企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)方案范文

充分發(fā)揮財(cái)政資金的導(dǎo)向和激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)企業(yè)技改投入積極性，引導(dǎo)企業(yè)走新型工業(yè)化道路。鼓勵(lì)企業(yè)按照國家產(chǎn)業(yè)政策和全市產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，圍繞增加品種、改進(jìn)質(zhì)量、提高效益、擴(kuò)大出口進(jìn)行技術(shù)改造；圍繞促進(jìn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化和采用高新技術(shù)改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步；圍繞培育我市核心支柱產(chǎn)業(yè)，做大做強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)，拉伸產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)一步調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；圍繞節(jié)能減排，改善工藝，節(jié)約能源，減少污染，保護(hù)環(huán)境。

二、原則與條件

對(duì)符合以下原則和條件的企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造、購置設(shè)備的，可享受市財(cái)政資金補(bǔ)貼。

1、由統(tǒng)計(jì)部門認(rèn)定的、年銷售收入在500萬元以上的規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)，未進(jìn)入規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)所購置的設(shè)備都不列入本文件貼補(bǔ)范疇；

2、技術(shù)改造項(xiàng)目必須過投資主管部門備案或核準(zhǔn)，報(bào)批手續(xù)完整。企業(yè)用于技術(shù)改造所購置的設(shè)備，必須符合國家產(chǎn)業(yè)政策和相關(guān)的環(huán)保、節(jié)能、安全等方面的規(guī)定；

3、申請(qǐng)貼補(bǔ)的技術(shù)改造項(xiàng)目，計(jì)劃總投資500萬元以上，其中設(shè)備投入300萬元以上。設(shè)備投入原則上不低于項(xiàng)目總投資的60%；

4、申請(qǐng)貼補(bǔ)的技術(shù)改造項(xiàng)目，必須是已竣工投產(chǎn)，所購置的設(shè)備已進(jìn)入正式生產(chǎn)階段，并實(shí)行一次性申報(bào)，單個(gè)項(xiàng)目只允許申報(bào)一次。

5、對(duì)分期投資的新建設(shè)項(xiàng)目，在項(xiàng)目全部竣工投產(chǎn)、并進(jìn)入定報(bào)企業(yè)以后，才可作為老企業(yè)列入貼補(bǔ)對(duì)象，在項(xiàng)目全部竣工投產(chǎn)后所進(jìn)行的技術(shù)改造投資，才可列入本文件貼補(bǔ)范圍。

三、貼補(bǔ)標(biāo)準(zhǔn)

按技術(shù)改造項(xiàng)目中設(shè)備投資額的一定比例進(jìn)行貼補(bǔ)，貼補(bǔ)標(biāo)準(zhǔn)按不同行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，實(shí)施不同的比率。

1、凡投資電子信息、機(jī)電一體化、新材料、生物醫(yī)藥等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的項(xiàng)目，以及為節(jié)能減排實(shí)施的技術(shù)改造項(xiàng)目，按1.5%給予貼補(bǔ)；

2、凡投資機(jī)械制造、電動(dòng)工具、船舶修造、精細(xì)化工、等重點(diǎn)制造業(yè)的，按1.2%給予貼補(bǔ)；

3、凡投資紡織服裝、玩具等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，以及其它普產(chǎn)業(yè)的，按1%給予貼補(bǔ)。

設(shè)備投資以購置設(shè)備的合法發(fā)票為準(zhǔn)，未能提供發(fā)票的設(shè)備投資均不予貼補(bǔ)。發(fā)票的有效日期為年1月1日以后。

四、申報(bào)與審核

（一）申請(qǐng)貼補(bǔ)的技術(shù)改造項(xiàng)目，必須提交申請(qǐng)表（樣式附后）并附以下材料：

1、技改項(xiàng)目的備案知書或核準(zhǔn)文件；

2、投資設(shè)備清單匯總表（樣式附后）；

3、購置設(shè)備的正式發(fā)票復(fù)印件。

（二）對(duì)申報(bào)材料，由企業(yè)所在地園區(qū)或鎮(zhèn)（鄉(xiāng)）初審合格后，于每月20日前報(bào)市發(fā)改委審核。

（三）發(fā)改委接到初審材料后，會(huì)同市財(cái)政局，組織相關(guān)業(yè)務(wù)人員實(shí)地察看技改現(xiàn)場(chǎng)，并核查相關(guān)賬據(jù)，對(duì)審核結(jié)果，簽署審核意見。

（四）審核結(jié)果報(bào)市政府分管領(lǐng)導(dǎo)同意后，每季度下發(fā)貼補(bǔ)資金計(jì)劃，并由財(cái)政局按相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)定撥付到企業(yè)。

第2篇：企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)方案范文

論文關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì)方案，上市房地產(chǎn)企業(yè)，設(shè)計(jì)要素

 

公司的股權(quán)激勵(lì)，是指激勵(lì)的主體授予激勵(lì)對(duì)象以股份形式的現(xiàn)實(shí)權(quán)益或是潛在權(quán)益，目的在于激勵(lì)經(jīng)營者或是員工的工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化和股東利益最大化。作為重要的激勵(lì)和約束工具，股權(quán)激勵(lì)是公司員工全面薪酬體系中的重要組成部分，良好的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制有助于公司所有者與經(jīng)營者形成利益共同體，目標(biāo)趨于一致。

我國實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司中，房地產(chǎn)企業(yè)所占的比例較大，從近幾年我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展來看，房地產(chǎn)行業(yè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大、市場(chǎng)化程度高、人才競(jìng)爭(zhēng)激烈，所以這些企業(yè)較多采用股權(quán)激勵(lì)方案。由于股權(quán)激勵(lì)機(jī)制一般都是要經(jīng)過一年以上的封鎖期后激勵(lì)對(duì)象方可獲得股票，而且還必須在滿足考核條件的基礎(chǔ)上才能行權(quán)獲得收益，所以房地產(chǎn)上市公司采取股權(quán)激勵(lì)方式也是為了穩(wěn)定經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、留住和吸引優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，保障公司的持續(xù)經(jīng)營。

一、股權(quán)激勵(lì)方案的核心設(shè)計(jì)要素分析

股權(quán)激勵(lì)能否真正激勵(lì)經(jīng)營者為提高企業(yè)的績(jī)效努力工作，實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，關(guān)鍵在于股權(quán)激勵(lì)方案各個(gè)要素設(shè)計(jì)的合理性。

1．激勵(lì)對(duì)象

通常來說企業(yè)管理論文，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)對(duì)象是對(duì)企業(yè)未來發(fā)展有著重要作用的公司雇員，包括公司的高層經(jīng)理人員和其他對(duì)公司發(fā)展有著直接影響的關(guān)鍵員工，如核心技術(shù)人員，營銷骨干。

2．激勵(lì)方式

國際上最常見的激勵(lì)方式為股票期權(quán)，股改后我國《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法(試行)》規(guī)定，上市公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的基本模式，應(yīng)當(dāng)“以限制性股票、股票期權(quán)及法律、行政法規(guī)允許的其他方式實(shí)行”。

3．行權(quán)價(jià)格

限制性股票的價(jià)格一般較低或者為零，行權(quán)價(jià)格的制定沒有特定的標(biāo)準(zhǔn)。上市公司可以根據(jù)股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制規(guī)定，股票期權(quán)持有者可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格購買或賣出本公司股票。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒有任何的現(xiàn)金權(quán)益，行權(quán)過后，其個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)之間的差價(jià)。

4．行權(quán)的績(jī)效條件

通常使用的股票期權(quán)注重股價(jià)與會(huì)計(jì)收益的直接掛鉤。倘若激勵(lì)對(duì)象的收益完全由股價(jià)來決定，其操縱股價(jià)的動(dòng)機(jī)就會(huì)增強(qiáng)。為減少股價(jià)提高帶來的收益的不合理性，應(yīng)更多地使用會(huì)計(jì)指標(biāo)衡量經(jīng)營者的業(yè)績(jī)?，F(xiàn)在，上市公司設(shè)立的行權(quán)指標(biāo)多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。上市公司也可采用更為嚴(yán)格的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定成適合于其本身的績(jī)效考核指標(biāo)。

5．激勵(lì)期限

激勵(lì)期限是激勵(lì)計(jì)劃所涉及的有效時(shí)間長(zhǎng)度，通常由公司在規(guī)則之內(nèi)自主設(shè)置。一般來說，行權(quán)期越長(zhǎng)，激勵(lì)強(qiáng)度越弱，但有利于激勵(lì)高級(jí)管理人員為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮；行權(quán)期越短，激勵(lì)強(qiáng)度越大，容易引致激勵(lì)對(duì)象的短期行為。為了兼顧長(zhǎng)短期激勵(lì)效果，公司通常選擇分批行權(quán)的安排，同時(shí)，可因受益人的具體身份及情況而有所不同。經(jīng)理人員一般在受聘、升職和每年業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定后授予股票期權(quán)論文開題報(bào)告范文。

6．授予數(shù)量及比例

在制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，非常重要的問題之一是要考慮公司究竟應(yīng)該向激勵(lì)對(duì)象提供多少數(shù)量的股票。股票授予數(shù)量直接關(guān)系到激勵(lì)對(duì)象的未來收益，直接體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)效果，而且，過多或過少的數(shù)量均對(duì)企業(yè)不利。

二、我國房地產(chǎn)行業(yè)股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐

1．?dāng)?shù)據(jù)來源與樣本選取

滬深兩市的數(shù)據(jù)全部來自巨潮咨詢網(wǎng)。由于上市公司行業(yè)分類不時(shí)會(huì)發(fā)生變動(dòng)，本文參照了證監(jiān)會(huì)2011年4月15日中國上市公司行業(yè)分類表，選擇的屬于房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營行業(yè)的企業(yè)。

在證監(jiān)會(huì)2011年4月15日的中國上市公司行業(yè)分類表中，屬于房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營行業(yè)的企業(yè)一共有143家，其中在股權(quán)分置改革之后詳細(xì)披露股權(quán)激勵(lì)方案的房地產(chǎn)企業(yè)有17家。綜上企業(yè)管理論文，本文共研究17家房地產(chǎn)企業(yè)的17個(gè)股權(quán)激勵(lì)方案。這17家企業(yè)是：萬科A、榮盛發(fā)展、泛海建設(shè)、名流置業(yè)、福星股份、中糧地產(chǎn)、深長(zhǎng)城、廣宇集團(tuán)、陽光城、新湖中寶、華業(yè)地產(chǎn)、金地集團(tuán)、蘇寧環(huán)球、南國置業(yè)、中國寶安、臥龍地產(chǎn)、萬業(yè)企業(yè)。

2．房地產(chǎn)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)各要素設(shè)計(jì)情況

（1）激勵(lì)對(duì)象

表1 房地產(chǎn)企業(yè)激勵(lì)對(duì)象

 

激勵(lì)對(duì)象

數(shù)量

比例

董事、高級(jí)管理人員

監(jiān)事

中層管理人員

業(yè)務(wù)骨干

17

5

6

15

100.00%

29.41%

35.29%

88.24%

合計(jì)

第3篇：企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)方案范文

關(guān)鍵詞:績(jī)效管理;績(jī)效評(píng)估;績(jī)效考核

一、績(jī)效管理的概念及架構(gòu)

企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的重視由來已久,績(jī)效管理最開始在企業(yè)中的體現(xiàn)主要是進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。但是隨著經(jīng)濟(jì)與管理水平的發(fā)展,越來越多的管理者和研究者意識(shí)到傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估對(duì)于提高員工的滿意度和績(jī)效的作用非常有限,對(duì)完成組織目標(biāo)的作用也不大。由于評(píng)估的主觀性,評(píng)估沒有得到很好地執(zhí)行;許多管理者對(duì)員工的評(píng)估表面上和私下里是不一致的,表面上的評(píng)估分?jǐn)?shù)可能很高,但私下里卻想解雇他們;注重評(píng)估的過程和形式,不注重評(píng)估的價(jià)值,對(duì)組織和員工的作用不大。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng),通常與組織中的其他背景因素相脫離,如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對(duì)于成功地實(shí)施績(jī)效評(píng)估有著非常重要的作用。績(jī)效管理正是在對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展的基礎(chǔ)上逐漸形成和發(fā)展起來的。

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)相聯(lián)系,有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效管理的主要目標(biāo)是提高企業(yè)整體績(jī)效。企業(yè)必須意識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng),能完成許多任務(wù):衡量績(jī)效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發(fā)展、培訓(xùn)、環(huán)境塑造、設(shè)備更新、選拔和評(píng)估等。

績(jī)效管理包括目標(biāo)設(shè)置階段、績(jī)效管理目標(biāo)的反饋階段、實(shí)施考核階段和績(jī)效結(jié)果運(yùn)用階段。

第一部分,目標(biāo)設(shè)置階段。績(jī)效管理在目標(biāo)設(shè)置階段重視員工的參與性和目標(biāo)的可接受性。因?yàn)閱T工自己參與了目標(biāo)的制定,所以會(huì)形成對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同,對(duì)目標(biāo)實(shí)施會(huì)形成心理上的承諾。

第二部分,績(jī)效管理目標(biāo)的反饋階段。美國心理學(xué)家斯金納(B.F. Skinner)提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是對(duì)其所獲刺激的函數(shù),如果這種刺激對(duì)他有利,則這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn);若對(duì)他不利,則這種行為就會(huì)減弱直至消失。因此,目標(biāo)的反饋是很重要的。

第三部分,實(shí)施考核階段。組織定期對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核。這一階段的任務(wù)是組織怎樣盡可能客觀真實(shí)地對(duì)員工的績(jī)效做出評(píng)價(jià),同時(shí)又盡可能讓員工感到滿意?？?jī)效考核的起點(diǎn)是前面雙方制定的績(jī)效合同或稱績(jī)效協(xié)議。

第四部分,績(jī)效結(jié)果運(yùn)用階段。評(píng)估結(jié)果運(yùn)用包括進(jìn)行人事決策和培訓(xùn)發(fā)展。組織根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做出相應(yīng)的人事決定。如根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果為員工確定薪酬、確定是否需要更換崗位、是否適合晉升等等?？?jī)效評(píng)估另一重要用途是確定發(fā)展計(jì)劃。這一用途日益被組織所重視?？?jī)效評(píng)估結(jié)果為員工的發(fā)展培訓(xùn)提供依據(jù),如哪些員工需要培訓(xùn),需要何種培訓(xùn),有多少員工需要這種培訓(xùn)等。

二、績(jī)效管理的特點(diǎn)

績(jī)效管理是一種在充分肯定員工對(duì)企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)上,創(chuàng)造一種環(huán)境讓職員能獲取、共享、使用組織內(nèi)部和外部的信息以形成個(gè)人知識(shí),并支持、鼓勵(lì)個(gè)人將知識(shí)應(yīng)用、整合到組織產(chǎn)品和服務(wù)中去,最終提高企業(yè)創(chuàng)新能力和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度的管理理論和實(shí)踐?？?jī)效管理的預(yù)定目標(biāo)階段,讓職員獲取、共享組織內(nèi)部的知識(shí)信息,通過績(jī)效考核、管理目標(biāo)的反饋以及績(jī)效管理運(yùn)用階段鼓勵(lì)個(gè)人將知識(shí)應(yīng)用、整合到組織產(chǎn)品和服務(wù)中去,在提高員工自身素質(zhì)的基礎(chǔ)上達(dá)成了企業(yè)的目標(biāo)。

績(jī)效管理能在組織內(nèi)部為組織成員創(chuàng)造更多地展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)和發(fā)展自己的條件,從而最大限度地調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。“工作”、“職責(zé)”等概念本身都發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。經(jīng)理的職責(zé)從監(jiān)管變成了領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo),大量組織成員在增加了責(zé)任的同時(shí)工作的主動(dòng)性也得到了增強(qiáng)。

(一)績(jī)效管理把強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移從評(píng)價(jià)到了分析。這使下級(jí)不再被上級(jí)檢查,以便確定他的短處,而是他在檢查他自己,為的是不僅要確定他的短處,還要明確他的長(zhǎng)處和潛力。下級(jí)變成了一位積極的人,而不再是一個(gè)被動(dòng)的“對(duì)象”。他不再是被叫做管理水平提高的這一盤棋中的一名小卒。組織不再威壓成員接受組織的目標(biāo),員工擔(dān)當(dāng)起開發(fā)他自己的潛在能力的責(zé)任,員工規(guī)劃自己并且學(xué)習(xí)如何把自己的計(jì)劃付諸行動(dòng)。員工通過運(yùn)用自己的能力,同時(shí)達(dá)到了自己和組織的目的,所以會(huì)得到一種真正的滿足感。

(二)在績(jī)效管理系統(tǒng)中,上級(jí)不是在授意、做決定、提出批評(píng)或提出表揚(yáng)

上級(jí)的角色變成了一個(gè)傾聽者,他使用關(guān)于組織的知識(shí)作為勸告、指導(dǎo),鼓勵(lì)他的下級(jí)發(fā)展他們自己的潛在能力。

另外,績(jī)效管理重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是未來,而不是過去。我們可以鼓勵(lì)60歲的“滑行者”為自己建立績(jī)效目標(biāo),并就他自己朝著這些目標(biāo)的進(jìn)步做出公正的評(píng)價(jià)。即使是那些遭遇失敗的下級(jí),也能夠得到幫助,考慮對(duì)于他們自己什么樣的行動(dòng)是最合適的。績(jī)效管理的目的是建立符合實(shí)際的靶的,并且尋求達(dá)到靶的的最有效的方法。

三、我國企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀

由于受傳統(tǒng)觀念的影響,我國企業(yè)績(jī)效管理在具體操作方法上始終難以超越過去,目前許多企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于時(shí)代的要求,離理想的狀況有著相當(dāng)大的差距。主要存在以下幾方面的問題:

(一)員工參與制訂績(jī)效管理計(jì)劃的程度不高

大部分員工認(rèn)為在績(jī)效管理過程績(jī)效管理指標(biāo)的確定完全是官方意愿,個(gè)人沒有參與的權(quán)力,忽視員工個(gè)人的目標(biāo),員工完全是考核指標(biāo)的被動(dòng)接受者,而長(zhǎng)期用命令的態(tài)度下達(dá)指標(biāo),會(huì)使他們產(chǎn)生逆反心理,消極地完成上司要求的工作,失去創(chuàng)造熱情。另外,有的管理者采取壟斷信息的方法以維護(hù)自己的地位和權(quán)威,所以在指標(biāo)的下達(dá)過程中上下級(jí)之間完全沒有溝通或者溝通非常不充分,在此情況下,員工很難了解任務(wù)的全貌以及企業(yè)的總體目標(biāo),企業(yè)無法讓員工融入,形成凝聚力,員工也缺少歸屬感和忠誠度,不愿為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的全力。

(二)績(jī)效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好

我國的大多數(shù)企業(yè)還是將績(jī)效考核孤立地看待,不重視考核前期與后期的相關(guān)工作。不重視在績(jī)效考核前績(jī)效目標(biāo)的訂立和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定,考核標(biāo)準(zhǔn)很模糊,有些考核指標(biāo)只是領(lǐng)導(dǎo)拍拍腦袋就冒出來的;在工作過程中管理者不重視與員工進(jìn)行溝通以及對(duì)員工的輔導(dǎo),管理者或領(lǐng)導(dǎo)者很少從員工的角度去分析問題,而是把自己的意志強(qiáng)加給員工;績(jī)效評(píng)價(jià)的過程常常因評(píng)價(jià)者的主觀臆斷而失去公平,個(gè)人只是評(píng)價(jià)結(jié)果的承受者,還有的員工反映,自己不知道考核結(jié)果,只能從當(dāng)月工資數(shù)額中推測(cè)績(jī)效考核成績(jī),既不能清楚了解自己為什么得到這樣的績(jī)效考核成績(jī),不知道自己工作中存在的問題,也不知道需要講行何種改進(jìn)。大多數(shù)員工認(rèn)為公司的績(jī)效考評(píng)是某種暗箱操作的東西,并對(duì)公司的績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生置疑,甚至引發(fā)了對(duì)上級(jí)的不信任。

(三)大多數(shù)時(shí)候公司僅僅是在進(jìn)行績(jī)效考核,而不是立足于績(jī)效管理

人力資源部門在開展績(jī)效管理時(shí)對(duì)參與績(jī)效管理的核心人員――各級(jí)管理人員的培訓(xùn)不夠,導(dǎo)致此項(xiàng)工作未得到廣大管理層的支持與理解。同時(shí),大多數(shù)管理者對(duì)績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程的理解不夠,認(rèn)為只是考核完了,得出一個(gè)分?jǐn)?shù)就行了,考核的結(jié)果僅用來計(jì)發(fā)工資或獎(jiǎng)金,管理者未能在績(jī)效考核完成之后,與員工共同制訂員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和人力資源開發(fā)計(jì)劃,忽視了績(jī)效管理在員工工作業(yè)績(jī)提升和員工工作能力提升方面的作用。各直線經(jīng)理人把績(jī)效管理視為麻煩事,不愿意在人員管理上投入過多的精力。

四、績(jī)效管理的改進(jìn)建議

(一)提高員工參與制訂績(jī)效管理計(jì)劃程度

績(jī)效管理有效的執(zhí)行在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對(duì)績(jī)效管理制度的認(rèn)同與理解,而這一切都是以全體員工的參與為基礎(chǔ)的,所以,要讓員工與主管共同設(shè)定目標(biāo)、制定工作的計(jì)劃和衡量標(biāo)準(zhǔn),提升員工對(duì)工作的認(rèn)同感和責(zé)任感。

(二)重視與員工進(jìn)行溝通

企業(yè)只有通過與員工的有效溝通才能保障企業(yè)的績(jī)效管理制度符合各個(gè)部門以及員工的實(shí)際情況,才能保障績(jī)效管理的執(zhí)行力度和深度,所以,應(yīng)該重視在績(jī)效管理過程與員工的溝通。在考核之前,主管人員要與員工共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);在績(jī)效管理實(shí)施過程中,主管進(jìn)行階段性的檢查時(shí)應(yīng)及時(shí)向員工反饋前階段存在的問題,指導(dǎo)員工在下一階段中進(jìn)行改進(jìn),而且要聽取員工的意見,必要時(shí)對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行修訂;在評(píng)估結(jié)果環(huán)節(jié),與員工共同分析工作中存在的問題以及需要改進(jìn)的地方;在考核結(jié)束后,主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談,共同制定今后工作改進(jìn)的方案。

五、結(jié)束語

通過提高員工參與制訂績(jī)效管理計(jì)劃程度以及績(jī)效管理過程中與員工有效的溝通,可以加深員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí),從而使得績(jī)效管理的動(dòng)力更加強(qiáng)勁,傳導(dǎo)更加暢通,在提高員工能力的同時(shí)達(dá)到企業(yè)的發(fā)展要求。

參考文獻(xiàn):

[1]張方正,付海波.深化績(jī)效管理,提升戰(zhàn)略執(zhí)行力[J].華北電力,2006,(3).

[2]許諫.國有企業(yè)績(jī)效管理中的三大問題[J].中國港口,2008,(5).

[3]李艷華.淺談如何做好績(jī)效管理[J].廣西電力,2007,(8).

[4]劉啟國.港口企業(yè)人力資源管理核心問題之三:績(jī)效管理[J].中國港口,2006,(6).

第4篇：企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)方案范文

1、高目標(biāo)、高激勵(lì)。

2、激勵(lì)對(duì)象盡可能向基層下移，激勵(lì)指標(biāo)盡可能細(xì)化。

3、視各崗位、各部門對(duì)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度的不同，同一指標(biāo)、不同崗位或部門設(shè)立不同的激勵(lì)權(quán)重。

4、薪酬發(fā)放分為月度基本工資、季度獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金三部分。其中月度基本工資按

公司相關(guān)管理制度的規(guī)定執(zhí)行。季度或年終獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算以“量、本、利”及質(zhì)量、資金占用等項(xiàng)目為核心，按季度或年終實(shí)際完成情況計(jì)發(fā)。

5、中層以上管理崗位由公司直接考核或獎(jiǎng)勵(lì)，一般管理崗位由公司撥付月基本工資總額或季度、年度獎(jiǎng)勵(lì)總額，部門內(nèi)部實(shí)行二次分配。

二、崗位工資人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立

（一）、原則

1、以股份公司的相關(guān)規(guī)定為依據(jù)，在股份公司規(guī)定范圍值內(nèi)，由公司結(jié)合各崗位具體情況而定。

2、以同行業(yè)同崗位工資水平為參考依據(jù)。

3、向開發(fā)、技術(shù)、工藝人員以及營銷、生產(chǎn)一線管理骨干傾斜。

4、向管理難度大、管理復(fù)雜、管理風(fēng)險(xiǎn)大的崗位傾斜。

5、向作出重大貢獻(xiàn)的崗位或部門傾斜。

（二）、標(biāo)準(zhǔn)

1、中層以上管理崗位基本工資及年終獎(jiǎng)勵(lì)按股份公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

2、一般管理崗位以04年應(yīng)發(fā)工資標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，達(dá)到05年確保目標(biāo)水平時(shí)，另考慮

增加04年月應(yīng)發(fā)工資標(biāo)準(zhǔn)1～1.5個(gè)月工資作為年終和季度獎(jiǎng)勵(lì)。

3、完成1000萬元的經(jīng)營利潤奮斗目標(biāo)，由總經(jīng)理視具體情況按總額50～80萬元對(duì)崗位

工資人員給予特別獎(jiǎng)勵(lì)，其中貢獻(xiàn)特別突出者，最高可獲得30000元獎(jiǎng)勵(lì)。

三、薪酬模式

（一）、中層以上管理崗位人員

1、月基本工資+年終獎(jiǎng)勵(lì)模式

該模式適用于公司高層管理崗位、管理中心下屬各中層管理崗位。年終獎(jiǎng)勵(lì)額度占其

全年總收入水平的30%以上，行政級(jí)別越高，年終獎(jiǎng)勵(lì)部分占全年總收入水平比例越大。

2、月基本工資+季度獎(jiǎng)勵(lì)+年終獎(jiǎng)勵(lì)模式

該模式適用于除上述崗位以外的其余中層管理崗位，年終獎(jiǎng)勵(lì)部分占其全年總收入水平的20%，季度獎(jiǎng)勵(lì)部分占其全年總收入水平的20～30%。

（二）、一般管理崗位人員

1、月基本工資+年終獎(jiǎng)勵(lì)模式

該模式適用于管理中心下屬各崗位、檢驗(yàn)科下屬崗位及營銷、技質(zhì)中心下屬統(tǒng)計(jì)崗位，該類崗位工資人員不設(shè)季度獎(jiǎng)勵(lì)，部門月基本工資總額由公司按04年月應(yīng)發(fā)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%撥付至各部門，部門內(nèi)部考核分配，余下10%作為年終留存。對(duì)該類人員設(shè)立年終獎(jiǎng)，其年終獎(jiǎng)勵(lì)基金按月崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的1～1.5個(gè)月及10%年終留存合并計(jì)算。

2、月基本工資+季度獎(jiǎng)勵(lì)+年終獎(jiǎng)勵(lì)模式

該模式適用于除上述崗位以外的其他管理崗位，該類崗位工資人員部門月基本工資總

額由公司按04年月應(yīng)發(fā)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%撥付至各部門，部門內(nèi)部考核分配，余下10%作為年終留存。該類人員設(shè)季度獎(jiǎng)勵(lì)和年終獎(jiǎng)勵(lì)，季度獎(jiǎng)勵(lì)總額按04年月應(yīng)發(fā)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)1～1.5個(gè)月的70%作為季度獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)；年終獎(jiǎng)勵(lì)基金按04年月應(yīng)發(fā)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)1～1.5個(gè)月的30%及10%年終留存合并作為年終獎(jiǎng)勵(lì)基金。季度獎(jiǎng)勵(lì)及年終獎(jiǎng)勵(lì)分別按相應(yīng)的計(jì)算辦法執(zhí)行。

四、年終獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算

1、本辦法適用于所有享受年終獎(jiǎng)勵(lì)的崗位工資人員。其中中高層管理人員年終獎(jiǎng)勵(lì)

的發(fā)放以完成股份公司下達(dá)的基本任務(wù)為核心獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)，完成基本任務(wù)后，年終獎(jiǎng)勵(lì)按以下辦法執(zhí)行。未完成基本任務(wù)，基本任務(wù)完成率每差1%，下述項(xiàng)目的應(yīng)發(fā)額度下降3%。

2、年終獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算

某崗位年終實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金=該崗位年終獎(jiǎng)金基數(shù)×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)×調(diào)控系數(shù)

×績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)

3、獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)的核定

序號(hào)

獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目

標(biāo)的

系數(shù)

1合并經(jīng)營利潤

確保目標(biāo)：500萬元

奮斗目標(biāo)：1000萬元

1、完成確保目標(biāo)標(biāo)的，計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)0.6。

2、未完確保目標(biāo)標(biāo)的，每差10萬元，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)下降0.1。

22R市場(chǎng)銷售收入

89400萬元

1、完成標(biāo)的，計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)0.1。

2、未完標(biāo)的，每差100萬元，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)下降0.01。

3年末不良資產(chǎn)總額

在04年末實(shí)際總額基礎(chǔ)上下降20%

1、完成標(biāo)的，計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)0.1。

2、未完標(biāo)的，每超5萬元，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)降0.01。

4月均資金占用總額與月均銷售收入之比例（在04年基礎(chǔ)上下降10%）

292%

1、完成標(biāo)的，計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)0.1。

2、未完標(biāo)的，每上升1%，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)下降0.01。

5公司責(zé)任質(zhì)量損失占全年銷售收入比例（在04年基礎(chǔ)上下降20%）

1.80%

1、完成標(biāo)的，計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)0.1。

2、未完標(biāo)的，每上升1%獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)下降0.01。

注：1）、年終獎(jiǎng)金實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)即為上述各獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目按05年實(shí)際完成情況的計(jì)算值之和。

2）、上述各單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)下降額度最大下降為0止。

4、調(diào)控系數(shù)的確定

調(diào)控系數(shù)值為0.8～1.2，具體取值按以下原則執(zhí)行：

（1）、考慮到本分配方案可能存在局限性，在公平、公正的前提下，針對(duì)不同部門、不同崗位，可以設(shè)立不同的調(diào)控系數(shù)，各崗位具體調(diào)控系數(shù)值的確定由公司辦公會(huì)研究制定。

（2）、公司中層以上崗位，調(diào)控系數(shù)為1以上值時(shí)，全年總收入原則上不得突破集團(tuán)公司制定的相應(yīng)崗位年度總收入標(biāo)準(zhǔn)。

5、績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)的確定

績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)分為甲、乙、丙三個(gè)等級(jí)，系數(shù)分別為1.2、1.0、0.8，分別占崗位工資人員比例為10%、80%、10%。年末由公司辦公會(huì)根據(jù)季度評(píng)選結(jié)果研究討論后最終確定。

五、季度獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算

1、本辦法針對(duì)享受季度獎(jiǎng)勵(lì)的崗位工資人員設(shè)立。

2、季度獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行百分制評(píng)價(jià)。針對(duì)不同部門、不同崗位設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，同一

獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目、不同崗位設(shè)立不同分值，當(dāng)月某崗位各獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目得分之和除以100即為季度獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，各崗位具體季度獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目及計(jì)分辦法見附表一和附表二。

3、季度獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算

某崗位季度實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金=該崗位季度獎(jiǎng)金基數(shù)×季度獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)×績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)

4、績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)的確定

績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)分為甲、乙、丙三個(gè)等級(jí)，系數(shù)分別為1.2、1.0、0.8，分別占崗位工資人員比例為10%、80%、10%。其中甲等員工如無法評(píng)出，則寧缺勿濫，丙等員工則必須評(píng)出。具體評(píng)定辦法另文規(guī)定。

六、其他

1、一般崗位工資人員月基本工資標(biāo)準(zhǔn)在公司月基本工資總額范圍內(nèi)由各崗位直接上級(jí)提出分配方案，報(bào)各中心主任審核、總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第5篇：企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)方案范文

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工福利 福利方案設(shè)計(jì)

1、前 言

在對(duì)優(yōu)秀人才的爭(zhēng)奪日趨激烈的今天，“以人為本”的管理理念已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的共識(shí)，其中的員工福利管理日益被企業(yè)界人士所重視。員工福利具有保障員工權(quán)益和激勵(lì)員工的功能，一個(gè)恰當(dāng)?shù)?、理想的員工福利安排可以為企業(yè)營造出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為單位凝聚起一股蓬勃向上的力量中堅(jiān)。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前美國共有1.3億多企業(yè)員工被納入了員工福利計(jì)劃，占其總?cè)丝诘?7%，福利支出占工資總額的比重達(dá)45.7%。“在員工福利計(jì)劃中每投入1美元，就能促進(jìn)公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)6美元”的觀念已經(jīng)成為一種共識(shí)。

本文以廣州某建筑企業(yè)（以下稱為A公司）為例，結(jié)合該公司的企業(yè)文化、管理風(fēng)格、薪酬體系，對(duì)員工的福利方案從設(shè)計(jì)原則和福利內(nèi)容方面進(jìn)行了分析和設(shè)計(jì)。

2、A公司員工福利方案設(shè)計(jì)的意義和原則

A公司成立于1991年，公司位于廣州市區(qū)，現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員460人。其主要以施工業(yè)務(wù)為核心，涵蓋工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目咨詢、工程招標(biāo)、項(xiàng)目代建及管理、工程造價(jià)咨詢等業(yè)務(wù)。從目前的整個(gè)建筑市場(chǎng)來看，實(shí)際上建筑行業(yè)的許多企業(yè)對(duì)薪酬福利制度的改革有著比較積極的態(tài)度，尤其對(duì)如何在高管層實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)予以高度關(guān)注。但由于政策方面的約束以及企業(yè)本身對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)的操作缺乏足夠的了解，真正實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)政策的建筑企業(yè)并不多。如果要留住人才，制定合理的福利政策就顯得尤為重要。

2.1 員工福利方案設(shè)計(jì)的意義

首先，員工福利的安排體現(xiàn)了“人性化管理”的理念，有利于凝聚員工，起到降低員工流失率，提高員工滿意度的作用。

其次，員工福利方案可以減輕員工稅賦的負(fù)擔(dān)。員工可能因?yàn)榧有街试斐赡甓人枚惵氏蛏险{(diào)整，反而增加賦稅的負(fù)擔(dān)，企業(yè)若是可以從員工賦稅的減少來著手規(guī)劃員工福利（亦即節(jié)流），也就是所謂的薪資福利化，此舉不但有雙重加薪的效果，而且可以充分切入員工所需。

再者，福利方案可以避免加薪負(fù)債。加薪?jīng)Q不僅僅只是賬面上每月薪資的增加而已，其它如繳納社會(huì)保險(xiǎn)的基數(shù)將向上調(diào)整、加班費(fèi)的計(jì)算基礎(chǔ)均增加不少。A公司人力資源管理部門經(jīng)過研究，除了提高薪酬外，將實(shí)行并提高員工福利計(jì)劃作為酬償員工的替代方法。

2.2 員工福利方案設(shè)計(jì)的原則

A公司設(shè)計(jì)、實(shí)施福利方案力求 “以人為本”的企業(yè)文化，同時(shí)遵循如下原則：

（1）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力原則

公司的福利設(shè)計(jì)原則是提供在同行業(yè)中具有競(jìng)爭(zhēng)力的福利水平，即員工的福利將保持在同行業(yè)人力資源市場(chǎng)的平均水平以上。

（2）公平性原則

每個(gè)員工都有享受本單位員工福利的均等權(quán)利，都能共同享受本單位分配的福利補(bǔ)貼和舉辦的各種福利事業(yè)，且基于公平對(duì)待每位員工的原則，即根據(jù)員工所承擔(dān)的責(zé)任和對(duì)公司的貢獻(xiàn)，以及員工的薪資級(jí)別、本公司工作年限等因素，來確定每位員工的福利水平。

（3）適時(shí)調(diào)整原則

公司福利制度將定期由人力資源部或相關(guān)部門修訂，員工的福利將依據(jù)新的市場(chǎng)環(huán)境、公司經(jīng)營績(jī)效進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。公司將定期與市場(chǎng)上同行業(yè)或類似行業(yè)的福利水平作比較，以保持競(jìng)爭(zhēng)力。

3、A公司福利方案設(shè)計(jì)

根據(jù)A公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的特點(diǎn)以及結(jié)合公司未來福利定位分析，將公司福利內(nèi)容分為兩個(gè)部分：一部分為基本福利，是根據(jù)國家的政策、法律和法規(guī)，企業(yè)必須為員工提供的各種福利；另一部分附加型福利，它是企業(yè)根據(jù)自身的管理特色和員工的內(nèi)在需求，向員工提供的各種補(bǔ)充保障計(jì)劃以及向員工提供的各種服務(wù)、實(shí)物、激勵(lì)等。

3.1 基本福利

A公司的基本福利方案是依照國家相關(guān)的法律政策并結(jié)合公司員工的工作特性而進(jìn)行設(shè)計(jì)，一方面解決了員工的生存乃至發(fā)展的后顧之憂，另一方面又使得企業(yè)有更多的時(shí)間和收入進(jìn)行人力資本投資，從而對(duì)提升該公司的競(jìng)爭(zhēng)力有著極大的促進(jìn)作用，該公司的基本福利包括以下幾點(diǎn)內(nèi)容：

（1）社會(huì)保險(xiǎn)：公司按照政策要求，為員工按規(guī)定繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)和住房公積金。

（2）醫(yī)療保健體檢計(jì)劃：每年一次對(duì)全體員工的全面健康體檢，檢查項(xiàng)目視員工年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)進(jìn)行篩選確定。

（3）補(bǔ)貼及津貼：

a、交通補(bǔ)貼：?jiǎn)T工交通補(bǔ)貼將以現(xiàn)金形式計(jì)入員工薪酬補(bǔ)貼中，特殊情況須額外報(bào)銷交通費(fèi)用的，應(yīng)由員工所在部門主管審核。

b、節(jié)假日津貼：按照我國民族傳統(tǒng)習(xí)慣，逢節(jié)假日，包括元旦、春節(jié)、國慶、三八婦女節(jié)等國家法定假日和中國傳統(tǒng)節(jié)日發(fā)給一定金額的過節(jié)費(fèi)，以寄同樂之情。

c、高溫補(bǔ)貼：每年夏季6-10月，公司為所有員工發(fā)放防暑補(bǔ)貼，并且到工地慰問一線員工，送去防暑降溫物品。

d、市內(nèi)公差誤餐或出差外地的補(bǔ)貼按公司有關(guān)差旅制度給予。

e、工齡補(bǔ)貼：凡進(jìn)公司員工工齡工資為每人每年增加30元/月。

f、通訊補(bǔ)助：?jiǎn)T工通信費(fèi)用每半年集中報(bào)銷一次，為每年6月份、12月份。身兼多職者，以最高標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷，不可重復(fù)疊加報(bào)銷。表1為通信補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)。

（4）節(jié)假日福利：

a、國家規(guī)定給予相應(yīng)的婚、喪、病、產(chǎn)、哺乳、工傷等假期。

b、年休假：?jiǎn)T工累計(jì)工作10年以下的，年休假5天；已滿10年不滿20年的，年休假10天；已滿20年的，年休假15天；

c、陪產(chǎn)假，對(duì)男員工在妻子生育期間給予10天的陪護(hù)假。

（5）工作服：公司在夏冬兩季分別為員工發(fā)放工作服，夏季兩套，冬季兩套。

（6）生日祝福：公司員工激情于工作，認(rèn)同于使命，為發(fā)揚(yáng)以人為核心的企業(yè)文化，公司在員工生日時(shí)，向員工贈(zèng)送公司定制的生日禮品并且發(fā)手機(jī)短信祝福語表示關(guān)懷。

（7）娛樂活動(dòng)：為了豐富員工業(yè)余文化生活，增加員工對(duì)公司文化的認(rèn)同感，公司根據(jù)員工建議組織各種文體、娛樂、郊游活動(dòng)。

3.2 附加型福利

A公司的附加型福利是根據(jù)公司自身的行業(yè)特征和員工的內(nèi)在需求，向員工提供的補(bǔ)充保障計(jì)劃以及向員工提供的職業(yè)生涯援助和激勵(lì)等。主要有以下幾個(gè)內(nèi)容：

（1）商業(yè)保險(xiǎn)：由于A公司屬于建筑行業(yè)，公司按職級(jí)為員工購買補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)及意外傷害保險(xiǎn)等，從而更加全面的保護(hù)員工合法權(quán)益，轉(zhuǎn)移企業(yè)事故風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)企業(yè)預(yù)防和控制事故能力、促進(jìn)企業(yè)安全生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

（2）教育培訓(xùn)津貼計(jì)劃

教育、培訓(xùn)內(nèi)容主要通過以下內(nèi)容來進(jìn)行界定：由公司全部或部分承擔(dān)費(fèi)用的教育、培訓(xùn)、進(jìn)修， 其范圍應(yīng)為：因工作需要，員工為取得專業(yè)技術(shù)資格證書（如上崗證、職稱等）而參加的教育、培訓(xùn)、進(jìn)修；

享受教育津貼福利的員工將按依照下列標(biāo)準(zhǔn)及原則執(zhí)行：

a、員工需要參加由公司承擔(dān)全部或部分費(fèi)用的教育、培訓(xùn)、進(jìn)修， 必須獲得公司人力資源部和總經(jīng)理的批準(zhǔn)。

b、各類獲得批準(zhǔn)參加教育、培訓(xùn)、進(jìn)修的人員將沒有享受標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別。

c、按照教育、培訓(xùn)、進(jìn)修年限及費(fèi)用的不同，公司將與享受教育福利津貼人員簽訂《培訓(xùn)、進(jìn)修協(xié)議書》，約定不同的服務(wù)年限。

（2）車輛津貼

該車輛津貼主要適用于公司部門副職及以上管理人員。

由于部門副職及以上管理人員需要承擔(dān)較大的責(zé)任和工作壓力，工作往往要求他們的工作時(shí)間不定時(shí)，故公司對(duì)于他們的自購車輛提供車貼，不僅補(bǔ)貼他們的個(gè)人費(fèi)用，而且在因公外出辦事無法派車的情況下，可以根據(jù)實(shí)際情況自駕并帶同事前往，變相將這部分的公司成本轉(zhuǎn)移。該補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)見表2。

（3）優(yōu)秀員工獎(jiǎng)

為有效地激勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工并樹立公司模范，從而提高企業(yè)管理和精神文明建設(shè)水平，完成公司下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，樹立全心全意爭(zhēng)創(chuàng)一流的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，公司每年度評(píng)選先進(jìn)集體及個(gè)人，并按先進(jìn)的不同等級(jí)給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和頒發(fā)榮譽(yù)證書。

4、結(jié)論

“深得人心的福利，比高薪更能有效地激勵(lì)員工”，福利不僅具有保障功能，提高員工的生活質(zhì)量，更重要的是它的激勵(lì)功能。因此，福利不應(yīng)該僅僅作為對(duì)員工的一種好處，而是要成為一種有效的人力資源管理手段，從而使獨(dú)特設(shè)計(jì)的福利方案能夠提高企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。A公司通過設(shè)計(jì)優(yōu)越的員工福利方案來吸納和留住企業(yè)的核心員工，并激勵(lì)他們更加積極主動(dòng)地工作，取得高工作績(jī)效，從而為公司創(chuàng)造了更高的利潤和財(cái)富。

參考文獻(xiàn)：

[1]李河清.中外合資企業(yè) A 公司員工薪資福利體系再設(shè)計(jì).武漢：華中科技大學(xué)學(xué)位論文，2006.

[2]張寧.員工福利計(jì)劃新趨勢(shì).職業(yè)，2008（1）：24-25.

第6篇：企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)方案范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；績(jī)效管理；問題；措施

研究顯示，90%以上的單位每一年都會(huì)進(jìn)行績(jī)效考核與管理，諸多優(yōu)秀的企業(yè)所從事的績(jī)效活動(dòng)已經(jīng)從輔層面逐漸轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)術(shù)性層面，因此在很大程度上提高了績(jī)效的管理力度[1]。作為一個(gè)企業(yè)，不管是生產(chǎn)什么還是經(jīng)營什么，其最終目的都是為了獲得經(jīng)濟(jì)效益或者社會(huì)效益。想要完好的實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，必須做好多方面的努力和工作，從而將員工的創(chuàng)造性和積極主動(dòng)性發(fā)揮出來。

1我國企業(yè)績(jī)效管理問題分析

（1）管理的最終目的過于簡(jiǎn)單。考核的最終目的是行動(dòng)標(biāo)桿，一旦目的的指導(dǎo)發(fā)生偏差，勢(shì)必會(huì)影響到整體效果。從理論的角度來看，績(jī)效考核的最終目的是多元化的，但是實(shí)際上績(jī)效考核往往流于表面判斷，很少加以改進(jìn)處理。在管理組織中，僅僅將考核等同于發(fā)工資或獎(jiǎng)金。基于此，造成績(jī)效考核目的錯(cuò)位情況出現(xiàn)，績(jī)效考核此時(shí)也成為了組織管理中的一項(xiàng)游戲而已。（2）管理的指標(biāo)設(shè)置出現(xiàn)偏離狀況。從事過績(jī)效考核的人都有此經(jīng)驗(yàn)：考核方案的設(shè)計(jì)最后均聚集在指標(biāo)體系的設(shè)置中，想方設(shè)法的建立和完善相應(yīng)考核指標(biāo)等成為考核方案的重點(diǎn)工作。但是，一些固化的行為模式和思想觀念往往使得所設(shè)置的指標(biāo)體系偏離實(shí)際出現(xiàn)的問題，讓管理者分不清重點(diǎn)。事實(shí)上，考核指標(biāo)過多勢(shì)必會(huì)分散企業(yè)員工的關(guān)注重點(diǎn)，從而無法提高工作績(jī)效。管理者需要付出相應(yīng)成本，做好細(xì)枝末節(jié)的處理，積極提高管理工作人員的注意力。

2關(guān)于績(jī)效考核與績(jī)效管理

從歷史發(fā)展歷程來看，績(jī)效考核主要是用來控制員工，從而將其作為調(diào)職或者加薪的基礎(chǔ)依據(jù)。在此過程中，會(huì)激發(fā)員工的本能抵抗心理，對(duì)組織的要求會(huì)產(chǎn)生本能的藐視，組織此時(shí)也會(huì)采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施來促使員工提高合作[2]。另外，由于績(jī)效本身具有動(dòng)態(tài)化和多維化的特點(diǎn)，最終使得績(jī)效考核難以達(dá)到滿意的效果。績(jī)效管理需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的組織環(huán)境，促使員工能夠達(dá)到企業(yè)規(guī)劃中的重要影響工具。簡(jiǎn)而言之，脫離開績(jī)效管理體系的考核會(huì)使得其很難達(dá)到相應(yīng)的功能。一旦沒有讓員工積極參與到績(jī)效管理之中，勢(shì)必會(huì)使得考核雙方均缺少動(dòng)態(tài)溝通。傳統(tǒng)績(jī)效考核與現(xiàn)代績(jī)效管理之間的區(qū)別主要在于以下幾個(gè)方面：其一，在著眼點(diǎn)方面，績(jī)效考核更為注重過去，績(jī)效管理則注重過去、現(xiàn)在和未來；其二，在方法方面，績(jī)效考核以主管為中心，績(jī)效管理則更注重雙向溝通；其三，在著重點(diǎn)方面，績(jī)效考核更為注重成果，績(jī)效管理則更為注重管理的整個(gè)過程；其四，在特點(diǎn)方面，績(jī)效考核更為注重被動(dòng)反應(yīng)型，績(jī)效管理則更為注重主動(dòng)開發(fā)型；其五，在結(jié)果運(yùn)用方面，績(jī)效考核更為注重獎(jiǎng)懲制度，在績(jī)效管理方面更為注重能力的提高和發(fā)展；其六，在管理者的角色方面，績(jī)效考核的主要管理者是裁判員，績(jī)效管理的主要管理者則是教練；其七，在管理視角方面，績(jī)效考核更為注重以人力為成本，績(jī)效管理則更為注重人力為資源；其八，在管理方式方面，績(jī)效考核更為強(qiáng)調(diào)服從，而績(jī)效管理則更為主張承諾。其九，在問題解決方面，績(jī)效考核更為注重事后解決，在績(jī)效管理中更為注重過程中的有效解決。

3我國企業(yè)績(jī)效管理措施

3.1績(jī)效計(jì)劃

在績(jī)效計(jì)劃中，主管和員工一起合作，從而讓員工在下一年中履行好自己的職責(zé)，主管為員工提供一些必要的幫助，將各項(xiàng)任務(wù)的授權(quán)水平來加以衡量績(jī)效，將可能出現(xiàn)的障礙和相應(yīng)解決方法加以探討，最終達(dá)成一致認(rèn)識(shí)?？?jī)效計(jì)劃的主要作用是幫助好企業(yè)員工積極尋找路線，認(rèn)清現(xiàn)實(shí)和最終目標(biāo)，具有前瞻性作用?？?jī)效考核主要是在完成績(jī)效之后進(jìn)行總結(jié)，具有會(huì)回顧性作用?；诖耍?jī)效管理過程中必須首先明確好每一位員工的工作活動(dòng)過程，從而將企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略加以嚴(yán)絲無縫的配合。企業(yè)員工最好能夠準(zhǔn)時(shí)擬定績(jī)效任務(wù)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，積極讓公司的每一個(gè)員工均能夠擬定好本人的工作目標(biāo)，再和目標(biāo)主管加以綜合討論，最終使得每一位員工均能夠?qū)ぷ魅蝿?wù)有強(qiáng)烈的使命感。

3.2動(dòng)態(tài)化且持續(xù)化的績(jī)效溝通

動(dòng)態(tài)且持續(xù)的績(jī)效溝通時(shí)績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)之一，與此同時(shí)也能夠充分體現(xiàn)出績(jī)效考核和績(jī)效管理之間的差別。讓主管和員工均能夠在實(shí)施計(jì)劃過程中保持親密聯(lián)系，全程追蹤好計(jì)劃的發(fā)展情況，及時(shí)排除遇到的困難，再對(duì)計(jì)劃加以合適的修訂。簡(jiǎn)而言之，動(dòng)態(tài)且持續(xù)的績(jī)效溝通是績(jī)效管理體制的核心，使管理者及時(shí)的了解員工的實(shí)際狀況和更深層次的原因，能夠讓員工積極了解到管理者的工作計(jì)劃和工作思路[3]。基于此，不斷提高員工和管理者的信任度，最終提高管理的整體工作效率。

3.3績(jī)效診斷和績(jī)效輔導(dǎo)

在績(jī)效診斷和績(jī)效輔導(dǎo)過程中，不僅僅是主管對(duì)員工加以批判，而且要積極鼓勵(lì)員工加以自我批判，促進(jìn)績(jī)效管理者與員工之間互為溝通、交流，主管能夠通過績(jī)效診斷來幫助員工提高績(jī)效。倘若發(fā)現(xiàn)績(jī)效低下原因，需要采取積極的手段來提高績(jī)效。績(jī)效不高的最根本因素有以下兩種：其一，個(gè)人因素（能力不夠或者努力不夠）；其二，組織因素（工作流程不夠合理）。倘若查明清楚上述原因，需要主管和員工加強(qiáng)溝通來排除其中出現(xiàn)的障礙，主管也應(yīng)該做好輔導(dǎo)員的角色。

4結(jié)束語

綜上所述，各大企業(yè)只有將員工看做主人，從而讓員工積極參與到管理決策之中，才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供相應(yīng)力量。基于此，企業(yè)必須堅(jiān)持“以人為本”的基本原則不動(dòng)搖，在此背景下，堅(jiān)持開拓創(chuàng)新，不斷拓展人力資源管理工作的新方法和新思路，從而使得人力資源管理工作隨著社會(huì)的發(fā)展而不斷提高。

參考文獻(xiàn)

[1]何琪.從績(jī)效考核到績(jī)效管理:人力資源管理理念的發(fā)展[J].社會(huì)科學(xué)論壇,2007,12(8):97-103.

[2]黎榮.從人力資源到人力資本—論中國酒店人力資源管理理念的創(chuàng)新[J].企業(yè)文化(中旬刊),2015,10(5):214.

第7篇：企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)方案范文

摘 要 本文以包鋼集團(tuán)公司輔業(yè)改制企業(yè)―包鋼西北創(chuàng)業(yè)公司為例，介紹了輔業(yè)改制后企業(yè)調(diào)賬依據(jù)、變更實(shí)收資本的步驟方面的會(huì)計(jì)調(diào)賬處理方案。

關(guān)鍵詞 輔業(yè)改制 賬務(wù)處理 資產(chǎn) 調(diào)賬

包鋼集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱包鋼）在2008年依據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委等八部委《關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法》（國經(jīng)貿(mào)企改[2002]859號(hào)）、政府的《人民政府辦公廳關(guān)于印發(fā)國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員實(shí)施細(xì)則的通知》（內(nèi)政辦字[2003]195號(hào)）、以及內(nèi)蒙古國資委《關(guān)于進(jìn)一步加快推進(jìn)我區(qū)國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流工作的通知》（內(nèi)國資分配[2007]136號(hào)）等文件精神，將19家分、子公司改制，成立了內(nèi)蒙古包鋼西北創(chuàng)業(yè)實(shí)業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱包鋼西創(chuàng)）。

一、改制企業(yè)調(diào)賬的依據(jù)及目標(biāo)

包鋼西創(chuàng)依據(jù)財(cái)政部《企業(yè)公司制改建有關(guān)國有資本管理與財(cái)務(wù)處理的暫行規(guī)定》（財(cái)企[2002]313號(hào)）、《財(cái)政部關(guān)于有關(guān)問題的補(bǔ)充通知》（財(cái)企[2005]12號(hào)）、《財(cái)政部關(guān)于建立健全企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)管理制度的通知》（財(cái)企[2002]513號(hào)）等文件對(duì)原包鋼下屬的3個(gè)分公司以及16家子公司進(jìn)行調(diào)賬處理。調(diào)賬目的是將各包鋼西創(chuàng)控制的下屬分、子公司（以下簡(jiǎn)稱“二級(jí)單位”）經(jīng)評(píng)估后的凈資產(chǎn)量化給全體職工，以作為職工置換身份補(bǔ)償支出，其中一部分轉(zhuǎn)為職工對(duì)包鋼西創(chuàng)的投資，一部分作為職工的負(fù)債；二級(jí)單位的實(shí)收資本數(shù)額一般不變，將原包鋼持股變更為包鋼西創(chuàng)持股，并按規(guī)定變更登記。

二、改制調(diào)賬及最終變更實(shí)收資本的步驟

1.資產(chǎn)評(píng)估結(jié)果的處理

各二級(jí)單位根據(jù)確認(rèn)生效的審計(jì)、評(píng)估報(bào)告，按審計(jì)、評(píng)估增減值對(duì)相關(guān)資產(chǎn)負(fù)債作賬務(wù)調(diào)整。根據(jù)清產(chǎn)核資審計(jì)結(jié)論調(diào)賬后，將評(píng)估基準(zhǔn)日的資產(chǎn)、負(fù)債明細(xì)情況與產(chǎn)權(quán)交接日的明細(xì)進(jìn)行比較，對(duì)未發(fā)生報(bào)廢或耗用等變化的具體資產(chǎn)、負(fù)債的評(píng)估增減值進(jìn)行調(diào)帳，相關(guān)帳務(wù)處理：

借或貸：資產(chǎn)項(xiàng)目

貸或借：資本公積

2.評(píng)估基準(zhǔn)日至產(chǎn)權(quán)交接日的損益處理

各二級(jí)單位在評(píng)估基準(zhǔn)日至注冊(cè)登記日的損益全部歸新公司所有，無需作賬務(wù)調(diào)整。

3.職工補(bǔ)償金的處理

按照國資委批復(fù)文件以國有凈資產(chǎn)支付職工經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的總額，匯總計(jì)算出各二級(jí)單位將凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)為職工的負(fù)債金額，即應(yīng)付補(bǔ)償金的數(shù)額；匯總分類計(jì)算出各二級(jí)單位對(duì)職工的負(fù)債分成“待入股資金”及“待支付資金”兩部分的具體數(shù)額。

4.調(diào)帳后改制凈資產(chǎn)的處理

各二級(jí)單位實(shí)收資本或上級(jí)撥入項(xiàng)目與注冊(cè)資本不一致要調(diào)整一致，調(diào)帳后的資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目進(jìn)行匯總總加計(jì)得出調(diào)帳后資產(chǎn)總額、負(fù)債總額，調(diào)帳后的資產(chǎn)總額與負(fù)債總額的差額扣除少數(shù)股東權(quán)益后用于支付職工身份轉(zhuǎn)換金的凈資產(chǎn)總額，賬務(wù)處理如下：

①如果改制凈資產(chǎn)數(shù)額大于應(yīng)支付的職工身份轉(zhuǎn)換金總額

借：長(zhǎng)期股權(quán)投資-各子公司或撥付所屬資金-各分公司

貸：應(yīng)付職工薪酬-職工身份轉(zhuǎn)換金

資本公積

②如果改制凈資產(chǎn)數(shù)額小于應(yīng)支付的職工身份轉(zhuǎn)換金總額

借：長(zhǎng)期股權(quán)投資-各子公司或撥付所屬資金-各分公司

長(zhǎng)期股權(quán)投資-各子公司-股權(quán)投資差額或撥付所屬資金-各分公司-撥付差額

貸：應(yīng)付職工薪酬-職工身份轉(zhuǎn)換金

③按上面計(jì)算結(jié)果，將應(yīng)付職工薪酬-職工身份轉(zhuǎn)換金分為應(yīng)付職工薪酬-待入股資金和應(yīng)付職工薪酬-待支付資金，包鋼西創(chuàng)總部相關(guān)賬務(wù)處理：

借：應(yīng)付職工薪酬-職工身份轉(zhuǎn)換金

貸：應(yīng)付職工薪酬-待入股資金

應(yīng)付職工薪酬-待支付資金

5.調(diào)帳后包鋼西創(chuàng)總部與各二級(jí)單位之間的科目對(duì)應(yīng)關(guān)系

總部長(zhǎng)期股權(quán)投資-各子公司與原相關(guān)子公司的所有者權(quán)益（注：扣除少數(shù)股東權(quán)益）在數(shù)額上存在一一對(duì)應(yīng)關(guān)系；總部撥付所屬資金-各分公司與原相關(guān)分公司的上級(jí)撥入資金在數(shù)額上存在一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。

6.總部代為償還職工債務(wù)時(shí)賬務(wù)處理

①總部代為償還職工債務(wù)時(shí)先將待支付資金撥付各二級(jí)單位，相關(guān)帳務(wù)處理：

借：應(yīng)付職工薪酬-待支付資金

貸：其他應(yīng)付款-集中資金

②各二級(jí)單位收到撥款后相關(guān)帳務(wù)處理：

借：其他應(yīng)付款-集中資金

貸：應(yīng)付職工薪酬-待支付資金

③各二級(jí)單位支付職工身份轉(zhuǎn)換金時(shí)相關(guān)帳務(wù)處理：

借：應(yīng)付職工薪酬-待支付資金

貸：銀行存款

7.職工股東入股的賬務(wù)處理

①如果整體職工股東債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)，相關(guān)帳務(wù)處理：

借：應(yīng)付職工薪酬-待入股資金

貸：實(shí)收資本-內(nèi)蒙產(chǎn)權(quán)交易中心[1]

②如果整體職工股東債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)操作困難，采取職工股東現(xiàn)款出資方式，相關(guān)帳務(wù)處理：

借：應(yīng)付職工薪酬-待入股資金（注：先支付給內(nèi)蒙產(chǎn)權(quán)交易中心代為收取）

貸：銀行存款

內(nèi)蒙產(chǎn)權(quán)交易中心收到職工身份轉(zhuǎn)換金后代職工股東投入現(xiàn)款時(shí)的賬務(wù)處理：

借：銀行存款

貸：實(shí)收資本-內(nèi)蒙產(chǎn)權(quán)交易中心

三、結(jié)語

企業(yè)改制是實(shí)現(xiàn)國有資本和職工身份的雙重置換，其涉及的相關(guān)的會(huì)計(jì)及稅務(wù)處理很多方面，各企業(yè)要根據(jù)自身情況和改制后股份配置方式作出適合自己的方案，以適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

第8篇：企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)方案范文

一、企業(yè)薪酬福利待遇的評(píng)估要素

1.體現(xiàn)內(nèi)部公平

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對(duì)公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對(duì)等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。

2.參考外部競(jìng)爭(zhēng)性

評(píng)估企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)性的高低，不只是簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對(duì)，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的情況，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對(duì)輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競(jìng)爭(zhēng)性有時(shí)和內(nèi)部公平是矛盾的。

二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略

1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對(duì)公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì)對(duì)公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用

一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對(duì)于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，可以制定些獨(dú)特性、針對(duì)性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jī)掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對(duì)不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對(duì)其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對(duì)不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。

三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績(jī)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎(jiǎng)金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績(jī)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。

第9篇：企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)方案范文

一、基于現(xiàn)場(chǎng)管理的企業(yè)安全管理辦法

利用科學(xué)的方法和科學(xué)的準(zhǔn)則，合理有效的組織、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、控制、監(jiān)測(cè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種生產(chǎn)要素，保證“人、機(jī)、料、法、環(huán)、信息”良好配合，實(shí)現(xiàn)高效低耗、優(yōu)質(zhì)均衡、安全文明、生產(chǎn)目標(biāo)的過程即為“現(xiàn)場(chǎng)管理”?，F(xiàn)場(chǎng)管理的方法比較眾多，下文以定置安全管理、目視化安全管理和安全防錯(cuò)法為例說明。

（一）定置安全管理

“定置安全管理”基于生產(chǎn)的實(shí)際需要，對(duì)生產(chǎn)過程所需要使用的物品的放置場(chǎng)所進(jìn)行合理規(guī)劃，以便于使用者能夠及時(shí)與物品相成信息媒介，進(jìn)而提高生產(chǎn)的效率。定置安全管理主要針對(duì)于物，是專項(xiàng)專業(yè)管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的綜合運(yùn)用。利用定置物品，協(xié)調(diào)人、物、場(chǎng)地三者之間的關(guān)系，確保相關(guān)因素能夠達(dá)到生產(chǎn)要求，進(jìn)而保證生產(chǎn)的安全規(guī)范、科學(xué)。

（二）目視化安全管理

目視化安全管理是一種基于視覺進(jìn)行，通過形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)活動(dòng)，提高現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)效率的管理手段。在該種模式之下，安全信息公開化是管理的基本原則。管理者應(yīng)采取一系列可利用的手段，將企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)、企業(yè)的規(guī)章制度、工作人員的責(zé)任義務(wù)等明晰化、公開化，以促使被管理人員和管理人員能夠積極主動(dòng)地落實(shí)自我控制。當(dāng)然，目視化安全管理將規(guī)章制度“擺明”，有利于管理者和被管理者就相關(guān)問題?M行討論，在討論的過程中，管理問題能夠被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，管理的實(shí)效性更容易獲得提高。

（三）安全防錯(cuò)法

安全防錯(cuò)法誕生于日本，該種安全管理方法在操作人員發(fā)生錯(cuò)誤之前就已經(jīng)對(duì)之進(jìn)行了防止。也因此，與其他兩種安全管理方法相比，安全防錯(cuò)法打破了被動(dòng)的安全管理束縛，更具備主動(dòng)性。在這種管理模式之下，自動(dòng)報(bào)警、標(biāo)識(shí)保護(hù)分類等被合理運(yùn)用，作業(yè)人員在生產(chǎn)過程中懷有更高的防范意識(shí)，差錯(cuò)問題能夠被盡可能的避免。眾所周知，導(dǎo)致安全事故發(fā)生的最主要原因是人的不安全行為，安全防錯(cuò)法能夠最大程度的降低人的不安全行為發(fā)生，生產(chǎn)的差錯(cuò)大幅度減少，不安全事故的發(fā)生也能夠得到有效控制。

二、現(xiàn)場(chǎng)安全管理方法的應(yīng)用

裝備企業(yè)采取有效措施優(yōu)化自身的現(xiàn)場(chǎng)安全管理，提高自身的現(xiàn)場(chǎng)安全管理水平是時(shí)展的必然，裝備企業(yè)必須深入的研究現(xiàn)場(chǎng)安全管理，要能夠深入地考慮企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)科學(xué)的安全管理模式。。

裝備保障企業(yè)在優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)管理方面有著比其他企業(yè)更為迫切的需要，在利用現(xiàn)場(chǎng)管理方法實(shí)現(xiàn)安全管理改進(jìn)時(shí)，企業(yè)可以充分的利用定置安全管理、目視化管理和安全防錯(cuò)法。

（1）定置安全管理?；谘b備保障企業(yè)的實(shí)際情況，充分的考慮現(xiàn)場(chǎng)的人、物、環(huán)境的關(guān)系，設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)可行的定置方法，盡可能地調(diào)動(dòng)全員參與，確保所有的物品的取、用能夠及時(shí)歸位，為定置安全管理的實(shí)際實(shí)施創(chuàng)造良好條件。良好的定置管理，要求標(biāo)識(shí)達(dá)到五個(gè)方面的要求，即五種理想狀態(tài)：

①場(chǎng)所標(biāo)識(shí)清楚；如在礦山工作場(chǎng)所反光標(biāo)識(shí)，讓人一目了然。

②區(qū)域定置有圖；定置圖是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所在物進(jìn)行定置，并通過調(diào)整物品來改善場(chǎng)所中人與物、人與場(chǎng)所、物與場(chǎng)所相互關(guān)系的綜合反映圖，以達(dá)到物與場(chǎng)所有效地結(jié)。如圖所示

③位置臺(tái)賬齊全；

④物品編號(hào)有序；

⑤全部信息規(guī)范。

（2）目視化管理。想要充分發(fā)揮目視化管理的作用，裝備保障企業(yè)必須將自身的安全生產(chǎn)水平提升到一定高度。企業(yè)方面應(yīng)積極制作統(tǒng)一的安全色彩、安全符號(hào)，以保證目視化標(biāo)準(zhǔn)一致。目視化信號(hào)要盡可能的清晰、易懂，要便于被管理者理解，如此才能夠提高他們的警覺性。當(dāng)然，除了清晰易懂之外，目視化信號(hào)還應(yīng)具備實(shí)際的應(yīng)用價(jià)值，否則不僅不能夠提高安全生產(chǎn)水平，還可能會(huì)影響被管理者的注意力，給企業(yè)的安全生產(chǎn)埋下隱患。

（3）安全防錯(cuò)法。防錯(cuò)法即是在過程失誤發(fā)生之前即加以防止。防錯(cuò)法應(yīng)堅(jiān)持以人為本的原則，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。質(zhì)量管理大師戴明認(rèn)為：產(chǎn)生錯(cuò)誤有94%起因于系統(tǒng)，6%起因于人員特殊原因。可以結(jié)合目視化管理顏色管理來防錯(cuò)，例如不同顏色的標(biāo)識(shí)，綠色表示“安全”或者“良好”；黃色表示“警示”或“注意”；紅色表示“危險(xiǎn)”或“不良品”。采用防錯(cuò)法進(jìn)行企業(yè)安全管理，可以提升產(chǎn)品質(zhì)量，提升效率，消除作業(yè)危險(xiǎn)，提升安全保障。