供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃范文

一、高度重視民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展

民營(yíng)經(jīng)濟(jì)對(duì)我市經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展起到了非常重要的作用：

（一）民營(yíng)經(jīng)濟(jì)培育了新的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)觀念。為什么江浙一帶市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)文明程度比較高？這與他們民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和全民經(jīng)商的意識(shí)密不可分。觀念決定制度。如果我們把這個(gè)觀念在全市很好地培育起來(lái)，那么我市經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展就能上一個(gè)新臺(tái)階；反之，如果不經(jīng)過(guò)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的熏陶、摔打、鍛煉，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念的培育就無(wú)從談起。

（二）民營(yíng)經(jīng)濟(jì)為培育適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新機(jī)制提供了佐證。新機(jī)制的建立，不是關(guān)在辦公室里想出來(lái)的，而是在實(shí)踐當(dāng)中總結(jié)出來(lái)的。我們可以回想，原來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，堅(jiān)決反對(duì)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但現(xiàn)在，在全國(guó)、省、成都市都掀起了發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的，為什么？這是因?yàn)槊駹I(yíng)經(jīng)濟(jì)具有很多國(guó)營(yíng)經(jīng)濟(jì)不可比擬的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。為什么有些國(guó)營(yíng)企業(yè)搞不好，改制成民營(yíng)企業(yè)后就蒸蒸日上？這個(gè)問(wèn)題值得大家認(rèn)真研究，找出必然的、內(nèi)在的、本質(zhì)的規(guī)律，積極探索和適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新機(jī)制。

（三）民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已成為全市經(jīng)濟(jì)的重要支柱。目前，我市民營(yíng)經(jīng)濟(jì)增加值已占全市的，稅收占全市工商稅收的，增幅達(dá)。不論從發(fā)展速度還是經(jīng)濟(jì)效益來(lái)看，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已成為我市經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的重要力量。

（四）民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已成為解決就業(yè)的重要渠道。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在發(fā)展過(guò)程中，廣泛吸納了下崗職工和農(nóng)村剩余勞動(dòng)力，為我市提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。從這個(gè)意義來(lái)講，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

所以，我們一定要及時(shí)更新觀念，高度重視發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)工作，全力提高民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)地位和社會(huì)地位。

二、抓好扶優(yōu)培強(qiáng)

我們要善于發(fā)現(xiàn)在某個(gè)領(lǐng)域、某個(gè)行業(yè)、某個(gè)產(chǎn)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γo予重點(diǎn)扶持，解決它們?cè)诎l(fā)展過(guò)程中的困難和問(wèn)題。目前，我市大部分民營(yíng)企業(yè)規(guī)模較小，這是客觀存在的事實(shí)。但是，美國(guó)經(jīng)濟(jì)界有這么一句話，小是美好的。這些企業(yè)規(guī)模小、數(shù)量多、更新快，每年都有很多企業(yè)在消亡，但有更多的企業(yè)在產(chǎn)生，從而解決了美國(guó)大量的人就業(yè)，并由此涌現(xiàn)出了很多有潛力的中小企業(yè)，進(jìn)而培育出了很多大企業(yè)。因此，我們絕不能因其小而不重視，關(guān)鍵是要看它有沒(méi)有發(fā)展?jié)摿?，從而有目的地選擇一些企業(yè)給以重點(diǎn)扶持，做強(qiáng)做大。

在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，一方面政府各職能部門要做好支持、扶持和服務(wù)工作，另一方面我們要高度重視各專業(yè)協(xié)會(huì)和組織的重要作用，充分發(fā)揮好政府和企業(yè)間的橋梁作用，使專業(yè)協(xié)會(huì)、組織成為民營(yíng)企業(yè)的代言人，維護(hù)好民營(yíng)企業(yè)、企業(yè)法人的合法權(quán)益。

三、抓好換檔升級(jí)

民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展初期規(guī)模都比較小，產(chǎn)品也比較初級(jí)。這不要緊，關(guān)鍵是要牢固樹(shù)立換擋升級(jí)的意識(shí)，向科技型方面發(fā)展。一是要樹(shù)立不斷更新的觀念，加大技術(shù)改造力度；二是要善于與科研院所、大專院校合作，加大聯(lián)系和協(xié)作力度；三是要提倡拿來(lái)主義，在國(guó)家法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)引進(jìn)新技術(shù)，以此推動(dòng)產(chǎn)品的換檔升級(jí)，提高科技含量和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

四、抓好環(huán)境營(yíng)造

（一）營(yíng)造良好的政策環(huán)境。目前，從省到市都相應(yīng)出臺(tái)了許多加快民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的政策，我們工作的核心就是抓好落實(shí)，特別是各相關(guān)職能部門要根據(jù)我市的實(shí)際情況貫徹好、落實(shí)好相關(guān)政策。

（二）營(yíng)造寬松的社會(huì)環(huán)境。一是要著力營(yíng)造尊重民營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)家、個(gè)體私營(yíng)戶的社會(huì)環(huán)境，大力宣傳民營(yíng)企業(yè)的好經(jīng)驗(yàn)和好典型，引導(dǎo)全社會(huì)都來(lái)關(guān)心、支持民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展；二是給予民營(yíng)企業(yè)家、個(gè)體私營(yíng)戶適當(dāng)、合理的經(jīng)濟(jì)地位和社會(huì)地位；三是切實(shí)保護(hù)好民營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)家、個(gè)體私營(yíng)戶的合法權(quán)益。

（三）營(yíng)造良好的服務(wù)環(huán)境。按照陳書記要求，市委、市政府決定成立以薛書記為組長(zhǎng)的軟環(huán)境整治辦公室，對(duì)全市投資軟環(huán)境和服務(wù)環(huán)境進(jìn)行綜合整治，該項(xiàng)工作一定要落到實(shí)處，抓出實(shí)效，為全市經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（四）營(yíng)造優(yōu)質(zhì)的融資環(huán)境。民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行技術(shù)改造和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，需要新資金的不斷注入。新資金可以從兩個(gè)渠道加以解決，一是資金的原始積累，二是進(jìn)行銀行貸款。因此，民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中遇到資金問(wèn)題時(shí)，金融機(jī)構(gòu)要及時(shí)掌握融資信息和了解企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，選好融資對(duì)象，給予大力支持，各相關(guān)部門要為企業(yè)融資提供良好的環(huán)境。

第2篇：供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃范文

一、中資銀行國(guó)際化和外資銀行本土化的趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)

近年來(lái)，中資銀行的國(guó)際化呈現(xiàn)出三個(gè)特點(diǎn)：一是海外機(jī)構(gòu)布局不斷加快。2005年以來(lái)，中資銀行先后在主要國(guó)際金融中心、與中國(guó)往來(lái)密切的國(guó)家和地區(qū)，以及潛力巨大的新興市場(chǎng)設(shè)立了10家左右的海外分行。隨著機(jī)構(gòu)的增多，來(lái)自境外的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度也顯著提高，據(jù)統(tǒng)計(jì)，大型銀行平均已達(dá)5-10%左右，這個(gè)數(shù)據(jù)還不包括中國(guó)銀行。二是采取并購(gòu)等方式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。近兩年來(lái)，中資銀行海外并購(gòu)總額超過(guò)100億美元。三是更加注重發(fā)揮境內(nèi)外協(xié)同效應(yīng)，抓住對(duì)外貿(mào)易和投資高速發(fā)展的機(jī)遇，推動(dòng)全球業(yè)務(wù)資源共享，帶動(dòng)境內(nèi)外業(yè)務(wù)的同步協(xié)調(diào)發(fā)展。

在中國(guó)銀行業(yè)走出國(guó)門的同時(shí)，在華外資銀行的本土化進(jìn)程也在迅速推進(jìn)。具體來(lái)講，也有三個(gè)特征：一是外資法人銀行數(shù)量增多，機(jī)構(gòu)布局步伐加快。目前外資法人銀行已達(dá)15家，占全部外資銀行資產(chǎn)的比重超過(guò)80%。除中心城市之外，外資銀行加快了在中西部和東北地區(qū)的發(fā)展，共設(shè)立了營(yíng)業(yè)性機(jī)構(gòu)30家左右。二是更多使用本土人才。除大力吸引境內(nèi)專業(yè)人才和有客戶資源的本土人才之外，外資銀行開(kāi)始從本地聘請(qǐng)中高層管理人才，并建立后備人才的本地培養(yǎng)機(jī)制。三是注重實(shí)施本土化金融創(chuàng)新。很多外資行開(kāi)始針對(duì)中國(guó)居民和企業(yè)的需求設(shè)計(jì)金融產(chǎn)品,并有意識(shí)地加大了品牌宣傳的力度。

全球經(jīng)濟(jì)一體化程度的不斷加深，構(gòu)成了中外資銀行跨境經(jīng)營(yíng)的深刻背景。隨著國(guó)際貿(mào)易日益繁榮，國(guó)際資本加速流動(dòng)，特別是中國(guó)逐步放松外匯管制，以及鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的進(jìn)一步實(shí)施，中資銀行國(guó)際化和外資銀行本土化將成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。

二、中外資銀行在全球化戰(zhàn)略中可以做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合作共贏

在經(jīng)過(guò)引資、上市等一系列重大改革后，中國(guó)國(guó)有大型銀行的平均資本充足率達(dá)12%左右，最高的超過(guò)14%。充足的資本、業(yè)績(jī)的改善、市值的攀升，以及人民幣的加速升值，為中資銀行開(kāi)展海外并購(gòu)、實(shí)施海外擴(kuò)張?zhí)峁┝藞?jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，創(chuàng)造了十分有利的條件。

盡管具備上述優(yōu)勢(shì)，并不是說(shuō)中資銀行就可以憑借一己之力完成國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。我認(rèn)為，中資銀行至少可以在以下三方面借鑒外資銀行的經(jīng)驗(yàn)，與外資銀行開(kāi)展合作。

一是借鑒外資銀行國(guó)際化發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)。外資銀行大多在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、海外并購(gòu)、地區(qū)布局、市場(chǎng)定位等方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。比如，匯豐銀行在其百年歷史中，通過(guò)幾次成功的海外并購(gòu)逐步發(fā)展壯大；渣打銀行因其在全球新興市場(chǎng)的合理布局實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)。中資銀行在缺少國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的情況下，可以從這些成功的案例中得到啟發(fā)。

二是同戰(zhàn)略投資者合作設(shè)立海外銀行。目前，大約有29家境外機(jī)構(gòu)投資入股21家中資銀行，這些境外機(jī)構(gòu)多為管理先進(jìn)、成熟穩(wěn)健的大型跨國(guó)銀行。中資銀行可以利用戰(zhàn)略投資者的品牌優(yōu)勢(shì)和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，與其合資設(shè)立海外銀行。

三是同戰(zhàn)略投資者共同出資進(jìn)行海外并購(gòu)。多數(shù)外資戰(zhàn)略投資者資本充足，并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)豐富。通過(guò)與其合作，有利于中資銀行找到合適的并購(gòu)對(duì)象，制訂適宜的并購(gòu)策略，分散海外投資的風(fēng)險(xiǎn)。

同樣，外資銀行在本土化過(guò)程中，與中資銀行之間也并非純粹的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，雙方深化合作的途徑依然很多。

一是可以在人民幣業(yè)務(wù)領(lǐng)域有選擇地進(jìn)行合作。外資銀行當(dāng)前仍缺少穩(wěn)定的人民幣資金來(lái)源，缺乏開(kāi)展零售業(yè)務(wù)所需的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。因此，可以在信用卡、清算、人民幣資金拆借、銀團(tuán)貸款、貨幣互換、資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)等方面，與中資銀行進(jìn)行深度合作。比如外資銀行作為中資銀行人民幣按揭貸款證券化交易的牽頭銀行，選擇中資銀行作為其QDII業(yè)務(wù)的托管行，等等。

二是可以與中資銀行結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，進(jìn)一步擴(kuò)大本土業(yè)務(wù)。外資銀行擁有全球網(wǎng)絡(luò)資源、跨國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，中資銀行具有強(qiáng)大的本地分銷網(wǎng)絡(luò)和“實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)”。通過(guò)與中資銀行結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，外資銀行可以更好地了解本地市場(chǎng)、本地客戶和本地同業(yè)，從而加快本地化的步伐。例如，匯豐銀行參股交通銀行后，雙方在財(cái)富管理、信用卡業(yè)務(wù)、人員培訓(xùn)等方面開(kāi)展了一系列深層次合作，這不僅促進(jìn)了交通銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展，也有力地推動(dòng)了匯豐銀行的本土化進(jìn)程。

三、合理監(jiān)管，精心運(yùn)作，促進(jìn)中外資銀行國(guó)際化和本土化良性發(fā)展

第一，無(wú)論是在境內(nèi)市場(chǎng)還是境外市場(chǎng)，對(duì)中外資銀行的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)力求對(duì)等。競(jìng)爭(zhēng)有助于提高整體銀行業(yè)的效率，促進(jìn)中外資銀行的金融創(chuàng)新，但前提是對(duì)所有銀行都要有對(duì)等的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。例如，根據(jù)我國(guó)《外資銀行管理?xiàng)l例》及其實(shí)施細(xì)則的規(guī)定,外資法人銀行在我國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)暫時(shí)不受存貸比等限制。因此，在對(duì)中資銀行加強(qiáng)宏觀調(diào)控的同時(shí)，如何妥善處理好寬限期內(nèi)外資法人銀行的監(jiān)管問(wèn)題，就十分必要。再如，中資銀行在海外設(shè)立分行受到了比當(dāng)?shù)劂y行更為嚴(yán)格的監(jiān)管要求，標(biāo)準(zhǔn)不太對(duì)等。這顯然不利于中資銀行的國(guó)際化發(fā)展，也不利于中外資銀行的公平競(jìng)爭(zhēng)。

第二，中外資銀行的合作應(yīng)強(qiáng)調(diào)雙方的互補(bǔ)性。對(duì)這個(gè)問(wèn)題，當(dāng)前還存在一些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)：一是有的中資銀行在選擇境外合作對(duì)象時(shí)，過(guò)于看重其知名度和規(guī)模；而有的外資銀行則過(guò)分看重中資銀行的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量。二是部分中資銀行把“引入外資”當(dāng)作解決一切問(wèn)題的“法寶”，對(duì)自身體制機(jī)制的建設(shè)不夠重視；而部分外資銀行入股中資銀行后，對(duì)如何將其先進(jìn)的管理與中國(guó)國(guó)情相結(jié)合準(zhǔn)備不夠充分。三是中外資銀行的合作多集中在短期的某些特定業(yè)務(wù)上，詳細(xì)的長(zhǎng)期合作規(guī)劃則比較欠缺。

第三，中資銀行在國(guó)際化發(fā)展過(guò)程中，要特別注意處理好三個(gè)關(guān)系，解決好三個(gè)問(wèn)題。

處理好“三個(gè)關(guān)系”：一是處理好境內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)統(tǒng)籌兼顧的關(guān)系。不能為擴(kuò)大海外市場(chǎng)而忽視境內(nèi)市場(chǎng)的拓展，顧此失彼，畢竟境內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮?。二是處理好在?guó)際金融中心和在潛力市場(chǎng)布局的關(guān)系。在國(guó)際金融中心布局是必要的，但國(guó)際金融中心已經(jīng)聚集了眾多跨國(guó)銀行，市場(chǎng)高度成熟，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。相比較而言，新興市場(chǎng)潛力巨大，空間廣闊。三是處理好境內(nèi)外業(yè)務(wù)和客戶協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)系。境外機(jī)構(gòu)要依托境內(nèi)客戶來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)，也要融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，爭(zhēng)取更多的境外客戶，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的本土化。

第3篇：供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃范文

在轉(zhuǎn)型的社會(huì)大潮中，制鞋行業(yè)也不例外，每一個(gè)角落都彌漫著轉(zhuǎn)型的味道。原本主營(yíng)OEM貼牌加工的外銷鞋企開(kāi)始轉(zhuǎn)型做起了內(nèi)銷，原本專注鞋材輔料的供應(yīng)商也紛紛大膽推行后向一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型當(dāng)起了鞋企老板。與此同時(shí)，那些在國(guó)內(nèi)鞋業(yè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)四方的鞋企們更是忙于自身定位的轉(zhuǎn)型，從初期較為原始的產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)向高標(biāo)準(zhǔn)、高要求的品牌服務(wù)商。

對(duì)于所有身處轉(zhuǎn)型風(fēng)暴核心的鞋企們來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型是它們擺脫困境、探索出路的重要手段。對(duì)它們來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)能不能打得贏，甚至關(guān)系它們能不能繼續(xù)存活下來(lái)。

外銷到內(nèi)貿(mào)的轉(zhuǎn)型

今年以來(lái)發(fā)生在對(duì)外貿(mào)易領(lǐng)域的三件大事就像是三記重錘，震暈了幾乎所有的外銷型鞋企，迫使它們開(kāi)始把藏在抽屜里“灰塵滿面”的“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃”重新搬到桌面上。人民幣兌換美元升值這把一直懸在它們頭上的大刀終于在2007年閃電般的落了下來(lái)。國(guó)際貿(mào)易的慣例是以美元結(jié)算，外商以美元與外銷鞋企簽訂訂購(gòu)合約，而鞋企們無(wú)論原料采購(gòu)還是生產(chǎn)加工都是以人民幣計(jì)算。這樣一來(lái)，同樣是5美元的鞋子原本可以兌現(xiàn)40元人民幣，現(xiàn)在則變成了37元人民幣，憑空損失了近10%的利潤(rùn)；出口退稅政策的調(diào)整是打在外銷鞋企們身上的第二記重錘，2個(gè)點(diǎn)的調(diào)低把外銷鞋企的利潤(rùn)期望化為了烏有，最后一點(diǎn)點(diǎn)的微利也給徹底調(diào)沒(méi)了；通貨膨脹則是外銷鞋企們承受的第三記重錘，原料的上漲、人員成本的飆升，大大加深了外銷型鞋企的成本負(fù)擔(dān)。

不堪重負(fù)的外銷鞋企們終于迫不得已邁出了轉(zhuǎn)型的第一步，從外銷出口轉(zhuǎn)為國(guó)內(nèi)貿(mào)易。

原料商向品牌商的轉(zhuǎn)型

如果說(shuō)外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷多多少少是受環(huán)境所迫的被動(dòng)之舉的話，鞋材原料商轉(zhuǎn)型品牌商的舉動(dòng)則似乎主動(dòng)得多。

大部份原料商轉(zhuǎn)型為品牌商直接進(jìn)入國(guó)內(nèi)成鞋市場(chǎng)，在于其看準(zhǔn)了當(dāng)前廣泛的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。鞋業(yè)市場(chǎng)通過(guò)全行業(yè)的大力拓展和培養(yǎng)，已經(jīng)基本成型并相當(dāng)穩(wěn)定。更重要的是大批先行品牌因?yàn)槿狈ψ銐虻慕?jīng)驗(yàn)而出現(xiàn)普遍性的失誤不得不壓縮戰(zhàn)線或是退出市場(chǎng)，因此而遺留下了一個(gè)極其龐大的市場(chǎng)空間和不可估量的渠道等資源。攜帶強(qiáng)大的資本在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入市場(chǎng)，可以用最小的成本獲得最大化的產(chǎn)品、人才等資源，對(duì)市場(chǎng)和渠道等一線資源的接管更是大大的省去了大筆的初期進(jìn)入成本。在成本大幅下調(diào)，優(yōu)勢(shì)資源大量集中的前提下，原料商們有理由相信它們的轉(zhuǎn)型必能一戰(zhàn)功成。

此外，從原料商轉(zhuǎn)型為品牌商也成為原料商們規(guī)避當(dāng)前愈演愈烈的貨款拖欠現(xiàn)狀的商業(yè)智慧。基于普遍的市場(chǎng)資金鏈緊縮，鞋企們開(kāi)始集體拖欠鞋材供應(yīng)商的貨款，拖欠的周期更是從一開(kāi)始的3個(gè)月延長(zhǎng)到了6個(gè)月，9個(gè)月甚至是12個(gè)月。原料商們暗自揣摩，龐大的資金與其被鞋企們拖欠，成為周轉(zhuǎn)率最低的資本，倒不同直接進(jìn)入市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)渠道拖欠賬款，好歹作為成鞋的應(yīng)收賬款在周轉(zhuǎn)率和收益率上要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于鞋材原料。

產(chǎn)品供應(yīng)商向市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)商的轉(zhuǎn)型

在外銷鞋企和原料商轉(zhuǎn)型鞋企的雙重危脅下，已經(jīng)身處市場(chǎng)一線的鞋企們不得不打起十二分精神應(yīng)付更為嚴(yán)竣的挑戰(zhàn)。

起初市場(chǎng)旺盛的時(shí)候，鞋企們并沒(méi)有完整的履行社會(huì)對(duì)鞋企的各項(xiàng)分工，只是承擔(dān)了最基本的產(chǎn)品供應(yīng)功能，至于渠道發(fā)展、營(yíng)銷扶持、品牌塑造、終端服務(wù)等諸多功能，大多數(shù)由鞋企們轉(zhuǎn)嫁給了商。鞋企們承擔(dān)了很小一部份的功能卻看似獲取了很大一部份的利益，市場(chǎng)環(huán)節(jié)的不滿由來(lái)已久，這些不滿在廠商強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候倒也不會(huì)出什么亂子，現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，后進(jìn)品牌虎視眈眈，渠道商們的議價(jià)能力越來(lái)越強(qiáng)，稍有不慎市場(chǎng)就可能功虧一簣，鞋企們不得不硬著頭皮進(jìn)行轉(zhuǎn)型，承擔(dān)原本就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的種種功能，獲取正當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)利益。

鞋企們開(kāi)始紛紛組建起龐大的市場(chǎng)服務(wù)團(tuán)隊(duì)并派駐各地市場(chǎng)提供貼身服務(wù)；投放足夠的廣告以塑造品牌的優(yōu)勢(shì)；完善商區(qū)域經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制以面對(duì)嚴(yán)竣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?？傊?，除了最初的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，鞋企們還開(kāi)始提供包括完善的市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，可行性的區(qū)域扶持措施，兼顧全局與局部的品牌增值戰(zhàn)略等一條龍的服務(wù)，履行一個(gè)成熟的市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)商的種種職能，所有的一切，只為了保住并進(jìn)一步提升市場(chǎng)。

后記

第4篇：供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：采購(gòu)管理 供應(yīng)商 雙贏

戰(zhàn)略采購(gòu)管理是基于與供應(yīng)商建立這種“戰(zhàn)略合作模式”的采購(gòu)管理，是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過(guò)程，而不是以最低采購(gòu)價(jià)格獲得當(dāng)前所需原料的簡(jiǎn)單交易。戰(zhàn)略采購(gòu)管理充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢(shì)，以雙贏采購(gòu)為宗旨，注重與供應(yīng)商長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，是新形勢(shì)下的采購(gòu)管理新范式。

一、常規(guī)采購(gòu)管理存在的問(wèn)題

1．缺乏的戰(zhàn)略目標(biāo)

部分企業(yè)往往由于經(jīng)濟(jì)實(shí)力不足造成器材采購(gòu)配套率差、質(zhì)量較差、交付不及時(shí)。另外就是采購(gòu)計(jì)劃、成本管理粗放。計(jì)劃不是由企業(yè)的銷售制定，而是粗放經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，甚至有時(shí)以行政命令來(lái)確定，成本不是以總成本分解法來(lái)決定，而是由供應(yīng)商的成本來(lái)決定總成本，這樣造成計(jì)劃失調(diào)，成本居高不下。

2．對(duì)國(guó)外采購(gòu)方式很難適應(yīng)國(guó)際慣例

由于高素質(zhì)采購(gòu)管理人員的缺乏，部分企業(yè)難以適應(yīng)采購(gòu)需要，沒(méi)有明確的采購(gòu)策略。例如缺乏對(duì)采購(gòu)需求分析，對(duì)供應(yīng)商的扶持等；沒(méi)有培養(yǎng)長(zhǎng)期供應(yīng)商合作關(guān)系。例如建立供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立雙贏和激勵(lì)機(jī)制：沒(méi)有把采購(gòu)管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮。例如采購(gòu)策略和合作伙伴的選擇評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)作為公司整體戰(zhàn)略中的一部分，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和改善應(yīng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商保持自始至終的合作。

3．分散采購(gòu)忽略了整體利益的最大化

缺乏有效的工具和信息平臺(tái)進(jìn)行采購(gòu)跟蹤、評(píng)估、分析和智能化決策。造成了不少企業(yè)貨源的整體布局與配送、生產(chǎn)和銷售的達(dá)不到最優(yōu)化配置。

所有這些問(wèn)題己經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的阻礙，需要盡快對(duì)策，建立新的適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略采購(gòu)管理體系。

二、戰(zhàn)略采購(gòu)和常規(guī)采購(gòu)的區(qū)別

戰(zhàn)略采購(gòu)是一種有別于常規(guī)采購(gòu)的思考，它與普遍意義上的采購(gòu)區(qū)別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購(gòu)價(jià)格”。簡(jiǎn)單地說(shuō)，戰(zhàn)略采購(gòu)是以最低總成本建立服務(wù)供給渠道的過(guò)程，一般采購(gòu)是以最低采購(gòu)價(jià)格獲得當(dāng)前所需資源的簡(jiǎn)單交易。戰(zhàn)略采購(gòu)的好處就在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。二者之間的區(qū)別如下表所示。

常規(guī)采購(gòu)和戰(zhàn)略采購(gòu)模式下的主要表現(xiàn)

常規(guī)采購(gòu)模式

戰(zhàn)略采購(gòu)模式

注重的要素是單一最低的價(jià)格

注重的要素是最低采購(gòu)總成本

缺乏考量全局的觀念

充分平衡企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)

以產(chǎn)品規(guī)格為導(dǎo)向

以用戶為最終導(dǎo)向

短期合作，注重個(gè)體利益

長(zhǎng)期合作，具備雙贏思想

關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面

關(guān)注戰(zhàn)略層面

雙方信息溝通不及時(shí)，不順暢

采購(gòu)商與供應(yīng)商互通長(zhǎng)、短期計(jì)劃，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與分享機(jī)遇

涵蓋局部流程，無(wú)法實(shí)現(xiàn)全程管理

涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理

三、戰(zhàn)略采購(gòu)管理實(shí)施對(duì)策

一般而言，的戰(zhàn)略采購(gòu)管理實(shí)施主要有集中采購(gòu)、尋找上游供應(yīng)商、優(yōu)化采購(gòu)流程以及統(tǒng)一產(chǎn)品和服務(wù)等四種方式。

1．樹(shù)立采購(gòu)持有總成本的思想，建立采購(gòu)總成本模型

總成本建模是公認(rèn)的非常重要的采購(gòu)技能之一，建立持有總成本模型的重要性對(duì)所有的產(chǎn)品都是重要的，沒(méi)有任何一個(gè)采購(gòu)決策只需要單純考慮商品的采購(gòu)價(jià)格。為此類決策而建的成本模型，所包含的因素不能僅限于價(jià)格因素，其中要考慮運(yùn)輸費(fèi)用、質(zhì)量成本、庫(kù)存維護(hù)成本等。

間接費(fèi)用一般包括：倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸、以及供應(yīng)商銷售人員的管理費(fèi)用等；人工成本包括生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)人員工資攤銷等。不同產(chǎn)品的持有總成本是不同的，成本構(gòu)成的主要因素，也是不同的。一個(gè)有效的成本模型要抓住成本驅(qū)動(dòng)因素，而不是所有的成本因素。

以上討論的是商品采購(gòu)?fù)瓿珊螅钟谐杀緦?duì)總成本的影響。持有成本使我們能夠了解在采購(gòu)價(jià)之上的一些較為明顯的成本因素，為做進(jìn)一步戰(zhàn)略上的思考，我們還必須弄清楚由供應(yīng)商控制的成本驅(qū)動(dòng)因素，因?yàn)椴少?gòu)價(jià)仍是采購(gòu)成本中最大的組成部分。精確的持有成本模型會(huì)反映這樣一個(gè)事實(shí)：所有的供應(yīng)商的情況并不完全相同。例如，距離較遠(yuǎn)的供應(yīng)商其運(yùn)輸費(fèi)用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供應(yīng)商的成本模型對(duì)于研究整個(gè)采購(gòu)成本非常重要。將供應(yīng)商的所有成本分成幾個(gè)部分：直接人工、原材料、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和預(yù)期利潤(rùn)。除了預(yù)期利潤(rùn)，大多數(shù)供應(yīng)商都是愿意提供這些資料作為現(xiàn)場(chǎng)考察的一部分。

但是，個(gè)別的供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)會(huì)有些不同，了解這些差異，就會(huì)對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素有初步覺(jué)察。例如，一個(gè)公司與另一個(gè)公司比較，直接人工成本較低，制造費(fèi)用較高，則有可能說(shuō)明兩者自動(dòng)化程度可能不同。對(duì)于全球采購(gòu)的項(xiàng)目講，工資水平仍然是一個(gè)值得考慮的重要因素。如果原材料成本低，供應(yīng)商可能實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略，不僅僅是最后的裝配，甚至是采購(gòu)原材料和運(yùn)輸都在內(nèi)部進(jìn)行。

2．尋找上游供應(yīng)商并建立和維持長(zhǎng)期合作關(guān)系

通過(guò)擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競(jìng)爭(zhēng)、尋找上游供應(yīng)商等來(lái)降低采購(gòu)成本是非常有效的戰(zhàn)略采購(gòu)方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升公司的水準(zhǔn)。

為了建立并能夠維護(hù)長(zhǎng)期的合作關(guān)系，企業(yè)可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行著手：

（1）建立相互的依存性和目標(biāo)的一致性關(guān)系

只是相互信任是不夠的，要在對(duì)供應(yīng)商能力的確認(rèn)基礎(chǔ)上相互依賴和目標(biāo)一致。

針對(duì)供應(yīng)商能力的了解，是產(chǎn)生合作的最初動(dòng)力。隨著供應(yīng)商銷售量的增加，雙方依賴也明顯加強(qiáng)。數(shù)量是產(chǎn)生依賴的一種形式，是缺乏協(xié)調(diào)性的一種依賴。同樣將同種或同類產(chǎn)品集中到一家或兩家供應(yīng)商，一是能夠是供應(yīng)商數(shù)量合理化，同時(shí)也增加了對(duì)個(gè)別供應(yīng)商的依賴性。

部分的供應(yīng)商數(shù)量現(xiàn)在還不是一個(gè)非常合理的狀態(tài)，通過(guò)對(duì)能力的考察，確定需要長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商，并在此基礎(chǔ)上和建立戰(zhàn)略采購(gòu)。確定積極的目標(biāo)使雙方從長(zhǎng)期合作關(guān)系獲得最大的利益。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作任務(wù)，必須要考慮利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)這些關(guān)鍵的商業(yè)。即使在合作關(guān)系中，也是市場(chǎng)購(gòu)買力——供需關(guān)系在起作用。企業(yè)獲得所創(chuàng)價(jià)值的份額多少取決于他們獲得稀缺資源的能力大小。分這塊蛋糕首先要求每一方都能得到足夠的量以促進(jìn)前面討論過(guò)的相互依賴。其次，要保證這塊蛋糕不會(huì)因?yàn)楸磺懈疃s小。

（2）建立有效和及時(shí)的信息溝通渠道

戰(zhàn)略采購(gòu)要求雙方應(yīng)努力追尋最關(guān)鍵的利益。這些努力也促進(jìn)了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過(guò)來(lái)，也極大地加強(qiáng)了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應(yīng)商之間，建立了技術(shù)信息、生產(chǎn)計(jì)劃信息、質(zhì)量信息等交流的平臺(tái)。在戰(zhàn)略合作關(guān)系中，可能通過(guò)多種方式進(jìn)行溝通和信息共享，定期召開(kāi)合作策略回顧和發(fā)展會(huì)議，這些會(huì)議應(yīng)該在采購(gòu)方和供應(yīng)商所在地輪流進(jìn)行，會(huì)議的重點(diǎn)應(yīng)該是針對(duì)如何改進(jìn)共同制定的具體目標(biāo)和識(shí)別未來(lái)機(jī)會(huì)等方面進(jìn)行深入研討；建立高層主管的供應(yīng)商會(huì)議；分享技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)和產(chǎn)品計(jì)劃技術(shù)交流會(huì)，這種類型的交流會(huì)，是供應(yīng)商與企業(yè)共享技術(shù)成果，致力于技術(shù)成果的的主要途徑。通過(guò)技術(shù)交流，企業(yè)與供應(yīng)商分享自己的未來(lái)產(chǎn)品計(jì)劃，并確定如何將其與供應(yīng)商的技術(shù)發(fā)展計(jì)劃結(jié)合起來(lái)。

建立跨職能小組，持續(xù)改進(jìn)，管理和改進(jìn)長(zhǎng)期合作關(guān)系?？缏毮苄〗M要肩負(fù)起公司與戰(zhàn)略供應(yīng)商信息溝通的窗口，處理和改進(jìn)與供應(yīng)商關(guān)系。

（3）簽訂戰(zhàn)略合作文件和協(xié)議

簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之一在于保證戰(zhàn)略合作的約束性和長(zhǎng)期性。尤其是當(dāng)最初的參與者被調(diào)離或發(fā)生了其他人動(dòng)時(shí)，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的變化，是戰(zhàn)略合作關(guān)系將面臨最大的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，很多時(shí)候由于供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動(dòng)，引起對(duì)協(xié)議的重新評(píng)估并最終終止協(xié)議，導(dǎo)致了一個(gè)正在運(yùn)作中的聯(lián)盟失敗了。

簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之二——關(guān)注雙贏機(jī)會(huì)，尤其是在制定合作發(fā)展戰(zhàn)略階段。雙贏關(guān)系的核心是認(rèn)識(shí)對(duì)方的需求和期望。雙方通過(guò)合作可以提高價(jià)值，而不是為了分割一個(gè)固定的市場(chǎng)而彼此競(jìng)爭(zhēng)。發(fā)展合作關(guān)系要求本著雙贏的態(tài)度。當(dāng)出現(xiàn)矛盾時(shí)，雙贏的態(tài)度要求雙方能攜起手來(lái)，共同合作，從而解決分岐。這些關(guān)系的特征是實(shí)現(xiàn)雙方的合作，而不是帶有敵意，導(dǎo)致一方成功而另一方失敗的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果。成功戰(zhàn)略合作關(guān)系的雙方都會(huì)定期觀察市場(chǎng)環(huán)境，從而發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。

3．優(yōu)化采購(gòu)管理流程

制定明確的采購(gòu)流程有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)的控制，通過(guò)控制環(huán)節(jié)（要素）避免漏洞，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮公開(kāi)招標(biāo)中供應(yīng)商間的博弈機(jī)制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過(guò)商務(wù)方式降低采購(gòu)處理成本（、通訊、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用）；通過(guò)批量合理安排采購(gòu)頻率和批量，降低采購(gòu)費(fèi)用和倉(cāng)儲(chǔ)成本；對(duì)供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行“菜單式”購(gòu)買。

4．統(tǒng)一產(chǎn)品管理和服務(wù)管理

在采購(gòu)時(shí)就充分考慮未來(lái)儲(chǔ)運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來(lái)的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購(gòu)，是整體采購(gòu)優(yōu)化的充分體現(xiàn)。

戰(zhàn)略采購(gòu)是新時(shí)期采購(gòu)的發(fā)展方向和必然趨勢(shì)。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購(gòu)量和種類的限制，戰(zhàn)略采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過(guò)程中優(yōu)勢(shì)會(huì)日益明顯。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購(gòu)框架實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)。

第5篇：供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃范文

本文主要介紹的是沃爾瑪公司，這家公司通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)、遠(yuǎn)見(jiàn)、創(chuàng)新和改變市場(chǎng)的能力從而鶴立雞群，在低碳物流領(lǐng)域開(kāi)創(chuàng)出一片新的天空。在市場(chǎng)營(yíng)銷和消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的世界中，凡“被綠色”往往意味著成本較高，這家赫赫有名的零售商打破了原有理念，通過(guò)采取各種創(chuàng)新手段對(duì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)利益都帶來(lái)回報(bào)。它創(chuàng)造了可持續(xù)性發(fā)展的商業(yè)案例——并且延伸到供應(yīng)商和客戶身上。

沃爾瑪公司是一家位于美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算是全球最大的公司?？偛课挥诿绹?guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)之一，曾多次在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。蘋果公司前總裁喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾；如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無(wú)論如何還算不上IT企業(yè)。不過(guò)，喬布斯一開(kāi)口，全球都會(huì)認(rèn)真聽(tīng)講。沃爾瑪對(duì)信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪物流戰(zhàn)略才得以屢試不爽。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開(kāi)始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初又花費(fèi)4億美元購(gòu)買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS）控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠(chéng)度。

大處著眼，小處著手

山姆·沃爾頓建成了世界上最大的零售商。在日常運(yùn)營(yíng)中，沃爾瑪不只是單單考慮自己如何取得成功，公司同樣希望讓供應(yīng)商和合作伙伴負(fù)責(zé)低碳物流，畢竟地球母親我們只有一個(gè)。

2009年，沃爾瑪宣布采用可持續(xù)發(fā)展指數(shù)來(lái)評(píng)估產(chǎn)品供應(yīng)商的業(yè)績(jī)，因?yàn)椤熬G色”不是在商店的貨架捕獲消費(fèi)者良心，但在其他地方不聞不問(wèn)，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展應(yīng)并行不悖。為此公司專門設(shè)立了一個(gè)職位——商業(yè)戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展總監(jiān)。

沃爾瑪?shù)木G色戰(zhàn)略是從上層開(kāi)始；它想要達(dá)到的目標(biāo)都要有明確的路線圖。其中包括公司追求100%可再生能源電力供應(yīng)，例如，公司的目標(biāo)是，到2021年全球每年采購(gòu)70億千瓦時(shí)的可再生能源——超過(guò)2010年水平600%，屆時(shí)其建筑物所需的每平方英尺千瓦時(shí)能源消耗要降低20%。這個(gè)目標(biāo)不可謂不宏大，但是如何實(shí)現(xiàn)，成功無(wú)疑要?dú)w因于其領(lǐng)導(dǎo)層。公司首席執(zhí)行官M(fèi)ike Duke曾于2009年7月在沃爾瑪半年一次的可持續(xù)發(fā)展里程碑會(huì)議上發(fā)言，他這樣說(shuō)：“以我自己工程師的背景，我喜歡數(shù)據(jù)，我喜歡研究，我喜歡度量標(biāo)準(zhǔn)。比什么都重要的是，我實(shí)施有利可圖的和可持續(xù)的創(chuàng)新解決方案?！?/p>

不難看到，沃爾瑪?shù)木G色動(dòng)力源源不絕，該公司的成功證明了高層認(rèn)可的重要性。同樣重要的是組織文化的成長(zhǎng)，支持CEO的理念。沃爾瑪員工是其可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃的一個(gè)非常重要的組成部分，我們可以設(shè)想沒(méi)有員工的鼎力支持，就不會(huì)有“小處著手”的激情。例如，公司實(shí)施了《我的可持續(xù)性發(fā)展計(jì)劃My Sustainability Plan program》，在咨詢公司BBMG的指導(dǎo)下，提供一個(gè)框架來(lái)增加個(gè)人和組織他們各自的福祉。它提供了量身定做的記分卡來(lái)幫助用戶將可持續(xù)發(fā)展納入自己的生活。這樣由于給員工個(gè)人生活帶來(lái)這些可持續(xù)的最佳做法，我們相信他們會(huì)把這些已經(jīng)習(xí)慣的做法帶回工作——如果你養(yǎng)成了在家里隨時(shí)關(guān)燈，離開(kāi)會(huì)議室時(shí)，你同樣會(huì)這么做。此外發(fā)展更快樂(lè)的員工減少了成本高昂的人員流失率，還有助于為客戶提供一個(gè)更快樂(lè)的購(gòu)物體驗(yàn)。以這種方式進(jìn)行綠色投資——考慮到沃爾瑪?shù)娜騿T工數(shù)量——在近30個(gè)國(guó)家220萬(wàn)人。其中的發(fā)展?jié)摿Σ坏貌蛔屓斯文肯嗫础?/p>

綠色的企業(yè)文化

作為一家零售企業(yè)，如果只是自己大張旗鼓開(kāi)展低碳物流，實(shí)際效果有限。對(duì)于沃爾瑪而言，發(fā)展協(xié)作，取得協(xié)調(diào)一致的努力，這才是公司的真正有所依靠之處。比如公司需要與買家合作以確保幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔?gòu)物，然后通過(guò)POS機(jī)打印發(fā)票；與此同時(shí)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過(guò)信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。

在商業(yè)領(lǐng)域，協(xié)作制勝，在低碳物流領(lǐng)域同樣如此。可持續(xù)發(fā)展要求與其他業(yè)務(wù)單位與外部的業(yè)務(wù)伙伴建立理想的合作關(guān)系方式。公司充滿了這種類型的協(xié)作例子：從房地產(chǎn)部門努力開(kāi)發(fā)可再生能源項(xiàng)目和審批新的技術(shù)，到物流部門測(cè)試和執(zhí)行倉(cāng)庫(kù)中氫燃料電池的使用等等。每個(gè)人（包括合作伙伴）都是對(duì)沃爾瑪?shù)臉I(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。正如公司供應(yīng)鏈總監(jiān)所言：“沃爾瑪要取得成功，我們依靠每一級(jí)的伙伴幫助我們不僅驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展，而且提出新的想法，比如需要分撥中心的人告訴我們拖車沒(méi)有裝滿，在沃爾瑪內(nèi)有很多人都需要承擔(dān)可持續(xù)性發(fā)展這一責(zé)任?！?/p>

沃爾瑪在2009年推出了供應(yīng)商可持續(xù)性指數(shù)，其中使用不同的度量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)近200個(gè)產(chǎn)品類別和超過(guò)100000家全球供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行可持續(xù)性度量。盡管這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，但是這為該公司贏得了聲譽(yù)。沃爾瑪預(yù)計(jì)到2017年在美國(guó)的商店和山姆俱樂(lè)部70%的產(chǎn)品將使用這個(gè)指數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)和分享供應(yīng)商他們的可持續(xù)性發(fā)展指數(shù)。進(jìn)一步而言，該公司希望能夠開(kāi)始使用這些相同的衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)影響其美國(guó)自有品牌產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。

沃爾瑪基金會(huì)也提供了200萬(wàn)美元補(bǔ)助金以幫助支持在中國(guó)可持續(xù)性發(fā)展，這些是對(duì)未來(lái)的愿望和承諾。在2012年，美國(guó)環(huán)保署EPA的綠色電源伙伴關(guān)系（Green Power Partnership）承認(rèn)沃爾瑪是美國(guó)最大的“綠色電力發(fā)電機(jī)”，全美國(guó)各地?fù)碛谐^(guò)200個(gè)太陽(yáng)能項(xiàng)目。沃爾瑪可再生能源現(xiàn)在提供自身在全球21%的電力供應(yīng)。在2012年，該公司多交付2.97億個(gè)箱子，但是駕駛里程減少了1100萬(wàn)英里。同比車隊(duì)的效率提高了10%——沃爾瑪還履行了其2009年的承諾：要在2012年之前減少溫室氣體排放量20%——現(xiàn)在已經(jīng)提前一年完成。

從公司的戰(zhàn)略和企業(yè)文化角度看，沃爾瑪希望有一個(gè)平臺(tái)向同行展示，公司是一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民。比如可持續(xù)性指數(shù)就體現(xiàn)了這一主張，它提供了一個(gè)平臺(tái)對(duì)外展示自己獨(dú)特的綠色旅程?？沙掷m(xù)發(fā)展本身可以是一個(gè)復(fù)雜的課題，一個(gè)流程是否比你已經(jīng)在做的更加綠色？你如何評(píng)估？現(xiàn)在公司實(shí)施的指數(shù)已成為事實(shí)上企業(yè)要遵照的標(biāo)準(zhǔn)。這會(huì)給合作伙伴這樣的理念：他們應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己應(yīng)把重點(diǎn)放在哪些低碳領(lǐng)域，是可再生能源，提高能源效率還是減少?gòu)U物。這樣的做法幫助了沃爾瑪?shù)墓?yīng)商理解他們?nèi)绾慰梢愿纳破湮锪髀毮堋粌H從其工廠到沃爾瑪分撥中心或商店，而且也通過(guò)追根溯源追蹤到其供應(yīng)鏈的原料來(lái)源。

第6篇：供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：新形勢(shì)；電力物資；采購(gòu)管理

中圖分類號(hào)：F407文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言

在新形勢(shì)下，傳統(tǒng)的電力物資采購(gòu)管理方法和內(nèi)容已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展要求，需要企業(yè)的管理部門采取有效的措施進(jìn)行改革和創(chuàng)新。例如，企業(yè)在實(shí)施物資采購(gòu)管理的過(guò)程中可以應(yīng)用新的管理模式，利用先進(jìn)的信息技術(shù)等，保證物資采購(gòu)的合理性。目前我國(guó)電力物資采購(gòu)管理中存在一定的問(wèn)題，需要采取有效的措施進(jìn)行創(chuàng)新，才能適應(yīng)新形勢(shì)下的管理要求。

一、物資采購(gòu)管理的概述

1、物資采購(gòu)管理

物資采購(gòu)是指選擇并購(gòu)買各種所需物資的過(guò)程，包括生產(chǎn)原材料、燃料、設(shè)備、電器等。采購(gòu)成本直接關(guān)乎企業(yè)利益，所以在保證物資質(zhì)量的前提下，應(yīng)盡量減少采購(gòu)費(fèi)用，降低企業(yè)成本。加上物資價(jià)格受市場(chǎng)影響較大，如果成本過(guò)高，會(huì)增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。這就要求制定嚴(yán)密的計(jì)劃，加強(qiáng)對(duì)整個(gè)采購(gòu)過(guò)程的組織管理，即物資采購(gòu)管理，綜合物資品質(zhì)、類型、獲取渠道、購(gòu)置程序、配套設(shè)施等因素加以考慮，確保企業(yè)各項(xiàng)工作能夠正常開(kāi)展。

2、電力物資管理的現(xiàn)狀

電力物資管理包含了電力企業(yè)的一般管理活動(dòng)中，組織與計(jì)劃、實(shí)施與控制等重要環(huán)節(jié)。近年來(lái)，我國(guó)電力企業(yè)中的電力物資管理工作取得了很大的進(jìn)步，在對(duì)提高電力產(chǎn)品的質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本中都起到了關(guān)鍵性作用。電力物資管理在管理方式以及實(shí)施手段中，都取得了可觀的成績(jī)。但就我國(guó)目前電力企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，電力資源管理還存在著一些問(wèn)題，電力物資管理仍舊有很大的提升空間[1]。

二、新形勢(shì)下電力物資采購(gòu)管理中存在的問(wèn)題

1.供應(yīng)商管理機(jī)制不夠完善

供應(yīng)商的選擇在電力物資管理中是關(guān)鍵所在，而現(xiàn)階段電力物資管理中，在詢價(jià)這一環(huán)節(jié)時(shí)，由于沒(méi)有建立對(duì)供應(yīng)商的管理制度，對(duì)供應(yīng)商沒(méi)有完整的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，不能對(duì)供應(yīng)商實(shí)行有效的監(jiān)督，使電力物資管理工作中存在了很多紕漏?；跊](méi)有一套完善的相應(yīng)管制與監(jiān)督體系，導(dǎo)致不能與供應(yīng)商建立一個(gè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定來(lái)看，在物資采購(gòu)中，至少應(yīng)該選擇三個(gè)或三個(gè)以上的供應(yīng)商來(lái)進(jìn)行比較、分析，選擇性價(jià)比最高的一個(gè)，但由于對(duì)供應(yīng)商不規(guī)范的管理，在采購(gòu)詢價(jià)中，很難做到這一點(diǎn)，而是直接的向任意一家供應(yīng)商做了交易。在缺乏管理機(jī)制的情況下，沒(méi)有完善的發(fā)展計(jì)劃、沒(méi)有可以長(zhǎng)期合作的伙伴，對(duì)供應(yīng)商無(wú)法做到信息的整體評(píng)價(jià)，這種形式與制度上的不完善，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)供應(yīng)商產(chǎn)品有質(zhì)量問(wèn)題，售后服務(wù)不到位的現(xiàn)象。

2、物資管理的不合理分配

物資管理的不合理分配主要體現(xiàn)在采購(gòu)上，首先，沒(méi)有統(tǒng)一的采購(gòu)流程，很多部門，以各種借口毫無(wú)秩序的進(jìn)行采購(gòu)，對(duì)物資管理工作中帶來(lái)混亂；在物資儲(chǔ)存工作中，對(duì)物資的名稱、物資的儲(chǔ)備數(shù)量，沒(méi)有完整、正確的信息數(shù)據(jù)記載；對(duì)于緊急物資與長(zhǎng)期不需要的物資，沒(méi)有明確歸類標(biāo)注，這樣在急需使用的物資調(diào)配中，浪費(fèi)了大量的人力、物力的同時(shí)，還會(huì)對(duì)嚴(yán)重事故造成影響。

3、傳統(tǒng)采購(gòu)管理模式的不足

電力物資采購(gòu)管理的程序包括很多不同的內(nèi)容，例如，采購(gòu)計(jì)劃的提出―采購(gòu)計(jì)劃的下達(dá)―詢價(jià)采購(gòu)―入庫(kù)驗(yàn)收―結(jié)算等。但是，傳統(tǒng)的電力物資采購(gòu)管理模式屬于人為性的隨意采購(gòu)，采購(gòu)人員占主要的因素。例如，采購(gòu)人員在實(shí)際的采購(gòu)過(guò)程中，可以自己決定或者按照企業(yè)的指定選擇購(gòu)買產(chǎn)品的商家和產(chǎn)品的價(jià)格，具有較大的隨意性。而且，大部分企業(yè)的物資采購(gòu)都應(yīng)用一事一議性招標(biāo)。換一種說(shuō)法就是，電力企業(yè)在物資采購(gòu)管理中，如果需要的物資用量較大，就會(huì)臨時(shí)組織招標(biāo)。這種招標(biāo)方式存在較大的弊端，不僅不能實(shí)現(xiàn)全過(guò)程的競(jìng)價(jià)采購(gòu)，還不能保證采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量，會(huì)造成企業(yè)中發(fā)生腐敗現(xiàn)象[2]。

三、新形勢(shì)下電力物資采購(gòu)管理的創(chuàng)新策略探究

1、引入新的采購(gòu)管理模式

針對(duì)上述中所指的物資采購(gòu)管理模式中存在的弊端，需要企業(yè)對(duì)物資采購(gòu)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新。例如，某企業(yè)在實(shí)施電力物資采購(gòu)管理的過(guò)程中，應(yīng)用了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行管理，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)間的競(jìng)標(biāo)，獲取物資的供應(yīng)權(quán)。這種管理模式具有獨(dú)特的特點(diǎn)和作用，可在一定的程度上消除傳統(tǒng)物資采購(gòu)中出現(xiàn)的問(wèn)題。新的物資采購(gòu)管理模式主要包括物資管理、物資招標(biāo)和物資供應(yīng)中心。不同的中心機(jī)構(gòu)發(fā)揮了不同的作用。例如，物資招標(biāo)中心主要負(fù)責(zé)在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中錄入電力物資采購(gòu)計(jì)劃，并且通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)對(duì)物資采購(gòu)信息的及時(shí)，統(tǒng)計(jì)采購(gòu)物資，并且對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)。物資的管理和供應(yīng)中心主要是負(fù)責(zé)對(duì)電力物資采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行審核，核對(duì)電力物資的庫(kù)存，按照企業(yè)招標(biāo)中心的采購(gòu)結(jié)果實(shí)現(xiàn)對(duì)合同的簽訂，在電力物資入庫(kù)前進(jìn)行驗(yàn)收和結(jié)算，最后進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)保管和物資的發(fā)放。

這種物資采購(gòu)管理模式的應(yīng)用不僅可以在企業(yè)的管理中建立完善的采購(gòu)管理機(jī)構(gòu)，還建立了科學(xué)的物資采購(gòu)管理信息系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整個(gè)電力物資采購(gòu)管理環(huán)節(jié)的全部覆蓋，降低了企業(yè)物資采購(gòu)的成本，有效的保證了采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量。

2、加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理力度

對(duì)供應(yīng)商問(wèn)題的處理上，應(yīng)以減少多余供應(yīng)商為主，從而選擇能夠建立長(zhǎng)期合作關(guān)系的伙伴，達(dá)到互信互利的共贏局面。對(duì)供應(yīng)商應(yīng)從多方面綜合條件進(jìn)行審閱，一方面從質(zhì)量、價(jià)格、供貨速度等來(lái)進(jìn)行評(píng)估，另一方面對(duì)售后服務(wù)以及后期能否持續(xù)改進(jìn)等方面來(lái)進(jìn)行評(píng)估。管理力度的加強(qiáng)，能夠簡(jiǎn)化采購(gòu)程序，減少調(diào)配時(shí)間，對(duì)供方的裝備費(fèi)用也能減低很多；在運(yùn)輸工作上，提升了運(yùn)輸?shù)乃俣龋欢ǔ潭壬媳苊饬藥?kù)存積壓，降低了流動(dòng)資金成本[3]。

3、規(guī)范電力企業(yè)的庫(kù)存管理

電力企業(yè)的物資管理，以提高企業(yè)的效益、效率為最終目的。首先，在購(gòu)置、儲(chǔ)備物資之前，要明確掌握其需求數(shù)量，盡量避免出現(xiàn)大批物資囤積，資金凍結(jié)的現(xiàn)象。庫(kù)存管理上要注意的問(wèn)題包括對(duì)次要物品以及主件備品的存儲(chǔ)和管理，如斷路器、鍋爐管等大型機(jī)械設(shè)備，都具有易磨損、易腐蝕的特點(diǎn)，在這方面物資的管理上要特殊注意；對(duì)于次要的物品以及一次性物資的庫(kù)存量，要根據(jù)長(zhǎng)年以來(lái)消耗的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)，這些在當(dāng)?shù)叵M(fèi)市場(chǎng)中易購(gòu)買的物資，不存儲(chǔ)或少許存儲(chǔ)。

4、建立應(yīng)急物資的管理體系

應(yīng)急物資管理在整個(gè)電力企業(yè)中起著十分重要的作用，它包括以預(yù)警程序、預(yù)案系統(tǒng)、組織體系在內(nèi)全套程序，在等級(jí)事件劃分和應(yīng)急處置手段下，配合應(yīng)急協(xié)調(diào)機(jī)制以及保障體系，在第一時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題。應(yīng)急物資管理是突發(fā)事件發(fā)生情況下對(duì)政府、對(duì)人們的一個(gè)基本保障。電力物資管理工作中，應(yīng)在現(xiàn)有的相關(guān)應(yīng)急管理法的基礎(chǔ)之上，對(duì)突發(fā)事件進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的劃分，將突發(fā)事件按種類、級(jí)別分別進(jìn)行歸類，在對(duì)不同種類、級(jí)別的突發(fā)事件的處理上進(jìn)行有針對(duì)性的分析，總結(jié)出有針對(duì)性的具體方案，實(shí)現(xiàn)物資管理的利益最大化。

5、以先進(jìn)技術(shù)手段推動(dòng)管理

隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，各種高端、先進(jìn)的技術(shù)已廣泛應(yīng)用在各企業(yè)之中。信息化管理的運(yùn)用在新形勢(shì)下電力物資管理起著推動(dòng)的作用。努力提升信息化管理水平，提高電力物資管理的質(zhì)量。努力實(shí)現(xiàn)信息化的全面覆蓋，讓信息化管理手段貫穿于整個(gè)物資管理工作中，新技術(shù)的應(yīng)運(yùn)，對(duì)經(jīng)濟(jì)效益與工作效率的提高起到了促進(jìn)作用。同時(shí)，信息化手段能夠?qū)ξ镔Y管理進(jìn)行有效的控制。綜上所述，實(shí)現(xiàn)信息化手段管理，運(yùn)用科學(xué)的技術(shù)手段，對(duì)電力物資管理快速發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)。

6、對(duì)物資需求進(jìn)行分析并加強(qiáng)管理

在目前來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目所需要的物資規(guī)格以及生產(chǎn)量的分析都是依賴于人工分析的方式，大多是靠工作人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。所以在財(cái)務(wù)預(yù)算以及物資規(guī)劃、綜合計(jì)劃等機(jī)制方面還需要進(jìn)一步予以完善。目前，很多電力企業(yè)都已經(jīng)開(kāi)始著手于物資管理工作，并實(shí)現(xiàn)了物資屬性分類管理，即依照物資的大、中、小等類別進(jìn)行劃分管理，但是這種管理制度依舊存在漏洞，無(wú)法依照物資用途以及物流屬性和物資的價(jià)值進(jìn)行管理。所以，在物資生產(chǎn)需求分析與管理的過(guò)程中，需要構(gòu)建起根據(jù)物資重要程度(ABC類)、物資的項(xiàng)目用途(搶修、大修、工程建設(shè))、物流屬性(流速、流量、需求程度、需求響應(yīng)時(shí)間、采購(gòu)提前時(shí)間)、物資需求的事件屬性(大型生產(chǎn)項(xiàng)目、農(nóng)網(wǎng)改造項(xiàng)目等)、物資需求的時(shí)間屬性和空間屬性等形成的多體系分類管理制度。詳細(xì)的講，就是在電力物資的生產(chǎn)計(jì)劃控制過(guò)程中，要做好對(duì)應(yīng)的需求預(yù)測(cè)工作，通過(guò)對(duì)電力物資不同用途以及在不同用途之間的時(shí)間、空間屬性，通用性等方面進(jìn)行分析，構(gòu)建起對(duì)應(yīng)的需求預(yù)測(cè)模型。

結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速和良好發(fā)展，物資采購(gòu)和管理是必不可少的條件，在企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展中具有重要的作用。針對(duì)企業(yè)電力物資采購(gòu)中出現(xiàn)的問(wèn)題，根據(jù)傳統(tǒng)電力物資采購(gòu)管理模式的弊端，引進(jìn)新型物資采購(gòu)管理模式，可以在一定程度上消除問(wèn)題的發(fā)生，提高物資采購(gòu)管理水平，適應(yīng)企業(yè)在新形勢(shì)中的發(fā)展需要，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]鐘華.基于電力物資采購(gòu)成本控制的研究[J].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2013（10）:57+59.

第7篇：供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；物資成本管理；控制措施

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、企業(yè)物資采購(gòu)成本影響因素分析

1.價(jià)格因素

企業(yè)物資采購(gòu)價(jià)格受到產(chǎn)品價(jià)格的影響，和市場(chǎng)供求關(guān)系有一定的聯(lián)系。如果供不應(yīng)求，物價(jià)隨之提升，物資采購(gòu)成本也隨之提升。供過(guò)于求則表明價(jià)格隨之下降，物資采購(gòu)價(jià)格也隨之降低。

2.采購(gòu)數(shù)量

由于企業(yè)規(guī)模大小不一，采購(gòu)數(shù)量存在一定的差距。如果企業(yè)是批量采購(gòu)或者團(tuán)體采購(gòu)，采購(gòu)成本相對(duì)較低；如果采購(gòu)數(shù)量少，核算次數(shù)多，采購(gòu)成本則相對(duì)較高。

3.市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)

從現(xiàn)有的市場(chǎng)發(fā)展來(lái)看，企業(yè)需要掌握市場(chǎng)價(jià)格、質(zhì)量及物資采購(gòu)影響因素，把握市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)，確定企業(yè)物資采購(gòu)成本，根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)，明確采購(gòu)規(guī)模和在采購(gòu)商品的類型。

二、當(dāng)前企業(yè)物資采購(gòu)成本管理存在的問(wèn)題

受多種因素的影響，企業(yè)物資采購(gòu)成本需要考慮到其他方面的作用，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展情況，制定切實(shí)可行的措施。以下將對(duì)當(dāng)前企業(yè)物資采購(gòu)成本管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。

1.采購(gòu)流程管理不科學(xué)

從現(xiàn)有的企業(yè)物資采購(gòu)管理來(lái)看，采購(gòu)流程管理至關(guān)重要，如果在整體管理中，采購(gòu)管理流程不合理，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)采購(gòu)程序混亂，不能對(duì)成本管理進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)置。在當(dāng)前企業(yè)物資采購(gòu)管理中，采購(gòu)計(jì)劃和編制審核存在一定的分歧，部分采購(gòu)內(nèi)容沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審核，包括計(jì)劃審核、市場(chǎng)信息調(diào)查、供應(yīng)商的選擇和確定及物資運(yùn)輸?shù)确矫妫瑢?dǎo)致管理規(guī)范流于形式，為成本管理和控制帶來(lái)很多消極影響。如果物資采購(gòu)環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)，會(huì)對(duì)企業(yè)整體管理和控制帶來(lái)消極影響，甚至導(dǎo)致企業(yè)采購(gòu)成本提升，導(dǎo)致產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力隨之下降。

2.采購(gòu)模式不合理

從現(xiàn)有的企業(yè)物資采購(gòu)成本管理來(lái)看，采購(gòu)模式對(duì)整體管理有一定的指導(dǎo)性意義。需要相關(guān)管理人員結(jié)合市場(chǎng)外部運(yùn)作模式，將其和內(nèi)部采購(gòu)形式有機(jī)結(jié)合起來(lái)，按照既定的采購(gòu)模式實(shí)行。因此對(duì)采購(gòu)模式的選擇有嚴(yán)格的要求，如果采購(gòu)模式選擇不當(dāng)，原材料訂購(gòu)、訂單采購(gòu)等無(wú)法落實(shí)到實(shí)處。而在企業(yè)物資采購(gòu)升本中對(duì)訂貨單方式及實(shí)行方式有明確的要求，和其他采購(gòu)相比具有一定的優(yōu)越性，如果采購(gòu)模式不合理，會(huì)造成成本大幅度提升，對(duì)企業(yè)整體管理形勢(shì)造成不良影響。

3.庫(kù)存管理沒(méi)有落實(shí)到實(shí)處

企業(yè)庫(kù)存管理和采購(gòu)成本管理之間存在密切的聯(lián)系，如果庫(kù)存管理不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致成本出現(xiàn)大幅度波動(dòng)，進(jìn)而對(duì)備品和備件產(chǎn)生極大影響。在庫(kù)存管理中涉及到資產(chǎn)保護(hù)，關(guān)系到企業(yè)是否能正常經(jīng)營(yíng)。從現(xiàn)有的物資采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀來(lái)看，庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}尤為嚴(yán)重。庫(kù)存積壓和企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系有一定的聯(lián)系，由于預(yù)算和結(jié)算結(jié)構(gòu)不合理或者沒(méi)有結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行分類管理，導(dǎo)致庫(kù)存量出現(xiàn)波動(dòng)，進(jìn)而影響到采購(gòu)成本的整體管理水平。其次和產(chǎn)品維護(hù)有一定的聯(lián)系，沒(méi)有對(duì)產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的審核，增加成本管理難度。

4.供應(yīng)商管理存在弊端

從現(xiàn)有的企業(yè)物資成本管理結(jié)構(gòu)來(lái)看，供應(yīng)商的選擇與供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)成本的管理有重要的作用，如果企業(yè)在物資采購(gòu)方面沒(méi)有選對(duì)供應(yīng)商，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)采購(gòu)管理存在一定的問(wèn)題。從現(xiàn)有的管理層面來(lái)看，產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)整體經(jīng)營(yíng)管理有不可忽視的作用，要將質(zhì)量因素、價(jià)格因素進(jìn)行綜合性的考慮，選擇最佳設(shè)備，并對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋ｐB(yǎng)。

三、如何加強(qiáng)對(duì)企業(yè)物資采購(gòu)成本的管理

針對(duì)當(dāng)前企業(yè)物資采購(gòu)成本管理存在的問(wèn)題，為了對(duì)其進(jìn)行合理化的管理，需要從問(wèn)題入手，掌握管理方式。以下將對(duì)如何加強(qiáng)對(duì)企業(yè)物資采購(gòu)成本的管理進(jìn)行系統(tǒng)的分析。

1.建立健全的采購(gòu)內(nèi)部控制制度

嚴(yán)格、完善的采購(gòu)內(nèi)部控制制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需物資的正常、及時(shí)供應(yīng)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，杜絕部門之間扯皮、推諉，而且能從制度上規(guī)范采購(gòu)人員的日常行為，預(yù)防在采購(gòu)過(guò)程中違法、違紀(jì)等不良行為。采購(gòu)內(nèi)部控制制度應(yīng)規(guī)定采購(gòu)的預(yù)算、請(qǐng)購(gòu)、授權(quán)人的批準(zhǔn)的流程、相關(guān)部門（特別是財(cái)務(wù)部門）的責(zé)任和關(guān)系、各種采購(gòu)的規(guī)定和方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。

2.制定完善的物資采購(gòu)成本管理方式

首先企業(yè)需要從自身發(fā)展水平出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)外部發(fā)展環(huán)境及內(nèi)在影響因素，結(jié)合實(shí)際要求，制定切合實(shí)際的成本管理計(jì)劃。企業(yè)需要明確采購(gòu)管理體系，從自身發(fā)展經(jīng)驗(yàn)入手，明確供應(yīng)商應(yīng)具備的評(píng)價(jià)條件，不斷完善物資供應(yīng)商和市場(chǎng)價(jià)格檔案管理。其次需要及時(shí)對(duì)市場(chǎng)外部影響因素進(jìn)行明確的分析，掌握價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)，對(duì)差異性進(jìn)行系統(tǒng)的比較，進(jìn)而對(duì)物價(jià)水平進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)價(jià)。

3.做好庫(kù)存管理

針對(duì)當(dāng)前庫(kù)存管理沒(méi)有落實(shí)到實(shí)處的情況，需要相關(guān)管理人員對(duì)其引起重視，結(jié)合成本管理要求和外部市場(chǎng)環(huán)境的雙重影響，對(duì)其進(jìn)行合理的管理。零庫(kù)存管理是企業(yè)管理的目標(biāo)，需要在一定的時(shí)間內(nèi)，銷售現(xiàn)有的產(chǎn)品，并保證產(chǎn)品價(jià)格合理。企業(yè)在物流管理方面需要有時(shí)空發(fā)展觀念，制定嚴(yán)密的審核計(jì)劃，對(duì)貨物進(jìn)行科學(xué)的采購(gòu)，及時(shí)配送貨物，進(jìn)而保證物資供應(yīng)鏈的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。為了實(shí)現(xiàn)高效管理，需要明確管理平衡點(diǎn)，對(duì)矛盾點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的管理模式。

4.規(guī)范采購(gòu)計(jì)劃

在實(shí)際管理中存在采購(gòu)計(jì)劃不合理，導(dǎo)致成本管理失調(diào)的情況。因此要進(jìn)行全面的預(yù)算管理和結(jié)算管理，積極構(gòu)建市場(chǎng)化管理體系，做到事前控制，事后分析的管理。其次可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展計(jì)劃和預(yù)算程序，結(jié)合物資消耗定額的變化，對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的審核。考核部門工作人員要具備責(zé)任意識(shí)，對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的審批，進(jìn)而保證采購(gòu)計(jì)劃的合理性，從根本上對(duì)其進(jìn)行有效的控制。

5.加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理

針對(duì)供應(yīng)商管理不合理的情況，可以采用多家采購(gòu)的形式對(duì)其進(jìn)行合理化管理。多個(gè)單位進(jìn)貨，確定最佳采購(gòu)時(shí)間。首先要加強(qiáng)供應(yīng)雙方之間的信任，逐漸改善供需關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的整合，讓有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商參與到采購(gòu)過(guò)程中來(lái)，不斷擴(kuò)大供應(yīng)商范圍。其次需要營(yíng)造一種競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，讓不同行業(yè)的供應(yīng)商對(duì)自身產(chǎn)品進(jìn)行整合，實(shí)時(shí)做出調(diào)整，達(dá)到適應(yīng)市場(chǎng)需求的目的，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的整體化管理。

四、結(jié)語(yǔ)

針對(duì)企業(yè)物資采購(gòu)管理及控制存在的問(wèn)題，企業(yè)采購(gòu)部管理人員要對(duì)其引起重視，不斷調(diào)整內(nèi)部發(fā)展形勢(shì)，擴(kuò)展控制范圍。尤其是企業(yè)采購(gòu)部的工作人員的能力起到至關(guān)重要的作用，要積極提升大家的工作責(zé)任感，從企業(yè)自身發(fā)展形勢(shì)入手，適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展要求，將自身發(fā)展趨勢(shì)和市場(chǎng)環(huán)境有機(jī)結(jié)合起來(lái)，靈活運(yùn)用適合自身發(fā)展趨勢(shì)的采購(gòu)成本管理策略，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)物資采購(gòu)成本控制管理水平的目的。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃范文

一、銷售計(jì)劃的內(nèi)容

簡(jiǎn)明的銷售計(jì)劃的內(nèi)容至少應(yīng)包含以下幾點(diǎn)：

1商品計(jì)劃；

2渠道計(jì)劃；

3成本計(jì)劃；

4銷售單位組織計(jì)劃；

5銷售總額計(jì)劃；

6促銷計(jì)劃。

二、年度銷售總額計(jì)劃的編制

1參加過(guò)去年度自己本身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售成績(jī)

如本公司全年度自己本身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售成績(jī)比較，參考此類資料可列出銷售量及平均單價(jià)的計(jì)算。

2損益平衡點(diǎn)基準(zhǔn)

明確寫出計(jì)算公式。

3事業(yè)發(fā)展計(jì)劃銷售總額

綜合許多政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)變遷資料擬出事業(yè)發(fā)展計(jì)劃的銷售總額。

4召開(kāi)會(huì)議作出最后的檢查改進(jìn)及最終決定

最終決定額是事業(yè)發(fā)展的基本銷售總額計(jì)劃，而各個(gè)營(yíng)業(yè)部門的銷售額目標(biāo)可酌情予以提高，成為給部門的內(nèi)部目標(biāo)計(jì)劃。

三、銷售額計(jì)劃的編制

1收集過(guò)去3年之間的月別銷售實(shí)績(jī)。

將過(guò)去3年間銷售實(shí)績(jī)資料進(jìn)行認(rèn)真的比較分析，從中找出內(nèi)在的規(guī)律。

2將過(guò)去3年間的銷售實(shí)績(jī)合計(jì)起來(lái)。

過(guò)去3年的月別銷售實(shí)績(jī)總計(jì)起來(lái)。

3得到過(guò)去3年間的月別銷售比重

以3年間每個(gè)月合計(jì)的銷售額為標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算出因季節(jié)因素的變動(dòng)而影響該月的銷售額。此后，將過(guò)去3年間月別銷售額比重予以運(yùn)用在最后決定的全公司銷售總額即可得到每個(gè)月的銷售額計(jì)劃。

四、商品別銷售額計(jì)劃的編制

1取得商品別銷售比重

首先，將去年同月的商品別銷售比重及過(guò)去3年左右同月的商品別銷售實(shí)績(jī)等找出，計(jì)算商品別銷售比重，了解銷售較好的商品群及利潤(rùn)率較高的商品群。

2酌情商品銷售比重政策和調(diào)整銷售比重

下一步，參考商品銷售比重政策，利害關(guān)系人的意見(jiàn)及商品需求預(yù)測(cè)等項(xiàng)目來(lái)修正過(guò)去3年間及過(guò)去同月的商品群銷售比重。

3用修正過(guò)的商品銷售比重來(lái)設(shè)立商品別計(jì)劃

使用修正后的月別商品銷售比重和月別銷售總額計(jì)劃金額即可得商品別的計(jì)劃銷售金額。

五、部門別、客戶別銷售額計(jì)劃的編制

1取得部門別及客戶別的商品銷售比重。

將全年同月的部門別及客戶別的銷售比重予以分析研究。

2部門別及客戶別商品銷售比重的修正。

將實(shí)際的部門別及客戶別商品銷售比重按下列3種觀點(diǎn)予以調(diào)整：

（1）部門別及客戶別的銷售方針；

（2）部門主管及客戶動(dòng)向意見(jiàn)的參考；

（3）客戶的使用程度、信用狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系及新拓展客戶目標(biāo)等。

編制用修正后的銷售比重獲得客戶別及部門別的銷售計(jì)劃額。

銷售計(jì)劃書（一）

一、公司定位和品牌的定位

明聯(lián)公司是一個(gè)電信和數(shù)據(jù)通訊行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。明聯(lián)科技已提供和將提供的產(chǎn)品和解決方案是構(gòu)筑互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)產(chǎn)品，包括有線接入領(lǐng)域和無(wú)線接入領(lǐng)域，目前在中國(guó)已經(jīng)建立了開(kāi)發(fā)基地，已實(shí)現(xiàn)在中國(guó)的研發(fā)和本地化。

品牌定位

A、在電信和數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品相結(jié)合的領(lǐng)域中為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的品牌設(shè)備供應(yīng)商。

B、擠身一流的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品生產(chǎn)商及供應(yīng)商。

C、以系統(tǒng)集成項(xiàng)目帶動(dòng)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的銷售和發(fā)展。

二、銷售策略指導(dǎo)和行業(yè)目標(biāo)

1、采取有上朝下的銷售策略：絕對(duì)不能拋開(kāi)大的區(qū)域分銷商，區(qū)域分銷商是我們的重點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)。

2、強(qiáng)調(diào)兩個(gè)重點(diǎn)；大力發(fā)展重點(diǎn)區(qū)域和重點(diǎn)商對(duì)完成我們的銷售目標(biāo)具有非同尋常的意義。

3、重點(diǎn)發(fā)展以下行業(yè)：

（1）住宅（智能小區(qū)）

（2）醫(yī)院

（3）教育，政府，金融等行業(yè)。

1、采取有下朝上的銷售策略：具體為發(fā)展小型的經(jīng)銷商，用密集的人海戰(zhàn)術(shù)來(lái)完成。

2、用整體的解決方案帶動(dòng)整體的銷售：要求我們的產(chǎn)品能形成完整的解決方案并有成功的案例，由此帶動(dòng)全線產(chǎn)品的銷售。

3、遍地開(kāi)花，中心城市和中小城市同時(shí)突破。

大小互動(dòng)：以網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的銷售帶動(dòng)系統(tǒng)集成銷售，以系統(tǒng)集成項(xiàng)目促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的銷售。

4、實(shí)際的出貨量決定產(chǎn)品的知名度，每一個(gè)產(chǎn)品都是一個(gè)強(qiáng)有力廣告。

5、大力發(fā)展OEM廠商，迅速促進(jìn)產(chǎn)品的銷量及營(yíng)業(yè)額的提高。

三、市場(chǎng)行銷近期目標(biāo)

1、目標(biāo)：在很短的時(shí)間內(nèi)使?fàn)I銷業(yè)績(jī)快速成長(zhǎng)：再年底使自身產(chǎn)品成為行業(yè)內(nèi)知名品牌，取代國(guó)內(nèi)同水平產(chǎn)品的一部分市場(chǎng)，與國(guó)外產(chǎn)品形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。跨越生成點(diǎn)，成為快速成長(zhǎng)的成功品牌。

2、致力于發(fā)展分銷市場(chǎng)，到2000年底發(fā)展到100家分銷業(yè)務(wù)合作伙伴，發(fā)展到200家左右基數(shù)的系統(tǒng)集成商，在上述行業(yè)中取得一定的營(yíng)銷業(yè)績(jī)。

四、營(yíng)銷基本理念和基本規(guī)則

1、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的基本理念；

A、開(kāi)放心胸：

B、戰(zhàn)勝自我：

C、專業(yè)精神；

2、營(yíng)銷基本規(guī)則：

A、分銷合作伙伴名稱：分為二類：一是分銷客戶，是我們的重點(diǎn)合作伙伴。二是系統(tǒng)集成客戶，是我們的基礎(chǔ)客戶。

B、每一個(gè)員工都不要認(rèn)為他是一個(gè)新品牌。

C、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品的廠商。

D、分銷市場(chǎng)上目標(biāo)客戶的基本特征

（1）市場(chǎng)上處于成長(zhǎng)類的公司，具有強(qiáng)烈的事業(yè)心和生成的欲望。

（2）在當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)處于重要地位的網(wǎng)絡(luò)公司。

（3）具有較好行業(yè)背景及消化能力的系統(tǒng)集成商。

五．市場(chǎng)營(yíng)銷模式

1、渠道的建立模式：

A、采取逐步深入的方式，先草簽協(xié)議，在做銷售預(yù)測(cè)表，正式簽定協(xié)議，訂購(gòu)第一批貨。如不進(jìn)貨則不能簽定協(xié)議（草簽協(xié)議采用：注冊(cè)登記表傳真，產(chǎn)品定單，正式協(xié)議）

B、采取尋找重要客戶的辦法，通過(guò)談判將貨壓到分銷商手中，然后我們的銷售和市場(chǎng)支持跟上。

C、在之間挑取競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)，在談判中因有當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)潛在客戶而使我們掌握主動(dòng)和高姿態(tài)。不能以低姿態(tài)進(jìn)入市場(chǎng)。

D、草簽協(xié)議后，在我們的廣告中就可以出現(xiàn)草簽商的名字，挑取了分銷商和原廠商的矛盾，我們乘機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)。

E、在當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域市場(chǎng)上，隨時(shí)保證有一個(gè)當(dāng)?shù)氐目梢猿蔀橐患?jí)的二級(jí)，以對(duì)一級(jí)成為威脅和起到促進(jìn)作用。

2、給信用等級(jí)上的支持（指定信用等級(jí)評(píng)定方法）

A、客戶的分類：地區(qū)的一級(jí)商（A），地區(qū)的二級(jí)商（AA），系統(tǒng)集成商（AAA）

B、A級(jí)20家，AA級(jí)100家，只有A級(jí)才能有信用支持。

C、A級(jí)的信用等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：

1）簽定了正式的授權(quán)營(yíng)銷協(xié)議，并在明聯(lián)公司進(jìn)行了完整的備案。

2）前三個(gè)月內(nèi)每月的定貨符合授權(quán)營(yíng)銷協(xié)議的規(guī)定銷售額。

3）在三個(gè)月內(nèi)的商業(yè)交換中沒(méi)有發(fā)生過(guò)惡意倒帳事件和商業(yè)糾紛。

4）積極開(kāi)拓市場(chǎng)，獨(dú)立操作在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)活動(dòng)。配合公司的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。

5）沒(méi)有違反授權(quán)行銷協(xié)議中規(guī)定內(nèi)容。

六、價(jià)格策略

1、高品質(zhì)，高價(jià)格，高利潤(rùn)空間為原則！

2、制訂較現(xiàn)實(shí)的價(jià)格表：價(jià)格表分為兩層，媒體公開(kāi)報(bào)價(jià)，市場(chǎng)銷售的最底價(jià)。

3、制訂較高的月返點(diǎn)和季返點(diǎn)政策，以控制營(yíng)銷體系。

第9篇：供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃范文

未來(lái)的路要怎么走？中百集團(tuán)董事長(zhǎng)汪愛(ài)群笑稱“各奔前程”。

但前程如何奔？　12月21日，在中百集團(tuán)召開(kāi)的第三次臨時(shí)股東大會(huì)上，董事長(zhǎng)汪愛(ài)群透露，公司將加快在生鮮物流方面的布局，利用物流網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，在未來(lái)2-3年內(nèi)，將輻射半徑開(kāi)拓到臨近的河南、江西等省份。

“中百再度強(qiáng)化物流布局，說(shuō)明其急需要挽回投資者正在喪失的耐心，”一位長(zhǎng)期關(guān)注中百的分析師指出，在這種尷尬的局面中，中小股東已經(jīng)頗不耐煩，中百需要新的業(yè)績(jī)發(fā)展計(jì)劃來(lái)鼓舞士氣。

值得注意的是，前不久中百將旗下控股子公司山綠農(nóng)產(chǎn)品公司51%的股權(quán)以8877萬(wàn)元的價(jià)格出讓。山綠農(nóng)產(chǎn)品是中百2011年剛收歸旗下的，被寄予“打造冷鏈物流”的厚望。這不禁讓人對(duì)中百?gòu)?fù)興的期望打了折扣。

曲折的重組

2011年4月14日，包括鄂武商A在內(nèi)，武商聯(lián)旗下三家上市公司同時(shí)停牌。其目的是啟動(dòng)成立以來(lái)，最大規(guī)模的重組，以解決三家零售業(yè)上十個(gè)公司的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。

歷時(shí)一年8個(gè)月，中百和中商分別停牌4次，而其間，共提出三個(gè)重組方案，但均未獲得股東大會(huì)通過(guò)。而最新的吸收合并方案，更是被高票否決。

方案的流產(chǎn)或許與中百股權(quán)過(guò)于分散有關(guān)。根據(jù)目前的持股比例，武商聯(lián)對(duì)中百持股比例僅為10.17%，而浙江民企新光集團(tuán)經(jīng)過(guò)近兩年的舉牌增持，其持股比例已達(dá)到10.22%，躍升為第一大股東。

武商聯(lián)保住控股權(quán)的方式，是與武漢華漢投資管理有限公司及與一致行動(dòng)人武漢中鑫投資股份有限公司三方持股合計(jì)12.88%。如果加上潛在的一致行動(dòng)人武漢地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資集團(tuán)有限公司，則持股比例上升為16.823%。

“但相對(duì)于其他大型國(guó)企來(lái)說(shuō)，這種股份配比仍然顯得分散”，上述分析人士指出，如果涉及到關(guān)聯(lián)股東需回避的各種議案，新光在其中的話語(yǔ)權(quán)會(huì)大大增強(qiáng)。

事實(shí)上，這種尷尬已經(jīng)顯露出來(lái)。最新的吸收合并方案中，新光控股通過(guò)網(wǎng)絡(luò)投了反對(duì)票，也成為此次合并方案無(wú)法通過(guò)的重要原因之一。

在這種反反復(fù)復(fù)的局面下，中小股東的耐心已經(jīng)喪失。在當(dāng)日召開(kāi)的股東大會(huì)上，不少股東當(dāng)場(chǎng)向汪愛(ài)群發(fā)難，“這個(gè)重組不要再繼續(xù)了?！?/p>

生鮮物流的短板

或許是為了挽回投資者的信心，中百祭出強(qiáng)化物流的計(jì)劃安撫中小股東。汪愛(ài)群透露，公司將加大在生鮮物流方面的投入，彌補(bǔ)公司的短板。

汪的說(shuō)法并非空穴來(lái)風(fēng)。在中國(guó)零售板塊上，中百集團(tuán)為華中區(qū)域規(guī)模最大、網(wǎng)店最多的商超企業(yè)。而支撐其發(fā)展至今的，則是其在物流方面的投入。

早在2003年，公司率先在武漢吳家山投資興建一座建筑面積達(dá)5萬(wàn)平方米的物流配送中心，其承擔(dān)著此后中百數(shù)百家超市門店的日常配送外，還可向第三方提供6000-8000個(gè)品種配銷。這種優(yōu)勢(shì)讓中百的擴(kuò)張速度迅猛，也成為其他超市無(wú)法復(fù)制和比擬的優(yōu)勢(shì)。

然而，這種“勛章式”的硬件配套卻有其硬傷。上述分析師指出，看似光鮮的物流體系中，生鮮卻一直是一塊短板。比如，當(dāng)天每斤賣20元的紅提，到第二天就賣到了29元，這種波動(dòng)的價(jià)格，極大打擊了消費(fèi)者的購(gòu)買信心，影響了中百的經(jīng)營(yíng)模式和盈利模式。

對(duì)此，中百集團(tuán)總經(jīng)理張錦松并沒(méi)有否認(rèn)，其坦言：“中百的生鮮產(chǎn)品大都是與供應(yīng)商合作的方式供給，大部分由供應(yīng)商自己入場(chǎng)鋪貨銷售，中百對(duì)這些產(chǎn)品的品質(zhì)、價(jià)格等方面并無(wú)話語(yǔ)權(quán)?！?/p>

汪愛(ài)群也解釋，中百的定價(jià)機(jī)制中，有40%左右的產(chǎn)品低于同業(yè)，40%左右持平，而20%左右高于同業(yè)，“但一些關(guān)鍵的、能賺人氣和形象的產(chǎn)品，與供應(yīng)商談判權(quán)的喪失，影響了中百的形象?！?/p>

面對(duì)這種局面，中百的計(jì)劃是加快在物流方面的布局。截至目前，中百已建成吳家山和漢鵬、漢陽(yáng)、陽(yáng)邏物流配送中心和新建江夏生鮮物流配送中心，“下一步，公司還將建成咸寧、浠水、恩施、襄樊四個(gè)分配送中心。”汪愛(ài)群表示。

對(duì)于轉(zhuǎn)讓山綠公司51%股權(quán)一事，汪愛(ài)群解釋：“公司投建的武漢中百生鮮物流配送中心項(xiàng)目一期工程已經(jīng)交付使用，可完全支撐公司現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)和未來(lái)新開(kāi)門店的生鮮配送需求，因此山綠公司的冷鏈資源形成富余。”

這種布局的利好，則將直接反映到公司在生鮮產(chǎn)品采購(gòu)方面的變化中來(lái)。張錦松介紹，在春節(jié)前后，約有20多家門店的生鮮產(chǎn)品都將由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，而在明年年初，試點(diǎn)范圍將擴(kuò)大至100多家。

中百還在試圖擴(kuò)展業(yè)務(wù)版圖，汪愛(ài)群透露，中百將采用物流先行的方式，輻射河南南部和江西北部市場(chǎng)。

未知的尷尬

不過(guò)，面對(duì)著全新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，中百能否一舉改變生鮮產(chǎn)品方面的短板，還很難說(shuō)。

“以國(guó)內(nèi)商超新秀永輝來(lái)說(shuō)，其門店基本可以做到從開(kāi)業(yè)到閉店，所有生鮮產(chǎn)品都是新鮮的?！鄙鲜龇治鋈耸恐赋?，中百目前的發(fā)展速度，將難以達(dá)到這種水平，對(duì)其市場(chǎng)占有率會(huì)帶來(lái)一定影響。

股權(quán)的分散將是中百需要跨越的另一個(gè)障礙。

根據(jù)證監(jiān)會(huì)的要求，武漢市國(guó)資委旗下三家零售上市企業(yè)，存在很大的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，證監(jiān)會(huì)明令要求其進(jìn)行重組。“我們甚至被要求，如果三企業(yè)無(wú)法重組，三家上市公司將無(wú)法在資本市場(chǎng)進(jìn)行配股、增發(fā)等融資事宜?！蓖魫?ài)群也無(wú)奈的表示，此外，武漢市還將有諸多的企業(yè)今后要上市，這都必須按照證監(jiān)會(huì)的規(guī)則來(lái)。

但重組方案三度被否，今后到底該怎么辦，對(duì)中百來(lái)說(shuō)還是個(gè)未知數(shù)。而新光控股的步步緊逼，對(duì)其今后的各項(xiàng)決策都將影響中百的全盤發(fā)展。

此番三進(jìn)宮的重組計(jì)劃中，新光對(duì)方案并未投贊成票，已展現(xiàn)出其對(duì)中百未來(lái)各項(xiàng)決策的影響力。上述分析人士指出，“而今后股權(quán)的分散，有可能影響中百的全盤發(fā)展計(jì)劃。”