醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略規(guī)劃；意義

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中，企業(yè)為了尋求發(fā)展，需要從企業(yè)的外部環(huán)境和條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，在明確企業(yè)的目的、經(jīng)營宗旨和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定出切實(shí)可行的總體發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)主客觀條件的變化，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施進(jìn)行必要的適時(shí)調(diào)整，才能登高望遠(yuǎn)，把握戰(zhàn)略全局，充分發(fā)揮企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場(chǎng)營銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)管理等戰(zhàn)略構(gòu)成的。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。

人力資源是相對(duì)于其他物力、財(cái)力等資源的名稱稱謂。它是企業(yè)在一定時(shí)間、空間條件下，勞動(dòng)力數(shù)量和質(zhì)量的總和。人力資源戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)重要的支撐系統(tǒng)。人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是依據(jù)其發(fā)展方向和目標(biāo)的定位，將其細(xì)化為一個(gè)具有科學(xué)性和可行性的工作計(jì)劃。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對(duì)人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所做的總體預(yù)測(cè)、決策和安排。

當(dāng)前，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃受到企業(yè)家的普遍關(guān)注，成為企業(yè)發(fā)展的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)問題。原因是，首先世界經(jīng)濟(jì)的全球化以及變幻莫測(cè)的外部環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)和壓力，迫使企業(yè)不得不以全新的視角來審視和思考未來。其次企業(yè)在今后的發(fā)展中如何把握事關(guān)全局的關(guān)鍵性工作，需要明確地指出戰(zhàn)略的重點(diǎn)是什么。企業(yè)的決策者必須懂得全局的規(guī)律性東西，學(xué)會(huì)指導(dǎo)和把握全局，才能有效地指導(dǎo)各個(gè)階段的局部性工作。最后，現(xiàn)代企業(yè)除了受到外部環(huán)境的壓力，還面臨自身的各種資源如何有效開發(fā)與利用的問題。特別是當(dāng)涉及企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略問題時(shí)，企業(yè)不可能超越現(xiàn)有物資資料的占有情況，也不可能超越現(xiàn)有的財(cái)務(wù)實(shí)力和人力資源現(xiàn)狀，盲目地做出某種超現(xiàn)實(shí)的設(shè)想。

因此，從上述實(shí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的原因可以看出，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有勢(shì)在必行的重要意義：

第一，有利于企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)，即明確哪一項(xiàng)工作是真正值得投入，需要密切關(guān)注的。

第二，有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間，企業(yè)的管理可以分成內(nèi)外兩部分，對(duì)內(nèi)管理的目的是如何在現(xiàn)有的組織架構(gòu)下，獲得生產(chǎn)和工作活動(dòng)的高效化；對(duì)外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間。人力資源戰(zhàn)略不僅要重視前者，更多的是考量后者。事實(shí)證明，很多企業(yè)的成功并不完全是靠高水準(zhǔn)的內(nèi)部管理，而是使企業(yè)保持了人才競(jìng)爭的優(yōu)勢(shì)，因此，它的制定有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間。

第三，有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。企業(yè)人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發(fā)展、評(píng)價(jià)和調(diào)整六個(gè)方面。這些職能之間相互制約、相互影響、相互作用，在企業(yè)價(jià)值鏈的運(yùn)行中發(fā)揮著積極的主導(dǎo)作用。但是這種主導(dǎo)作用的正常發(fā)揮，有賴于正確的策略和勞動(dòng)人事政策的指引。企業(yè)必須根據(jù)人力資源戰(zhàn)略的要求，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的工作重點(diǎn)以及與之配套的勞動(dòng)人事政策做出明確的規(guī)定，才能使人力資源職能部門明確工作目標(biāo)，把握正確的工作方向。

第四，有利于保持企業(yè)人力資源長期的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃核心是從全局發(fā)展的要求出發(fā)，著眼于企業(yè)人力資源的未來，從而增強(qiáng)和保持人力資源競(jìng)爭的優(yōu)勢(shì)。

第2篇：醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃范文

中國醫(yī)院戰(zhàn)略管理專家，本刊培訓(xùn)部首席專家。北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部醫(yī)院院長MBA 課程班、香港國際商學(xué)院工商管理MBA課程班、新加坡華夏管理學(xué)院MBA課程班、青島大學(xué)工商管理MBA課程班、美國威斯康辛國際大學(xué)亞太地區(qū)工商管理MBA課程班、中國海洋大學(xué)醫(yī)院院長MBA課程班特聘教授。香港國際商學(xué)院MBA（碩士畢業(yè)）、香港國際商學(xué)院研究員、新加坡華夏管理學(xué)院（青島學(xué)院）教授、副院長。北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部特聘教授。

培訓(xùn)專長

從企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作到日常管理，人力資源管理與開發(fā)、醫(yī)院危機(jī)管理、服務(wù)和醫(yī)療質(zhì)量管理，積累了大量的體會(huì)和案例素材，理論聯(lián)系實(shí)際，使經(jīng)手過的一個(gè)個(gè)醫(yī)院和企業(yè)從無序到有序，企業(yè)知名度和經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。已為數(shù)百家醫(yī)院做培訓(xùn)，培訓(xùn)了數(shù)千位醫(yī)院MBA職業(yè)院長。

記者：史教授您好，這是您第幾次來太原？對(duì)太原印象如何？

史教授：我老家是江蘇，在太原讀的中學(xué)，高中畢業(yè)去了部隊(duì)，近幾年居住在青島。我的父母在太原，對(duì)成長和養(yǎng)育我的太原既熟悉又特別有感情，不過每年多半時(shí)間是在外地搞講學(xué)和培訓(xùn)。

山西大學(xué)、山西大學(xué)師范學(xué)院、山西財(cái)經(jīng)大學(xué)也都聘請(qǐng)我講過課。我現(xiàn)在處于一邊做教學(xué)、一邊做管理的狀態(tài)。

記者：早就聽說您是醫(yī)院戰(zhàn)略管理培訓(xùn)專家，請(qǐng)您談?wù)勗卺t(yī)院實(shí)施戰(zhàn)略管理的意義。

史教授：戰(zhàn)略是為目標(biāo)服務(wù)的，醫(yī)院把未來的藍(lán)圖描繪好，實(shí)現(xiàn)他就成了具體的任務(wù)目標(biāo)，戰(zhàn)略就是資源科學(xué)合理配置的過程，讓每個(gè)人找到自己的位置，為他們搭建平臺(tái)，挖潛、激勵(lì)、規(guī)劃每一個(gè)人，來實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的綜合目標(biāo)。我們通過專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，幫助醫(yī)院建立起一套適合醫(yī)院長期發(fā)展的規(guī)劃與支持系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)，明晰戰(zhàn)略定位，提升競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，理順內(nèi)部管理，提高內(nèi)部效率，降低醫(yī)院成本，保證醫(yī)院持續(xù)發(fā)展。在醫(yī)療健康需求快速增長與市場(chǎng)競(jìng)爭日益激烈的今天，醫(yī)院在面臨機(jī)遇和前景的同時(shí)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)既要在過去幾年取得快速發(fā)展的基礎(chǔ)上繼續(xù)獲得持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力，完成更高的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，還要勇于面對(duì)諸多問題，比如向高精尖領(lǐng)域邁進(jìn)的步伐、內(nèi)部管理流程和體系的加強(qiáng)，以及重新整合專科優(yōu)勢(shì)，人才培養(yǎng)與激勵(lì)，醫(yī)院品牌與營銷，改善醫(yī)院環(huán)境等等。

記者：這次太原之行是為山西省兒童醫(yī)院、婦幼保健院做戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？

史教授：是的，今年4月份，我們與山西省兒童醫(yī)院、婦幼保健院開始合作，為其做了一個(gè)三年規(guī)劃。通過調(diào)查、培訓(xùn)、分析數(shù)據(jù)、制定方案等活動(dòng)，給醫(yī)院量身訂做了一套可行性戰(zhàn)略方案。這個(gè)方案將在明年1月份正式實(shí)施，我相信醫(yī)院在白繼庚院長的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃，會(huì)很快見到效果。我曾為多家醫(yī)院和企業(yè)做過戰(zhàn)略管理，有的年業(yè)務(wù)收入在翻倍，有的一年完成了三年的目標(biāo)。

記者：實(shí)施戰(zhàn)略管理的“能量”這么大，那么什么是戰(zhàn)略管理呢？

史教授：沒有戰(zhàn)略的醫(yī)院就像一艘沒有舵和目標(biāo)的航船，只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈。

所謂戰(zhàn)略管理是指進(jìn)行戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)，以便通過決策達(dá)到其目標(biāo)的一種藝術(shù)與科學(xué)。由于戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)要求不斷對(duì)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種變化進(jìn)行趨勢(shì)分析和預(yù)測(cè)，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)和連續(xù)的戰(zhàn)略管理過程。

醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略就是醫(yī)院對(duì)外部環(huán)境的把握，認(rèn)清機(jī)遇來自何方，威脅來自何方，了解自己的優(yōu)勢(shì)何在，劣勢(shì)何在，在此基礎(chǔ)上確定的一個(gè)醫(yī)院如何競(jìng)爭和經(jīng)營的總體謀略和規(guī)劃。

記者：如何為醫(yī)院建立一套適合醫(yī)院長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃與支持系統(tǒng)？

史教授：把醫(yī)院做大做強(qiáng)，就必須找到制約醫(yī)院快速發(fā)展的瓶頸和短板。建立醫(yī)院核心競(jìng)爭力，塑造醫(yī)院品牌和文化，突出強(qiáng)勢(shì)專科特色，建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)和醫(yī)療質(zhì)量保障體系，建立科學(xué)的管理體系等等來完成規(guī)劃和支持系統(tǒng)，讓醫(yī)院所有員工都參與到這個(gè)活動(dòng)中來。由以前的領(lǐng)導(dǎo)要員工干，到現(xiàn)在的員工主動(dòng)干，能者上，庸者下，平者讓。要做到醫(yī)院贏，員工也贏，老百姓對(duì)服務(wù)更要滿意。下面我給你介紹一下戰(zhàn)略制定的過程。

戰(zhàn)略規(guī)劃的制定分三個(gè)階段。

第一階段：市場(chǎng)調(diào)查（時(shí)間約30天）。

我們會(huì)通過非常專業(yè)的調(diào)查公司對(duì)醫(yī)院進(jìn)行調(diào)查，看醫(yī)院內(nèi)部問題、競(jìng)爭對(duì)手、政府的支持程度、內(nèi)部環(huán)境等等，把問題找出來、看清楚。

對(duì)員工做問卷調(diào)查，對(duì)中層干部進(jìn)行深度訪談，以及現(xiàn)場(chǎng)觀察；對(duì)病人、競(jìng)爭醫(yī)院的病人、消費(fèi)者的角度等進(jìn)行特定調(diào)查，取各種數(shù)據(jù)。有了數(shù)據(jù)，就像醫(yī)生一樣，通過對(duì)患者的檢查數(shù)據(jù)，得知患者什么地方出了問題、病痛程度，再針對(duì)性為患者開藥，解除痛苦。我們現(xiàn)在的角色也像醫(yī)生一樣，通過實(shí)際調(diào)查數(shù)據(jù)，看醫(yī)院的健康程度。分析數(shù)據(jù)后，出報(bào)告，最主要包括三點(diǎn)：1.報(bào)告調(diào)查問題結(jié)論；2.核心競(jìng)爭力；3.看清四個(gè)要素：有沒有機(jī)會(huì)、優(yōu)勢(shì)在哪里、弱點(diǎn)是什么、威脅因素有哪些等等。

第二階段：戰(zhàn)略選擇，制定戰(zhàn)略（40~50天）。

1.先導(dǎo)理念。如何做品牌、文化、管理、服務(wù)、質(zhì)量等等，學(xué)習(xí)各種課程（15~20套課程），對(duì)員工進(jìn)行全方位培訓(xùn)。完成作業(yè)，思考科室發(fā)展規(guī)劃和員工規(guī)劃。

一個(gè)好的醫(yī)院肯定有好的科室，好的科室肯定有一個(gè)著名專家。首先要做的是對(duì)員工進(jìn)行規(guī)劃，比如專業(yè)方向，如何進(jìn)修、學(xué)習(xí)。

2、科室規(guī)劃并述職。

3.建立醫(yī)院的文化，編寫醫(yī)院文化手冊(cè)。從細(xì)節(jié)要求，重樹醫(yī)院風(fēng)氣和風(fēng)格。如員工的職業(yè)意識(shí)和行為舉止，醫(yī)院經(jīng)營管理理念等等。

4.做好標(biāo)桿管理。一般會(huì)做六個(gè)標(biāo)桿：管理標(biāo)桿、團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿、學(xué)習(xí)型組織標(biāo)桿、質(zhì)量標(biāo)桿、服務(wù)標(biāo)桿、專科特色建設(shè)標(biāo)桿。

5.總結(jié)編寫質(zhì)量手冊(cè)。

第三階段：與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)討論戰(zhàn)略規(guī)劃，制定醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略報(bào)告。

最后醫(yī)院安排和推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施（3年時(shí)間）。按照給醫(yī)院做的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行一步一步的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院愿景和發(fā)展目標(biāo)。

第3篇：醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃范文

概述預(yù)算管理是醫(yī)院管理者依靠自身經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)，對(duì)于醫(yī)院未來存續(xù)期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)以及財(cái)務(wù)活動(dòng)等進(jìn)行科學(xué)合理預(yù)期，并對(duì)相關(guān)過程加以控制的過程，預(yù)算管理需要醫(yī)院全體成員的共同參與，它包含了醫(yī)院的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)以及財(cái)務(wù)活動(dòng)等全過程。作為一種現(xiàn)代管理制度，預(yù)算管理在醫(yī)院的運(yùn)用越來越廣泛，醫(yī)院對(duì)全面預(yù)算管理的關(guān)注也越來越高，預(yù)算管理的范圍也越來越大，進(jìn)一步推進(jìn)并改善預(yù)算管理在我國醫(yī)院中的有效應(yīng)用具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、新醫(yī)改下醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題

首先，新醫(yī)改下醫(yī)院全面預(yù)算管理的內(nèi)容不夠完整。預(yù)算管理作為一種醫(yī)院管理活動(dòng)，管理的對(duì)象不應(yīng)僅僅局限于醫(yī)院的財(cái)務(wù)活動(dòng)，它屬于醫(yī)院全面、綜合的管理，具有全面的約束力和控制力，是將醫(yī)院戰(zhàn)略層面的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)的途徑和手段。部分醫(yī)院在制定全面預(yù)算目標(biāo)時(shí)候，預(yù)算的內(nèi)容不全面、預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置不夠切實(shí)可行、也不夠準(zhǔn)確，缺少可操作性，這些都不利于預(yù)算管理目標(biāo)的有效落實(shí)，一些醫(yī)院對(duì)于全面預(yù)算管理的理解存在偏差，在制定目標(biāo)時(shí)過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算及經(jīng)營預(yù)算，預(yù)算的內(nèi)容難以涵蓋醫(yī)院的所有經(jīng)營范圍。其次，進(jìn)一步完善醫(yī)院預(yù)算管理部門機(jī)構(gòu)建設(shè)。不少醫(yī)院在編制預(yù)算時(shí)都是指定單位的財(cái)務(wù)部門來具體操作，在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程之中難以形成完善健全的預(yù)算組織系統(tǒng)，這就使得醫(yī)院在預(yù)算管理中嚴(yán)肅性、規(guī)范性以及權(quán)威性都難以有效保障，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。盡管財(cái)務(wù)部門能夠相對(duì)全面地把握醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的進(jìn)行過程及預(yù)算的制定情況，但是僅僅依靠財(cái)務(wù)部門來編制并執(zhí)行醫(yī)院的預(yù)算。難以及時(shí)有效地處理好醫(yī)院各個(gè)部門之間的關(guān)系，也不利于增強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算的權(quán)威性，這很可能使得醫(yī)院的預(yù)算管理難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，降低各個(gè)部門執(zhí)行預(yù)算的效率及效益。再次，醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)在設(shè)置時(shí)有待于進(jìn)一步科學(xué)。作為醫(yī)院來講，其戰(zhàn)略管理中很重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是醫(yī)院預(yù)算管理，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)按照自身定位和戰(zhàn)略規(guī)劃，積極培育在市場(chǎng)中的競(jìng)爭能力及競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，努力滿足客戶及市場(chǎng)需求，以此獲取市場(chǎng)地位，并積極履行責(zé)任義務(wù)。不少醫(yī)院在編制醫(yī)院全面預(yù)算時(shí)，并沒有將醫(yī)院自身的整體戰(zhàn)略目標(biāo)作為出發(fā)點(diǎn)和支撐，也沒有將醫(yī)院全面預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑來加以對(duì)待，預(yù)算管理跟醫(yī)院自身戰(zhàn)略規(guī)劃銜接上比較差，往往只重視短期目標(biāo)而忽視了醫(yī)院的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，這種情況下醫(yī)院的全面預(yù)算管理很難貫徹執(zhí)行醫(yī)院的戰(zhàn)略意圖，醫(yī)院的預(yù)算管理跟醫(yī)院自身戰(zhàn)略之間存在脫節(jié)，醫(yī)院全面預(yù)算管理往往難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

三、新醫(yī)改下強(qiáng)化醫(yī)院預(yù)算管理的建議

第4篇：醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃范文

一、建立醫(yī)院總會(huì)計(jì)師制度的必要性和重要性

總會(huì)計(jì)師的職權(quán)和定位一直受外界關(guān)注，為了確定這一職權(quán)范圍，使總會(huì)計(jì)師在經(jīng)濟(jì)管理方面發(fā)揮應(yīng)有的職能，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的作用，我國頒布了相關(guān)法律文獻(xiàn)，總會(huì)計(jì)師執(zhí)行醫(yī)院所有與財(cái)務(wù)相關(guān)的工作，主要有：財(cái)務(wù)管理、成本管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算以及會(huì)計(jì)監(jiān)督等財(cái)務(wù)工作，能夠?qū)︶t(yī)院的重要經(jīng)濟(jì)問題進(jìn)行分析與決策，響應(yīng)國家政策，嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)財(cái)務(wù)法律法規(guī)，不偷稅漏稅，支持國家相關(guān)政策的實(shí)施，《總會(huì)計(jì)師條例》已經(jīng)頒發(fā)了數(shù)十年，在實(shí)施過程中，總會(huì)計(jì)師在企業(yè)中充分發(fā)揮了應(yīng)有的職能作用，取得了有目共睹的成績。

從醫(yī)院層面而言，建立總會(huì)計(jì)師制度，首先，促進(jìn)了醫(yī)院規(guī)范化經(jīng)營、使管理工作科學(xué)化；其次，使醫(yī)院資金利用率有所提高，確保國有資產(chǎn)不貶值；最后，全面提升了醫(yī)院管理質(zhì)量與水平。從管理層面而言，首先，使領(lǐng)導(dǎo)體制得到進(jìn)一步完善，優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)；其次，加強(qiáng)了經(jīng)濟(jì)管理建設(shè)，使醫(yī)院的綜合效益得到了最大化；最后，使醫(yī)院內(nèi)部管理控制制度更健全、更完善，從而促進(jìn)醫(yī)院管理“專家化”。

總而言之，建立醫(yī)院總會(huì)計(jì)師的重要性主要體現(xiàn)在：第一，是醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的需要。第二，是貫徹執(zhí)行財(cái)經(jīng)法規(guī)的體現(xiàn)。第三，有利于提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平。

二、現(xiàn)代醫(yī)院總會(huì)計(jì)師的角色定位

（一）醫(yī)院經(jīng)營管理的決策參與者

總會(huì)計(jì)師是醫(yī)院的行政管理層人員，工作上協(xié)助院長完成財(cái)務(wù)決策工作，直接對(duì)院長負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)管理醫(yī)院所有的財(cái)務(wù)管理工作，主要工作內(nèi)容有：財(cái)務(wù)管理、成本管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算以及會(huì)計(jì)監(jiān)督等財(cái)務(wù)工作，能夠?qū)︶t(yī)院的重要經(jīng)濟(jì)問題進(jìn)行分析與決策。

（二）規(guī)章制度的監(jiān)督者

總會(huì)計(jì)師不僅是醫(yī)院經(jīng)營管理決策的參與者，還要根據(jù)已有的相關(guān)制度，使醫(yī)院的各項(xiàng)管理工作能夠保持有條不紊的進(jìn)行，確保各個(gè)醫(yī)療環(huán)節(jié)能夠高效、高質(zhì)完成。進(jìn)一步提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，響應(yīng)國家政策，嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)財(cái)務(wù)法律法規(guī)，不偷稅漏稅，支持國家相關(guān)政策的實(shí)施。

（三）戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者

醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)質(zhì)是為醫(yī)院制定一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，保障醫(yī)院能夠長遠(yuǎn)發(fā)展，控制外界因素引起醫(yī)院內(nèi)部的變化，總會(huì)計(jì)師運(yùn)用自身專業(yè)管理能力，對(duì)醫(yī)院的未來具有前瞻性，及時(shí)做出戰(zhàn)略性調(diào)整，切實(shí)有效的讓醫(yī)院管理工作能夠更全面、更科學(xué)的進(jìn)行。

（四）信息系統(tǒng)的監(jiān)控者

在現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體制改革背景下，總會(huì)計(jì)師需要借助現(xiàn)代信息化技術(shù)創(chuàng)建醫(yī)院信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使醫(yī)院信息資源能夠?qū)崿F(xiàn)共享，保障醫(yī)務(wù)人員能夠及時(shí)知曉醫(yī)院的最新資訊，現(xiàn)代化信息技術(shù)運(yùn)用到醫(yī)院中，不僅提高了總會(huì)計(jì)師成本核算質(zhì)量、內(nèi)控能力以及財(cái)務(wù)報(bào)表分析能力，在管理工作上實(shí)現(xiàn)高效化，有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，提升醫(yī)院在市場(chǎng)競(jìng)爭中的資本。

（五）經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的協(xié)調(diào)者

在經(jīng)營管理工作中，總會(huì)計(jì)師不僅要熟悉醫(yī)院的整體環(huán)境，還要掌握醫(yī)院的資源和優(yōu)勢(shì)，做好與醫(yī)院各個(gè)部門之間的溝通，協(xié)助醫(yī)院各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)工作的開展，與相關(guān)經(jīng)濟(jì)來往者保持密切聯(lián)系，例如，政府、工商、財(cái)政、稅務(wù)、金融等單位，為醫(yī)院提供一個(gè)良好的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

（六）績效評(píng)價(jià)的協(xié)調(diào)者

醫(yī)院管理者最重視的環(huán)節(jié)就是成本核算與績效管理兩方面，績效考核保障了財(cái)務(wù)過程中管理工作的進(jìn)行，總會(huì)計(jì)師應(yīng)義不容辭的為醫(yī)院制定適合醫(yī)院的績效考核方法體系，為推動(dòng)醫(yī)院績效管理工作邁向新的臺(tái)階。

三、醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施

醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分包括：籌集適應(yīng)醫(yī)院總體競(jìng)爭戰(zhàn)略所需的資本，是科學(xué)合理使用這一資本的戰(zhàn)略方針?，F(xiàn)代化醫(yī)院總會(huì)計(jì)師職責(zé)中包括組織實(shí)施醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以資金形式將醫(yī)院戰(zhàn)略融為一體，并引導(dǎo)其他戰(zhàn)略順利實(shí)施，盡管財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持力度在每個(gè)時(shí)期都不盡相同，但就戰(zhàn)略視角而言，醫(yī)院管理層期望醫(yī)院在一定風(fēng)險(xiǎn)情況下，仍想保持醫(yī)院的穩(wěn)增長形勢(shì)，因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)刻需與外界因素對(duì)醫(yī)院的產(chǎn)生的威脅而進(jìn)行同步調(diào)整。

（一）培育財(cái)務(wù)管理意識(shí)

財(cái)務(wù)管理意識(shí)實(shí)質(zhì)上是一種觀念，它最先體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理者身上，要求財(cái)務(wù)管理者有全局意識(shí)，擁有這一意識(shí)能夠使醫(yī)院決策者具有前瞻性，戰(zhàn)略意識(shí)的宗旨是為醫(yī)院謀求經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的雙豐收，以戰(zhàn)略管理為核心，處理好醫(yī)院的各項(xiàng)利益關(guān)系，致力于醫(yī)院戰(zhàn)略管理的實(shí)施工作。

（二）實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算控制

戰(zhàn)略指的是目標(biāo)與方向，推進(jìn)戰(zhàn)略的貫徹于落實(shí)與判斷方向以政策為基準(zhǔn)，戰(zhàn)略預(yù)算控制實(shí)質(zhì)是將戰(zhàn)略貫徹落實(shí)與判斷方向具體化，是一項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)方案，更是確保這一方案能夠有效的實(shí)施，戰(zhàn)略預(yù)算控制是以戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指導(dǎo)思想為基礎(chǔ)，從而制定出適合醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略體系，醫(yī)院將各部門的資源進(jìn)行整合做出一體化調(diào)整，確保醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能夠順利開展。

（三）制定財(cái)務(wù)政策

醫(yī)院管理層將戰(zhàn)略發(fā)展體系與整體效益結(jié)合制定出財(cái)務(wù)政策這一目標(biāo)，規(guī)范醫(yī)院各科室財(cái)務(wù)管理工作，給醫(yī)院各層面的管理行為制定了行為準(zhǔn)則，限定財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效領(lǐng)域、運(yùn)行方式、職權(quán)范圍以及應(yīng)有的財(cái)務(wù)質(zhì)量，這一財(cái)務(wù)政策的制定實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)資源配置的優(yōu)化，使用經(jīng)濟(jì)活動(dòng)資金更規(guī)范，有效控制了醫(yī)院整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施力度。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，提升醫(yī)院核心競(jìng)爭力

醫(yī)院的管理體制是根據(jù)外界環(huán)境與醫(yī)院事業(yè)發(fā)展而考慮的因素，醫(yī)院必須充分認(rèn)識(shí)醫(yī)院的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)來自何處，這一優(yōu)勢(shì)不再是研究變化中的環(huán)境和相應(yīng)的戰(zhàn)略能力，更多的是，醫(yī)院不斷變化的管理方式，從而有效調(diào)動(dòng)醫(yī)院資源實(shí)施戰(zhàn)略的能力。故而，醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施不僅要確保醫(yī)院競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)持續(xù)增長，而且應(yīng)提升醫(yī)院核心競(jìng)爭力，從而促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療事業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

（五）建立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理信息庫

醫(yī)院在執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作過程中，醫(yī)院管理層和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人還應(yīng)創(chuàng)建屬于醫(yī)院的信息管理系統(tǒng)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的即時(shí)資訊，形成有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，保證醫(yī)院的財(cái)務(wù)信息能夠及時(shí)有效地進(jìn)行共享和傳遞，這一信息系統(tǒng)不僅要及時(shí)有效的公布，還應(yīng)保證信息的真實(shí)可靠性，信息系統(tǒng)還應(yīng)進(jìn)行定期更新與整理分析，為醫(yī)院管理者決策作出科學(xué)的依據(jù)。

（六）實(shí)施財(cái)務(wù)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略

人力資源管理是戰(zhàn)略管理工作的重要內(nèi)容，醫(yī)院實(shí)施戰(zhàn)略管理工作時(shí)，要大力推動(dòng)用人制度的改革，探索創(chuàng)新出適應(yīng)醫(yī)院內(nèi)部員工的績效考核制度，從考核結(jié)果中選出高技能人才，提高他們的專業(yè)素養(yǎng)和管理質(zhì)量，加快人才培養(yǎng)建設(shè)，促進(jìn)醫(yī)院骨干人才的長遠(yuǎn)發(fā)展。

第5篇：醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃范文

浙江普陀醫(yī)院，浙江舟山 316100

[摘要] 社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立與完善，使醫(yī)院面臨新觀念新體制的沖突，同時(shí)也面臨了重大的挑戰(zhàn)，如何對(duì)區(qū)屬醫(yī)院及其醫(yī)療集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和綜合改革是醫(yī)療體制改革的重要內(nèi)容所在。

[

關(guān)鍵詞 ] 戰(zhàn)略規(guī)劃；綜合改革；體會(huì)和成效

[中圖分類號(hào)] R197.1　[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A　[文章編號(hào)] 1672-5654（2015）03（a）-0193-02

Strategic Analysis of Putuo District Medical System Reform

ZHENG Haijun

Zhejiang Putuo Hospital，Zhoushan，Zhejiang Province，316100 China

[Abstract] The establishment and perfection of the socialist market economy， make the hospital facing the new concept of the new system of conflict， but also a major challenge， how to district hospital and medical group strategic planning and comprehensive reform is an important content of medical system reform.

[Key words] Strategic planning；Comprehensive reform；Experience and results

[作者簡介] 鄭海君（ 1965-） ，女， 浙江舟山人，本科，高級(jí)會(huì)計(jì)師，主要研究方向： 醫(yī)院財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部審計(jì)。

“十二·五”期間，由于在較長時(shí)間內(nèi)存在工業(yè)化速度加快、城鄉(xiāng)一體化和人口老齡化引起的“看病難、看病貴”難題，嚴(yán)重影響著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。由此導(dǎo)致的很多矛盾都無法盡快解決，所以醫(yī)療服務(wù)行業(yè)面臨了新的挑戰(zhàn)，也對(duì)我國的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)提出了更直接、更全面、更高的要求。但如何對(duì)區(qū)屬醫(yī)院及其醫(yī)療集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和綜合改革是醫(yī)療體制改革的重要內(nèi)容所在。

1戰(zhàn)略規(guī)劃

1.1 設(shè)置規(guī)劃

為能進(jìn)一步改善就醫(yī)環(huán)境，完善醫(yī)療機(jī)構(gòu)配置。從普陀區(qū)人口總數(shù)、東港城區(qū)、沈家門城區(qū)居住人口數(shù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估分析，區(qū)里考慮到目前醫(yī)院急診量、住院人次與床位的使用率結(jié)合衛(wèi)生部《綜合型醫(yī)院建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)》借鑒國內(nèi)集團(tuán)化管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，以公立非營利性醫(yī)院的組織模式變革為切入點(diǎn)，形成區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)集團(tuán)。己在2007年初考慮在城區(qū)建立一座新的醫(yī)用大樓，城區(qū)公立醫(yī)院預(yù)期開放床位為850張。

按照當(dāng)前醫(yī)院組織管理單位進(jìn)行聯(lián)合，對(duì)于科室設(shè)置、人力配置等微觀組織結(jié)構(gòu)，采取突出專業(yè)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)的方法，實(shí)行規(guī)范化操作的模式實(shí)現(xiàn)資源共享。

1.2建設(shè)規(guī)劃

近年來，國內(nèi)多家公立非營利性醫(yī)院開始了集團(tuán)化運(yùn)作的進(jìn)程。將區(qū)屬的醫(yī)療現(xiàn)狀和這些醫(yī)院集團(tuán)化運(yùn)營的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)結(jié)合在一起，形成區(qū)一級(jí)的衛(wèi)生系統(tǒng)醫(yī)療集團(tuán)。

首先，要明確區(qū)醫(yī)院功能的定位。應(yīng)借鑒國內(nèi)集團(tuán)管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，集中優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，以人力、物力、財(cái)力、文化資源優(yōu)勢(shì)較強(qiáng)的作為中心，達(dá)到做大做強(qiáng)的目的，對(duì)衛(wèi)生資源的分布進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃，力求按照科學(xué)合理的比例。使得現(xiàn)資源有常發(fā)揮。

其二，提高集團(tuán)內(nèi)醫(yī)院的經(jīng)營效率，優(yōu)化醫(yī)療資源配置，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)以及協(xié)調(diào)作用。要與本地的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要相協(xié)調(diào)，將努力減輕群眾的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)作為準(zhǔn)繩，多數(shù)群眾對(duì)醫(yī)療保健需求的多樣化應(yīng)不斷給予滿足，致力于構(gòu)建人們心中的理想醫(yī)院。

其三，要堅(jiān)持區(qū)醫(yī)院的發(fā)展和與區(qū)域內(nèi)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相協(xié)調(diào)，堅(jiān)持全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。各學(xué)科的建設(shè)要堅(jiān)決遵循醫(yī)學(xué)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，強(qiáng)調(diào)學(xué)科建設(shè)、技術(shù)進(jìn)步和員工的全面同步發(fā)展，要有可持續(xù)發(fā)展的后勁與能力。實(shí)施人才開發(fā)戰(zhàn)略，加快人才隊(duì)伍建設(shè)。

1.3保障措施

（1）普陀區(qū)人民醫(yī)院和區(qū)中醫(yī)院實(shí)質(zhì)性聯(lián)合成立區(qū)醫(yī)療集團(tuán)，合理進(jìn)行合并重組。人、財(cái)、物、醫(yī)療資源等統(tǒng)一調(diào)配使用，逐步統(tǒng)一人事、分配等在內(nèi)的有關(guān)制度政策。

（2）爭取在東港規(guī)劃新建的一家850張床位規(guī)模的綜合性醫(yī)院內(nèi)，新院掛牌“浙江普陀醫(yī)院”牌子，在區(qū)人民醫(yī)院原址設(shè)置300張床位規(guī)模的院區(qū)，掛牌“浙江普陀醫(yī)院沈家門院區(qū)”牌子。

（3）基層衛(wèi)生院一起加入普陀醫(yī)療集團(tuán)中，借鑒區(qū)第二人民醫(yī)院管理和運(yùn)行模式（人、財(cái)?shù)染鄬?duì)獨(dú)立），加大對(duì)基層衛(wèi)生院的技術(shù)支持，盡快提高基層衛(wèi)生院醫(yī)療技術(shù)水平，更好地滿足當(dāng)?shù)鼐用衽c企業(yè)的醫(yī)療衛(wèi)生保健需求。

（4）多個(gè)大小不等的醫(yī)院實(shí)行合作和合并后，病人可以得到合理地進(jìn)行分流，所有設(shè)備儀器實(shí)行共享，從而體現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)醫(yī)院優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源合理配置的合作原則。并做到門診病歷、臨床醫(yī)療輔助檢查申請(qǐng)單相統(tǒng)一，檢驗(yàn)結(jié)果與臨床等互相認(rèn)可，避免了病人在一家做檢查后到另一家從新檢查的煩瑣手續(xù)。

為不斷繼續(xù)深化醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革，加大力度促進(jìn)醫(yī)院及集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展，以拓寬醫(yī)療業(yè)務(wù)，提高醫(yī)療質(zhì)量，改善醫(yī)療服務(wù)態(tài)度作為立足點(diǎn)。以全成本核算為基礎(chǔ)，以高效能、高效率為綜合目標(biāo)，制定了綜合配套改革的總體方案。

2綜合改革

2.1改革的原則和目標(biāo)

（1）堅(jiān)持醫(yī)院的公益性質(zhì)，提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和工作效率；充分調(diào)動(dòng)醫(yī)院各級(jí)各類人員的工作積極性和創(chuàng)造性，為患者提供高效、便捷、優(yōu)質(zhì)、特色的醫(yī)療保健服務(wù)。通過實(shí)施醫(yī)院的綜合改革，提高醫(yī)院各級(jí)管理者的素質(zhì)，為員工職務(wù)變動(dòng)、薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動(dòng)提供科學(xué)依據(jù)。

（2）造就稱職的管理人員隊(duì)伍，管理人員的行為必須公正，且符合道德規(guī)范。以客戶為導(dǎo)向，即以病人為導(dǎo)向，以內(nèi)部員工為導(dǎo)向。以醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)為指導(dǎo)，優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部管理流程，持續(xù)改進(jìn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)作業(yè)行為。以安全醫(yī)療為基本要求，以提升員工的忠誠度主滿意度為落腳點(diǎn)。

2.2改革的宗旨與方向

（1）建立醫(yī)院科技培養(yǎng)機(jī)制和競(jìng)爭機(jī)制，科學(xué)合理配置人才。對(duì)于有關(guān)專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)計(jì)劃，應(yīng)在醫(yī)院內(nèi)將其制定出來，關(guān)于醫(yī)院科研經(jīng)費(fèi)，應(yīng)加大其投入，根據(jù)醫(yī)院規(guī)模、人才結(jié)構(gòu)、綜合實(shí)力及戰(zhàn)略目標(biāo)，制定較為完善的重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)計(jì)劃和競(jìng)爭激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)開展并新科研、新技術(shù)、新項(xiàng)目，進(jìn)行管理創(chuàng)新，努力培育有特色的重點(diǎn)學(xué)科和特色?？?。

（2）加快人才梯隊(duì)的形成，注重人才培養(yǎng)梯次構(gòu)建，實(shí)行多形式、多層次、全方位的人才培養(yǎng)制度，發(fā)揮各部門的傳、幫、帶作用，施行目標(biāo)和定位培養(yǎng)，個(gè)性化、具體化、規(guī)范化、將人才培養(yǎng)工作落實(shí)到實(shí)處通過人事制度改革發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、留住人才的根本性制度變革。引進(jìn)人才對(duì)醫(yī)院今后發(fā)展起到不可估量的價(jià)值，同時(shí)給醫(yī)院帶來了生機(jī)和活力。

2.3改革的內(nèi)容和要求

（1）用工制度的改革：實(shí)行全員聘用合同制，根據(jù)國家對(duì)有關(guān)勞動(dòng)用工的法規(guī)，盡量對(duì)較為富余的人員實(shí)施集團(tuán)內(nèi)轉(zhuǎn)崗分流。有關(guān)醫(yī)院業(yè)務(wù)科室，其聘用原科室的專業(yè)人員比例應(yīng)≥2/3。提供醫(yī)院落聘者有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)崗。對(duì)于待下崗職工以及落聘者，應(yīng)支持其調(diào)離本院，進(jìn)行調(diào)劑，并在醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)使用。同時(shí)針對(duì)非醫(yī)務(wù)人員，可鼓勵(lì)停薪留職。原則上，若護(hù)士有注冊(cè)護(hù)士證書，還是要從事護(hù)士這一崗位。在安排崗位時(shí)，針對(duì)不能上夜班的護(hù)士，如體弱、年老、因病等，醫(yī)院應(yīng)計(jì)量選擇較合理、適宜的。

（2）干部體制改革：實(shí)行院長負(fù)責(zé)制，對(duì)于安全區(qū)內(nèi)有關(guān)醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)的業(yè)務(wù)、行政管理工作，應(yīng)由院長全面負(fù)責(zé)，在任期內(nèi)盡量實(shí)現(xiàn)區(qū)衛(wèi)生局制定的目標(biāo)，同時(shí)副院長也應(yīng)協(xié)助院長將各項(xiàng)分管工作做好。對(duì)中層干部實(shí)行聘用制度，堅(jiān)持貫徹公平、公正、競(jìng)爭、擇優(yōu)的原則，做到聘用時(shí)能德才兼?zhèn)?、任人唯賢、打破工人與干部的身份界限，實(shí)現(xiàn)職務(wù)能上能下、待遇能高能低。針對(duì)應(yīng)聘人員，應(yīng)對(duì)其多方面制定比較具體的規(guī)定，如在學(xué)歷、年齡、工齡、業(yè)務(wù)素質(zhì)、政治素質(zhì)、職稱和能力等方面。建立有效競(jìng)爭激勵(lì)、富有活力的領(lǐng)導(dǎo)干部聘用制度。

（3）技術(shù)職稱改革：根據(jù)個(gè)人實(shí)際工作能力與醫(yī)院的職稱實(shí)際定編聘任相應(yīng)的技術(shù)職稱。根據(jù)上級(jí)的有關(guān)政策實(shí)行技術(shù)職務(wù)聘任和技術(shù)資格評(píng)審雙軌制。保留任職資格，歸為醫(yī)療技術(shù)檔案，對(duì)中、高級(jí)職稱述職考核制，并獎(jiǎng)勵(lì)考核成績優(yōu)秀者，誡勉考核成績不合格者，直到低聘。

（4）后勤服務(wù)改革：參與實(shí)行全成本核算的方式來合理安排醫(yī)院后勤服務(wù)的人數(shù)，合理安排富余人員、因崗擇人、因事設(shè)崗。促使后勤服務(wù)進(jìn)入社會(huì)化，逐步向醫(yī)院的管理工作和后勤服務(wù)由社會(huì)機(jī)構(gòu)承擔(dān)的方向過渡，將醫(yī)院后勤工作轉(zhuǎn)化為更集中服務(wù)于醫(yī)療工作。

（5）分配制度改革：工資管理辦法實(shí)施社會(huì)效益、單位經(jīng)濟(jì)效益考核掛鉤工資總額，將按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則充分體現(xiàn)出來。所有職工的積極性得到充分的調(diào)動(dòng)，實(shí)施醫(yī)院向臨床傾斜，臨床向醫(yī)生傾斜，醫(yī)生向骨干傾斜的原則。通過對(duì)醫(yī)院分配制度的改革，建立重貢獻(xiàn)、重績效的適應(yīng)于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的靈活、自主的分配機(jī)制改革。

2.4規(guī)劃和改革的體會(huì)和成效

（1）統(tǒng)一了對(duì)改革的認(rèn)識(shí)：醫(yī)療體制改革已深入每一個(gè)醫(yī)院，改革的成敗牽一發(fā)而動(dòng)全身，牽動(dòng)著所有醫(yī)務(wù)工作者的心，而改革的成敗關(guān)系著并直接影響職工的切身利益。充分認(rèn)識(shí)到了改革的重要性、迫切性以及危機(jī)感，每一職工充分認(rèn)識(shí)到了自己的身上肩負(fù)的責(zé)任，只有勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)、精益求精、扎扎實(shí)實(shí)地工作，發(fā)揮每一職工的工作積極性和主動(dòng)性，才能使醫(yī)院充滿活力與生機(jī)，才能使醫(yī)院駛上高速發(fā)展的快車道，促使醫(yī)院取得巨大的經(jīng)濟(jì)效益及社會(huì)效益。

（2）增強(qiáng)了職工的自覺性：職工和科主任之間、職工之間增強(qiáng)了相互協(xié)作的能動(dòng)性、自覺性，做到時(shí)時(shí)有人管，事事有人管，人人都管事，進(jìn)而提高了工作效率，所有職工的豐富創(chuàng)造力與主觀能動(dòng)性得到了充分發(fā)揮。

（3）提高了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量：每一職工明確了自己的崗位職責(zé)，增強(qiáng)了對(duì)工作責(zé)任心，轉(zhuǎn)變了思想觀念和工作理念，做到一切以病人為中心，對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。根據(jù)崗位技術(shù)的要求，將崗位工作的任務(wù)量化指標(biāo)制訂出來，激發(fā)了職工的勞動(dòng)積極性。

（4）分配制度改革深入人心：通過人事制度與分配制度改革，改革了舊醫(yī)療體制，建立了新醫(yī)療體制，員工的思想觀念轉(zhuǎn)變較大，醫(yī)院內(nèi)形成了辛勤工作、識(shí)大體、顧大局、為醫(yī)院的改革自主地獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的良好風(fēng)氣。

（5）社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益明顯增加：隨著醫(yī)療體制的改革的不斷進(jìn)行，醫(yī)療單位競(jìng)爭日趨激烈。通過改革，引進(jìn)了競(jìng)爭機(jī)制，對(duì)病人實(shí)行了優(yōu)質(zhì)服務(wù)。特別是新院搬遷的一年內(nèi)，較搬遷前，門診人次通過改革增加了4.5個(gè)百分點(diǎn)，其住院病人也增加了10.4個(gè)百分點(diǎn)，從而有效提高了病床使用率，比與改革前相比，業(yè)務(wù)收入增加11.5個(gè)百分點(diǎn)。工作人員的收入尤其是臨床的骨干醫(yī)生，其幅度的增加已超過了幾十個(gè)百分點(diǎn)，明顯提高了大多數(shù)員工的收入，從而顯著提高了職工為醫(yī)院、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值與財(cái)富的積極性、主動(dòng)性。

通過醫(yī)院集團(tuán)化管理和經(jīng)營的模式，對(duì)普陀區(qū)醫(yī)療體制改革與機(jī)構(gòu)布局通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源重組，優(yōu)化和盤活現(xiàn)有醫(yī)療衛(wèi)生資源。將全面規(guī)劃醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略，促進(jìn)區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展，建立真正意義上的醫(yī)療衛(wèi)生保障體系。

[

參考文獻(xiàn)]

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第6篇：醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞 平衡計(jì)分卡 醫(yī)院管理

一、平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)理論

（一）平衡計(jì)分卡的起源及定義

平衡計(jì)分卡（The Balanced Scorecard，簡稱BSC），起源于1990年美國諾頓研究所的一項(xiàng)叫做‘衡量未來的組織業(yè)績‘的課題。該課題由哈佛商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi)?諾頓兩人共同主持，在對(duì)12家在績效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的公司進(jìn)行一年調(diào)查研究后，將研究成果《平衡計(jì)分卡――業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》于1992年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上。當(dāng)時(shí)，這篇文章在企業(yè)及學(xué)術(shù)界上產(chǎn)生了極大的影響，并引起了廣泛的關(guān)注。它系統(tǒng)地闡述了平衡計(jì)分卡如何使績效測(cè)評(píng)從財(cái)務(wù)性向戰(zhàn)略性的演變。隨后，羅伯特?卡普蘭又發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：一種革命性的評(píng)價(jià)和管理系統(tǒng)》《將平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》《平衡計(jì)分卡：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)》《平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換》等論文及專著，使得平衡計(jì)分卡理論得以進(jìn)一步完善和發(fā)展，使其發(fā)展為一套邏輯嚴(yán)密的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。平衡計(jì)分卡的出F打破了傳統(tǒng)單一用財(cái)務(wù)狀況來衡量績效的局限性。美國Gartner Group在對(duì)《財(cái)富》排名最前面的1000家公司進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，有55%以上的企業(yè)應(yīng)用了平衡計(jì)分卡。由此可見，平衡計(jì)分卡的誕生，受到了企業(yè)的高度認(rèn)可。

基于《平衡計(jì)分卡――業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》中提出的平衡計(jì)分卡模型（如圖1），我們將平衡計(jì)分卡定義為：平衡計(jì)分卡通過對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度進(jìn)行考核，將組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為可控的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。

（二）平衡計(jì)分卡的構(gòu)建體系分析

如圖1所示，平衡計(jì)分卡可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面的分析與測(cè)評(píng)。具體每一方面對(duì)應(yīng)的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)如下：

1.財(cái)務(wù)方面。財(cái)務(wù)性指標(biāo)一般作為績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)是顯示組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略及實(shí)施是否對(duì)改善組織機(jī)構(gòu)盈利能力做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常也是指獲利能力，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本回報(bào)率以及經(jīng)濟(jì)增加值或是銷售額的提高及創(chuàng)造的現(xiàn)金流量。但是其缺陷是，不是所有的長期策略都可以產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利，而非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的諸如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間等的改善是實(shí)現(xiàn)目的手段，而不是目的本身。因此，財(cái)務(wù)面的衡量指標(biāo)主要指收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用及戰(zhàn)略投資等。

2.客戶方面。通過客戶的視點(diǎn)衡量來衡量組織結(jié)構(gòu)將組織的使命和策略詮釋為與客戶息息相關(guān)的目標(biāo)與要點(diǎn)，專注于是否滿足客戶需求?？蛻舴矫婧饬恐笜?biāo)通常指客的滿意度、保持率、盈利率、獲得率等。

3.內(nèi)部運(yùn)營方面。在這一方面，管理者要明確組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部運(yùn)營方式，提高內(nèi)部效率，做出適合組織發(fā)展的決策和行動(dòng)，尤其是針對(duì)客戶的滿意程度。其權(quán)衡目標(biāo)通常是生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、成品率、新產(chǎn)品的研發(fā)速度等。

4.學(xué)習(xí)與成長方面。其確立了組織機(jī)構(gòu)要?jiǎng)?chuàng)造長期的發(fā)展和改善的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡計(jì)分卡的其他三方面解決的是組織實(shí)際能力與突破所需要能力之間的差距。為了解決這一差距，組織必須未雨綢繆，提高員工的未來發(fā)展能力，著力于員工的技能培訓(xùn)、老員工保持率及員工的滿意度等。

綜上，平衡計(jì)分卡發(fā)展過程別強(qiáng)調(diào)其因果關(guān)系，通過對(duì)客戶面、內(nèi)部運(yùn)營面、學(xué)習(xí)成長方面的評(píng)估，實(shí)現(xiàn)其最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

二、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用研究

（一）平衡計(jì)分卡所包含的平衡

平衡計(jì)分卡以平衡組織機(jī)構(gòu)中的各項(xiàng)指標(biāo)為訴求，其尋求的指標(biāo)平衡如下：

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的平衡。傳統(tǒng)的考核一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的很少，即使有也只是定性說明，缺乏量化依據(jù)。

2.組織機(jī)構(gòu)的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理體系，而非單一的管理方法。

3.結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡以完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，可衡量指標(biāo)為管理的結(jié)果。

4.組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部員工與外部相關(guān)群體間的平衡。在平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部相關(guān)群體，員工為內(nèi)部群體。

5.領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。在平衡計(jì)分卡中，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面包涵了領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是滯后指標(biāo)，它只能反映企業(yè)當(dāng)年的財(cái)務(wù)狀況，不能反映企業(yè)未來的發(fā)展，而其他三項(xiàng)為領(lǐng)先指標(biāo)。

（二）平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)定和實(shí)施原則

設(shè)計(jì)制定一個(gè)成熟系統(tǒng)有效的平衡計(jì)分卡需要明確其考核指標(biāo)，要注重保持與組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性和可行性，同時(shí)滿足組織機(jī)構(gòu)的中長期性戰(zhàn)略目標(biāo)和短期計(jì)劃目標(biāo)。選擇考核指標(biāo)時(shí)，要注意考核指標(biāo)的可測(cè)定性和易于理解程度。選擇考核指標(biāo)時(shí)，遵循SMART原則，指具體的（Special）目標(biāo)、可衡量的（Measurable）標(biāo)準(zhǔn)和尺度、可達(dá)到的（Attainable）目標(biāo)、與其他任務(wù)的相關(guān)性（Relevant）和有計(jì)劃、有實(shí)效性（Time-based）。一般來說，以實(shí)施企業(yè)的實(shí)例來看，建議設(shè)置指標(biāo)分布如圖2。

平衡計(jì)分卡制定目標(biāo)應(yīng)滿足：第一，“宜粗不宜細(xì)”。平衡計(jì)分卡是為了改善業(yè)績，不是為了考核而考核。第二，不拘泥于形式。根據(jù)情況靈活運(yùn)用平衡計(jì)分卡，不要刻意去抓其四方面的指標(biāo)。第三，不要在小節(jié)上糾結(jié)不停，允許其出現(xiàn)問題，并及時(shí)改正。第四，采用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核。對(duì)于員工的日?？己藨?yīng)該按照“崗位說明書”規(guī)定的職責(zé)，確立關(guān)鍵績效指標(biāo)，保證其工作的正常進(jìn)行。

三、圣路加國際醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡的實(shí)例分析

圣路加國際醫(yī)院是一家位于東京都中央?yún)^(qū)的大規(guī)模綜合醫(yī)院，是日本的大型醫(yī)院之一，集醫(yī)療、科研及教學(xué)為一體。2004年開始，該醫(yī)院開始實(shí)施平衡計(jì)分卡制度。其實(shí)施主要過程如下：第一，通過SWOT分析法對(duì)醫(yī)院現(xiàn)階段狀況進(jìn)行分析；第二，目標(biāo)、發(fā)展、戰(zhàn)略的制定；第三，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定；第四，平衡計(jì)分卡制定。

SWOT分析是：從Strength（優(yōu)勢(shì)）、Weakness（劣勢(shì)）、Opportunity（機(jī)遇）、Threat（威脅）這四個(gè)角度對(duì)該醫(yī)院現(xiàn)狀的進(jìn)行全面的掌握、分析，然后對(duì)醫(yī)院目標(biāo)和未來發(fā)展進(jìn)行討論，制定戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，未來規(guī)劃的可視化其實(shí)也可以理解為對(duì)醫(yī)院未來畫了一張“理想的大餅”，是不可完全預(yù)見的。因此，更需要管理者、醫(yī)院的相關(guān)人員根據(jù)各部門的實(shí)際情況，集中商討后制定。

圣路加國際醫(yī)院通過對(duì)自身的理念、長期發(fā)展規(guī)劃，做出了如下的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略方針，在原有的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)和成長的基礎(chǔ)上，針對(duì)組織機(jī)構(gòu)的特殊性，增加了安全、安心、信賴這一方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)。如表1、圖3。

表1

目標(biāo) 展望

基于基督教精神，服務(wù)于所有人的醫(yī)療、療養(yǎng)的醫(yī)院 重點(diǎn)治療急性病的綜合醫(yī)院

高精端的醫(yī)療機(jī)構(gòu)

重視預(yù)防性治療

以患者為中心的醫(yī)院 強(qiáng)化教育醫(yī)療的機(jī)能

實(shí)現(xiàn)真正成為國際醫(yī)院這一使命

戰(zhàn)略分析和實(shí)施：

第一，財(cái)務(wù)的角度。建立新的醫(yī)療中心，投資醫(yī)療設(shè)備，調(diào)整診療報(bào)酬，也包括經(jīng)全體管理層商討后，適當(dāng)縮小療區(qū)規(guī)模等。第二，患者的滿足度。為了提高患者的滿足度，將護(hù)理部門和事務(wù)接待合并，避免患者分別去兩個(gè)部門辦理相關(guān)手續(xù)。第三，內(nèi)部經(jīng)營。查找]有達(dá)成目標(biāo)的原因并解決問題，如手術(shù)時(shí)間過密、手術(shù)室利用率等需要檢討，降低排隊(duì)時(shí)間，增加護(hù)士人手等。

通過實(shí)行平衡計(jì)分卡制度，圣路加醫(yī)院對(duì)未來發(fā)展的規(guī)劃成了全體醫(yī)護(hù)人員的共同目標(biāo)，管理上遇到的問題更加明了，下屬和管理者之間的溝通也得到增加，醫(yī)院員工通過不斷學(xué)習(xí)來提高自己的能力，把個(gè)人價(jià)值表現(xiàn)為為患者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)上。

四、在醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡需要注意的問題

通過圣路加醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡制度我們可以看到，盡管平衡計(jì)分卡最初是為營利性公司設(shè)計(jì)的，但其也可以用于非營利性組織。查閱我國現(xiàn)有文獻(xiàn)，暫時(shí)還沒有發(fā)現(xiàn)有應(yīng)用平衡計(jì)分卡來管理醫(yī)院的先例，但是通過慢慢對(duì)西方國家醫(yī)院管理實(shí)例的了解，筆者相信，很快就會(huì)有人將這一管理手法應(yīng)用于醫(yī)療機(jī)構(gòu)。那么，在醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)施平衡計(jì)分卡需要注意哪些問題呢？

（一）量身定做

首先，平衡計(jì)分卡區(qū)別于其他管理方法。它必須要根據(jù)預(yù)計(jì)實(shí)行這一管理方法的醫(yī)院來量身定做，明確該醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，將醫(yī)院大的戰(zhàn)略目標(biāo)分散給醫(yī)院的每一名員工，進(jìn)而根據(jù)目標(biāo)配置資源，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）全員參加

實(shí)行平衡計(jì)分卡制度關(guān)系到醫(yī)院的方方面面，涉及其下屬的所有部門，不僅僅關(guān)系到醫(yī)院的未來規(guī)劃發(fā)展，也涉及每位員工的個(gè)人切身利益。因此，要想設(shè)計(jì)實(shí)施有效、科學(xué)可行的平衡計(jì)分卡制度，離不開所有員工的參加。

（三）及時(shí)溝通

平衡計(jì)分卡不是一個(gè)簡單的公式，所有的實(shí)施機(jī)構(gòu)可以隨意借鑒和套用，它涉及實(shí)施機(jī)構(gòu)的量身定做。因此，需要醫(yī)院各部門及員工及時(shí)溝通，這樣才能達(dá)到組織內(nèi)部的平衡減少摩擦。

（四）及時(shí)調(diào)整

平衡計(jì)分卡實(shí)行后不是一成不變的，在實(shí)施過程中應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)作出相應(yīng)的調(diào)整，保證其隨時(shí)適應(yīng)本院的各種變化，更好地為醫(yī)院管理提供幫助。

（作者單位為吉林省社會(huì)科學(xué)院日本研究所）

參考文獻(xiàn)

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第7篇：醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：總會(huì)計(jì)師 公立醫(yī)院 運(yùn)行管理 作用

一、總會(huì)計(jì)師對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要性背景

隨著國際及國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化與挑戰(zhàn)，中國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行進(jìn)入了新常態(tài)，宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力依然較大。另一方面，隨著深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入，分級(jí)診療推進(jìn)，醫(yī)療物價(jià)政策持續(xù)調(diào)整，藥品加成、耗材加成降低或取消，人事薪酬改革等不斷推進(jìn)；同時(shí)，醫(yī)療質(zhì)量及服務(wù)水平需要不斷提升，各類醫(yī)療法規(guī)不斷完善，也在一定程度使運(yùn)營成本不斷上升。因此，公立醫(yī)院尤其是公立三級(jí)綜合醫(yī)院面臨著巨大的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力。

外部環(huán)境和內(nèi)部運(yùn)行的壓力使醫(yī)院管理面臨巨大的挑戰(zhàn)，這需要具有較高的政策理論水平、財(cái)務(wù)及經(jīng)濟(jì)管理的知識(shí)、綜合的管理能力、開闊的眼界，具有交叉學(xué)科知識(shí)等不同層次的復(fù)合創(chuàng)新型人才來不斷解決這些難題。根據(jù)國家公立醫(yī)院改革要求三級(jí)醫(yī)院須設(shè)置總會(huì)計(jì)師等內(nèi)容，在知識(shí)能力及職務(wù)職權(quán)上為解決醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理難題提供了重要支撐。

二、正確認(rèn)識(shí)總會(huì)計(jì)師在三級(jí)公立醫(yī)院設(shè)置的必要性

國家各級(jí)部門歷來都非常重視總會(huì)計(jì)師的作用，這些可從國務(wù)院、財(cái)政部、衛(wèi)生計(jì)生委等相關(guān)政策文件中看到。

（一）國家及財(cái)務(wù)方面

國務(wù)院于1990年12月31日的《總會(huì)計(jì)師條例》（國務(wù)院令72號(hào)），要求全民所有制大、中型企業(yè)設(shè)置總會(huì)計(jì)師；事業(yè)單位和業(yè)務(wù)主管部門根據(jù)需要，經(jīng)批準(zhǔn)可以設(shè)置總會(huì)計(jì)師。2000年7月1日起施行的《中華人民共和國會(huì)計(jì)法》要求國有和國有控股的大、中型企業(yè)必須設(shè)置總會(huì)計(jì)師。2012年1月1日起在全國執(zhí)行新的《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》（財(cái)社[2010]306號(hào)）要求三級(jí)醫(yī)院須設(shè)置總會(huì)計(jì)師，其他醫(yī)院可根據(jù)實(shí)際情況參照設(shè)置。

（二）醫(yī)改政策要求

國務(wù)院辦公廳的《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》（[2015]38號(hào)）第八項(xiàng)內(nèi)容：強(qiáng)化公立醫(yī)院精細(xì)化管理。加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理，強(qiáng)化成本核算與控制，落實(shí)三級(jí)公立醫(yī)院總會(huì)計(jì)師制度。

從上述政策文件中可以看到幾方面的內(nèi)容，一是國家及各個(gè)層面都非常重視總會(huì)計(jì)師在企事業(yè)單位及醫(yī)院的重要作用；二是從以往設(shè)置的要要方面，總會(huì)計(jì)師從“可以”設(shè)置到“必須”設(shè)置，尤其是三級(jí)醫(yī)院。

三、醫(yī)院總會(huì)計(jì)師職務(wù)的角色與定位

醫(yī)院財(cái)務(wù)或經(jīng)濟(jì)管理負(fù)責(zé)人的角色與定位到底是醫(yī)院的CFO還是總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)？總會(huì)計(jì)師的提法源自蘇聯(lián)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，是一個(gè)既對(duì)國家的上級(jí)主管部門負(fù)責(zé)，又對(duì)廠長（或經(jīng)理）負(fù)責(zé)的職位，職能側(cè)重于財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算。財(cái)務(wù)總監(jiān)制度起源于西方國家，主要是監(jiān)督總經(jīng)理及經(jīng)理層，保護(hù)所有者的利益，滿足所有者對(duì)公司經(jīng)營監(jiān)控的要求。中國“財(cái)務(wù)總監(jiān)”制度源自政府委派財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)國有企業(yè)實(shí)施監(jiān)督，其工作內(nèi)容涉及財(cái)務(wù)監(jiān)督的主要方面。CFO（首席財(cái)務(wù)官）一般是基于價(jià)值管理，履行資本運(yùn)作與管理等職責(zé)，一般對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，職責(zé)上主要承擔(dān)著對(duì)戰(zhàn)略的參與、支持、計(jì)劃及管理，對(duì)資源的確認(rèn)管理、價(jià)值創(chuàng)造、對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理等，但不同國家也略有不同。

根據(jù)上述對(duì)不同職位名稱進(jìn)行分析：如從各級(jí)政府或醫(yī)院的上級(jí)主管部門、醫(yī)院的理事會(huì)委派的角度就承擔(dān)了財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督角色；如從醫(yī)院管理的角度f助院長進(jìn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、預(yù)算管理、成本、資產(chǎn)管理等角度主要為總會(huì)計(jì)師的角色；如從醫(yī)院長久發(fā)展及國家要求的方面看，將來更接近上述CFO的角色。因此，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院的不同發(fā)展階段，不同工作重點(diǎn)，類似于總會(huì)計(jì)師+財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色，也是在國家或上級(jí)監(jiān)督的要求下進(jìn)行醫(yī)院精細(xì)化財(cái)務(wù)管理，做好全面預(yù)算管理、成本管理、資產(chǎn)管理、完善財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)體系與會(huì)計(jì)信息基礎(chǔ)，為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)健康運(yùn)行與發(fā)展服務(wù)；在做好這些的基礎(chǔ)上，未來將更接近CFO對(duì)醫(yī)院進(jìn)行價(jià)值管理的角色。

四、總會(huì)計(jì)師應(yīng)具備的素質(zhì)、能力、知識(shí)

財(cái)政部、國家衛(wèi)生計(jì)生委、上級(jí)主管部門、醫(yī)院都對(duì)總會(huì)計(jì)師提出了更高的要求，具體應(yīng)包括以下幾個(gè)方面。

（一）職業(yè)操守和廉潔自律

（1）職業(yè)操守。正如總理在國家會(huì)計(jì)學(xué)院的題詞?！罢\信為本，操守為重，堅(jiān)持原則，不做假賬”，依法依規(guī)，誠實(shí)，客觀，獨(dú)立，公正，處理、披露會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)；同時(shí)要恪守職業(yè)謹(jǐn)慎原則，實(shí)事求是、忠實(shí)、理性地履行職責(zé)，來保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、可靠。這些都是最核心的要求。

（2）廉潔自律。一是自身要遵守國家法律法規(guī)、財(cái)經(jīng)紀(jì)律，及醫(yī)院的廉潔的其他各項(xiàng)規(guī)定，不斷增強(qiáng)自律意識(shí)，提高自身思想修養(yǎng)，杜絕貪污受賄、挪用公款等違法違紀(jì)行為。二是負(fù)有對(duì)財(cái)務(wù)人員及經(jīng)濟(jì)管理人員的職業(yè)道德教育責(zé)任。

提高醫(yī)院總會(huì)計(jì)師及財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的職業(yè)道德是醫(yī)院迎接各種挑戰(zhàn)的關(guān)鍵。

（二）所應(yīng)具備的綜合知識(shí)

（1）會(huì)計(jì)和相關(guān)知識(shí)，包括企業(yè)、行政事業(yè)、醫(yī)院方面的會(huì)計(jì)，管理會(huì)計(jì)，稅收，法律，審計(jì)（政府審計(jì)、注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)）等知識(shí)。

（2）理財(cái)與財(cái)務(wù)管理，包括全面預(yù)算管理、成本管理與控制、業(yè)績?cè)u(píng)估、資金管理、投資與運(yùn)營管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等。

（3）組織和管理知識(shí)，包括經(jīng)濟(jì)學(xué)（宏觀與微觀、衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)）、數(shù)學(xué)與統(tǒng)計(jì)、組織行為、經(jīng)營管理、人事薪酬績效管理、后勤管理、戰(zhàn)略管理、相關(guān)法律知識(shí)（如公司法、合同法）等。

（4）信息技術(shù)知識(shí)，包括管理系統(tǒng)的信息技術(shù)和框架、信息系統(tǒng)管理，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療、移動(dòng)醫(yī)療與支付等。

（5）醫(yī)療行業(yè)知識(shí)，包括醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理、醫(yī)務(wù)人員管理、藥事管理、醫(yī)療器械、醫(yī)療相關(guān)基本流程、醫(yī)療相關(guān)基本法規(guī)等。

（三）綜合能力構(gòu)建方面

（1）作為經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)導(dǎo)的綜合能力，應(yīng)具有構(gòu)架合理經(jīng)濟(jì)管理體系的能力；具有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析能力；具有規(guī)劃及推行制度、流程能力（包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度及其他管理制度，及會(huì)計(jì)、管理與內(nèi)控流程等）。

（2）作為醫(yī)院高級(jí)管理者應(yīng)具備的能力，包括領(lǐng)導(dǎo)與帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力、溝通與協(xié)調(diào)能力、表達(dá)能力、資源整合能力、組織能力、培訓(xùn)能力、應(yīng)變能力、獨(dú)立思考分析發(fā)現(xiàn)并解決問題的能力、調(diào)查研究能力，較強(qiáng)的邏輯判斷能力等。核心是要具有擁有大局和整體觀，能全面、系統(tǒng)、前瞻性的看問題的能力；抓住工作重點(diǎn)的能力，歸納，概況，總結(jié)的能力；掌握醫(yī)改發(fā)展規(guī)律和預(yù)測(cè)能力。

五、總會(huì)計(jì)師角色定位與如何發(fā)揮作用

（一）總會(huì)計(jì)師的角色定位

1.醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者

依據(jù)國家及地方宏觀政策、醫(yī)改政策、財(cái)務(wù)政策等，分析醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)資源，為醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃提供財(cái)務(wù)建議，為戰(zhàn)略規(guī)劃決策提供依據(jù)。

2.醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定者

根據(jù)醫(yī)改的規(guī)劃重點(diǎn)不同，醫(yī)院的不同發(fā)展階段，財(cái)務(wù)能力情況，適時(shí)提出醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)、策略，配合醫(yī)院的整體戰(zhàn)略的實(shí)施。

3.醫(yī)院財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)核算及管理體系構(gòu)架者

在醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略下對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)，職責(zé)分工，團(tuán)隊(duì)管理，梯隊(duì)與人才培養(yǎng)，構(gòu)建基本核算與管理體系等。

4.內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)防范的管理者

負(fù)責(zé)建立健全醫(yī)院內(nèi)部控制體系，完善醫(yī)院財(cái)務(wù)制度，推動(dòng)構(gòu)建醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的各項(xiàng)制度，監(jiān)督醫(yī)院執(zhí)行國家、地方的財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)，以及醫(yī)院各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度的情況。

5.醫(yī)院資產(chǎn)價(jià)值管理的維護(hù)者

加強(qiáng)醫(yī)院國有資產(chǎn)價(jià)值管理，維護(hù)國有資產(chǎn)的合法購置與處置，安全、可靠計(jì)量、有效利用等，發(fā)揮國有資產(chǎn)為醫(yī)院公益的最大效力。

（二）總會(huì)計(jì)師發(fā)揮作用的內(nèi)涵

在掌握了相關(guān)的知識(shí)、具備相關(guān)能力的基礎(chǔ)上，就進(jìn)入到如何才能發(fā)揮作用的層面，主要包括如下幾個(gè)方面。

1.總會(huì)計(jì)師發(fā)揮作用的層面

（1）醫(yī)院層面。通過委派或醫(yī)院選聘任命任職，協(xié)助院長分管財(cái)務(wù)及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行相關(guān)事項(xiàng)，這里又分為幾個(gè)方面：①財(cái)務(wù)部門架構(gòu)及體系，人員及職責(zé)等；②建立完善的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行及內(nèi)控相關(guān)制度、流程等；③會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告方面；④財(cái)務(wù)管理，包括資金、預(yù)算、成本等；⑤物價(jià)管理；⑥強(qiáng)化醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理職能，起到引領(lǐng)和輻射作用。

（2）國家及省市區(qū)域醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理層面。在國家及區(qū)域性的有一定代表性的課題、項(xiàng)目、承擔(dān)需要財(cái)務(wù)及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的培訓(xùn)任務(wù)、定期組織或參與醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方面的交流等，向國家及區(qū)域衛(wèi)生計(jì)生部門的相關(guān)政策等，在前提供相關(guān)意見和建議，在政策后督促落實(shí)執(zhí)行，并將執(zhí)行過程中的相關(guān)問題在進(jìn)行分析、總結(jié)、提出相關(guān)措施的基礎(chǔ)上向有關(guān)部門反饋。

2.在醫(yī)院如何發(fā)揮作用

（1）正確處理好幾方面的關(guān)系，尤其是作為委派至醫(yī)院的總會(huì)計(jì)師，包括上級(jí)委派單位；委派至所在醫(yī)院的院領(lǐng)導(dǎo)，尤其與院長的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)助關(guān)系等；與財(cái)務(wù)處長（科長）的關(guān)系；各職能科室的關(guān)系；各醫(yī)技護(hù)理科室；外部行政管理部門及業(yè)務(wù)聯(lián)系單位之間的關(guān)系，其中前三個(gè)為最重要的方面。

（2）正確理解國家、地方政府及衛(wèi)生計(jì)生委醫(yī)改政策導(dǎo)向，上級(jí)主管單位規(guī)劃及重點(diǎn)工作要求、醫(yī)院的目標(biāo)及計(jì)劃，以及重點(diǎn)發(fā)展的方面，開拓視野，站在國家、行業(yè)、主管單位、醫(yī)院、財(cái)務(wù)的不同高度來理解和把握工作重心。

（3）要定期梳理醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理中存在的問題及薄弱環(huán)節(jié)，除財(cái)務(wù)范圍外，還要深入業(yè)務(wù)科室了解具體情況，分析和總結(jié)歷史背景，對(duì)原因進(jìn)行分析，找好切入點(diǎn)，以問題為導(dǎo)向，有針對(duì)性地提出一些解決問題的措施，建議依靠院長、分管院長及相關(guān)科室，集中力量專項(xiàng)解決，以全局的思維，按照由點(diǎn)帶動(dòng)線，由線帶動(dòng)面的方式進(jìn)行。

（4）做好財(cái)務(wù)核心及加強(qiáng)制度建設(shè)，以全面預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制、成本管理、資產(chǎn)管理等為抓手，依靠信息系統(tǒng)，不斷完善制度、流程，逐步形成較為完備的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系，當(dāng)前以打好會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量為目標(biāo)，逐步加強(qiáng)以管理會(huì)計(jì)為核心的管理、分析、控制的體系，逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)院財(cái)務(wù)精細(xì)化管理。

六、結(jié)論

國務(wù)院、國家衛(wèi)生計(jì)生委、各級(jí)政府、上級(jí)主管部門對(duì)醫(yī)院總會(huì)計(jì)師提出了更高要求，明確了總會(huì)計(jì)師職務(wù)的角色與定位方向，提出總會(huì)計(jì)師應(yīng)具備的素質(zhì)、能力、知識(shí)，如何在不同層面發(fā)揮具有總會(huì)計(jì)師職能的領(lǐng)軍人才的作用，并通過外部、內(nèi)部培訓(xùn)、自我提升、實(shí)踐鍛煉和總結(jié)。總會(huì)計(jì)師需要扎實(shí)完成財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)核心的基礎(chǔ)任務(wù)，進(jìn)行跟蹤管理，同時(shí)要依據(jù)醫(yī)改及醫(yī)院的實(shí)際情況，因時(shí)因勢(shì)創(chuàng)新開展工作，以醫(yī)改經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的重大問題、關(guān)鍵問題、本質(zhì)問題為突破口，以問題為導(dǎo)向，創(chuàng)新開展工作，為醫(yī)改的順利實(shí)施及醫(yī)院的持續(xù)健康發(fā)展發(fā)揮重要作用。

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第8篇：醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：民營醫(yī)院；戰(zhàn)略管理；問題分析；對(duì)策建議

中圖分類號(hào)：R197.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2008）05-0126-02

2001年，醫(yī)療機(jī)構(gòu)分類管理制度的實(shí)施，確定了營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的合法地位。在改革開放、醫(yī)療逐步走向市場(chǎng)的大環(huán)境下，民營醫(yī)院應(yīng)運(yùn)而生。這些醫(yī)院在辦院思路、模式以及合法參與醫(yī)療市場(chǎng)方面有許多值得公立醫(yī)院借鑒的經(jīng)驗(yàn)與做法。民營醫(yī)院的存在和發(fā)展，有利于促進(jìn)醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭，有利于構(gòu)建適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的衛(wèi)生服務(wù)體系。但是，與公立醫(yī)院相比，民營醫(yī)院依然是弱勢(shì)群體。在公立醫(yī)院占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位的環(huán)境下，民營醫(yī)院要想很好地生存和發(fā)展，有效的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理是必不可少的因素。因此，我國的民營醫(yī)院越來越關(guān)注這種現(xiàn)代管理模式――戰(zhàn)略管理。

1 我國民營醫(yī)院的理論界定及其發(fā)展歷程

1.1 民營醫(yī)院的理論界定

民營是與官營（政府經(jīng)營）相對(duì)應(yīng)的概念?！懊瘛痹跐h語中有多重含義，可作人民、公民、市民解，既可以是一個(gè)集合范疇，也可以是個(gè)體概念。隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，法律上平等的個(gè)人成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的基本要素，“民”的概念便進(jìn)一步延伸而泛指與政府機(jī)構(gòu)相適應(yīng)的，具有法律人格的個(gè)人或由這種個(gè)人構(gòu)成的整體。因此，民營醫(yī)院的基本含義可表述為：由非官方的民間個(gè)人或個(gè)人聯(lián)合體投資興辦的醫(yī)院。

1.2 民營醫(yī)院的發(fā)展歷程

民營醫(yī)院出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代，但民營醫(yī)院真正得到大規(guī)模的發(fā)展是在2001年9月中國開放醫(yī)療市場(chǎng)之后。

2003年，由于公立醫(yī)院資金不足，許多地方政府改革衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)制，允許公立醫(yī)院通過委托經(jīng)營、股份合作、股份制等形式，或整體出讓的辦法，引進(jìn)社會(huì)資本，并對(duì)民營醫(yī)院實(shí)行免除3年?duì)I業(yè)稅制度。這一措施，使得大量民間資本投入到了醫(yī)療行業(yè)。2003年，民營醫(yī)院已超過2000家，初步形成了多種所有制醫(yī)院并存發(fā)展的局面。

2004年4月9日，中國衛(wèi)生部常務(wù)副部長高強(qiáng)在天津召開的全國衛(wèi)生工作會(huì)議上再次提出，積極鼓勵(lì)社會(huì)組織和個(gè)人參與醫(yī)療服務(wù)事業(yè)，對(duì)于社會(huì)資金投入醫(yī)療事業(yè)的，允許出資人取得合理回報(bào)，民營醫(yī)院又一次成為熱點(diǎn)投資話題。

目前民營醫(yī)院產(chǎn)生的主要模式包括：由個(gè)體診所逐漸發(fā)展成的醫(yī)院；一些企業(yè)和個(gè)人通過兼并、注資改制發(fā)展起來的自主經(jīng)營或股份合作醫(yī)院；中外合資合作醫(yī)院；公立醫(yī)院專制等。經(jīng)營特征一般以類專科、中醫(yī)和民族醫(yī)院為主，綜合性醫(yī)院、西醫(yī)類醫(yī)院較少。它們機(jī)制靈活、重視宣傳、價(jià)格低、服務(wù)優(yōu)的特色滿足了人們?nèi)遮叾鄻踊?、多層次的就醫(yī)需求，已成為我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的重要組成部分。

2 我國民營醫(yī)院現(xiàn)階段實(shí)施戰(zhàn)略管理過程中存在的問題分析

2.1 沒有整體戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)規(guī)劃

沒有戰(zhàn)略是大多數(shù)民營醫(yī)院難以長大的最根本性的問題。目前民營醫(yī)院大多數(shù)是家族式管理，所謂戰(zhàn)略也只是一個(gè)僅存在于最高決策人自己腦子里的很模糊的概念，沒有經(jīng)過管理層的集體努力和系統(tǒng)分析，往往是見機(jī)行事，說變就變了。有的醫(yī)院倒是有所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃文書，但卻沒有為實(shí)施戰(zhàn)略的內(nèi)部諸要素作任何相應(yīng)的部署和調(diào)整，結(jié)果根本進(jìn)入不了執(zhí)行層面或者在執(zhí)行過程中逐漸就無聲無息了。有的醫(yī)院則把具體的一些計(jì)劃當(dāng)作了戰(zhàn)略，這種情況總是多出現(xiàn)于綜合性醫(yī)院，所以不少綜合性民營醫(yī)院從一開始就注定了夭折的命運(yùn)。大多數(shù)突出?？铺厣拿駹I醫(yī)院也只是在醫(yī)療范圍上做出了定位，沒有整體戰(zhàn)略思考，缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的規(guī)劃和高效的經(jīng)營管理體制，不能有效利用現(xiàn)有資源把自己的特色充分發(fā)揮出來。

2.2 管理滯后，運(yùn)營效率較低

民營醫(yī)院的管理者從整體上講還缺乏現(xiàn)代醫(yī)院管理理念。管理的制度化、科學(xué)化、規(guī)范化方面明顯不足，多為家族式和經(jīng)驗(yàn)式管理。因此存在許多問題，比如：組織結(jié)構(gòu)過于簡化，責(zé)權(quán)不明，一人多職、職權(quán)交叉現(xiàn)象較普遍；業(yè)務(wù)流程較亂，缺乏作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)管理制度，特別是在醫(yī)療質(zhì)量方面；管理政策變動(dòng)性大；醫(yī)院發(fā)展過分依賴領(lǐng)導(dǎo)者；資源使用不合理導(dǎo)致成本較高。雖然民營醫(yī)院機(jī)制靈活，在醫(yī)院發(fā)展初期可能效益較高，但發(fā)展到一定時(shí)期和規(guī)模后，管理滯后必然會(huì)成為醫(yī)院進(jìn)一步壯大的束縛。

2.3 科研技術(shù)力量薄弱

民營醫(yī)院普遍規(guī)模小，設(shè)備簡單、技術(shù)力量薄弱。雖然其中也有擁有先進(jìn)檢測(cè)治療設(shè)備和高技術(shù)水平醫(yī)療人才的，但不少民營醫(yī)院開設(shè)的多是短線科目，與公立醫(yī)院的技術(shù)含量極高的項(xiàng)目相比，在競(jìng)爭中往往處于劣勢(shì)。因此，科研水平和研發(fā)新產(chǎn)品的能力才是民營醫(yī)院獲得永續(xù)發(fā)展的基石和長久立身之本。民營醫(yī)院不可能永遠(yuǎn)只靠一兩個(gè)特效民間藥方過下去,但事實(shí)是極少有民營醫(yī)院舍得把資金投入這個(gè)具有核心戰(zhàn)略地位的領(lǐng)域。

2.4 忽視人才培養(yǎng)，難以形成人才梯隊(duì)

民營醫(yī)院依賴外聘人員而忽視自有人才隊(duì)伍的培養(yǎng)。業(yè)務(wù)骨干和學(xué)科帶頭人多是公立醫(yī)院退下來的，年事高，堅(jiān)持下來是心有余而力不足；年輕醫(yī)技人員中高素質(zhì)的少，加上民營醫(yī)院的薪酬分配政策常常與年輕人關(guān)系不大，所以年輕人流動(dòng)性較大。這樣就形成一個(gè)人才怪圈：骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休者中進(jìn)行，不能形成人才梯隊(duì)，這些都限制了醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的提高。管理人才、營銷人才也同樣存在這種問題。

2.5 行業(yè)自律性差

眾多民營醫(yī)院紛紛出現(xiàn)的情況下，民營醫(yī)院之間的競(jìng)爭也日趨激烈。某些民營醫(yī)院只顧眼前利益，進(jìn)行虛假宣傳，損害了民營醫(yī)院的整體公信度，“成也廣告，敗也廣告”便是民營醫(yī)院興衰的寫照。還有少數(shù)民營醫(yī)院甚至把全部或部分科室承包給“江湖游醫(yī)”，更破壞了民營醫(yī)院的整體形象。

3 民營醫(yī)院實(shí)施戰(zhàn)略管理的對(duì)策建議

3.1 轉(zhuǎn)變觀念，醫(yī)院管理者應(yīng)具備戰(zhàn)略管理的理念與意識(shí)

在現(xiàn)代管理理論和技術(shù)發(fā)展以及所在地域競(jìng)爭態(tài)勢(shì)的指引下，有預(yù)見地解決醫(yī)院經(jīng)營管理工作中出現(xiàn)的一些新情況、新現(xiàn)象、新問題。比如調(diào)整醫(yī)院服務(wù)功能，規(guī)劃科室設(shè)置，確定醫(yī)院發(fā)展規(guī)模，進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)和匹配規(guī)劃，引入內(nèi)部績效競(jìng)爭機(jī)制和考核機(jī)制等，有策略地處理社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的矛盾問題，醫(yī)院在區(qū)域橫向發(fā)展關(guān)系建設(shè)的聯(lián)合問題，縱向渠道發(fā)展分銷的市場(chǎng)占有策略決策，以及醫(yī)院品牌建設(shè)、規(guī)劃、管理的持續(xù)市場(chǎng)資產(chǎn)積累的決策。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不斷地根據(jù)醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的變化，適時(shí)地調(diào)整醫(yī)院未來的發(fā)展與醫(yī)院內(nèi)部變革的協(xié)調(diào)問題，如管理機(jī)制、管理指導(dǎo)原則、管理方法和組織運(yùn)營流程等新的舉措，在戰(zhàn)略決策時(shí)要發(fā)揮群體智慧、引進(jìn)專家意見等使醫(yī)院的投資決策、經(jīng)營決策、管理決策，得到良性運(yùn)行，以高品質(zhì)、高水平的醫(yī)療品質(zhì)為社會(huì)、為人民更好地服務(wù)。

3.2 設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施需要一個(gè)匹配的和高效的平臺(tái)，這就是組織結(jié)構(gòu)和管理體制。醫(yī)院要建立內(nèi)部管理框架和制度，要遵循 “與戰(zhàn)略相匹配原則”及“高效原則”。把自己的生存與發(fā)展提到戰(zhàn)略的高度，不僅要根據(jù)自己的實(shí)際情況制定發(fā)展戰(zhàn)略，還要借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度管理，把現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)嫁接過來。從績效管理入手，完善各項(xiàng)管理制度。要加強(qiáng)成本核算，大力創(chuàng)建質(zhì)量管理體系，不斷地提出挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)。要隨機(jī)而不斷的變革管理的方式方法，向管理要效率，使醫(yī)院永保競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和持續(xù)發(fā)展。

3.3 努力加大科研投入

最能體現(xiàn)醫(yī)院作為醫(yī)療性質(zhì)的核心競(jìng)爭力的有兩點(diǎn)：一個(gè)是醫(yī)療技術(shù)的創(chuàng)新能力，一個(gè)是產(chǎn)品研發(fā)能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都約占到收入的10%以上。民營醫(yī)院肯在聘請(qǐng)高水平醫(yī)療專家、購買醫(yī)療設(shè)備上投入，卻不舍得在技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)所需的資金設(shè)備上投入。醫(yī)院作為一種技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，醫(yī)療水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和優(yōu)勢(shì)，而其他當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的。所以民營醫(yī)院必須要把提高科研能力作為一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略對(duì)待。

3.4 建立可持續(xù)化的人才培養(yǎng)機(jī)制

管理、醫(yī)療、營銷是現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營立足的三大支柱。所謂可持續(xù)性發(fā)展的能力，也主要來自這三大塊業(yè)務(wù)水平的提升。但在民營醫(yī)院里，人才構(gòu)成極不平衡，管理弱，營銷更弱，即使最受重視的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，也多為兩頭大中間小的啞鈴型人才結(jié)構(gòu)，只注重從外面挖人，不注重自有人才的培養(yǎng)?？沙掷m(xù)發(fā)展的含義既包括綜合業(yè)務(wù)水平的提升，也包括醫(yī)術(shù)、醫(yī)德、以及品牌、文化的傳承。所以既要三類人才并重，又要舍得在培訓(xùn)方面投入，更要舍得聘用高素質(zhì)的年輕人進(jìn)行培養(yǎng)作為后備骨干力量。建立可持續(xù)化的人才機(jī)制，可以形成不斷積累和提升的慣性效應(yīng)，推動(dòng)醫(yī)療、管理、營銷等各項(xiàng)業(yè)務(wù)水平的穩(wěn)健發(fā)展。

3.5 建立和完善醫(yī)療機(jī)構(gòu)相關(guān)的政策法規(guī)

政府應(yīng)盡快建立和完善醫(yī)療機(jī)構(gòu)相關(guān)的政策法規(guī)，使民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展有法可依、有章可循，保證其健康發(fā)展。政府應(yīng)鼓勵(lì)和支持民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展，要對(duì)民營經(jīng)濟(jì)實(shí)行國民待遇，消除不利于民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的體制，對(duì)各類醫(yī)院應(yīng)一視同仁。目前我國正在推行的醫(yī)療機(jī)構(gòu)分類改革，必須要建立起以公有制為主體的多種所有制形式并存的衛(wèi)生服務(wù)體系，提供公平的市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境，才能形成良性競(jìng)爭、協(xié)調(diào)發(fā)展、充滿活力的局面。

總之，民營醫(yī)院未來的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向，必須以戰(zhàn)略化管理為基礎(chǔ)，醫(yī)院的一切活動(dòng)也都要以戰(zhàn)略化管理為指導(dǎo)?，F(xiàn)代醫(yī)院的高層管理者應(yīng)該從認(rèn)識(shí)上突破傳統(tǒng)意識(shí)形態(tài)的狹隘界限，以一種全新的理念、科學(xué)的思維方式去迎接現(xiàn)代醫(yī)院管理以戰(zhàn)略管理為中心的嶄新時(shí)代的到來。

參考文獻(xiàn)

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第9篇：醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃范文

醫(yī)院營銷策劃部在醫(yī)院整個(gè)職能系統(tǒng)中應(yīng)該充當(dāng)一個(gè)什么角色，如何定位，這對(duì)于營銷部有效地發(fā)揮職能作用是十分重要的，因此，我們對(duì)營銷部的職能定位是：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)拓展、品牌推廣、客戶管理、科室指導(dǎo)、服務(wù)培訓(xùn)。其主要任務(wù)是：

1戰(zhàn)略規(guī)劃：充分利用各種信息，對(duì)醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行分析，從戰(zhàn)略角度做出醫(yī)院的營銷發(fā)展規(guī)劃，為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理決策提供依據(jù)，做好醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手。

2市場(chǎng)拓展：通過拜訪客戶、市場(chǎng)調(diào)研等多種形式積極拓展市場(chǎng)，增加醫(yī)院客戶量，提高客戶忠誠度。通過引進(jìn)先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)、設(shè)備和資金，或者輸出我們的技術(shù)與管理品牌，廣泛開展醫(yī)療技術(shù)項(xiàng)目合作或其它相關(guān)項(xiàng)目的合作，提高醫(yī)院市場(chǎng)占有率。

3品牌推廣：與醫(yī)院宣傳和醫(yī)務(wù)部門密切配合，充分利用各種傳播媒介、健康講座、義診、舉辦聯(lián)合活動(dòng)等整合營銷模式，做好醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的推廣與宣傳工作，不斷提高醫(yī)院的社會(huì)聲譽(yù)和品牌形象。

4客戶管理：建立重點(diǎn)客戶檔案（包括團(tuán)體與個(gè)人），做好各項(xiàng)跟蹤服務(wù)與信息反饋工作。利用多種形式與客戶發(fā)展和保持良好的關(guān)系，建立忠誠客戶群。特別是要加強(qiáng)大客戶的營銷關(guān)系管理，提高與大客戶的關(guān)系層級(jí)，形成利益共同體。抓好客戶服務(wù)中心的管理工作，為顧客提供診前、診中、診后完善、全面、高品質(zhì)的一體化服務(wù)。指導(dǎo)全院臨床科室、臨床醫(yī)生和護(hù)士運(yùn)用數(shù)據(jù)庫對(duì)到院顧客開展全程服務(wù)與管理工作，形成院、科、個(gè)人三個(gè)層面的客戶群，對(duì)院、科、個(gè)人三級(jí)客戶群進(jìn)行立體管理，消滅服務(wù)盲點(diǎn)，提高顧客對(duì)醫(yī)療服務(wù)各環(huán)節(jié)的滿意度。

5科室指導(dǎo)：經(jīng)常與各職能部門和臨床醫(yī)技科室進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，對(duì)全院醫(yī)療服務(wù)營銷活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)，協(xié)調(diào)各科室的醫(yī)療服務(wù)行為與競(jìng)爭行為，使醫(yī)療流程更加合理，縮短客戶等候時(shí)間等。

6服務(wù)培訓(xùn)：做好醫(yī)護(hù)人員和其他人員的營銷培訓(xùn)，配合相關(guān)業(yè)務(wù)部門做好服務(wù)技能培訓(xùn)，指導(dǎo)科室開展?fàn)I銷技能訓(xùn)練，提高全員營銷水平。

根據(jù)以上職能定位，將制定營銷部工作職責(zé)范圍和相關(guān)制度，今后營銷科將按照職責(zé)范圍規(guī)定，規(guī)范化地開展?fàn)I銷工作。

二、對(duì)本市其他醫(yī)院的營銷、客戶服務(wù)工作進(jìn)行調(diào)查了解，了解同行和競(jìng)爭對(duì)手的服務(wù)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù).

營銷部人員要對(duì)本市其他醫(yī)院的營銷與客戶服務(wù)情況進(jìn)行情報(bào)搜集，了解同行和競(jìng)爭對(duì)手的服務(wù)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。對(duì)照我們的運(yùn)作辦法，與所了解到的情況進(jìn)行對(duì)比分析，積極吸收兄弟醫(yī)院的好做法好經(jīng)驗(yàn)，不斷改進(jìn)我們的工作。在全面調(diào)查了解的基礎(chǔ)上，要寫出調(diào)查報(bào)告呈交院領(lǐng)導(dǎo)，并在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)做分析報(bào)告。具體安排為一季度內(nèi)對(duì)海珠區(qū)所有醫(yī)院進(jìn)行調(diào)查了解，二季度對(duì)市內(nèi)大型醫(yī)院調(diào)查了解，三季度有選擇的對(duì)市內(nèi)其它醫(yī)院進(jìn)行調(diào)查了解，四季度做出總結(jié)報(bào)告。

三、利用整合營銷手段，加大品牌推廣力度，不斷提高醫(yī)院的知名度與美譽(yù)度。

整合營銷是指對(duì)各種可以利用的營銷手段進(jìn)行有效的整合，以提高營銷效果。我們要采取有效措施加大醫(yī)院品牌的推廣力度，在不斷提高醫(yī)院知名度的同時(shí)來提高醫(yī)院的美譽(yù)度。具體要做好以下幾項(xiàng)工作：

1、做好醫(yī)院網(wǎng)頁、院報(bào)、各種宣傳品等院內(nèi)傳播媒介的有關(guān)工作，讓的群眾了解醫(yī)院，認(rèn)識(shí)醫(yī)院。

2、積極主動(dòng)的與有關(guān)醫(yī)學(xué)和醫(yī)院管理學(xué)術(shù)團(tuán)體、學(xué)術(shù)雜志建立廣泛的聯(lián)系，在行業(yè)內(nèi)的媒體上刊登文章，在學(xué)術(shù)會(huì)議上交流文章，盡可能多地利用各種機(jī)會(huì)介紹醫(yī)院的技術(shù)、管理、改革與發(fā)展情況。

3、積極主動(dòng)地參與各種學(xué)術(shù)活動(dòng)，在不給醫(yī)院增加經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的情況下，主辦或者協(xié)辦有關(guān)培訓(xùn)、學(xué)術(shù)交流、等活動(dòng)，展示醫(yī)院的品牌形象。

4、按照醫(yī)院“明確優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，打造品牌科室”的思路，做好醫(yī)院品牌科室、重點(diǎn)專科和特色項(xiàng)目的推介與推廣工作，爭取在社會(huì)上樹立幾個(gè)知名科室和知名專業(yè)。

5、引導(dǎo)專家認(rèn)識(shí)擴(kuò)大自身知名度和奠定學(xué)術(shù)地位的重要性，營銷科要與業(yè)務(wù)部門緊密配合，增加我院專家在各種公開場(chǎng)合的露面機(jī)會(huì)，盡可能創(chuàng)造條件讓他們成為不同層次學(xué)術(shù)團(tuán)體的專業(yè)委員，本專業(yè)學(xué)術(shù)刊物的編委，政府或社區(qū)有關(guān)健康委員會(huì)的委員等，如果我們能做到提到某個(gè)專家的名字就知道了我們醫(yī)院，或者提到了我們醫(yī)院就能知道某個(gè)專家的名字，那正說明我們的醫(yī)院和專家都有了品牌形象。

6、要醫(yī)務(wù)科和臨床科室協(xié)作，在周邊單位和社區(qū)開展“健康教育促進(jìn)行動(dòng)”，有針對(duì)性地開發(fā)一批健康教育課程，并和宣傳我院特色與優(yōu)勢(shì)有機(jī)地結(jié)合起來。由營銷部負(fù)責(zé)課程聯(lián)系與講授安排，醫(yī)務(wù)科和臨床科室提供保障支持，在普及健康和保健知識(shí)的同時(shí)，不斷擴(kuò)大醫(yī)院和專家的知名度。其基本做法是：選定專家或者?？漆t(yī)生—確定課程名稱—制作課件—確定課程，建立健康課程菜單—營銷科和保健科向客戶推薦—舉辦講座。