本工程場地狹小，東側(cè)緊鄰農(nóng)業(yè)信用社大樓，相距不足10米，基坑南側(cè)距離34層住宅樓不足20米。

3 工程地質(zhì)概況

土層巖性特征及分布情況如下：

根據(jù)巖土工程勘察報(bào)告綜述，本場地為不液化場地，中軟場地土，屬適宜建筑的穩(wěn)定場地。針對本工程場地狹窄基坑無法大面積放坡，同時(shí)緊鄰高層建筑物與地下管線且不允許基坑有較大變形等特點(diǎn)。在確保基坑邊坡與周邊建筑物安全的前提下，采取鉆孔灌注樁聯(lián)合預(yù)應(yīng)力錨桿支護(hù)方案。

4 設(shè)計(jì)方案

該工程±0.000相當(dāng)于絕對標(biāo)高為25.15m，槽底標(biāo)高：A、D座連體公寓樓為-15.45m，車庫為-13.85m，自然地坪標(biāo)高經(jīng)實(shí)地測量為24.12m。基坑開挖深度分別按14.42m，12.82m設(shè)計(jì)。

本工程基坑設(shè)計(jì)分三個(gè)剖面，共設(shè)計(jì)長螺旋鉆孔灌注樁314根，預(yù)應(yīng)力錨桿為兩樁一錨，共設(shè)置上中下三道。

各剖面支護(hù)設(shè)計(jì)參數(shù)如下：

①1-1剖面

該剖面基坑開挖深度為14.42m，預(yù)留結(jié)構(gòu)施工作業(yè)面1500mm。

地面以下2m深度范圍內(nèi)為自然放坡，坡比為1：0.5，坡面掛鋼板網(wǎng)噴射30mm厚豆石砼；下部采用樁錨聯(lián)合支護(hù)，鉆孔灌注樁樁徑800mm，間距1.2m，樁長18.0m，樁身配14Φ25主筋，箍筋采用Φ6.5＠150，加強(qiáng)筋采用Φ20＠2000，樁頂冠梁截面尺寸為0.9m×0.6m，樁身及冠梁砼強(qiáng)度等級均為C25；共設(shè)置3道錨桿，第一道錨桿設(shè)置在冠梁上，2樁1錨，錨桿長度20m，自由段長度7m，2束7Φ5的1860級鋼絞線，預(yù)加拉力150KN，第二道錨桿設(shè)置在2根22B工字鋼上，2樁1錨，錨桿長度26m，自由段長度6m，3束7Φ5的1860級鋼絞線，預(yù)加拉力280KN，第三道錨桿設(shè)置在2根22B工字鋼上，2樁1錨，錨桿長度27m，自由段長度5m，3束7Φ5的1860級鋼絞線，預(yù)加拉力310KN。

②2-2剖面

地面以下2m深度范圍內(nèi)為自然放坡，坡比為1：0.5，坡面掛鋼板網(wǎng)噴射30mm厚豆石砼；馬道坡比1：3，下部采用樁錨聯(lián)合支護(hù)，護(hù)坡樁樁徑800mm，間距1.2m，樁長18m，樁身配14Φ25主筋，箍筋采用Φ6.5＠150，加強(qiáng)筋采用Φ20＠2000，樁頂冠梁截面尺寸為0.9m×0.6m，樁身及冠梁砼強(qiáng)度等級均為C25；共設(shè)置2～3道錨桿，第一道錨桿設(shè)置在冠梁上，2樁1錨，錨桿長度20m，自由段長度7m，2束7Φ5的1860級鋼絞線，預(yù)加拉力150KN，第二道錨桿設(shè)置在2根22B工字鋼上，2樁1錨，錨桿長度26m，自由段長度6m，3束7Φ5的1860級鋼絞線，預(yù)加拉力280KN，第三道錨桿設(shè)置在2根22B工字鋼上，2樁1錨，錨桿長度27m，自由段長度5m，3束7Φ5的1860級鋼絞線，預(yù)加拉力310KN。

③3-3剖面

該剖面基坑開挖深度為12.82m，預(yù)留結(jié)構(gòu)施工作業(yè)面1500mm。

地面以下2m深度范圍內(nèi)為自然放坡，坡比1：0.3，坡面掛鋼板網(wǎng)噴射30mm厚豆石砼；下部采用樁錨聯(lián)合支護(hù)，護(hù)坡樁樁徑800mm，間距1.2m，樁長18.0m，樁身配14Φ25主筋，箍筋采用Φ6.5＠150，加強(qiáng)筋采用Φ20＠2000，樁頂冠梁截面尺寸為0.9m×0.6m，樁身及冠梁砼強(qiáng)度等級均為C25；共設(shè)置3道錨桿，第一道錨桿設(shè)置在冠梁上，2樁1錨，錨桿長度18m，自由段長度6m，2束7Φ5的1860級鋼絞線，預(yù)加拉力120KN，第二道錨桿設(shè)置在2根22B工字鋼上，2樁1錨，錨桿長度23m，自由段長度5m，3束7Φ5的1860級鋼絞線，預(yù)加拉力220KN，第三道錨桿設(shè)置在2根22B工字鋼上，2樁1錨，錨桿長度24m，自由段長度4m，3束7Φ5的1860級鋼絞線，預(yù)加拉力260KN。

5.基坑開挖后變形監(jiān)測情況

維多利亞A,D座公寓樓基坑按設(shè)計(jì)方案分三步開挖，在土方開挖期間按規(guī)范要求沿基坑邊坡四周制作了位移監(jiān)測點(diǎn)，每日對基坑頂部水平位移和支護(hù)結(jié)構(gòu)側(cè)向位移進(jìn)行資料記錄，絕大部分監(jiān)測點(diǎn)最大位移值均在設(shè)計(jì)規(guī)定的預(yù)警值范圍內(nèi)。其中在基坑西北側(cè)靠近鋼筋堆放區(qū)，上部荷載較大致使該區(qū)域土體累計(jì)水平位移及位移變化波動(dòng)較大，局部15米左右由于上部2米為垃圾填埋的雜填土層，導(dǎo)致水平位移監(jiān)測點(diǎn)jc10累計(jì)水平位移達(dá)到28mm，jc11累計(jì)水平位移達(dá)到35mm。總體監(jiān)測結(jié)果表明基坑變形量在規(guī)定范圍內(nèi),周圍道路及地面未出現(xiàn)大面積裂縫與沉降現(xiàn)象，實(shí)施效果理想。

6.結(jié)束語

通過本工程的應(yīng)用實(shí)例，長螺旋鉆孔灌注樁聯(lián)合預(yù)應(yīng)力錨桿基坑支護(hù)方法對于河北廊坊地區(qū)的深基坑開挖工程具有地層適用性強(qiáng)，施工進(jìn)度快，節(jié)省施工場地，施工環(huán)保不產(chǎn)生水泥漿污染等特點(diǎn)，特別是對于施工場地狹小，場地區(qū)域內(nèi)地下管線復(fù)雜的工程非常實(shí)用且經(jīng)濟(jì)合理。

參考文獻(xiàn)

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第5篇：供應(yīng)鏈管理方式范文

【關(guān)鍵詞】 供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理 企業(yè)競爭 供應(yīng)鏈管理優(yōu)化

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）：是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的前提下，為使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小，把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，從而進(jìn)行產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理方式，它連接了“原料開采-各級制造商-批發(fā)商-零售商-最終用戶”這一價(jià)值鏈中的所有組織，協(xié)同作業(yè)（指計(jì)劃-產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)-采購-制造加工-合成裝配-運(yùn)輸-倉儲(chǔ)-分銷-客戶支持等一系列價(jià)值活動(dòng)的協(xié)作）。

1. 供應(yīng)鏈管理的必要性

傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營中，供銷之間是敵對的，互不相干的，整個(gè)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性也很差。不但企業(yè)和供應(yīng)商之間的計(jì)劃不一致，企業(yè)內(nèi)部各部門也都只顧安排自己的活動(dòng)，部門利益優(yōu)于整體利益。在這個(gè)竟?fàn)幖ち业臅r(shí)代，這樣的企業(yè)很容易被淘汰出局。

供應(yīng)鏈管理恰好彌補(bǔ)了傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營中的不足，它把從原料，生產(chǎn)到銷售等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都組織起來，并將各環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，讓生產(chǎn)資料以最快的速度，經(jīng)各環(huán)節(jié)變成增值產(chǎn)品，最后到達(dá)消費(fèi)者手中。

從成本角度來看，供應(yīng)鏈管理沒有將控制成本局限在企業(yè)內(nèi)部，而是運(yùn)作的各環(huán)節(jié)來優(yōu)化企業(yè)管理；從存貨管理及貨物流的角度來看，供應(yīng)鏈成員協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)，加快貨物流動(dòng)將貨物儲(chǔ)存量降到最低；從風(fēng)險(xiǎn)與計(jì)劃角度來看，供應(yīng)鏈成員面對競爭共同商討計(jì)劃，無論金融危機(jī)還是經(jīng)濟(jì)低潮都會(huì)由供應(yīng)鏈成員供同那個(gè)承擔(dān)。可見，供應(yīng)鏈管理不但使企業(yè)降低成本，減少了社會(huì)庫存，還使社會(huì)資源的到了優(yōu)化配置。更重要的是，它實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售等環(huán)節(jié)的有效連接，供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具有活力，更能給供應(yīng)鏈各成員帶來實(shí)質(zhì)性的好處，更能讓企業(yè)具有競爭力。

2. 供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題及國內(nèi)現(xiàn)狀

優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈管理可以增強(qiáng)企業(yè)競爭性，但并不能盲目的其運(yùn)用到企業(yè)中，實(shí)施供應(yīng)鏈管理必須注意以下幾方面問題：首先配送和庫存問題，在供應(yīng)鏈管理中配送環(huán)節(jié)非常關(guān)鍵，采用直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略還是經(jīng)典配送戰(zhàn)略？轉(zhuǎn)運(yùn)過程中需要多少個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)？這些都要因企業(yè)而定，不能盲目跟從。為了最小化庫存訂購和保管成本，終端渠道要對需求做好預(yù)測。其次供應(yīng)鏈的集成及戰(zhàn)略伙伴，供應(yīng)鏈集成的關(guān)鍵是信息共享與作業(yè)計(jì)劃，顯然，共享哪些信息，如何共享，如何影響供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與作業(yè)，實(shí)施什么層次的集成，實(shí)施哪些類型的伙伴關(guān)系，便成了供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。再次產(chǎn)品設(shè)計(jì)及信息決策，在供應(yīng)鏈管理中有效的產(chǎn)品設(shè)計(jì)可以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，那么產(chǎn)品設(shè)計(jì)的更新以及新產(chǎn)品的開發(fā)等就變得至關(guān)重要了，供應(yīng)鏈管理的基本問題是傳遞什么樣的數(shù)據(jù)，如何分析和利用數(shù)據(jù)，網(wǎng)絡(luò)影響，電子商務(wù)的作用是什么？所以信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)促成有效供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素，也成為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的主要工具。最后顧客價(jià)值的衡量，衡量一個(gè)企業(yè)對社會(huì)，對顧客的貢獻(xiàn)大小的指標(biāo)是顧客價(jià)值，它是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物，服務(wù)以及無形的影響來衡量的。

在我國供應(yīng)鏈理論引入的時(shí)間不長，研究和實(shí)踐都處于起步階段。特別在制造業(yè)中，SCM雖然已經(jīng)得到管理者們的廣泛關(guān)注和大力支持，但是對它的根本認(rèn)識卻很不足，由于SCM和物流管理之間存在著密切的關(guān)系，以至于很多人簡單的從物流管理的角度去看待供應(yīng)鏈管理。

但值得高興的事大家對供應(yīng)鏈管理都有了認(rèn)可和初步的探索，盡管付諸實(shí)施還要面臨很多阻礙，但我們相信供應(yīng)鏈管理在中國會(huì)有有個(gè)光明的未來。

3. 供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化

以往企業(yè)對供應(yīng)鏈的關(guān)注只局限在供應(yīng)商和制造商上，而忽略了其它環(huán)節(jié)，更少考慮供應(yīng)鏈該管理的戰(zhàn)略性。實(shí)際上要想讓一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈能良好的運(yùn)作，并對企業(yè)產(chǎn)生效益，必須提高供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識，加快推廣現(xiàn)代信息技術(shù)，借鑒優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，深入研究自己的供應(yīng)鏈，優(yōu)化每一個(gè)環(huán)節(jié)，然后將各節(jié)點(diǎn)進(jìn)行整合，建立一套適合本企業(yè)的供應(yīng)鏈管理方案。

沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理就是一個(gè)很好的例子，它成功的關(guān)鍵在于有一整套先進(jìn)高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪優(yōu)秀的物流配送系統(tǒng)，暢通便利的運(yùn)輸系統(tǒng)和“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一發(fā)送”的管理方式使得庫存周轉(zhuǎn)率提高和存貨成本降低。目前，沃爾瑪88%的商品都是由配送中心發(fā)貨的，而其對手最高只能達(dá)到50%的水平。與其行業(yè)水平相比，銷售成本降低了2%左右。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟思想也為企業(yè)節(jié)省了大量的銷售成本。

當(dāng)然每個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈不同，它們的管理方法也不盡相同，沃爾瑪從產(chǎn)銷聯(lián)盟的角度出發(fā)；豐田，耐克從網(wǎng)鏈的角度出發(fā)，而利豐的供應(yīng)鏈管理優(yōu)化則基于供應(yīng)商的整合。無論企業(yè)多么的大相徑庭，但供應(yīng)鏈管理優(yōu)化上有一個(gè)共通點(diǎn)，即：看，想，做。先要有一雙銳利的眼睛，看市場到底需要什么東西，其次要有一個(gè)聰明的大腦根據(jù)需要制定出適合企業(yè)的供應(yīng)鏈規(guī)劃，最后要有敏捷的四肢，能夠很快的對規(guī)劃做出反應(yīng)，也就是執(zhí)行。

結(jié)論

縱觀整個(gè)世界技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，跨國經(jīng)營越來越普遍。優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈管理不但可以為企業(yè)帶來巨大利益還能增強(qiáng)企業(yè)競爭力。在企業(yè)內(nèi)部，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈管理以顧客需求帶動(dòng)生產(chǎn)，使物流過程中的庫存積壓，延期交貨，庫存與運(yùn)輸?shù)牟豢煽仫L(fēng)險(xiǎn)大大降低，為企業(yè)增加收益。在企業(yè)外部，通過供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理，準(zhǔn)確及時(shí)的獲得信息，迅速溝通，并共享資源，從而提高企業(yè)競爭力。在信息化的今天，供應(yīng)鏈的探究是沒有終點(diǎn)的，不能因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目見到效果而止步不前。優(yōu)質(zhì)高效的供應(yīng)鏈管理要能隨著市場環(huán)境和客戶需求的變化而變化，高效的供應(yīng)鏈不等于一直優(yōu)秀，一成不變只會(huì)導(dǎo)致快速落伍。因此企業(yè)需要持續(xù)探究供應(yīng)鏈管理，不斷診斷，優(yōu)化供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)，只有這樣，供應(yīng)鏈管理才能在當(dāng)今激烈的市場競爭中贏得優(yōu)勢，企業(yè)才會(huì)立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：供應(yīng)鏈管理方式范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 價(jià)值協(xié)同 戰(zhàn)略

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)間的競爭日益加劇，通過價(jià)格競爭獲利的空間越來越小，企業(yè)如何生存面臨選擇。企業(yè)逐漸認(rèn)識到創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理模式可以為企業(yè)帶來新的增長活力。自20世紀(jì)80年代供應(yīng)鏈管理理念逐漸被企業(yè)接受、采納，以供應(yīng)鏈管理為核心開展經(jīng)營活動(dòng)也著實(shí)為企業(yè)帶來了業(yè)績增長。然而，隨著新技術(shù)不斷滲透到各行業(yè)，以及行業(yè)間信息壁壘逐步打破，市場環(huán)境發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理存在的弊端也逐步暴露，其創(chuàng)造價(jià)值的能力正在被削弱。

一、企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題

當(dāng)前三大主要管理現(xiàn)象成為供應(yīng)鏈管理的硬傷，嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。

（一）缺乏系統(tǒng)解決供應(yīng)鏈管理問題的手段

當(dāng)供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)問題時(shí)，企業(yè)管理者解決問題的方式比較表面化，哪里出現(xiàn)問題了就解決哪里，花費(fèi)了很大的管理代價(jià)，但供應(yīng)鏈管理效率的改善卻不明顯，這導(dǎo)致管理者和員工陷入管理泥潭中，甚至失去管理信心。究其原因是因?yàn)槠髽I(yè)在解決問題過程中走了捷徑。當(dāng)解決管理問題時(shí)，通常要經(jīng)歷四個(gè)過程，包括發(fā)現(xiàn)問題過程、診斷問題過程、方案制定過程、驗(yàn)證與校正過程。這四個(gè)過程，一個(gè)過程不能少，一個(gè)過程也不能短。但企業(yè)為了追求短期績效，往往只重視發(fā)現(xiàn)問題過程和方案制定過程，主觀認(rèn)為只要發(fā)現(xiàn)了問題，只需制定解決方案即可，其他兩個(gè)過程形同虛設(shè)。企業(yè)這種管理誤區(qū)，實(shí)質(zhì)在于沒有以問題為導(dǎo)向深入剖析其問題發(fā)生本源，如果企業(yè)以本源思維模式思考和解決問題，那么呈現(xiàn)的解決方案一定不是點(diǎn)對點(diǎn)方案，而是點(diǎn)對面的系統(tǒng)性的解決方案。

（二）供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)化透明度不足

供應(yīng)鏈管理是一個(gè)繁雜的過程。供應(yīng)鏈管理活動(dòng)包括客戶關(guān)系管理、需求管理、產(chǎn)品或生產(chǎn)管理、采購管理、供應(yīng)商管理、物流管理、資金管理、信息管理、人員管理等等。企業(yè)一旦確立供應(yīng)鏈管理模式，就應(yīng)該明確組織構(gòu)架、各職能管理職責(zé)、人員崗位職責(zé)、各類管理制度、流程、管理工具和方法，以支持供應(yīng)鏈有條不紊地高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但目前大多企業(yè)并不重視管理流程標(biāo)準(zhǔn)化工作。有的企業(yè)制定了制度、流程，但內(nèi)容不夠完整，缺乏指導(dǎo)性；有的企業(yè)在制度等各方面標(biāo)準(zhǔn)化搭建得非常好，但執(zhí)行時(shí)卻不是完全按照制度、流程執(zhí)行；有的企業(yè)甚至忽略制度等標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作，認(rèn)為會(huì)增加管理成本、降低企業(yè)管理效率，取而代之是更愿意通過命令、指揮、傳達(dá)、開會(huì)方式更加靈活地進(jìn)行管理。

（三）供應(yīng)鏈條管理水平參差不齊

供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)眾多，只有鏈條上各個(gè)環(huán)節(jié)管理水平同步提高，才能最大化發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的價(jià)值。而在實(shí)際管理過程中，供應(yīng)鏈管理活動(dòng)被分解到各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)單位。這些執(zhí)行部門和業(yè)務(wù)單位既獨(dú)立運(yùn)作，又存在交叉管理。他們獨(dú)立運(yùn)作時(shí)僅限于對自己負(fù)責(zé)的工作進(jìn)行管理和再優(yōu)化，而交叉部分卻往往成為管理空白，被邊緣化。沒有明確部門、業(yè)務(wù)單位管理的企業(yè)活動(dòng)，也是部門與部門或者與業(yè)務(wù)單位之間發(fā)生矛盾的焦點(diǎn)區(qū)。這種忽略了協(xié)同效應(yīng)的管理方式帶來的結(jié)果是企業(yè)內(nèi)部形成管理價(jià)值認(rèn)知孤島，造成分解后的供應(yīng)鏈管理水平參差不齊，從而影響了供應(yīng)鏈整體水平的提升。

上述管理現(xiàn)狀說明供應(yīng)鏈管理缺乏系統(tǒng)性搭建和完善，由此依托供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造價(jià)值能力被弱化。

二、外部市場環(huán)境變化對供應(yīng)鏈管理的影響

進(jìn)入21世紀(jì)，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)興起，市場環(huán)境發(fā)生了重大變化，供應(yīng)鏈管理面臨新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。

（一）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化

隨著高新技術(shù)應(yīng)用到各個(gè)行業(yè)以及信息化的普及，傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的邊界變得模糊，并互相交叉，產(chǎn)業(yè)之間互相滲透，衍生成“工業(yè)+服務(wù)”、“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)+服務(wù)”等復(fù)合型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)重新整合成新的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展特點(diǎn)決定經(jīng)營方式也應(yīng)該改變。而傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理是以制造產(chǎn)品為中心、實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交貨而進(jìn)行的全鏈條管理，這種管理無法滿足市場協(xié)同的需要。

（二）客戶對企業(yè)評價(jià)方式的改變

如今，客戶更加注重從感官、使用及與其業(yè)務(wù)匹配性、戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)聯(lián)性評價(jià)企業(yè)提供的服務(wù)和產(chǎn)品?？蛻粼u價(jià)認(rèn)識轉(zhuǎn)變意味著客戶對合作方評價(jià)體系發(fā)生了改變。在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)生產(chǎn)什么客戶就買什么，產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格成為客戶衡量企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)，客戶與企業(yè)關(guān)系是以物質(zhì)基礎(chǔ)下的契約為紐帶而維系的。當(dāng)企業(yè)提供的產(chǎn)品不能夠滿足客戶要求時(shí)，客戶則選擇終止雙方的契約關(guān)系，雙方合作缺乏長遠(yuǎn)性。客戶評價(jià)認(rèn)識的轉(zhuǎn)變說明，客戶希望企業(yè)不僅僅是為提品而生產(chǎn)產(chǎn)品，而是可以將提品轉(zhuǎn)化為一種服務(wù)，一種可以增加客戶業(yè)績的服務(wù)。

（三）市場分工合作的專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理在以生產(chǎn)為中心管理下的區(qū)域化生產(chǎn)較為明顯，外包資源利用率不高，限制了供應(yīng)鏈效率的發(fā)揮。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，產(chǎn)業(yè)分工越來越精細(xì)化。產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、原材料供給、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、配送到交付分裂成由專業(yè)組織完成?；ヂ?lián)網(wǎng)的應(yīng)用，又將這些組織無縫聯(lián)結(jié)，形成開放式的網(wǎng)絡(luò)平臺。聚集在網(wǎng)絡(luò)平臺上的企業(yè)直接或者間接地結(jié)合成利益相關(guān)者，互相合作又互相爭。市場環(huán)境格局的變化為傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了變革的有利條件。

三、基于價(jià)值協(xié)同的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略分析

很明顯，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理已經(jīng)無法跟上市場經(jīng)濟(jì)全球化的步伐，企業(yè)管理者也意識到企業(yè)經(jīng)營過程完全靠自身無法完成，只有與客戶、合作伙伴及其他相關(guān)方緊密合作才能完成，而多方能夠緊密合作靠的是價(jià)值一致性。

（一）與客戶價(jià)值協(xié)同的戰(zhàn)略

與客戶價(jià)值協(xié)同是指企業(yè)要想獲得進(jìn)一步的競爭優(yōu)勢，提升核心競爭力，應(yīng)該與客戶的訴求緊密聯(lián)系起來，打破傳統(tǒng)式以自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為單一目標(biāo)的做法。企業(yè)與客戶價(jià)值協(xié)同應(yīng)做好兩方面的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。第一，客戶需求識別。以價(jià)值協(xié)同為出發(fā)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“價(jià)值”實(shí)現(xiàn)，即績效提升。因此，識別客戶需求時(shí)，企業(yè)應(yīng)該深度融入到客戶中，以假想的客戶身份，識別客粑幕、戰(zhàn)略定位，分析客戶最需要什么，同時(shí)還要思考企業(yè)提供哪些服務(wù)可以幫助客戶進(jìn)一步提升業(yè)績。識別客戶需求同時(shí)，還應(yīng)該與企業(yè)的價(jià)值主張關(guān)聯(lián)起來，促使雙方價(jià)值主張一致。第二，客戶關(guān)系管理。客戶關(guān)系管理旨在企業(yè)通過積極行動(dòng)，讓客戶感受到企業(yè)提供服務(wù)的忠誠度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)固化、拓展市場的目標(biāo)。為了使客戶能夠體驗(yàn)到企業(yè)對其的忠誠度，企業(yè)應(yīng)該具備為客戶提供定制化服務(wù)的能力，通過提供定制化服務(wù)幫助客戶優(yōu)化生產(chǎn)流程、降低管理成本。同時(shí)還要與客戶積極互動(dòng)，讓客戶參與到需求設(shè)計(jì)中來。

（二）與供應(yīng)商價(jià)值協(xié)同的管理戰(zhàn)略

供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，雙方合作關(guān)系是一種價(jià)值交換關(guān)系。基于價(jià)值交換關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商的價(jià)值協(xié)同應(yīng)該注意以下幾方面戰(zhàn)略性關(guān)系的維護(hù)：第一，與供應(yīng)商合作的定位。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定采購策略，通過采購策略識別判斷潛在合作供應(yīng)商與企業(yè)關(guān)系，將供應(yīng)商分為核心類、績優(yōu)類、普通類，差異化建立合作關(guān)系，并進(jìn)行差異化管理；第二，與間接供應(yīng)商價(jià)值協(xié)同管理。在價(jià)值協(xié)同供應(yīng)鏈上，除了與企業(yè)直接面對面打交道的供應(yīng)商外，還有眾多間接供應(yīng)商也處于供應(yīng)鏈上，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力同樣不可忽視。因此，企業(yè)應(yīng)該采用各種管理方法、措施，提升間接供應(yīng)商協(xié)同能力。第三，供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理。供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理是指企業(yè)與供應(yīng)商建立價(jià)值協(xié)同共識下，雙方為了不斷改善融合度，使供應(yīng)商最大化理解企業(yè)需求的一種管理。在價(jià)值協(xié)同理念下，呈現(xiàn)出少量供應(yīng)商為企業(yè)提供大部分服務(wù)的特點(diǎn)，供應(yīng)商集中度比較高。反映出一方面企業(yè)給具有潛力的少數(shù)供應(yīng)商提供協(xié)同共贏機(jī)會(huì)，另一方面作為供應(yīng)商應(yīng)該以企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)，雙方互動(dòng)，共同滿足客戶需求的特點(diǎn)。

（三）基于價(jià)值協(xié)同的外包服務(wù)戰(zhàn)略

基于價(jià)值協(xié)同的外包服務(wù)是企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的重要做法，企業(yè)充分利用外部有效資源，以最小代價(jià)，將部分業(yè)務(wù)單元交付于專業(yè)機(jī)構(gòu)完成。采用外包服務(wù)做法使供應(yīng)鏈變得更加具有柔性、彈性、有競爭力。外包服務(wù)是提升核心競爭力的一種商業(yè)模式。

外包服務(wù)并非傳統(tǒng)意義的轉(zhuǎn)包和分包，企業(yè)也并非二傳手。外包服務(wù)下，企業(yè)投入更多精力識別、整合資源，并分配給值得協(xié)同的外包服務(wù)商，同時(shí)通過標(biāo)準(zhǔn)化管理流程、生產(chǎn)流程，使這些外包商聯(lián)結(jié)成為與企業(yè)需求匹配的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

（四）基于價(jià)值協(xié)同的信息管理戰(zhàn)略

企業(yè)信息管理不僅是一種管理手段，而且具有戰(zhàn)略意義。向企業(yè)傳遞的信息來自于客戶、供應(yīng)商、企業(yè)管理層、企業(yè)員工，即使不直接參與供應(yīng)鏈運(yùn)營的政府、金融機(jī)構(gòu)、同行，都會(huì)以不同的形式傳遞信息。基于信息傳遞的特點(diǎn)，企業(yè)首先應(yīng)該搭好信息聯(lián)結(jié)渠道。這種聯(lián)結(jié)是指企業(yè)與外部相關(guān)方、企業(yè)與內(nèi)部相關(guān)方建立起信息溝通機(jī)制，包括溝通內(nèi)容、方式、頻次等，目的是為了解決企業(yè)與相關(guān)方信息不對稱的問題，使供應(yīng)鏈雙方緊密聯(lián)系起來，有助于提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作能力。其次，供應(yīng)鏈雙方互動(dòng)，充分利用信息。企業(yè)搭建信息平臺最終是為了利用信息，使有價(jià)值的信息為企業(yè)服務(wù)。雙方基于分享信息，共同研究、解決合作過程中存在的問題并提出改進(jìn)建議。信息互動(dòng)有助于提升雙方績效。

四、結(jié)論

以上綜述，基于價(jià)值協(xié)同的供應(yīng)鏈管理是供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新思維的結(jié)果，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展必然的管理產(chǎn)物。在價(jià)值協(xié)同下，客戶、企業(yè)、直接供應(yīng)商、間接供應(yīng)商以及其他相關(guān)利益方才能更加有效地聯(lián)系起來，在供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)中發(fā)揮各自作用，互相借力。企業(yè)是價(jià)值協(xié)同網(wǎng)絡(luò)集成商，企業(yè)最重要的角色是如何使這些關(guān)聯(lián)方價(jià)值趨于一致，實(shí)現(xiàn)共贏。本文分析了影響供應(yīng)鏈管理的四個(gè)重要戰(zhàn)略性因素，從不同緯度分析了影響供應(yīng)鏈管理的因素。企業(yè)一旦明確價(jià)值協(xié)同供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，則應(yīng)做好供應(yīng)鏈搭建工作，根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)識別、分析、確定供應(yīng)鏈管理組織構(gòu)架、制度、流程，確保其高效、流暢。

參考文獻(xiàn)：

[1] 宋華.服務(wù)供應(yīng)鏈[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2012.

第7篇：供應(yīng)鏈管理方式范文

關(guān)鍵詞：智能手機(jī)；供應(yīng)鏈；庫存

一、引言

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，智能手機(jī)的出現(xiàn)改變了我們的生活方式，除了對傳統(tǒng)通訊工具的需求，人們更加追求智能手機(jī)在娛樂、商務(wù)、時(shí)訊及服務(wù)等應(yīng)用功能上的需求，滿足消費(fèi)者對移動(dòng)互聯(lián)的體驗(yàn)?；谥悄苁謾C(jī)便攜、智能等的特點(diǎn)，其在短短幾年內(nèi)突飛猛進(jìn)發(fā)展，并且這種發(fā)展勢頭仍在猛烈延續(xù)。

目前中國智能手機(jī)市場是世界第一大市場，各家智能手機(jī)廠商在手機(jī)功能、銷售模式等方面都拼盡全力來吸引中國消費(fèi)者。國產(chǎn)智能手機(jī)廠商如華為、小米等在智能手機(jī)市場發(fā)展的浪潮中迅速發(fā)展起來，國產(chǎn)智能手機(jī)趁勢成為市場主流。但正當(dāng)我國手機(jī)飛速發(fā)展時(shí)期，國內(nèi)頻頻曝出國產(chǎn)手機(jī)供應(yīng)商陷入困境。2015年底，中興供應(yīng)商福昌電子和錘子手機(jī)代工廠中天信被迫停產(chǎn)，讓我們更加意識到國產(chǎn)智能手機(jī)供應(yīng)鏈管理存在問題，與蘋果、三星等國際品牌相比還是存在較大差距。本文通過與蘋果公司供應(yīng)鏈管理進(jìn)行比較分析，研究我國智能手機(jī)供應(yīng)鏈管理主要存在的問題，并提出相應(yīng)的建議與對策。

二、國產(chǎn)智能手機(jī)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

智能手機(jī)供應(yīng)鏈包括了供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)。智能手機(jī)生產(chǎn)環(huán)節(jié)時(shí)間比較長，智能手機(jī)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，從下單到走下生產(chǎn)線，一般需要耗費(fèi)三到五個(gè)月的時(shí)間。智能手機(jī)生產(chǎn)廠商需要與各個(gè)零部件廠商溝通和協(xié)作，生產(chǎn)商需要聯(lián)系自己的手機(jī)屏幕供應(yīng)商，手機(jī)屏幕商再去聯(lián)系背光板、濾光片、玻璃、IC等更上游的供應(yīng)商。

智能手機(jī)零部件非常繁多，一般需要三百到五百個(gè)零部件，涉及到的供應(yīng)商也比較多，供應(yīng)商之間的競爭激烈。國產(chǎn)智能手機(jī)能在短短幾年占據(jù)全球大部分市場份額，采用的是低價(jià)走量競爭模式，但這種模式正在傷害國內(nèi)手機(jī)供應(yīng)鏈廠商。過去很多國產(chǎn)手機(jī)廠商都是先設(shè)定好價(jià)格目標(biāo)，根據(jù)這個(gè)價(jià)格目標(biāo)倒推成本，然后分解到手機(jī)屏幕，電池、外觀結(jié)構(gòu)件、射頻處理器等零部件的成本，再來進(jìn)行整體手機(jī)設(shè)計(jì)。國產(chǎn)手機(jī)低價(jià)戰(zhàn)略導(dǎo)致國內(nèi)供應(yīng)鏈廠商缺乏資金周轉(zhuǎn)研發(fā)有競爭力的零部件組建，利潤低產(chǎn)品良品率不高，許多廠商紛紛倒閉。2015年，華為中興的一級供應(yīng)商、深圳市明星企業(yè)福昌電子技術(shù)有限公司宣布破產(chǎn)之后，深圳中顯微集團(tuán)、惠州的創(chuàng)仕科技以及深圳領(lǐng)信光電有限公司等手機(jī)零配件生產(chǎn)商紛紛關(guān)門停產(chǎn)。

三、國產(chǎn)智能手機(jī)供應(yīng)鏈存在的問題

與國際公司相比，國產(chǎn)智能手機(jī)的供應(yīng)鏈管理短板十分明顯，主要存在的問題如下：

1.國產(chǎn)手機(jī)廠商把供應(yīng)商當(dāng)成利益博弈對手

國產(chǎn)智能手機(jī)廠商與供應(yīng)商的關(guān)系并未達(dá)到長期合作共贏的關(guān)系，大部分是處于采購成本的角度來選擇供應(yīng)商。由于國內(nèi)手機(jī)組建供應(yīng)商競爭力弱，缺乏談判籌碼，智能手機(jī)廠商也通過壓低供應(yīng)商供應(yīng)組件的價(jià)格來確保成本可控，從而導(dǎo)致零部件供應(yīng)商對產(chǎn)業(yè)缺乏前瞻性的布局與投入。國產(chǎn)手機(jī)廠商的供應(yīng)鏈管理方式是把供應(yīng)商當(dāng)成利益博弈對手，最終導(dǎo)致供應(yīng)商沒有利潤去提高自己快速響應(yīng)的能力，國產(chǎn)廠商斷貨的情況時(shí)有發(fā)生。

并且中國智能手機(jī)廠商為了自身的利益，長期占有供應(yīng)商資金，導(dǎo)致供應(yīng)商資金鏈出現(xiàn)問題的現(xiàn)象在近幾年尤其嚴(yán)重。2015年東莞兆信通訊董事長高民自殺，中興供應(yīng)商福昌電子和錘子手機(jī)代工廠中天信被迫停產(chǎn)。深圳在2015年倒下的手機(jī)上游一級供應(yīng)商有13家，而數(shù)量更龐大的次級供應(yīng)商在資金鏈危機(jī)下更加不堪重負(fù)。同時(shí)，在供應(yīng)鏈的最上游的原材料供應(yīng)商也陷入危機(jī)。在手機(jī)生產(chǎn)的全部鏈條中，通常手機(jī)廠商對一級供應(yīng)商占款為半年時(shí)間，一級供應(yīng)商對次級供應(yīng)商占款時(shí)間通常更長。一旦資金鏈出現(xiàn)問題原材料成本無法正常支付，手機(jī)供應(yīng)鏈的資金壓力幾經(jīng)傳導(dǎo)落在了上游供應(yīng)商，在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈資金壓力幾經(jīng)傳導(dǎo)落在上游供應(yīng)鏈。中國手機(jī)生產(chǎn)商為了自身的利益，占用供應(yīng)商資金，惡性循環(huán)，導(dǎo)致上游供應(yīng)商不堪重負(fù)最終破產(chǎn)倒閉。

反觀蘋果公司，作為手機(jī)行業(yè)領(lǐng)先者的蘋果公司與供應(yīng)商的關(guān)系是國內(nèi)廠商所需要學(xué)習(xí)的。首先，蘋果公司采用的是雙供應(yīng)鏈商體系，一方面保證巨大訂單能夠滿足，同時(shí)增加了蘋果公司的議價(jià)空間。其次，蘋果公司與供應(yīng)商是互相進(jìn)步和獲利的關(guān)系。蘋果公司對產(chǎn)品每一個(gè)設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)完美把控和品質(zhì)的高要求，同樣地，全部的供應(yīng)商也都要嚴(yán)格遵守這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。由于蘋果手機(jī)利潤較高、出貨量大、本身又是高價(jià)值的競爭模式推動(dòng)供應(yīng)商不斷技術(shù)升級，蘋果也通過掌控相關(guān)環(huán)節(jié)核心專利與技術(shù)，進(jìn)入到核心供應(yīng)商環(huán)節(jié)，通過合作與合資的形式扶持核心廠商對接自身供貨，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈一榮俱榮，富士康與臺積電等企業(yè)也因蘋果賺的盆滿缽滿，這種模式庫存周轉(zhuǎn)性高和穩(wěn)定性。

2.庫存管理效率低，斷貨與高庫存并存

中國手機(jī)行業(yè)斷貨和高庫存并存現(xiàn)象嚴(yán)重。主要原因是市場預(yù)測不準(zhǔn)確，對于潛在的情況沒有應(yīng)急預(yù)案，國產(chǎn)手機(jī)廠商的供應(yīng)鏈管理方式無法支撐產(chǎn)能的迅速響應(yīng)。

2016年6月份，中國國產(chǎn)智能手機(jī)顯示面板出現(xiàn)了供貨緊張問題。中興、Vivo、金立等手機(jī)廠商的高管急忙奔赴臺灣拜訪中華映管、友達(dá)光電、群創(chuàng)光電等手機(jī)屏幕供應(yīng)商，尋求上游供應(yīng)商供貨保障，試圖從這些廠商手中獲得足夠的顯示屏面板供應(yīng)。隨著國產(chǎn)智能手機(jī)機(jī)型增加、供應(yīng)商變多，而且一旦牽涉到大規(guī)模量產(chǎn)訂單，國內(nèi)手機(jī)供應(yīng)商產(chǎn)能無法完成供應(yīng)，國產(chǎn)智能手機(jī)供應(yīng)鏈管理凸顯出零部件供應(yīng)、物流、銷售渠道等問題。

國產(chǎn)智能手機(jī)廠商的高庫存也是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)很大的弊端。用庫存周轉(zhuǎn)率來衡量企業(yè)庫存管理是否具有高效性。目前，手機(jī)廠商庫存周轉(zhuǎn)效率最高的企業(yè)是蘋果，蘋果周轉(zhuǎn)天數(shù)保持在5天-6天。2015年，三星庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為20.3天。華為庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為94天，而華為已經(jīng)是中國供應(yīng)鏈體系做得最好的公司了。此前，諾基亞、摩托羅拉等手機(jī)公司在巔峰時(shí)期的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)也基本維持在20天左右，由此可見蘋果高效的庫存周轉(zhuǎn)率。

3.國內(nèi)廠商銷售模式過于單一

國產(chǎn)智能手機(jī)廠商主要銷售方式都過于單一。小米開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)銷售手機(jī)模式，這種以互聯(lián)網(wǎng)營銷為核心的銷售模式帶動(dòng)了國產(chǎn)手機(jī)品質(zhì)、知名度、競爭力的整體提升，其他國產(chǎn)手機(jī)廠商紛紛模仿，并迅速普及到整個(gè)手機(jī)產(chǎn)業(yè)。但是這種模式更適用于千元手機(jī)，并不適用于2500元以上檔位的手機(jī)市場。2015年小米手機(jī)未能達(dá)到銷售預(yù)期，互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)銷售出現(xiàn)了后繼乏力。以O(shè)PPO、步步高vivo為主的銷售，借助三四線城市市場推動(dòng)銷量。以魅族為代表的直營店，提高用戶體驗(yàn)，加強(qiáng)售后服務(wù)。國產(chǎn)智能手機(jī)廠商都過于依賴于單一銷售模式，當(dāng)市場發(fā)生較大變化，單一的銷售模式過于脆弱。

而蘋果公司多種銷售方式相結(jié)合，包括直營店、線上銷售、銷售和運(yùn)營商銷售多種銷售方式。直營店銷售由蘋果公司自己管理，直接銷售和售后服務(wù)。這種模式可以強(qiáng)化消費(fèi)者體驗(yàn)，拉近用戶與公司和產(chǎn)品的距離，同時(shí)能對市場信息及時(shí)反饋并能較好地預(yù)測評價(jià)市場。線上銷售是蘋果官網(wǎng)對產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)訂和銷售，幫助沒有直營店地區(qū)盡可能享受到相同的體驗(yàn)與服務(wù)，并且進(jìn)行更為廣泛的市場評價(jià)。銷售由相關(guān)市場公司與蘋果進(jìn)行合同的簽訂進(jìn)行銷售，分銷和售后服務(wù)，增加產(chǎn)品的覆蓋范圍和服務(wù)區(qū)域，輻射更廣闊的市場便于消費(fèi)者購買。運(yùn)營商銷售通過與移動(dòng)運(yùn)營商進(jìn)行合約捆綁銷售來進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，由于運(yùn)營商需要有一定的存貨和定制，所以有一定的保有量。

三、提高國產(chǎn)智能手機(jī)供應(yīng)鏈管理的建議

1.與供應(yīng)商達(dá)成長遠(yuǎn)的互利共贏關(guān)系

國產(chǎn)智能手機(jī)華為、小米在品質(zhì)和外觀上的提升改變了傳統(tǒng)人們對國產(chǎn)手機(jī)的認(rèn)識，國產(chǎn)智能手機(jī)在品質(zhì)和品牌方面得到了全球市場的認(rèn)可，其中很重要的一個(gè)影響因素就是與世界頂級供應(yīng)商合作，而LG、索尼、東芝、高通等高端元器件供應(yīng)商在隨著諾基亞、摩托羅拉的沒落也愿意與中國手機(jī)廠商合作，這種合作既保證國產(chǎn)智能手機(jī)的品質(zhì)，國產(chǎn)手機(jī)在全球越來越大的市場份額又能給供應(yīng)商們帶來了豐厚的利潤。國產(chǎn)智能手機(jī)廠商需要改善并反思自身的產(chǎn)業(yè)競爭模式與供應(yīng)鏈管理方式，盡量轉(zhuǎn)型到高價(jià)值的競爭模式，與供應(yīng)商形成雙贏機(jī)制，才能推動(dòng)國產(chǎn)智能手機(jī)供應(yīng)鏈技術(shù)轉(zhuǎn)型，改善低效模式，進(jìn)而改善整體國產(chǎn)手機(jī)的供應(yīng)鏈管理能力與水平。

2.進(jìn)行準(zhǔn)確的市場預(yù)測

庫存管理最大的難點(diǎn)在于市場需求的不確定性。市場需要預(yù)測不準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)斷貨或高庫存的現(xiàn)象。并且手機(jī)機(jī)型越多，供應(yīng)鏈系統(tǒng)越復(fù)雜，庫存越難控制。解決斷貨和高庫存問題首先要準(zhǔn)確的市場需求預(yù)測，根據(jù)企業(yè)的市場數(shù)據(jù)，競爭對手的市場數(shù)據(jù)以及市場總體需求數(shù)據(jù)，從而對市場的需求有一個(gè)相對客觀的判斷，庫存得到有效控制。同時(shí)有相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，因此在出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象時(shí)，有可執(zhí)行的方案能迅速解決問題。

3.多種銷售方式相結(jié)合

銷售方式的單一是國產(chǎn)智能手機(jī)廠商都面臨的問題，合理的利用資源，多種銷售方式相結(jié)合，擴(kuò)大渠道。線下銷售和線下銷售模式相結(jié)合，實(shí)體店可以直接第一時(shí)間收到消費(fèi)者的反饋，了解產(chǎn)品的評價(jià)及時(shí)作出調(diào)整。其次，加強(qiáng)線上渠道彌補(bǔ)實(shí)體店區(qū)域覆蓋的不足，同時(shí)，線上帶來的互動(dòng)如社交網(wǎng)絡(luò)、預(yù)訂、搶購可以幫助更好的了解市場需求，及時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整。同時(shí)可以選擇與運(yùn)營商合作銷售。選擇合作運(yùn)營商與其套餐和業(yè)務(wù)進(jìn)行捆綁銷售，可以確定一定固有的銷量和出貨量和搶占對運(yùn)營商黏度較高的用戶。

四、結(jié)束語

近年來，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代國產(chǎn)智能手機(jī)飛速發(fā)展。國產(chǎn)智能手機(jī)全球市場份額大增。但在我國智能手機(jī)飛速發(fā)展時(shí)期，國內(nèi)手機(jī)供應(yīng)商卻陷入了困境。由于我國智能手機(jī)供應(yīng)鏈不完善，國產(chǎn)智能手機(jī)供應(yīng)鏈與國際品牌相比存在較大差距。我國智能手機(jī)供應(yīng)鏈主要存在國產(chǎn)智能手機(jī)廠商把供應(yīng)商當(dāng)成利益博弈對手，庫存管理效率低，斷貨與高庫存并存，國內(nèi)廠商銷售模式過于單一等問題，國產(chǎn)智能手機(jī)廠商要改變目前手機(jī)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀，與供應(yīng)商要達(dá)成長遠(yuǎn)的互利共贏關(guān)系，并進(jìn)行準(zhǔn)確的市場預(yù)測和多種銷售方式相結(jié)合。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：供應(yīng)鏈管理方式范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；績效；優(yōu)化

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應(yīng)鏈管理中執(zhí)行相關(guān)的管理策略以達(dá)到較高的企業(yè)效能是值得深入探討的課題。供應(yīng)鏈管理的目的是通過對供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效，從而增強(qiáng)整個(gè)公司業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。因此企業(yè)不能片面地追求諸如采購、生產(chǎn)和分銷等功能的優(yōu)化，而應(yīng)該從總成本的角度考察企業(yè)的經(jīng)營效果。

一、供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain management, SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數(shù)量生產(chǎn)并在正確的時(shí)間配送到正確的地點(diǎn)，其目的就是在一個(gè)令顧客滿意的服務(wù)水平下使得整體系統(tǒng)成本最小化。依據(jù)此定義，供應(yīng)鏈包含了從生產(chǎn)至最終產(chǎn)品的運(yùn)送與服務(wù)，成員包括了從最初的供應(yīng)商到最終的顧客的所有成員。

供應(yīng)鏈管理將企業(yè)內(nèi)部和外部、上游供應(yīng)商及下游渠道顧客間的流程做有效的整合、管理，也就是說不論物料、信息等都能由供應(yīng)鏈的環(huán)環(huán)相扣而達(dá)到相互的整合，使企業(yè)、供應(yīng)商和客戶間結(jié)合成了一個(gè)無形但有效率的渠道，再經(jīng)過一系列有效的規(guī)劃與管理，企業(yè)便能有效的控制供應(yīng)商的供應(yīng)流程以達(dá)到時(shí)間上的效率。

供應(yīng)鏈管理能針對顧客反應(yīng)、市場變化等做出快速反應(yīng)，并在提高客戶滿意度、提升市場競爭力、降低庫存成本上都有極大的作用。供應(yīng)鏈管理的概念最早出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代末，近年來隨著全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理在企業(yè)運(yùn)營中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術(shù)迅速發(fā)展等因素的影響，供應(yīng)鏈管理日益成為業(yè)界關(guān)注的熱點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強(qiáng)化計(jì)劃的內(nèi)容，直至計(jì)劃執(zhí)行的最后一刻。因此供應(yīng)鏈管理能提供進(jìn)一步的有效決策支持信息，使得企業(yè)能夠評估供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對企業(yè)的影響。

二、供應(yīng)鏈管理的重要性

供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點(diǎn)取得正確的產(chǎn)品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優(yōu)異的服務(wù)，并縮短產(chǎn)品生命周期，以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。換句話說，供應(yīng)鏈管理希望合作廠商之間能盡早將需求變動(dòng)的信息傳遞出去，協(xié)調(diào)各組織間的企業(yè)流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產(chǎn)品送到顧客手中。

20世紀(jì)80年代許多公司發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)和策略，這能使他們減少成本的支出，并且更能適應(yīng)于不同的市場上競爭。然而，在那之后許多公司盡可能減少實(shí)際生產(chǎn)成本，而有許多進(jìn)行改革的公司發(fā)現(xiàn)，有效的供應(yīng)鏈管理才是他們下一步為增加利潤并提升市場占有率的解決之道。1997年美國的所有公司花費(fèi)了8620億在供應(yīng)鏈的相關(guān)活動(dòng)上，占美國國民生產(chǎn)總值的10%，1999年全球的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?，市場?guī)模為38億美元，成長率為26%，2000年后供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲆?guī)模成長至54億美元，成長率約為42，2000年以后的增長速度更為迅速，從1999年的38億美元發(fā)展到2004年的203億美元。

應(yīng)用供應(yīng)鏈管理會(huì)給企業(yè)帶來非常大的實(shí)際效益，很多企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈策略后，企業(yè)得到了長足的發(fā)展。1990年－1998年的美國廠商的庫存管理能力，明顯發(fā)現(xiàn)英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用電氣（GE）等美國大公司因力行供應(yīng)鏈管理，使周轉(zhuǎn)天數(shù)由52天縮短為24天。1984年美國成衣紡織業(yè)，當(dāng)時(shí)因?yàn)槊媾R東南亞國家低成本、高質(zhì)量的競爭壓力，于是結(jié)合產(chǎn)業(yè)上下游的廠商，運(yùn)用供應(yīng)鏈整合的方式，縮短了產(chǎn)品上市時(shí)間，從125天減少為30天，每年節(jié)省了125億美元的成本。

產(chǎn)業(yè)的競爭加速、產(chǎn)品的周期變短、信息技術(shù)帶來的沖擊都說明了供應(yīng)鏈管理的重要性，面對如此激烈的競爭時(shí)代，企業(yè)之間如果不采用快速流程方法，很有可能會(huì)面臨被時(shí)代淘汰的命運(yùn)。除此之外，全球化、國際化的企業(yè)已成為目前主要的企業(yè)形態(tài)，因?yàn)樵S多的合作關(guān)系都是來自于各個(gè)國家，或是企業(yè)本身有許多海外分支結(jié)構(gòu)，所以需要有效的管理方式來解決時(shí)間上和彈性變動(dòng)上的問題。美國是最早提出供應(yīng)鏈管理的國家，企業(yè)注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發(fā)能力才能促使企業(yè)成長。無論在運(yùn)輸、倉儲(chǔ)流通上，都必須結(jié)合各廠商、客戶，形成快速的生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，形成應(yīng)付信息時(shí)代的管理方式。

由此可見供應(yīng)鏈管理可為消費(fèi)者、制造商、供應(yīng)商等創(chuàng)造價(jià)值，他會(huì)使消費(fèi)者在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)即使收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產(chǎn)品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關(guān)成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務(wù)水平；他更能提高供應(yīng)商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協(xié)調(diào)一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報(bào)廢，并向制造商提供更高的服務(wù)水平，獲得較高回報(bào)?！肮?yīng)鏈”這三個(gè)字對企業(yè)而言意味著10%－20%運(yùn)作成本的降低，以及可以幫助企業(yè)形成無法復(fù)制的核心競爭優(yōu)勢等。

越來越多的企業(yè)重視供應(yīng)鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應(yīng)鏈管理的支出逐年增長，從2000年以后企業(yè)對供應(yīng)鏈管理支出的增加比例不斷上升。造成目前發(fā)展現(xiàn)狀的原因一方面是因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展為供應(yīng)鏈管理提供了有力的通信和優(yōu)化工具，另一方面很多大型企業(yè)、知名公司在企業(yè)實(shí)踐中證實(shí)了供應(yīng)鏈管理的價(jià)值，因而造成了其他公司競相追隨的發(fā)展形勢。尤其在目前國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展氛圍中，游戲規(guī)則的改變，更日益強(qiáng)化了供應(yīng)鏈管理的重要性。

三、供應(yīng)鏈管理對企業(yè)績效的影響

供應(yīng)鏈管理對于企業(yè)來講，是一種價(jià)值創(chuàng)造的手段。供應(yīng)鏈管理的目的是要使整個(gè)供需體系產(chǎn)生最大的價(jià)值。供應(yīng)鏈的價(jià)值與贏利能力緊密相關(guān)，贏利越高，表明供應(yīng)鏈管理也就越成功。事實(shí)上，供應(yīng)鏈中所有的信息、商品和資金的流動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生成本，因此，對這些流動(dòng)元素的有效管理是供應(yīng)鏈管理成功的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈管理本質(zhì)上就是通過對供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價(jià)值。?2?

供應(yīng)鏈管理與企業(yè)主要業(yè)務(wù)密切相關(guān)，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)并創(chuàng)造價(jià)值。據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，對于從未實(shí)施過供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，如果實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以帶來大約20%的成本節(jié)約，例如節(jié)約物流運(yùn)輸成本、生產(chǎn)成本、采購成本等。在節(jié)約成本的同時(shí)，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力已經(jīng)為公司帶來了各種各樣的經(jīng)濟(jì)利益，一方面這些利益包括傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行，另一方面能在整個(gè)公司的范圍內(nèi)提高效率和節(jié)約成本。供應(yīng)鏈管理的正確實(shí)施更是要貫穿于整個(gè)公司的戰(zhàn)略活動(dòng)，范圍從產(chǎn)品的銷售和設(shè)計(jì)部門到收款部門。而供應(yīng)鏈管理的成功基礎(chǔ)在于必須在公司之間實(shí)施供應(yīng)鏈管理，因?yàn)閮?yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈需要各公司之間的信息共享和協(xié)作。

優(yōu)化供應(yīng)鏈的手段是多種多樣的，為達(dá)到主要的營運(yùn)目標(biāo)，應(yīng)積極采取措施，以保證供應(yīng)鏈管理發(fā)揮應(yīng)有的重要作用。

1、 有效降低企業(yè)運(yùn)營成本

傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下基本的經(jīng)營模式是價(jià)格的產(chǎn)生依成本和利潤而定，成本不變，價(jià)格可變，商品制造商和供應(yīng)商在確定利潤和價(jià)格方面具有優(yōu)勢。但就目前正在高度發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)而言，情況則完全不同，相應(yīng)的經(jīng)營模式也有所變化?，F(xiàn)在的價(jià)格是由市場來決定，由消費(fèi)者來決定，而不是由商品制造商和供應(yīng)商來定，但是在企業(yè)運(yùn)營的過程中成本是可控制的，利潤的產(chǎn)生來源于價(jià)格和成本的差價(jià)，因此企業(yè)想提高利潤，具體的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高價(jià)格。企業(yè)想降低成本可通過生產(chǎn)環(huán)節(jié)、原材料環(huán)節(jié)、運(yùn)輸環(huán)節(jié)等加以控制。例如對生產(chǎn)容量的優(yōu)化利用，或者選擇直接向客戶發(fā)貨的方式，直接國際運(yùn)輸成本等。企業(yè)更可以通過提高生產(chǎn)率和改進(jìn)采購、訂單履行、應(yīng)收和應(yīng)付帳戶、意外管理等重組關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，來獲得可持續(xù)性的成本節(jié)約。

2、 適當(dāng)并適時(shí)減少資金投入

企業(yè)運(yùn)營應(yīng)盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業(yè)如果能夠根據(jù)市場需求快速生產(chǎn)，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業(yè)來講能夠使銷售策略穩(wěn)定，保持較好的品牌形象，使企業(yè)獲得長久的收益。如果企業(yè)通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業(yè)運(yùn)營資金，還會(huì)使企業(yè)承擔(dān)一定的市場銷售風(fēng)險(xiǎn)，也許大量的庫存會(huì)帶來商品的滯銷。一旦出現(xiàn)商品的滯銷，勢必會(huì)使企業(yè)蒙受銷售業(yè)績的損失。因此，要做到減少投入資本，可采取相應(yīng)的措施，比如盡量使工廠網(wǎng)絡(luò)合理化，綜合從定單到現(xiàn)金的時(shí)間以改善物流績效等。

3、 合理增加收入

企業(yè)增加收入，可以通過改善計(jì)劃的制定減少庫存短缺，縮短發(fā)貨時(shí)間改善服務(wù)水平等途徑獲得。尤其是通過供應(yīng)鏈管理可以使企業(yè)改善服務(wù)和降低庫存水平這兩個(gè)目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)。美國國家半導(dǎo)體公司，在兩年時(shí)間內(nèi)，通過進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，關(guān)閉了全球內(nèi)的六個(gè)倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運(yùn)微型集成電路的作法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時(shí)間47%，增加了銷售額34%。?3? 企業(yè)通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，可以極大程度的縮短滿足消費(fèi)者需求的時(shí)間，進(jìn)而提升有效的提升與改進(jìn)服務(wù)水平，通過時(shí)間管理的變化，快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求，獲得市場競爭優(yōu)勢。

企業(yè)通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，可以獲得多方收益。據(jù)有研究表明，實(shí)施供應(yīng)鏈管理后企業(yè)內(nèi)部總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率提高15%，相應(yīng)的這種類型的企業(yè)生產(chǎn)率提高超過10%，對一般企業(yè)而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業(yè)其資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績提高15－20%，中型企業(yè)的庫存降低3%，績效良好的大型企業(yè)的庫存降低15%，在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持40－65天的優(yōu)勢。

全球經(jīng)濟(jì)一體化的腳步，企業(yè)之間競爭的白熱化，也加速了供應(yīng)鏈之間的競爭，即看誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產(chǎn)品送交顧客手上。尤其對于一個(gè)囊括了原材料、零部件和設(shè)備的采購，產(chǎn)品的制造與裝配、包裝與暫存，產(chǎn)品的運(yùn)輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的多重業(yè)務(wù)和關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)鏈管理對于企業(yè)提升整體競爭力的作用是不言而喻的。據(jù)有關(guān)調(diào)查表明企業(yè)在供應(yīng)鏈領(lǐng)域具有比較優(yōu)勢，那么依據(jù)它們所處的行業(yè)不同，它們的市值會(huì)高于行業(yè)平均水平7％－26％。供應(yīng)鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務(wù)和信息來為用戶及股東提供價(jià)值，并且能夠出色的管理從原材料供應(yīng)商到最終用戶關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程的全部業(yè)務(wù)流程。隨著企業(yè)之間競爭逐步轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業(yè)供應(yīng)鏈體系將是決定企業(yè)未來命運(yùn)的主導(dǎo)因素。

通過供應(yīng)鏈管理整合，可以把許多企業(yè)的生產(chǎn)力量與以集中，不但可以消除多余存貨，節(jié)省存貨倉儲(chǔ)成本，更可提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，進(jìn)而提高銷售量，同時(shí)可分散資產(chǎn)的擁有風(fēng)險(xiǎn)和降低市場風(fēng)險(xiǎn)，使合作伙伴取得核心競爭力，創(chuàng)造更多競爭優(yōu)勢等。這些種種利益都促使供應(yīng)鏈管理在企業(yè)間形成一股強(qiáng)大的旋風(fēng)。而我們都了解無論是營利或非營利企業(yè)都非常重視績效，一個(gè)或一組績效體系就是用來說明一個(gè)系統(tǒng)的效率，因此供應(yīng)鏈管理對企業(yè)帶來的績效影響是評價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)劣的現(xiàn)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)。

國際著名的企業(yè)如聯(lián)想、IBM、戴爾（Dell）等在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應(yīng)鏈管理是目前全球經(jīng)濟(jì)一體化形式下，適應(yīng)市場競爭的有效途徑。隨著供應(yīng)鏈管理的不斷發(fā)展，供應(yīng)鏈管理將越來越顯現(xiàn)對企業(yè)績效的影響作用。有效的供應(yīng)鏈管理除了會(huì)給企業(yè)帶來效率與效能上的變化之外，還會(huì)因此形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)對客戶服務(wù)的反應(yīng)速度，有效提升客戶滿意度，增強(qiáng)企業(yè)識別市場需求變化的能力，以及應(yīng)對市場的敏感度等。因此，積極優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，使企業(yè)不斷完善和發(fā)展，最終能有效提高企業(yè)的總體競爭能力。

作者單位：北京物資學(xué)院

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第9篇：供應(yīng)鏈管理方式范文

    1.供應(yīng)鏈管理與物流管理的關(guān)系

1.1供應(yīng)鏈管理與物流管理的聯(lián)系

供應(yīng)鏈管理就是利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面地對供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。它是為把企業(yè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)相連接進(jìn)行的協(xié)同合作，將資源進(jìn)行優(yōu)化配置，以此達(dá)到各方面利益最大化的目的。這種管理理念和技術(shù)改造了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營理念，是一種新的市場競爭力量。

供應(yīng)鏈管理這一概念從提出到實(shí)踐都與物流管理有著緊密的聯(lián)系。供應(yīng)鏈管理是物流管理的更高級的形態(tài)。從物流管理發(fā)展的歷史來觀察，經(jīng)歷了五個(gè)階段：物流功能個(gè)別管理階段，物流功能系統(tǒng)化管理階段，物流管理領(lǐng)域擴(kuò)大化階段，企業(yè)內(nèi)物流一體化管理階段，供應(yīng)鏈物流管理階段，可見供應(yīng)鏈管理是物流管理發(fā)展過程中順應(yīng)企業(yè)管理的需要而產(chǎn)生的一種新的管理模式，是物流管理進(jìn)人更高級的階段，從作業(yè)功能的整合到渠道關(guān)系的整合，使物流從戰(zhàn)術(shù)的層次提升到戰(zhàn)略高度，是傳統(tǒng)物流管理的邏輯延伸。

1.2 供應(yīng)鏈管理與物流管理的區(qū)別

供應(yīng)鏈管理是協(xié)商的機(jī)制，物流管理是一個(gè)計(jì)劃的機(jī)制。物流管理中，主導(dǎo)企業(yè)通常是制造商力圖通過一個(gè)計(jì)劃來控制產(chǎn)品和信息的流動(dòng)，與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系本質(zhì)上是追求利益的買賣關(guān)系，常常導(dǎo)致存貨向上游企業(yè)的轉(zhuǎn)移或成本的轉(zhuǎn)移。供應(yīng)鏈管理同樣制定計(jì)劃，但目的是為了謀求在渠道成員之間的聯(lián)動(dòng)和協(xié)調(diào)。

供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)組織外部一體化，物流管理主要是關(guān)注組織內(nèi)部物流一體化。物流一體化管理是指把從原材料采購到產(chǎn)成品交付，對企業(yè)物流的全過程進(jìn)行統(tǒng)一管理，即站在企業(yè)全局的角度而非部門的角度上，運(yùn)用系統(tǒng)化的方法，尋找物流的合理化狀態(tài)。供應(yīng)鏈管理認(rèn)為只有組織內(nèi)部的一體化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，供應(yīng)鏈管理是一項(xiàng)高度互動(dòng)和復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要同步考慮不同層次上的相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)問題，進(jìn)行成本效益權(quán)衡，實(shí)施一體化管理后所獲得的整體效益如何在供應(yīng)鏈成員之間分配等。

供應(yīng)鏈管理對共同價(jià)值有著更大的依賴。物流管理是通過對存貨時(shí)間和地點(diǎn)的精確定位來創(chuàng)造價(jià)值，通過對訂單管理、庫存、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)管理、物料處理以及包裝管理等活動(dòng)的有效控制，以廉價(jià)高效的方式尋求滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和客戶的價(jià)值增值。供應(yīng)鏈的價(jià)值主要來自于組成供應(yīng)鏈的各個(gè)企業(yè)之間在五個(gè)主要流程上的協(xié)同合作，這五個(gè)流程包括：信息流、產(chǎn)品流、服務(wù)流、資金流以及知識流。物流是供應(yīng)鏈模式中產(chǎn)品流和服務(wù)流的主要運(yùn)輸導(dǎo)管，如果說物流的運(yùn)作是為了提高產(chǎn)品的客戶可得性的話，那么供應(yīng)鏈管理則是首先解決在供應(yīng)鏈伙伴之間的信息可靠性的問題。

供應(yīng)鏈管理是“外源”整合組織，物流管理側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部資源或不同物流功能的整合。供應(yīng)鏈管理更多地在自己的“核心業(yè)務(wù)”基礎(chǔ)上，通過協(xié)作整合外部資源來獲得最佳的總體運(yùn)作效果，除了核心業(yè)務(wù)以外，幾乎每件事情都是“外源”的，即從企業(yè)外部獲得。所以供應(yīng)鏈管理是資源配置的更優(yōu)先的方法。

    2.現(xiàn)代物流管理的特點(diǎn)

2.1 物流過程一體化

物流一體化的一個(gè)重要表現(xiàn)是供應(yīng)鏈（SupplyChain)概念的出現(xiàn)。供應(yīng)鏈把物流系統(tǒng)從采購開始經(jīng)過生產(chǎn)過程和貨物配送到達(dá)用戶的整個(gè)過程，看作是一條環(huán)環(huán)相扣的“鏈”，現(xiàn)代物流管理以整個(gè)供應(yīng)鏈為基本單位，而不再是單個(gè)的功能部門。在采用供應(yīng)鏈管理時(shí)，世界級的公司力圖通過增加整個(gè)供應(yīng)鏈提供給消費(fèi)者的價(jià)值、減少整個(gè)供應(yīng)鏈的成本的方法來增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力，其競爭不再僅僅是單個(gè)公司之間的競爭，而上升為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。

2.2 物流技術(shù)專業(yè)化

表現(xiàn)為現(xiàn)代技術(shù)在物流活動(dòng)中得到了廣泛的應(yīng)用，例如，條形碼技術(shù)，EDI技術(shù)，自動(dòng)化技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，智能化和柔性化技術(shù)等等。運(yùn)輸、裝卸、倉儲(chǔ)等也普遍采用專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化的物流設(shè)施設(shè)備。這些現(xiàn)代技術(shù)和設(shè)施設(shè)備的應(yīng)用大大提高了物流活動(dòng)的效率，擴(kuò)大了物流活動(dòng)的領(lǐng)域。

2.3 物流管理信息化

物流信息化是整個(gè)社會(huì)信息化的必然需求。現(xiàn)代物流高度依賴于大量數(shù)據(jù)、信息的采集、分析、處理和即時(shí)更新。在信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會(huì)，從客戶資料取得和定單處理的數(shù)據(jù)庫化、代碼化，物流信息處理的電子化和計(jì)算機(jī)化，到信息傳遞的實(shí)時(shí)化和標(biāo)準(zhǔn)化，信息化滲透至物流的每一個(gè)領(lǐng)域?，F(xiàn)代物流競爭已成為物流信息的競爭。

2.4 物流服務(wù)社會(huì)化

突出表現(xiàn)為第三方物流與物流中心的迅猛發(fā)展。隨著社會(huì)分工的深化和市場需求的日益復(fù)雜，生產(chǎn)經(jīng)營對物流技術(shù)和物流管理的要求也越來越高。眾多工商企業(yè)逐漸認(rèn)識到依靠企業(yè)自身的力量不可能在每一個(gè)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢。它們更傾向于采用資源外取的方式，將本企業(yè)不擅長的物流環(huán)節(jié)交由專業(yè)物流公司，或者在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立相對獨(dú)立的物流專業(yè)部門，而將有限的資源集中于自己真正的優(yōu)勢領(lǐng)域。據(jù)美國東北大學(xué)1998年對制造業(yè)500家大公司的調(diào)查，將物流業(yè)務(wù)交給第三方物流企業(yè)的貨主占69%，正在研究以后將物流業(yè)務(wù)交給第三方物流企業(yè)的貨主占10%。專業(yè)的物流部門由于具有人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和信息優(yōu)勢，可以采用更為先進(jìn)的物流技術(shù)和管理方式，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而達(dá)到物流合理化一一產(chǎn)品從供方到需方全過程中，達(dá)到環(huán)節(jié)最少、時(shí)間最短、路程最短、費(fèi)用最省。

2.5 物流活動(dòng)國際化

在產(chǎn)業(yè)全球化的浪潮中，跨國公司普遍采取全球戰(zhàn)略，在全世界范圍內(nèi)選擇原材料、零部件的來源，選擇產(chǎn)品和服務(wù)的銷售市場。因此，其物流的選擇和配置也超出國界，著眼于全球大市場。大型跨國公司普遍的做法是選擇一個(gè)適應(yīng)全球分配的分配中心以及關(guān)鍵供應(yīng)物的集散倉庫;在獲得原材料以及分配新產(chǎn)品時(shí)使用當(dāng)?shù)噩F(xiàn)存的物流網(wǎng)絡(luò)，并且把這種先進(jìn)的物流技術(shù)推廣到新的地區(qū)市場。例如耐克公司，他們通過全球招標(biāo)采購原材料，然后在臺灣或東南亞生產(chǎn)（大陸也有生產(chǎn)企業(yè)），再將產(chǎn)品分別運(yùn)送到歐洲、亞洲的幾個(gè)中心倉庫，然后就近銷售。同樣，全球采購原材料和零部件，已經(jīng)大大降低了汽車的成本，改變了汽車生產(chǎn)線的位置。

3.供應(yīng)鏈中的物流管理戰(zhàn)略

    3.1供應(yīng)鏈物流精益化戰(zhàn)略

按照精益思想的5項(xiàng)基本原則，精益物流的本質(zhì)就是不斷改進(jìn)，追求完善。與一般意義上的物流不同之處在于，它更強(qiáng)調(diào)“精”和“益”。“精”體現(xiàn)在質(zhì)量上，追求盡善盡美，“益"體現(xiàn)在成本上，追求成本最小化?！熬?quot;追求的是質(zhì)量與成本的最佳匹配，即用最低的成本創(chuàng)造顧客最滿意的質(zhì)量。精益物流的目標(biāo)就是要盡可能地降低物流成本并提高物流服務(wù)水平，二者的根本點(diǎn)都在于消除任何浪費(fèi)。為此，精益物流也相應(yīng)地提出了5項(xiàng)基本原則，其核心就是要正確地確定和識別企業(yè)價(jià)值流活動(dòng)，并使之按顧客的需求順暢流動(dòng)，為企業(yè)和顧客創(chuàng)造價(jià)值，并且只有當(dāng)價(jià)值鏈由顧客需求來拉動(dòng)時(shí)，才能不斷地提高物流服務(wù)的質(zhì)量和暴露出價(jià)值鏈中隱藏的浪費(fèi)，價(jià)值流動(dòng)越快，就越容易消除浪費(fèi)。供應(yīng)鏈物流精益化戰(zhàn)略包括以下幾個(gè)方面：

1) 以供應(yīng)鏈中的整體需求為中心。從整個(gè)供應(yīng)鏈的立場出發(fā)，而不是僅從單個(gè)企業(yè)或部門的立場或一個(gè)功能系統(tǒng)的立場出發(fā)，來確定什么環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值、什么環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價(jià)值，并盡可能地降低成本；規(guī)范價(jià)值鏈中的浪費(fèi)。對價(jià)值鏈中產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造和訂貨等的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，制定共同的消除浪費(fèi)準(zhǔn)則，找出不能提供增值的浪費(fèi)所在。

2) 根據(jù)不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定共同認(rèn)可的價(jià)值流增值的行動(dòng)方案。

3) 及時(shí)創(chuàng)造僅由顧客驅(qū)動(dòng)的價(jià)值。由顧客需求拉動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造過程，有需求才生產(chǎn)，消除無效勞動(dòng)。

4) 合理匹配供應(yīng)鏈物流能力。與精益生產(chǎn)系統(tǒng)聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)采購、配送、生產(chǎn)、銷售等的精益組織與管理。

5) 努力追求完美。一且發(fā)現(xiàn)造成浪費(fèi)的環(huán)節(jié)就及時(shí)消除，并盡量增加高價(jià)值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，減少或消除低價(jià)值或無價(jià)值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

3.2 供應(yīng)鏈物流敏捷化戰(zhàn)略

與精益生產(chǎn)相同，敏捷制造同樣是現(xiàn)代管理的一個(gè)重要思想。敏捷強(qiáng)調(diào)的是整個(gè)過程能夠快速地響應(yīng)市場需求，強(qiáng)調(diào)對過程的快速重構(gòu)，從而抓住各種有利的市場機(jī)會(huì)來獲取利潤。在競爭加速、市場需求迅速變化的今天，保持供應(yīng)鏈物流較高水平的快速反應(yīng)能力，即敏捷性（Agility)，已變得異常重要。敏捷物流是支撐敏捷供應(yīng)鏈運(yùn)作的重要基礎(chǔ)，同普通的供應(yīng)鏈物流相比，敏捷供應(yīng)鏈物流發(fā)展戰(zhàn)略主要表現(xiàn)為：

1) 供應(yīng)鏈趨于同步化。在供應(yīng)鏈物流的敏捷化運(yùn)作中，虛擬組織、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟、集成一體化都可以是供應(yīng)鏈再造的組織形式。它們基于共同的核心利益觀，為統(tǒng)一的利潤源（項(xiàng)目、產(chǎn)品或服務(wù)）在規(guī)范化的行動(dòng)準(zhǔn)則下進(jìn)行集成互動(dòng)，它們將傳統(tǒng)的“縱向一體化”或“橫向一體化”的穩(wěn)定組織模式改變?yōu)檫m當(dāng)范圍內(nèi)的動(dòng)態(tài)組織模式。

2) 延遲（Postponement)策略。延遲策略的核心在于產(chǎn)品的外觀、形狀確定或生產(chǎn)、組裝、配送等活動(dòng)應(yīng)盡可能推遲到接受顧客訂單后再確定，以盡可能接近顧客的方式來縮短物流反應(yīng)時(shí)間作為敏捷物流管理的突破口。延遲策略類似于精益物流按需生產(chǎn)的思想。

3) 外包策略與市場敏感性。通過將全部或部分物流業(yè)務(wù)外包給企業(yè)外部的物流服務(wù)商，保持以高度的市場敏感性從最終市場獲取實(shí)際需求信息并對其做出迅速反應(yīng)，并及時(shí)調(diào)整物流方案。

4.結(jié)語