醫(yī)院科室績效考核細(xì)則精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院科室績效考核細(xì)則范文

（1）績效考核實(shí)施方案的確立：績效考核獎勵項(xiàng)目：①加獎：依據(jù)《工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)》對符合條件者發(fā)放。②效益獎金：根據(jù)各科經(jīng)濟(jì)收入，按照效益獎金分配辦法進(jìn)行效益提成。③院長獎勵基金。包括：A.科級干部、負(fù)責(zé)主治醫(yī)師、護(hù)士長、班組長津貼。B.用于專業(yè)理論和專業(yè)技能考試、各種競賽成績優(yōu)異者。C.獎勵新技術(shù)、科研獲獎?wù)?。D.獎勵在有一定影響期刊發(fā)表有價值論文者。E. 醫(yī)療、護(hù)理、管理工作實(shí)踐中做出貢獻(xiàn)及其他需獎勵者。

績效考核標(biāo)準(zhǔn):績效加獎考核辦法：A.加獎：300元/（月?人）。當(dāng)月質(zhì)量考核合格者全額發(fā)放：B工作質(zhì)量考核扣罰標(biāo)準(zhǔn)：一檔扣罰300元、二檔扣罰200元、三檔扣罰100元、四檔質(zhì)量否決（質(zhì)量否決以分值計(jì)算，每分折合人民幣10元，否決的分?jǐn)?shù)在1~10分之間）：B.依據(jù)《工作質(zhì)量考核細(xì)則》進(jìn)行考核，凡違反考核細(xì)則中有關(guān)條款者按檔進(jìn)行扣罰?？己酥芷跒樵拢粚?shí)行個人累加扣罰，扣罰額度最高300元，當(dāng)月發(fā)生2次（含2次）以上一檔扣罰者，按待崗1個月處理（拿待崗工資，60%開資，取消所有獎金）。

效益獎金分配考核辦法基本原則：效益獎金要體現(xiàn)以經(jīng)濟(jì)效益為主、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益并重的原則；藥品收入不與效益獎金掛鉤的原則；所有有收入科室實(shí)行統(tǒng)一的核算政策，對一些政策性虧損科室實(shí)行收入差額補(bǔ)貼。有收入科室效益獎金分配方案：醫(yī)保收入與現(xiàn)金收入的總和減去科室職工基本工資、計(jì)提費(fèi)用、設(shè)備折舊、醫(yī)療器械維修費(fèi)、各項(xiàng)材料消耗和能源交通費(fèi)的總和，計(jì)算出科室凈收入以此做為提取效益工資的基數(shù)，按一定比例提取效益獎金,如無凈收入時足額發(fā)放基本工資。無收入科室的效益獎金分配原則：以當(dāng)月全院平均獎為基數(shù)，根據(jù)工作性質(zhì)劃分不同的獎金系數(shù)，按系數(shù)兌現(xiàn)效益獎金。

院長獎勵基金中的津貼考核方法：臨床科室主任津貼：與醫(yī)保費(fèi)用指標(biāo)、藥費(fèi)比例、床位使用率、各項(xiàng)工作質(zhì)量掛鉤。①醫(yī)保費(fèi)用指標(biāo)、藥費(fèi)比例、床位使用率。②醫(yī)技科室現(xiàn)金凈收入比上年同期增長達(dá)不到10％的，扣罰津貼的10％；負(fù)增長5%以內(nèi)的扣罰津貼的20％；比上年同期減少5％的，扣罰津貼的30％。③工作質(zhì)量考核：臨床、醫(yī)技科室在工作質(zhì)量考核中有10%的人員受到一、二、三檔扣罰時，扣罰科主任津貼的10%，按10%遞增。④科室內(nèi)出現(xiàn)重大醫(yī)療差錯、事故，后果嚴(yán)重的，扣罰津貼的100％（依據(jù)醫(yī)院醫(yī)療事故分級標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)規(guī)定）。⑤科室內(nèi)出現(xiàn)一般醫(yī)療差錯、事故，扣罰津貼的50％（依據(jù)醫(yī)院醫(yī)療事故分級標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)規(guī)定）。

職能處長、副處長、高級主管、支部書記津貼：在日常管理工作中因主觀原因發(fā)生重大差錯，給院里造成損失的，扣罰津貼的20％。在上級部門檢查中被查出問題的扣罰津貼的10％。工作質(zhì)量考核扣罰標(biāo)準(zhǔn)同臨床、醫(yī)技科主任相同。

負(fù)責(zé)主治醫(yī)師、醫(yī)技班組長津貼：科室內(nèi)出現(xiàn)重大醫(yī)療差錯、事故，后果嚴(yán)重的，扣罰津貼的50％，科室內(nèi)出現(xiàn)一般醫(yī)療差錯、事故，扣罰津貼的20％（依據(jù)醫(yī)院醫(yī)療事故分級標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)規(guī)定）。工作質(zhì)量考核的扣罰，同臨床科主任相同。

護(hù)士長津貼：科室內(nèi)出現(xiàn)重大護(hù)理差錯、事故，給醫(yī)院帶來了嚴(yán)重后果的，扣罰津貼的50％?？剖覂?nèi)出現(xiàn)一般護(hù)理差錯、事故，24小時內(nèi)未及時上報(bào)的扣罰津貼的20％。科室內(nèi)出現(xiàn)護(hù)理投訴，給醫(yī)院帶來不良影響的，扣罰10％。工作質(zhì)量考核的扣罰同臨床科主任相同。

后勤、機(jī)關(guān)班組長津貼：由于主觀原因管理不當(dāng)，工作中發(fā)生差錯、事故，給院里造成損失，扣罰津貼的50%。工作質(zhì)量考核同臨床科主任相同。

（2）績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定：績效考核工作是一項(xiàng)組織嚴(yán)謹(jǐn)、操作細(xì)致、涉及面廣、政策性和科學(xué)性極強(qiáng)的工作，要堅(jiān)持以下五個原則：①客觀、公正、公開的原則, 即考核標(biāo)準(zhǔn)要客觀，組織評價要客觀。②科學(xué)評價的原則,即指從考核標(biāo)準(zhǔn)的確定到考核結(jié)果的運(yùn)用過程要符合客觀規(guī)律，正確運(yùn)用現(xiàn)代化的科技手段，準(zhǔn)確地評價各級各類人員的行為表現(xiàn)。③簡便、易操作的原則?？己藰?biāo)準(zhǔn)簡便、易操作，有利于職工明確標(biāo)準(zhǔn)，確定努力方向；便于管理人員實(shí)施考核；可用較少的精力投入，達(dá)到較好的考核效果。④注重績效的原則。在實(shí)施考核過程中要引導(dǎo)職工把工作的著眼點(diǎn)放在提高工作質(zhì)量和效率，努力創(chuàng)造良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益上來，從而保證醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。⑤分類別與分層次考核的原則。 醫(yī)院有醫(yī)、護(hù)、藥、技、管理、后勤等不同職稱、職務(wù)類別，各個類別中又有不同的級別。 在績效考核中要對不同類型和不同能級的人員制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，這樣才能客觀地評價各類人員。

《工作質(zhì)量考核細(xì)則》是醫(yī)院績效考核的理論依據(jù)。我們根據(jù)醫(yī)院績效考核工作的管理目標(biāo),針對不同科室的不同崗位和不同職責(zé)要求,進(jìn)行了有效的工作分析,確認(rèn)每個部門與科室的績效考核指標(biāo),分別制訂崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)、扣罰標(biāo)準(zhǔn)。按管理職能分別制定了醫(yī)療、護(hù)理、文明服務(wù)、勞動紀(jì)律、機(jī)關(guān)后勤處室等分類的績效考核細(xì)則。

醫(yī)療（醫(yī)技）組考核的內(nèi)容：對醫(yī)療質(zhì)量、效率指標(biāo)的分項(xiàng)考核,其中醫(yī)療質(zhì)量包括執(zhí)行醫(yī)療工作制度、病案質(zhì)量、?？茖Ｖ?、院感管理、醫(yī)療缺陷,各類申請單、記錄單、處方合格率等,效率指標(biāo)包括床位使用率、平均住院日、搶救危重病人數(shù)、手術(shù)比例數(shù)等。醫(yī)技科室重點(diǎn)在醫(yī)技質(zhì)量、室間(內(nèi))質(zhì)控、疑難病例的隨訪率、報(bào)告的及時性、報(bào)告與臨床診斷的符合率、成本控制、設(shè)備的使用率與完好率、科研教育等方面進(jìn)行考核。

護(hù)理組考核的內(nèi)容：對執(zhí)行護(hù)理工作制度和護(hù)理服務(wù)規(guī)范,護(hù)理病歷書寫、急救物品完好、病房管理、消毒隔離、基礎(chǔ)護(hù)理、技術(shù)操作、病情觀察、健康教育、一級護(hù)理床日數(shù)等護(hù)理質(zhì)量的考核。

文明服務(wù)組考核的內(nèi)容:包括執(zhí)行指令性任務(wù)、執(zhí)行收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、病人滿意率、投訴與缺陷、媒體表揚(yáng)等。

勞動紀(jì)律組考核內(nèi)容：對執(zhí)行基本工資制度、職稱評審、養(yǎng)老保險(xiǎn)，人事檔案存檔、勞動紀(jì)律檢查、考勤等項(xiàng)工作質(zhì)量的考核。

機(jī)關(guān)后勤職能科室考核內(nèi)容：包括年度計(jì)劃、月計(jì)劃完成情況,指令性任務(wù)執(zhí)行,解決科室實(shí)際問題能力,能否及時為基層提供有效、準(zhǔn)確的服務(wù)。著重從工作效率、工作作風(fēng)、工作態(tài)度、工作能力、協(xié)作精神、政策水平等方面進(jìn)行考核。同時,我們還根據(jù)不同的考核指標(biāo),設(shè)置了不同的權(quán)重分值,使其更能體現(xiàn)醫(yī)院管理所要達(dá)到的目標(biāo)要求。

（3）績效考核周期的確定：在實(shí)施績效考核過程中,我們采用了雙重考核制,根據(jù)不同的績效指標(biāo)采用不同的考核周期。主要依據(jù)是《工作質(zhì)量考核細(xì)則》。實(shí)行月度考核主要是針對各崗位員工；季度考核主要針對專業(yè)管理人員科主任、主管層面上的人員、進(jìn)行考核。

（4）績效考核效果的體現(xiàn)：績效考核結(jié)果與專業(yè)技術(shù)人員任職資格評審、聘任、薪酬增減、職務(wù)升降、獎勵懲處、教育培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗分流等工作掛鉤。①績效考核是科級干部考核依據(jù)。②績效考核是勞動競賽的評比依據(jù)。③培養(yǎng)造就了一支敢于管理、善于管理的高素質(zhì)干部隊(duì)伍。④建立了優(yōu)勝劣汰競爭激勵機(jī)制。

績效考核的難點(diǎn)及對策

績效考核是現(xiàn)代管理工作中的一個新生事物，沒有統(tǒng)一的模式和方法，在探索中前行，我們

在工作中也遇到一些難點(diǎn)問題，有待進(jìn)一步解決。①思想觀念更新難。②績效考核定位難。③績效考核指標(biāo)確定難。④績效考核標(biāo)準(zhǔn)確定難。

第2篇：醫(yī)院科室績效考核細(xì)則范文

當(dāng)前有較多醫(yī)院僅僅將績效考核當(dāng)做價值分配的手段之一，而并沒有將其作為醫(yī)院管理戰(zhàn)略來實(shí)行，也沒有體現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)要求。有的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、科室主任、員工間存在著權(quán)責(zé)不清、職責(zé)模糊的現(xiàn)象，導(dǎo)致發(fā)生問題之后相互扯皮推諉，容易導(dǎo)致員工失去工作動力，對績效管理工作的效果造成較大的影響。沒有系統(tǒng)化的管理體系績效管理的是一項(xiàng)系統(tǒng)化較強(qiáng)的工程，在其實(shí)施中應(yīng)該保證績效的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價、和結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)的綜合管理，各環(huán)節(jié)之間相輔相成，缺一不可。當(dāng)前我國大多數(shù)醫(yī)院的績效管理制度依然停留在績效評價的環(huán)節(jié)之上，由于績效計(jì)劃的缺乏，導(dǎo)致職工工作有著較強(qiáng)的隨意性，沒有具體的目標(biāo)；績效輔導(dǎo)的缺乏導(dǎo)致員工得不到自身職業(yè)技能方面的提高；而績效管理的結(jié)果得不到應(yīng)用，則導(dǎo)致績效管理工作不能夠發(fā)揮出應(yīng)有的激勵作用。缺乏績效管理操作技能的培訓(xùn)加強(qiáng)績效管理技能的培訓(xùn)，能夠使醫(yī)院職工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)有著事半功倍的效果。當(dāng)前大多數(shù)醫(yī)院只注重職工的專業(yè)技術(shù)和業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，而對其績效管理操作方式的培訓(xùn)卻有著較大的缺失。導(dǎo)致醫(yī)院的管理層和普通員工對績效管理工作的作用、目的和意義了解較少，對于考核標(biāo)準(zhǔn)的制定和指標(biāo)的篩選等工作技能就更加缺乏。在實(shí)際的績效考核中，評價者與被評價者對評價的標(biāo)準(zhǔn)都沒有了解，僅僅根據(jù)個人的感覺來進(jìn)行績效的評價，致使評價公平性的缺失。在績效考核結(jié)束之后，不能對其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。這些方面技能的缺失，都對醫(yī)院績效管理工作的效果造成了影響。

應(yīng)該建立科學(xué)的人力資源考評體系，保證考核過程的真實(shí)性，使考核的結(jié)果具有強(qiáng)大的說服力。其次應(yīng)該建立績效考評體系，對醫(yī)院各科室的績效進(jìn)行考核分析，以此來為績效管理工作提供真實(shí)可靠的依據(jù)。最后應(yīng)該建立成本核算評價體系，對成本進(jìn)行全過程的管理，對醫(yī)院進(jìn)行成本核算工作提供依據(jù)。培養(yǎng)正確的文化和價值觀醫(yī)務(wù)人員的工作績效和其對醫(yī)院文化認(rèn)同與否有著較大的聯(lián)系。只有職工對醫(yī)院的文化有著較大的認(rèn)同感，才能保證其激勵作用的最大化。另外，醫(yī)院要想建立戰(zhàn)略方面的績效管理體系，就應(yīng)該做好績效管理和醫(yī)院文化與價值觀之間的匹配，將醫(yī)院的文化價值觀滲透在所有職工的意識中，使職工產(chǎn)生良好的價值觀念和職業(yè)道德素養(yǎng)，這樣才能夠產(chǎn)生良好的績效。加強(qiáng)績效管理操作技能的培訓(xùn)當(dāng)前很多醫(yī)院的績效管理制度中存在問題，其原因之一是缺乏績效管理技能的培訓(xùn)。

在質(zhì)量的控制方面，應(yīng)該兼顧環(huán)節(jié)管理和終末監(jiān)控。在兩級質(zhì)量控制方法的基礎(chǔ)之上，實(shí)行單病種的質(zhì)量管理、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控、系統(tǒng)化的護(hù)理等質(zhì)量控制方式，并且加大對環(huán)節(jié)質(zhì)量監(jiān)管的力度。在質(zhì)量管理方面，應(yīng)該兼顧定量分析和定性分析，制定醫(yī)療質(zhì)量的量化考評細(xì)則，使用各種形式來進(jìn)行不間斷的管理，來保證醫(yī)療質(zhì)量得到顯著的提高。堅(jiān)持效益第一的觀念醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益是醫(yī)院績效管理的重要指標(biāo)之一，也是醫(yī)院進(jìn)行成本核算的重要內(nèi)容，比如利潤的提高、毛收入的增長，人均效率以及潛在的風(fēng)險(xiǎn)等。醫(yī)院應(yīng)該引導(dǎo)各個科室實(shí)行規(guī)范化的管理，節(jié)約資源、控制消耗，提高預(yù)料資源的使用效率，使成本得到有效的降低。并且進(jìn)行成本范圍的劃分，在管理中實(shí)施全成本的核算。在醫(yī)院和科室雙方面完善管理醫(yī)院應(yīng)該建立對一級科室和部門的績效考評制度，形成對各個部門、科室的績效，作為績效工資一級分配方法的依據(jù)。各科室和部門應(yīng)該制定本部門之間的績效考評指標(biāo)和細(xì)則，對本部門內(nèi)部的所有崗位和職工進(jìn)行績效的管理考評，將其結(jié)果作為對績效工資進(jìn)行次級分配的依據(jù)。在必要時，也可以由醫(yī)院直接對各個次級科室部門以及崗位的績效進(jìn)行考評。

加強(qiáng)現(xiàn)有的績效考核工作，建立合理客觀的績效量化考評體系，使用先進(jìn)的管理思想和科學(xué)合理的技術(shù)方法，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部文化和價值觀的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)從績效考核對績效管理的轉(zhuǎn)變，并對績效考評的結(jié)果進(jìn)行全面的應(yīng)用，只有這樣，醫(yī)院才能夠在激烈的市場競爭之中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

作者：向娟 單位：廣東藥學(xué)院附屬第一醫(yī)院財(cái)務(wù)部

第3篇：醫(yī)院科室績效考核細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效考評；問題與對策

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）30-0075-02

績效考評就是指采用專門的方法，對各科室和員工個人完成績效考核指標(biāo)的情況進(jìn)行考核評估，來衡量、評價其工作表現(xiàn)。因?yàn)榭冃гu估不僅與員工的個人經(jīng)濟(jì)利益直接相關(guān)，而且是醫(yī)院做人事決策時重要的參考指標(biāo)，因此績效評估就好比是一把雙刃的劍，好的績效評估制度可以搞活整個醫(yī)院，但是如果做法不當(dāng)，問題就會產(chǎn)生，進(jìn)而導(dǎo)致許多意想不到的后果。為了更好地體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機(jī)制，更進(jìn)一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵，少處罰的原則，充分調(diào)動員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)?？冃Э己瞬⑴c本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對員工合理而有效的激勵，通過調(diào)整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。

一、當(dāng)前醫(yī)院績效考評存在的問題

1.績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。使用什么指標(biāo)來確定員工的績效是一個比較重要而又較難解決的問題。一家綜合醫(yī)院通常是由臨床科室、醫(yī)技科室、后勤、機(jī)關(guān)職能科室等幾大部分組成。每個部分任務(wù)各不相同，因此考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況而定。但目前絕大多數(shù)醫(yī)院都未將考核指標(biāo)細(xì)分，績效指標(biāo)過于單一化，對指標(biāo)的描述比較主觀。例如，“工作責(zé)任心很強(qiáng)”，那么怎樣才能算很強(qiáng)呢？如何來定義它？“醫(yī)德高尚”，憑什么來證明醫(yī)德是高尚的？怎么樣醫(yī)德又不高尚呢？因此，科學(xué)地選擇績效指標(biāo)，客觀地描述績效指標(biāo)，是需要根據(jù)實(shí)際情況制定并不斷完善的。

2.績效考核定位不夠明確。國務(wù)院頒布《新醫(yī)改方案》促進(jìn)醫(yī)院績效考核的改革，是為了適應(yīng)醫(yī)院社會公益性質(zhì)的新定位，但是現(xiàn)今，一些醫(yī)院的績效考核仍被認(rèn)為只是簡單的工作評價與考核，沒有重視績效考核的重要地位與重要意義。雖然績效考核與員工的績效工資掛鉤，與醫(yī)院的效益掛鉤，但績效考核的最終目的是將社會效益放在第一位，改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，保證醫(yī)療安全，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。而往往一些醫(yī)院或是領(lǐng)導(dǎo)忽略了其戰(zhàn)略目標(biāo)，使其流于形式?；蚴瞧扔谪?cái)政供給不足壓力，只注重了眼前的利益而忽略了醫(yī)院的未來發(fā)展。

3.考核結(jié)果無反饋?？己苏邿o意識將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門而未將考核結(jié)果反饋給被考核者。最終，績效考核也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用?？己苏咧饔^上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起被考核者的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托。

二、醫(yī)院績效考核的主要方法

1.分級法。是指按被考核員工績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。現(xiàn)在我們按國家有關(guān)規(guī)定進(jìn)行的年度考核，是一種強(qiáng)制分級法，即先確定考核標(biāo)準(zhǔn)，并確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，對照標(biāo)準(zhǔn)考核為優(yōu)秀、合格、不合格三等。

2.因素評定法。這種考核方法主要是指根據(jù)醫(yī)院各類人員的專業(yè)特點(diǎn)和工作性質(zhì)將擬考核的內(nèi)容分解為不同的項(xiàng)目指標(biāo)，通過對各個項(xiàng)目的考核來確定總的考核結(jié)果。比如對醫(yī)院管理人員的考核可從組織領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、協(xié)調(diào)能力、表達(dá)能力、對醫(yī)院的忠誠度以及群眾的信任度等方面進(jìn)行考核。對醫(yī)生的考核可以從專業(yè)資歷、業(yè)務(wù)能力、技術(shù)水平、工作業(yè)績、科研成果以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等方面進(jìn)行考核。

3.基準(zhǔn)加減評分法。這種方法主要是根據(jù)醫(yī)院的管理目標(biāo)和對員工日常行為的要求，提出一系列說明句式的考評項(xiàng)目，然后對每一考評項(xiàng)目作出一些具體規(guī)定，指明達(dá)到什么目標(biāo)加分，違犯什么規(guī)定或規(guī)范減分。預(yù)先為每一名員工指派一個相同的起點(diǎn)分?jǐn)?shù)，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行加分或減分，最后通過得分多少來評定考核等級。

三、醫(yī)院加強(qiáng)績效考評對策

1.提高領(lǐng)導(dǎo)者對績效考評工作的認(rèn)識。要讓醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到考評對醫(yī)院經(jīng)營和發(fā)展所起的作用。要樹立“以人為本”、“用事實(shí)說話”、”相互溝通”、”全方位考評”的思想。用現(xiàn)代績效考評觀念代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事考評觀念，通過掌握其目的、方法、產(chǎn)生的結(jié)果以及對員工權(quán)利的要求、所處的地位，使醫(yī)院績效考評工作走向規(guī)范化、科學(xué)化的軌道。

2.建立科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系和考評方法。首先，要進(jìn)行科學(xué)的工作分析。要對各崗位的職責(zé)、重要程度和任職資格等進(jìn)行分析，制定詳細(xì)的崗位說明書，這是考評的前提。其次，明確醫(yī)院工作目標(biāo)，并將其層層分解，從而確定職工工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并將其標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。第三，根據(jù)醫(yī)院的分解目標(biāo)制定不同部門和崗位的績效考評體系、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。第四，采用先進(jìn)的考評方法。如采用平衡計(jì)分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合績效管理IPM等方法進(jìn)行合理、公正的考評。

3.著重醫(yī)療質(zhì)量評價。在質(zhì)量控制上，兼顧終末監(jiān)控與環(huán)節(jié)管理；在建立健全院、科兩級質(zhì)量控制的基礎(chǔ)上，開展單病種質(zhì)量管理、系統(tǒng)化護(hù)理、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控等方式，并加大環(huán)節(jié)質(zhì)量的監(jiān)管力度。在質(zhì)量管理上，兼顧定性分析與定量分析，制定《醫(yī)院千分制考評辦法》量化醫(yī)療質(zhì)量考評細(xì)則，采取日交班、周分析、月考評及季度專題質(zhì)量分析會等形式進(jìn)行動態(tài)、不間斷的管理，使科室醫(yī)療質(zhì)量明顯提高。

4.強(qiáng)化全成本核算。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況是綜合績效評價的重要指標(biāo)，也是成本核算的重點(diǎn)內(nèi)容。在規(guī)范成本控制上，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，成立財(cái)經(jīng)管理中心；劃清成本范圍，建立院、科兩級核算制度；引導(dǎo)科室做好宣傳教育和管理，并開展“醫(yī)院是我家，節(jié)約靠大家”的活動，堅(jiān)決從我做起，從小事做起，從點(diǎn)滴做起，努力杜絕各種浪費(fèi)現(xiàn)象。

第4篇：醫(yī)院科室績效考核細(xì)則范文

(1)考核指標(biāo)要科學(xué)合理、可操作性強(qiáng)，定性與定量相結(jié)合?？茖W(xué)、合理選取參與考核的護(hù)理項(xiàng)目，對于護(hù)理人員績效的分配具有決定性作用。在選取最能代表絕大多數(shù)護(hù)理人員的護(hù)理項(xiàng)目作為基礎(chǔ)考核內(nèi)容的同時，也應(yīng)考慮特殊科室的護(hù)理項(xiàng)目，并且根據(jù)實(shí)際情況適時調(diào)整，以保證不同科室之間護(hù)理人員績效的可比性與合理性。

(2)數(shù)據(jù)歸集要準(zhǔn)確、客觀。數(shù)據(jù)失真、有誤，不僅影響考核的結(jié)果，而且會打擊護(hù)理人員的工作積極性。利用醫(yī)院HIS系統(tǒng)自動生成護(hù)理考核指標(biāo)所需要的數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

(3)分配辦法要公正、透明，對于護(hù)理績效考核的各類指標(biāo)，護(hù)理部應(yīng)按月將考核情況和核算結(jié)果及時向全院公開，實(shí)事求是，才能獲得護(hù)理人員的認(rèn)可。

(4)溝通、反饋要及時有效。只有醫(yī)院、科室與護(hù)理人員各方共同參與，達(dá)成共識，建立有效的溝通與反饋機(jī)制，才能促進(jìn)護(hù)理績效分配機(jī)制的不斷完善、創(chuàng)新與發(fā)展。

二、加強(qiáng)醫(yī)院護(hù)理績效管理的制度構(gòu)建

根據(jù)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合護(hù)理工作特點(diǎn)，實(shí)行醫(yī)院、護(hù)理部和科室三級分配及醫(yī)護(hù)分開模式，引入崗位管理、工作量、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任等具體績效考核指標(biāo)，建立“總量包干、垂直管理、工效掛鉤、自主分配”的考核分配機(jī)制，科學(xué)、公正的進(jìn)行護(hù)理人員績效的考核與分配。

(一)分配原則建立符合護(hù)理工作特點(diǎn)的績效考核評價體系，遵循多勞多酬、優(yōu)勞優(yōu)酬、效率優(yōu)先、同工同酬，兼顧公平、向重點(diǎn)崗位、關(guān)鍵崗位傾斜的分配原則。

(二)分配模式分配模式實(shí)行醫(yī)護(hù)分開。醫(yī)院根據(jù)全院績效分配方案確定當(dāng)月護(hù)理績效總額，并將當(dāng)月可發(fā)總額發(fā)放到護(hù)理部，由護(hù)理部統(tǒng)籌分配全院護(hù)理人員績效。這種分配模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下：

1、醫(yī)護(hù)分開模式的優(yōu)點(diǎn)

(1)體現(xiàn)護(hù)理部的主導(dǎo)作用。護(hù)理部的垂直管理有利于護(hù)理資源的整合，統(tǒng)籌安排崗位、合理分工，穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍，優(yōu)化護(hù)理機(jī)構(gòu)。

(2)體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、科學(xué)公正的分配原則。護(hù)理績效分配向工作量大、風(fēng)險(xiǎn)高、技術(shù)要求高的護(hù)理崗位傾斜，使其崗位價值得到體現(xiàn)，激發(fā)了工作熱情、挖掘了創(chuàng)新潛能，杜絕了平均主義，促進(jìn)各層次的護(hù)理人員創(chuàng)造更多的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益。

(3)良好的導(dǎo)向作用。新的績效分配體制向重點(diǎn)崗位、工作強(qiáng)度大、工作環(huán)境差的崗位傾斜，護(hù)理人員勢必向這些崗位看齊，創(chuàng)造和諧、積極向上的工作氛圍。

(4)規(guī)范護(hù)理行為。由于績效考核中有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，形成了有效的約束機(jī)制，加強(qiáng)了護(hù)理人員責(zé)任心。通過每月考核評價，使護(hù)理人員明確自身工作中存在的不足，促進(jìn)及時整改，改善護(hù)理質(zhì)量，提高護(hù)理責(zé)任，保障醫(yī)療安全，推動優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)深入開展。有利于醫(yī)院護(hù)理工作的健康、持續(xù)發(fā)展。

(5)同工同酬。目前，醫(yī)院護(hù)理人員身份構(gòu)成相對復(fù)雜，同時存在編制內(nèi)人員、聘用制人員、合同制人員，但是工作崗位、工作性質(zhì)、工作能力的要求卻無差別。在績效分配體制上體現(xiàn)平等的原則，保證了護(hù)理隊(duì)伍的穩(wěn)定。

2、醫(yī)護(hù)分開模式的缺點(diǎn)

(1)護(hù)理部垂直管理，削弱了臨床科室主任對護(hù)理人員的管理權(quán)，進(jìn)而影響到科室醫(yī)護(hù)之間的有效配合，因此應(yīng)加強(qiáng)科室內(nèi)部醫(yī)護(hù)聯(lián)系。只有醫(yī)護(hù)關(guān)系和諧融洽，緊密協(xié)作，才能保證醫(yī)療活動的有效開展。否則，將影響醫(yī)療安全，損害患者利益，影響醫(yī)院的健康發(fā)展。

(2)避免出現(xiàn)科室內(nèi)部醫(yī)護(hù)績效差距過大或不合理，以挫傷醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，影響醫(yī)護(hù)關(guān)系及科室內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)。

(3)不同科室、不同項(xiàng)目的護(hù)理工作，在操作難易程度、效率、風(fēng)險(xiǎn)等方面都存在差異性和特殊性，因此，應(yīng)結(jié)合護(hù)理工作實(shí)際情況，科學(xué)、全面的選擇列入績效考核的護(hù)理工作項(xiàng)目，即要兼顧公平，又要向一線及重點(diǎn)崗位傾斜。

(三)核算辦法護(hù)理人員績效分配辦法從過去以科室經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為依據(jù)的核算方法，轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒁宰o(hù)理人員崗位、工作量、服務(wù)質(zhì)量、工作效率等方面的綜合績效考核評價體系。

1、護(hù)理崗位的科學(xué)劃分護(hù)理部依據(jù)全院各科室護(hù)理崗位的技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任等要素，科學(xué)、合理、公正的將醫(yī)院各科室的護(hù)理崗位進(jìn)行分檔分級，套用不同的崗位系數(shù)，作為績效分配的依據(jù)。

2、工作量項(xiàng)目的篩選、統(tǒng)計(jì)(1)護(hù)理工作量項(xiàng)目的選擇，即要有基礎(chǔ)的護(hù)理工作項(xiàng)目，也要根據(jù)各科護(hù)理工作的特殊性選取特殊項(xiàng)目，增加考核的客觀性、可比性。(2)合理確定所有列入績效考核的護(hù)理項(xiàng)目的折算系數(shù)，保證護(hù)理工作項(xiàng)目量化的合理性、公平性。

3、服務(wù)質(zhì)量考核護(hù)理部根據(jù)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)及醫(yī)院等級評審等各類要求，建立健全護(hù)理質(zhì)量考核制度，制定詳細(xì)的目標(biāo)與細(xì)則，從護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理安全、專業(yè)素質(zhì)等方面進(jìn)行嚴(yán)格的檢查與控制，按月將考核結(jié)果與績效掛鉤量化考核。

4、工作效率考核結(jié)合醫(yī)院每月工作效率的統(tǒng)計(jì)信息資料,選取相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行考核。為了兼顧各科室的不同情況，該類指標(biāo)可分為兩部分折算：第一部分與上一年度的全年平均值對比得分，第二部分與同類科室的平均值對比得分。

5、其他還可以綜合護(hù)理教學(xué)、科研、進(jìn)修學(xué)習(xí)、新業(yè)務(wù)的開展、競賽獲獎等因素進(jìn)行護(hù)理績效考量。同時，對于出現(xiàn)醫(yī)療事故等重大事項(xiàng)時，可考慮采取一票否決制度。

第5篇：醫(yī)院科室績效考核細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】 績效考核； 護(hù)理管理； 示范病房

績效考核的護(hù)理管理模式以公平、效益與激勵為原則，以調(diào)動護(hù)理人員的積極性和主觀能動性為手段，使高難度、高風(fēng)險(xiǎn)、高工作量的崗位能夠獲得更多薪酬的新型管理措施，也是衛(wèi)生部對于優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病房管理改革創(chuàng)新的要求[1-3]。本院從2011年1月起在優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病房，積極探索在護(hù)理管理中應(yīng)用績效考核方法的思路和措施，取得了滿意的效果，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 本院2010年1月-2011年1月某示范病房有床位60張，護(hù)士24名，年齡19～37歲，平均28.6歲，其中包括助理護(hù)士3名，護(hù)士13名，護(hù)師6名，主管護(hù)師2名；護(hù)士中本科學(xué)歷6名，專科學(xué)歷8名。2011年1月-2012年1月實(shí)施績效考核管理之后，有床位50張，護(hù)士18名，平均年齡27.7歲；包括助理護(hù)士2名，護(hù)士8名，護(hù)師6名，主管護(hù)師2名，包括本科學(xué)歷10名，?？茖W(xué)歷8名。兩組護(hù)士在年齡、學(xué)歷、職稱等方面比較差異均無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05），具有可比性。

1.2 方法

1.2.1 成立績效管理小組 由護(hù)士長、責(zé)任組長、質(zhì)控成員組成績效管理小組，對護(hù)理績效分配的原則、考核方法、評價指標(biāo)、獎勵項(xiàng)目等進(jìn)行制定，績效管理和薪酬分配以多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、兼顧公平為原則。

1.2.2 護(hù)理績效分配公式 護(hù)士當(dāng)月薪酬為崗位薪酬+工作量薪酬+工作質(zhì)量薪酬+單項(xiàng)獎，各相關(guān)因素考核方法如下：（1）工作量計(jì)算方法：以責(zé)任護(hù)士對每月考勤得分進(jìn)行計(jì)算，白班1分，夜班2分，超時工作每超7 h記1分。（2）崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)崗位的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、勞動量和技術(shù)含量對護(hù)理崗位進(jìn)行分級，建立工作責(zé)任書，明確各崗位的任務(wù)，保證護(hù)理工作能夠優(yōu)質(zhì)有序開展。（3）工作質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)相關(guān)評價表，設(shè)定以100分作為基礎(chǔ)分，對護(hù)士個人的工作表現(xiàn)進(jìn)行評定，在基礎(chǔ)分之上進(jìn)行加減，統(tǒng)計(jì)出每人的質(zhì)量分。（4）科室單項(xiàng)獎的設(shè)置：如全院操作以及理論考試前列、代表科室參加院內(nèi)比賽者給予不同的獎勵。（5）患者滿意情況：通過錦或報(bào)道方式表揚(yáng)的計(jì)3分，給予書面表揚(yáng)的計(jì)2分，從調(diào)查時提名的計(jì)1分。

1.2.3 工作質(zhì)量考核細(xì)則 制定護(hù)士工作質(zhì)量的評分標(biāo)準(zhǔn)和考評細(xì)則，保證護(hù)理人員工作能夠有章可循，評價有據(jù)可依。

1.3 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理 采用SPSS 12.0軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，其中計(jì)量資料以（x±s）表示，采用t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料采用 字2檢驗(yàn)，以P

2 結(jié)果

應(yīng)用績效管理前后2年間護(hù)理質(zhì)量對比見表1，患者滿意度對比見表2。應(yīng)用績效管理前后，該示范病房護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)護(hù)患者滿意度等方面均有顯著提升，差異均有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

3 討論

護(hù)理績效考核的目的除了和護(hù)士個人的利益相關(guān)之外，更加側(cè)重于通過績效考核對員工的職業(yè)能力和工作績效進(jìn)行考核[4-6]。在優(yōu)質(zhì)護(hù)理中使用績效考核，能夠使護(hù)理人員明確自身的組織目標(biāo)和工作內(nèi)容，強(qiáng)化其護(hù)理安全意識和崗位意識，使護(hù)理人員能夠自我加壓、自我控制[7]。通過績效考評，使護(hù)士更加注重自我素質(zhì)的培養(yǎng)，使護(hù)理工作的標(biāo)準(zhǔn)能夠落實(shí)在護(hù)理人員工作行為和效率之中，降低護(hù)理事故的發(fā)生幾率，使示范病房的綜合護(hù)理治療得到有效的提升[8-10]。

護(hù)理人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法的建立實(shí)施，能夠使考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)更加具體、嚴(yán)謹(jǐn)、明確，杜絕過往工作考評中的人情因素，能夠克服考評的盲目性[11-13]。另外，將護(hù)理人員薪酬和工作質(zhì)量進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，能夠強(qiáng)化護(hù)士的服務(wù)意識、質(zhì)量意識和安全意識，并保證護(hù)理管理者能夠帶領(lǐng)整個團(tuán)隊(duì)，使工作實(shí)現(xiàn)事半功倍的效果[14-15]。

患者滿意度是對醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評價的重要指標(biāo)，是衡量當(dāng)前醫(yī)院管理質(zhì)量的金標(biāo)準(zhǔn)[16]。績效考核其主旨是最大限度地調(diào)動護(hù)士的工作積極性，高標(biāo)準(zhǔn)地落實(shí)護(hù)理任務(wù)，不斷提高護(hù)理質(zhì)量。在臨床工作中以滿足患者的需求為工作第一要務(wù)，在患者的專業(yè)照護(hù)、心理疏導(dǎo)、健康咨詢、康復(fù)訓(xùn)練等活動中盡職盡責(zé)， 同時也達(dá)到實(shí)現(xiàn)自我價值的目的[17-18]。

綜上所述，績效考核管理能夠提高護(hù)理人員的主觀能動性，使示范病房的護(hù)理質(zhì)量得到有效提高，最大化地推動優(yōu)質(zhì)護(hù)理活動的開展。

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第6篇：醫(yī)院科室績效考核細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效管理 實(shí)踐 體會

隨著公共衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展和醫(yī)改的不斷向前推進(jìn)，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)在保障機(jī)制、公益服務(wù)、財(cái)政投入、管理模式等方面做出了相應(yīng)的改革。如何在縣級綜合性公立醫(yī)院中建立一套有效的績效管理及評價體系？一直是國內(nèi)醫(yī)院績效研究中較為薄弱的環(huán)節(jié)。所以，縣級綜合性公立醫(yī)院應(yīng)該有一套適合其自身特點(diǎn)的績效管理及評價體系，它對促進(jìn)醫(yī)院形成良性發(fā)展的管理模式和監(jiān)督制度，保持醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。

一、績效管理的目的與現(xiàn)狀

1.績效管理的目的

績效管理是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容之一，是系統(tǒng)地對一個醫(yī)院或員工的行為及結(jié)果進(jìn)行規(guī)劃、評估及改進(jìn)的管理過程。公立醫(yī)院績效改革的目的是為了不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，提供優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，改善目前看病難、看病貴的狀況，構(gòu)建和諧的醫(yī)患關(guān)系，以滿足人民群眾不斷增長的醫(yī)療衛(wèi)生保健需求。通過建德市第一人民醫(yī)院績效目標(biāo)管理的實(shí)踐，為形成科學(xué)、有效的縣級綜合性公立醫(yī)院新型的績效管理及評價體系提供參考依據(jù)。

2.績效管理的現(xiàn)狀

長期以來，國內(nèi)大多數(shù)縣級綜合性公立醫(yī)院一直沒有真正建立一套有效的績效管理制度和評價體系，一定程度上導(dǎo)致了縣級綜合性公立醫(yī)院的低效率運(yùn)行。隨著新醫(yī)改的深入，縣級綜合性公立醫(yī)院對經(jīng)營管理的認(rèn)識有了提高，對績效管理也越來越重視。但目前還沒有一種通用的績效管理辦法，嚴(yán)格意義上講，國內(nèi)大多數(shù)縣級綜合性公立醫(yī)院沒有實(shí)施真正的績效管理，許多醫(yī)院只是有了管理的形式或做了一些績效考核，績效工資發(fā)放仍以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主要參考因素，基本上按人頭進(jìn)行平均分配，依然存在大鍋飯的現(xiàn)狀。導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的主要原因在于觀念的滯后和缺少科學(xué)的方法。

二、建德市第一人民醫(yī)院績效管理的實(shí)踐

我院在實(shí)施績效管理之前的2002年，醫(yī)院核定床位340張，職工487人，床位使用率約74.6%，業(yè)務(wù)收入不足7050.31萬元，醫(yī)院發(fā)展緩慢。從2003年開始，我院嘗試了以崗位職績?yōu)榛A(chǔ)的績效分配制度改革，將國家規(guī)定的個人標(biāo)準(zhǔn)工資作為檔案工資封存，試行固定工資（崗位工資+工齡工資）+績效工資的職績工資體系。職工績效工資由工作量和經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的兩部分效益工資組成，占個人月工資的80%?？冃ЧべY發(fā)放與醫(yī)院的經(jīng)營效益掛鉤，分配向?qū)W科帶頭人、技術(shù)骨干、關(guān)鍵崗位和一線醫(yī)護(hù)人員傾斜，打破了“大鍋飯”分配的傳統(tǒng)模式，調(diào)動了臨床業(yè)務(wù)骨干的積極性，穩(wěn)定了人才隊(duì)伍，醫(yī)療管理出現(xiàn)了新活力。

1.績效目標(biāo)設(shè)定

績效目標(biāo)設(shè)定是整個績效管理的關(guān)鍵，科學(xué)的目標(biāo)設(shè)計(jì)能促成績效管理的成功實(shí)施，一個不合理的目標(biāo)計(jì)劃將導(dǎo)致整個績效管理的失敗。我院績效目標(biāo)制定既圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)又要遵循SMAR原則，指標(biāo)選擇注重突出那些最為重要的績效關(guān)鍵點(diǎn)，從崗位工作量、醫(yī)療質(zhì)量、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、崗位技術(shù)難度（CMI）以及工作效率、運(yùn)行效益、服務(wù)質(zhì)量、財(cái)務(wù)預(yù)算、成本核算等要素制定績效目標(biāo)和考核細(xì)則。

（1）崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)績效目標(biāo)和崗位性質(zhì)、特點(diǎn)，確定醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技、行政、后勤五大類別的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。臨床醫(yī)生初中高級職稱分別為720、900、1100元，護(hù)理600-670、750、900元，醫(yī)技670、800、1000元；行政人員600-650、700、800元；普工崗位550元、助工600元、駕駛員650元、責(zé)任組長、技師、工程師700元；中層以上管理人員不設(shè)崗位工資。

（2）績效分配指標(biāo)。根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)條件和醫(yī)院實(shí)際，確定臨床醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技、行政管理、總務(wù)后勤五大類別的績效比例，各類別在醫(yī)院績效分配中相對比例分別為1.2、1.0、1.0、1.0、0.85，按此比例最后確定科室各級各類人員的績效系數(shù)（見附表1）?？冃Ш怂愕桨嘟M的科室，科主任可以酌情在總績效里留出3%作為科主任、護(hù)士長基金，用于科內(nèi)員工的獎勵等，以充分調(diào)動每位員工的積極性。行政職能科室中層干部的績效按全院中層干部平均績效數(shù)為基準(zhǔn)即1.0系數(shù)，按照職位等級、工作性質(zhì)、責(zé)任等因素，在0.9-1.6之間設(shè)置。

表1 病區(qū)科內(nèi)醫(yī)護(hù)人員績效分配系數(shù)

醫(yī)生組 系數(shù) 護(hù)理組 系數(shù)

科主任 1.8 護(hù)士長 1.4

科副主任 1.6 副護(hù)士長 1.3

診療組組長/高級職稱 1.5 護(hù)理組長 1.2

診療組組長/中級職稱 1.4 副主任護(hù)師 1.25

主治醫(yī)師 1.3 主管護(hù)師 1.1

住院醫(yī)師 1.1 護(hù)師/護(hù)士 1.0

2.績效考核

我院績效考核遵循公開、公平、公正，定性與定量相結(jié)合、個性指標(biāo)與共性指標(biāo)相結(jié)合的三公兩結(jié)合的原則。采用Delphi（德爾菲法）與AHP（層次分析法）等方法，形成了具有本院特色的“兩級三類四形式”績效考核體系。兩級即院科兩級考核管理；三類即院部考核職能科室，科室考核責(zé)任組，門診部考核個人；四形式即分月度科室考核、個人考核，中層干部考核與年度院長目標(biāo)責(zé)任書為主的綜合平衡考核。中層干部的績效考核還要結(jié)合職工民主評議和隨機(jī)測評分。

（1）科室考核。職能部門對下屬科室，各科室對下屬責(zé)任組進(jìn)行績效目標(biāo)考核。以各科室醫(yī)療質(zhì)量、數(shù)量，定性定量指標(biāo)考核為基礎(chǔ)，結(jié)合當(dāng)月優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核、行政查房、行風(fēng)效能檢查等確定各科室的考核分值。

（2）個人考核?？剖覍ο聦賳T工進(jìn)行個人績效目標(biāo)考核。對照職工在“德、能、勤、績”方面的工作以及崗位、職責(zé)要求，找出與職工工作業(yè)績關(guān)系最為密切的內(nèi)容，并將其深化、細(xì)化和量化，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)，每月考核一次。

（3）中層考核。院部領(lǐng)導(dǎo)、職能科室對中層干部個人素質(zhì)、醫(yī)療業(yè)務(wù)、科研教學(xué)、科室管理等方面進(jìn)行績效目標(biāo)的量化考核。一般中層干部由職能科室負(fù)責(zé)考核，職能科室負(fù)責(zé)人由院部領(lǐng)導(dǎo)考核，中層干部的績效還參照職工民主評議和隨機(jī)測評結(jié)果。

3.績效考核的效果

通過績效考核，職工和科室負(fù)責(zé)人普遍由對考評結(jié)果的不聞不問到主動關(guān)心、關(guān)注，形成了科室之間、個人之間有序競爭、相互激勵的局面；管理層加強(qiáng)了對一線科室的管理，強(qiáng)化了職能部門作用；提高了醫(yī)院績效目標(biāo)管理的精細(xì)化和可控性，實(shí)現(xiàn)了部門、科室績效目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)一致的常態(tài)化管理，促進(jìn)了醫(yī)院又好又快發(fā)展。

實(shí)施績效管理十年，2012年醫(yī)院核定床位650張，擁有在職職工886名，行政職能科室17個，臨床、醫(yī)技科室42個，后勤保障科室9個，年門診量76萬余人次，年收住院病人2.3萬余人次，床位使用率99.02%，年業(yè)務(wù)收入3.0億元（主要指標(biāo)變化見表2）。醫(yī)院順利通過三級乙等綜合性醫(yī)院評審，并成為臺灣中山醫(yī)學(xué)大學(xué)附設(shè)醫(yī)院協(xié)作醫(yī)院，浙江省政府首次下文冠名為浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬二院建德分院。

表2 實(shí)施績效改革前后醫(yī)院主要指標(biāo)變化

名 稱 2002年 2003年 2007年 2009年 2010年 2011年 2012年

醫(yī)院總收入 7050.31 7291.44 12832.99 16806.45 20877.1 24823.08 29361.22

門診人次 244437 226747 328430 455995 506426 623183 756185

住院人次 7317 6786 9972 12103 13754 20037 22206

床日費(fèi)用 427.89 426.12 574.6 622.08 733.55 686.88 773.05

床位使用率 74.64% 80.63% 102.95% 101.00% 69.55% 96.60% 99.02%

門診均次費(fèi)用 120.98 124.01 149.01 146.42 150.45 150.23 150.19

住院均次費(fèi)用 5396 6282.97 7360.2 7795.9 9144.03 7333.44 7664.14

藥品比例 62.41% 62.51% 60.69% 57.68% 53.62% 49.60% 39.35%

社會滿意度 85.63% 88.74% 94.65% 95.16% 96.03% 97.12% 98.32%

注：醫(yī)院業(yè)務(wù)收入（單位：萬元），床位數(shù)：2002-2007年340張，2009-2010年650張，2011-2012年600張。

4.考核結(jié)果的運(yùn)用

績效考核結(jié)果的科學(xué)合理運(yùn)用，不僅能體現(xiàn)績效考核本身的意義，而且對推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，調(diào)動員工的積極性、凝聚力起到更好的作用。很多醫(yī)院績效考核完成后，束之高閣或置之不理。我們主要強(qiáng)調(diào)的是績效考核結(jié)果如何與評先、評優(yōu)和晉升、晉級掛鉤，如何與未來績效管理有機(jī)相結(jié)合。

（1）與中層干部任免掛鉤?？浦魅蔚钠溉闻c日常考核、民主測評、年終述職考核相結(jié)合。我們將考核結(jié)果與中層干部的績效掛鉤，并將考核結(jié)果作為續(xù)聘及干部任免的主要依據(jù)，聘任意見報(bào)上級主管部門備案?？己私Y(jié)果后兩位的科室，取消年度評優(yōu)資格，科室負(fù)責(zé)人在年度考核中不得評為優(yōu)秀，同時，年終獎勵性績效下降20%，如果出現(xiàn)連續(xù)兩年為最后一位，則免去其行政職務(wù)。

（2）與年終評先、評優(yōu)掛鉤?？剖摇W(xué)科完成醫(yī)院年初績效目標(biāo)計(jì)劃第一名的，科主任、護(hù)士長年終各獎勵3000元。凡科室效益增長25%以上者，科主任、護(hù)士長年終各獎勵2000元?？剖倚б嬖鲩L幅度最低，而且增長率在10%以下的，其科室和科主任、護(hù)士長取消當(dāng)年評先進(jìn)資格。個人考核排名中下的，不能評為本院先進(jìn)和年度考核優(yōu)秀，考核未能進(jìn)入前六名的，不能推薦到上級評先評優(yōu)。

（3）與晉升、晉級激勵掛鉤。我們把績效考核結(jié)果作為員工職稱晉升、首席醫(yī)師晉級等的主要依據(jù)之一；業(yè)績在前的個人，晉升、晉級優(yōu)先；績效考核倒數(shù)或藥控比連續(xù)三個月超標(biāo)準(zhǔn)，院紀(jì)委約談無效，造成不良后果的，予以轉(zhuǎn)崗、待崗、停止處方權(quán)，延遲一年晉升、晉級或聘任。

（4）與未來績效的確定掛鉤。前輪的績效考核結(jié)果，本身就孕育著下一輪的目標(biāo)?？茖W(xué)分析前一輪的績效考核情況，一方面思考下一輪績效的目標(biāo)，取優(yōu)舍劣，科學(xué)合理地確定未來績效的目標(biāo)計(jì)劃；另一方面要不斷完善績效考核的方案，績效考核不能單純地理解為經(jīng)濟(jì)效益的考核，更不能只顧經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不顧效益指標(biāo)和社會的滿意度。

5.績效溝通、反饋與評價

績效評價是指對醫(yī)務(wù)人員過去一定時間內(nèi)醫(yī)療工作表現(xiàn)和工作成果給予的考核和評判，其目的是為了更好地實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)為人民的辦院宗旨，更好地保護(hù)人民群眾的生命健康權(quán)。同時，也是醫(yī)院績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。

（1）績效評價。在績效考核的基礎(chǔ)上，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)理念從工作數(shù)量、工作效率、服務(wù)質(zhì)量、社會責(zé)任、經(jīng)濟(jì)管理與財(cái)務(wù)結(jié)果、組織管理、社會滿意度、醫(yī)療費(fèi)用與控制水平、團(tuán)隊(duì)管理等多緯度構(gòu)建自我評價、綜合評價、社會評價三個層級的評價指標(biāo)體系，我們稱之為360評價體系。自我評價要求員工個人和科室部門對既定目標(biāo)的工作質(zhì)量、工作效率、服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評價和總結(jié)；綜合評價要求上級、下級，多部門多層面對績效目標(biāo)、績效考核、績效評估、溝通反饋和績效改進(jìn)等進(jìn)行綜合評價；社會評價則是病人和社會對醫(yī)院的滿意度進(jìn)行評價、督促醫(yī)院管理水平、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的提升。

（2）溝通與反饋。是組織管理和部門聯(lián)系的重要手段，也是信息交流的主要渠道，沒有溝通和反饋就不是績效管理，而僅僅是計(jì)劃和總結(jié)考核而已。績效考核前管理者要對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，要充分考慮到員工對績效考核的認(rèn)可程度和對考核結(jié)果的不滿或反感。當(dāng)制定出一個新的績效考核方案時，多數(shù)員工總是反對和抵觸的，因此，考核過程中、考核結(jié)束后，必須注重考核者與被考核者之間的雙向溝通，并注意溝通的方式方法，充分傾聽員工的意見，尊重員工的感受。只有把持續(xù)有效的績效溝通貫穿于績效管理的整個過程，才能真正激發(fā)員工的積極性，吸引廣大員工參與績效目標(biāo)制定、績效考核、績效評價、績效反饋與績效改進(jìn)等活動，使之從內(nèi)心深處支持醫(yī)院的績效管理工作。同時，績效辦要及時反饋全院績效管理中發(fā)現(xiàn)的問題，收集績效實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的不足與建議，以便及時糾正考核工作中的偏差，策劃、指導(dǎo)實(shí)施績效管理的進(jìn)一步改進(jìn)和完善。

三、實(shí)施績效管理后的體會

績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要手段也是推進(jìn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的一項(xiàng)重要舉措。建德市第一人民醫(yī)院績效管理十年，其社會責(zé)任和醫(yī)院綜合業(yè)績有了明顯提高，我們的體會是：

1.績效管理要與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合

不同的醫(yī)院、不同的管理體制狀態(tài)下醫(yī)院績效有著不同的表現(xiàn)水平，有成功有失敗，大多平平淡淡。究其原因，是績效管理沒有和醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，沒有戰(zhàn)略發(fā)展思路。建德市第一人民醫(yī)院以發(fā)展的眼光和系統(tǒng)的思維來認(rèn)識和理解，滿足“患者需求”和“未來績效”等績效管理的新理念。結(jié)合公立性醫(yī)院的特點(diǎn)和中長期戰(zhàn)略發(fā)展思路，寓實(shí)踐于總結(jié)之中，確保了新型績效管理及評價體系的實(shí)用性和可操作性，保障了醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)和勞動價值得到充分體現(xiàn)，調(diào)動了全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，有效地促進(jìn)了員工素質(zhì)和全員工作效率的提高。

2.績效管理與醫(yī)院綜合管理相結(jié)合

績效管理是醫(yī)院綜合管理的重要組成部分，也是醫(yī)院生存發(fā)展的保證。除與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合外，還需緊密聯(lián)系“三好一滿意”等醫(yī)療衛(wèi)生工作的近期綜合管理目標(biāo)，建立符合醫(yī)院發(fā)展的激勵約束機(jī)制。關(guān)注職工的個人收入因素對醫(yī)院忠誠度的考驗(yàn)和滿意度的影響。我們認(rèn)為必須確保員工收入在績效管理后不會降低，醫(yī)務(wù)人員的勞動付出及對醫(yī)院的貢獻(xiàn)得到關(guān)注和認(rèn)可，在非經(jīng)濟(jì)獎勵方面給予精神上的激勵和進(jìn)修、培訓(xùn)、提高其技能的機(jī)會，最大程度發(fā)揮其工作潛能，才能從根本上提高醫(yī)務(wù)人員的積極性。針對各階段績效管理中存在的問題、政策因素以及職工中暴露出的現(xiàn)象等，適時調(diào)整績效考核指標(biāo)。如績效管理初期，以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為重點(diǎn)，中期以藥品比例控制為主，績效管理穩(wěn)定后，我們以住院周轉(zhuǎn)、住院床日、工作效率等為主，使績效管理更具挑戰(zhàn)性、科學(xué)性。

3.績效管理與新醫(yī)改政策相結(jié)合

建德市第一人民醫(yī)院作為浙江省首批縣市公立性醫(yī)院改革試點(diǎn)單位，積極探索、落實(shí)、深化新醫(yī)改的要求，通過不斷改進(jìn)績效管理來提升自身的醫(yī)療服務(wù)水平。落實(shí)公立醫(yī)院的公益性，既要強(qiáng)化政府責(zé)任，也要推行成本核算，提高運(yùn)營績效，既要通過政府投入來保障其職能的發(fā)揮，也要通過加強(qiáng)管理來促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，兩者均需要以醫(yī)務(wù)人員崗位配置、人心穩(wěn)定、提高積極性為前提。而目前執(zhí)行差額撥款的縣級綜合性公立醫(yī)院，醫(yī)務(wù)人員工資待遇低，工作強(qiáng)度、壓力大，職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大，已相當(dāng)程度影響到醫(yī)務(wù)人員的積極性，甚至引發(fā)人才流失、醫(yī)務(wù)人員素質(zhì)下降、機(jī)構(gòu)職能運(yùn)作難以保障等諸多問題。

總之，通過十年績效的實(shí)踐，醫(yī)院發(fā)生了翻天覆地的變化。在合理控制醫(yī)療費(fèi)用、改善服務(wù)水平、提高醫(yī)療品質(zhì)、精細(xì)化管理和社會滿意度等方面取得了顯著的成績。績效管理是當(dāng)前公立醫(yī)院醫(yī)改的核心環(huán)節(jié)，也是醫(yī)院發(fā)展之根本。新醫(yī)改背景下，我們必須以科學(xué)發(fā)展觀，與時俱進(jìn)的態(tài)度，不斷對績效管理中出現(xiàn)的問題加以研究，不斷對績效的指標(biāo)、考核、評估、運(yùn)用、反饋體系加以補(bǔ)充、修正和完善，這樣才能將縣級綜合性公立醫(yī)院績效管理工作真正落到實(shí)處，抓出成效。

（著名績效管理專家張玉韓老師對本文提出了指導(dǎo)和修改意見，特此鳴謝?。?/p>

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第7篇：醫(yī)院科室績效考核細(xì)則范文

1.績效管理理念認(rèn)識不足

盡管績效管理在醫(yī)院已得到廣泛應(yīng)用，但管理層仍保持傳統(tǒng)的管理思想，未能全面了解績效管理，常常導(dǎo)致管理理念上有所偏差。主要表現(xiàn)在下列三方面：一是認(rèn)識不到績效管理屬于一種系統(tǒng)化的管理模式，包括溝通、管理、考核、評價、反饋等多個環(huán)節(jié)，而不是僅限于績效評價。二是績效管理的應(yīng)用停留在表面上，未真正將其與醫(yī)院行業(yè)特色及醫(yī)院管理實(shí)際相結(jié)合，難以有實(shí)質(zhì)性的成效。同時，績效的循環(huán)體系也未真正形成，無法起到實(shí)質(zhì)性效果。三是對于績效管理的理解過于狹隘，部分醫(yī)院只是將其作為對內(nèi)部科室及員工績效管理的手段，未站在醫(yī)院全局的角度實(shí)施績效管理。

2.績效評價體系有待完善

目前，無論是國家標(biāo)準(zhǔn)還是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，都未出臺明確的醫(yī)院績效管理的評價指標(biāo)體系，相關(guān)指導(dǎo)意見也無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。盡管理論層面上的相關(guān)指標(biāo)體系對績效管理有一定的指導(dǎo)性，但學(xué)術(shù)性太強(qiáng)，缺乏針對性與實(shí)用性，不易操作。各醫(yī)院一般都將理論依據(jù)和管理需要結(jié)合起來，實(shí)施績效管理，并制定相應(yīng)的評價指標(biāo)體系。當(dāng)然，這些指標(biāo)體系具備一定的操作性及可行性，但科學(xué)性與全面性較差。因此，醫(yī)院的全面戰(zhàn)略管理與績效管理間的種種聯(lián)系勢必會導(dǎo)致管理上的混亂。這說明績效評價體系還需進(jìn)一步修正和完善。

3.績效管理的價值定位有所偏離

部分醫(yī)院由于尚未形成健全的績效考核機(jī)制，各個部門的大局意識不強(qiáng)，缺乏部門間的協(xié)調(diào)合作，只考慮部門績效成績，互相攀比。有的部門更是盯準(zhǔn)考核指標(biāo)，想方設(shè)法利用各種途徑創(chuàng)收，甚至不惜違規(guī)濫用藥物。這樣做雖能順利完成醫(yī)院績效考核的目標(biāo)，但嚴(yán)重?fù)p害了病人利益，使醫(yī)患間的矛盾進(jìn)一步加劇，對醫(yī)院的形象也有所影響。醫(yī)院本身承擔(dān)的社會服務(wù)職能，要求社會效益應(yīng)遠(yuǎn)大于經(jīng)濟(jì)效益。而有的醫(yī)院實(shí)施績效管理后，已造成醫(yī)院的價值定位發(fā)生偏離。

二、醫(yī)院績效管理的改革與創(chuàng)新

醫(yī)院要得到更好的發(fā)展，單純依靠財(cái)政補(bǔ)貼與醫(yī)療服務(wù)成本補(bǔ)償是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。應(yīng)該加強(qiáng)醫(yī)院自身建設(shè)，從成本控制、績效管理抓起，樹立以人為本的理念，提高薪資待遇，將人才留住。醫(yī)院實(shí)行績效管理的根本目的是全面調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作主動性，激勵他們做好本職工作，為人們提供優(yōu)良的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，讓患者在醫(yī)改工作中獲得更多的實(shí)惠。這要求醫(yī)院要進(jìn)一步健全績效管理機(jī)制，根據(jù)不同崗位特點(diǎn)，采取分類考核，真正實(shí)現(xiàn)“績效分配”，調(diào)動員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

1.修訂并完善激勵機(jī)制

激勵機(jī)制是績效管理的重要組成部分，也是充分調(diào)動員工工作主動性，保證工作質(zhì)量的有效手段。因此，醫(yī)院需進(jìn)一步完善激勵機(jī)制，確?？冃Ч芾沓錆M活力與競爭性。合理的激勵機(jī)制首先要改變以往論資排輩、層級決定待遇的考核方式，而應(yīng)遵循“按勞分配、多勞多得”的原則，形成能力提升待遇、業(yè)績創(chuàng)造價值的理念。現(xiàn)代的醫(yī)院管理激勵機(jī)制主要是對薪酬、福利、精神表彰、思想教育、價值體系、教育深造等方面的激勵。其中，最關(guān)鍵的激勵方式還是薪酬與精神方面的激勵，同時，以精神激勵為主，利用各種手段，激發(fā)相關(guān)有利因素，從而提高員工的工作熱情，并全面挖掘其工作潛能，使他們發(fā)揮創(chuàng)造性，全身心地投入醫(yī)療服務(wù)，積極創(chuàng)造價值。值得注意的是，構(gòu)建的激勵機(jī)制必須在一個合理、規(guī)范的框架下才能發(fā)揮出應(yīng)有的效果，重點(diǎn)要防止績效考核引起薪資差距過大的問題。

2.強(qiáng)化醫(yī)院員工對績效管理改革的認(rèn)識

要加強(qiáng)醫(yī)院全體人員對績效管理改革的認(rèn)識，重點(diǎn)要從下列四方面做起：一是加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)營管理體制方面的改革，形成現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制。這樣才能更好地順應(yīng)社會發(fā)展的需求，也能進(jìn)一步促進(jìn)醫(yī)院績效管理工作改革的深化。二是利用各種宣傳手段積極宣傳醫(yī)院績效工資改革的意義，從而提高醫(yī)務(wù)人員對績效工資改革的認(rèn)識。三是應(yīng)加強(qiáng)關(guān)于績效管理改革及相關(guān)考評制度的教育和培訓(xùn)，可采用定期或不定期的教育形式強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)院績效管理及績效工資改革的認(rèn)識。四是在醫(yī)院內(nèi)部健全關(guān)于績效工資改革內(nèi)容的具體流動渠道，同時，組織員工討論關(guān)于績效工資改革的內(nèi)容，提出自己的見解與建議，將其作為參考依據(jù)，從而有效增強(qiáng)員工特別是基層工作人員對醫(yī)院的歸屬感及認(rèn)同感。

3.完善醫(yī)院績效管理的評價機(jī)制

主要需做好四方面工作：一是當(dāng)制定關(guān)于醫(yī)院績效工資改革的有關(guān)方案時，應(yīng)積極邀請相關(guān)學(xué)者與專家參與聽證會，認(rèn)真聽取他們的看法與建議。特別是在醫(yī)院績效工資改革的初期應(yīng)由制定績效考核評價系統(tǒng)的有關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定。二是積極開展調(diào)研，深入省市縣不同的醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，并認(rèn)真聽取本院人員的相關(guān)意見與建議，從而有針對性地改進(jìn)醫(yī)院績效工資改革實(shí)施方案，盡量保證醫(yī)院全體員工的公平與公正。三是根據(jù)本院績效工資改革的開展情況，把績效工作改革的具體任務(wù)及責(zé)任細(xì)化、有效分配，實(shí)行嚴(yán)厲的獎懲措施。給予工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、效率高、態(tài)度好的工作人員精神與物質(zhì)上的雙重獎勵；反之，對工作不負(fù)責(zé)、效率低、態(tài)度差的工作人員實(shí)施相應(yīng)的處罰。四是在實(shí)施醫(yī)院績效工資改革的進(jìn)程中，加強(qiáng)監(jiān)管力度，采用績效工資改革的監(jiān)督管理制度，組織專業(yè)人員加強(qiáng)對監(jiān)管與指導(dǎo)工作，便于及時發(fā)現(xiàn)問題，并積極加以解決。

4.健全醫(yī)院績效工資考核方式

第8篇：醫(yī)院科室績效考核細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】基層醫(yī)院；醫(yī)務(wù)人員；績效考核。

【中圖分類號】R19 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1004-7484（2013）02-0672-02

1 目前我院績效考核的做法

1.1突出目的性和原則性，有效推進(jìn)績效考核。

實(shí)施績效工資要堅(jiān)持突出公益性，強(qiáng)調(diào)公益目標(biāo)和社會效益，防止單純追求經(jīng)濟(jì)利益的傾向，保證單位和工作人員全面履行職責(zé)；堅(jiān)持體現(xiàn)激勵導(dǎo)向，通過考核結(jié)果引導(dǎo)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，調(diào)動單位和工作人員的積極性。

1.2加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，做好績效考核指導(dǎo)規(guī)范工作。

加強(qiáng)對績效工資工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，提高基層醫(yī)院對績效工資的認(rèn)識和了解，是促進(jìn)績效工資的有效落實(shí)的重要保證。一是構(gòu)建了多部門考核工作協(xié)調(diào)溝通領(lǐng)導(dǎo)體系。二是開展前期培訓(xùn)指導(dǎo)工作。

1.3突出激勵導(dǎo)向，保證績效考核深入持續(xù)。

基層醫(yī)院本著向承擔(dān)疾病防治、突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置與救治、環(huán)境惡劣的現(xiàn)場工作、承擔(dān)公共衛(wèi)生服務(wù)和臨床一線任務(wù)的崗位傾斜，根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn)，制定單位內(nèi)部人員績效考核細(xì)則，做到考核方案充分發(fā)揚(yáng)民主，廣泛征求職工意見，在充分討論的基礎(chǔ)上滿足大多數(shù)人意見。

1.4實(shí)現(xiàn)考核內(nèi)容程序結(jié)果科學(xué)量化，建立良好績效考核運(yùn)行機(jī)制。

績效考核內(nèi)容，按照各崗位所承擔(dān)的職責(zé)、任務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、社會效益等情況確定崗位分配系數(shù)，重點(diǎn)向貢獻(xiàn)大、技術(shù)要求高、風(fēng)險(xiǎn)高、社會效益好的崗位傾斜，合理拉開分配系數(shù)的檔次，在保證生活津貼和崗位津貼能兩個方面的基礎(chǔ)性績效工資的基礎(chǔ)上，突出獎勵性績效的積極性，以個人在崗位上的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、勞動紀(jì)律、職業(yè)道德、服務(wù)對象和職工給群眾的滿意度等方面，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。

考核采取聽匯報(bào)、查閱資料、現(xiàn)場檢查、走訪調(diào)查、召開座談會等方式進(jìn)行綜合評價?；A(chǔ)性績效考核周期每月1次，獎勵績效考核，原則上每個季度進(jìn)行1次，季度末完成。

績效考核結(jié)果，基礎(chǔ)性績效考核不設(shè)考核等次；獎勵性績效考核由自評、科室評、考核小組按考核實(shí)施方案綜合評定為步驟，結(jié)果進(jìn)行公示。公示后上報(bào)上級衛(wèi)生行政部門審核后方可發(fā)放。

1.5加強(qiáng)考核結(jié)果管理和過程監(jiān)督。

考核結(jié)果的合理轉(zhuǎn)化和利用是發(fā)揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關(guān)鍵，績效考核本身不是目的，而是一種手段，績效管理必須與薪酬、表彰等激勵機(jī)制相掛鉤，才能體現(xiàn)其價值。因此，必須重視考核結(jié)果的管理運(yùn)用。

績效考核的內(nèi)容更多的是日常工作開展情況的考核，在重視考核結(jié)果的管理運(yùn)行的同時，加強(qiáng)日常工作的監(jiān)管是保證績效考核到位的有力支撐。何況績效考核政策性強(qiáng)、涉及面廣，關(guān)系到單位和工作人員的切身利益。單位要高度重視，精心布署，認(rèn)真做好績效考核工資的組織實(shí)施，把績效考核作為深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要措施抓緊抓好，明確專人負(fù)責(zé)，嚴(yán)肅考核紀(jì)律，嚴(yán)禁編造、篡改考核資料，嚴(yán)禁利用考核謀取單位和個人利益，嚴(yán)肅查處弄虛作假行為，確?？己丝陀^公正。

2 推行績效考核中存在的主要問題

績效管理在醫(yī)院作為提升整體協(xié)調(diào)性和管理水平的重要切入點(diǎn)，在規(guī)范績效工資和加強(qiáng)控制等方面發(fā)揮了重要作用，但是目前在醫(yī)院的績效管理中，因?yàn)榭陀^條件的限制和理解的片面，還存在許多亟待解決的問題。

2.1 “大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在

我院未開展科室成本核算且基礎(chǔ)較弱，由于一些考核指標(biāo)在實(shí)際操作中受一些局限因素的影響，績效仍然存在按職工人頭平均分配現(xiàn)象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現(xiàn)不明顯，導(dǎo)致有些職工上班閑卻有績效，超額勞動的職工資金未必多的現(xiàn)象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。

2.2完整的績效管理體系沒建立

院領(lǐng)導(dǎo)績效管理的意識還不夠強(qiáng)，績效管理的認(rèn)識還不夠深，使得爭取上級部門的支持和對開展和推動院內(nèi)績效管理的支持不夠大?？冃Ч芾碓卺t(yī)院內(nèi)部并沒有發(fā)揮其強(qiáng)大的作用，目前只是停留在績效評價階段，基本上還是從人事管理的角度，主要通過年度考核、崗位考核等進(jìn)行績效評價，以及進(jìn)行以經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和崗位責(zé)任等為載體的績效考核。

2.3績效評價指標(biāo)體系科學(xué)性和合理性不足

目前，國家和衛(wèi)生行業(yè)組織還沒有制定出具有指導(dǎo)性的統(tǒng)一績效評價規(guī)范，醫(yī)院在績效評價指標(biāo)的選擇上，有一定的隨意性，內(nèi)容也有片面性，在評價的廣度、深度和遠(yuǎn)度上都還很局限。由于指標(biāo)選擇和設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)的理論和依據(jù)，造成績效評價的可操作性不強(qiáng)，員工認(rèn)可程度差，而且無法解決不同類型科室之間的公平性以及行政后勤部門的績效評價，使考核流于形式，考核后管理也未能達(dá)到應(yīng)有的效果。

2.4 反饋與溝通不夠

醫(yī)院管理者不愿意花時間來進(jìn)行績效溝通及績效考核結(jié)果反饋，認(rèn)為績效溝通太麻煩，怕引發(fā)矛盾，由此導(dǎo)致員工對績效指標(biāo)尚未形成共識。醫(yī)院管理者僅為考核而考核，每月只是應(yīng)付了事，缺乏對下屬績效指導(dǎo)與改進(jìn)，缺乏利用績效管理工具糾正下屬存在的問題和差距，缺乏對下屬成長進(jìn)行關(guān)心和幫助，僅僅把考核作為一個形式，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。

2.5 績效考核的結(jié)果得不到運(yùn)用

績效考核的目的是為了薪金分配、晉升降級、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等，但目前醫(yī)院，并未將績效考核結(jié)果與這些措施相掛鉤，使績效考核只是為了考核，并未發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3 完善績效考核工作的對策

醫(yī)院的績效考核，目的是為了戰(zhàn)略性目標(biāo)、正常工作和運(yùn)轉(zhuǎn)保障工作，為的是提升醫(yī)院的市場競爭力和醫(yī)院長遠(yuǎn)的發(fā)展，為此，針對目前醫(yī)院員工績效考核存在的一些問題，提出目前醫(yī)院要走出在績效考核中的困境的一些對策。

3.1樹立科學(xué)績效觀

績效考核作為提高醫(yī)院和員工績效的重要工具顯得越來越重要。當(dāng)前，醫(yī)院一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未破除，要想建立一種新的制度尤其不易。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要堅(jiān)持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運(yùn)作[1]。

3.2爭取更多的主管部門的支持

在現(xiàn)階段，要修訂好績效的考核指標(biāo)，處理好宏觀調(diào)控和微觀管理的關(guān)系，政策在監(jiān)督國有資產(chǎn)保值增值的前提下，逐步放開醫(yī)療機(jī)構(gòu)使用資金、投資策略、財(cái)產(chǎn)處置的權(quán)力，使醫(yī)療機(jī)構(gòu)管好用活資金，讓有限的資源創(chuàng)造更多的利益，按照企業(yè)管理的辦法，保證醫(yī)療機(jī)構(gòu)積累增長的前提下，給醫(yī)療機(jī)構(gòu)靈活的資金分配使用權(quán)。

3.3建立科學(xué)、合理的績效評價指標(biāo)體系

在專業(yè)人員的參與和指導(dǎo)下制定績效評價指標(biāo)，成立專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)績效測評指標(biāo)的嚴(yán)格篩選。針對醫(yī)院運(yùn)營管理狀況，建立統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的績效測評指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡運(yùn)用，正確驅(qū)動員工行為。

3.4建立有效的績效溝通和反饋機(jī)制

績效考核不同于我國醫(yī)院界傳統(tǒng)意義上的人事考核，它的精神實(shí)質(zhì)在于其人本主義的管理思想。應(yīng)該設(shè)法利用各種不同的渠道、機(jī)會，持續(xù)地宣傳這項(xiàng)制度，通過不停地宣傳提高員工認(rèn)同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時化解矛盾，使員工能及時發(fā)現(xiàn)自己存在的問題，知道努力的方向。及時、準(zhǔn)確的反饋機(jī)制，能夠使員工績效持續(xù)改進(jìn)，是績效管理成功的基礎(chǔ)。

3.5將績效考評結(jié)果及時、廣泛地應(yīng)用于醫(yī)院管理活動

績效考評結(jié)果應(yīng)該能為人事管理、薪酬管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量管理提供依據(jù)，起到激勵員工發(fā)展的作用，從而促進(jìn)醫(yī)院管理水平不斷提升，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。

綜上所述，通過實(shí)施績效工資，絕大部分工作人員積極性得到了一定的提高，但有些工作人員還是感覺績效工資未能拉開差距，而且同等級別崗位之間沒有差別。只有將績效考核與醫(yī)院各崗位以及員工的實(shí)際特點(diǎn)相結(jié)合，才有可能從實(shí)踐中探索出一條適合于自己的路，才能真正發(fā)揮出績效考核在醫(yī)院管理中的作用[2]，從而利于醫(yī)院管理者及時、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在經(jīng)營和管理中的薄弱環(huán)節(jié)。相信隨著績效工資的不斷深入，一定會逐漸實(shí)現(xiàn)讓群眾滿意的目的，達(dá)到讓醫(yī)務(wù)工作者受鼓舞，促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：醫(yī)院科室績效考核細(xì)則范文

doi：10.14033/j.cnki.cfmr.2017.10.042 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 B 文章編號 1674-6805（2017）10-0083-03

現(xiàn)階段，我國醫(yī)療水平在快速提升，護(hù)理行業(yè)也在不斷發(fā)展，新的醫(yī)療體制下人們對護(hù)理工作的要求越來越高。如何提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量，改善醫(yī)患關(guān)系，已經(jīng)成為當(dāng)前護(hù)理工作急需解決的問題?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)管理的一個環(huán)節(jié)，是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，通過運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及工作業(yè)績進(jìn)行系統(tǒng)評估，最終根據(jù)評估結(jié)果制定方案，調(diào)動人員主動性與積極性，使得工作質(zhì)量與效率得到有效提升[1]。全面績效考核在呼吸內(nèi)科護(hù)理管理工作中取得了比較顯著的應(yīng)用效果，它作為一種現(xiàn)代化的科學(xué)管理理念，有效提升了科室的護(hù)理工作質(zhì)量和效率，同時使得科室人力資源得到了優(yōu)化配置。筆者所在醫(yī)院通過選取2014年4月-2016年4月呼吸內(nèi)科收治的128例患者作為研究對象，比較實(shí)施全面績效考核前后的護(hù)理質(zhì)量，現(xiàn)將具體結(jié)果報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取筆者所在醫(yī)院呼吸內(nèi)科2014年4月-2015年4月收治的64例患者作為研究對象，將其設(shè)為對照組（實(shí)施常規(guī)考核方法），男40例，女24例，年齡18～81歲，平均46歲，再選取2015年4月-2016年4月收治的64例患者作為研究對象，將其設(shè)為觀察組（實(shí)施全面護(hù)理績效考核方法），男39例，女25例，年齡1～78歲，平均45歲，所有研究對象均符合呼吸內(nèi)科疾病的診療標(biāo)準(zhǔn)，且排除不在知情書上簽字者，排除資料不全者，排除合并癥者等，兩組患者一般資料比較差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05），具有可比性。

試驗(yàn)中護(hù)理管理工作人員共15名，均為女性。護(hù)士長1名，副主任護(hù)師2名，護(hù)師2名，護(hù)士10名，護(hù)理人員年齡23～42歲，平均（29.5±4.7）歲，所選護(hù)理工作人員一般資料比較差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05）。

1.2 方法

1.2.1 對照組 對照組實(shí)施常規(guī)績效考核方法，首先成立專項(xiàng)考核小組，本次考核由護(hù)士長及3名質(zhì)控人員共同組成，小組人員通過對日常工作情況進(jìn)行現(xiàn)場考評，進(jìn)而制定考核標(biāo)準(zhǔn)、護(hù)理人員績效獎金分配規(guī)則，使得護(hù)理人員的工作積極性和主動性得到有效提升，呼吸內(nèi)科人力資源能夠優(yōu)化配置。

1.2.2 觀察組 觀察組實(shí)施全面護(hù)理績效考核，具體考核內(nèi)容包括：護(hù)理人員從業(yè)素質(zhì)，該項(xiàng)目總分設(shè)置為20分，包括工作人員是否嚴(yán)格遵循護(hù)理工作要求，是否遵守職業(yè)道德、是否自覺進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、是否積極參加科室活動等；教學(xué)指標(biāo)，該項(xiàng)目總分設(shè)置為10分，包括護(hù)理人員參加相關(guān)技能培訓(xùn)情況、輔助教學(xué)任務(wù)情況、撰寫相應(yīng)護(hù)理理論及開展新技能學(xué)習(xí)的科研情況等；護(hù)理質(zhì)量，該項(xiàng)目總分設(shè)置為50分，包括工作人員在護(hù)理服務(wù)過程中是否嚴(yán)格按照該科室的規(guī)章制度具體進(jìn)行、護(hù)理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)情況、是否區(qū)分常規(guī)護(hù)理與生活護(hù)理、是否全面掌握護(hù)理等級的識別，并準(zhǔn)確落實(shí)醫(yī)囑，是否在工作過程中能夠及時發(fā)現(xiàn)患者的病情變化，并配合主治醫(yī)生實(shí)施治療，降低護(hù)理缺陷等不良事件發(fā)生率、是否具體落實(shí)科室查對制度，如檢查患者評估單與病情是否一致，特別是危重患者，做到正確執(zhí)行醫(yī)囑，不使用口頭或電話通知醫(yī)囑、患者及其家屬對護(hù)理工作的滿意度是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)等；護(hù)理服務(wù)，該項(xiàng)目總分設(shè)置為20分，包括護(hù)理人員的儀容儀表和行為舉止是否達(dá)標(biāo)、工作過程中是否熱情接待，耐心回答患者的疑問及主動幫助情況等[2]。

護(hù)理工作人員獎金分配：是先由院財(cái)務(wù)科室根據(jù)呼吸內(nèi)科護(hù)理人員數(shù)量進(jìn)行核算，算出該科室總獎金數(shù)目，然后進(jìn)行科室二級分配。其中50%按照績效考核進(jìn)行發(fā)放，30%按照班次情況以職稱獎金名義發(fā)放，20%以崗位獎金名義發(fā)放。具體公式：績效考核獎金=本科室護(hù)理人員總獎金數(shù)×30%/在崗護(hù)理人員總數(shù)×個人績效總分。由于護(hù)理人員每月的崗位獎金與基礎(chǔ)獎金相對固定，所以績效考核結(jié)果與每月獎金變化情況有直接關(guān)聯(lián)性[3]。

1.3 觀察指標(biāo)

本組試驗(yàn)由專項(xiàng)考核小組參照呼吸內(nèi)科制定的績效考核管理細(xì)則以隨機(jī)抽查形式了解本科室護(hù)理工作情況，以從業(yè)素質(zhì)、教學(xué)指標(biāo)、護(hù)理質(zhì)量及護(hù)理服務(wù)四大指標(biāo)作為評估觀察內(nèi)容，記錄并對比相應(yīng)數(shù)據(jù)。

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理

采用SPSS 20.0軟件對所得數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，計(jì)量資料以（x±s）表示，采用t檢驗(yàn)；計(jì)數(shù)資料以率（%）表示，采用字2?z驗(yàn)，P

2 結(jié)果

觀察組從業(yè)素質(zhì)、教學(xué)指標(biāo)、護(hù)理質(zhì)量及護(hù)理服務(wù)指標(biāo)評分顯著優(yōu)于對照組，差異有顯著統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

3 討論

臨床上呼吸內(nèi)科患者的疾病大多為慢性疾病，其病以復(fù)雜性、反復(fù)發(fā)作率高且遷延不愈等為特征，在實(shí)施對癥治療的同時，優(yōu)質(zhì)全、全面的護(hù)理方案也尤為重要，能夠提高治療效率，縮短治療療程[4]?？冃Э己耸侵冈诩榷ǖ膽?zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估結(jié)果對員工將來的工作行為、工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。實(shí)踐證明，全面護(hù)理績效考核模式的應(yīng)用可有效提升護(hù)理工作質(zhì)量和工作效率，調(diào)動護(hù)理人員的積極性和主動性，使其以飽滿的激情投入到工作中，從而達(dá)到降低不良事件發(fā)生率，減少醫(yī)療糾紛的目的[5]。文中就如何改善護(hù)理管理模式，保證護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行了簡單分析，希望通過本組實(shí)驗(yàn)的探究，以高質(zhì)量的護(hù)理服務(wù)，不斷優(yōu)化護(hù)理行為、提升醫(yī)療整體水平。