戰(zhàn)略計劃的定義精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的戰(zhàn)略計劃的定義主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：戰(zhàn)略計劃的定義范文

可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡計分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。

CCBS采納了卡普蘭和諾頓的建議，從財務層面、客戶和消費者層面、內部經營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。

作為推廣平衡計分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：

* 定義遠景

* 設定長期目標（大致的時間范圍：3年）

* 描述當前的形勢

* 描述將要采取的戰(zhàn)略計劃

* 為不同的體系和測量程序定義參數

由于CCBS剛剛成立，討論的結果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內所有主要的參數都要進行測量。在不同的水平上，將把關注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關的關鍵測量上。

在構造公司的平衡計分卡時，高層管理人員已經設法強調了保持各方面平衡的重要性。

為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。

第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關的財務措施，然后以這些措施為基礎，設定財務目標并且確定為實現這些目標而應當采取的適當行動。

第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？”

第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數和行動都會導致向同一個方向的變化。但是，CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。

第2篇：戰(zhàn)略計劃的定義范文

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務、在這些業(yè)務中如何分配資源、這些業(yè)務在什么地方開展、目標是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務能夠成功。

在業(yè)務戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務戰(zhàn)略目標，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數企業(yè)采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內容和實施步驟

根據一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內容，即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現機會、實現價值到保持成果并不斷發(fā)現機會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰(zhàn)略性合作關系，實現TCO的優(yōu)化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業(yè)績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

四、結論

國內重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結果卻不盡人意，主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實現企業(yè)目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實施計劃，在操作層次上實現企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

參考文獻:

[1]W﹒錢﹒金:藍海戰(zhàn)略.商務印書館,2007

[2]國際貿易中心:如何制訂供應戰(zhàn)略.中國物資出版社,2006

第3篇：戰(zhàn)略計劃的定義范文

關鍵詞：管理型會計信息系統(tǒng)；會計職能；管理決策

一、管理型會計信息系統(tǒng)的發(fā)展現狀

隨著經濟的迅速發(fā)展和加強內部管理的需要，銀行業(yè)對會計的要求已從簡單的事后算賬、報賬轉變到參與經營管理、對企業(yè)經營管理活動實施控制和考核上來。會計職能的內涵和外延發(fā)生了深刻的變化，反映和監(jiān)督已不能完全概括會計的全部職能，參與決策、實施控制和考核正成為會計新的職能。這種內部管理的需要和會計職能的轉變成為管理型會計信息系統(tǒng)發(fā)展的內在動力，但目前管理型會計信息系統(tǒng)在實踐中的應用大多還停留在探索階段，尚未構成一個完整的應用系統(tǒng)體系。其存在的問題：一是系統(tǒng)功能較單一，大多只是簡單地報表查詢、匯總以及財務比率分析。二是系統(tǒng)提供的信息大多是貨幣性信息，而一些重要的非貨幣性信息（如：資產質量、風險控制、客戶關系等）不能及時披露。三是系統(tǒng)缺乏豐富的數據分析工具，不能有效地支持管理決策的制定。四是系統(tǒng)需求的提出、實際開發(fā)和應用不統(tǒng)一，基本上是各部門各自為政，均從本部門的管理需要和角度出發(fā)來進行系統(tǒng)的開發(fā)和設計，存在著數據來源多頭、數據格式不一、功能單一重復且各部門的系統(tǒng)數據不能充分共享、造成資源浪費的情況。

而核算型會計信息系統(tǒng)卻發(fā)展迅速，從20世紀70年代的單機處理到80年代各類柜面業(yè)務處理系統(tǒng)和會計報表處理系統(tǒng)的應用，從90年代各行全國聯網系統(tǒng)和多元化自助服務系統(tǒng)的廣泛應用到目前以數據大集中為標志的各業(yè)務處理系統(tǒng)操作平臺的統(tǒng)一集成以及在此基礎上的相關數據庫的建設。截至目前，核算型會計信息系統(tǒng)已發(fā)展成具備事前審批、事中控制和事后監(jiān)督功能的一個比較完整的應用系統(tǒng)。但管理型會計信息系統(tǒng)的建設卻一直進展緩慢，沒有重大突破，學術界對何謂“管理型”也一直爭議頗多。下面筆者將具體說明造成這種情況的原因，并從管理的本質出發(fā)對管理型會計信息系統(tǒng)體系的構建進行探討。

二、構建管理型會計信息系統(tǒng)的理論基礎

筆者以為，核算型會計信息系統(tǒng)之所以發(fā)展迅速并能很快地被推廣應用，主要是因為它有明確的理論依據——復式記賬理論，系統(tǒng)采用的核算方法（即對數據的分類依據）與傳統(tǒng)手工會計記賬基本一致，而且金融企業(yè)會計制度對披露會計信息的財務會計報告格式也都有比較明確的規(guī)定。因此以復式記賬為理論基礎，以對外披露會計信息為目標，核算型會計信息系統(tǒng)開發(fā)起來得心應手，相比之下管理型會計信息系統(tǒng)進展緩慢的主要原因是：

首先，理論上人們對于“管理”這一概念含糊不清，對于以何種管理思想、管理理論為開發(fā)依據，無論是學術界還是軟件開發(fā)行業(yè)一直沒有形成一致的看法，而這關系到管理型會計信息系統(tǒng)的開發(fā)設計思路問題。

其次，在實踐中不同規(guī)模、不同經營范圍的銀行（包括同一銀行內部不同部門）管理風格不同，要求系統(tǒng)提供的管理信息內容也不同，要求輔助決策的程序不同，這種需求的多樣性也給管理型會計信息系統(tǒng)的開發(fā)增加了難度。

因此要想構建一個有效的管理型會計信息系統(tǒng)首先要有一個科學的理論作指導，要尋找一個科學的理論必須要先弄清楚管理的本質。自泰羅和法約爾開創(chuàng)管理學以來，學術界對“管理”的定義一直是眾說紛紜，如：“管理就是研究系統(tǒng)運行的規(guī)律，據此組織系統(tǒng)的活動，使系統(tǒng)不斷呈現出新的狀態(tài)”：“管理就是實行計劃、組織、協調、控制的過程”：“管理的本質是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動”。上述觀點從不同角度描述了管理的特征，筆者以為最后一種觀點最能體現管理的本質——即決策理論學派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是決策”。西蒙的主要觀點如下：

（一）管理就是決策，決策貫穿于企業(yè)整個管理過程。決策是組織及其活動的基礎。組織是作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)，組織的全部活動就是決策活動，對這種活動的管理實質上就是制定一系列決策，如制定計劃的過程是決策；組織設計、機構選擇、權力的分配屬于組織決策；實際同計劃標準的比較、檢測和評價標準的選擇屬于控制決策等?？傊?，決策貫穿于企業(yè)管理活動的各個方面和全部過程。

（二）決策過程。決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動，而是由一系列相互聯系的工作構成的一個過程。這個過程包括四個階段：第一，情報活動——探查環(huán)境，尋求制定決策的條件。第二，設計活動——創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動方案。第三，抉擇活動——從可資利用的方案中選出一個適宜的特別行動方案。第四，審查活動——對過去的抉擇進行評價。一般來說，上述四個階段是順序進行的，而實際執(zhí)行過程中則要更復雜，在制定某一特定決策的每個階段，其本身就是一個小范圍的決策制定過程。

（三）程序化決策和非程序化決策。西蒙把企業(yè)的管理活動分為兩類：一類是例行活動，即一些重復出現的工作。有關這類活動的決策是經常反復的，而且有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或問題時，就可以利用既定的程序來解決，這類決策活動叫程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重復出現的，如新產品的開發(fā)、產品結構的調整等。這類問題在過去尚未發(fā)生過，或因為其確切的性質和結構極其復雜，或因為其確切的性質和結構捉摸不定，但因為其十分重要而需要用現裁現做的方式加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策。

根據西蒙的決策理論，銀行的日常管理活動（主要包括經營戰(zhàn)略的制定、財務計劃的制定、決策的執(zhí)行、業(yè)績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等等）可劃分為程序化決策活動和非程序化決策活動兩大類。其中經營戰(zhàn)略的制定通常關系到銀行未來生存與發(fā)展的經營方向問題，且將會隨著經濟環(huán)境、競爭態(tài)勢、技術、組織等因素的變動而變動，而這些因素很多又是事先無法精確預測的，沒有一個固有的程序來遵循，更多地需要決策者的判斷、直覺和創(chuàng)造。因此經營戰(zhàn)略的制定通常屬于決策理論中的非例行活動，一般由高層管理者（主要指總、省行的行長）制定，實行的是非程序化決策。而財務計劃的制定、業(yè)績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等管理活動通常是常規(guī)性的、反復性的、且結構比較清晰明確，可以使用一些簡單的數學分析模型來解決，這些管理活動則屬于決策理論中的例行活動，一般由中層管理者（各業(yè)務部門的經理）制定，實行的是程序化決策。至于前臺營業(yè)網點及其主管部門的業(yè)務活動則屬于決策的執(zhí)行活動，決策執(zhí)行的結果將通過會計核算系統(tǒng)進行反映。從經營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術計劃的制定到決策的執(zhí)行，到事后盈利能力分析和業(yè)績的評價，最后形成一個完整的決策過程。三、管理型會計信息系統(tǒng)的體系構建

根據西蒙的決策理論，一個企業(yè)組織的全部活動就是決策活動，一個完整的決策活動包括情報、設計、抉擇和審查活動。因此構建一個完整的管理型會計信息系統(tǒng)應站在企業(yè)全局的高度，不僅要滿足中層管理者們日常程序化決策活動的需要，也要滿足高層管理者們非程序化決策活動的需要；不僅要滿足事后的財務分析、業(yè)績評價，更要滿足事前的市場預測、風險預警及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術計劃的制定。一個完整的管理型會計信息系統(tǒng)要保證每個主要管理人員都能收到有用的數據信息和主要業(yè)績指標，通過這些信息和指標能夠幫助他們提高工作效率，對其負責的工作管理得更好，且隨著機構管理層次的逐級下降能夠提供越來越詳細的管理信息。

（一）系統(tǒng)目標：輔助管理者決策、強化內部管理、合理利用經濟資源、提高經濟效益。

（二）服務對象：銀行內部中高層管理者

（三）數據源：包括內部和外部。內部數據源主要為會計核算系統(tǒng)反饋的經營數據和其他業(yè)務處理系統(tǒng)（如：人力資源管理系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)等）中的相關數據。外部數據源為同行業(yè)競爭對手的主要經營數據、競爭戰(zhàn)略、市場份額、重要客戶的分布、貢獻及經營狀況等。

（四）系統(tǒng)功能結構。如下圖所示：

1.知識庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策時提供豐富的相關知識的支持。知識庫主要包含政府、監(jiān)管部門等的重要文件、本行的重要規(guī)章制度、同行業(yè)競爭對手的發(fā)展戰(zhàn)略、主要經營數據、主要產品和市場份額、重要客戶的分布以及需求等內容。隨著時間的推移知識庫將不斷更新，以便更有效地支持決策。

2.模型庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策，進行盈利預測、風險控制等管理活動時提供豐富的數學模型支持，如：投資決策模型、趨勢分析模型、線性（曲線）回歸分析模型、風險評價模型等。為便于用戶操作，模型庫在系統(tǒng)中可設計成模型字典，用戶通過瀏覽模型字典選擇不同的數學模型，系統(tǒng)再調用該模型相應的子程序進行運算分析。

3.經營計劃模塊：該模塊的主要功能是幫助銀行中高層管理者制定本企業(yè)未來發(fā)展目標的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃。戰(zhàn)略計劃的制定如前所述屬于決策活動的非例行活動，通常關系到企業(yè)未來3到5年的發(fā)展目標，制定過程中考慮因素較多，更多地需要決策者的判斷、直覺和創(chuàng)造，這是一個參與人員最多、需要反復討論、反復修改的復雜過程，因此就要求系統(tǒng)能夠提供一個良好的人機對話環(huán)境，如可采用問答式、圖表式或菜單式來引導管理者制定出未來發(fā)展目標（即市場計劃、產品計劃、經營計劃和危機處理計劃）。戰(zhàn)術計劃是戰(zhàn)略計劃的具體實施和補充，屬于決策活動中的例行活動，一般由計劃制定小組中的各部門根據總體戰(zhàn)略計劃制定本部門一個年度內需要實現的市場、產品和經營計劃（經營計劃又包括資產負債計劃、收入計劃、費用計劃和資本支出預算）。戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃的制定很大程度上依賴業(yè)績評價、盈利預測以及知識庫等模塊的支持程度，在具體系統(tǒng)設計過程中，還應注意以下兩個因素：

一是要注意吸收新的管理思想。例如：在競爭戰(zhàn)略管理方面澳大利亞新南威爾士大學的克利斯。斯泰爾斯（ChrisStyles）提出的“戰(zhàn)略車輪”方法，該方法通過8個步驟（即1.目前的績效；2.本行的產品優(yōu)勢；3.競爭對手狀況；4.進行目前的行業(yè)典范分析；5.預測未來5年內本行業(yè)發(fā)展趨勢；6.分析未來5年內客戶的需求；7.確定發(fā)展戰(zhàn)略目標；8.進行新業(yè)務、新產品的設計，確定盈利目標）來綜合分析本企業(yè)所面臨的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，最終確定發(fā)展目標，該方法對于開發(fā)創(chuàng)新競爭戰(zhàn)略就很富有啟發(fā)性。

二是要注意吸收新的信息技術。該模塊的設計應充分借鑒決策支持系統(tǒng)的部分設計思路，特別是要注意借鑒、吸收近年來人類對人工智能、計算機神經網絡技術方面的研究成果。

4.盈利能力分析模塊：該模塊是眾多管理決策中的核心部分，主要包括成本計算、盈利分析以及盈利預測三大子模塊。其中成本計算是盈利能力分析的基礎，該模塊負責收集各項支出、費用和數量數據，并向特定的成本對象（如各項產品）進行分配，如：活期存款產品的成本就包括賬戶維持成本、每筆交易成本等內容。盈利分析則使用成本計算模塊產生的數據，與收入相對比形成盈利能力報告，該報告可以按機構、按產品、按客戶進行分類統(tǒng)計，盈利分析結果也將為業(yè)績評價提供重要的評價數據。盈利預測模塊主要是在考慮歷史盈利狀況、戰(zhàn)略計劃目標、市場變化等因素對未來的盈利情況進行預測，預測時可使用模型庫中的趨勢分析模型、線性回歸分析模型等數學工具來進行，預測結果可作為制定下年度戰(zhàn)術計劃和未來戰(zhàn)略計劃的依據。

5.業(yè)績評價模塊：該模塊定期對各責任中心（可按機構、按產品、按客戶）的經營計劃執(zhí)行情況、經營成果進行分析與評價，找出完成或未完成計劃目標的主客觀原因，為對責任中心的獎懲考核提供依據，其主要包括評價方案、財務業(yè)績和營銷業(yè)績三大子模塊。評價方案為管理者提供了各責任中心主要考核指標的評價標準，如：給出每一考核指標的權重系數、根據計劃完成情況進行打分、綜合打分的算法等等。財務業(yè)績主要是對本企業(yè)盈利能力、流動性、資本充足性等貨幣性信息指標的評價。營銷業(yè)績主要是對新增貸款、新增存款及所占市場份額、貸款質量等非貨幣性信息指標的評價。無論是財務業(yè)績評價還是營銷業(yè)績評價，評價時除了同計劃目標相比，還要同歷史經營成果、同競爭對手經營成果相比，才能全面、客觀地反映本企業(yè)的整體經營狀況。

6.風險控制管理模塊：該模塊主要是對銀行面臨的各種風險進行衡量、監(jiān)控并提供預警信息。銀行是高風險的經營行業(yè)，在追求盈利最大化的同時如何降低、控制風險也是銀行日常經營管理中的一項重要工作。銀行面臨的風險主要有利率風險、流動性風險、資本充足性風險、信用風險、外匯買賣風險和營業(yè)風險等六種風險，對不同的風險可通過不同的比率指標來衡量。其中控制目標子模塊負責定義管理者對各種風險管理的預期比率指標，風險監(jiān)控子模塊負責對各項比率指標進行計算并與預期比率指標對比分析，如發(fā)現風險向不利方向波動，系統(tǒng)將提示預警信息報告。此外對于利率風險、流動性風險、資本充足性風險等涉及資產負債管理的風險控制，系統(tǒng)還提供一些專用的數學模型進行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持續(xù)期分析模型和資產配置模型等。

四、結束語

本文僅對管理型會計信息系統(tǒng)的體系構建提出了一些粗略的設想，真正開發(fā)起來還有很多具體問題需要考慮，如需要統(tǒng)籌考慮不同部門的信息需求、不同管理級次的用戶權限設置、與其他系統(tǒng)的數據轉換和加工、輸出管理信息報告的格式等等。但筆者以為，核算型會計信息系統(tǒng)以復式記賬理論為基礎得到了飛速的發(fā)展和應用，管理型會計信息系統(tǒng)的開發(fā)與設計如以決策理論為依托，抓住管理的本質規(guī)律，也將會走人一個新天地。

參考文獻：

[1]赫伯特。A.西蒙。管理決策的新科學[M].北京：中國社會科學出版社，1982.

[2]趙瑞安。西方銀行管理理念[M].北京：企業(yè)管理出版社，2003.

[3]孫耀君。西方管理學名著摘要[M].南昌：江西人民出版社，1995.

第4篇：戰(zhàn)略計劃的定義范文

人們普遍認為戰(zhàn)略思考是首席執(zhí)行官和高管團隊的責任，這就導致某些董事會淪為CEO的橡皮公章，而對戰(zhàn)略更自信的董事會則與管理團隊爭執(zhí)不下。事實上，兩種方法都過猶不及。

董事會可以通過三個問題變得更有效率――戰(zhàn)略對意味著什么？公司經營的環(huán)境是什么？董事會扮演什么戰(zhàn)略角色？

定義戰(zhàn)略

雖然沒有被普遍接受的戰(zhàn)略定義，但董事會至少可以在五個層面更好履行其戰(zhàn)略職責。

1、戰(zhàn)略規(guī)劃。在這種傳統(tǒng)層面，戰(zhàn)略建立起公司的愿景、使命、價值觀和目的。它也有助于定義長期目標、行動和資源分配。上世紀八十年代，杰克?韋爾奇就曾在通用電氣倡導這種結構化、循序漸進的規(guī)劃流程。

2、重新戰(zhàn)略定義競爭領域。近年來雀巢公司就重新定義了公司的戰(zhàn)略領域，從食品轉變?yōu)椤敖】怠保枪镜膽?zhàn)略領域已從電子重新定義為時尚數碼產品。

3、集中戰(zhàn)略應對攻克關鍵挑戰(zhàn)。在前任首席執(zhí)行官彼得?沃瑟任期內，殼牌增加資本支出以解決有限的石油資源挑戰(zhàn)，同時采取包括重塑成本和管理現金流等其他措施來支持這一策略。

4、明確戰(zhàn)略和強化核心競爭力。從這個角度講，戰(zhàn)略是實現長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢和盈利能力的途徑。例如，IBM的研究部門總是根據公司的核心戰(zhàn)略反復重新配置，不斷尋找和研究可以轉化為新業(yè)務的方法。

5、戰(zhàn)略優(yōu)化股東回報率。2008年金融危機后，許多銀行都試圖回歸客戶為中心，如加拿大道明銀行提前了平時的營業(yè)時間并增加了周日辦公，以方便為客戶提供服務。

董事會需要明確這五個層面中哪一個對其公司最為重要――這可以通過詢問每個董事的個人意見后，收集并統(tǒng)計出結果。雖然看待戰(zhàn)略的視角雖然會因時而異，但仍不失為減少董事會內部及董事會與管理層之間分歧的極好辦法。

評估運營環(huán)境

公司所處環(huán)境也會影響董事會的戰(zhàn)略決策。

1、簡單環(huán)境由包含明確因果關系的重復模式組成，允許基于事實的管理。監(jiān)督組織的設立過程，使用最佳實踐和優(yōu)化溝通以清楚表達等是這種環(huán)境下董事會工作的重心。

2、復雜環(huán)境需要經驗豐富的董事會專家獲取可能會威脅到公司健康的信息，在這樣的環(huán)境下，董事會還應注意執(zhí)行層的盲點并掌握相反的觀點。

3、復合環(huán)境充滿了歧義和不可預測性，遠遠超出了復雜的環(huán)境。董事會并不應該安于對CEO的戰(zhàn)略事后諸葛，而應動用自己的信息資源，與高管團隊頻繁互動時刻注意市場變化。

4、混亂環(huán)境充滿動蕩、變化和高度不確定結果，即使專家也無法準確評估。這導致緊張和多個重大戰(zhàn)略同時決策。強大的董事會可以產生決定性的影響，而較弱的董事會將威脅到整個組織生存。

確定董事會的角色

董事會還必須平衡可能扮演的三個不同角色，因為這將影響其如何使用他們的戰(zhàn)略力量。

1、監(jiān)督。在這個角色中，董事會監(jiān)督公司績效與高管團隊行為對于戰(zhàn)略的發(fā)展，設計和執(zhí)行。德國董事會就是這種角色，但監(jiān)督技能在中國等其他文化中通常在比西方更受重視。

2、合作。董事會通過增加董事經驗并吸納具備類似經驗的管理者來共同制定公司戰(zhàn)略。成功的合作可以延伸出具備更多長期選擇的戰(zhàn)略，通常比管理層獨自制定的更為靈活。

3、支持。董事會從公司內部和外部予以支持（或者撤銷并雇用新的CEO）。與管理保持距離可以讓給董事會更具客觀性和權威性，使其對重大戰(zhàn)略轉變批準增加了微妙的可信度和分量。

第5篇：戰(zhàn)略計劃的定義范文

[關鍵詞] 產品創(chuàng)新管理 產品創(chuàng)新流程 精益管理

隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷完善和經濟發(fā)展環(huán)境的逐漸改善，企業(yè)面臨著全球競爭、產品更新換代迅速、用戶需求多樣化等不斷加劇的挑戰(zhàn)，遇到了前所未有的戰(zhàn)略發(fā)展難題，迫切需要建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)要在市場上立于不敗之地，就必須不斷挑戰(zhàn)自我和超越自我，切實做好創(chuàng)新管理工作。但是，產品創(chuàng)新對于企業(yè)管理的挑戰(zhàn)是全面的、深刻的，它在強調技術創(chuàng)新的同時也是一個管理模式不斷變革和管理水平不斷提高的過程，產品創(chuàng)新越來越依賴于管理的創(chuàng)新。因此，企業(yè)能否在這一殘酷競爭中占據有利地位，保住市場，其自身的產品創(chuàng)新能力高低是一個關鍵的決勝因素。

一、精益管理

二次世界大戰(zhàn)后，日本豐田公司發(fā)展了獨特的豐田生產方式，從一個日本的小公司一躍成為世界汽車業(yè)巨頭。美國麻省理工學院教授詹姆斯沃麥克等在《改變世界的機器》一書中，總結了以豐田生產方式為原型的制造模式，第一次提出了“精益生產”的概念。從此，精益生產逐漸發(fā)展成為重要的生產制造模式。近年來，“精益生產”理論又被延伸至企業(yè)經營活動全過程，擴展到服務型企業(yè)和非盈利性組織，發(fā)展成為“精益管理”。

精益管理的戰(zhàn)略思想是通過以人為本，以團隊為主體，由顧客確定產品價值，實施適時、適量、適物的生產和供應，采用并行工程進行產品開發(fā)，最終實現“杜絕浪費”。本文針對企業(yè)的產品創(chuàng)新管理，提出了相應的精益管理方式――即將精益的思想融入到產品創(chuàng)新的流程中的一種新的企業(yè)產品創(chuàng)新管理理念、方法。在這種方法中，產品創(chuàng)新的價值流是其關注的焦點，如何構建一個全新的沒有或者很少浪費的高效創(chuàng)新流程是其主要任務；高價值、無浪費、持續(xù)精益是其追求的目標，以人本思想的企業(yè)文化為基石，充分利用精益的工具和技術手段，使產品創(chuàng)新的過程“流動”起來，適應并充分滿足客戶快速變化的、多樣性的、個性化的需求，實現企業(yè)價值的最大化和各相關方的共贏，營造一種和諧的企業(yè)環(huán)境并持續(xù)改善，以追求完美的境界。

二、面向產品創(chuàng)新的精益管理優(yōu)勢

縱觀國內外企業(yè)的產品創(chuàng)新管理和精益管理現狀，借鑒精益管理的戰(zhàn)略思想，將其應用于企業(yè)的產品創(chuàng)新領域，開創(chuàng)出適應于產品創(chuàng)新的精益管理方法，使企業(yè)創(chuàng)新精益化，已經成為產品創(chuàng)新管理發(fā)展的重要方向。

首先，從戰(zhàn)略上來看，精益管理方法強調由客戶來定義產品創(chuàng)新的價值，通過客戶的想法來選擇正確的項目，避免了以前盲目的主觀決策，確保了產品的市場。它重視企業(yè)的前期戰(zhàn)略規(guī)劃，并且具有靈活性和適應性的特點，能有效地計劃和實施創(chuàng)新。

其次，從人員和組織上看，精益管理強調以人為本的創(chuàng)新文化。尊重、發(fā)展及激勵公司員工進行創(chuàng)新；鼓勵“團隊協作”和“創(chuàng)意自由”，運用跨部門的創(chuàng)新團隊以提高創(chuàng)新品質與效率，解決困難的技術性問題，以改進流程。

再次，從技術可行性上看，使用精益的價值流圖映射工具可以很好的顯示整個產品創(chuàng)新的流程，識別浪費的來源。作為精益實施的基礎，它是確定一個未來的理想的產品創(chuàng)新狀態(tài)的最佳工具。

最后，從資源上來看我國人均資源相對短缺，企業(yè)的浪費現象十分嚴重，生產效率低下，資源有效利用率低，因此以消滅“浪費”為理念的精益管理方式值得采納，以便實現資源優(yōu)化和可持續(xù)發(fā)展的目標。

因此，中國企業(yè)要在這個國際開放的環(huán)境之中成功地進行新產品的開發(fā)和自主創(chuàng)新，從而使產品保持領先，獲得優(yōu)勢，迫切需要一套立足于自身特點的、系統(tǒng)的產品創(chuàng)新管理方法。本文立足于當前現狀和需求，提出了采用精益的原則和方法來構建的面向產品創(chuàng)新的精益管理方法，制定了符合企業(yè)實際需要的面向產品創(chuàng)新的精益管理框架，并提出了相應的目標和實施步驟。

三、面向產品創(chuàng)新的精益管理框架

1.總體目標

從員工、供應商參與創(chuàng)新的角度和企業(yè)開始認識到實施產品創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略管理的實際出發(fā)，產品創(chuàng)新的精益管理框架力求實現以下總體目標:(1)確保產品創(chuàng)新型譜管理的合理實施，在前期規(guī)劃中就確定項目的優(yōu)先級，選擇正確的產品，降低風險，實現收益最大化;(2)企業(yè)的員工熟悉創(chuàng)新的流程，是參與創(chuàng)新的一份子。尊重、發(fā)展并激勵企業(yè)的員工和團隊，培養(yǎng)他們貫徹和實現公司的理念;(3)選擇一個最好的供應商作為合作伙伴，是他成為企業(yè)的一份子，參與創(chuàng)新，鼓勵并幫助他改進;(4)流程是整個創(chuàng)新的重心。用低成本、高安全性和高士氣實現最佳流程，最終才能達到期望的結果；(5)深入分析出現的問題，省思、溝通，把所知的知識標準化，預防問題的再次發(fā)生，構建一個持續(xù)改進和不斷學習的創(chuàng)新環(huán)境。

2.產品創(chuàng)新的精益管理實施框架

鑒于精益思想在產品創(chuàng)新中的優(yōu)勢，本文將精益管理和企業(yè)的產品創(chuàng)新結合起來，首先提出了基于產品創(chuàng)新的精益管理框架。

產品創(chuàng)新的精益管理從它的執(zhí)行階段來說，主要可分為前期創(chuàng)新規(guī)劃、定義創(chuàng)新價值、明確產品創(chuàng)新價值流、構建未來價值流和實施流程五大部分。具體見下圖：

圖 產品創(chuàng)新精益管理實施框架

如圖所示，這五大實施階段實際上是一個企業(yè)產品創(chuàng)新精益化的轉變路線。企業(yè)通過這五步來重塑自身的產品創(chuàng)新流程，雖然這會是一個長期而持久的過程，但是這一框架的正確實施可以從根本上解決企業(yè)現在的產品創(chuàng)新低效高耗，高風險的現狀。

3.框架的優(yōu)點

目前國際上比較流行的產品創(chuàng)新管理方法是門徑流程管理，但是這種管理方法中，員工無法對企業(yè)流程進行全局把握；對每個門徑進行判斷，效率也較低。而基于產品創(chuàng)新的精益管理框架可以在相當大的程度上，彌補它的不足。精益管理框架主要有以下特點：

(1)創(chuàng)新涉及每個人，包括員工和供應商，企業(yè)內的創(chuàng)新強調緊密的團隊合作，而不僅僅是某個部門或某個專家的事。

(2)新產品的定義和價值不是由企業(yè)高層或者某一部門決定的，而是由客戶來定義產品創(chuàng)新的價值。

(3)在產品型譜初期，進行產品選擇和產品戰(zhàn)略規(guī)劃時，有客戶參與，通過客戶的想法來選擇正確的項目。

(4)員工熟悉并能全局把握企業(yè)的流程，具有創(chuàng)新的敏感度與能力，從中培養(yǎng)能擁護并能實現企業(yè)理念的領導者。

(5)專注于企業(yè)流程的改進，形成無間斷的拉式創(chuàng)新流程，追求減少浪費和增加價值，提高創(chuàng)新效率。

(6)庫存的減少不僅有益于降低成本，還能使產品創(chuàng)新過程中的問題易于暴露，在發(fā)現并找出、改進問題方面，具有靈活性和適應性。

(7)以企業(yè)長期穩(wěn)定，持續(xù)改進的理念為基礎而不是僅僅關注短期的財務目標。

4.精益管理的實施步驟

前面已經介紹了精益管理的實施框架，基于這一框架，本文從人員，活動和目標三個方面具體闡述每一步實施的步驟：

（1)前期創(chuàng)新規(guī)劃

①人員：（a）獲得高層管理認可；(b)成立精益創(chuàng)新實施團隊（跨部門組成），選出負責人；（c）解決地域文化問題；（d）培訓關鍵人員；（e）鼓勵精益學習。

②活動：（a）創(chuàng)建精益商業(yè)案例；(b)在戰(zhàn)略計劃中引入精益思想；（c）建設精益構想；（d）建立需求；（e）制定實施計劃；（f）建立目標（度量）。

③目標：（a）精益創(chuàng)新實施團隊成立；(b)關鍵人員培訓成功；（c）企業(yè)員工理解精益思想（d）將精益思想成功引入企業(yè)的戰(zhàn)略計劃；（e）精益構想和需求建立；（f）目標建立。

（2)定義創(chuàng)新價值

①人員：（a）企業(yè)的銷售部人員進行市場調查；(b)創(chuàng)新設計人員與銷售人員組成團隊，分析客戶意見。

②活動：（a）選擇初步實施范圍；（b）分析市場；創(chuàng)新的性質、目的和環(huán)境；（c）定義客戶并確定客戶的需求；（d）由客戶定義產品創(chuàng)新的價值；（e）安排進度；（f）計算目標成本。

③目標：（a）實施范圍確定；（b）有清晰的市場調查結果；（c）明確客戶對產品的需求；（d）完成價值定義；（e）完成后續(xù)進度安排。

（3)明確價值流

①人員：（a）精益實施團隊對企業(yè)產品創(chuàng)新流程進行全面調查；（b）由負責人負責對團隊成員進行分工；（c）明確并涉及關鍵利益方。

②活動：（a）收集企業(yè)數據；（b）記錄當前狀態(tài)產品創(chuàng)新的價值流；（c）整理、分析數據；（d）繪制產品和信息流。

③目標：（a）分工明確；（b）構建當前價值流圖。

（4)構建未來價值流

①人員：（a）每位員工均可參與產品的創(chuàng)新；（b）明確并授權創(chuàng)新負責人改變商；（c）創(chuàng)新團隊復合制造或采購決策；（d）調整激勵機制。

②活動：（a）分析當前的價值流圖；（b）消除當前狀態(tài)中的浪費；（c）明確活動的優(yōu)先級，規(guī)劃新布局；（d）集成供應商；（e）估算和落實成本；（f）制定詳細計劃；（g）開展精益活動。

③目標：（a）消除浪費；（b）建立一個連續(xù)的產品創(chuàng)新流程；（c）成本落實。

（5)實施流程

①人員：（a）從每個人－員工、供應商身上吸取知識和創(chuàng)新；（b）給予負責人直接支配創(chuàng)新資源，團隊成員的人事調動、任免和考核權；（c）建立評估團隊；（d）對員工進行教育和培訓。

②活動：（a）實現過程控制；（b）實施自我檢測；（c）執(zhí)行標準化；（d）持續(xù)精煉計劃；（e）錯誤防止過程；（f）實施可視控制；（g）定位和平衡生產流；（h）重新分配資源；（i）建立評價體系。

③目標：（a）實現過程控制和自我檢測；（b）持續(xù)漸進性提高；（c）努力追求完美；（d）良好的評價度量指標。

5.結論和展望

本文從國內外企業(yè)在產品創(chuàng)新管理中存在的問題和需求入手，總結了產品創(chuàng)新管理的理論現狀和精益管理方式的理論發(fā)展及其實際應用現狀，研究了精益管理在產品創(chuàng)新中的應用優(yōu)勢，并將精益的管理思想以及其相應的理論、原則、方法和工具與產品創(chuàng)新管理進行有機結合，提出了產品創(chuàng)新的精益管理的實施框架及實施的具體步驟，并分析了它的潛在實用性，為企業(yè)產品創(chuàng)新管理方法的進一步改進和有效實施奠定了基礎。

本文中所提出的框架和實施方法，離真正實現在企業(yè)中的推廣并實際應用還有一段距離，而且實施也并不應該是一個全盤照搬的過程，而是需要根據各個企業(yè)的創(chuàng)新實踐的差異進行適當的調整和完善，這也是一個精益的過程。目前，在全球范圍內針對產品創(chuàng)新和精益管理的研究很多，比如產品精益創(chuàng)新的績效評價方法，產品創(chuàng)新的精益管理方法，以及具體在中國企業(yè)中的實施的途徑等都是可以進一步研究的方向。

參考文獻:

[1]李成標胡樹華:基于產品創(chuàng)新的管理集成初探.科學學與科學技術管理，2002

[2]Michael N. Kennedy，product development for lean enterprise, first printing,2003.4

[3](美)杰弗里.萊克:豐田汽車案例.中國財政經濟出版社，2004

[4]王洪星等:精益管理：讓我們做的更好.中國電力企業(yè)管理，2006.5

[5]胡樹華:國內外產品創(chuàng)新管理研究綜述.中國管理科學，1999.3

第6篇：戰(zhàn)略計劃的定義范文

一、財務成本管理的定義

財務，顧名思義為一切財產性經濟業(yè)務。企業(yè)要想創(chuàng)造利益，一定會進行必要的財產活動，如擁有財產、占有財產、消耗財產以及回收財產等，這些財產活動都屬于企業(yè)的財產性經濟業(yè)務。在這些財產活動項目中，擁有財產是企業(yè)經營的前提條件，占有財產和消耗財產、回收財產則是企業(yè)的財務成本管理過程和活動目的。在商品經濟環(huán)境下，資金就是財產的貨幣表現體，所以說企業(yè)的資金活動就是其財產活動過程。企業(yè)財產活動的目的主要是為企業(yè)創(chuàng)造應有的經濟效益，也就是所謂的資金活動結果。所以，企業(yè)財產的所有經濟性活動，就是指企業(yè)資金活動的過程和結果。

企業(yè)傳統(tǒng)財務成本管理在很多方面還存在一定的不足，現階段已經有一些企業(yè)開始進行財務體系改革，在未來發(fā)展中逐步推行管理會計制度。譬如，預算管理、差異分析、量化管理等，這些新的嘗試對于企業(yè)管理會計的發(fā)展，經營模式的創(chuàng)新都有著非常大的幫助。從企業(yè)內部成本結構可以看出，企業(yè)成本的歸集和分配都將是未來發(fā)展的關鍵。管理會計制度的實行對于企業(yè)綜合實力的提升作用較為明顯，但目前很多企業(yè)的管理會計制度只是運用于內部控制，對已發(fā)生費用、成本歸集和分配等的運用還不足。新的市場環(huán)境下，企業(yè)相互之間不再只是綜合實力的競爭，更多的是企業(yè)管理水平的競爭。

二、財務成本管理的主體

財務成本管理的主體指的是能夠進行獨立資產的擁有、獨立資產的財務活動、獨立資產的預算和決算能力的單位。財務成本管理主體具備獨特性，主要表現為：（1）擁有獨立資本，此項為財務成本管理主體必備的前提條件；（2）擁有獨立財務活動權利，財務成本管理主體能夠具備自主安排財務活動的權利，并可以進行財務控制，此項為財務成本管理主體的主要表現形式；（3）能夠獨立承擔財務責任以及享有活動成果，此項為企業(yè)財務活動控制機制和激勵機制。理論研究表明，只要企業(yè)具備獨立法人的地位，就可以被認為屬于財務成本管理主體的范疇。因為財務成本管理活動能夠利用價值運動來制約企業(yè)其他的活動項目，并且貫穿于活動的整個過程。所以，企業(yè)財務成本管理在企業(yè)管理中是否占有主體地位，決定著企業(yè)生產經營的好壞。

三、財務成本管理的對象

從上述財務成本管理的定義中可知，財務成本管理的本質在于：財務成本管理是一種價值運動形式，其活動主要表現為貨幣關系。財務成本管理的本質體現形式是利用資金的活動來表現的，企業(yè)在實施財務成本管理的過程中，采取一系列的財務成本管理手段把持資金運轉正常，進而最大化實現企業(yè)價值。所以，財務成本管理就是指資金活動，又因為資金活動的形式具有多樣性特點，影響著企業(yè)財務成本管理對象的特征形式也具有多樣性。

四、企業(yè)財務成本管理體系構建

企業(yè)實施財務成本管理項目是為了實現自身的經營計劃，為了確保經營計劃的完成，企業(yè)應當監(jiān)督和管理自身經營計劃實施的全過程。此外，企業(yè)的經營計劃都是在開展經營活動前必須制定好的，而影響經營活動的各項因素較多，所以，企業(yè)的經營計劃難免會有漏洞，在經營計劃執(zhí)行管理過程中經常暴露出不足之處，并且必須要利用管理經營活動來調整計劃。因此，只有提高企業(yè)的財務成本管理水平，才能確保企業(yè)經營計劃的可靠執(zhí)行。伴隨著戰(zhàn)略管理會計的問世，企業(yè)也逐漸把注意力放在了外部因素和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略上。隨著全球經濟一體化，企業(yè)外部環(huán)境從根本上發(fā)生了改變，科學技術的發(fā)展日新月異、產品壽命不斷縮短、市場化競爭加劇。同時，電子信息技術的發(fā)展和電子商務的出現，推動了很多新興事物的出現與發(fā)展。最終導致企業(yè)決策者不再滿足于傳統(tǒng)的管理會計和財務會計模式。

（一）依實際情況應用戰(zhàn)略管理會計。企業(yè)的戰(zhàn)略管理會計一般應具備計劃性和程序性。首先，企業(yè)應當了解分析自身所處的實際狀態(tài)，以長遠為目標制定合理的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。在戰(zhàn)略計劃的制定過程中，企業(yè)必須清楚自身的優(yōu)點和缺陷，綜合考慮，分別制定不同的計劃。針對企業(yè)的優(yōu)勢，應當采取可持續(xù)發(fā)展的措施；針對缺陷，應當從整體戰(zhàn)略角度考慮，利用合理可行的措施加以改良。其次，對現有市場進行充分的調查研究，全面掌握客戶的狀態(tài)，同時跟蹤市場消費方向，研究客戶的需求方向等。再次，了解競爭對手的實際情況，主要是分析對手的資源占有情況、產品結構狀態(tài)、產品市場占有率以及新產品研況、經濟戰(zhàn)略計劃等，同時研究競爭企業(yè)的優(yōu)勢和缺陷，在市場競爭中做到知己知彼。在完成上述工作的前提下，認清企業(yè)在市場中所處的地位，重點把握引進國內外同行業(yè)先進的技術和經驗，制定可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。在制定戰(zhàn)略目標的基礎上，制定企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略計劃，主要內容有產品的引進、開發(fā)、創(chuàng)新；人才的招收和培養(yǎng)；資金的融合和運轉；管理機制的建立和完善；科技成果的共享和市場化等等。經過上述過程，企業(yè)的戰(zhàn)略管理地位就被確定下來，接下來就要制定相應的戰(zhàn)略管理會計。

（二）采取先實行、后推廣，理論結合實際的實施方案?，F階段，國內企業(yè)很少能實現戰(zhàn)略管理，這就給戰(zhàn)略管理會計的開展造成困難。但是逐漸地，戰(zhàn)略管理觀念受到各階層企業(yè)管理者的青睞，戰(zhàn)略管理會計被廣泛應用到企業(yè)管理當中，戰(zhàn)略管理思想的應用是有目標性的，主要是為了利用戰(zhàn)略管理會計的優(yōu)勢，讓企業(yè)加快發(fā)展進而融入到國際化當中，但是如果不顧企業(yè)自身的實際情況，盲目實施戰(zhàn)略管理會計，將會使企業(yè)脫離實際。目前，國內逐步建立了現代化企業(yè)管理制度，電子信息技術飛速發(fā)展，為戰(zhàn)略管理會計的推廣提供了技術性和組織性的可靠支撐。不過，目前國內大部分企業(yè)的信息化基礎還較為薄弱，不能有效地利用現代化的信息技術，需要進一步完善企業(yè)的財務信息管理體系。所以，企業(yè)要想推廣應用戰(zhàn)略管理會計不可能一蹴而就，應當遵循逐步推進的方式，由簡人難，由低級到高級，由點到面。

（三）完善成本控制管理體系。在現代化的市場環(huán)境下，企業(yè)財務成本管理體系指的是對產品的價值和使用價值的綜合管理，它具有高效性和復雜性的特點，其主要內容有生產管理、銷售管理、技術管理、人事管理以及財務成本管理等。財務成本管理作為企業(yè)的一項重要管理內容，其體系構建也具有綜合復雜性。在企業(yè)的經濟活動中，成本控制是財務管理的核心目標，節(jié)約成本就意味著增加利潤。所以，控制好企業(yè)各環(huán)節(jié)的費用成本，既可以減少企業(yè)的成本投人，又可以提高企業(yè)的整體經濟效益，因而在企業(yè)財務成本管理體系中具有極其重要的作用。企業(yè)的成本控制體系主要是根據實際情況采取具體措施，抓住關鍵環(huán)節(jié)，針對資金周轉過程中的每個關鍵點和關鍵程序，建立相應的制度，嚴格控制各項支出，切實提高資金的使用效率。

（四）建立財務風險防范體系?，F階段，企業(yè)經營風險需要由投資人來承擔，經營者以及債權人也會承擔較大一部分風險。企業(yè)希望發(fā)揮財務杠桿的作用以提高資產負債率，大大增加了債權人的風險。由此可以看出，企業(yè)應當建立財務風險防范體系，一是為了健全財務監(jiān)管機制，保證財務風險預警的準確性，進而及時有效地化解財務風險，為企業(yè)筑起牢固的第一道風險防線。二是確立清晰的企業(yè)財務風險監(jiān)管步驟，確定監(jiān)管職責，分級落實個人責任制。三是建立規(guī)范的風險報表制度，用以分析企業(yè)的風險趨勢，主要是分析月份流動性、季度資產質量以及年度會計報告等，進一步完善風險監(jiān)測系統(tǒng)，以先進的技術實現風險預警。四是充分借助中介機構的功能，例如一些會計師事務所和律師事務所等，實現風險監(jiān)管作用。五是企業(yè)在決定投資方向時，必須進行科學論證，做到謹慎行事，全面考慮各種不確定性因素帶來的風險以及企業(yè)將會獲取的經濟效益。

五、結語

第7篇：戰(zhàn)略計劃的定義范文

一、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎

所謂戰(zhàn)略管理是是指企業(yè)確定其使命， 根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標， 為保證目標的正確落實和實現進度謀劃， 并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施， 以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。而企業(yè)文化則是該企業(yè)對于內部和外部各種事務與資源的價值取向， 是企業(yè)在長期企業(yè)價值觀念指導下的共有價值觀， 是選擇企業(yè)行為的指導性方針。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)經營戰(zhàn)略制定并獲得成功的重要條件。它能突出企業(yè)特色， 形成企業(yè)成員的共同價值觀念， 而且因其鮮明的個性， 更有利于企業(yè)制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定是集體行為的過程， 建立在組織成員共同擁有的價值觀和信仰之上。以組織成員的意愿為基礎， 即以特定的文化為指導， 企業(yè)的戰(zhàn)略圍繞企業(yè)文化制定形成。因此，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定以及實施的基礎。

二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理的關聯性

為了保持企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理相互協同作用，需要全面了解文化在企業(yè)中對戰(zhàn)略管理的積極和消極的作用，才能分析出怎樣變革企業(yè)戰(zhàn)略中的文化。

（一）企業(yè)文化對戰(zhàn)略管理的積極作用

1.企業(yè)使命和價值觀是構成企業(yè)文化的重要因素，它使員工能認同組織的經營哲學和信條。

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必然會受到使命的影響。企業(yè)使命定義了企業(yè)在社會經濟領域中經營活動的范圍和層次，表述了企業(yè)在社會經濟活動中的身份與角色。

（2）企業(yè)文化的核心企業(yè)價值觀引導企業(yè)將自身戰(zhàn)略的制定建立在順應市場和企業(yè)自身發(fā)展要求的價值理念基礎之上。當員工們能夠認同企業(yè)的價值觀時，會認為他們?yōu)槠髽I(yè)所做的努力是有意義的、有價值的， 得到集體認同的價值感會給員工帶來更大的滿足感， 而這種滿足感反過來又會更加促進員工對企業(yè)的奉獻精神。

2.文化在企業(yè)戰(zhàn)略設計、實施中起到了穩(wěn)定組織的作用。它引導與塑造了員工的態(tài)度及行為， 使員工接受企業(yè)規(guī)范， 而規(guī)范則具有引導員工表現出企業(yè)所期望的行為的控制機制作用。從時間上來看企業(yè)戰(zhàn)略控制可以分為事前控制、事后控制和隨時控制。事前控制要求在戰(zhàn)略實施之前，要設計好正確有效的戰(zhàn)略計劃，然而戰(zhàn)略計劃的設計必須與企業(yè)文化相協調，若兩者出現偏差，企業(yè)文化會發(fā)揮其調節(jié)作用使事前控制順利進行。企業(yè)文化對戰(zhàn)略控制的作用更顯著的表現在對事后控制的調節(jié)上。它是從企業(yè)的精神出發(fā)，充分發(fā)掘員工的自我控制和自我調節(jié)，運用人性化的方式進行調節(jié)，這樣大大減少了戰(zhàn)略實施過程中的人員摩擦和溝通成本，從而促進戰(zhàn)略在企業(yè)內部的實施。

3.企業(yè)文化作為戰(zhàn)略的一種推動力量在不斷提高企業(yè)效能、獲利能力和生產力，成為一種強大的內在驅動力。文化能夠使成員了解企業(yè)的歷史傳統(tǒng)和現行經營方針， 提供給員工一種對企業(yè)過去事件合理的解釋， 因而便于員工了解他們在未來類似事件中應有的表現。這一非制度因素便以更加人性化的管理來約束管理者以及員工的機會主義行為，進而推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。

（二）企業(yè)文化對戰(zhàn)略管理的消極作用

1.組織的各個層次之間由于文化有差異，所以當總體戰(zhàn)略下達到各部門，他們之間都有不同程度的沖突和矛盾，這種沖突造成的矛盾會降低整個部門的整合程度和阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的實施。但是，由于企業(yè)實施的這種分工，將導致組織文化的分裂和次級文化的形成。企業(yè)的戰(zhàn)略管理，就是為了將企業(yè)內部的各種文化統(tǒng)一起來，形成統(tǒng)一的發(fā)展理念，還需要協調各部門出現的分級情況，但這需要企業(yè)支付相當的成本，還要對具有沖突傾向的部門做思想調整。

2.企業(yè)現有的文化已經難以適應現代社會的發(fā)展和企業(yè)的進步。很多企業(yè)為了更好的適應所謂的外部環(huán)境，實行新的戰(zhàn)略，開始改變企業(yè)的原有的企業(yè)文化。而企業(yè)原有的文化已經在企業(yè)內部根深蒂固了，突然的轉變，會有較大的發(fā)展阻力。

3.企業(yè)所雇傭的是文化背景各不相同的人，他們之間本身就存在著很大差異。企業(yè)認為這種做法可以刺激組織，實現企業(yè)多方面發(fā)展。但員工承受強勢的組織文化時，就會自然而然的接受這種文化，在行為上趨于一致，自身特點也不會體現出來，從而導致企業(yè)形成單一的環(huán)境體系，缺乏有建設性的聲音和意見，員工也不會花更多時間來更新和完善企業(yè)的內部管理，毫無創(chuàng)新力可言。

三、戰(zhàn)略管理中企業(yè)文化的變革

對于原有的組織的價值觀要重新審視，作出適當的修改、調整。因為戰(zhàn)略變革和實施最終會落實到每一個人的行動中，所以促進組織中的人擁有變革的觀念， 對既有的價值觀進行創(chuàng)新， 使之匹配新的戰(zhàn)略實施框架， 是戰(zhàn)略能否實施的價值基礎。其次，培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新理念，讓員工主動參與企業(yè)的創(chuàng)新。和員工討論企業(yè)的戰(zhàn)略實施計劃， 樹立他們對外部和內部環(huán)境變化的清醒認識， 告知變革的觀念給企業(yè)和員工能夠帶來的意義， 加強員工對戰(zhàn)略管理實施的認同感。最后，要在組織中建立信息反饋和及時調節(jié)機制是文化矛盾體充分溝通。如果沒有快捷高效的信息接受和反饋系統(tǒng)， 沒有對全局工程的有效協調和監(jiān)控系統(tǒng)， 那么企業(yè)的戰(zhàn)略管理實施勢必因為得不到及時正確的信息反饋而產生實際的偏差， 使得整個實施過程不好控制， 影響最終的實施效果， 達不到既定的戰(zhàn)略目標。正確地認識和把握企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間相輔相成的辯證關系， 有助于提升企業(yè)的整體素質與綜合競爭力， 推動企業(yè)優(yōu)質、快速、持續(xù)、健康地向前發(fā)展。

參考文獻

[1]林建強.企業(yè)文化戰(zhàn)略管理探析.[J].現代管理科學，2006，（6）.

第8篇：戰(zhàn)略計劃的定義范文

關鍵詞：滴滴出行；動態(tài)能力；戰(zhàn)略管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）03-19 -02

在戰(zhàn)略管理領域，企業(yè)競爭優(yōu)勢的尋求以及如何@得并保持競爭優(yōu)勢，一直是管理學者和企業(yè)界人士最為關注的焦點問題。近日，一家企業(yè)引起了筆者的好奇，該企業(yè)創(chuàng)業(yè)僅三年余，但已經成為了一家估值超過165億美金的公司，且入選全球最大的職場社交平臺LinkedIn（領英）公布的“2015最in雇主榜單”，排名僅次于華為、阿里和華晨寶馬。

筆者所述的企業(yè)便是中國最大的互聯網出行平臺――滴滴出行。目前，滴滴出行已是全球最大的一站式出行平臺，擁有出租車、專車、快車、順風車、代駕、巴士等多條業(yè)務線，每天平臺上的訂單數量近千萬張。據易觀智庫的第三季度中國專車市場報告顯示，2015年第3季度，滴滴出行以83.2%的比例牢牢占據中國專車服務活躍用戶覆蓋率首位，Uber和神州專車分別以16.2%、13.4%的比例占據著第二、三位。

那么，到底是什么因素促進滴滴出行通過變革與創(chuàng)新使內部能力和外部環(huán)境匹配從而獲得持續(xù)成長呢？這個問題值得我們研究。

一、動態(tài)能力理論概述

企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展過程中先后經歷過20世紀60年代興起的波特的企業(yè)競爭力理論，20世紀70年代形成的企業(yè)契約理論，20世紀80年代的企業(yè)能力理論，直到現在的企業(yè)動態(tài)能力理論。企業(yè)動態(tài)能力理論是戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展，它是Teece在對企業(yè)核心能力剛性問題的思考時，于1994年提出的一種企業(yè)能力理論。

Teece和Pisan于1994年在《The dynamic capability of firm：An introduction》一文中正式提出企業(yè)動態(tài)能力的概念，他們將企業(yè)動態(tài)能力定義為“能夠創(chuàng)造新產品和新過程，以及對變化的市場環(huán)境作出響應的一系列能力”。于1997年，提出著名的動態(tài)能力研究框架和更為完整的企業(yè)動態(tài)能力定義，能在不斷變化的環(huán)境中調整、整合和重構內外部資源、技能和能力的流程。他強調“動態(tài)”是指適應不斷變化的環(huán)境，“能力”的作用是更新企業(yè)自身能力以滿足環(huán)境變化的要求。

在動態(tài)能力被提出后，不同的學術流派在不同的范式基礎上闡述動態(tài)能力的內涵、理論架構和構成要素。Helfat（1997）認為企業(yè)動態(tài)能力是企業(yè)的一種能力，他可以是企業(yè)通過產品流程重組以適應外部環(huán)境的變化。Dosi（2000）認為企業(yè)為了識別市場機會、合理配置、重構企業(yè)現有資源需要不斷地更新企業(yè)現有的能力，企業(yè)動態(tài)能力就是更新企業(yè)現有能力的能力。Eisenhardt/Martin（2000）企業(yè)動態(tài)能力是企業(yè)為了匹配和創(chuàng)造市場通過釋放/重組/獲取資源的一種組織過程或者為了不斷滿足環(huán)境更新資源配置的一種慣例。Subba和Narasimha（2001）用生物免疫視角來定義企業(yè)動態(tài)能力，認為企業(yè)動態(tài)能力是識別多種抗原和在需要的時候產生抗體的能力。

綜上所述，筆者認為，動態(tài)能力應該理解為企業(yè)對內外部環(huán)境的變化做出準確的感知，通過戰(zhàn)略結盟、產品研發(fā)和戰(zhàn)略制定等方法及時調整、整合、配置企業(yè)資源的能力。動態(tài)能力能夠被學習、掌握和應用，掌握動態(tài)能力能夠使企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢。

二、基于動態(tài)能力的戰(zhàn)略管理過程模型

企業(yè)面對的環(huán)境不斷變化，因此企業(yè)需要一個能夠有效根據內外部環(huán)境來制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程模型。本文以林康康于2010年提出的基于動態(tài)能力的戰(zhàn)略管理過程模型為基礎，并以實例說明該模型的可操作性，通過該模型分析滴滴出行的經營模式和管理戰(zhàn)略。

該模型將戰(zhàn)略管理過程分為三個階段，分別是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評估。

在戰(zhàn)略制定階段，企業(yè)首先需要進行環(huán)境識別，判斷外部環(huán)境的變化情況，分類收集企業(yè)內外部信息，并以信息的有效性和時效性作為選擇標準，對分類的信息進行初步篩選。根據企業(yè)內外部環(huán)境分析，提出或修正企業(yè)的發(fā)展使命，據此制定企業(yè)的戰(zhàn)略，提出長期發(fā)展目標。分解長期目標生成實施計劃和策略。

在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標分解成可執(zhí)行的計劃，調動、整合、配置企業(yè)內外部資源實施計劃。對戰(zhàn)略計劃實施所涉及的關鍵過程設立內控指標集，制定內控目標，并生成危機應對方案，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施協調內部資源，及時發(fā)現企業(yè)內部問題和危機，選擇應對方案解決問題并反饋信息。

在戰(zhàn)略評估階段，企業(yè)需要利用收集的戰(zhàn)略執(zhí)行信息和企業(yè)內部環(huán)境情況的信息，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況和內部環(huán)境構建情況做出評估。

三、動態(tài)能力理論在滴滴出行中的應用

作為我國國內第一家使用移動互聯網技術和網絡智能打車的應用型軟件，滴滴出行已經運用動態(tài)能力獲得了良好的績效。

自成立以來，滴滴出行根據企業(yè)內外部環(huán)境，進行戰(zhàn)略結盟、產品研發(fā)和戰(zhàn)略制定。2012年6月6日，北京小桔科技有限公司成立，經過3個月的準備與司機端的推廣，9月9日在北京上線。2012年12月，滴滴打車獲得A輪金沙江創(chuàng)投300萬美元的融資。2013年陸續(xù)與高德地圖、百度地圖以及攜程旅游合作，開展與地圖類應用、旅游服務類應用的合作聯運新模式。2013年4月，完成B輪融資：騰訊集團投資1500萬美金。2014年1月，與微信達成戰(zhàn)略合作，開啟打車費“補貼”營銷活動，獲得C輪中信、騰訊等機構一億美元的融資，成為移動互聯網最大日均訂單交易平臺。2015年2月14日，滴滴打車與快的打車宣布進行戰(zhàn)略合并。10月8日，成為第一家獲得網絡約車租車平臺資質的公司。

滴滴出行的飛速發(fā)展不是偶然，而且合理準確的識別、整合了內外部資源并且執(zhí)行靈活有效的戰(zhàn)略的結果，它有效結合了各方環(huán)境的變動，制定合理目標，在動態(tài)中不斷提高自己的優(yōu)勢與核心競爭力。接下來將重點結合滴滴打車發(fā)展歷程中“補貼營銷活動”進行分析動態(tài)能力理論的應用分析。

（一）戰(zhàn)略制定階段

滴滴打車上線之初并不是獨占市場，快的打車等軟件也陸續(xù)推出，僅在一年r間內市場上就出現了40多款打車軟件，形成嚴峻的外部競爭環(huán)境。與此同時滴滴打車獲得了騰訊的大額融資，這成為一個巨大的企業(yè)內部優(yōu)勢，這筆資金將在戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮決定性作用。新型行業(yè)的發(fā)展之初，盡快搶占市場份額是首當其沖的戰(zhàn)略目標，擁有強大的市場份額基礎，是今后發(fā)展的重中之重。滴滴打車在市場環(huán)境與企業(yè)內部環(huán)境發(fā)生變化時，結合外部環(huán)境壓力與內部融資優(yōu)勢，明確了提高市場份額的目標。

（二）戰(zhàn)略執(zhí)行階段

滴滴打車在明確目標之后，接下來進行就是戰(zhàn)略目標的執(zhí)行，開展可執(zhí)行的計劃，調動、整合、配置企業(yè)內外部資源實施計劃。提高打車軟件的市場份額就是要提高乘客的使用率。在充斥著各種打車軟件的市場中，能吸引消費者必須是價格的折扣與使用上的便利。在使用便利方面，各打車軟件差別不大，滴滴打車就從價格折扣下手，利用擁有的大額融資，開展“打車補貼大戰(zhàn)”。滴滴打車宣布每單微信支付乘客返現、司機補貼，很快搶占市場份額，成為打車軟件行業(yè)的大頭，為其在市場奠定了非常好的基礎，同類其他軟件被迫紛紛退出市場。

滴滴打車在執(zhí)行戰(zhàn)略計劃時，關注內外環(huán)境變化，面對時刻變化的情況與危機，調整戰(zhàn)略與方向。在補貼大戰(zhàn)中，有阿里巴巴投資的快的打車也不甘示弱，成了滴滴打車的勁敵。因此，在補貼暫停后的一段時間，滴滴打車針對其實施了世界杯期間打車搶紅包與專車補貼種種活動，避免自身的市場份額受到不利影響，并且逐漸形成滴滴與快的兩分天下的格局。

打車軟件市場不斷變化與發(fā)展，打車軟件未來的主要方向是專車，神州專車與uber又成為勁敵。滴滴與快的的專車業(yè)務發(fā)展較慢，惡性競爭肯定會帶來不利，這又是新一輪的危機，滴滴打車與快的打車宣布進行戰(zhàn)略合并，結合兩家信息資源與獨特優(yōu)勢，提高競爭力，在專車業(yè)務上進行趕超。

（三）戰(zhàn)略評估階段

補貼大戰(zhàn)與合并戰(zhàn)略讓滴滴打車增加了市場份額，充分利用自身企業(yè)優(yōu)勢資源，成功地徹底拉開了滴滴打車與競爭對手的距離，使得打車用戶養(yǎng)成了習慣，成為了全球最大智能移動出行信息平臺，并且在不斷變化的市場中，在大數據時代下，不斷進行革新與發(fā)展。

四、總結

市場環(huán)境無時無刻不在變化，企業(yè)要順應市場的發(fā)展與變化，具有動態(tài)能力的企業(yè)才能在不同階段實施恰當的戰(zhàn)略管理，不被市場所淘汰。在戰(zhàn)略管理中，明確戰(zhàn)略制定、靈活戰(zhàn)略執(zhí)行和重視戰(zhàn)略評估。企業(yè)要根據內外因素的情況、不同階段的資源情況，并且結合自身的發(fā)展特點，整合資源、提高資源利用效率，運用動態(tài)能力形成可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。

參考文獻：

[1]Teece DJ，PisanoG， ShuenA.Dynamic capabilities and strategicmanagement

[J].StrategicManagementJourna，l 1997，18（7）： 509.

[2]寶，祝小慧.企業(yè)動態(tài)能力理論評述[J].現代物業(yè)（中旬刊），2010，（06）：66.

[3] 林康康，柯振福蔣琬.基于動態(tài)能力的戰(zhàn)略管理過程模型[J].北京郵電大學學報（社會科學版），2010，（05）：99.

[4]羅仲偉，任國良，焦豪，蔡宏波，許.動態(tài)能力、技術范式轉變與創(chuàng)新戰(zhàn)略――基于騰訊微信“整合”與“迭代”微創(chuàng)新的縱向案例分析[J].管理世界，2014，（08）：152.

第9篇：戰(zhàn)略計劃的定義范文

“工業(yè)4.0”最早由德國提出，通過信息技術與工業(yè)相融合以提升工業(yè)水平的國家產業(yè)戰(zhàn)略，正在深刻影響今后的全球工業(yè)產業(yè)布局。德國將之稱作“工業(yè)4.0”，美國定義為工業(yè)互聯網，中國或沿用德國的定義，或稱“互聯工廠”。

德國的“工業(yè)4.0”規(guī)劃

德國提出并實施“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略，是其應對最新技術發(fā)展、全球產業(yè)轉移，以及自身勞動力結構變化的國家級戰(zhàn)略。

由默克爾政府發(fā)起并在世界范圍內推廣的“工業(yè)4.0”，希望重塑德國在工業(yè)領域的全球龍頭地位，并解決老齡化等問題的積極應對戰(zhàn)略。在這一高度下，德國的“工業(yè)4.0”規(guī)劃，側重借助信息產業(yè)將原有的先進工業(yè)模式智能化和虛擬化，重視智能工廠和智慧生產，并把制定和推廣新的行業(yè)標準，放在發(fā)展的首要位置即德國“工業(yè)4.0”的產業(yè)集成。

以在其規(guī)劃中占據重要地位的智能工廠戰(zhàn)略為例，其設計中，人、機器和資源將會如同在一個社交網絡里自然地相互溝通協作。生產出來的智能產品能夠理解自己被制造的細節(jié)以及將如何使用，并積極協助生產過程。這種設計集中體現了德國的變革思路：將信息技術引入其有著傳統(tǒng)技術優(yōu)勢的“剛性”工廠，通過大數據和虛擬化等工具增強其產品的柔性，也就是生產過程適應變化的能力和定制化的程度，達到以信息技術的“器”為其制造業(yè)所用的目標，并將此模式標準化，加以推廣。

美國的工業(yè)互聯網規(guī)劃

近年來，雖然美國依舊在航空航天、芯片制造等先進制造業(yè)領域占據全球領先地位，但其制造業(yè)內部空心化的局面，和在全球市場份額中的丟失已經很難通過簡單的政策調整或商業(yè)方式加以扭轉。同時，美國同樣面臨類似的人口結構問題，和國際消費者對產品定制化多樣化的要求也從內外部促使美國利用其在信息產業(yè)方面的優(yōu)勢對制造業(yè)加以改造。

美國于2012年啟動“先進制造業(yè)國家戰(zhàn)略計劃”，被稱為“再工業(yè)化”的思路得到全面闡釋。提出發(fā)展包括先進生產技術平臺、先進制造工藝及設計與數據基礎設施等先進數字化制造技術，核心是鼓勵創(chuàng)新，通過信息技術重塑工業(yè)格局，激活傳統(tǒng)產業(yè)。這種從CPU、系統(tǒng)、軟件、互聯網等信息端，通過大數據分析等工具“自上而下”重塑制造業(yè)，與德國的從制造業(yè)出發(fā)，利用信息技術等手段改造制造業(yè)的“自下而上”的思路不同。

近年來GE等制造業(yè)公司倡導的將重心放在互聯網上的“工業(yè)互聯網”策略，以及谷歌等高科技公司向機器人、汽車等制造業(yè)領域的滲透，可以說是美國“工業(yè)4.0”思路的一種體現。

中國的“工業(yè)4.0”規(guī)劃

身為制造業(yè)大國的中國尚未成為世界級制造業(yè)強國，發(fā)展時期上也處于“工業(yè)2.0”和“工業(yè)3.0”并行發(fā)展階段。既沒有德國在傳統(tǒng)工業(yè)領域的雄厚基礎，也缺乏如美國般引領世界信息技術發(fā)展的先進技術。在中國制造業(yè)發(fā)展的過程中，我們還要解決產品質量提升、強化工業(yè)基礎能力、制造業(yè)升級轉型等基本問題。這種“邊跑動邊調整”，最終達到“工業(yè)4.0”的理想水平，在理論和實踐上都是挑戰(zhàn)性非常大的課題。

中國的規(guī)劃思路是在繼續(xù)大力發(fā)展先進工業(yè)技術的同時，緊盯新的信息產業(yè)發(fā)展動向，實現二者共同進步，推進二者的深度融合。中國領先的家電企業(yè)、電子類高科技企業(yè)正在對“工業(yè)4.0”進行布局，一個切入點是“智能工廠”或“互聯工廠”。在企業(yè)內部統(tǒng)一的信息管理體系基礎上，集成MES系統(tǒng)，計劃、調度、生產，做到人和機器的高度匹配，從而在較低成本下實現大規(guī)模的定制化生產。但是中國距離全面有效的管理信息和綜合使用信息、大數據還有一定差距。