供應(yīng)鏈開發(fā)和管理精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈開發(fā)和管理范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；供應(yīng)鏈管理；協(xié)同管理

引言

新經(jīng)濟(jì)體制下房地產(chǎn)業(yè)所面臨的問題是，要主動(dòng)迎接新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，特別是要解決在房地產(chǎn)業(yè)的激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中如何提高競(jìng)爭(zhēng)力獲得更多利益的問題。 房地產(chǎn)企業(yè)有必要以市場(chǎng)和客戶為導(dǎo)向，新分析來自全球范圍的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等外部環(huán)境，深刻剖析自身優(yōu)勢(shì)與不足，尋求新的發(fā)展。新形勢(shì)下供應(yīng)鏈的應(yīng)用為企業(yè)提供了發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，供應(yīng)鏈的在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)直接可以影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將供應(yīng)鏈管理引入到房地產(chǎn)企業(yè)是很好的方法。

但是房地產(chǎn)開發(fā)過程及其復(fù)雜，設(shè)計(jì)單位、材料供應(yīng)商、施工企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、業(yè)主都參與到項(xiàng)目開發(fā)中來，整個(gè)開發(fā)過程涉及的相關(guān)企業(yè)很多，這就對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)過程帶來了一定的難度，企業(yè)之間的協(xié)同合作決定了企業(yè)的發(fā)展。本文對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)中供應(yīng)鏈管理的協(xié)同管理進(jìn)行分析。

1 房地產(chǎn)供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

所謂供應(yīng)鏈?zhǔn)侵腹?yīng)鏈管理包括貫穿于整個(gè)渠道來管理供應(yīng)與需求、 原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲(chǔ)與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷，以及向客戶交貨整個(gè)過程中物流和信息流所構(gòu)成的價(jià)值鏈[1]。供應(yīng)鏈管理則是指通過前饋信息流和反饋的物流及信息流將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式。

房地產(chǎn)業(yè)是前導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度強(qiáng)、產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)，具有很強(qiáng)的前后連鎖性，所以完全可以將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用進(jìn)來。房地產(chǎn)開發(fā)是個(gè)很多方面公司都要參與的系統(tǒng)過程，所以，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體之一，它只是房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營過程的一個(gè)環(huán)節(jié)，除此之外供應(yīng)商、設(shè)計(jì)單位、施工單位以及物業(yè)管理都是和房地產(chǎn)企業(yè)有緊密的關(guān)鏈。

基于房地產(chǎn)的特點(diǎn)和房地產(chǎn)業(yè)的獨(dú)特發(fā)展模式， 房地產(chǎn)業(yè)應(yīng)建立以開發(fā)商為核心的供應(yīng)鏈管理模式（見圖 1）。

從圖 1中可以看出， 房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且苑康禺a(chǎn)企業(yè)為核心企業(yè)， 設(shè)計(jì)商、 施工企業(yè)、材料供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)作為上游企業(yè)為房地產(chǎn)開發(fā)提供條件，消費(fèi)者是企業(yè)商品的購買者，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說屬于下游企業(yè)[2]。房地產(chǎn)開發(fā)過程是個(gè)很復(fù)雜的過程，戰(zhàn)線長(zhǎng)，周期長(zhǎng)，涉及面比較廣，這些特點(diǎn)都給房地產(chǎn)供應(yīng)鏈中各企業(yè)之間的協(xié)作帶來了一定的問題。而對(duì)于供應(yīng)鏈這種鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)而言，問題將可能像瘟疫一樣在生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中傳播。 例如， 由于材料供應(yīng)商供應(yīng)滯后，工程進(jìn)度就會(huì)受到影響， 不能按期建成， 業(yè)主原定的開業(yè)計(jì)劃或相關(guān)政策就會(huì)相應(yīng)被打亂了；設(shè)計(jì)商延遲交予設(shè)計(jì)方案或是設(shè)計(jì)方案出現(xiàn)錯(cuò)誤都會(huì)造成工程進(jìn)度的延誤等等。 可見在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，由于供應(yīng)鏈應(yīng)用的協(xié)作問題會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目的成功，所以，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)基于供應(yīng)鏈的協(xié)同管理的研究很是必要。

2 房地產(chǎn)供應(yīng)鏈管理的問題

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式不再局限于之前的橫向模式，供應(yīng)鏈管理模式進(jìn)入企業(yè)中，形成鏈?zhǔn)襟w系，各相關(guān)企業(yè)相互協(xié)作，共同完成項(xiàng)目。但是實(shí)踐表明，房地產(chǎn)企業(yè)和其他行業(yè)相比仍然存在效率低、浪費(fèi)嚴(yán)重的弊端。圖2給出房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈角度分析所存在的問題。

房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的這些問題，導(dǎo)致大量的人力物力的浪費(fèi)，它們存在于多個(gè)環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)開發(fā)是個(gè)多環(huán)節(jié)參與的過程，需要各相關(guān)企業(yè)合作無間共同來完成項(xiàng)目，這就需要各企業(yè)之間的協(xié)同管理。目前房地產(chǎn)供應(yīng)鏈存在問題可分為以下幾種：

1、供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)工作存在著不協(xié)調(diào)性；

例如，前期準(zhǔn)備問題：供應(yīng)商與施工企業(yè)之間由于訂單錯(cuò)誤或者訂單信息不確定，導(dǎo)致工程不能正常開工；導(dǎo)致的工程設(shè)計(jì)問題：主要發(fā)生在工程設(shè)計(jì)、技術(shù)人員接點(diǎn)上，包括對(duì)所需資料的長(zhǎng)久搜索、不正確的文件、對(duì)設(shè)計(jì)變化審批的延期等待等等；施工方面的問題：由于前面環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)和材料供應(yīng)商所產(chǎn)生的問題，造成工程不能正常施工，造成了質(zhì)量問題和工期延誤等，從而房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)業(yè)主也產(chǎn)生了所開發(fā)的工程項(xiàng)目質(zhì)量問題和工期延誤等問題。

2、缺乏整體性的供應(yīng)鏈運(yùn)行評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制[3]

只局限于具體部門的激勵(lì)制度割裂了供應(yīng)鏈運(yùn)作的整體性，片面追求部門利益導(dǎo)致物流、信息流的扭曲與失真。部門自身的利益追求常常與供應(yīng)鏈的整體利益發(fā)生沖突。在企業(yè)之間，各成員不愿意與他人共享信息，也不愿意犧牲自己的利益去爭(zhēng)取供應(yīng)鏈的最大利益。

3、缺乏支持供應(yīng)鏈管理的信息系統(tǒng)

我國房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)過程，工期長(zhǎng)、參與方多、資金消耗量大，這就要求各方協(xié)作能力強(qiáng)，加強(qiáng)合作，才能更好的協(xié)作共同來完成項(xiàng)目開發(fā)，但是由于計(jì)算機(jī)水平低，協(xié)作信息系統(tǒng)得不到支承，因此房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域信息化的發(fā)展是整個(gè)建筑業(yè)信息化發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。世界發(fā)達(dá)國家建筑行業(yè)信息化起步較早，信息技術(shù)的行業(yè)應(yīng)用已較為成熟。與國際先進(jìn)水平相比，我國建筑業(yè)作為勞動(dòng)密集、粗放經(jīng)營的行業(yè)，長(zhǎng)期以來管理和技術(shù)手段都相對(duì)落后。如何加快信息技術(shù)在建筑施工企業(yè)中的應(yīng)用，充分利用包括信息技術(shù)在內(nèi)的高新技術(shù)，增強(qiáng)企業(yè)的管理能力和技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)建筑業(yè)的跨越式發(fā)展，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，已成為擺在中國建筑施工企業(yè)面前的嚴(yán)峻問題[4]。

針對(duì)以上所存在的問題，房地產(chǎn)企業(yè)在不斷完善企業(yè)生產(chǎn)管理的同時(shí)，更要從客戶需求出發(fā)，對(duì)建筑工程的咨詢、設(shè)計(jì)、施工、物料、設(shè)備、勞動(dòng)力供應(yīng)以及竣工后的“售后服務(wù)”等這一供應(yīng)鏈出發(fā)，進(jìn)行全面優(yōu)化，即實(shí)施房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同管理，以改善同參與方的合作關(guān)系，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

3房地產(chǎn)基于供應(yīng)鏈的協(xié)同管理

房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同是指供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行的彼此協(xié)調(diào)和相互努力。供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過企業(yè)協(xié)議或聯(lián)合組織等方式結(jié)成一種網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體，相互協(xié)作，共同努力得到最終成功的項(xiàng)目。

房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈協(xié)同總體模型如圖3所示，由以下模型給出：

（1）房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈協(xié)同模型構(gòu)架的基礎(chǔ)是價(jià)值，各種價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成價(jià)值網(wǎng)。建筑施工企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動(dòng)，它們是企業(yè)施工對(duì)委托方有價(jià)值的產(chǎn)品基石。

（2）協(xié)同就是打破資源（人、財(cái)、物、信息、流程）之間的各種壁壘和邊界，使它們?yōu)楣餐哪繕?biāo)而進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)作，通過對(duì)各種資源的開發(fā)、利用和增值以充分達(dá)成一致的目標(biāo)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的劇烈變化使房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈上各相關(guān)企業(yè)之間協(xié)同的必要性和重共性日益凸現(xiàn)，但是追求自身利益最大化的動(dòng)機(jī)往往會(huì)破壞這種協(xié)同關(guān)系。為了穩(wěn)固和強(qiáng)化彼此之間的合作關(guān)系就有必要通過供應(yīng)鏈方式結(jié)成戰(zhàn)略協(xié)同組織。

（3）由上述模型可以看出，房地產(chǎn)企業(yè)自身的供應(yīng)鏈管理模式，以房地產(chǎn)企業(yè)為核心企業(yè)，設(shè)計(jì)商、 施工企業(yè)、材料供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)作為上游企業(yè)為房地產(chǎn)開發(fā)提供條件，消費(fèi)者是企業(yè)商品的購買者，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說屬于下游企業(yè)。各企業(yè)之間形成了鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)就是通過各企業(yè)的協(xié)作使其房地產(chǎn)開發(fā)過程成功完成，減少成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

（4）企業(yè)活動(dòng)涉及兩部分活動(dòng)，基本活動(dòng)是涉及工程的設(shè)計(jì)、建造、審核及其轉(zhuǎn)移給業(yè)主方和后期服務(wù)的各種活動(dòng)[5]；輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過提供財(cái)務(wù)，投入技術(shù)、人力資源以及各種行業(yè)范圍內(nèi)的職能以相互支持。

4結(jié)論

隨著供應(yīng)鏈管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的深入，供應(yīng)鏈管理在某種程度上就是要防止企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題可能給供應(yīng)鏈管理的增值帶來的不利影響，要將這些過程中的不利影響降到最小，將協(xié)同管理和供應(yīng)鏈管理相結(jié)合，各企業(yè)相互協(xié)作，共同努力保證供應(yīng)鏈上物流的正常流動(dòng)，從而提高企業(yè)利潤，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1] 林玲玲，供應(yīng)鏈管理[M]，清華大學(xué)出版社，2008.

[2] 劉成，供應(yīng)鏈不確定性因素對(duì)合作關(guān)系的影響研究[D]，浙江大學(xué)碩士論文，2007.

[3] 劉新科，基于供應(yīng)鏈管理的房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力研究[J]，價(jià)值工程，62-64，2008.1.

第2篇：供應(yīng)鏈開發(fā)和管理范文

摘 要：從供應(yīng)鏈的視覺角度出發(fā)，根據(jù)我國房地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)前發(fā)展的狀況，把對(duì)房地產(chǎn)的開發(fā)作為企業(yè)發(fā)展的主要內(nèi)容，結(jié)合房地產(chǎn)所有項(xiàng)目完成的周期對(duì)房地產(chǎn)供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵進(jìn)行闡述，進(jìn)一步的對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)中各企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行相關(guān)的分析，減少房地產(chǎn)開發(fā)所用的成本，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞 ：供應(yīng)鏈 房地產(chǎn)開發(fā) 競(jìng)爭(zhēng)力 市場(chǎng)

供應(yīng)鏈?zhǔn)钱?dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)中產(chǎn)生的一種管理方面的思想，強(qiáng)調(diào)各個(gè)企業(yè)之間要相互交流與合作，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。實(shí)踐證明，供應(yīng)鏈的企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了非常重要的作用，可以減少企業(yè)的生產(chǎn)成本、提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的效率，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)榉康禺a(chǎn)開發(fā)是一個(gè)非常復(fù)雜的生產(chǎn)過程，在開發(fā)中所消耗的時(shí)間非常長(zhǎng)，投入的成本也非常大，涉及到多個(gè)行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展，環(huán)節(jié)非常多，各環(huán)節(jié)之間聯(lián)系也較為緊密，無論是哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題都要對(duì)其進(jìn)行處理，若處理的不夠及時(shí)和恰當(dāng)，就會(huì)損耗更多的成本。當(dāng)前，可以把供應(yīng)鏈管理方面的理論應(yīng)用到相關(guān)的實(shí)踐過程中，建設(shè)一個(gè)以企業(yè)盈利為目的，加強(qiáng)各企業(yè)之間合作與交流的管理系統(tǒng)，盡量減少企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的消耗，讓每個(gè)參與的企業(yè)都能獲得應(yīng)得利潤，不斷地完善房地產(chǎn)開發(fā)的系統(tǒng)，減少開發(fā)過程中所付出的成本，進(jìn)一步提高企業(yè)在房地產(chǎn)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

一、供應(yīng)鏈應(yīng)用到房地產(chǎn)企業(yè)中作用和問題

從供應(yīng)鏈方面來分析房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)行和經(jīng)營的相關(guān)模式，房地產(chǎn)企業(yè)把房地產(chǎn)開發(fā)作為企業(yè)發(fā)展的主要內(nèi)容，通過加強(qiáng)與其他房地產(chǎn)企業(yè)的交流與合作，把內(nèi)部的資源不斷地進(jìn)行開發(fā)和整合，以提高整體的開發(fā)質(zhì)量，加快開發(fā)的速度和完善開發(fā)的過程，降低企業(yè)開發(fā)中的成本，進(jìn)一步提高開發(fā)的質(zhì)量和水平。但目前很多企業(yè)僅僅把供應(yīng)鏈方面的理論進(jìn)行少數(shù)的修改然后直接的對(duì)其進(jìn)行套用，因?yàn)楦鱾€(gè)行業(yè)發(fā)展的模式各不相同，所以在套用的過程中中難免會(huì)出現(xiàn)不同種類問題，使得這一模式在進(jìn)行套用后很難順利施行。

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)和制造業(yè)之間最大的不同，主要體現(xiàn)在合作關(guān)系以及生產(chǎn)的方式上，從事制造方面的企業(yè)具有固定供應(yīng)鏈模式，不能直接應(yīng)用到房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)中。所以，想要使房地產(chǎn)行業(yè)得到又快又好的發(fā)展，就要同時(shí)考慮制造企業(yè)方面的固定模式，對(duì)兩個(gè)行業(yè)之間的差異進(jìn)行深入的分析，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的需要對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)改造，使其更為完善、更加適合房地產(chǎn)行業(yè)的使用，實(shí)現(xiàn)對(duì)制造業(yè)應(yīng)用流程方面的再次改造?，F(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理模式的過程中存在很多的問題，具體問題如下：

（一）沒有形成整體的效益觀念系統(tǒng)。長(zhǎng)期以來，企業(yè)為了增加所獲得的利潤，很多房地產(chǎn)企業(yè)著眼于降低企業(yè)的生產(chǎn)成本而忽視了對(duì)市場(chǎng)的研究，也未對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行合理的定位以及精心包裝等，雖然減少了企業(yè)在成本中的支出，仍然很容易造成企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不符合市場(chǎng)中的需求。

（二）在控制成本的問題上只是讓企業(yè)的相關(guān)部門對(duì)其進(jìn)行負(fù)責(zé)，沒有形成全員共同控制成本的相關(guān)意識(shí)。企業(yè)付出的成本是由企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)之間的各種要素構(gòu)成，因此企業(yè)中的各個(gè)工作環(huán)節(jié)都要有控制成本方面的意識(shí)，要充分的認(rèn)識(shí)到控制成本不僅是企業(yè)要注意問題，是公司中各個(gè)部門、各個(gè)工作人員都應(yīng)當(dāng)注意的問題，在工作的過程中，每個(gè)員工都要注意節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)成本，把節(jié)約成本應(yīng)用到具體的工作環(huán)節(jié)中。

（三）在沖擊市場(chǎng)的過程中缺乏相關(guān)的動(dòng)力和積極性，企業(yè)所利用的外部資源非常少，與其他企業(yè)之間的交流合作非常少。很多企業(yè)人認(rèn)為自己擁有的就是資源，自己未擁有的就不是資源，在這一問題上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)識(shí)程度不夠高，應(yīng)當(dāng)充分的利用各個(gè)已有或者未有的資源，對(duì)實(shí)際中的可利用資源進(jìn)行合理運(yùn)用，對(duì)虛擬的可利用資源也加以利用，把實(shí)有資源與虛擬資源結(jié)合起來，擴(kuò)展資源的利用范圍。

（四）信息技術(shù)體系建設(shè)的不夠成熟。企業(yè)在電子商務(wù)系統(tǒng)建設(shè)以及對(duì)客戶關(guān)系的管理方面投入非常少，這兩方面的系統(tǒng)還不夠完善。與此同時(shí)，房地產(chǎn)本身的開發(fā)需要有大量的資金來對(duì)其進(jìn)行支持，建立的相關(guān)信息體系很難在短時(shí)期之內(nèi)看到明顯的效果。因此，如何平衡的兩者之間的資金分配是當(dāng)前重點(diǎn)的工作內(nèi)容，這也是當(dāng)前信息產(chǎn)業(yè)體系建立的不夠成熟的主要原因。

二、如何在房地產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用供應(yīng)鏈管理模式

從事房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合作和戰(zhàn)略伙伴類型多樣，最重要的是涉及從事設(shè)計(jì)工作的設(shè)計(jì)商、從事承包建設(shè)的承建商、從事產(chǎn)品供應(yīng)的供應(yīng)商、從事工作的商以及相關(guān)的金融機(jī)構(gòu)。

伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快發(fā)展，以市場(chǎng)為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)體制日漸成熟，在生產(chǎn)中對(duì)資源的需求量越來越大，企業(yè)在市場(chǎng)中面臨的競(jìng)爭(zhēng)也越來越大，企業(yè)要想提高自身在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，不斷地對(duì)資源進(jìn)行整合、發(fā)掘，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈模式的重要作用，通過與其他的企業(yè)進(jìn)行交流和合作，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，進(jìn)一步提高自身在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）在房地產(chǎn)行業(yè)中建設(shè)相關(guān)的供應(yīng)管理模式，減少生產(chǎn)的成本，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力

結(jié)合進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)的相關(guān)流程，從商品性質(zhì)房屋的建設(shè)完成到用戶對(duì)房屋支付相應(yīng)的費(fèi)用，整個(gè)過程都要經(jīng)過三個(gè)主要階段，也就是商品房的生產(chǎn)方面的準(zhǔn)備、商品房的生產(chǎn)過程以及商品房的銷售過程三個(gè)過程。供應(yīng)商對(duì)生產(chǎn)的成本進(jìn)行相關(guān)的管理，開發(fā)商對(duì)不同階段所消耗的成本進(jìn)行大致的分析，對(duì)不同階段的成本采用不同的措施進(jìn)行控制。為了能夠較為方便的對(duì)成本進(jìn)行相關(guān)的分析，可以把商品生產(chǎn)分為改造前和改造后兩個(gè)主要時(shí)期，把房地產(chǎn)供應(yīng)簡(jiǎn)單的劃分成上游企業(yè)、開發(fā)商的核心企業(yè)以及下游企業(yè)，供應(yīng)鏈模式中的成本也可以分為上游成本、供應(yīng)商的內(nèi)部成本以及下游的成本，還可以更細(xì)致地對(duì)從事房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)一步的進(jìn)行劃分。

在供應(yīng)商管理的模式中，相關(guān)用戶所付出的成本由上游企業(yè)成本、供應(yīng)商內(nèi)部的相關(guān)成本以及下游企業(yè)的成本三部分組成，減少用戶所用成本就需要把整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行深入的分析，對(duì)三個(gè)方面的成本加以控制。盡量使用比較少的成本來獲得最高的利潤率，通過減少成本的方式給與用戶同等價(jià)值的商品或者通過同樣得成本為用戶給予用戶更高的價(jià)值，特別增加用戶最關(guān)注的核心價(jià)值。最優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)具有非常成熟和完善的產(chǎn)業(yè)鏈，使生產(chǎn)方面的項(xiàng)目更容易完成和解決，在生產(chǎn)成本中以最低的生產(chǎn)成本獲取最高的利益，把用戶最為關(guān)注的核心價(jià)值作為企業(yè)最主要的內(nèi)容進(jìn)行發(fā)展，提高企業(yè)在房地產(chǎn)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）把開發(fā)商企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作為發(fā)展的核心內(nèi)容，加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)供應(yīng)鏈模式的管理

開發(fā)商也是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展過程中最重要的戰(zhàn)略伙伴之一，也是房地企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式主要工作環(huán)節(jié)的一部分，在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著非常重要的作用。在這一重要的產(chǎn)業(yè)鏈中，開發(fā)商與其他廠商相互合作和發(fā)展，結(jié)合自身開發(fā)的實(shí)際情況，對(duì)控制中存在優(yōu)勢(shì)的資源進(jìn)行相應(yīng)的管理，并將發(fā)展過程中非核心的成分進(jìn)行整理、外包和重新組建，把房地產(chǎn)企業(yè)的所有資源都應(yīng)用到企業(yè)的最核心的業(yè)務(wù)之上，提高了房地產(chǎn)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。開發(fā)商在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，對(duì)供應(yīng)鏈的整體起著控制和主導(dǎo)的作用，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想加強(qiáng)自身在市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，要充分的發(fā)揮開發(fā)商在供應(yīng)鏈中所占據(jù)的優(yōu)勢(shì)地位，制定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)一個(gè)比較完善和統(tǒng)一的相關(guān)系統(tǒng)和平臺(tái)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，建設(shè)供應(yīng)鏈中相關(guān)的具體環(huán)節(jié)，發(fā)揮每個(gè)環(huán)節(jié)的作用，獲取供應(yīng)鏈操作過程中的大量信息，并加強(qiáng)各環(huán)節(jié)之間的資源相互利用。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)要加強(qiáng)供應(yīng)鏈個(gè)環(huán)節(jié)的管理

房地產(chǎn)企業(yè)需對(duì)供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的管理，及時(shí)對(duì)客戶的需求信息進(jìn)行反饋，減少供應(yīng)商與客戶交流的時(shí)間，提高兩者進(jìn)行交流的效率，準(zhǔn)確獲取客戶所提供的信息并及時(shí)與之進(jìn)行交流，按照客戶的要求為客戶提供其所需要的商品或者進(jìn)行相關(guān)的改革。此外，還要加強(qiáng)供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的分工與合作，把對(duì)供應(yīng)鏈的管理工作作為房地產(chǎn)企業(yè)工作中的主要內(nèi)容，對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)部的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)致地分工，對(duì)資源進(jìn)行合理的分配，準(zhǔn)確的對(duì)所獲取的信息進(jìn)行傳遞，制定適合供應(yīng)鏈發(fā)展的管理方法和策略。

開發(fā)商主要通過取得相關(guān)的土地，對(duì)其進(jìn)行大量的市場(chǎng)分析等操作來獲得投資上的利潤。在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，開發(fā)商要不斷地與供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)進(jìn)行交流和協(xié)商，利用比較合理的價(jià)格收取相關(guān)的土地，使其自身利潤達(dá)到最大化的狀態(tài)。從事房地產(chǎn)工作的企業(yè)要結(jié)合市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求情況，敢于打破傳統(tǒng)的思維模式，從供應(yīng)鏈整體管理的領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，把供應(yīng)鏈內(nèi)部所存在的一些競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到其他供應(yīng)鏈之中，加強(qiáng)與供應(yīng)鏈中其他企業(yè)的交流與合作，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

結(jié)語

本文主要闡述了房地產(chǎn)行業(yè)在發(fā)展中的特點(diǎn)和主要存在的問題，詳細(xì)的分析了企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理模式進(jìn)行管理和進(jìn)行發(fā)展的相關(guān)手段，從供應(yīng)鏈管理方面的基本理論知識(shí)出發(fā)，把開發(fā)商作為供應(yīng)鏈系統(tǒng)的核心，實(shí)現(xiàn)開發(fā)商與上游企業(yè)以及下游部分企業(yè)的交流與合作，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行深入的分析和探討，說明了減少房地產(chǎn)企業(yè)成本輸出的重要性，應(yīng)把房地產(chǎn)企業(yè)作為供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體的管理者，發(fā)揮房地產(chǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式中的重要作用。總而言之，供應(yīng)鏈管理在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著非常重要的作用，可以最大限度的減少房地產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)中的所支出的成本，讓供應(yīng)鏈中的每個(gè)企業(yè)都從中獲得大量的利潤，使得房地產(chǎn)開發(fā)工作的整個(gè)流程進(jìn)行不斷地優(yōu)化，發(fā)揮供應(yīng)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)的作用，加強(qiáng)每個(gè)環(huán)節(jié)之間的相互交流與合作，實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)之間的資源共享，提高房地產(chǎn)企業(yè)在管理方面的效率，增加房地企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，這是提高房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展效率的關(guān)鍵內(nèi)容。

總而言之，對(duì)從事房地產(chǎn)開發(fā)工作的企業(yè)要積極的對(duì)供應(yīng)鏈視角的工作模式不斷地進(jìn)行完善和利用，充分發(fā)揮其在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，促進(jìn)企業(yè)更快。更好地發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：供應(yīng)鏈開發(fā)和管理范文

關(guān)鍵詞：旅游供應(yīng)鏈；文化開發(fā)；模式；策略

一、旅游供應(yīng)鏈研究綜述

20世紀(jì)80年代，專家學(xué)者在借鑒制造業(yè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上提出旅游供應(yīng)鏈概念，并對(duì)旅游供應(yīng)鏈展開相關(guān)研究，研究?jī)?nèi)容主要集中在以下幾方面：①王雅瓊（2008）、劉浩（2011）對(duì)旅游供應(yīng)鏈概念提出自己的觀點(diǎn)；②羅梅（Romero&Tejada）提出旅游供應(yīng)鏈的三種演變結(jié)構(gòu)形式；③李萬立（2005）、毛接炳（2007）從企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與消費(fèi)者之間對(duì)“委托D”關(guān)系進(jìn)行研究；④騰達(dá)（2011）、楊樹（2007）從上下（前后）關(guān)聯(lián)角度研究旅游供應(yīng)鏈，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)需求與供給的關(guān)系探討關(guān)聯(lián)度。旅游供應(yīng)鏈的研究目前尚處于起步階段，在學(xué)術(shù)界對(duì)旅游供應(yīng)鏈還沒有完整統(tǒng)一的定義。代葆屏（2008）提出以供應(yīng)鏈理論為指導(dǎo)對(duì)旅行社管理模式進(jìn)行探討；徐會(huì)奇等（2010）認(rèn)為旅游供應(yīng)鏈?zhǔn)怯陕糜喂?yīng)商提供旅游產(chǎn)品和服務(wù)，并直接交付或由旅行社、旅游商間接交付給旅游者的鏈條。對(duì)旅游供應(yīng)鏈概念的研究都是從旅游業(yè)具有綜合性和產(chǎn)品組合特性等特征出發(fā)的。借鑒以上的研究觀點(diǎn)，本文定義旅游供應(yīng)鏈為以滿足旅游者的旅游需求為目標(biāo)，以旅游產(chǎn)品服務(wù)開發(fā)為核心所形成的包括旅游產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、組合、生產(chǎn)、銷售、消費(fèi)等功能與一體的旅游網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

二、旅游供應(yīng)鏈運(yùn)行模式研究

旅游供應(yīng)鏈基本構(gòu)成環(huán)節(jié)包括：初級(jí)供應(yīng)商、旅游運(yùn)營商、旅游商（旅行社）和游客四個(gè)主體。初級(jí)供應(yīng)商包括酒店、飯店、航空公司和其他運(yùn)輸公司等，具有高固定成本、低邊際成本和高產(chǎn)品時(shí)效性的特征；旅游運(yùn)營商常被稱為批發(fā)商，具有中間商和制造商的雙重性質(zhì)，既可以簡(jiǎn)單地將旅游產(chǎn)品或服務(wù)從基層供應(yīng)商傳遞給旅游商或游客，也可以將基本供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)整合為全新的產(chǎn)品――產(chǎn)品包，甚至以自己的品牌進(jìn)行營銷活動(dòng)，按照其業(yè)務(wù)范圍可以分為出境游運(yùn)營商和入境游運(yùn)營商兩類；旅游商主要是指將旅游運(yùn)營商的產(chǎn)品包或者初級(jí)供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)銷售給旅客的組織機(jī)構(gòu)，與旅游運(yùn)營商和初級(jí)供應(yīng)商形成委托關(guān)系，按照商與游客所在國家相同與否同樣分為出境游商和入境游商兩類；旅客按照其性質(zhì)可以分為不同類型，包括獨(dú)立游客和團(tuán)體游客、國內(nèi)游客和國外游客等。

三、旅游供應(yīng)鏈文化的開發(fā)路徑

1.將“供應(yīng)鏈”概念與文化旅游資源相融合

基于“供應(yīng)鏈”角度建立模型，應(yīng)用于文化旅游開發(fā)過程中，可將各利益關(guān)系體當(dāng)作模型上的某一節(jié)點(diǎn)對(duì)待。通過信息流、物質(zhì)流、資金流等直接或間接的作用聯(lián)系，分析利益體之間的關(guān)系，從而更有效地為資源開發(fā)提供具體的應(yīng)用依據(jù)。

2.旅游開發(fā)者與文化旅游資源融合

居民是當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化的傳承者，是開發(fā)的基礎(chǔ)。但因個(gè)體的三觀差異導(dǎo)致其對(duì)文化保持和繼承的程度不同。因此，開發(fā)者可以通過對(duì)公共服務(wù)、基礎(chǔ)建設(shè)、社會(huì)保障等方面的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償來激勵(lì)當(dāng)?shù)鼐用穹e極主動(dòng)的選擇保護(hù)待開發(fā)的文化旅游資源，有效實(shí)現(xiàn)文化保護(hù)與資源開發(fā)的“雙贏”。

3.旅游開發(fā)者與旅行社融合

旅游開發(fā)者是旅游產(chǎn)品的制造商，通過文化虛擬權(quán)等形式擁有文化旅游資源的使用權(quán)。旅行社作為旅游開發(fā)者的產(chǎn)品經(jīng)銷商，以資金流的形式從開發(fā)者手中購買文化旅游產(chǎn)品，并使其進(jìn)入市場(chǎng)流通領(lǐng)域。

4.旅游者與文化旅游資源融合

旅游者與文化旅游資源是通過開發(fā)者、旅行社與文化旅游資源發(fā)生間接聯(lián)系的。文化旅游資源是原料供應(yīng)商，以信息流、物質(zhì)流的形式向旅游者提供旅游消費(fèi)品，而旅游者則通過資金流的形式對(duì)文化旅游資源進(jìn)行消費(fèi)。

四、旅游供應(yīng)鏈文化的開發(fā)策略

1.優(yōu)化政府規(guī)制，完善產(chǎn)業(yè)政策

旅游產(chǎn)業(yè)是典型的規(guī)制性產(chǎn)業(yè)，旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期政府應(yīng)起主導(dǎo)作用，成熟以后是市場(chǎng)主導(dǎo)、政府引導(dǎo)?，F(xiàn)階段文化旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要政府統(tǒng)籌管理，整個(gè)旅游要一盤棋，統(tǒng)籌起來，在旅游市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局中，文化旅游產(chǎn)業(yè)始終沒有擺脫以價(jià)格為核心的經(jīng)營性競(jìng)爭(zhēng)的范疇。在政府的領(lǐng)導(dǎo)下，為旅游業(yè)的發(fā)展定立規(guī)矩，提供系統(tǒng)的規(guī)則。

2.增強(qiáng)旅行社的實(shí)力，真正形成其在供應(yīng)鏈中的核心影響力

要推進(jìn)旅游供應(yīng)鏈的構(gòu)建，就必須從內(nèi)在上增強(qiáng)國內(nèi)旅行社的實(shí)力和規(guī)模，使旅行社在供應(yīng)鏈中真正占據(jù)核心地位，充分發(fā)揮其核心企業(yè)的影響力，從而促進(jìn)整個(gè)旅游供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合，推進(jìn)旅游供應(yīng)鏈運(yùn)作模式構(gòu)建。嚴(yán)格旅行社管理，加強(qiáng)旅行社監(jiān)管。鼓勵(lì)和扶持旅行社擴(kuò)大規(guī)模，形成旅游品牌。當(dāng)前旅行社在供應(yīng)鏈中的弱勢(shì)地位和旅行社實(shí)力薄弱有很大關(guān)系。提高旅行社的專業(yè)性，在旅游活動(dòng)過程中，旅行社相對(duì)于其他供應(yīng)商和游客有更多的溝通，和游客接觸的時(shí)間也最長(zhǎng)，這也是旅游供應(yīng)鏈對(duì)游客服務(wù)的第一站，所以提供專業(yè)性的旅游服務(wù)對(duì)于旅行社尤其重要。旅行社要對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，提高從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)，旅行社專業(yè)性的服務(wù)將影響和帶動(dòng)供應(yīng)鏈中的其他環(huán)節(jié)在旅游服務(wù)上良性發(fā)展，R敵允鍬糜喂α叢俗髂J焦菇ǖ幕礎(chǔ)條件。

3.結(jié)合旅游趨向轉(zhuǎn)變，開展不同的服務(wù)

隨著旅游市場(chǎng)的逐漸成熟，游客的旅游趨向也呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展趨勢(shì)，散客出游正在成為旅游業(yè)中的重要方式，這種方式在一定程度上分散了旅行社的客流，同時(shí)也給旅游供應(yīng)鏈上的其他供應(yīng)商業(yè)務(wù)帶來了更多的不確定因素?；谶@個(gè)問題，旅行社可以針對(duì)旅游趨向轉(zhuǎn)變，根據(jù)旅游資源推出不同的服務(wù)產(chǎn)品，如旅游景區(qū)介紹、票務(wù)代購或者當(dāng)?shù)毓?yīng)商資源聯(lián)系等，通過業(yè)務(wù)方向的轉(zhuǎn)變，推出更為精細(xì)化的業(yè)務(wù)，同時(shí)滿足散客和跟團(tuán)游游客的多種需求，準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)變化，多元化業(yè)務(wù)有利于旅行社保持其在供應(yīng)鏈中的核心地位。在這個(gè)基礎(chǔ)上，旅行社和相關(guān)的供應(yīng)商可以形成信息共享，擴(kuò)大其在核心地位的實(shí)質(zhì)影響力。

參考文獻(xiàn)：

[1]張光明，魏曉卓.供應(yīng)鏈文化：供應(yīng)鏈管理不可缺少的內(nèi)容[J].管理評(píng)論，2007（03）.

第4篇：供應(yīng)鏈開發(fā)和管理范文

［關(guān)鍵詞］房地產(chǎn) 開發(fā)企業(yè) 供應(yīng)鏈管理 流程再造

一、房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的研究現(xiàn)狀和問題

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵浮皣@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。”

從供應(yīng)鏈的角度來研究整個(gè)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營模式，其主要思路就是以開發(fā)企業(yè)為核心企業(yè)，通過與其他供應(yīng)鏈合作伙伴之間加強(qiáng)溝通交流，有效整合內(nèi)外部資源合作開發(fā)，以達(dá)到提高開發(fā)質(zhì)量，加快開發(fā)進(jìn)度，降低開發(fā)成本，同時(shí)提升開發(fā)企業(yè)自身管理水平的目的。但目前國內(nèi)關(guān)于這方面的相關(guān)研究多數(shù)還是僅僅將制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理的理論和案例進(jìn)行一些修改，然后直接套用在開發(fā)企業(yè)身上。由于制造企業(yè)運(yùn)作模式、生產(chǎn)流程等許多方面和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在著明顯的差異，這種生搬硬套就造成了理論在推廣實(shí)踐的過程中會(huì)因?yàn)橛龅礁鞣N各樣的阻礙而無法順利推行。

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)與傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)最大的不同在于合作伙伴關(guān)系和生產(chǎn)方式上的區(qū)別，制造產(chǎn)業(yè)適用的一系列供應(yīng)鏈管理模型，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都不適宜直接套用。因此，作者認(rèn)為，想要在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)切實(shí)有效地運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的理論和方法，必須先深入分析兩個(gè)行業(yè)在運(yùn)作模式上的差異，再根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行歸納總結(jié)，提出切實(shí)可行的操作方法，才能真正地完成成功的流程再造。

二、開發(fā)企業(yè)采用供應(yīng)鏈管理方法與制造企業(yè)的差異分析

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與制造企業(yè)的不同主要體現(xiàn)在經(jīng)營對(duì)象、供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系和生產(chǎn)方式這三個(gè)方面：

1.經(jīng)營對(duì)象的差異

制造企業(yè)的經(jīng)營對(duì)象通常是特定的商品，盡管產(chǎn)品性質(zhì)可能有不同，但一般都可以通過大批量生產(chǎn)達(dá)到降低成本的目的，同時(shí)還要考慮原材料，半成品和產(chǎn)成品的物流和庫存問題。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營對(duì)象是一個(gè)個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，它具有單件性、一次性、區(qū)位固定性和周期長(zhǎng)等特點(diǎn)。這些特點(diǎn)造成了房地產(chǎn)項(xiàng)目在經(jīng)營過程中與制造企業(yè)產(chǎn)生了很大的差異。首先，開發(fā)項(xiàng)目對(duì)于資金的需求巨大，開發(fā)項(xiàng)目依據(jù)規(guī)模的不同需要少則上百萬多則上千億元的投資才能得以運(yùn)轉(zhuǎn)，大量的資金在固定的生產(chǎn)地點(diǎn)聚集，并且在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的周期內(nèi)無法周轉(zhuǎn)變現(xiàn)；其次，由于上述的原因，開發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)巨大，一旦項(xiàng)目受到政策、行業(yè)、市場(chǎng)或者企業(yè)內(nèi)部不利因素的影響，最后可能對(duì)整個(gè)項(xiàng)目造成致命性的打擊；最后，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的收益也十分可觀，因此即使房地產(chǎn)行業(yè)一直是高門檻高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，但仍不斷的有企業(yè)積極地加入進(jìn)來。

2．供應(yīng)鏈伙伴選擇與管理上的差異

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是指供應(yīng)鏈內(nèi)部?jī)蓚€(gè)或兩個(gè)以上成員之間的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，即供應(yīng)商――生產(chǎn)企業(yè)或者賣主――買主之間，在一定時(shí)期內(nèi)信息互通風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的信任合作關(guān)系，以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)和利益。

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目則是一個(gè)資源整合的過程，因此，對(duì)于供應(yīng)鏈伙伴的有效管理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。從工作內(nèi)容來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合作伙伴包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工圖、景觀設(shè)計(jì)、工程總承包、造價(jià)咨詢、招標(biāo)、施工監(jiān)理、營銷策劃、提供建筑材料、建筑設(shè)備、銷售等眾多單位。無論是合作伙伴的數(shù)量還是關(guān)系的復(fù)雜性，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般制造企業(yè)，因此在供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇和管理時(shí)就存在較大的差異。

此外，由于提供服務(wù)的不同，開發(fā)企業(yè)對(duì)每種合作伙伴所采取的選擇方式和合作原則也有不同。例如對(duì)于總承包單位等合作伙伴來說，考察重點(diǎn)主要在于三大控制（質(zhì)量、成本、進(jìn)度）的執(zhí)行能力，合同的履行情況以及安全施工等因素，而對(duì)于建筑材料和設(shè)備提供商來說，考察的重點(diǎn)則應(yīng)該放在產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間等因素上。這些不同都應(yīng)通過擬定不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)出來。如果采用層次分析法來進(jìn)行供應(yīng)鏈伙伴的評(píng)價(jià)，單純地修改影響因素的權(quán)重還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而是兩者的評(píng)價(jià)矩陣在建立時(shí)就應(yīng)該有根本性的不同。

3.生產(chǎn)方式上的差異

兩者的不同還體現(xiàn)在生產(chǎn)流程上。制造企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程為“采購生產(chǎn)銷售”，標(biāo)準(zhǔn)的房地產(chǎn)開發(fā)過程則可以分為“前期設(shè)計(jì)施工銷售”這四個(gè)階段，如果進(jìn)一步細(xì)化還可以分為“市調(diào)可研買地策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)施工營銷物管”等眾多環(huán)節(jié)。不僅如此，開發(fā)流程的復(fù)雜性還體現(xiàn)在這些階段往往不是依序進(jìn)行，出于對(duì)開發(fā)進(jìn)度的嚴(yán)格要求，所有開發(fā)環(huán)節(jié)常常是互相交錯(cuò)開展的，而且不同的流程之間還存在著重要的搭接關(guān)系，不能顛倒次序。例如如果開工所需的手續(xù)未完成，就無法進(jìn)行施工；主體未能封頂就不能開始預(yù)售等。因此整個(gè)開發(fā)流程變得無比復(fù)雜。這與傳統(tǒng)制造企業(yè)的鏈?zhǔn)焦?yīng)鏈也有很大的區(qū)別。所以目前也未能總結(jié)出面向房地產(chǎn)開發(fā)全過程的供應(yīng)鏈管理模型來。這時(shí)，就有必要轉(zhuǎn)換思路，采用并行工程的思路來進(jìn)行開發(fā)流程設(shè)計(jì)。

開發(fā)流程的并行工程思路是將整個(gè)開發(fā)流程分為設(shè)計(jì)、施工和前期配套等幾條主線，互相獨(dú)立推進(jìn)，只在關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)，例如拿到開工許可證、基礎(chǔ)完成出正負(fù)零、主體封頂?shù)戎匾?jié)點(diǎn)進(jìn)行必要的搭接。這樣做的好處是，各個(gè)獨(dú)立線程上工作團(tuán)隊(duì)只需要專心于自己的工作范圍，節(jié)省無謂的等待時(shí)間，并且減少職責(zé)相互推諉的現(xiàn)象。

三、基于供應(yīng)鏈的房地產(chǎn)開發(fā)流程特點(diǎn)分析

要采用供應(yīng)鏈管理達(dá)到提高開發(fā)企業(yè)能力的目的，流程再造是必須的，而在流程再造的操作上，也應(yīng)該針對(duì)開發(fā)企業(yè)的特點(diǎn)而進(jìn)行設(shè)計(jì)，與相對(duì)已經(jīng)比較成熟的制造企業(yè)流程再造相比，開發(fā)企業(yè)還應(yīng)特別注意以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1.成本控制的重點(diǎn)

從項(xiàng)目管理的角度來看，一旦開發(fā)項(xiàng)目開始施工，成本控制的作用就十分有限。因?yàn)榻ㄖ_發(fā)項(xiàng)目中間所牽涉到的原材料和勞動(dòng)力成本由市場(chǎng)決定，財(cái)務(wù)成本由銀行決定，稅費(fèi)由政府決定，工程量在合同文件上也已經(jīng)給出，也就是說價(jià)和量都已經(jīng)在開工之前確定好了，只要不超過預(yù)算就算成功，這與制造企業(yè)想方設(shè)法地降低制造成本有很大不同。因此對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目來說成本控制重點(diǎn)應(yīng)放在設(shè)計(jì)階段，盡管設(shè)計(jì)費(fèi)在建設(shè)工程全過程費(fèi)用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但對(duì)工程造價(jià)的影響可達(dá)75%以上，所以應(yīng)該積極采取設(shè)計(jì)招投標(biāo)、限額設(shè)計(jì)等方法予以控制。一旦項(xiàng)目開始建設(shè)，成本控制的重點(diǎn)就變?yōu)橛?jì)劃外成本和管理費(fèi)用的控制，則應(yīng)該采用項(xiàng)目管理的管理方法。

站在流程改造的角度上來看，開發(fā)企業(yè)管理者最重視的是現(xiàn)金流，由于房地產(chǎn)開發(fā)是資本密集型的產(chǎn)業(yè)，一個(gè)項(xiàng)目不管是地價(jià)還是合同價(jià)款常常都要上億元，而開發(fā)商往往還要用有限的資金在幾個(gè)項(xiàng)目之間周轉(zhuǎn)，順暢的現(xiàn)金流才是開發(fā)最重要的保證。因此，在流程改造的時(shí)候就要重視對(duì)現(xiàn)金流的控制，具體可以從前期資金計(jì)劃的制訂，合同執(zhí)行情況跟蹤，變更洽商的嚴(yán)格控制等方面入手，并配合嚴(yán)密的財(cái)務(wù)制度才能確保不出差錯(cuò)。

2.進(jìn)度控制的重點(diǎn)

進(jìn)度計(jì)劃其實(shí)就是現(xiàn)金流在開發(fā)過程中的體現(xiàn)：報(bào)批報(bào)建手續(xù)辦理的進(jìn)度關(guān)系著施工進(jìn)度，施工進(jìn)度關(guān)系著預(yù)售款的回收，除此之外還關(guān)系著銀行利息的變動(dòng)，合同價(jià)款的支付與索賠，樓價(jià)的漲跌等。進(jìn)度控制管理的重點(diǎn)是對(duì)信息流的控制：事前要編制嚴(yán)密的總的開發(fā)計(jì)劃，包括資金計(jì)劃，施工計(jì)劃，合同支付計(jì)劃，銷售計(jì)劃等；事中要嚴(yán)格按照各類計(jì)劃進(jìn)行施工，保持各種信息的有效傳達(dá)和接收以及對(duì)各種突發(fā)事件的協(xié)調(diào)處理，必要時(shí)還要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制對(duì)風(fēng)險(xiǎn)展開預(yù)控；事后要采用評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)實(shí)際的開發(fā)流程進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高開發(fā)水平。所有這些特點(diǎn)在流程改造時(shí)都應(yīng)該考慮到。

3.組織架構(gòu)和運(yùn)營制度的重要性

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于工程地點(diǎn)比較分散，一般都采用矩陣制管理模式，以項(xiàng)目部為單位由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，而各個(gè)部門還要同時(shí)受到公司的監(jiān)管，因此容易產(chǎn)生多頭管理的弊端。此外，由于開發(fā)過程中牽涉到眾多的決策過程，各級(jí)管理人員要根據(jù)自己的權(quán)限范圍進(jìn)行審批，如果超越自己權(quán)限還必須向上級(jí)報(bào)送審批，這一套復(fù)雜的審批程序又常常與進(jìn)度上的迫切要求相沖突。因此，開發(fā)企業(yè)流程再造的重點(diǎn)還應(yīng)該體現(xiàn)在如何通過價(jià)值鏈分析，建立一套完善、周密且高效的部門組織架構(gòu)及運(yùn)營制度。只有組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、運(yùn)營制度都明確建立并順利運(yùn)作起來，才能將工作落實(shí)到人，達(dá)到提升管理能力的效果。

除了以上幾點(diǎn)外，還有一些需要注意的地方。比如制造企業(yè)普遍比較重視的物流就并非開發(fā)企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。因?yàn)榉康禺a(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目從生產(chǎn)到銷售的位置都固定，原材料半成品的運(yùn)輸往往由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，其物流成本也包含在采購成本之中。而場(chǎng)內(nèi)運(yùn)輸?shù)木嚯x相對(duì)較短，對(duì)總成本的影響較小。另外開發(fā)企業(yè)信息化建設(shè)也不應(yīng)盲目追求大而全，因?yàn)殚_發(fā)流程錯(cuò)綜復(fù)雜，應(yīng)在仔細(xì)分析后采用多種專業(yè)軟件配合二次開發(fā)進(jìn)行架構(gòu)。

四、結(jié)語

通過以上的分析我們可以看出，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要應(yīng)用供應(yīng)鏈管理思想進(jìn)行流程再造，應(yīng)該先從房地產(chǎn)業(yè)的內(nèi)外部分析開始，只有詳細(xì)透徹地總結(jié)了開發(fā)企業(yè)的特點(diǎn)，才能做到對(duì)癥下藥，真正地將制造產(chǎn)業(yè)先進(jìn)管理理論方法有效引入，增強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以此提高整個(gè)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的整體管理水平。

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第5篇：供應(yīng)鏈開發(fā)和管理范文

【關(guān)鍵詞】住宅產(chǎn)業(yè)；供應(yīng)鏈管理；綠色供應(yīng)鏈

【中圖分類號(hào)】F293．30 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1006―5024(2007)01-0077-03

【基金項(xiàng)目】北京市社會(huì)科學(xué)“十一五”規(guī)劃項(xiàng)目“住宅產(chǎn)業(yè)化背景下的北京市住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究”(批準(zhǔn)號(hào)：06BFJG096)的相關(guān)研究成果

【作者簡(jiǎn)介】王玲，中國地質(zhì)大學(xué)人文經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授，博士生，研究方向?yàn)橘Y源產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)。(北京100083)

隨著環(huán)境問題的備受矚目，綠色供應(yīng)鏈管理在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，因其考慮了供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的環(huán)境問題，旨在以較低的資源效率來實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境效益和社會(huì)效益優(yōu)化，得到了廣泛認(rèn)同。我國的住宅建設(shè)正進(jìn)入一個(gè)高速增長(zhǎng)的時(shí)期。而一棟建筑從建造到投入使用，都在不斷地消耗能源，排放出各種廢棄物，對(duì)環(huán)境造成長(zhǎng)期的負(fù)面影響。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在發(fā)達(dá)的工業(yè)化國家，近40％的能源是在建筑中消耗的，經(jīng)過粗略的估算，其中的2／3―3／4可通過正確的、理想的建筑措施節(jié)省下來。因此，運(yùn)用綠色供應(yīng)鏈管理的理論來優(yōu)化住宅開發(fā)的供應(yīng)鏈，對(duì)于節(jié)省能源，減少不可再生資源的消耗，減少環(huán)境污染具有重要意義。

一、綠色供應(yīng)鏈管理

至今，綠色供應(yīng)鏈管理的概念和內(nèi)涵還在不斷發(fā)展和完善之中，學(xué)術(shù)界還沒有一個(gè)統(tǒng)一的、權(quán)威的定義，綜觀前人的觀點(diǎn)參照供應(yīng)鏈管理的定義，筆者認(rèn)為綠色供應(yīng)鏈管理可以表述為：綠色供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N在整個(gè)供應(yīng)鏈中綜合考慮環(huán)境影響和資源效率的現(xiàn)代管理模式，它以綠色制造理論和供應(yīng)鏈管理技術(shù)為基礎(chǔ)，其目的是使得產(chǎn)品從物料獲取、加工、包裝、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、使用到報(bào)廢處理的整個(gè)過程中，對(duì)環(huán)境的影響最小，資源效率最高。

綠色供應(yīng)鏈管理包括從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到最終回收的全過程，其內(nèi)容涉及綠色設(shè)計(jì)、綠色材料的選擇、綠色供應(yīng)過程、綠色生產(chǎn)、綠色包裝、綠色營銷、綠色消費(fèi)和綠色回收的方面。

二、住宅產(chǎn)業(yè)實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理的必要性

(一)住宅產(chǎn)業(yè)實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理是可持續(xù)發(fā)展的根本需要

我國住宅產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)(發(fā)展商、建筑商、材料及部品供應(yīng)商、勘察設(shè)計(jì)單位、中介機(jī)構(gòu)等)普遍規(guī)模不大，長(zhǎng)期處于“小、散、亂”、各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，很難向用戶提供價(jià)廉物美的個(gè)性化產(chǎn)品。企業(yè)在粗放型的低水平上激烈競(jìng)爭(zhēng)，由此就帶來了一系列嚴(yán)重的資源浪費(fèi)和質(zhì)量問題。

由于我國住宅建設(shè)落后的技術(shù)和粗放的生產(chǎn)方式導(dǎo)致資源消耗高、循環(huán)利用率低，因此，較國際先進(jìn)水平要耗費(fèi)更多的自然資源。從資源、能源消耗的角度看，傳統(tǒng)住宅建設(shè)過程中要投入大量的磚瓦沙石、水泥、木材、鋼材、玻璃等材料，而這些材料的生產(chǎn)過程中又會(huì)消耗大量的能源。

住宅建設(shè)對(duì)資源的占用和消耗是巨大的，住宅的使用對(duì)環(huán)境的負(fù)荷也是相當(dāng)大的。由于我國建筑保溫隔熱性能差，供暖效率低，采暖地區(qū)能耗為相同氣候條件下發(fā)達(dá)國家的3倍；工業(yè)用水的重復(fù)利用率僅為發(fā)達(dá)國家60％，城市污水的回用率是發(fā)達(dá)國家的25％。這些無不影響住宅產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

落后的住宅生產(chǎn)方式與技術(shù)所造成大氣污染、水污染、室內(nèi)空氣污染問題也比較突出。建筑用能產(chǎn)生的氣體排放占全國溫室氣體排放的25％。北方城市冬季由于燃煤導(dǎo)致空氣污染指數(shù)是世界衛(wèi)生組織提出的最高標(biāo)準(zhǔn)的2―5倍。目前毛坯房的供應(yīng)方式還未改變，家家戶戶自行裝修不僅浪費(fèi)資源，而且造成質(zhì)量隱患、環(huán)境污染等。

中國正處于工業(yè)化和城鎮(zhèn)化快速發(fā)展階段，要在未來15年保持GDP年均增長(zhǎng)7％以上，將面臨巨大的資源約束瓶頸和環(huán)境惡化壓力。嚴(yán)峻的事實(shí)告訴我們，中國要走可持續(xù)發(fā)展道路，發(fā)展節(jié)能與綠色住宅刻不容緩。

(二)住宅產(chǎn)業(yè)實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的可靠保證

企業(yè)實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理主要可以獲得以下收益：

1．進(jìn)入市場(chǎng)：由于對(duì)環(huán)保的嚴(yán)格要求，不達(dá)標(biāo)的企業(yè)可能會(huì)被排除在市場(chǎng)之外，通過綠色供應(yīng)鏈，可以有效通過“綠色壁壘”。

2．減少被處罰的風(fēng)險(xiǎn)：確保企業(yè)自身和其供應(yīng)商符合環(huán)保法規(guī)要求，從而避免因違反環(huán)保法規(guī)而遭受的罰款、公司形象損傷、供貨中斷等后果；如果在環(huán)保法律頒布之前采取措施，還可以使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中搶得先機(jī)。

3．優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈上游的綠色成就可以在供應(yīng)鏈后續(xù)過程中放大，使整個(gè)供應(yīng)鏈得到優(yōu)化，從而構(gòu)建成優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4．降低成本，提高運(yùn)作效率：減少材料的過量和過期以及相關(guān)的維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用；促進(jìn)材料的回收利用；消除“擾民”帶來的副作用；從源頭減少廢棄物和有害物質(zhì)的產(chǎn)出量，從而降低相關(guān)的處置成本和運(yùn)營成本，提高資源使用效率。

5．提高顧客價(jià)值：在環(huán)保方面滿足顧客需求和期望有利于增強(qiáng)企業(yè)與顧客的關(guān)系，同時(shí)與供應(yīng)商在環(huán)境改善方面的合作可以增進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量或功能，提高顧客價(jià)值，有助于企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和拓展市場(chǎng)。

6．改善公共關(guān)系：在環(huán)境改善方面與供應(yīng)商合作可以提升公司形象，增強(qiáng)投資者信心，增進(jìn)與政府部門、環(huán)保部門等管理當(dāng)局以及媒體的關(guān)系，減少被檢查頻率，縮短審批時(shí)間。

7．易于獲得保險(xiǎn)：保險(xiǎn)業(yè)是第一個(gè)把全球氣候變化與對(duì)商業(yè)活動(dòng)的影響直接結(jié)合起來的行業(yè)。實(shí)施綠色供應(yīng)鏈更易獲得保險(xiǎn)，且能夠降低所需費(fèi)用。

8．易于獲得低成本資金：擁有環(huán)境管理體系會(huì)使組織更加容易以更低的成本獲得資金，這最終會(huì)成為投資的一個(gè)條件，國外許多銀行對(duì)貸款申請(qǐng)人建立環(huán)境檔案。

9．改進(jìn)與職工的關(guān)系：綠色供應(yīng)鏈不僅是對(duì)外部環(huán)境的改進(jìn)，也包括對(duì)企業(yè)自身環(huán)境的改進(jìn)，通過工作環(huán)境的改善和對(duì)職工素質(zhì)的提高以及清晰的流程可以提高職工的滿意度。

三、構(gòu)建住宅產(chǎn)業(yè)綠色供應(yīng)鏈

在整個(gè)供應(yīng)鏈體系中，住宅開發(fā)企業(yè)、施工企業(yè)、原材料及設(shè)備／部品供應(yīng)商是供應(yīng)鏈的主要成員，供應(yīng)鏈中的各成員通過土地獲取、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程施工、建材生產(chǎn)、銷售、物業(yè)管理六個(gè)環(huán)節(jié)，完成住宅開發(fā)的整個(gè)流程。在住宅產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中，住宅開發(fā)企業(yè)掌握著土地資源，并直接面對(duì)市場(chǎng)，也最有可能引導(dǎo)市場(chǎng)，是連接需求與供給的紐帶，故住宅開發(fā)企業(yè)是整個(gè)供應(yīng)鏈的核心企業(yè)。(見下圖)

四、住宅產(chǎn)業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理研究的主要內(nèi)容

住宅產(chǎn)業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理研究的內(nèi)容雖然很多，但目前研究的主要內(nèi)容應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面。

(一)住宅產(chǎn)業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作流程研究

實(shí)施思路是先對(duì)整個(gè)住宅產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)分析。全力找出其中最容易污染環(huán)境、最容易產(chǎn)生能源和資源浪費(fèi)的環(huán)節(jié)，對(duì)其予以綠色化的改進(jìn)。

1．供應(yīng)鏈中規(guī)劃設(shè)計(jì)管理。住宅的開發(fā)過程中，設(shè)計(jì)環(huán)

節(jié)對(duì)建材供應(yīng)、施工制造、市場(chǎng)營銷等環(huán)節(jié)都有指導(dǎo)性的作用，因此，可把住宅設(shè)計(jì)首先作為整個(gè)住宅產(chǎn)業(yè)綠色供應(yīng)鏈中最薄弱、最關(guān)鍵的一環(huán)來進(jìn)行強(qiáng)化。針對(duì)目前我國住宅的“四耗”問題，住宅的綠色設(shè)計(jì)應(yīng)努力做到“節(jié)地、節(jié)水、節(jié)能、節(jié)材”，即合理控制住宅體形，改進(jìn)建筑結(jié)構(gòu)形式，增加可使用空間，實(shí)現(xiàn)土地資源的集約有效利用。

2．供應(yīng)鏈中建材生產(chǎn)和施工環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)化。我國目前住宅消費(fèi)已逐步成為消費(fèi)熱點(diǎn)，市場(chǎng)需求旺盛，住宅產(chǎn)業(yè)正處在增量與質(zhì)量并重的發(fā)展階段，通過住宅產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展，住宅產(chǎn)業(yè)可以借鑒利用制造業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)改善供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，提升整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。通過住宅產(chǎn)業(yè)化使得大規(guī)模生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本、基于互聯(lián)網(wǎng)的集中采購減少采購環(huán)節(jié)降低采購成本成為可能，同時(shí)提高住宅的質(zhì)量和功能，提高住宅建設(shè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，縮短建設(shè)周期，減少對(duì)熟練技術(shù)工人的依賴?，F(xiàn)代工業(yè)化的生產(chǎn)方式會(huì)大大減少資源浪費(fèi)，并通過規(guī)模效益降低造價(jià)，大大提升住宅的性能價(jià)格比。

我國進(jìn)行的住宅產(chǎn)業(yè)化，首先根據(jù)住宅建筑的居住水平、環(huán)境條件，從住宅構(gòu)配件、部品生產(chǎn)工業(yè)化的角度制定現(xiàn)實(shí)的建筑結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，確定標(biāo)準(zhǔn)化、系列化的構(gòu)配件和制品。在具體實(shí)施時(shí)按照相反的方向，用標(biāo)準(zhǔn)化、系列化的構(gòu)配件、制品去組合出風(fēng)格各異的住宅。因此，在構(gòu)配件制品的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、通用化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)裝配化的工業(yè)化住宅建筑體系是今后我國住宅產(chǎn)業(yè)化的主要技術(shù)途徑。這種途徑的出發(fā)點(diǎn)就是在適當(dāng)考慮住宅建筑多樣化的前提下實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)業(yè)化。按照這種途徑發(fā)展，首先是設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)構(gòu)配件、部品生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；M(jìn)而實(shí)現(xiàn)住宅產(chǎn)業(yè)化。

3．住宅裝修一次到位。現(xiàn)在裝修市場(chǎng)管理不健全、企業(yè)的誠信度低、自律水平差、裝修質(zhì)量粗糙、用材污染環(huán)境，達(dá)不到國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，使得住宅裝修工程投訴居高不下，影響了行業(yè)均衡全面可持續(xù)發(fā)展，在一定程度上影響了人民的健康。因此，加強(qiáng)住宅裝修業(yè)的管理，建立生產(chǎn)和產(chǎn)品的誠信體系和環(huán)保安全體系，改變傳統(tǒng)的裝修方式已刻不容緩。用住宅裝修一體化(全裝修)來取代離散化的裝修，無疑是一種革新，其本質(zhì)是用科技密集型的規(guī)模化工業(yè)生產(chǎn)取代勞動(dòng)密集型的粗放的手工業(yè)生產(chǎn)，從而全面提升我國住宅裝修的檔次和品質(zhì)。全裝修住宅具有鮮明的產(chǎn)業(yè)化特征，它不但打破了陳舊的裝修體制，更重要的是將住宅產(chǎn)業(yè)引向集約化建設(shè)的軌道，是一次質(zhì)的飛躍。

(二)基于核心z企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的研究

住宅產(chǎn)業(yè)的綠色供應(yīng)鏈管理，就是住宅產(chǎn)品的綠色設(shè)計(jì)，建材的綠色供應(yīng)，產(chǎn)品的綠色施工制造以及綠色營銷的集成統(tǒng)一，只有做到上、下游企業(yè)一盤棋，方能使住宅產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)組織在節(jié)能環(huán)保的共同目標(biāo)指引下形成一個(gè)綠色的有機(jī)整體。

1．核心企業(yè)謹(jǐn)慎選擇供應(yīng)鏈成員。核心企業(yè)領(lǐng)頭的供應(yīng)鏈向上聯(lián)系供應(yīng)商向下聯(lián)系銷售商，不僅自身制定并嚴(yán)格實(shí)施環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)，其下游廠商及最終用戶也必須遵守同樣的環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能提高整條供應(yīng)鏈的綠色性。所以，在綠色供應(yīng)鏈構(gòu)建過程中，核心企業(yè)對(duì)合作伙伴的評(píng)估和選擇顯得尤為重要，不僅要考慮其生產(chǎn)能力、生產(chǎn)成木、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、服務(wù)和信謄等傳統(tǒng)因素，還應(yīng)采取適當(dāng)?shù)木G色指標(biāo)體系對(duì)潛在的供應(yīng)鏈成員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，目前供應(yīng)商評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)包括：環(huán)境報(bào)告的公開披露；一級(jí)供應(yīng)商的環(huán)境行為評(píng)價(jià)；有害物質(zhì)和廢棄物排放；禁用物質(zhì)的使用；IS014001認(rèn)證；清潔生產(chǎn)實(shí)施情況；資源使用效率；產(chǎn)品和包裝的環(huán)境友好性等。同時(shí)，核心企業(yè)還必須對(duì)合作伙伴進(jìn)行有效的管理，了解其環(huán)保執(zhí)行情況，將環(huán)保質(zhì)量監(jiān)督與合作廠商資格認(rèn)證結(jié)合起來，把環(huán)境管理作為全面質(zhì)量管理的一部分。

2．建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。綠色供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這也是綠色供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容，通過供應(yīng)鏈上企業(yè)的合作或聯(lián)盟可以有效地分享技術(shù)與信息，分擔(dān)環(huán)境改善的成本和風(fēng)險(xiǎn)，提高資源的使用效率，從而實(shí)現(xiàn)提高顧客價(jià)值和實(shí)現(xiàn)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這樣的管理模式中環(huán)境信息的流動(dòng)是雙向的，企業(yè)可以向其供應(yīng)商提出環(huán)境要求，供應(yīng)商也可以對(duì)其顧客施加壓力。在環(huán)境問題上，供應(yīng)鏈上各企業(yè)越合作，效率就越高。住宅開發(fā)企業(yè)作為主導(dǎo)企業(yè)或“盟主”應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)和要求，組織一個(gè)由特定的供應(yīng)和銷售渠道組成的有時(shí)限性的短期或一次性的供應(yīng)鏈，形成“動(dòng)態(tài)聯(lián)盟”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是虛擬企業(yè)的組成部分運(yùn)用“同步工程”或“同步制造”，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)。

(三)住宅產(chǎn)業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理的信息支撐技術(shù)

信息技術(shù)尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展，使當(dāng)今世界進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)世界的前沿。信息技術(shù)是供應(yīng)鏈管理實(shí)施的一個(gè)必要工具和手段。以Internet為代表的信息技術(shù)為供應(yīng)鏈管理提供了大量削減成本和改善服務(wù)的機(jī)會(huì)。Intranet聯(lián)結(jié)各個(gè)部門分散的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息共享，Extranet則提供企業(yè)群信息集成途徑，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上信息共享，而Internet使供應(yīng)鏈管理擺脫地域限制，參與全球合作和競(jìng)爭(zhēng)。

第6篇：供應(yīng)鏈開發(fā)和管理范文

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 實(shí)施 需求 管理

成功供應(yīng)鏈的實(shí)施，需要準(zhǔn)確把握顧客的需求，否則會(huì)出現(xiàn)大量庫存，或者會(huì)因?yàn)槿必浂荒軡M足顧客需求。企業(yè)依靠需求管理，以生產(chǎn)能力和需求相匹配為目標(biāo)，通過改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃、壓縮需求、延期交貨、增加生產(chǎn)能力等來進(jìn)行需求管理。然而，要合理實(shí)施供應(yīng)鏈管理，需要對(duì)各種需求不確定性進(jìn)行識(shí)別，準(zhǔn)確把握客戶需求特性，合理運(yùn)用各種預(yù)測(cè)技術(shù)，積極響應(yīng)市場(chǎng)變化，做到供應(yīng)鏈反應(yīng)能力和供應(yīng)鏈總體成本之間的合理平衡。

預(yù)測(cè)是對(duì)未來需求的預(yù)期，是制定計(jì)劃和業(yè)務(wù)決策的基礎(chǔ)。預(yù)測(cè)的目標(biāo)就是盡可能縮小預(yù)測(cè)和實(shí)際需求之間的差距。好的預(yù)測(cè)需要供應(yīng)鏈上下游企業(yè)信息共享，協(xié)同一致，才能有助于降低庫存、減少存貨、保證生產(chǎn)連續(xù)、降低成本和改進(jìn)服務(wù)。

在推動(dòng)式供應(yīng)鏈中，所有推動(dòng)流程都是根據(jù)對(duì)顧客需求的預(yù)測(cè)來運(yùn)行，供應(yīng)鏈管理者必須規(guī)劃產(chǎn)品的生產(chǎn)能力；在拉動(dòng)式供應(yīng)鏈中，所有拉動(dòng)流程都是根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)來運(yùn)行，供應(yīng)鏈管理者必須提高產(chǎn)品的供給需求能力。在這兩種情況下，供應(yīng)鏈管理者采取的第一個(gè)步驟就是預(yù)測(cè)顧客未來需求量，制定需求計(jì)劃。

一、需求管理的基本概念

1.產(chǎn)生需求不確定性的因素

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，影響企業(yè)在市場(chǎng)上獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素也發(fā)生著變化。導(dǎo)致需求不確定性的主要因素有：

（1）產(chǎn)品壽命周期越來越短。隨著消費(fèi)者需求的多樣化發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力也在不斷提高。目前，國外新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。與此相應(yīng)的是產(chǎn)品的生命周期縮短，革新?lián)Q代速度加快。由于產(chǎn)品在市場(chǎng)上存留時(shí)間大大縮短了，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)和上市時(shí)間的活動(dòng)余地也越來越小，給企業(yè)造成巨大壓力。

（2）產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹和客戶劃分越來越細(xì)。因消費(fèi)者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更好地滿足其要求，便不斷推出新的品種，從而引起了一輪又一輪的產(chǎn)品開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果是產(chǎn)品的品種數(shù)成倍增長(zhǎng)。盡管產(chǎn)品數(shù)已非常豐富，但消費(fèi)者在購買商品時(shí)仍然感到難以稱心如意。為了吸引用戶，許多廠家不得不絞盡腦汁不斷增加花色品種以滿足不同的目標(biāo)客戶細(xì)分市場(chǎng)。

（3）對(duì)交貨期的要求越來越高。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的節(jié)奏越來越快。其結(jié)果是每個(gè)企業(yè)都感到用戶對(duì)時(shí)間方面的要求越來越高。這一變化的直接反映就是競(jìng)爭(zhēng)主要因素的變化。20世紀(jì)60年代的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素是成本，到70年代時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量，進(jìn)入80年代以后競(jìng)爭(zhēng)的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)間。這里所說的時(shí)間要素主要是指交貨期和響應(yīng)周期。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。我們說企業(yè)要有很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力，不僅指產(chǎn)品品種，更重要的是指產(chǎn)品上市時(shí)間，即盡可能提高對(duì)客戶需求的響應(yīng)速度。如果一個(gè)企業(yè)對(duì)用戶要求的反應(yīng)稍微慢一點(diǎn)，很快就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占先機(jī)。因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)滿足用戶要求，已成為當(dāng)今所有管理者最為關(guān)注的問題之一。

（4）對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高。進(jìn)入20世紀(jì)90年代的用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高。用戶已不滿足于從市場(chǎng)上買到標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的產(chǎn)品，他們希望得到按照自己要求定制的產(chǎn)品或服務(wù)。這些變化導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)方式革命性的變化。現(xiàn)在的企業(yè)必須具有根據(jù)每一個(gè)顧客的特別要求定制產(chǎn)品或服務(wù)的能力，即所謂的“一對(duì)一（One-to-One）”的定制化服務(wù)（Customized Service）。企業(yè)為了能在新的環(huán)境下繼續(xù)保持發(fā)展，紛紛轉(zhuǎn)變生產(chǎn)管理模式，采取措施從大量生產(chǎn)（Mass Production）轉(zhuǎn)向定制化大量生產(chǎn)。不過，應(yīng)該看到，雖然個(gè)性化定制生產(chǎn)能高質(zhì)量、低成本地快速響應(yīng)客戶需求，但是對(duì)企業(yè)的運(yùn)作模式提出了更高的要求。

（5）功能性產(chǎn)品或創(chuàng)新性產(chǎn)品需求型態(tài)的不同。功能性產(chǎn)品主要面向基本需求，具有生命周期長(zhǎng)、需求穩(wěn)定和便于預(yù)測(cè)、產(chǎn)品改型變異程度小等特點(diǎn)。創(chuàng)新性產(chǎn)品主要面向創(chuàng)新性需求和個(gè)性化需求，生命周期較短，需求不穩(wěn)定且難以預(yù)測(cè)，產(chǎn)品改型變異程度比較大。

2.需求不確定性產(chǎn)生的后果

由上述需求不確定性因素對(duì)供應(yīng)鏈的共同作用，將對(duì)供應(yīng)鏈的性能產(chǎn)生巨大影響，其中尤為嚴(yán)重的是需求信息偏差逐級(jí)放大對(duì)供應(yīng)商庫存的影響，即“牛鞭效應(yīng)”。其危害主要有：

（1）由于制造商過分依賴于分銷商的的銷售訂單進(jìn)行預(yù)測(cè)、安排生產(chǎn)能力和時(shí)間，以及控制庫存，變化的需求信息會(huì)影響企業(yè)管理。

（2）庫存過量或失銷。需求不確定影響整個(gè)供應(yīng)鏈中的制造、分銷、零售等環(huán)節(jié)的庫存，導(dǎo)致有效需求得不到滿足、銷售不暢等。

3.需求管理的概念

需求管理的概念是指根據(jù)企業(yè)的銷售歷史數(shù)據(jù)、現(xiàn)已安排計(jì)劃的訂單情況、運(yùn)作安排日程表上所規(guī)定的市場(chǎng)營銷行為，以及客戶信息等資料和數(shù)據(jù)而得出的一項(xiàng)銷售計(jì)劃。

在供應(yīng)鏈管理中，需求管理是指供應(yīng)鏈參與企業(yè)能準(zhǔn)確識(shí)別最終顧客的需求特點(diǎn)和影響需求的因素，通過需求預(yù)測(cè)，制定需求計(jì)劃，盡量減少需求不確定性，使需求和供給相互匹配，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)能力，以最小的整體成本滿足目標(biāo)顧客的特定類型需求。

需求管理的理想結(jié)果是在企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間，以及在外部與供應(yīng)鏈參與企業(yè)之間，進(jìn)行緊密協(xié)作，相互溝通，相互影響，從而對(duì)企業(yè)在運(yùn)作過程中的每個(gè)時(shí)段、每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)項(xiàng)目做出一個(gè)統(tǒng)一的具有連續(xù)性的預(yù)測(cè)。

二、需求管理在供應(yīng)鏈管理中的地位和作用

1.需求管理在供應(yīng)鏈管理中的地位

根據(jù)大多數(shù)人的研究結(jié)果，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理主要涉及5個(gè)主要領(lǐng)域：需求管理（Demand Management）、計(jì)劃（Planning）、物流管理（Logistics Management）、供應(yīng)管理（Sourcing）、回流（Return）。

由圖1可以看出，需求管理是供應(yīng)鏈管理中的基本管理要素或管理領(lǐng)域之一。需求管理位于供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)和物流之后，直接面對(duì)顧客。任何供應(yīng)鏈存在的主要目的，都是為了滿足顧客需求，并在這個(gè)過程中盈利。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)多變的環(huán)境下，企業(yè)越來越多的關(guān)注需求管理的問題，需求管理已經(jīng)成為搭建高效供應(yīng)鏈、為戰(zhàn)略決策層提供獲取客戶需求的信息的重要手段。

圖1 供應(yīng)鏈管理涉及到的領(lǐng)域

顧客是供應(yīng)鏈中不可或缺的組成部分。判定一條供應(yīng)鏈成功與否的標(biāo)志在于其是否滿足顧客需求并盈利。而需求管理是供應(yīng)鏈管理5個(gè)主要領(lǐng)域之一，其作用對(duì)于供應(yīng)鏈的成功實(shí)施具有非常重要的作用。

2.需求管理在供應(yīng)鏈管理中的作用

（1）有利于準(zhǔn)確定位目標(biāo)客戶群和準(zhǔn)確把握顧客需求。供應(yīng)鏈管理要正確實(shí)施，需要根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)或客戶群進(jìn)行細(xì)分，進(jìn)而調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和需求管理戰(zhàn)略，使三者相互匹配。總的來說，不同顧客群的需求會(huì)隨下面幾個(gè)屬性而變：每一次所需的數(shù)量；顧客能接受的響應(yīng)時(shí)間；需求的產(chǎn)品種類；要求的服務(wù)水平；產(chǎn)品的價(jià)格；期望的產(chǎn)品創(chuàng)新周期等。

同一顧客群的顧客傾向于具有相同的需求特性，而不同顧客群的顧客的需求特性差別較大。對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分后，了解了細(xì)分客戶的需求是什么，有利于根據(jù)不同的需求特點(diǎn)制定相應(yīng)的需求策略和供給策略，生產(chǎn)制造出區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化產(chǎn)品，更好的滿足顧客的需求，使得供應(yīng)鏈中的供需更加平衡。

（2)有效抑止“牛鞭效應(yīng)”引發(fā)的后果。對(duì)不確定性因素來源分析可知，需求不確定性因素的來源大部份來自于下游的顧客及最終的消費(fèi)市場(chǎng)，發(fā)生的原因主要是不能適時(shí)的掌握正確的信息。因此，要降低需求不確定性發(fā)生，抑止由于需求信息偏差而導(dǎo)致的“牛鞭效應(yīng)”，匹配供需，從而避免供應(yīng)鏈中的庫存存貨量逐級(jí)增大，庫存成本上升，生產(chǎn)的不平衡和運(yùn)輸?shù)牟粎f(xié)調(diào)等，最終有助于供應(yīng)鏈整體成本的降低。

(3)減少庫存，降低成本、費(fèi)用。供應(yīng)鏈管理要求對(duì)組成供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，建立良好的合作伙伴關(guān)系，從而促進(jìn)產(chǎn)品和需求信息的快速傳遞，減少庫存量，減少資金占用，降低庫存成本，加速整個(gè)供應(yīng)鏈一體化中資金的周轉(zhuǎn)。

(4)提高服務(wù)質(zhì)量，刺激消費(fèi)需求。顧客要求提品的前置時(shí)間越短越好。供應(yīng)鏈管理還使物流服務(wù)功能系列化。它這種快速、高質(zhì)量的服務(wù)，必然會(huì)塑造企業(yè)的良好形象，提高企業(yè)的信譽(yù)，提高顧客滿意度，刺激消費(fèi)需求。

（5)有效地實(shí)現(xiàn)供需的良好結(jié)合。供應(yīng)鏈將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終客戶構(gòu)成的功能網(wǎng)鏈，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的供需界面進(jìn)行協(xié)調(diào)、優(yōu)化管理，可以使顧客需求信息沿著與供應(yīng)鏈物流相反方向準(zhǔn)確迅速地反饋到供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)，各成員企業(yè)據(jù)此對(duì)產(chǎn)品的增加、減少、改進(jìn)、質(zhì)量提高、原料的選擇等做出正確的決策，保證供需的有效平衡。

三、供應(yīng)鏈管理中的需求管理模式

根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是基于時(shí)間、成本、質(zhì)量，以及該企業(yè)的產(chǎn)品品種數(shù)量和產(chǎn)品送達(dá)和反饋時(shí)間，需要相應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略予以匹配，提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。客戶需求的變化是供應(yīng)鏈中不確定性因素形成的來源之一，需求不確定性主要受到功能性或創(chuàng)新性兩種產(chǎn)品需求型態(tài)的不同影響。

表1是對(duì)功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品的特點(diǎn)比較。在實(shí)施供應(yīng)鏈需求管理時(shí)，應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)，選擇不同的供應(yīng)鏈。

表1 功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品的比較

1.對(duì)功能性產(chǎn)品的需求管理模式

對(duì)功能性產(chǎn)品，主要是面向基本需求，具有產(chǎn)品品種單一、生命周期較長(zhǎng)、需求較穩(wěn)定的特點(diǎn)，可以利用基于歷史數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)方法，對(duì)功能性產(chǎn)品的將來需求做出比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。通過保有庫存來滿足客戶需求，對(duì)供應(yīng)鏈反應(yīng)能力要求不高，但是盈利能力比較強(qiáng)。

其管理方式可以用本書第一章所介紹的推動(dòng)式供應(yīng)鏈管理，根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行MTS方式生產(chǎn)，為將來的需求建立庫存，增加供應(yīng)鏈盈利能力。

2.對(duì)創(chuàng)新性產(chǎn)品的需求管理模式

對(duì)創(chuàng)新性產(chǎn)品，主要面對(duì)的是個(gè)性化需求，具有需求變動(dòng)比較大、產(chǎn)品的生命周期較短、產(chǎn)品品種數(shù)量相對(duì)比較多等特點(diǎn)，歷史數(shù)據(jù)不能再作為預(yù)測(cè)依據(jù)。此時(shí)，客戶需求需要盡快得到滿足，對(duì)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力要求極高。

其管理方式可以用拉動(dòng)式供應(yīng)鏈，所有的生產(chǎn)和銷售都完全基于客戶訂單驅(qū)動(dòng)，可以采用MTO生產(chǎn)方式，使整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)庫存大幅降低，同時(shí)快速將對(duì)客戶需求信息的及時(shí)傳遞給供應(yīng)鏈內(nèi)不同參與企業(yè)。

表2是對(duì)拉動(dòng)式供應(yīng)鏈（反應(yīng)性供應(yīng)鏈）和推動(dòng)式供應(yīng)鏈（盈利性供應(yīng)鏈）的具體職能戰(zhàn)略地對(duì)比。

表2 盈利型供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈的對(duì)比

3.推－拉混合型供應(yīng)鏈

圖2 推－拉混合供應(yīng)鏈

對(duì)推動(dòng)型供應(yīng)鏈和拉動(dòng)型供應(yīng)鏈的劃分主要是從市場(chǎng)需求變化的角度出發(fā)，重點(diǎn)是供應(yīng)鏈如何處理市場(chǎng)需求不確定性的需求管理問題。在實(shí)際的供應(yīng)鏈管理過程中，不僅要處理來自需求端的不確定性問題，而且還要考慮如何處理來自供應(yīng)端的不確定性問題。

在推－拉戰(zhàn)略中，供應(yīng)鏈的某些層次，如最初的環(huán)節(jié)以推動(dòng)方式經(jīng)營，同時(shí)其余的環(huán)節(jié)則采用拉動(dòng)方式。推動(dòng)環(huán)節(jié)和拉動(dòng)環(huán)節(jié)的接口處被稱為推－拉邊界。推－拉邊界的確定，對(duì)于采用延遲策略具有非常重要的作用。圖2是推－拉式供應(yīng)鏈的示意圖。

要確定推拉邊界,即供應(yīng)鏈戰(zhàn)略庫存位置，就必須盡可能早的獲取最終客戶的準(zhǔn)確需求,把庫存位置盡量從供應(yīng)鏈的末端向供應(yīng)鏈上游放置，充分利用供應(yīng)鏈內(nèi)部信息共享和交流，實(shí)現(xiàn)供給和需求的平衡。在現(xiàn)實(shí)中，通過提高需求可見性，同時(shí)加快供應(yīng)鏈運(yùn)作速度，調(diào)整供應(yīng)鏈支點(diǎn)，即戰(zhàn)略庫存，就能保證供給和需求的有效平衡。見圖3。

圖中，D為客戶需求量，I為庫存，C為庫存容量。其中最為理想的方式就是圖C。

具體結(jié)合供應(yīng)和需求兩個(gè)方向不確定性影響出發(fā)，可以具體選擇相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理模式，如圖4。

四、結(jié)論

第7篇：供應(yīng)鏈開發(fā)和管理范文

1e化供應(yīng)鏈特征

雖然e化供應(yīng)鏈管理已在不少企業(yè)中開始應(yīng)用，但對(duì)e化供應(yīng)鏈管理的概念大家卻有著不同的理解。有的企業(yè)著重于從整體上提出e化供應(yīng)鏈解決方案，也有的企業(yè)提供e化供應(yīng)鏈工具。但總的來說，e化供應(yīng)鏈應(yīng)具有以下一些特征：

（1）信息充分共享。盡可能集成供應(yīng)鏈上所有要素信息，在保證安全的前提下，提高信息共享程度，并保證信息的即時(shí)性和無扭曲。

（2）供應(yīng)鏈自動(dòng)化與同步化。通過企業(yè)間信息系統(tǒng)的整合，各成員能夠同步接觸到需要的信息，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的自動(dòng)工作流。

（3）商業(yè)流程的變革。E-Supplychain改變了企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面，從計(jì)劃到購買到下訂單和物流活動(dòng)。這要求各成員，尤其是核心成員按照整體合作的要求實(shí)施內(nèi)部的BPR和組織實(shí)施成員企業(yè)間的BPR，以適應(yīng)一體化供應(yīng)鏈的要求，提高整條供應(yīng)鏈的效率和柔性。

（4）階段目標(biāo)?？s短客戶響應(yīng)時(shí)間，提高客戶滿意度，削減供應(yīng)鏈費(fèi)用。

（5）最終目標(biāo)。通過信息的共享提高供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的信任度，促進(jìn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成，提高整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力，產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

同傳統(tǒng)供應(yīng)鏈相比，由于供應(yīng)鏈?zhǔn)切畔⒘?、物流和資金流三流合一的系統(tǒng)，因此二者主要有以下三個(gè)方面的差別：

（1）信息流通模式不同[1]。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理僅僅是一個(gè)橫向的集成，通過通訊介質(zhì)將預(yù)先指定的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次聯(lián)系起來。因此供應(yīng)鏈上信息一般是逐級(jí)傳遞的線性移動(dòng)方式[7]。如圖1所示。這種逐級(jí)傳遞方式勢(shì)必造成信息傳遞的遲滯和不準(zhǔn)確，進(jìn)而導(dǎo)致物流效率降低，物流成本增加，供應(yīng)鏈的柔性降低。

e化供應(yīng)鏈環(huán)境下信息的傳遞模式如圖2所示[3]。它通過Internet實(shí)現(xiàn)了各單元之間信息系統(tǒng)的無縫集成，提高了信息傳遞的效率和準(zhǔn)確程度。它以核心企業(yè)為中心，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)及最終顧客可以核心企業(yè)為中心實(shí)現(xiàn)信息直接交換，提高了各環(huán)節(jié)預(yù)測(cè)工作的準(zhǔn)確性和應(yīng)變能力。

（2）物流運(yùn)作模式不同。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈由于信息共享程度低，成員之間基本上是需求—供應(yīng)關(guān)系，因此難以進(jìn)行更深層次的合作，物流渠道無法進(jìn)行更合理的整合，導(dǎo)致了庫存增加和物流效率的低下。e化供應(yīng)鏈通過促進(jìn)合作伙伴信息的共享，提升了彼此進(jìn)一步合作的能力，增強(qiáng)了合作伙伴間的信任關(guān)系，進(jìn)而必將促進(jìn)對(duì)物流的整合，供應(yīng)鏈成員之間相互利用對(duì)方的物流運(yùn)作能力，物流創(chuàng)新合作將成為趨勢(shì)。

（3）e化供應(yīng)鏈的資金流的傳遞方式與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈不同。通過Internet的電子支付方式，供應(yīng)鏈企業(yè)之間可以通過銀行的網(wǎng)上支付平臺(tái)實(shí)現(xiàn)快速的資金轉(zhuǎn)賬與結(jié)算。而且隨著物流系統(tǒng)的整合，必將帶動(dòng)商流的整合，屆時(shí)將會(huì)出現(xiàn)資金代結(jié)算等新的合作模式。雖然資金流的流動(dòng)方向依然是沿著供應(yīng)鏈依次向上游企業(yè)流動(dòng)，但資金的流動(dòng)速度將得到顯著的提高。

2構(gòu)建e化供應(yīng)鏈可能性

盡管從理論上講實(shí)施電子化供應(yīng)鏈管理的優(yōu)點(diǎn)是明顯的，但實(shí)際上企業(yè)間的信息交換并不象想象的那么容易，由于一條供應(yīng)鏈中存在著多個(gè)企業(yè)，企業(yè)各自采用了不同的信息系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)，許多系統(tǒng)是不開放的因而無法同其他企業(yè)進(jìn)行信息交換[7]。因此電子化供應(yīng)鏈管理的最主要的障礙是供應(yīng)鏈中多個(gè)成員之間的通信與協(xié)調(diào)成本和企業(yè)不得不加入多條供應(yīng)鏈時(shí)面臨的技術(shù)難題[9][10]。

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛應(yīng)用以前，EDI系統(tǒng)是解決企業(yè)間電子信息交換的解決方案。但EDI系統(tǒng)高昂的投資使它將中小型企業(yè)排斥在外。Internet的蓬勃發(fā)展和電子商務(wù)的興起給e化供應(yīng)鏈提供了一個(gè)良好的平臺(tái)。同EDI相比，Internet費(fèi)用降低了，更加方便，并且是適用于整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的公共標(biāo)準(zhǔn)，因此為實(shí)施電子化供應(yīng)鏈提供了一個(gè)良好的平臺(tái)。企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)如ERP、CRM等一旦通過Internet實(shí)現(xiàn)向外的有效延伸，將在企業(yè)實(shí)施電子化供應(yīng)鏈中發(fā)揮重要作用。NatSteelElectronicLtd(NEL)是一家在全球排名第五位的電子產(chǎn)品特定制造商．其原有的EDI系統(tǒng)僅僅聯(lián)系了9％的供應(yīng)商，在采用了基于Internet的電子化供應(yīng)鏈解決方案的4個(gè)月后，竟然有48％的供貨商都加入了這個(gè)系統(tǒng)信息共享的大家庭，而且還有繼續(xù)上升的傾向[8]。因此，構(gòu)建一個(gè)基于Internet和電子商務(wù)平臺(tái)的電子化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)已經(jīng)具備條件。

3e化供應(yīng)鏈實(shí)施

在實(shí)施e化供應(yīng)鏈管理時(shí)，由于各成員的信息技術(shù)應(yīng)用水平以及管理模式不盡相同，因此應(yīng)根據(jù)具體情況靈活的采用不同的模式。

3.1e化供應(yīng)鏈實(shí)施模式

根據(jù)信息整合程度和采用的技術(shù)手段不同，e化供應(yīng)鏈實(shí)施存在以下三種模式：

（1）類ASP（應(yīng)用服務(wù)提供商）模式

這是一種同ASP相似但不完全相同的模式，因此稱為類ASP模式，它的適用對(duì)象是一些還沒有建立起完善的信息系統(tǒng)的企業(yè)或外資企業(yè)。由于這些企業(yè)目前還不能與核心企業(yè)信息平臺(tái)對(duì)接，因此可以由核心企業(yè)提供一個(gè)基于門戶網(wǎng)站的信息平臺(tái)，上、下游企業(yè)可以使用終端通過互聯(lián)網(wǎng)連接到該平臺(tái)，通過核心企業(yè)提供的用戶名和密碼登錄到系統(tǒng)來處理自己同核心企業(yè)發(fā)生的業(yè)務(wù)，包括訂單處理、庫存管理、查詢統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)等，這些數(shù)據(jù)都保存在核心企業(yè)的數(shù)據(jù)庫中。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是：

①實(shí)現(xiàn)了一個(gè)數(shù)據(jù)庫，一個(gè)數(shù)據(jù)入口，所有成員可以查詢到實(shí)時(shí)信息。

②成員企業(yè)除了必備的硬件外不用追加任何投資即可處理相關(guān)業(yè)務(wù)。

③可以順暢的實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的自動(dòng)工作流，并實(shí)現(xiàn)聯(lián)合計(jì)劃與預(yù)測(cè)。

但這種模式的缺陷也是很明顯的，它只能在此平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)同核心企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的電子化處理，不能提供企業(yè)需要的所有功能，也不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有數(shù)據(jù)的完全匯總和集成，無法進(jìn)行對(duì)數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析和挖掘。如果一個(gè)企業(yè)同時(shí)參與了幾條供應(yīng)鏈，則它不得不登錄不同的系統(tǒng)來處理業(yè)務(wù)，不能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理集成化。

（2）ASP模式

對(duì)于一些目前還沒有建立完善信息系統(tǒng)的中小企業(yè)，ASP模式是一個(gè)可行的模式。它是由相關(guān)供應(yīng)鏈成員確定了業(yè)務(wù)處理模式后，共同確定一個(gè)ASP來開發(fā)信息系統(tǒng)，供成員企業(yè)來使用。然后由核心企業(yè)和ASP服務(wù)商的系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，以實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的完全整合。由于它是由ASP針對(duì)行業(yè)特點(diǎn)開發(fā)的，因而具有較強(qiáng)的針對(duì)性，能夠比較好的適應(yīng)企業(yè)的管理需求。避免了企業(yè)對(duì)信息系統(tǒng)復(fù)雜的維護(hù)和升級(jí)，也便于核心企業(yè)和ASP的系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)上、下游系統(tǒng)的完全集成。另外它也能夠適應(yīng)企業(yè)在參加多條供應(yīng)鏈時(shí)的要求。

（3）B2BI(B2BIntegration)模式

即B2B集成模式。也就是在各企業(yè)自己具備成熟的ERP、MIS系統(tǒng)或電子商務(wù)平臺(tái)的情況下，通過WEB服務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息平臺(tái)的集成，連接供應(yīng)鏈中的上下游的各企業(yè)的信息，使上下游企業(yè)的信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息與功能的完整的集成。實(shí)行對(duì)接后，各方實(shí)現(xiàn)了完全的信息交互，使得各自的生產(chǎn)、銷售計(jì)劃更加高效有序。B2B集成模式是供應(yīng)鏈e化的最高層次，通過這種信息平臺(tái)的全面對(duì)接，供應(yīng)鏈成員間就能夠進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)的重組和進(jìn)行聯(lián)合計(jì)劃與預(yù)測(cè)，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

3.2e化供應(yīng)鏈解決方案

e化供應(yīng)鏈要實(shí)現(xiàn)的功能不再是類似于訂單提交等一些簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交流，而是要實(shí)現(xiàn)各個(gè)成員之間的全面信息共享，包括訂單、庫存以及其它物流數(shù)據(jù)，因此是一個(gè)典型的分布式計(jì)算系統(tǒng)。組件對(duì)象模型(COM)、公共對(duì)象請(qǐng)求體系結(jié)構(gòu)(COBRA)之類的技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的信息交流，但限制這些技術(shù)的一個(gè)關(guān)鍵因素是這些技術(shù)在異構(gòu)系統(tǒng)中不容易實(shí)現(xiàn)企業(yè)間代碼和模塊的互用[11]，因而對(duì)于由一個(gè)不同平臺(tái)、不同語言的信息系統(tǒng)組成供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行集成，它們都不是理想的手段。而近來頗受關(guān)注的WebService是一種很好的解決方案。WebService即Web服務(wù)是封裝成一個(gè)單一實(shí)體并通過網(wǎng)絡(luò)給其它程序使用一系列功能集，其思想類似于遠(yuǎn)程方法調(diào)用。當(dāng)服務(wù)提供者完成WebService開發(fā)并通過UDDI（通用說明、查找和綜合）進(jìn)行注冊(cè)后，用戶即可使用搜索工具發(fā)現(xiàn)所需要的Web服務(wù)，并按照其提供的WSDL（WebService描述語言）文件所描述的方法對(duì)WebService進(jìn)行調(diào)用，得到所需要的數(shù)據(jù)并加以顯示或儲(chǔ)存到自己的數(shù)據(jù)庫中。例如分銷商可以創(chuàng)建一個(gè)庫存查詢的WebService，供應(yīng)商輸入用戶名、密碼即可查詢由他們提供的貨物的庫存情況，然后把該Web服務(wù)進(jìn)行注冊(cè)，供應(yīng)商即可在自己的系統(tǒng)中調(diào)用這個(gè)WebService，查詢產(chǎn)品的當(dāng)前庫存情況，然后根據(jù)雙方的預(yù)先約定確定是否需要補(bǔ)貨。

WebService有兩個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)：一是跨越防火墻的通信。WebServices把HTTP當(dāng)作一種傳輸協(xié)議，用來把一個(gè)網(wǎng)站的指令傳輸?shù)较乱粋€(gè)網(wǎng)站。為了穿越防火墻，WebService把方法調(diào)用指令連到HTTP-POST，HTTP-GET或SOAP（簡(jiǎn)單對(duì)象訪問協(xié)議）需求中，這三種需求都是文本形式，所以防火墻就會(huì)讓它們通過。然后，WebService要求接收到HTTP/SOAP需求的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器破譯該需求，并在適當(dāng)?shù)膶?duì)象上調(diào)用指令。

WebService另外一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是客戶不需要知道一種服務(wù)是怎么實(shí)現(xiàn)的，類似于組件，WebService提供“黑匣子”功能。它可以被多次引用而不用關(guān)心功能是怎么實(shí)現(xiàn)的。也就是服務(wù)提供方把需要的功能做成WebService后，即可通過注冊(cè)把這些商務(wù)邏輯“暴露”出來，可以讓任何指定的合作伙伴調(diào)用這些商務(wù)邏輯，而不管他們的系統(tǒng)在什么平臺(tái)上運(yùn)行，使用什么開發(fā)語言。各個(gè)成員企業(yè)只需按照供應(yīng)鏈合作的需求對(duì)需要提供的功能開發(fā)一次，所有合作伙伴都可以調(diào)用，這樣就大大減少了花在集成上的時(shí)間和成本，讓許多原本無法承受EDI的中小企業(yè)也能參與進(jìn)去。而且當(dāng)企業(yè)參與多條供應(yīng)鏈時(shí)，其系統(tǒng)不加或稍加修改即可滿足彼此溝通的要求，因此保護(hù)了企業(yè)的投資，提高了企業(yè)參與電子化供應(yīng)鏈的積極性。

因此對(duì)于一個(gè)電子化供應(yīng)鏈系統(tǒng)可使用如圖3所示的解決方案，該方案綜合了前面所述e化供應(yīng)鏈的三種實(shí)施模式，兼顧到各成員的信息化能力，是一個(gè)基于B2B整合的解決方案。在圖3中，ASP、核心企業(yè)和具有完備的信息系統(tǒng)的上/下游企業(yè)之間采用B2BI方式以標(biāo)準(zhǔn)的XML數(shù)據(jù)格式進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。各成員在核心企業(yè)的協(xié)調(diào)下把自己需要提供的服務(wù)，如訂單查詢、貨物位置等包裝成Web服務(wù)，并把調(diào)用方法對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行公布。各成員通過相互調(diào)用位于企業(yè)應(yīng)用服務(wù)器上的WebService進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，而不具備條件的企業(yè)（即圖中的類ASP應(yīng)用終端）則登錄到核心企業(yè)提供的門戶網(wǎng)站進(jìn)行業(yè)務(wù)處理和數(shù)據(jù)查詢，通過這種方式可以實(shí)現(xiàn)所有成員間的電子數(shù)據(jù)處理與交換。

3.3e化供應(yīng)鏈的實(shí)施步驟

（1）導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部的ERP/MIS系統(tǒng)。供應(yīng)鏈成員尤其是核心企業(yè)擁有完善和成熟的信息系統(tǒng)，意味著企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和信息流的順暢，供應(yīng)鏈成員可以在此基礎(chǔ)上確定切實(shí)可行的系統(tǒng)對(duì)接方案，保證上下游系統(tǒng)對(duì)接后數(shù)據(jù)的順暢交換和自動(dòng)工作流的實(shí)現(xiàn)。因此企業(yè)內(nèi)部擁有成熟的信息系統(tǒng)是成功實(shí)施e化供應(yīng)鏈的前提。

（2）與供應(yīng)鏈上下游成員制定協(xié)作計(jì)劃，訂立項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程表。一旦項(xiàng)目開始實(shí)施，參與各方要成立一個(gè)聯(lián)合項(xiàng)目組，來共同確定項(xiàng)目采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和平臺(tái)以及需要交換的數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)格式。由于各方系統(tǒng)采用的產(chǎn)品編碼方式和數(shù)據(jù)格式不盡相同，因此需要建立一個(gè)編碼對(duì)照系統(tǒng)和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，以保證數(shù)據(jù)可以穿透雙方系統(tǒng)而直接使用。確立了協(xié)作計(jì)劃和進(jìn)程后，各方即可按照議定的標(biāo)準(zhǔn)分別開發(fā)自己一方的WebService。

（3）對(duì)物流或商業(yè)流程實(shí)施BPR，使之適應(yīng)電子化供應(yīng)鏈的運(yùn)作要求。

e化供應(yīng)鏈能否成功的實(shí)施以及能夠發(fā)揮多大的作用，很大程度上取決于企業(yè)的運(yùn)營模式能否適應(yīng)信息化的需要。如果只是把上下游的系統(tǒng)對(duì)接而業(yè)務(wù)流程沒有任何改變，則e化的效果就不能體現(xiàn)出來，甚至造成雙方合作因體現(xiàn)不出效益而崩潰。因此，要想真正的實(shí)現(xiàn)e化供應(yīng)鏈管理，就必須首先分析業(yè)務(wù)流程，剔除和整合無效率環(huán)節(jié)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以適應(yīng)供應(yīng)鏈合作的需要。英國KPMG管理咨詢機(jī)構(gòu)的研究發(fā)現(xiàn)，向有效的供應(yīng)鏈邁進(jìn)的第一步就是重組并穩(wěn)定內(nèi)部作業(yè)流程，在其調(diào)查的歐洲公司中，7%以上在重構(gòu)他們的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)，以提高對(duì)顧客的反應(yīng)能力[2]。這些新流程經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，能保證產(chǎn)品的快速傳遞．防止庫存積壓，并能靈活地應(yīng)對(duì)顧客需求的變化。

①企業(yè)內(nèi)部的流程再造

企業(yè)內(nèi)部的流程再造是企業(yè)為了適應(yīng)供應(yīng)鏈合作的需要，企業(yè)內(nèi)部各部門之間進(jìn)行BPR，以實(shí)現(xiàn)全過程的信息化管理。同時(shí)針對(duì)信息集約處理的需求，對(duì)企業(yè)內(nèi)部涉及與其它企業(yè)合作的部門和業(yè)務(wù)進(jìn)行精簡(jiǎn)和調(diào)整，使業(yè)務(wù)流程跳出重疊的職能管理機(jī)構(gòu)界限，通過信息化管理取消中間層次，實(shí)現(xiàn)作業(yè)的協(xié)同化和并行化。如某大型家電廠商在和大型連鎖銷售商的合作中專門成立了大客戶部，專門為大的下游零售商服務(wù)。來自下游的訂單、帳務(wù)等數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)接口進(jìn)入企業(yè)的信息系統(tǒng)后，都由大客戶部集中處理，消除了流程復(fù)雜、環(huán)節(jié)過多的弊端，真正體現(xiàn)了信息化帶來的效率。

②企業(yè)之間的流程再造

企業(yè)之間的流程再造是在企業(yè)內(nèi)部流程再造的基礎(chǔ)上，充分利用企業(yè)之間的信息，進(jìn)一步對(duì)企業(yè)成員之間的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，以縮短對(duì)顧客的反應(yīng)時(shí)間，提高客戶滿意度。如使用供應(yīng)方管理庫存（VMI）和合作-計(jì)劃-預(yù)測(cè)-補(bǔ)給等。

（4）將相關(guān)企業(yè)的WebService集成到自身系統(tǒng)中，在供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)間建立起基于Internet的電子連接，使相關(guān)企業(yè)都能交換信息。系統(tǒng)開發(fā)完成后，即可開始進(jìn)入調(diào)試和試運(yùn)行。

（5）對(duì)電子化供應(yīng)鏈的運(yùn)作情況進(jìn)行評(píng)估，協(xié)調(diào)各成員間的運(yùn)作方式，并根據(jù)實(shí)際需要對(duì)信息平臺(tái)進(jìn)行調(diào)整。

第8篇：供應(yīng)鏈開發(fā)和管理范文

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品生命周期 供應(yīng)鏈 戰(zhàn)略

近年來，在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，市場(chǎng)的復(fù)雜性和不確定性因素增加，用戶需求層次升級(jí)和需求結(jié)構(gòu)多樣化，產(chǎn)品生命周期越來越短。如何在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化做出快速反應(yīng)，有效地提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，已成為企業(yè)生存與發(fā)展面臨的重要問題。而供應(yīng)鏈管理(Supply chain management)是近年來國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式，是現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)、滿足客戶對(duì)產(chǎn)品日益?zhèn)€性化、多樣化需求的有效途徑。供應(yīng)鏈管理實(shí)際上是一種集成化的管理思想與方法，是通過反饋的信息流和物料流以及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流計(jì)劃和控制等職能。

美國《財(cái)富》雜志已經(jīng)將供應(yīng)鏈管理能力列為企業(yè)的一種重要戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)資源，國際上一些著名企業(yè)如IBM、DELL、P&G、HP公司等都在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中獲得了卓越的成就。在國內(nèi)，供應(yīng)鏈管理對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)由“縱向一體化”向“橫向一體化”的轉(zhuǎn)變、迅速邁向國際市場(chǎng)、提高在國際市場(chǎng)的生存和競(jìng)爭(zhēng)能力具有重要的理論和實(shí)際意義。然而我國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理應(yīng)用現(xiàn)狀卻差強(qiáng)人意，主要的問題表現(xiàn)為供應(yīng)鏈管理對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要作用和它在實(shí)際運(yùn)作中顯示出的績(jī)效不成比例。產(chǎn)生這些問題的根本原因在于企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)還停留在操作層面上，沒有把它看作是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。因此，只有從全局角度出發(fā)進(jìn)行規(guī)劃的戰(zhàn)略性思考，結(jié)合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來構(gòu)建供應(yīng)鏈以獲取戰(zhàn)略匹配，才能使我國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，是指從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮供應(yīng)鏈管理這一核心問題，從而決定如何構(gòu)建供應(yīng)鏈，即確定供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和每一環(huán)節(jié)必經(jīng)的流程。

（一）供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和贏利水平

供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力是指供應(yīng)鏈完成的任務(wù)能力：對(duì)大幅變動(dòng)的需求量的反映，滿足較短供貨期的需求，提供多品種的產(chǎn)品，生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品，提供高水平的服務(wù)。

供應(yīng)鏈具有以上能力越高，其反應(yīng)能力也越高。然而反應(yīng)能力的提高也必須付出成本增加的代價(jià)，例如要滿足需求量的大幅變動(dòng)，就需要較高的庫存水平，成本也隨之增加。而成本增加，贏利水平就要下降。因此，每一種提高反應(yīng)能力的戰(zhàn)略都會(huì)付出額外的成本，從而降低贏利水平。

供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力與贏利水平的關(guān)系如圖1所示，圖1中的反應(yīng)能力——贏利水平可能性曲線表示一定的反應(yīng)能力所對(duì)應(yīng)的最大贏利水平。最大贏利水平是建立在既定技術(shù)和資源的基礎(chǔ)上，也就是說曲線上每一點(diǎn)都代表了最優(yōu)反應(yīng)能力和贏利水平的組合。曲線右側(cè)為不可能區(qū)域，即在現(xiàn)有技術(shù)與資源的約束下，企業(yè)不可能達(dá)到的反應(yīng)能力和贏利水平的組合；曲線左側(cè)表示缺乏效率區(qū)域，意味著還存在閑置資源或未充分利用現(xiàn)有技術(shù)，企業(yè)還可以在不降低贏利水平的同時(shí)提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力，是構(gòu)建高反應(yīng)能力還是高贏利水平的供應(yīng)鏈，這便是企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）反應(yīng)型供應(yīng)鏈和贏利型供應(yīng)鏈

圖1中，反應(yīng)能力—贏利水平曲線與坐標(biāo)軸的交點(diǎn)代表了兩種極端的供應(yīng)鏈類型。曲線與縱軸的交點(diǎn)表示反應(yīng)型供應(yīng)鏈，與橫軸的交點(diǎn)表示贏利型供應(yīng)鏈。兩者的主要區(qū)別如下：

在實(shí)際情況中，大多數(shù)供應(yīng)鏈模式介于兩者之間，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略便是在供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和贏利水平之間權(quán)衡。企業(yè)一旦確定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略后，則強(qiáng)調(diào)反應(yīng)能力的供應(yīng)鏈必須將所有的職能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)用來提高其反應(yīng)能力；而強(qiáng)調(diào)贏利水平的供應(yīng)鏈，則必須讓所有的職能戰(zhàn)略都來為增加贏利做貢獻(xiàn)。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)選擇合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要一個(gè)前提，即只有對(duì)于即定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，才存在正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。這便是企業(yè)如何獲取戰(zhàn)略匹配的問題。所謂戰(zhàn)略匹配，是指供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在構(gòu)建的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略用來滿足的顧客群體需求目標(biāo)之間的相互一致。

（一）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由其所提供的產(chǎn)品或服務(wù)能夠滿足的目標(biāo)顧客群需求的類型來決定的。馬歇爾·L·費(fèi)希爾將顧客的需求模式分為兩類：功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新新產(chǎn)品。功能性產(chǎn)品是指那些邊際收益較低、用以滿足基本需求、生命周期長(zhǎng)且可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求的產(chǎn)品；創(chuàng)新產(chǎn)品的特征包括邊際收益較高、滿足個(gè)性化需求、生命周期短并且難以預(yù)測(cè)的需求。企業(yè)將根據(jù)自身產(chǎn)品的需求特點(diǎn)來定位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

（二）戰(zhàn)略匹配

選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，使之能最好的滿足企業(yè)目標(biāo)顧客群體特定類型的需求，是獲取戰(zhàn)略匹配的全部?jī)?nèi)容。功能性產(chǎn)品由于其需求可以準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，從而達(dá)到供需平衡，企業(yè)則能夠集中精力降低供應(yīng)鏈上的成本，因此可以與贏利型供應(yīng)鏈相匹配；對(duì)于創(chuàng)新型產(chǎn)品，企業(yè)要考慮的中心問題不是低成本，而是速度與靈活性，反應(yīng)型供應(yīng)鏈恰好與之相匹配。

在實(shí)際生活中，大部分的顧客需求并不能簡(jiǎn)單的用功能性或創(chuàng)新性來劃分。例如，時(shí)下國內(nèi)各汽車廠商紛紛推出的經(jīng)濟(jì)實(shí)用型轎車，每款車型又都有自己獨(dú)特的個(gè)性化設(shè)計(jì)，這種產(chǎn)品既有功能性存在也有創(chuàng)新性開發(fā)。這就使得產(chǎn)品的需求特性難以判斷，給企業(yè)的戰(zhàn)略匹配造成障礙。再如：即使是功能性強(qiáng)的牙膏上市，同樣會(huì)面臨需求不確定的狀況，它在導(dǎo)入期的邊際收益相對(duì)也會(huì)比后期高，面對(duì)這樣低成本的產(chǎn)品，供應(yīng)鏈?zhǔn)遣捎梅磻?yīng)型戰(zhàn)略還是贏利型戰(zhàn)略呢？

為了解決這些難題，在此本文考慮是否可以引入風(fēng)險(xiǎn)性概念。由于新產(chǎn)品剛剛上市，會(huì)使得產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售與需求失衡，一旦失衡可導(dǎo)致產(chǎn)品脫銷或產(chǎn)品積壓，給企業(yè)造成損失，此時(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有高風(fēng)險(xiǎn)性，當(dāng)然高價(jià)值產(chǎn)品比低價(jià)值產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)還要更高；相反，老產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)性則較低。在圖2中風(fēng)險(xiǎn)性代表需求或企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈反應(yīng)能力代表供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。沿著縱軸向上移動(dòng)，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力提高，贏利水平下降；沿著橫軸向右移動(dòng)則風(fēng)險(xiǎn)性增加。供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的提高，可以消除需求不確定性以及產(chǎn)品類型導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)性的增加。因此，圖2中構(gòu)成了一塊“戰(zhàn)略匹配帶”?！皯?zhàn)略匹配帶”上每一點(diǎn)皆代表了相匹配的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的組合。為了取得更佳的業(yè)績(jī)，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能地將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略調(diào)整到戰(zhàn)略匹配帶上。

產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到最后退出市場(chǎng)會(huì)經(jīng)歷不同的階段，一般而言產(chǎn)品的生命周期可以分為四個(gè)階段，即引入階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段、衰退階段。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，需要有不同營銷戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。本文將討論在產(chǎn)品生命周期的不同階段中的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

引入階段。在產(chǎn)品的引入階段，產(chǎn)品的需求非常不穩(wěn)定；邊際收益比較高；由于需要及時(shí)占領(lǐng)市場(chǎng)，產(chǎn)品的供給能力非常重要，但也可能會(huì)面臨產(chǎn)品滯銷，庫存積壓的風(fēng)險(xiǎn)，在這一階段供應(yīng)鏈應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度采取一種以反應(yīng)為主的戰(zhàn)略，也就是需要對(duì)不穩(wěn)定的需求做出快速反應(yīng)，在一定的前提下考慮成本。

成長(zhǎng)階段。在成長(zhǎng)階段，產(chǎn)品的銷售迅速增長(zhǎng)，與此同時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)者開始進(jìn)入市場(chǎng)，企業(yè)所面臨的一個(gè)主要問題是需要最大限度地占有市場(chǎng)份額。在這一階段中，需求基本穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)降低，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要逐步從以反應(yīng)型為主轉(zhuǎn)變成為贏利型為主，也就是需要開始降低成本，以較低的成本來滿足需求。

成熟階段。在成熟階段中，產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)放慢；需求變得更加確定；市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多并且競(jìng)爭(zhēng)日益激烈；價(jià)格成為左右顧客選擇的一個(gè)重要因素。在成熟階段，企業(yè)需要建立贏利型供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，也就是在維持可接受服務(wù)水平的同時(shí)，使成本最小化。

衰退階段。大多數(shù)的產(chǎn)品和品牌銷售最終會(huì)衰退，并可能退出市場(chǎng)。在衰退階段，銷售額下降，產(chǎn)品利潤也會(huì)降低。在衰退階段，企業(yè)需要評(píng)估形勢(shì)并對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)需要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估以確定是退出市場(chǎng)，還是繼續(xù)經(jīng)營。如果企業(yè)決定繼續(xù)經(jīng)營，就需要對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)市場(chǎng)變化，企業(yè)需要調(diào)整或者重構(gòu)供應(yīng)鏈。對(duì)供應(yīng)商、分銷商和零售商進(jìn)行評(píng)估并進(jìn)行調(diào)整。終止與那些不能為供應(yīng)鏈增加價(jià)值或者增加價(jià)值很少的供應(yīng)商和零售商的合作，將合作伙伴的數(shù)量減少到合適的數(shù)量，通過調(diào)整或重構(gòu)供應(yīng)鏈，在保證一定服務(wù)水平的前提下，不斷降低供應(yīng)鏈總成本。

產(chǎn)品生命周期中的戰(zhàn)略匹配

從價(jià)值鏈分析可以看出，企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的基本活動(dòng)包括新產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營銷以及生產(chǎn)、配送、服務(wù)等供應(yīng)鏈活動(dòng)。這些活動(dòng)均有相應(yīng)的戰(zhàn)略支持，例如新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略以及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略之間需要相互匹配并且與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相互匹配，只有這樣企業(yè)才能夠獲得成功。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，戰(zhàn)略匹配的內(nèi)容也具有不同的特點(diǎn)，需要持續(xù)對(duì)不同戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證在整個(gè)生命周期中不同戰(zhàn)略能夠相互匹配。

（一）引入階段中的戰(zhàn)略匹配

在產(chǎn)品的引入階段，產(chǎn)品的需求非常不穩(wěn)定，企業(yè)需要建立反應(yīng)型供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，也就是需要對(duì)不穩(wěn)定的需求做出快速反應(yīng)。與此對(duì)應(yīng)，新產(chǎn)品開發(fā)、營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)和物流戰(zhàn)略都需要圍繞提高反應(yīng)能力來設(shè)計(jì)。

對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略而言，就需要顧客和供應(yīng)商及時(shí)參與新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)，提高企業(yè)的反應(yīng)能力。顧客參與新產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計(jì)意味著企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)要以顧客的意見和建議為導(dǎo)向，這樣企業(yè)的產(chǎn)品在投入市場(chǎng)時(shí)容易被顧客所接受，可以提高顧客的滿意度，進(jìn)而提高企業(yè)對(duì)顧客需求的反應(yīng)能力。供應(yīng)商積極參與和加入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，可以不斷加快產(chǎn)品創(chuàng)新的節(jié)奏，縮短產(chǎn)品從研發(fā)到投放市場(chǎng)的時(shí)間，提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力。根據(jù)對(duì)財(cái)富前1000家公司的大量研究表明，在新產(chǎn)品的推介過程中，越早讓供應(yīng)商參與其中，整個(gè)項(xiàng)目所節(jié)省的資金也就越多。

對(duì)于市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略而言，為了提高對(duì)不確定性需求的反應(yīng)能力，就需要建立足夠的零售網(wǎng)絡(luò)，避免缺貨，與客戶進(jìn)行良好的溝通。在產(chǎn)品的引入階段，為了能夠及時(shí)占領(lǐng)市場(chǎng)，需要建立足夠零售網(wǎng)絡(luò)，保證高度的產(chǎn)品可獲得性并盡量避免缺貨現(xiàn)象的發(fā)生。另外，企業(yè)需要與客戶進(jìn)行良好的溝通，一方面可以使企業(yè)更了解客戶的需求，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力；另一方面可以使顧客盡快接受企業(yè)的產(chǎn)品。

在生產(chǎn)和配送中，由于在產(chǎn)品的引入期，企業(yè)難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)的需求量，因此對(duì)于原材料和零部件應(yīng)該采取小批量采購的策略；生產(chǎn)上企業(yè)需要減少零件的變化，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品生產(chǎn)能夠快速滿足市場(chǎng)的需求；在產(chǎn)品引入階段，企業(yè)的庫存策略是維持彈性庫存，以滿足非預(yù)期需求和應(yīng)付意外積壓；企業(yè)的物流策略是較多依賴于快捷的運(yùn)輸方式，實(shí)現(xiàn)物流的靈活性，這樣不僅實(shí)現(xiàn)了小批量、頻繁送貨的方式，而且也可以有效地控制物流成本。

（二）后續(xù)階段的戰(zhàn)略匹配

在產(chǎn)品的成長(zhǎng)階段以及成熟階段，企業(yè)的其它職能戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也需要相互配合。

1.成長(zhǎng)階段，企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要從反應(yīng)型供應(yīng)鏈逐步轉(zhuǎn)向盈利型供應(yīng)鏈。企業(yè)的營銷戰(zhàn)略與此相配合，需要最大限度地占領(lǐng)市場(chǎng)，降低單位產(chǎn)品的平均成本，保證企業(yè)獲得一定的利潤。企業(yè)需要提供合理的服務(wù)，吸引更多的顧客購買產(chǎn)品，建立密集的分銷渠道，保證顧客能夠方便地購買到企業(yè)的產(chǎn)品，進(jìn)而擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。進(jìn)行適當(dāng)?shù)拇黉N，降低單位顧客的促銷成本，通過擴(kuò)大市場(chǎng)份額、降低單位產(chǎn)品的成本，以較低的成本來滿足顧客的需求，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈從反應(yīng)型向盈利型的轉(zhuǎn)變。

在成長(zhǎng)階段，由于需求趨于穩(wěn)定，企業(yè)的重點(diǎn)需要轉(zhuǎn)向鞏固產(chǎn)品的市場(chǎng)地位，采購應(yīng)該由小批量采購原材料和零部件轉(zhuǎn)變成為批量采購；生產(chǎn)策略應(yīng)該是一種批量生產(chǎn)策略，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大限度占有市場(chǎng)份額的目標(biāo)；為了避免斷貨，最大限度地占有市場(chǎng)份額，企業(yè)應(yīng)當(dāng)維持適當(dāng)?shù)膸齑嫠剑瑸榱私档统杀?，企業(yè)同樣需要優(yōu)化安全庫存，在向顧客提供高水平的產(chǎn)品供給的同時(shí)，保持一個(gè)較低水平的安全庫存；在成長(zhǎng)階段，企業(yè)應(yīng)該開始較多依賴低成本的運(yùn)輸方式，為了降低成本，企業(yè)應(yīng)該開始從依賴快捷的運(yùn)輸方式轉(zhuǎn)向較多使用低成本的運(yùn)輸方式。

2.成熟階段，企業(yè)需要建立盈利型供應(yīng)鏈戰(zhàn)略以低成本滿足顧客的需求。與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)的營銷戰(zhàn)略是擴(kuò)大銷售，降低單位產(chǎn)品的成本，獲取最大的利潤。企業(yè)需要建立更為密集的分銷渠道以擴(kuò)大產(chǎn)品銷售，同時(shí)企業(yè)需要運(yùn)用電子商務(wù)創(chuàng)建新的銷售渠道，利用電子商務(wù)降低企業(yè)銷售成本，并擴(kuò)大銷售。

在成熟階段，企業(yè)應(yīng)采用準(zhǔn)時(shí)化采購的策略，降低供應(yīng)鏈總成本；企業(yè)需要在實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)的同時(shí)不斷提高設(shè)備的利用率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，降低單件產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先；實(shí)現(xiàn)最小庫存，以降低成本，通過持續(xù)地庫存改進(jìn)和優(yōu)化，不斷降低庫存水平，達(dá)到降低成本地目的；物流策略中，盡量利用第三方物流等先進(jìn)的物流技術(shù)和方式，降低供應(yīng)鏈成本并為顧客增加價(jià)值。

在需求日益多樣化、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的現(xiàn)代社會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。為了能夠在市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)需要與合作伙伴構(gòu)建供應(yīng)鏈，并不斷提高供應(yīng)鏈運(yùn)營水平，在快速適應(yīng)多變市場(chǎng)需求條件下，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值最大化。而在規(guī)劃供應(yīng)鏈的時(shí)候，產(chǎn)品的生命周期是一個(gè)重要的影響因素。本文在分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的基礎(chǔ)上，研究產(chǎn)品生命周期中不同階段供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與策略的選擇，并探討產(chǎn)品生命周期中供應(yīng)鏈戰(zhàn)略如何與企業(yè)其它職能進(jìn)行匹配，以提高供應(yīng)鏈的運(yùn)營水平。

參考文獻(xiàn)

1.馬士華，林勇.供應(yīng)鏈管理.機(jī)械工業(yè)出版社，2000

2.張泳.產(chǎn)品生命周期中的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與策略研究.江蘇商論，2004.7

第9篇：供應(yīng)鏈開發(fā)和管理范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；石油企業(yè)；采購策略

【分類號(hào)】：F274；F426.22

1. 前言

我國加入 WTO 后，國內(nèi)石油石化行業(yè)呈現(xiàn)漸次放開的局面，國外的石油巨頭通過合作開發(fā)、開采、加工及銷售等方式，加快進(jìn)入中國市場(chǎng)的步伐。面對(duì)國內(nèi)及國外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力成為石油企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流，物流，資金流的控制。從采購原材料開始制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品， 最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，零售商，直到最終用戶練成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。 采購已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要來源，在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)，質(zhì)量保證，供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營管理中起著極其重要的作用，從供應(yīng)的角度來說， 采購是整體供應(yīng)鏈的 “上游控制” 主導(dǎo)力量， 其管理水平的高低直接影響著石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力。

2. 采購管理在供應(yīng)鏈管理中占據(jù)重要地位

采購管理是供應(yīng)鏈管理中重要的一環(huán)。哈里森認(rèn)為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈?！彪S著全球經(jīng)濟(jì)的形成，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，競(jìng)爭(zhēng)方式已由原來企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理的目的在于追求效率，降低成木，提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度。在整個(gè)供應(yīng)鏈條上，采購處于制造廠商與供應(yīng)商連接的界而，溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的聯(lián)系。一般來說，生產(chǎn)型的企業(yè)通常要用銷售額的40%-70%來進(jìn)行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會(huì)直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利情況，只有通過企業(yè)內(nèi)部之間以及與外部的采購協(xié)同作業(yè)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)方可準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，同

時(shí)降低庫存成本。采購管理也是對(duì)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的原材料和半成品供給過程的管理。采購管理的目標(biāo)要做到五個(gè)恰當(dāng)：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量，提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。因此，在供?yīng)鏈集成環(huán)境下，選擇供應(yīng)商，與重要的供應(yīng)商建立起長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，至關(guān)重要。通過與供應(yīng)商共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息，提高供應(yīng)商的應(yīng)變能力，并與供應(yīng)商在質(zhì)量提高、成木降低及新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃上緊密合作，從而提高采購的柔性和市場(chǎng)響應(yīng)能力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運(yùn)作，建立起新的供需合作模式，是采購管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件。而采購管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果也是衡量一個(gè)供應(yīng)鏈好與不好的重要指標(biāo)。所以說采購管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程也是提高供應(yīng)鏈效率，降低供應(yīng)鏈運(yùn)營成木，提高投資回報(bào)率的過程。

3. 供應(yīng)鏈管理下石油企業(yè)的采購策略

3.1 實(shí)行合理的采購流程管理

在流程管理方面，充分關(guān)注了企業(yè)采購流程管理，加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和采購之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。加強(qiáng)核心采購流程的設(shè)計(jì)，降低采購工作的隨意性。以年度采購計(jì)劃預(yù)算編制流程為例，如果沒有明確的采購計(jì)劃，缺乏對(duì)采購需求的分析和對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)，就會(huì)導(dǎo)致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時(shí)采購，使生產(chǎn)成本大幅上升

3.2 科學(xué)制定供應(yīng)商量化評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

選擇良好的供應(yīng)商， 首先要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)。而制定供應(yīng)商的量化評(píng)價(jià)指標(biāo)體系， 分析降低供應(yīng)商數(shù)量的方法和可行性， 一般將供應(yīng)商數(shù)量維持在 2- 3 家， 以確保其穩(wěn)定供貨。通過與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同可以縮短內(nèi)部的采購流程時(shí)間， 從而部分達(dá)到縮短采購周期的目的， 還可以實(shí)現(xiàn)及時(shí)供貨和零庫存的目標(biāo)。

3.3 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

供應(yīng)鏈管理的原則是追求穩(wěn)定、長(zhǎng)期的關(guān)系， 所以企業(yè)需要在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)后與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟， 對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的對(duì)象和方式進(jìn)行可行性分析， 并建立相應(yīng)的原則和目標(biāo)。戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方高層的決策，需要彼此之間相互開放成本結(jié)構(gòu)， 發(fā)展戰(zhàn)略， 技術(shù)， 產(chǎn)品， 使得雙方都受益， 在價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)建立起穩(wěn)定、長(zhǎng)期、互惠、互動(dòng)的關(guān)系。企業(yè)和企業(yè)之間的關(guān)系是動(dòng)態(tài)的， 不是固定不變的， 伙伴供應(yīng)商是建立在雙贏基礎(chǔ)上的， 他們是達(dá)到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供應(yīng)商關(guān)系對(duì)于改善整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營效率具有舉足輕重的作用。成功的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要求企業(yè)具有審視整個(gè)供應(yīng)鏈流程和結(jié)構(gòu)的能力， 并仔細(xì)研究什么是有效的什么需要改進(jìn)， 什么樣的供應(yīng)商才是供應(yīng)鏈體系所需要的。戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙， 為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購創(chuàng)造了條件， 也為降低采購成本， 提高供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力提供了基礎(chǔ)。

與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的步驟一般為：采購關(guān)鍵因素分析供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)考核，優(yōu)勝劣汰確立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)防范供應(yīng)商業(yè)績(jī)的持續(xù)改善。

3.4根據(jù)不同類型采購物資確定采購合理的周期

制造商應(yīng)根據(jù)不同環(huán)境， 分析影響采購周期的主要因素，提出相應(yīng)的縮短采購周期的方案建議， 對(duì)訂貨周期在系統(tǒng)中加以維護(hù)， 并作為評(píng)價(jià)供應(yīng)商的一項(xiàng)重要指標(biāo)。操作業(yè)務(wù)員在做訂單計(jì)劃安排時(shí)考慮所負(fù)責(zé)的交貨周期， 與供應(yīng)商建立比較長(zhǎng)期的關(guān)系。另外， 當(dāng)一個(gè)企業(yè)需要外購的物料很多時(shí)， 就更必須探討如何針對(duì)不同的外購物料采取不同的采購策略。對(duì)于不同類的物資采取不同的采購策略， 避免單一采購策略所帶來的資金浪費(fèi)和生產(chǎn)瓶頸。

3.5 以“雙贏”的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈的相互作用

供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式對(duì)供應(yīng)和采購雙方是典型的“雙贏”，對(duì)于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩(wěn)定且具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格的同時(shí)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對(duì)于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求的同時(shí)，由于同采購方的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，能更好地了解采購方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運(yùn)作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。

3.6 實(shí)行精益化庫存管理

JIT的零庫存是供應(yīng)鏈管理中一個(gè)重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供服務(wù)”。石油企業(yè)依靠供應(yīng)商、配送中心等其他企業(yè)的密切配合，或依靠這些企業(yè)的庫存來實(shí)現(xiàn)自身庫存管理的精益化。

4. 結(jié)束語

石油企業(yè)作為我國重要的石油生產(chǎn)部門，其采購在勘探、生產(chǎn)和制造過程起著重要作用。在供應(yīng)市場(chǎng)不斷變化的今天，通過在供應(yīng)鏈管理下的采購及供應(yīng)商的管理策略，有利于石油企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈的核心管理地位的建立，有效降低采購風(fēng)險(xiǎn)和成本，保障石油生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

[1] 施國洪，李春林. 傳統(tǒng)物流與供應(yīng)鏈管理模式下采購策略的比較研究[J]. 江蘇商論. 2006（02）