績效獎勵機(jī)制方案精選(九篇)

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第1篇：績效獎勵機(jī)制方案范文

1.績效評價(jià)的定義

績效評價(jià)的定義：通過使用特定的績效評價(jià)方法、績效量化指標(biāo)、績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等手段，就評價(jià)部門所發(fā)揮的職能為依據(jù)，實(shí)施的績效目標(biāo)確定的過程。

2.績效評價(jià)對企業(yè)發(fā)展的作用分析

企業(yè)績效評價(jià)以績效評價(jià)的客體作為其評價(jià)的行為對象。企業(yè)在實(shí)施績效評價(jià)的過程中，根據(jù)自身績效評價(jià)的需要來設(shè)定其評價(jià)的主體，包括企業(yè)的高層管理者、子公司以及被投資的一些企業(yè)群體等。對企業(yè)實(shí)施的績效評價(jià)器目的是為了在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架出一種新型的管理體系，借助這一體系找出企業(yè)財(cái)務(wù)以及企業(yè)在實(shí)施資產(chǎn)管理過程中存在的問題和不足，及時(shí)地進(jìn)行改進(jìn)，從而達(dá)到提升企業(yè)財(cái)務(wù)信息、會計(jì)信息的準(zhǔn)確性和真實(shí)性；有利于引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為，并促進(jìn)企業(yè)全面管理創(chuàng)新；可以促進(jìn)各有關(guān)部門對企業(yè)的監(jiān)控力度，提高企業(yè)經(jīng)營的透明度。

二、傳統(tǒng)績效評價(jià)與激勵中存在的問題

基于煤炭企業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)，傳統(tǒng)的績效考核方法很難滿足企業(yè)的要求。并且在激勵中存在很多問題，缺乏針對性的激勵規(guī)劃，使得激勵手段沒有發(fā)揮出實(shí)際的效用。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.非財(cái)務(wù)指標(biāo)等軟指標(biāo)沒有得到重視

在制定企業(yè)績效評價(jià)體系的過程中，缺乏全面性和科學(xué)性，忽略了對企業(yè)員工的滿意度、員工的工作熱情、員工企業(yè)的忠誠度等非硬性、非財(cái)務(wù)等指標(biāo)的考核。一般情況下，企業(yè)在制定其績效考核指標(biāo)時(shí)，過分追求對企業(yè)的一些硬性指標(biāo)的考察，而忽略了對企業(yè)職工意愿、情感等的評價(jià)。比如：我國國務(wù)院國資委于2008年公布的對企業(yè)的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中包含了27個(gè)指標(biāo)，而在這27個(gè)指標(biāo)沒有一個(gè)屬于非財(cái)務(wù)指標(biāo)。即使在2002年頒布執(zhí)行《企業(yè)績效評價(jià)操作細(xì)則（修訂）》中，也只有在28個(gè)評價(jià)指標(biāo)中提到8個(gè)相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

2.激勵手段缺乏全面性

首先，企業(yè)在制定績效激勵機(jī)制時(shí)，沒有充分結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，沒有以員工的實(shí)際需求為依據(jù)，所制定的激勵方案缺乏針對性。企業(yè)激勵方案的制定在保證企業(yè)員工特定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的前提下，為了更好地調(diào)動員工工作的積極性和主動性，提升企業(yè)員工的創(chuàng)新意識和創(chuàng)造能力，就必須要對企業(yè)職工的需要進(jìn)行充分地了解，從員工的個(gè)人角度出發(fā)，以刺激員工的工作熱情和創(chuàng)新意識為目的，科學(xué)地設(shè)計(jì)激勵方案，達(dá)到最佳的激勵效果。

其次，企業(yè)在制定激勵機(jī)制時(shí)，缺乏完善的報(bào)酬獎勵結(jié)構(gòu)。過分追求經(jīng)濟(jì)上獎勵，而忽視對員工的個(gè)人成長等非經(jīng)濟(jì)層面的激勵。非經(jīng)濟(jì)因素獎勵企業(yè)重要的激勵手段之一，能夠有效地刺激手段。公司在發(fā)展的過程中，為員工創(chuàng)造良好的內(nèi)外部工作環(huán)境，為員工提供一個(gè)良好的成長平臺，幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，可以有效地提升公司員工工作的積極性和創(chuàng)新意識，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

再次，由于績效評價(jià)體系的不健全，導(dǎo)致員工的工作情況對其薪酬的多少不會產(chǎn)生太大的影響，因此，企業(yè)的這種薪酬獎勵機(jī)制也就不會起到太大的效用。除此之外，企業(yè)無法根據(jù)對員工的業(yè)績評價(jià)結(jié)果來對員工進(jìn)行獎懲，從而導(dǎo)致機(jī)制執(zhí)行度不高。

因此，企業(yè)在制定激勵方案時(shí)，應(yīng)該將薪酬體系和績效評價(jià)體系有機(jī)地結(jié)合起來，從而形成一種獎懲分明、獎懲有據(jù)且高效執(zhí)行度的激勵機(jī)制。

3.傳統(tǒng)績效評價(jià)及管理激勵的范圍過于狹小

當(dāng)前的績效評價(jià)體系主要是針對企業(yè)本身開展的，極少考慮企業(yè)對社會以及環(huán)境等因素的影響，評價(jià)涉及的范圍較小。

三、關(guān)于企業(yè)績效評價(jià)和管理激勵機(jī)制的幾點(diǎn)建議

1.構(gòu)建完善的績效評價(jià)的組織管理機(jī)制

企業(yè)的績效評價(jià)組織管理體系由績效評價(jià)制度體系、績效評價(jià)方法、績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績效評價(jià)指標(biāo)體系等幾個(gè)方面組成。企業(yè)的績效評價(jià)指標(biāo)時(shí)企業(yè)績效評價(jià)內(nèi)容實(shí)施的重要載體，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效評價(jià)目的的工具，并通過五個(gè)橫向、三個(gè)縱向?qū)哟蝸砭唧w實(shí)施。

三個(gè)縱向?qū)哟沃饕峭ㄟ^設(shè)立一些企業(yè)績效評價(jià)的基本指標(biāo)、修正指標(biāo)以及評議指標(biāo)等進(jìn)行逐層的剖析。其中績效評價(jià)的基本指標(biāo)指的是對企業(yè)經(jīng)營的基本狀況實(shí)施的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；績效評價(jià)的修正指標(biāo)指的是以基本評價(jià)指標(biāo)為中心，根據(jù)基本指標(biāo)的具體情況而設(shè)立的一些輔的評價(jià)指標(biāo)；而評議指標(biāo)主要是對企業(yè)的管理制度、企業(yè)的經(jīng)營管理體制以及管理水平等方面進(jìn)行了評價(jià)。

五個(gè)橫向?qū)用嬷饕ㄆ髽I(yè)的財(cái)務(wù)收益情況、企業(yè)的財(cái)產(chǎn)管理情況、財(cái)務(wù)能力情況、持續(xù)發(fā)展能力情況以及社會效益情況等五個(gè)部分組成。基于這五個(gè)橫向評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，可以準(zhǔn)確地反映出企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行狀況和企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際水平。

總之企業(yè)績效評價(jià)主要采用功效系數(shù)計(jì)分評價(jià)方法，用計(jì)量指標(biāo)評價(jià)計(jì)分；輔以綜合分析判斷方法，企業(yè)績效評價(jià)結(jié)果以評價(jià)等分和評價(jià)類型加以評價(jià)級別表示。

2.加大企業(yè)績效評價(jià)管理中的激勵和約束

企業(yè)在實(shí)施績效評價(jià)管理的過程中，必須要全面做好激勵機(jī)制和約束機(jī)制工作，從而有效提升企業(yè)和經(jīng)營者的績效水平。為了更好地適應(yīng)市場競爭環(huán)境的變化，企業(yè)必須要不斷調(diào)整自身的管理方法和績效考核機(jī)制，科學(xué)構(gòu)建完善的企業(yè)績效考核體系，不斷鞏固企業(yè)的績效評價(jià)工作，在保證公平的前提下，科學(xué)實(shí)施獎勵和約束機(jī)制。將相關(guān)的企業(yè)組織人員、人事部門以及企業(yè)高層管理者的管理必須要企業(yè)績效評價(jià)緊密結(jié)合起來。企業(yè)在實(shí)施績效評價(jià)獎懲時(shí)，應(yīng)該將企業(yè)的績效考核結(jié)果進(jìn)行層次劃分，按照評價(jià)結(jié)果的高低設(shè)置不同的獎懲案，獎勵的手段要充分結(jié)合企業(yè)員工的需要的差異性科學(xué)設(shè)置，包括物質(zhì)獎勵、精神獎勵等。

3.進(jìn)一步脫礦企業(yè)管理激勵和績效評價(jià)的途徑

第2篇：績效獎勵機(jī)制方案范文

為了建立健全科學(xué)合理的考核激勵機(jī)制，調(diào)動干部職工的工作積極性，規(guī)范績效工作運(yùn)行機(jī)制。根據(jù)渭源縣人民政府辦公室《關(guān)于印發(fā)渭源縣其他事業(yè)單位績效工資實(shí)施方案的通知》（渭政辦發(fā)〔〕64號）文件精神，結(jié)合我局實(shí)際，制定本實(shí)施方案及考核辦法（試行）。

一、基本原則

（一）實(shí)施績效工資與規(guī)范津貼補(bǔ)貼相結(jié)合，完善崗位績效工資制度，嚴(yán)肅分配紀(jì)律，規(guī)范收入分配秩序。

統(tǒng)籌事業(yè)單位的收入分配關(guān)系，合理確定事業(yè)單位績效工資水平，建立科學(xué)有效的績效工資水平?jīng)Q定機(jī)制。

（三）適應(yīng)事業(yè)單位分類改革方向和要求，不斷完善績效工資政策，建立科學(xué)合理的績效工資分配制度。

（四）堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，充分發(fā)揮績效工資的杠桿作用，全面調(diào)動廣大干部職工的工作積極性。

二、實(shí)施范圍

畜牧系統(tǒng)內(nèi)在編在崗全額撥款的正式工作人員（不含參管人員）。

三、執(zhí)行時(shí)間

從6月1日起實(shí)施績效工資。

四、績效工資構(gòu)成

績效工資由基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資構(gòu)成：基礎(chǔ)性績效工資占績效工資總量的70%（固定部分），基礎(chǔ)性績效工資體現(xiàn)本縣經(jīng)濟(jì)發(fā)展、物價(jià)水平、崗位職責(zé)和社會公益目標(biāo)任務(wù)完成情況等因素，按月發(fā)放；獎勵性績效工資占績效工資總量的30%（考核部分），主要體現(xiàn)工作量和實(shí)際貢獻(xiàn)等因素，根據(jù)考核結(jié)果按季度發(fā)放。

五、考核辦法

（一）考核內(nèi)容

考核內(nèi)容主要是德、能、勤、績、廉、學(xué)六個(gè)方面按季度進(jìn)行考核。

（二）考核程序

考核在每季度最后一個(gè)月的20日至25日進(jìn)行。

1、個(gè)人總結(jié)：被考核人填寫《事業(yè)單位工作人員年度績效考核登記表》（雙面打印），進(jìn)行自我總結(jié)，于每季度末25日前完成上交考核小組辦公室。

2、公開述職：召開考核人員述職會議，每位被考核者進(jìn)行述職。

3、民主測評：全體職工要在述職評議的基礎(chǔ)上，對每位被考核者按照評分標(biāo)準(zhǔn)以無記名方法打分，然后計(jì)算出平均得分，將考核得分結(jié)果上報(bào)局考核小組。

4、考核小組綜合評定：由考核小組成員對被考核者按照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，再計(jì)算出平均得分。

5、考核得分計(jì)算：被考核者每季度績效考核得分=民主測評得分+考核小組測評得分+加分項(xiàng)目得分。

6、考核結(jié)果公示：局考核小組將考核結(jié)果公示5——7天，接受民主監(jiān)督。凡對考核結(jié)果有異議者，可以直接以口頭或書面形式向局考核小組反映?？己诵〗M要對反映的情況和問題進(jìn)行調(diào)查核實(shí)、復(fù)議處理，形成最終考核結(jié)果。

（三）、考核等次及標(biāo)準(zhǔn)劃分

考核等次：分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個(gè)等次。

90分以上可推薦為優(yōu)秀，70-89分確定為合格，60-69分確定為基本合格，60分以下確定為不合格。

（四）、考核績效工資分配方式

1、季度考核為優(yōu)秀等次的人員除兌現(xiàn)全額獎勵性績效工資外，根據(jù)扣發(fā)的獎勵性績效工資總額進(jìn)行分配獎勵。

2、季度考核為合格等次的人員兌現(xiàn)全額獎勵性績效工資。

3、季度考核為基本合格等次的，從69分（含69分）開始，每低一分扣發(fā)獎勵性績效工資的20%，扣完為止。

4、季考核為不合格等次的人員，不再享受當(dāng)季獎勵性績效工資。

（五）其它事宜

1、工作人員按照國家及我縣相關(guān)規(guī)定休年休假、產(chǎn)假、婚假、喪假、探親假期間的基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資正常發(fā)放。

2、工作人員崗位發(fā)生變動的，從崗位變動的次月起按變動后的崗位執(zhí)行基礎(chǔ)性績效工資。因調(diào)動、聘用、安置等原因，新進(jìn)入本系統(tǒng)的正式工作人員，從起薪當(dāng)月起按本人執(zhí)行崗位工資對應(yīng)的崗位執(zhí)行基礎(chǔ)性績效工資。

3、新參加工作且執(zhí)行見習(xí)期工資的人員，執(zhí)行見習(xí)期的基礎(chǔ)性績效工資，其獎勵性績效工資由單位在核定的總量內(nèi)，根據(jù)實(shí)際情況確定。

4、績效考核結(jié)果將作為工作人員職務(wù)職稱晉升、續(xù)聘與解聘的重要依據(jù)。

5、當(dāng)年到齡退休、正常流動人員的獎勵性績效工資，根據(jù)考核結(jié)果按實(shí)際工作月發(fā)放。

6、有下列情況之一的人員，不得享受每季度獎勵性績效工資。

（1）因違法違紀(jì)行為受國家機(jī)關(guān)處理或其他有關(guān)規(guī)定停發(fā)工資的；

（2）在工作中不負(fù)責(zé)任發(fā)生責(zé)任事故，造成嚴(yán)重后果，影響全局利益或聲譽(yù)的；

（3）被解除聘用合同的；

（4）一季度內(nèi)無故曠工連續(xù)3個(gè)（含3個(gè)）或累計(jì)達(dá)到7個(gè)（含7個(gè)）工作日以上、事假連續(xù)超過10天（含10天）以上或累計(jì)達(dá)到20天（含20天）、病假超過1個(gè)月的（政策規(guī)定的法定休假、婚假、喪假、產(chǎn)假時(shí)限，以及縣級以上醫(yī)院證明病休和工傷治療期間的除外）。

六、組織保障

1、成立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，確保組織到位。成立由局長田建民任組長，支部書記田永倉、紀(jì)檢員陳小榮任副組長，副局長、辦公室、疫控中心、監(jiān)督所、畜牧站、種草站、漁業(yè)站負(fù)責(zé)人為成員的畜牧獸醫(yī)局工作人員績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組。，負(fù)責(zé)畜牧系統(tǒng)全體職工績效考核工作。由辦公室、財(cái)務(wù)室相關(guān)工作人員，負(fù)責(zé)考核具體工作的落實(shí)。嚴(yán)肅考核工作紀(jì)律，嚴(yán)禁編造、篡改考核資料，嚴(yán)禁利用考核謀取個(gè)人利益，嚴(yán)禁查處弄虛作假行為，確?？己丝陀^公正。

2、健全考核制度，確保落實(shí)到位。在充分發(fā)揚(yáng)民主，廣泛征求干部職工意見的基礎(chǔ)上，制定績效工資考核分配實(shí)施方案，規(guī)范績效考核程序，合理分配獎勵性績效工資，切實(shí)提高機(jī)關(guān)工作效能與管理水平，促進(jìn)各項(xiàng)工作任務(wù)的圓滿完成。

第3篇：績效獎勵機(jī)制方案范文

我縣基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)編制設(shè)置數(shù)236人，其中，管理崗38人、專業(yè)技術(shù)人員198人。目前，我縣基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)人員緊缺，大多數(shù)單位空編較多，全縣13家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院在編人員僅有157人，多數(shù)單位聘用多名在崗不在編的衛(wèi)生工作人員。基層醫(yī)療衛(wèi)生單位人才的缺乏，嚴(yán)重影響基層醫(yī)療單位醫(yī)療業(yè)務(wù)的開展。我縣在加緊招聘人員的同時(shí)，正籌劃調(diào)整編制增加基層醫(yī)療編制，保障基本醫(yī)療和基本公共衛(wèi)生服務(wù)的需要。

（二）基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)人員配備情況

我縣共有13家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，按照功能分劃分，其中，有兩家中心衛(wèi)生院，11家一般鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，均為股級單位。領(lǐng)導(dǎo)崗位一般設(shè)有院長和副院長2個(gè)。

衛(wèi)生院現(xiàn)在還存在較多空編，為加快推進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)人員配備?？h衛(wèi)生局草擬了《縣進(jìn)一步完善政府辦基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)編制、人事和收入分配機(jī)制實(shí)施方案》報(bào)縣政府，待縣政府討論通過后：一是要按縣編辦核定下達(dá)到基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的事業(yè)編制數(shù)，加快推進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)人員公開招聘，力爭1到2年內(nèi)招滿編制人員，合理配置公共衛(wèi)生、醫(yī)療、護(hù)理等專業(yè)人員，以滿足基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)開展基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生服務(wù)的需要。二是要對基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的人員補(bǔ)充，可結(jié)合基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)現(xiàn)有在編人員年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)缺口和在聘編外人員執(zhí)業(yè)資格等因素綜合考慮，設(shè)定招聘條件，制定切合基層醫(yī)療衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員的招聘方案。三是要對基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)緊缺的專業(yè)技術(shù)人員，可適當(dāng)考慮降低開考比例、在崗位有空缺的條件下，按照國家有關(guān)公開招聘、競聘上崗的規(guī)定實(shí)行競聘上崗的方式入編?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)緊缺的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員，按照教育系統(tǒng)特崗教師采取考核招聘，在現(xiàn)崗位上為骨干且工作滿三年以上具有職業(yè)醫(yī)師資格人員通過考核直接入編。三是在編制人員基本到位的基礎(chǔ)上，按需設(shè)崗，編制崗位說明書，按崗聘用，根據(jù)崗位說明書，實(shí)施崗位設(shè)置管理，簽訂聘用合同，落實(shí)考核獎懲機(jī)制，建立能上能下、能進(jìn)能出的競爭性用人機(jī)制。

（三）基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)分配情況

縣衛(wèi)生局草擬了《縣進(jìn)一步完善政府辦基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)編制、人事和收入分配機(jī)制實(shí)施方案》報(bào)縣政府，待縣政府討論通過后：

1、財(cái)政補(bǔ)償經(jīng)費(fèi)

一是基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)編內(nèi)人員基本工資、80%績效工資和“五險(xiǎn)一金”由縣財(cái)政納入當(dāng)年預(yù)算統(tǒng)籌并全額安排。二是按人事部、財(cái)政部、衛(wèi)生部聯(lián)合下發(fā)的《關(guān)于調(diào)整衛(wèi)生防疫津貼標(biāo)準(zhǔn)的通知》（國人部發(fā)[2004]27號）和《關(guān)于深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革的實(shí)施意見》文件要求，將基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)在崗在編的醫(yī)務(wù)人員衛(wèi)生防疫津貼按照二類每人每工作日7元的標(biāo)準(zhǔn)安排；國家和省規(guī)定的改革性補(bǔ)貼、獎勵性補(bǔ)貼、婦女補(bǔ)貼、獨(dú)生子女獎勵費(fèi)也予以保留并由縣財(cái)政納入當(dāng)年預(yù)算統(tǒng)籌并安排。三是由于客觀因素導(dǎo)致人員招聘不到位，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)際在編在崗人數(shù)低于編制數(shù)90%的按編辦核定編制數(shù)的90%的人數(shù)，追加撥付空編人數(shù)的人員經(jīng)費(fèi)，人員經(jīng)費(fèi)按事業(yè)單位新進(jìn)初級職稱衛(wèi)生人員工資定級標(biāo)準(zhǔn)核撥不足人員的工資總量，當(dāng)實(shí)際在編在崗人數(shù)高于編制數(shù)90%時(shí)，按實(shí)際在編在崗人數(shù)核定工資總量撥付。超出實(shí)際在編在崗人數(shù)的人員經(jīng)費(fèi)部分，由基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)自主用于實(shí)際在崗人員經(jīng)費(fèi)支出。四是基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)施基本藥物制度，實(shí)行零差率所減少的收入，由財(cái)政每月按使用藥品金額的20%劃撥到基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)。

2、基層績效工資分配

績效工資由服務(wù)收入和財(cái)政補(bǔ)助共同負(fù)擔(dān)?？冃ЧべY總量的20%由各單位從醫(yī)療服務(wù)收入中提取，80%由縣財(cái)政安排?？冃ЧべY要與技術(shù)、工作量和服務(wù)質(zhì)量掛鉤，體現(xiàn)按勞分配原則?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)聘用人員的考核與獎懲，并根據(jù)考核結(jié)果分配獎勵性績效工資或績效工資總量?？冃ЧべY分配應(yīng)向工作一線、關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干、貢獻(xiàn)突出等人員傾斜。嚴(yán)禁將個(gè)人收入與基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)收入掛鉤。根據(jù)我縣實(shí)際，為合理拉開收入差距，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，調(diào)整績效工資結(jié)構(gòu)比?；A(chǔ)性績效工資的比例為40％，獎勵性績效工資的比例為60%?；A(chǔ)性績效工資由縣財(cái)政逐月?lián)芨叮剟钚钥冃ЧべY，由縣衛(wèi)生局和縣財(cái)政局聯(lián)合開展年度工作考核后撥付?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的績效工資，在縣人力資源社會保障局、縣財(cái)政局核定的績效工資總量范圍內(nèi)，由縣衛(wèi)生局根據(jù)對其考核結(jié)果統(tǒng)籌確定。

（四）基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效工資分配與技術(shù)、工作量和服務(wù)質(zhì)量掛鉤

縣衛(wèi)生局草擬了《縣進(jìn)一步完善政府辦基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)編制、人事和收入分配機(jī)制實(shí)施方案》報(bào)縣政府，待縣政府討論通過后：

一是在平穩(wěn)實(shí)施績效工資的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)務(wù)人員工作特點(diǎn)等因素，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)可在核定的收支結(jié)余中提取30%-50%（視本單位收支結(jié)余情況確定）作為獎勵基金，列入績效工資增量。獎勵基金的分配參照獎勵性績效工資分配辦法。同時(shí)，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)可在核定的收支結(jié)余中提取20%以內(nèi)的結(jié)余資金設(shè)立職工福利基金，按《基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)制度》有關(guān)規(guī)定使用。

第4篇：績效獎勵機(jī)制方案范文

二是建立選拔任用機(jī)制。工資由區(qū)財(cái)政全額供給。制定了區(qū)從優(yōu)秀村干部中考試錄用鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)關(guān)公務(wù)員工作的實(shí)施方案》積極鼓勵符合條件的村干部參加公開招錄公務(wù)員考試，使村干部"干有所盼"制定了關(guān)于公開選拔優(yōu)秀村干部享受待遇的實(shí)施意見》和《區(qū)享受年薪待遇優(yōu)秀村干部選拔考核管理辦法》現(xiàn)有95名村干部享受1.2萬元年薪待遇。全區(qū)有14名村干部被錄用為鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)關(guān)公務(wù)員。有140名村黨支部書記、10名村委會主任被推選擔(dān)任市、區(qū)黨代表、人大代表和政協(xié)委員。

三是建立離任生活補(bǔ)助和養(yǎng)老保險(xiǎn)機(jī)制?，F(xiàn)已向1491位離任村干部發(fā)放離任補(bǔ)助283.1萬元。制定了村干部養(yǎng)老保險(xiǎn)試行辦法》采取村干部個(gè)人承擔(dān)300元，使村干部"退有所養(yǎng)"制定下發(fā)了關(guān)于建立離任村書記（主任）生活補(bǔ)助制度的實(shí)施意見》對累計(jì)擔(dān)任村黨支部書記、村委會主任5年以上的根據(jù)累計(jì)任職年限確定了每年800元-1500元四個(gè)檔次的補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)。區(qū)財(cái)政補(bǔ)貼700元的辦法解決了村干部養(yǎng)老保險(xiǎn)問題，累計(jì)為1372名村干部辦理了養(yǎng)老保險(xiǎn)，參保率達(dá)到100%

四是建立能力提升機(jī)制。不斷提升其能力素質(zhì)。區(qū)委與農(nóng)業(yè)大學(xué)聯(lián)合舉辦了村干部農(nóng)學(xué)大專班，使村干部"業(yè)有所成"每年對村干部進(jìn)行集中培訓(xùn)。為了減輕村干部負(fù)擔(dān)，所有學(xué)員每人每年1400元的學(xué)費(fèi)由區(qū)財(cái)政補(bǔ)助600元，區(qū)管黨費(fèi)補(bǔ)助600元，個(gè)人只承擔(dān)200元，已有168名村干部通過成人高考參加了大專班學(xué)習(xí)；組織村干部300多人赴地進(jìn)行實(shí)地觀摩學(xué)習(xí)；組織1000多名村組干部參加了市委黨校的培訓(xùn)；安排14名省級示范村黨支部書記參加了省委黨校的專題培訓(xùn)，進(jìn)一步提高了村黨支部書記領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的能力和水平。

第5篇：績效獎勵機(jī)制方案范文

[關(guān)鍵詞]國企改革；基層員工；激勵

[中圖分類號]F274 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）16-0075-02

1 某大型石油公司的一個(gè)基層單位概況

激勵的本質(zhì)是通過滿足職工的需求然后激發(fā)職工的工作積極性，使得人力資源能得到充分利用。公司人力資源管理像其他國有企業(yè)一樣尚未形成合理有效的激勵機(jī)制。在薪酬管理和激勵中的辦法仍顯單一，影響著基層員工積極性的發(fā)揮。我在公司的基層單位工作多年，在實(shí)際工作中遇到了很多問題，相應(yīng)采取了很多方法，對員工激勵有很深的體會。對于基層管理者而言，如何提高員工工作效率和提高其工作積極性是必須要面對的問題?，F(xiàn)以某大型石油公司的一個(gè)基層單位作為研究對象，以現(xiàn)代管理理論為指導(dǎo)，制訂實(shí)施了一些適用于基層員工的激勵方案，并在生產(chǎn)經(jīng)營中不斷地完善各種方案，努力實(shí)現(xiàn)把員工變成企業(yè)最好資源的愿景。

某油庫現(xiàn)有員工118人，擔(dān)負(fù)著進(jìn)口原油的接卸、儲存和外輸?shù)戎匾蝿?wù)，為煉廠提供煉油的基本原料。在油庫并行“質(zhì)量管理、設(shè)備管理、安全管理、績效管理和文明管理”五大管理體系。在油庫逐漸形成了“管理按制度，工作按流程，操作按規(guī)范，評價(jià)看效果”、“時(shí)時(shí)講安全、事事看安全”的工作氛圍。油庫先后榮獲公司“標(biāo)桿站隊(duì)”、“安全生產(chǎn)先進(jìn)單位”等榮譽(yù)稱號。

2 以目標(biāo)分解為基礎(chǔ)，建立科學(xué)、合理的考核體系

每年度基層單位都有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、安全指標(biāo)等一系列生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，為了如期完成年度目標(biāo)，把油庫的總體責(zé)任目標(biāo)分解到員工個(gè)人。生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)分解后，運(yùn)用公平考核制度進(jìn)行季度考核，考核結(jié)果直接與個(gè)人的獎金分配系數(shù)掛鉤，使績效考試與獎勵正比相關(guān)。在對目標(biāo)進(jìn)行分解時(shí)，運(yùn)用科學(xué)方法做到合理分配。對按時(shí)完成目標(biāo)的員工按照系數(shù)進(jìn)行獎勵，對完不成目標(biāo)的員工根據(jù)原因適當(dāng)進(jìn)行處罰，同時(shí)對在工作上有所創(chuàng)新和成果的員工另外進(jìn)行額外獎勵。這樣有效激勵員工完成既定的工作目標(biāo)，督促員工給自己制定個(gè)人目標(biāo)充分發(fā)揮人力資源管理“吸引人、激勵人、留住人、發(fā)展人”的核心功能。經(jīng)過幾年工作經(jīng)驗(yàn)積累，油庫的責(zé)任目標(biāo)管理工作已形成標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，從管理職能上分為：生產(chǎn)質(zhì)量管理、設(shè)備儀表管理、安全環(huán)保管理、基礎(chǔ)工作管理、文明生產(chǎn)管理。同時(shí)設(shè)立五個(gè)考核組承擔(dān)責(zé)任目標(biāo)績效管理的考核工作：生產(chǎn)質(zhì)量管理考核組、設(shè)備儀表管理考核組、安全環(huán)保管理考核組、基礎(chǔ)工作管理考核組、文明生產(chǎn)管理考核組。各組就各自管理的范圍根據(jù)公司所下達(dá)的基層單位總體工作目標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)前一年各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，制訂當(dāng)年各崗位人員的目標(biāo)績效責(zé)任書，責(zé)任書條款內(nèi)容包括生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、成本管理、安全管理等七項(xiàng)內(nèi)容，對生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備運(yùn)行指標(biāo)、能耗指標(biāo)、安全指標(biāo)等量化考核指標(biāo)，然后制定員工的個(gè)人目標(biāo)。經(jīng)過幾年實(shí)踐，油庫的責(zé)任目標(biāo)管理工作已形成了標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，除了有人員對責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行考核外，還要有一套責(zé)任目標(biāo)績效考核方案保證考核的公平性。績效考核方案指的是考核細(xì)則和獎懲細(xì)則，考核細(xì)則和獎懲細(xì)則一方面把整體工作分解成一道道工序，把工作分解到每個(gè)班組，明晰個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利；另一方面獎懲細(xì)則確定了完成任務(wù)的考核與獎勵辦法以及未完成任務(wù)的處罰辦法。我們每年都會對責(zé)任目標(biāo)績效考核方案進(jìn)行修改、補(bǔ)充和完善，使其能夠隨著公司的發(fā)展以及政策目標(biāo)的變化而變化，形成切合實(shí)際、公正、公平的方案。油庫的五個(gè)專業(yè)管理組每年修訂完善本專業(yè)的考核細(xì)則，使責(zé)任目標(biāo)績效考核管理工作走向標(biāo)準(zhǔn)化管理。在責(zé)任目標(biāo)分解之后，由油庫責(zé)任目標(biāo)績效考核領(lǐng)導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)目標(biāo)的考核工作。考核領(lǐng)導(dǎo)委員會設(shè)立五個(gè)專業(yè)管理考評小組，各組考核人員根據(jù)相應(yīng)職責(zé)，每周對崗位人員檢查一次。每月對上個(gè)月的周檢結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和匯總，對照責(zé)任書目標(biāo)進(jìn)行考核，將考核結(jié)果形成月報(bào)，由考核領(lǐng)導(dǎo)委員會審核通過并存檔。在每月的經(jīng)濟(jì)活動分析會上，考核領(lǐng)導(dǎo)小組對考核結(jié)果予以通報(bào)?？己私Y(jié)果將作為獎金分配依據(jù)，在宣傳欄予以公布，一是做到考核過程透明化，二是激勵員工完成目標(biāo)的動力。做到管理制度標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序標(biāo)準(zhǔn)化。通過不斷完善責(zé)任目標(biāo)考核體系，使制度更有針對性，使目標(biāo)設(shè)置對基層員工更有激勵作用。這種根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論建立的責(zé)任目標(biāo)管理體系，在油庫的實(shí)際應(yīng)用中發(fā)揮了良好的作用。根據(jù)企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)設(shè)置員工的個(gè)人目標(biāo)，給員工指出了明確的工作方向。建立起科學(xué)、合理的考核體系充分激發(fā)了員工完成目標(biāo)的主觀能動性。

3 以公平公正的監(jiān)督、競賽機(jī)制為手段，完善績效管理方法

前幾年，有員工經(jīng)常反映，“我身體狀況不佳要求不倒班，愿意上白班不愿意上夜班”“我比他干得多，為什么獎金都一樣？”“大家在這個(gè)問題上都有責(zé)任為什么我被扣的獎金多？”“某某的工作輕松但他到手獎金高！”等。這些都說明在國企中由于人力資源管理方式較為呆板，現(xiàn)行制度中不健全、不透明、管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等的缺陷造成了獎金分配不公的現(xiàn)象。為了最大限度地解決這種現(xiàn)象在我們油庫的出現(xiàn)，我們依據(jù)公平、公正、公開、合理，多勞多得的分配原則對獎金的分配進(jìn)行考核和監(jiān)督。油庫的專業(yè)管理考評小組分別制定生產(chǎn)質(zhì)量管理考核細(xì)則、設(shè)備儀表管理考核細(xì)則、安全環(huán)保管理考核細(xì)則、基礎(chǔ)工作管理考核細(xì)則、文明生產(chǎn)管理考核細(xì)則。對于技術(shù)含量高、工作量飽滿的崗位人員適當(dāng)調(diào)高獎金系數(shù)，體現(xiàn)獎金分配與貢獻(xiàn)、責(zé)任及技能掛鉤。油庫管理崗位人員由其主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)考核；根據(jù)每月打分情況分配獎金。班組長的績效由管理崗位人員進(jìn)行考核。崗位人員由班組長進(jìn)行考核?？己说拈_展依據(jù)油庫績效管理辦法，分階段進(jìn)行月度、季度、年度考核。根據(jù)考核所檢查出來的問題，及時(shí)下發(fā)整改通知單并規(guī)定整改期限，由整改個(gè)人完成后填寫反饋單并提交，形成閉環(huán)管理，對于發(fā)現(xiàn)的問題全部及時(shí)完成整改。

在基層員工的管理中，通過建立和完善公平的績效制度，達(dá)到了穩(wěn)定員工思想，規(guī)范員工行為的效果?；鶎庸芾碚邞?yīng)充分認(rèn)識到國企員工在公平制度管理下的工作熱情。崗位員工的怨言減少了，工作積極性不斷增長：為了多得獎金和榮譽(yù)，員工主動尋找技術(shù)含量高的工作做，取代了以前“我不做也有人做”的心理。較為公平的分配辦法使員工感到勞有所得，多勞多得，工作起來心情愉悅，沒有負(fù)擔(dān)。在公平制度的激勵下，員工的工作行為發(fā)生了積極的變化，也給企業(yè)帶來了更好的效益，生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)更加優(yōu)化，能耗不斷降低。

油庫員工一般與公司簽訂的都是長期勞動合同，工作崗位相對比較穩(wěn)定，幾乎沒有危機(jī)意識，不同工種之間工資差距不大，由此帶來的結(jié)果就是員工工作的主動性各有不同。但如果采取競爭機(jī)制對工作業(yè)績突出的個(gè)人進(jìn)行獎勵，則會大大改善這一現(xiàn)狀。大多數(shù)員工期望通過自己的努力提高自己的收入，因此開展獎勵性的勞動競賽，不僅能提高工作績效，還能滿足員工期望，是一種有效的激勵方法。如我單位開展的“設(shè)備達(dá)標(biāo)升級”活動，輪班綜合評比競賽活動，證明了這種激勵的有效性。

“設(shè)備達(dá)標(biāo)升級”活動的規(guī)則簡要如下：油庫對每月評比出的星級設(shè)備進(jìn)行獎勵每臺150元，按星級標(biāo)準(zhǔn)保持一個(gè)季度的設(shè)備升級為二星級設(shè)備，增加獎勵150元，再保持一個(gè)季度的升為三星級設(shè)備，并獎勵200元，以后保持著星級標(biāo)準(zhǔn)的每個(gè)月獎勵50元。一星級設(shè)備考核得分>90分，二星級設(shè)備考核得分>95分，三星級設(shè)備考核得分>98分的，其設(shè)備負(fù)責(zé)人將成為季度設(shè)備維護(hù)能手并具備年底評選先進(jìn)的資格。在設(shè)備檢查過程中存在問題或有遺留的未整改的設(shè)備失去評選星級設(shè)備的資格。

開展勞動競賽就是讓員工預(yù)期自己的積極行為能帶給自己某種特定的結(jié)果，從而通過這種結(jié)果對員工產(chǎn)生吸引力。勞動競賽的開展以及合理的獎勵有效地提高了員工工作績效，“星級設(shè)備”的評比使設(shè)備的故障率大大降低，運(yùn)行成本大大降低。綜合評比和指標(biāo)競賽進(jìn)一步優(yōu)化了技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，有效控制了生產(chǎn)成本。員工在勞動競賽中所獲得的獎勵和肯定帶給他們精神和物質(zhì)上的滿足。在員工中形成了主動尋找解決問題、爭搶解決問題的氛圍。在勞動過程中，員工之間互相交流，提高了團(tuán)隊(duì)凝聚力。這正是運(yùn)用期望理論的結(jié)果。但運(yùn)用期望理論開展勞動競賽要注意一些問題比如：競賽活動要有針對性才能達(dá)到管理目標(biāo)；競賽方式要讓員工易于接受，并且通過努力可以實(shí)現(xiàn)；獎勵的發(fā)放要及時(shí)。

在國企改革的歷史過程中曾經(jīng)遇到過很多問題，如前些年出現(xiàn)的下崗分流、末位淘汰等現(xiàn)象，不合理的分流和淘汰給員工甚至家庭帶來很大傷害，也給社會帶來不穩(wěn)定的影響，這樣就有人大談競爭和淘汰機(jī)制的弊端。但在國企目前的用工制度下進(jìn)行創(chuàng)新才能進(jìn)一步激發(fā)員工的動力，我認(rèn)為營造局部的良性競爭環(huán)境，建立競爭激勵機(jī)制，滿足員工的需要，仍然是一種有效的方法。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：績效獎勵機(jī)制方案范文

［關(guān)鍵詞］ 全面薪酬；價(jià)值整合；企業(yè)價(jià)值；員工價(jià)值

［中圖分類號］ F014.4 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］1003－3890（2007）01－0044-04

一、引言

全面薪酬有多種不同的稱謂，如自助式薪酬、彈性薪酬和整體報(bào)酬等。全面薪酬起源于20世紀(jì)70年代的美國，此后，從理論探索到企業(yè)實(shí)踐，從部分彈性到整體彈性，從美國到其他國家，全面薪酬成為戰(zhàn)略性人力資源管理重要內(nèi)容。

埃德?勞勒（1971）提出戰(zhàn)略性薪酬的概念，將員工薪酬和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，明確所有的資金和獎勵計(jì)劃都是讓員工變得有朝氣、有干勁的一種手段。

全面薪酬管理的精髓在于兼顧企業(yè)和員工的價(jià)值取向，平衡兩者的利益關(guān)系，將員工滿意和企業(yè)績效有機(jī)聯(lián)系起來，增加了組織的競爭優(yōu)勢。在此，筆者從價(jià)值整合的視角審視全面薪酬的概念，進(jìn)而探索全面薪酬的價(jià)值整合。

二、關(guān)于全面薪酬的解釋

杰伊?舒斯特和帕德里夏?津海曼（1992）認(rèn)為:傳統(tǒng)薪酬雖然也自稱獎勵業(yè)績，但實(shí)際上是以職務(wù)、崗位和內(nèi)部均衡為標(biāo)準(zhǔn)的。新的薪酬方法與之形成鮮明對比，突出員工與公司業(yè)績之間的聯(lián)系，員工所獲得獎勵的多少是與他們自己的努力奮斗和公司業(yè)績的節(jié)節(jié)上升相關(guān)的。約翰?E?特魯普曼（1990）提出整體薪酬方案，也稱自助式薪酬方案，其是以員工為導(dǎo)向的薪酬制度，有別于傳統(tǒng)的以企業(yè)為導(dǎo)向的薪酬體系。其整體薪酬方案包含10種不同類型的薪酬組成部分：（1）基本工資（BP）；（2）附加工資（AP），即一次性薪酬，其發(fā)放不定期不定量，如加班費(fèi)、激勵薪酬、利潤分享等；（3）間接工資（IP），即福利工資；（4）工作用品補(bǔ)貼（WP），即企業(yè)為員工工作所提供的各種設(shè)施設(shè)備；（5）額外津貼（PP），是因工作時(shí)間過長或在危險(xiǎn)或不理想條件下工作而付給員工的一種補(bǔ)償；（6）晉升機(jī)會（OA）；（7）發(fā)展機(jī)會（OG），包括員工在職在外培訓(xùn)和學(xué)費(fèi)贊助等；（8）心理收入（PI），即員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足；（9）生活質(zhì)量（QL），即工作和個(gè)人生活的平衡關(guān)系，涉及到如何處理好工作與家庭這一對似乎矛盾的問題；（10）私人因素（X），即個(gè)人獨(dú)特的需求。整體薪酬用“TC”表示，其計(jì)算公式：TC＝（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X。

美國的薪酬協(xié)會認(rèn)為，“全面薪酬”包括三要素:（1）工資；（2）福利；（3）“工作體驗(yàn)”?！肮ぷ黧w驗(yàn)”通常是無形的，其內(nèi)容包括：（1）確認(rèn)、欣賞和重視；（2）工作與生活平衡；（3）文化；（4）發(fā)展；（5）環(huán)境。

薪酬是指因被組織雇傭而獲得的所有種類的報(bào)酬，包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬。內(nèi)在薪酬對個(gè)人而言是內(nèi)在的，通常是指由特定活動和任務(wù)的參與所帶來的心理狀態(tài)。根據(jù)工作特征理論，工作報(bào)酬就是工作本身。員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權(quán)和反饋都得到滿足時(shí)，員工的心理狀態(tài)就會得到改善，從而對組織承諾增強(qiáng)。組織管理人員可以從工作設(shè)計(jì)、員工特征和員工需求差異著手調(diào)整薪酬方案，提高員工的內(nèi)在薪酬。外在薪酬大多數(shù)由企業(yè)直接控制和分配，而且比內(nèi)在薪酬更有形化。外在薪酬指組織提供員工實(shí)體性的獎勵與報(bào)酬，如現(xiàn)金獎勵、提供安全保障、職稱、津貼和分紅等。內(nèi)在薪酬和外在薪酬是密切相關(guān)的，通常情況下，提供外在薪酬的同時(shí)也向接受者提供了內(nèi)在薪酬，內(nèi)外薪酬的形式如表1所示。

薪酬形式趨于多樣化，薪酬選擇趨于豐富化。當(dāng)今時(shí)代，薪酬概念已不局限于工資和福利，應(yīng)拓展為對工作價(jià)值的廣義回報(bào)。管理人員必須認(rèn)識到什么是員工覺得有意義的薪酬，而不是管理者認(rèn)為對員工有意義的薪酬。企業(yè)給予員工的報(bào)酬，既包括內(nèi)在薪酬，還包括外在薪酬。全面薪酬是廣義的薪酬概念，其內(nèi)容涉及工資、福利、事業(yè)和工作環(huán)境（表2所示）。

1. 工資。這是衡量企業(yè)間薪酬水平權(quán)重最大的因子，指企業(yè)員工付出的勞動和創(chuàng)造的績效而提供的貨幣性報(bào)酬，包括基本工資、獎勵工資和股權(quán)收益等。不同的公司會根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略及政策導(dǎo)向決定工資結(jié)構(gòu)，同時(shí)向企業(yè)內(nèi)部和外部傳達(dá)出相關(guān)信息。

2. 福利。是指為員工提供服務(wù)、便利來吸引和留住員工，從而間接地提高企業(yè)招聘和績效水平。福利發(fā)放的基本原則是普遍性的，與員工的工作績效間接掛鉤，具有企業(yè)的某種組織成員身份即可以享受有關(guān)福利待遇。但目前，越來越多的企業(yè)將福利與績效直接掛鉤。例如，一般員工享有10天的帶薪假期，而核心員工可以再加5天。

3. 事業(yè)。也稱職業(yè)生涯，包括個(gè)人能力的提高和成就感。有關(guān)文獻(xiàn)表明，事業(yè)及其成就感與良好的工作績效有重要的關(guān)系，好的工作績效是用工作本身來獎勵的。事業(yè)包括：工作富有挑戰(zhàn)性，能時(shí)時(shí)推動員工自我完善和提高工作富有趣味性，在工作中給予心理上的滿足，如工作與個(gè)人成長及發(fā)展的機(jī)會，如異地人才交流，崗位輪換及MBA培訓(xùn)機(jī)會等。

4. 工作環(huán)境。這是企業(yè)文化一部分，對員工起著潛移默化的作用，并受到越來越多的企業(yè)重視。和諧的工作環(huán)境能帶給員工身心的愉悅。舒適的工作環(huán)境包括卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、同事間友愛和協(xié)作的良好氛圍、公司以人為本的企業(yè)文化、令人羨慕的公司形象和公司的社會地位等。工作環(huán)境與工作績效密切相關(guān)，對工作績效具有直接的激勵作用。

三、全面薪酬的價(jià)值整合

薪酬體系的設(shè)計(jì)體現(xiàn)不同的價(jià)值導(dǎo)向，其價(jià)值導(dǎo)向可分為企業(yè)價(jià)值、員工價(jià)值不同維度。其依企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，視薪酬為成本，成本越低越好；而依員工價(jià)值導(dǎo)向，視薪酬為收入，收入越高越好。從現(xiàn)象來看，兩者是相互抵觸的，是一種沖突的關(guān)系，其實(shí)，兩者有其內(nèi)在的一致性，即化沖突為合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與員工價(jià)值的整合。企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)離不開員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)同樣離不開企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，全面薪酬旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與員工價(jià)值的整合。

（一）價(jià)值整合的結(jié)構(gòu)

已有研究表明，薪酬直接影響著企業(yè)商業(yè)實(shí)踐的成功。企業(yè)想方設(shè)法地努力設(shè)計(jì)增加利潤、市場份額和投資回報(bào)，同時(shí)希望員工能最大限度地提高生產(chǎn)力，并且生產(chǎn)出最高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。就大多數(shù)企業(yè)而言，其薪酬支付占了總成本的50%以上，服務(wù)型企業(yè)這個(gè)比例更高。因此薪酬支付是一種投資決策，是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的源泉。

在企業(yè)中，員工把薪酬看成是自己所提供服務(wù)的交換或者是對順利完成工作的回報(bào)。對一些員工而言，企業(yè)給我多少工資，我就出多少力，從而難以與企業(yè)形成一種信任的工作機(jī)制。員工的基本目標(biāo)是要得到高工資、綜合性強(qiáng)的福利、安全和健康的工作環(huán)境以及強(qiáng)有力的工作保障。全面薪酬管理下的價(jià)值分配是一次企業(yè)和員工之間溝通的機(jī)會，是建立在互相信任之上。

全面薪酬通過企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值的創(chuàng)造和分享的整合機(jī)制，實(shí)現(xiàn)兩者價(jià)值的互動和平衡，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值的整合（如圖1），形成基于價(jià)值整合的新型薪酬體系。全面薪酬的精髓在于企業(yè)與員工的激勵相容，即企業(yè)價(jià)值與員工價(jià)值的價(jià)值整合。兩種維度的價(jià)值取向得以整合，形成企業(yè)和員工的共同價(jià)值，這種經(jīng)整合的共同價(jià)值，就有了改進(jìn)后企業(yè)績效和與之相符的員工態(tài)度和行為整合的內(nèi)在依據(jù)，并從組織和員工兩個(gè)視角提示了設(shè)計(jì)全面薪酬時(shí)應(yīng)考慮的價(jià)值取向要素。比如，對于員工而言，尤其是大學(xué)剛畢業(yè)的白領(lǐng)，最重要的是看發(fā)展，包括公司提供的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)會，發(fā)展就是個(gè)人在這個(gè)公司的空間與職位的可塑性；對于公司而言，公司收益和公司遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)靠的是成熟和理性的員工，幫助員工成長實(shí)際上是雙贏的最佳方法，這就是一次有意義的價(jià)值整合。

（二）價(jià)值整合的機(jī)制

激勵理論告訴我們，在組織中，激勵可以讓員工長期保持積極的心態(tài)和表現(xiàn)努力的工作行為，提高工作績效。在企業(yè)實(shí)踐中，員工何時(shí)達(dá)到滿意，組織如何激勵員工，員工個(gè)體的需求和組織目標(biāo)如何達(dá)成一致，薪酬、績效和員工滿意之間的關(guān)系模型（如圖2）為我們提供了答案。

由圖2可知，企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值整合是通過薪酬、績效和滿意三者互動、傳遞實(shí)現(xiàn)的。努力行為和工作績效之間存在著三個(gè)干涉變量：一是環(huán)境，二是能力，三是角色認(rèn)知。而工作績效和員工滿意之間存在兩個(gè)中介變量：即內(nèi)在薪酬和外在薪酬。整個(gè)模型體現(xiàn)了全面薪酬的價(jià)值整合機(jī)制的實(shí)現(xiàn)過程。

1. 努力行為與工作績效的關(guān)系。員工完成企業(yè)所要求的工作才有可能得到他需要的報(bào)酬，員工的期望值越高，積極性越高。員工的個(gè)體積極性高低首先取決于努力與績效的關(guān)系。員工對報(bào)酬的期望，受到個(gè)人工作能力的影響，還受到環(huán)境和認(rèn)知的影響。組織的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)績效的提高和企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長；員工的出發(fā)點(diǎn)是滿足自身需求。這很大程度上決定了企業(yè)和員工兩者需要一個(gè)價(jià)值整合的過程，最終使個(gè)人價(jià)值轉(zhuǎn)化為組織價(jià)值。全面薪酬是根據(jù)人與組織匹配的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相關(guān)薪酬管理工作的科學(xué)模式。

2. 工作績效與員工滿意的關(guān)系。員工總是期望完成任務(wù)后取得適當(dāng)?shù)膱?bào)酬，通過物質(zhì)和精神上的報(bào)酬，員工的需要得到滿足。員工滿意度由企業(yè)的薪酬制度所決定。如果員工所取得的報(bào)酬不是員工所需要或者員工覺得制度不公平，員工對組織承諾就會弱化，甚至最終選擇對企業(yè)不忠或離職。所以，企業(yè)應(yīng)針對不同類型的員工、不同類型的需求和組織所需的能力對企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)盤考慮。同時(shí)理解組織成員的差異，使員工滿意服務(wù)于企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)。在薪酬要素更好地滿足員工的需求時(shí)，能更有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行。因此，將員工的需求滿足和組織競爭優(yōu)勢相聯(lián)系是全面薪酬的另一核心思想。

3. 全面薪酬管理是強(qiáng)調(diào)薪酬要素的享受和績效密切關(guān)聯(lián)的重要體現(xiàn)。個(gè)體績效的提高會促使組織績效的提高，這種績效和薪酬的關(guān)系不僅在組織層面，而且在個(gè)人層面都是有價(jià)值的。只有當(dāng)員工相信激勵會帶來所期望的薪酬時(shí)，員工才會受到激勵。而在實(shí)際中，許多的薪酬形式，包括帶薪休假和彈性工作時(shí)間幾乎總是由在組織中的身份地位和資歷所決定的，晉升的機(jī)會也經(jīng)常是根據(jù)資歷任命，或由組織外部人員填補(bǔ)空缺，而不是由績效決定。

三、結(jié)論

薪酬管理的直接目標(biāo)是提高員工滿意度，吸引并挽留優(yōu)秀員工，最終目標(biāo)是使薪酬成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力工具，促使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。全面薪酬的價(jià)值在于平衡企業(yè)和員工的利益，提高企業(yè)績效和員工滿意度。全面薪酬思想對企業(yè)設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的薪酬體系，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神，增加組織的競爭優(yōu)勢的影響是深刻的。全面薪酬的價(jià)值整合機(jī)制通過企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值的創(chuàng)造和分享來實(shí)現(xiàn)兩者價(jià)值的平衡，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工價(jià)值的整合，形成基于價(jià)值整合的新型薪酬方案。

［參考文獻(xiàn)］

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［2］【美】約瑟夫?J?馬爾托奇奧.戰(zhàn)略薪酬：力資源管理方法［M］.周眉譯.北京：社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2002.

［3］【美】勞埃德?拜厄斯，萊斯利?魯.人力資源管理［M］.李業(yè)昆譯.北京:人民郵電出版社，2005.

第7篇：績效獎勵機(jī)制方案范文

[關(guān)鍵詞]績效獎勵 人力資源 管理

績效是指人們行為的產(chǎn)出或結(jié)果;績效是完成工作的效率與效能?？冃гu估是從組織的核心競爭力出發(fā),為提高組織的綜合能力、促進(jìn)組織持續(xù)健康發(fā)展,而運(yùn)用一套完整的系統(tǒng)以一定的程序,對組織成員在工作中表現(xiàn)出的能力、態(tài)度和業(yè)績進(jìn)行實(shí)事求是的評估,使評估結(jié)果與其他管理職能相結(jié)合,達(dá)到組織長遠(yuǎn)發(fā)展的目的?？冃гu估現(xiàn)已經(jīng)成為人力資源管理最重要的一部分。

一、企業(yè)人力資源管理中的績效獎勵管理的定義

所謂績效獎勵管理,是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。企業(yè)通過績效獎勵管理,使得員工薪酬的一部分隨企業(yè)的經(jīng)營狀況變化而有所升降,以此達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、強(qiáng)化組織規(guī)范、激勵績效以及認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)的目的。

在績效獎勵管理上,企業(yè)實(shí)行行政部門和生產(chǎn)部門兩套辦法。行政部門人員按行政職務(wù)和職稱套定;生產(chǎn)部門根據(jù)各部門的人數(shù)、職務(wù)數(shù)和中級職稱人數(shù)、崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行績效獎勵額度的分配。根據(jù)分配得的額度,各生產(chǎn)部門再自行制定分配辦法將績效獎勵分配于員工。企業(yè)在制定績效獎勵方案時(shí),特別制定了浮動獎金,但是由于整體方案及員工接受的原因,未執(zhí)行浮動管理,因此績效獎勵暫未與生產(chǎn)經(jīng)營情況掛鉤。

二、企業(yè)人力資源績效獎勵管理上存在的弊端及其原因

1. 分配中存在不公平性

在生產(chǎn)部門的績效額度分配中,未考慮崗位責(zé)任、勞動技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素,只根據(jù)人數(shù)、職務(wù)數(shù)和獲中級職稱人數(shù)、崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行額度分配,即單位中聘任行政職務(wù)多、人數(shù)多、獲聘中級職稱人數(shù)多的單位,則績效獎勵額度高,人均水平高,反之則少,造成了部門間的不公平感。

在不同額度下各生產(chǎn)部門實(shí)行不同的分配方法,造成的結(jié)果就是因?yàn)椴块T不同,同類別崗位人員的績效獎勵差異也較大,造成生產(chǎn)部門間員工心理上不平衡。

2. 缺乏科學(xué)合理的分配依據(jù)

由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系,使得行政部門和生產(chǎn)部門管理人員在分配績效獎勵時(shí)缺乏依據(jù),不能客觀公正的評價(jià)員工的績效,因此也不能將這一結(jié)果與最終的報(bào)酬掛鉤,不能確保在同等條件下,績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時(shí)由管理者決定包括管理者在內(nèi)的部門績效獎勵的分配,惡化了管理者和員工之間的關(guān)系,造成人均水平較高,但是員工滿意度低的現(xiàn)象。

3. 績效獎勵與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果脫鉤

目前績效獎勵仍未實(shí)現(xiàn)浮動管理,使得績效獎勵未與企業(yè)的經(jīng)營成果掛鉤,沒有形成員工的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)的統(tǒng)一。使得績效獎勵缺乏針對性,意圖不明確,不能發(fā)揮績效獎勵強(qiáng)化組織規(guī)范,激勵員工調(diào)整行為,促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用。

4. 配套機(jī)制不完善

由于缺乏相應(yīng)的配套機(jī)制,在出現(xiàn)職工部門間調(diào)動、職務(wù)或職稱升降變化時(shí),難以相應(yīng)地對額度進(jìn)行合理的增減;同時(shí)沒有與培訓(xùn)等人力資源管理其它環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的聯(lián)動管理,削弱了績效獎勵的激勵作用。

三、企業(yè)人力資源績效獎勵管理上存在的弊端的解決方法

1. 確定適度的績效獎勵總額額度

績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜,沒有明確的標(biāo)準(zhǔn),但是,并非比例越高越好,比例越高激勵越強(qiáng)但是安全性差。綜合分析企業(yè)的企業(yè)特點(diǎn),屬于服務(wù)性行業(yè),因此目前占到近50%的比例已基本合適。

2. 制定績效獎勵總額的分配依據(jù),消除總額分配上的不公平感

薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響,如果企業(yè)所提供的報(bào)酬沒有達(dá)到員工公平性的要求,則員工會采取對企業(yè)不利的負(fù)面行為來試圖找回公平,這對企業(yè)發(fā)展而言是極為不利的。因此無論是企業(yè)的基本薪酬的確定,還是績效獎勵計(jì)劃,都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。

由于企業(yè)剛改制,人力資源管理基礎(chǔ)還較為薄弱,尚未建立一套客觀公正的績效管理體系,因而無法得出與員工實(shí)際績效較合理的績效評價(jià)結(jié)果,績效獎勵的發(fā)放也無法與之直接掛鉤。在此現(xiàn)狀下,為盡可能確?？冃И剟罘峙涞墓叫?應(yīng)客觀看待企業(yè)注重資歷和職務(wù)的現(xiàn)實(shí),采用目前員工較為認(rèn)可的崗位薪級工資做為基礎(chǔ)進(jìn)行績效獎勵總額上分配的主要依據(jù),較為合理。

從整個(gè)薪酬體系上看,目前企業(yè)的薪級工資已在靜態(tài)上從崗位責(zé)任、勞動技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平,是員工心理上較為認(rèn)可的、對各崗位之間的價(jià)值評價(jià)。用此法分配的額度,可在一定程度上降低各生產(chǎn)單位與機(jī)關(guān)、各生產(chǎn)單位間的不公平感,同時(shí)也基本解決了人員的調(diào)動,職務(wù)職稱變化引起的額度變化問題。

3. 各部門績效額度的具體分配方法

在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下,的確難以完全做到客觀公正的評價(jià)員工的績效,為確保在同等條件下,績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工,現(xiàn)階段,企業(yè)的各部門應(yīng)以此為方向,結(jié)合單位實(shí)際,逐步開展績效考核,把握好實(shí)施要點(diǎn),探索完善績效獎勵分配的方式。

企業(yè)在當(dāng)前階段,各部門應(yīng)依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和落實(shí)到各部門的各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo),制定適合本部門的管理細(xì)則,在相關(guān)政策、崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上制定盡可能詳細(xì)的考勤和考核等相關(guān)規(guī)定,并明確獎勵懲罰的標(biāo)準(zhǔn),使員工明確相關(guān)管理政策和分配政策,做到公開和透明,以規(guī)范員工的行為,強(qiáng)化員工的工作動機(jī),達(dá)到促使員工盡最大努力完成工作,保持良好績效的目的。除了各部門直接進(jìn)行績效獎勵分配外,對于業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的部門,可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式,由各班級制定自己的績效獎勵分配辦法。

3. 實(shí)行動態(tài)管理績效獎勵

動態(tài)的績效工資管理指員工的績效獎勵隨著企業(yè)經(jīng)營效益、單位完成任務(wù)情況、個(gè)人績效情況變化而變化的一種設(shè)計(jì)。實(shí)行動態(tài)管理績效獎勵的意義在于:(1)員工的績效獎勵與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)掛鉤,實(shí)現(xiàn)績效獎勵總額的動態(tài)管理,使得至少員工的一部分薪酬會隨企業(yè)的經(jīng)營狀況變化而有所升降,就會自覺的把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系起來;(2)員工的績效獎勵與部門完成任務(wù)掛鉤,將個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的利益聯(lián)系起來,有效避免了員工間的惡性競爭;(3)員工的績效獎勵與個(gè)人的績效完成情況掛鉤,是激勵員工持續(xù)保持績效的有效方法。

從目前的情況看,企業(yè)部門的目標(biāo)管理考核是在年底進(jìn)行,而目前該企業(yè)實(shí)行的是每月發(fā)放績效獎勵的辦法,為此就需作出相應(yīng)的調(diào)整,比如是否調(diào)整為半年考核一次,并依據(jù)考核結(jié)果作為浮動管理下半年績效額度的一個(gè)因素,都有待考慮。

由于企業(yè)由于考核體系不成熟,較為實(shí)際的動態(tài)管理績效獎勵的辦法是,首先探索與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤和與個(gè)人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是:在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)中選取較為具體、及時(shí)、可衡量且覆蓋面較大的指標(biāo),在可分配的總額范圍內(nèi),依據(jù)上年生產(chǎn)情況,對各部門的績效獎勵包干額制定相應(yīng)的浮動管理的方案;各部門在每月績效獎勵包干額的額度下,可再層層包干到各班組,由各班組制定績效獎勵與員工業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的方法,以此實(shí)現(xiàn)績效獎勵的浮動管理,并不斷加以完善。

績效考核與分配制度是國有企業(yè)體制機(jī)制創(chuàng)新的重要內(nèi)容,是一個(gè)問題的兩個(gè)方面,是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有效執(zhí)行的制度保障。戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核和分配激勵約束構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)部良性循環(huán)體系。為提高企業(yè)的競爭力,探索建立科學(xué)、實(shí)效、可操作的有效績考核和分配制度,是長期持久的任務(wù),因此企業(yè)在進(jìn)行績效獎勵管理改革的過程中,不應(yīng)急于求成和盲目追求過高目標(biāo),要循序漸進(jìn),標(biāo)本兼治。目前,企業(yè)應(yīng)盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系,同時(shí)完善人力資源管理體系的各個(gè)環(huán)節(jié),在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段,企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況,確保公平、公正,采取過渡性績效獎勵管理辦法,積極探索把合適的獎勵用于合適的業(yè)績、合適的人才的合理的分配方式,以盡可能發(fā)揮分配制度強(qiáng)化企業(yè)規(guī)范、激勵員工調(diào)整行為、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的作用。

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第8篇：績效獎勵機(jī)制方案范文

（一）人力資源風(fēng)險(xiǎn)概念

在建筑企業(yè)發(fā)展環(huán)節(jié)中，人力資源風(fēng)險(xiǎn)問題是客觀存在的，主要體現(xiàn)在有效性人力資源管理措施的缺乏，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理中的問題，不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源作用的充分性發(fā)揮，出現(xiàn)人力資源組織不當(dāng)、人員流失等風(fēng)險(xiǎn)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)控制的必要性

我國正處于社會經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展時(shí)期，在這個(gè)環(huán)節(jié)中，固定資產(chǎn)投資規(guī)模的擴(kuò)大，有利于實(shí)現(xiàn)社會經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性發(fā)展。整體來看，我國國有建筑施工企業(yè)的人力資源管理體系尚不健全，在其管理環(huán)節(jié)中，依舊存在一系列的風(fēng)險(xiǎn)問題，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國家對于基礎(chǔ)建筑建設(shè)的要求日益嚴(yán)格，這是我國建筑施工企業(yè)人力資源管理改革的發(fā)展背景。整體來看，我國建筑市場正處于蓬勃發(fā)展的時(shí)期，其對高素質(zhì)建筑人才的需求性比較高。隨著我國建筑市場改革的不斷發(fā)展，國外建筑施工企業(yè)逐漸進(jìn)入我國建筑市場，國有建筑施工企業(yè)面臨著巨大的市場競爭壓力，必須強(qiáng)化人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。

二、市場對國有建筑施工企業(yè)人才的要求

（一）市場需求總量大

建筑專業(yè)性技術(shù)人才是建筑施工企業(yè)資質(zhì)申報(bào)的關(guān)鍵，為了獲得較高的企業(yè)資質(zhì)，其必須具備一定數(shù)量的建筑專業(yè)性技術(shù)人才。整體來看，現(xiàn)階段建筑施工企業(yè)的市場競爭主要是施工人才及施工技術(shù)的競爭。人才素質(zhì)水平是建筑施工企業(yè)市場競爭的關(guān)鍵點(diǎn)，隨著我國建筑市場的不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)對于專業(yè)性人才的需求總量不斷提升。

（二）對人才素質(zhì)的要求

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各類橋梁工程、市政工程等不斷開展，我國基礎(chǔ)建設(shè)體系日益健全。整體來看，這些建設(shè)領(lǐng)域的建筑施工具備復(fù)雜性的特點(diǎn)，其對施工技術(shù)的要求比較高，其施工總體規(guī)模比較大，施工管理程序比較復(fù)雜。為了適應(yīng)我國現(xiàn)階段基礎(chǔ)工程建設(shè)的要求，必須進(jìn)行先進(jìn)施工技術(shù)及專業(yè)性技術(shù)人才的應(yīng)用，進(jìn)行國外先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)，聘用高素質(zhì)的復(fù)合型建筑人才，進(jìn)行EPC、BT等建筑管理模式的普及，確保國有建筑施工企業(yè)新型管理方案的應(yīng)用。為了達(dá)到這個(gè)目的，建筑施工企業(yè)需要一系列建筑項(xiàng)目運(yùn)營管理、工程承包、資金管理等專業(yè)性人才。

三、人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制面臨問題

目前來看，我國國有建筑施工企業(yè)缺乏合理性的人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制組織結(jié)構(gòu)，專業(yè)性技術(shù)人才比較缺乏，其施工及技術(shù)崗位人才配置不合理，缺乏中高級職稱工作者，缺乏高素質(zhì)復(fù)合型的建筑技術(shù)人才，缺乏研究生以上學(xué)歷的建筑人才，整體來看，國有建筑施工企業(yè)的人才專業(yè)化程度比較低。

國有建筑施工企業(yè)的內(nèi)部人才隊(duì)伍穩(wěn)定性較差，其人員的流動性比較大，在實(shí)踐工作中，有些建筑項(xiàng)目偏離城市區(qū)域，整體施工條件、生活條件等比較差，施工人員缺乏良好的企業(yè)歸屬感。有些企業(yè)缺乏動態(tài)性的人才管理機(jī)制，其管理思想比較傳統(tǒng)，沒有進(jìn)行人性化管理思想的應(yīng)用。有些建筑企業(yè)的高層管理者，缺乏對人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制的足夠性重視，不能進(jìn)行可持續(xù)人力資源管理策略的制定，其人力資源管理部門的崗位設(shè)置不合理，有些工作人員缺乏良好的專業(yè)素質(zhì)。[1]

國有建筑施工企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)性的人力資源管理機(jī)制，沒有進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展型人才管理方案的制定，不能實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)分層性培訓(xùn)機(jī)制的應(yīng)用，在其培訓(xùn)管理模塊中，培訓(xùn)方案比較落后，缺乏一定的系統(tǒng)性、針對性，其培訓(xùn)內(nèi)容層次不分，不能進(jìn)行新型施工技術(shù)、新型施工設(shè)備等培訓(xùn)活動的開展。企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的績效考核系統(tǒng)，其缺乏統(tǒng)一性的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，沒有真正將績效考核落實(shí)到實(shí)處，績效考核體系尚不健全。在薪酬分配模塊中，其缺乏科學(xué)性的薪酬管理機(jī)制。

四、人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制要點(diǎn)

（一）人才強(qiáng)企思想

為了適應(yīng)現(xiàn)階段國有建筑施工企業(yè)的人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制要求，必須進(jìn)行人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定，進(jìn)行建筑施工專業(yè)性人才隊(duì)伍體系的健全，進(jìn)行數(shù)量配置環(huán)節(jié)、結(jié)構(gòu)整合環(huán)節(jié)、應(yīng)用素質(zhì)環(huán)節(jié)等的協(xié)調(diào)，這需要根據(jù)企業(yè)人力資源發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行人才引進(jìn)機(jī)制的建設(shè)，進(jìn)行人才儲備管理方案的應(yīng)用，滿足國有建筑施工企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求。為了滿足現(xiàn)階段企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，企業(yè)必須要進(jìn)行以人為本管理理念的應(yīng)用，進(jìn)行各個(gè)崗位合適性人才的配置，實(shí)現(xiàn)人才資源的合理性配置，避免盲目追求高素質(zhì)、高學(xué)歷等狀況。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)性發(fā)展，企業(yè)需要進(jìn)行人才招引途徑的開拓，到各大中專院校中挑選高素質(zhì)的人才，積極引進(jìn)企業(yè)外部建筑施工專業(yè)性人才。[2]

（二）人力資源培訓(xùn)及開發(fā)

通過對人力資源培訓(xùn)模塊及開發(fā)應(yīng)用模塊的協(xié)調(diào)，有利于為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才、建筑師人才、高素質(zhì)復(fù)合型技能人才等。為了達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)必須進(jìn)行人力資源培訓(xùn)力度的加大，實(shí)現(xiàn)開發(fā)資本的投入，這需要進(jìn)行人才培訓(xùn)模式的創(chuàng)新，進(jìn)行內(nèi)外培訓(xùn)原則的結(jié)合，進(jìn)行企業(yè)員工培訓(xùn)要求的深入分析，實(shí)現(xiàn)緊缺型人才培訓(xùn)機(jī)制的強(qiáng)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系的健全，進(jìn)行新型施工技術(shù)、施工設(shè)備、施工理論等的培訓(xùn)。在工程實(shí)踐中，針對某些高難度、大規(guī)模的建筑施工項(xiàng)目，進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)模式的開展，定期開展技術(shù)管理交流活動，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)教學(xué)環(huán)節(jié)及現(xiàn)場教學(xué)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，要想方設(shè)法解決施工人才的學(xué)習(xí)問題，進(jìn)行技術(shù)比賽、崗位實(shí)踐等培訓(xùn)方法的結(jié)合，不斷增強(qiáng)企業(yè)施

工人員的綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)其施工經(jīng)驗(yàn)的豐富。

為了提升企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的效益，企業(yè)必須進(jìn)行員工激勵及工作行為約束體系的健全，確保施工人員、管理人員素質(zhì)的提升，實(shí)現(xiàn)各種類型培訓(xùn)活動的定期開展，做好員工的選撥、任用工作，強(qiáng)化員工績效考核模式，實(shí)現(xiàn)員工薪酬的有效性管理，進(jìn)行培訓(xùn)協(xié)議方案的優(yōu)化，進(jìn)行人力資源風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。

（三）績效考核方案的優(yōu)化

績效考核方案的應(yīng)用有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人才競爭力，有利于吸引企業(yè)外部建筑類專業(yè)人才，有利于提升企業(yè)員工內(nèi)部凝聚力。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，進(jìn)行市場調(diào)研工作的開展是必要的，進(jìn)行同類型企業(yè)不同崗位薪酬分布狀況的分析，對于緊缺型人才進(jìn)行高薪酬策略的應(yīng)用，針對不同崗位員工的特點(diǎn)，進(jìn)行不同薪酬考核方法的制定。

比如在職能管理部門的績效考核模塊中，進(jìn)行績效工作制度的應(yīng)用，工資薪酬主要由基本工資、崗位工資、績效工資等組成，在項(xiàng)目部績效考核模塊中，進(jìn)行工期薪酬考核制度的應(yīng)用，工資薪酬主要由考核獎、崗位工資、績效考核工資等構(gòu)成，在施工操作人員績效考核模塊中，進(jìn)行崗位績效工資制度的應(yīng)用，在特殊型人才績效考核模塊中，需要進(jìn)行特殊工資分配機(jī)制的應(yīng)用，針對企業(yè)內(nèi)部緊缺性人才需要進(jìn)行協(xié)議薪酬模式的應(yīng)用，針對為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才，需要進(jìn)行專項(xiàng)獎勵績效模式的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)不同崗位員工工作積極性的提升。為了確保企業(yè)人力資源管理活動的正常開展，必須進(jìn)行薪酬激勵體系的健全，確保建筑企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展[3]。

（四）健全人才選擇機(jī)制

為了增強(qiáng)國有建筑施工企業(yè)的人力資源管理效益，必須進(jìn)行人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制方案的優(yōu)化。這需要建立健全人才選擇及評價(jià)方案，進(jìn)行任職資格模塊、工作素質(zhì)模塊、績效考核模塊、競爭招聘模塊等的協(xié)調(diào)，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部人才招聘選擇機(jī)制的應(yīng)用。

在人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制過程中，企業(yè)必須進(jìn)行建筑人才職業(yè)發(fā)展途徑的拓寬，進(jìn)行專業(yè)技術(shù)型人才、施工技能型人才、施工管理型人才發(fā)展模式的應(yīng)用，根據(jù)員工的性格、素質(zhì)、專長狀況等進(jìn)行員工個(gè)性化發(fā)展方案的制定，留住高技術(shù)素質(zhì)、高技能素質(zhì)型人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才流動的合理性，進(jìn)行企業(yè)人才選拔機(jī)制的健全。在企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理中，必須創(chuàng)造融洽的員工工作氛圍，進(jìn)行優(yōu)秀員工評選活動的定期開展，進(jìn)行精神獎勵及物質(zhì)獎勵的結(jié)合，發(fā)揮好員工榜樣示范作用，確保人力資源管理的與時(shí)俱進(jìn)。

第9篇：績效獎勵機(jī)制方案范文

一是加強(qiáng)試點(diǎn)配套制度建設(shè)。為確保試點(diǎn)工作順利進(jìn)行，作為分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的配套文件之一，以市委、市政府兩辦文件印發(fā)了《關(guān)于推進(jìn)事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)試點(diǎn)工作的意見》，明確了試點(diǎn)改革的目標(biāo)任務(wù)和主要內(nèi)容等。以組織、編制、財(cái)政、人社四部門文件印發(fā)了《濰坊市推進(jìn)事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)試點(diǎn)工作實(shí)施方案》，明確了試點(diǎn)范圍、工作要求、時(shí)間安排和責(zé)任分工等。市編辦、市教育局聯(lián)合印發(fā)了《濰坊市中小學(xué)理事會運(yùn)行規(guī)程》，明確了中小學(xué)理事會的組織架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，為全市中小學(xué)推行法人治理結(jié)構(gòu)試點(diǎn)打下了基礎(chǔ)。為推動市縣兩級試點(diǎn)工作同步進(jìn)行，市里將法人治理結(jié)構(gòu)試點(diǎn)建設(shè)作為一項(xiàng)重要內(nèi)容納入對縣市區(qū)機(jī)構(gòu)編制績效管理。

二是創(chuàng)新單位內(nèi)部用人機(jī)制。以轉(zhuǎn)換用人機(jī)制和搞活用人制度為核心，加快推進(jìn)取消試點(diǎn)單位行政級別，全面落實(shí)全員聘用制，建立以事定崗、以崗擇人、按崗聘用、一崗一薪的崗位管理制度，實(shí)現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變。下放試點(diǎn)單位管理層、中層人員管理權(quán)限，打破身份界限，由理事會或行政負(fù)責(zé)人對管理層人員和中層管理人員進(jìn)行任用或聘任。對急需的專業(yè)技術(shù)人才，經(jīng)相關(guān)部門同意，試點(diǎn)事業(yè)單位可通過自主公開方式招聘，依法簽訂勞動合同，期間工資待遇由財(cái)政或單位經(jīng)費(fèi)原渠道予以保障，人事檔案關(guān)系由人力資源管理服務(wù)機(jī)構(gòu)托管。健全社會保障制度，按照省里的統(tǒng)一部署，有序推進(jìn)機(jī)關(guān)事業(yè)單位養(yǎng)老保險(xiǎn)制度改革工作，促進(jìn)事業(yè)人員的合理有序流動。

三是完善收入分配制度改革。根據(jù)國家、省、市有關(guān)規(guī)定，深入開展事業(yè)單位實(shí)施績效工資工作，科學(xué)核定試點(diǎn)事業(yè)單位績效工資總量，逐步加大獎勵性績效工資的比重，進(jìn)一步擴(kuò)大試點(diǎn)單位收入分配自。完善試點(diǎn)單位內(nèi)部考核制度，根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn)，實(shí)行分類考核。著力搞活獎勵性績效工資的分配，建立符合試點(diǎn)事業(yè)單位自身特點(diǎn)、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的績效工資分配方案。堅(jiān)持獎勵性績效工資分配與業(yè)績和貢獻(xiàn)掛鉤，并適度向關(guān)鍵崗位、高層次人才、業(yè)務(wù)骨干和成績突出的工作人員傾斜。進(jìn)一步完善試點(diǎn)單位內(nèi)部考核制度，財(cái)政出資補(bǔ)助建立管理團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制，把績效考核與收入分配緊密結(jié)合起來，更好地發(fā)揮績效工資分配的激勵導(dǎo)向作用。