股權(quán)激勵納稅籌劃精選(九篇)

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第1篇：股權(quán)激勵納稅籌劃范文

股權(quán)激勵是公司以本公司的股票為標的，對其董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他職工進行的長期性激勵，目前國家出臺的一系列相關(guān)法律規(guī)定，為擬采用股權(quán)激勵方式的公司打開了合法解決股份來源問題的通道。

《公司法》第143條中明確規(guī)定了四種收購股份的方式，其中之一是公司經(jīng)股東大會決議后，可以通過收購本公司股份的方式得到股份并將其獎勵給本公司職工。中國證監(jiān)會的《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》（試行）的通知中，也明確了擬實行股權(quán)激勵計劃的上市公司，可以根據(jù)本公司實際情況，通過回購本公司股份的方式解決標的股票來源。

由此可見，對職工進行股權(quán)激勵的股票來源渠道可以通過公司股票的回購得到解決。而我國現(xiàn)有法規(guī)制度中對股份回購所需資金來源的會計處理有著不同的規(guī)定，這給實務(wù)操作帶來了較大選擇和操縱空間，從而可能對公司財務(wù)狀況等方面產(chǎn)生較大的影響。

一、回購股份資金在稅后利潤中列支

1.《公司法》第143條在規(guī)定了公司收購的本公司股份用于職工激勵時，不得超過本公司已發(fā)行股份總額的百分之五；用于收購的資金應(yīng)當(dāng)從公司的稅后利潤中支出。

2.財政部財企〔2006〕67號《關(guān)于公司法施行后有關(guān)企業(yè)財務(wù)處理問題的通知》中規(guī)定：股份有限公司根據(jù)《公司法》第143條規(guī)定回購股份，應(yīng)當(dāng)按照以下要求進行財務(wù)處理：

(1)公司回購的股份在注銷或者轉(zhuǎn)讓之前，作為庫存股管理，回購股份的全部支出轉(zhuǎn)作庫存股成本。庫存股轉(zhuǎn)讓 時，轉(zhuǎn)讓收入高于庫存股成本的部分，增加資本公積金；低于庫存股成本的部分，依次沖減資本公積金、盈余公積金、以前年度未分配利潤。

(2)因?qū)嵭新毠す蓹?quán)激勵辦法而回購股份的，回購股份不得超過本公司已發(fā)行股份總額的百分之五，所需資金應(yīng)當(dāng)控制在當(dāng)期可供投資者分配的利潤數(shù)額之內(nèi)。股東大會通過職工股權(quán)激勵辦法之日與股份回購日不在同一年度的，公司應(yīng)當(dāng)于通過職工股權(quán)激勵辦法時，將預(yù)計的回購支出在當(dāng)期可供投資者分配的利潤中作出預(yù)留，對預(yù)留的利潤不得進行分配。公司回購股份時，應(yīng)當(dāng)將回購股份的全部支出轉(zhuǎn)作庫存股成本，同時按回購支出數(shù)額將可供投資者分配的利潤轉(zhuǎn)入資本公積金。

3.《企業(yè)財務(wù)通則》第50條規(guī)定，股份有限公司以回購股份對經(jīng)營者及其他職工實施股權(quán)激勵的，在擬訂利潤分配方案時，應(yīng)當(dāng)預(yù)留回購股份所需的的利潤。

根據(jù)以上規(guī)定，公司回購股份用于職工獎勵所需的資金可以從稅后利潤中列支，并作為利潤分配的一部分，在當(dāng)期可供投資者分配的利潤中作出預(yù)留。也就是說，這部分預(yù)留的利潤實際上被限定用途，不允許向公司現(xiàn)有股東進行分配，并應(yīng)轉(zhuǎn)入資本公積金，在職工行權(quán)時，根據(jù)行權(quán)時價格與回購股份價格的差額，調(diào)整這部分資本公積金額。

二、回購股份資金在成本費用中列支

財政部新頒布的《企業(yè)會計準則11號－股份支付》，對股權(quán)激勵政策規(guī)定了相應(yīng)會計處理方法。該項準則的應(yīng)用指南中規(guī)定：企業(yè)在等待期內(nèi)的每個資產(chǎn)負債表日，按照權(quán)益工具在授予日的公允價值，將取得的職工服務(wù)成本計入成本費用，同時增加資本公積（其他資本公積）。在職工行權(quán)企業(yè)收到價款時，轉(zhuǎn)銷交付職工的庫存股成本和等待期內(nèi)資本公積的累計金額，同時按照其差額調(diào)整資本公積（股本溢價）。

三、回購股份不同處理方式的影響分析

從以上舉例的處理結(jié)果看，不同的處理對公司的財務(wù)狀況以及納稅籌劃等會出現(xiàn)不同的結(jié)果，分析如下：

1.對財務(wù)狀況的影響

如果股份回購的資金從稅后利潤中列支，不會影響公司當(dāng)期損益；如果將股份回購的資金在成本費中列支的話，則是將股份回購看成是為更好地獲得職工提供的服務(wù)而給予職工的報酬，與支付給職工的其他報酬一樣計入當(dāng)期成本費用，會直接影響公司的當(dāng)期利潤。

2.對納稅籌劃的影響

如果回購資金從稅后利潤中列支，由于不影響當(dāng)期利潤，所以不需進行納稅調(diào)整、不會對當(dāng)期所得稅費用產(chǎn)生影響，因此沒有稅收抵減作用，從而使公司股東為激勵政策的實施多負擔(dān)了稅收成本。

3.對財務(wù)指標的影響

《企業(yè)財務(wù)通則》中明確規(guī)定：股份有限公司依法回購后暫未轉(zhuǎn)讓或者注銷的股份，不得參與利潤分配，因此，在計算公司每股收益、每股凈資產(chǎn)時，需要考慮這些未轉(zhuǎn)

實行股權(quán)激勵計劃是公司建立長效激勵機制首選的一種方式，目前許多公司相繼推出股權(quán)激勵計劃，其作用已勿需置疑，所以在國家出臺的相應(yīng)法律制度中，規(guī)范統(tǒng)一的回購資金列支渠道，已是刻不容緩。筆者認為，在確定回購資金的來源有關(guān)制度時，應(yīng)充分考慮以下方面：

1.在稅后利潤中列支回購股份資金，其本質(zhì)是將股東權(quán)益在現(xiàn)有股東及未來股東之間進行再分配，所以，以下情況，從稅后利潤列支是合理的：

回購股份的目的是為了減少注冊資本或與持有本公司股份的其他公司合并等。這種情況下，股東為了公司的持續(xù)發(fā)展或擴張等原因，愿意將原有股東權(quán)益在新老股東之間進行重新分配，所以在稅后利潤中列支回購股份資金，可以防止出現(xiàn)不同類型股東之間利益的不平等，保證股東享有的權(quán)益。

2.當(dāng)公司回購股份的目的是為了獎勵職工為公司所做出的特殊貢獻，或者將其當(dāng)期乃至未來很長時期的經(jīng)營狀況與職工的利益掛起鉤來，通過未來服務(wù)年限、未來收益指標等行權(quán)條件來約束所回購股權(quán)的分配對象或數(shù)量時，此種股權(quán)激勵的本質(zhì)是為了對職工進行獎勵，使正常經(jīng)營成本的一部分，或者是為了獲取職工在未來一定時期內(nèi)更好、更多的服務(wù)。那么從現(xiàn)實角度分析，公司對職工采取期權(quán)性質(zhì)的長期股票激勵政策與即時的現(xiàn)金激勵一樣，都是為獲得職工提供的服務(wù)而需要付出的代價，只不過是支付報酬的時間和方式有所變化，但這些并不會改變這種支付的實質(zhì)，所以這些激勵措施的現(xiàn)金流出完全符合費用的定義和確認條件，因此作為成本費用列支是合理的。

3.如果回購的股份在未轉(zhuǎn)讓或注銷前不參與利潤分配，對每股收益和每股凈資產(chǎn)的影響，應(yīng)根據(jù)具體情況進行分析。如果回購股份是準備注銷的，則由于流通股數(shù)的絕對減少，會使每股收益和每股凈資產(chǎn)增加。如果回購的股份是用于獎勵職工的，則現(xiàn)有股東可供分配利潤的增加只是一種暫時的表象，隨著行權(quán)日的到來，股東真正可獲得的利益并不會增加，且在稅后利潤列支回購款項的情況下，如行權(quán)價低于回購股票時的價值，原有股東會讓渡一部分利益給未來潛在股東，所以必須考慮這些股份期權(quán)的稀釋作用，以便投資者正確理解公司的財務(wù)指標，做出合理的投資判斷和選擇。

第2篇：股權(quán)激勵納稅籌劃范文

下面對當(dāng)前我國上市公司，主用的薪酬激勵體系的稅收問題和籌劃思路，逐一進行分析。

一、業(yè)績股票激勵模式的稅收問題分析

業(yè)績股票是股權(quán)激勵的一種典型模式，指在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標，如果激勵對象到年末時達到預(yù)定的目標，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。業(yè)績股票的流通變現(xiàn)通常有時間和數(shù)量限制。激勵對象在以后的若干年內(nèi)經(jīng)業(yè)績考核通過后可以獲準兌現(xiàn)規(guī)定比例的業(yè)績股票，如果未能通過業(yè)績考核或出現(xiàn)有損公司的行為、非正常離任等情況，則其未兌現(xiàn)部分的業(yè)績股票將被取消。

按照我國《個人所得稅法》的規(guī)定，個人取得的應(yīng)納稅所得，包括現(xiàn)金、實物和有價證券。所得為有價證券的，由主管稅務(wù)機關(guān)根據(jù)票面價格和市場價格核定應(yīng)納稅所得額。

在業(yè)績股票激勵模式下，第一，如果公司核心員工得到公司授予其一定數(shù)量的股票，如為干股，即僅根據(jù)所授予的股份參與分紅的權(quán)利，在干股的授予當(dāng)期，核心員工不用確認工資薪金所得的實現(xiàn)；待到公司分紅時，確認紅利所得的實現(xiàn)，按20%的稅率由公司代扣代繳。自2005年6月13日起，對個人投資者從上市公司取得的股息紅利所得，暫減按50％計入個人應(yīng)納稅所得額，依照現(xiàn)行稅法規(guī)定計征個人所得稅。第二，如果公司核心員工得到公司授予其一定數(shù)量的股票，如為擁有表決權(quán)的，暫時封存的股票，在股票授予的當(dāng)期，被授予人應(yīng)按照不低于每股凈資產(chǎn)的股票當(dāng)前市價，確認工資薪金所得的實現(xiàn)。由于業(yè)績股票具有年薪或年終獎金的雙重性質(zhì)，實務(wù)中可以根據(jù)現(xiàn)行稅收政策進行稅收籌劃安排；待到公司分紅時，確認紅利所得的實現(xiàn)，按20%的稅率由公司代扣代繳。第三，如果授予人將所持有的股票流通變現(xiàn)，則在變現(xiàn)的當(dāng)天確認財產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得，我國目前對個人買賣境內(nèi)上市公司股票的差價收入暫免征收個人所得稅；對個人轉(zhuǎn)讓境外上市公司的股票而取得的所得，應(yīng)按稅法的規(guī)定計算應(yīng)納稅所得額和應(yīng)納稅額，依法繳納稅款。

二、股票增值激勵模式的稅收問題分析

股票增值權(quán)是指公司給予激勵對象一種權(quán)利：經(jīng)營者可以在規(guī)定時間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股票股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)。按照合同的具體規(guī)定，股票增值權(quán)的實現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn)，也可以是部分兌現(xiàn)。另外，股票增值權(quán)的實施可以是用現(xiàn)金實施，也可以折合成股票來加以實施，還可以是現(xiàn)金和股票形式的組合。

第一，公司員工獲取股票增值權(quán)時，因其沒有收益的實現(xiàn)，不用確認所得的實現(xiàn)。第二，當(dāng)公司員工獲取的股票增值權(quán)實現(xiàn)時，根據(jù)實現(xiàn)方式，確認“工資薪金”所得的實現(xiàn)，由于股票增值權(quán)的實現(xiàn)具有年薪或年終獎金的雙重性質(zhì)，實務(wù)中可以根據(jù)現(xiàn)行稅收政策進行稅收籌劃安排。由于可以設(shè)計兌現(xiàn)的比例，進而可以根據(jù)不同員工的收入特性，進行稅收籌劃的安排；另外，股票增值權(quán)的實施可以是用現(xiàn)金實施，也可以折合成股票來加以實施，還可以是現(xiàn)金和股票形式的組合。

1．如以現(xiàn)金實施，則應(yīng)在實施的當(dāng)天確認“工資薪金”所得的實現(xiàn)，按國稅發(fā)[2005]9號文的規(guī)定計繳個人所得稅。即便如此此方案的稅負仍然比較高，員工的稅后所得較低。

2．如折合成股票來加以實施。則應(yīng)在實施的當(dāng)天按股票的市場價格，按“工資薪金”所得確認收入的實現(xiàn)，計繳個人所得稅，稅負較高，員工的稅后所得較低；但該員工買賣境內(nèi)上市公司股票的差價收入暫免征收個人所得稅，可以彌補一部分稅金支出，提高員工的稅后所得。

3．如以現(xiàn)金和股票的組合形式實施，則可以大大提高稅收籌劃的適應(yīng)性。

三、股票期權(quán)激勵模式的稅收問題分析

股票期權(quán)作為公司給予經(jīng)理人員購買本公司股票的選擇權(quán)，是公司長期激勵制度的一種。持有這種權(quán)利的人員可以按約定的價格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時間內(nèi)購買股票，并有權(quán)在一定時間后將所購的股票在股市上出售，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。

在股票期權(quán)激勵模式下，按財稅[2005]35號文的規(guī)定計繳個人所得稅。由于在股票期權(quán)激勵模式下，收入的實現(xiàn)時間，實現(xiàn)水平取決于“行權(quán)日”、“行權(quán)日股票市價”和“授予價”的設(shè)計，稅收籌劃的空間較大。公司可以選擇有利的“行權(quán)日”、“行權(quán)日股票市價”和“授予價”進行籌劃。

四、虛擬股票激勵模式的稅收問題分析

虛擬股票是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，此時的收入即未來股價與當(dāng)前股價的差價，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。

由于虛擬股票實質(zhì)上是一種獎金的延期支付，虛擬股票兌現(xiàn)人應(yīng)于兌現(xiàn)當(dāng)天按其實際取得的收益全額應(yīng)按“工資、薪金所得”適用的規(guī)定計算繳納個人所得稅。

五、業(yè)績單位激勵模式的稅收問題分析

業(yè)績單位模式與業(yè)績股票模式完全相同，只是價值支付方式有差異，受讓人得到的是現(xiàn)金，而不是股票。在現(xiàn)有施行業(yè)績股票激勵模式的上市公司中，有部分企業(yè)由于對國內(nèi)二級市場走勢并不看好，將激勵模式從業(yè)績股票改為業(yè)績單位的也有一些。相比而言，業(yè)績單位減少了股價的影響。

在業(yè)績單位激勵模式下，由于高層管理人員的收入是現(xiàn)金，應(yīng)在收入現(xiàn)金的當(dāng)期按國稅發(fā)[2005]9號文的規(guī)定，計繳納個人所得稅。可見業(yè)績單位激勵模式的稅收籌劃的空間比較小。

六、經(jīng)營者持股激勵模式的稅收問題分析

經(jīng)營者持股，即管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進行一定期限的鎖定。這些股票的來源由公司無償贈送給受益人；由公司補貼、受益人購買；公司強行要求受益人自行出資購買。激勵對象在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營企業(yè)的股東，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享收益。國內(nèi)公司實行經(jīng)營者持股，通常是公司以低價方式補貼受益人購買本公司的股票，或者直接規(guī)定經(jīng)營層自行出資購買。

在經(jīng)營者持股激勵模式下，第一，如果采用公司無償贈送給受益人方式，按個人所得稅法的規(guī)定，凡個人取得與任職或者受雇有關(guān)的其他所得，一律屬于“工資、薪金所得”。因此，受贈人應(yīng)于股票登記日，按股票面值或股票市價孰高原則，確認工資、薪金所得的實現(xiàn)，按國稅發(fā)[2005]9號規(guī)定，計繳納個人所得稅。第二，如果采用先由公司補貼，受益人再行購買的方式，按照國稅發(fā)[1998]9號文的規(guī)定，應(yīng)在雇員實際認購股票等有價證券時，受益人從其雇主取得的折扣或補貼按工資、薪金所得計繳納個人所得稅。在認購股票再行轉(zhuǎn)讓所取得的所得，暫免征收個人所得稅。不過在折扣或補貼較多時，可自其實際認購股票的當(dāng)月起，在不超過6個月的期限內(nèi)平均分月計入工資、薪金所得計算繳納個人所得稅?！憋@然該方式的稅收負擔(dān)較輕。第三，如果采用受益人自行出資購買方式，只有公司分紅時，按“利息，紅利、股利”所得計算繳納個人所得稅。

可見經(jīng)營者持股激勵模式的稅收籌劃的空間比較大。

七、延期支付激勵模式的稅收問題分析

延期支付，是指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎金、股權(quán)激勵收入等按當(dāng)日公司股票市場價格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層人員單獨設(shè)立的延期支付賬戶。在既定的期限后或在該高級管理人員退休以后，再以公司的股票形式或根據(jù)期滿時的股票市場價格以現(xiàn)金方式支付給激勵對象。

在延期支付模式下，只有在激勵對象收到延期支付的薪酬時，確認所得的實現(xiàn)，按“工資、薪金所得”適用的規(guī)定計算繳納個人所得稅。由于國稅發(fā)[2005]9號文規(guī)定的計稅辦法在一年中只能采用一次，所以在延期支付的當(dāng)期，最好創(chuàng)造條件適用國稅發(fā)[2005]9號文規(guī)定的計稅辦法，否則激勵對象的稅負會比較高，將大大降低激勵對象的稅后所得?？梢娧悠谥Ц都钅Ｊ降亩愗撘话爿^高，稅收籌劃的空間較小。

八、員工持股激勵模式的稅收問題分析

員工持股的方式通常有兩種：一是通過信托基金組織，用計劃實施免稅的那部分利潤回購現(xiàn)有股東手中的股票，然后再把信托基金組織買回的股票重新分配給員工；二是一次性購買原股東的股票，企業(yè)建立工人信托基金組織并回購原股東手中的股票?；刭徍笤徠弊鲝U，企業(yè)逐漸按制定的員工持股計劃向員工出售股票。

第3篇：股權(quán)激勵納稅籌劃范文

一、中國民營企業(yè)的挑戰(zhàn)與愿景

中國民營企業(yè)管理當(dāng)前面對的突出挑戰(zhàn)有三類：

市場挑戰(zhàn)：十以來，行業(yè)和市場正在隨著系列改革而變得幾家歡喜幾家愁。對于本身走市場化路線的企業(yè)而言可能是利好消息，對權(quán)力、政策等尋租的企業(yè)和投機性企業(yè)而言無疑是非常悲觀的。市場正在發(fā)生前所未有的變革和白熱化競爭，在微利和同質(zhì)化競爭中，中國的民營企業(yè)如何管理以應(yīng)對市場競爭？

人員挑戰(zhàn)：第一代民營企業(yè)家面臨著選擇接班人的問題，也面臨著團隊年輕化難以管理的問題，面臨著股東與職業(yè)經(jīng)理人的難題。如何安排接班人計劃？如何管理職業(yè)團隊？

資本挑戰(zhàn)：從廣義的資本定義上講，無論是投資入股，合資合作，并購重組，還是上市、債權(quán)或股權(quán)融資，都成為企業(yè)追求發(fā)展的一把雙刃劍，做的好就能讓企業(yè)或老板上一個新的臺階，做的不好可能是把辛辛苦苦幾十年打拼的事業(yè)全部葬送。對于國有企業(yè)也一樣，過去的提法叫“國有資產(chǎn)的保值增值”，現(xiàn)在叫“國有資本管理”，從資產(chǎn)到資本就是從花錢到賺錢的轉(zhuǎn)變，那么如何管理資本運作？

任何度過初創(chuàng)期的民營企業(yè)都有一個愿景：如何將公司做大做強而不是做大做垮？

站在這個愿景的時點，我們不禁要問：靠的是什么？ 是過去幾年的財務(wù)報表數(shù)字好看嗎？是有一幫跟自己創(chuàng)業(yè)的團隊嗎？是服務(wù)或技術(shù)優(yōu)勢嗎？是政府或金融機構(gòu)對公司的支持嗎？是公司現(xiàn)金充裕嗎？是公司資產(chǎn)龐大嗎？是有了一個或幾個好的項目嗎？是公司的商業(yè)模式獨特嗎？是公司不斷投入的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)嗎？

答案是：是，也不是！

上面的每一項都可能成為不同行業(yè)的公司參與市場競爭的優(yōu)勢，然而縱觀世界500強發(fā)展史，企業(yè)都是基于實業(yè)+資本的發(fā)展戰(zhàn)略以及管理的系統(tǒng)優(yōu)勢獲得長足的發(fā)展和長遠的成功，過去不等于將來，短期利益不等于長期利益，做了不等于做好。部門優(yōu)勢或財務(wù)指標等部分優(yōu)勢都不代表整體的優(yōu)勢，今天的優(yōu)勢有可能成為明天的劣勢，部門的“專業(yè)”意見可能會將公司帶入深淵….

二、價值管理―迎接挑戰(zhàn)實現(xiàn)愿景的有效管理方式

如何有效面對挑戰(zhàn)，持續(xù)強大，從不同角度有不同的觀點和學(xué)說，歸納起來主要有以下幾種：打造核心競爭力，團隊建設(shè)，數(shù)字管理，差異化，商業(yè)模式以及各種市場營銷、人力資源、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理等管理技巧。

就企業(yè)價值來說，角度不同，結(jié)果也不同，有從審計、評估角度談企業(yè)價值的，有從企業(yè)管理角度談企業(yè)價值的，有從投資人角度談企業(yè)價值的，有從市場、財務(wù)等角度談企業(yè)價值的。主流理論認為價值管理追求的目標是實現(xiàn)股東價值的最大化。

筆者認為價值管理首先是從企業(yè)經(jīng)營者角度看待企業(yè)價值，而后才是股東價值，這樣企業(yè)價值會自動傳遞到股東價值，股東才能得到持續(xù)的投資價值?；趦r值管理的系統(tǒng)優(yōu)勢才是公司價值的保證和根本，這里的價值管理的基礎(chǔ)就是系統(tǒng)，以廣角鏡思維全視角地看待企業(yè)的問題，不能是望遠鏡思維的點對點解決問題。價值管理的核心是以企業(yè)和/或股東價值為導(dǎo)向的方案，制度和決策。

對于廣大的民營企業(yè)家來說，實施價值管理更的第一步是優(yōu)先選擇公司價值，大股東利益，還是全體股東價值的問題，抑或在哪些問題上如何進行價值傾斜，其次才是立足現(xiàn)狀建立價值管理系統(tǒng)的問題，否則價值管理的核心無法貫徹到落地實施當(dāng)中去。當(dāng)然，非上市民營公司大多被企業(yè)家實際控制并經(jīng)營，價值管理會更多偏好企業(yè)價值；對于上市公司或投資人傾向股東財務(wù)表現(xiàn)的民營企業(yè)，更多的目標被股東價值優(yōu)先所包圍。

三、價值管理的核心要素

不能衡量就無法管理！到目前為止，在價值管理體系中，形成了經(jīng)濟增加值（EVA）、市場增加值（MVA）、折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）、托賓q值、價值派（piemodel）等價值管理模型與模式。這些財務(wù)標準或多或少帶有一定的局限性，比如MVA法，對非上市企業(yè)無法評估資本市場價值；比如托賓q值，從市場角度界定的過去的企業(yè)價值與企業(yè)的真實內(nèi)在價值大量不對等，而且衡量市場價值與資產(chǎn)重置成本相對比較主觀；又如各種財務(wù)模型，實際上帶有一定的假設(shè)且大部分要求數(shù)據(jù)較多，模型的導(dǎo)出過程又比較復(fù)雜，對大多數(shù)的民營企業(yè)并不適用。所以，企業(yè)價值不是數(shù)字化的財務(wù)價值，主觀的市場價值，抑或是按收益法或成本法評估出來的價值，而是多種要素綜合的衡量標準。

筆者認為，對企業(yè)管理而言，這些價值管理模型僅僅是財務(wù)評價標準，并沒有解決一個核心問題：如何在管理實踐中判斷并實現(xiàn)價值管理，也就是說，這些價值模型無法指導(dǎo)價值管理落地實施。筆者根據(jù)實踐經(jīng)驗，對價值管理體系的四項核心要素進行扼要闡述如下：

（一）數(shù)字管理

數(shù)字最簡單、直觀、有力，是國際化語言，因此價值表現(xiàn)的衡量因素離不開數(shù)字，但數(shù)字管理不等于價值管理，而且過分注重數(shù)字就會陷入數(shù)字陷阱。報表控制屬于事后控制，而且財務(wù)管理無法表現(xiàn)報表外資源。所以，企業(yè)管理者都要有價值管理系統(tǒng)要求的財務(wù)意識和知識，用數(shù)字管理滲透到日常運營管理中去。對于企業(yè)高層來說，運用數(shù)字管理的要義在于大膽假設(shè)，小心求證；對于企業(yè)中層來說，數(shù)字管理主要是進行財務(wù)信息的提取、分析、跟蹤與考核。

對大多數(shù)民營企業(yè)來說，運用數(shù)字管理忌諱采用較多的復(fù)雜管理，比如對房產(chǎn)的投資，通常的房產(chǎn)投資內(nèi)部收益率公式為：累計總收益/累計總投入=月租金×投資期內(nèi)的累計出租月數(shù)/（按揭首期房款+保險費+契稅+大修基金+家具等其他投入+累計按揭款+累計物業(yè)管理費），但里面的數(shù)據(jù)很多要靠估算而導(dǎo)致數(shù)據(jù)不可靠之外，還浪費了大量精力。所以我們就采用一個相對簡單而通行的測算方法：如果該物業(yè)的年收益×15年=房產(chǎn)購買價，則認為該物業(yè)物有所值。

筆者經(jīng)過實踐總結(jié)，具體來說，民營企業(yè)可采用的數(shù)字管理主要表現(xiàn)在如下方面：

1、資本管理

資本管理需要解決：錢從哪兒來的融資問題，錢到哪兒去投資問題，回報多少的投融資管理問題。作為股東首先應(yīng)考慮的自身價值就是資本管理價值。這些價值無一例外都與數(shù)字相關(guān)，以價值驅(qū)動為目標的財務(wù)數(shù)字主要有：

A：凈資產(chǎn)收益率（ROE=凈利潤/凈資產(chǎn)），反映的是被投資企業(yè)的賺錢能力和運營水平，這也是最常用的數(shù)字之一；一個公司長期保持20%以上的ROE是不可能的，能長期保持在15%已經(jīng)很好了。

B：投資報酬率（ROI）=利潤或年均利潤/投資總額×100%。反映了投資的獲利能力，一般是用于特定年份的回報衡量，以及短期項目的投資決策，因為該指標并不反映整體或長期利益，而且職業(yè)經(jīng)理人會因為該指標的績效評價而做出短視的決策和行為，排斥具有戰(zhàn)略意義或長期投資的項目；

C：經(jīng)濟增加值（EVA）=息前稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-調(diào)整后的資本成本*資本成本率（WACC）。

對于EVA，彼得.德魯克曾經(jīng)說過：“你一定要賺到超過資本成本的錢才算有利潤”。這里面對NOPAT和資本成本的調(diào)整主要是盡可能恢復(fù)企業(yè)實際經(jīng)營真實財務(wù)面貌，然后對資本利用效果進行數(shù)字評價。

EVA既可以反映職業(yè)經(jīng)理人總體經(jīng)營情況，也適用于績效、股權(quán)激勵等方面。

D：對于上市企業(yè)還多用市凈率（P/B=每股市價/每股凈資產(chǎn)）； 市盈率（P/E=每股市價/每股收益）；市場增加值（MVA=公司市值-累計資本投入）等指標。

數(shù)字之間也會有沖突，比如股東都想追求高ROI，但有時ROE與ROI并不一致，此時追求高投資回報（ROI）的同時要關(guān)注ROE，否則累積多年的利潤有可能一瞬間就不見了，減少風(fēng)險的辦法就是既看ROI又看ROE。假設(shè)有多個項目選擇投資一個，就是在高ROE項目中選擇高ROI的項目。ROE較高時需要另外關(guān)注負債結(jié)構(gòu)，看企業(yè)是否為超額負債經(jīng)營。一般來說資產(chǎn)負債率超過60%，為經(jīng)營風(fēng)險較高，超過80%為經(jīng)營風(fēng)險過高。

2、資產(chǎn)管理

資產(chǎn)管理的數(shù)字管理需要解決資產(chǎn)利用效率的問題。筆者接觸的不少民營企業(yè)有資產(chǎn)情節(jié)，即企業(yè)資產(chǎn)越大越好越有安全感，或者銀行越容易給較高的額度貸款。然而事實并非如此，筆者觀察到這些盲目追求資產(chǎn)絕對數(shù)額的企業(yè)往往各項利潤指標都很低，認真梳理資產(chǎn)后就會發(fā)現(xiàn)，或多或少存在著資產(chǎn)效能低下的問題，比如大量承兌匯票留在手中而對外支付現(xiàn)金，應(yīng)收賬款管理不善以致呆賬、壞賬，為評估品牌價值或?qū)ν馍暾埜鞣N證書而知識產(chǎn)權(quán)賬面價值虛高，庫存大量積壓，預(yù)付賬款龐大造成資產(chǎn)和現(xiàn)金利用率低，部分固定資產(chǎn)閑置很久而不能得到充分利用……

資產(chǎn)管理的數(shù)字管理指標主要有以下幾種：

A： 資產(chǎn)凈利潤率=凈利潤/總資產(chǎn)

B：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入凈額/總資產(chǎn)平均余額；以及延伸的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標

對資產(chǎn)使用效率的分析和改善需要數(shù)字管理配合程序管理、效能管理與風(fēng)險管理進行。

3、人力資源管理

傳統(tǒng)的人力資源管理一直在講人員的選育用留，即HR管理技術(shù)和流程，事實上人力資源管理也離不開數(shù)字管理。比如人力資源管理中最需要讓老板知道的是：公司的流程及崗位平臺是否已經(jīng)搭建完成并能有效對人才選育用留，員工的薪酬是否匹配績效管理的目標，績效管理是否能夠充分發(fā)揮作用，人力資源政策和執(zhí)行是否能跟得上企業(yè)發(fā)展。

這些問題的答案往往不是靠主觀性的“好壞優(yōu)劣”來表達的，最具有說服力和看得見的效果的就是數(shù)字。比如營銷總監(jiān)的營業(yè)收入與營業(yè)利潤等同比、環(huán)比升降比例是否在預(yù)設(shè)的績效目標之內(nèi)，接下來如何改進，達到考核期限時應(yīng)如何根據(jù)績效指標完成情況進行獎懲；又比如對財務(wù)總監(jiān)的考核指標之一是EVA，那么財務(wù)總監(jiān)就會想辦法降低成本，提高收益，配比資金投融資，降低稅收，這樣財務(wù)總監(jiān)就必須深入業(yè)務(wù)之中打通流程瓶頸，既要提高收入，又要降低成本，控制風(fēng)險和預(yù)算；既要對日常經(jīng)營負責(zé)，又要對投融資及其管理負責(zé)。

4、財稅管理

對于財稅管理，最重要的幾個數(shù)字就是資產(chǎn)額，負債額，納稅額，營業(yè)額，利潤額，凈現(xiàn)金流量。這些數(shù)字很多時候不成比例，比如有資產(chǎn)收入少，有收入沒利潤，有利潤沒現(xiàn)金，有現(xiàn)金沒利潤，收入少稅負高等等。當(dāng)然這跟行業(yè)有一定關(guān)系，比如制造業(yè)是先投入再收入，預(yù)收費服務(wù)行業(yè)是先收費后服務(wù)，餐飲行業(yè)是現(xiàn)金充裕而利潤被房東大量分取。

在筆者看來，企業(yè)的財稅管理不單單是財稅部門的事情，而是全公司的事情，不僅僅要進行制度和表格的完善優(yōu)化來達到高效流程，又要搜取充分必要信息進行數(shù)字提取，分析工作，而后應(yīng)用于企業(yè)決策和日常管理改善。

財務(wù)和稅務(wù)是相聯(lián)系又有很大差異的兩門學(xué)科，很多民企讓會計管理稅務(wù)，業(yè)務(wù)簡單還可以，稍微復(fù)雜一點需要稅收籌劃時，財務(wù)經(jīng)理就不能勝任了。有些公司財務(wù)經(jīng)理隸屬于稅務(wù)總監(jiān)，有些公司是稅務(wù)經(jīng)理隸屬于財務(wù)總監(jiān)，不管誰進行管理，都要將財稅體系打通，對日常各部門業(yè)務(wù)進行科學(xué)有效的財稅管理以達到既有效能又能管控風(fēng)險的結(jié)果。

5、產(chǎn)供銷管理

產(chǎn)供銷管理可能是與數(shù)字打交道最多的部門，“產(chǎn)”指制造業(yè)的生產(chǎn)或服務(wù)業(yè)的服務(wù)，“供”指產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)商，“銷”指產(chǎn)品或服務(wù)的銷售。從數(shù)字管理上講，銷售是起點，產(chǎn)與供是過程。數(shù)字管理的重點是：主營業(yè)務(wù)成本管理，費用管理，產(chǎn)供銷數(shù)字績效考核，客戶與市場數(shù)字分析，供應(yīng)商分類考核等。

6、合同管理

很多民營企業(yè)倒閉是應(yīng)付賬款過多導(dǎo)致的，合同管理的數(shù)字管理在于要根據(jù)合同的約定，將應(yīng)付賬款時間按照合同進行檔案整理，同時對后續(xù)數(shù)月的現(xiàn)金支出進行配比滾動預(yù)算，以免造成入不敷出而導(dǎo)致過大債務(wù)壓力，當(dāng)然對于業(yè)務(wù)部門要求的合同談判和合同審核也是納入到合同管理之中的。這樣合同管理的數(shù)字管理一般是滾動更新當(dāng)期及后期的應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款，營業(yè)外收支，對應(yīng)的現(xiàn)金凈流量等預(yù)算，控制，分析與決策。涉及的部門一般有財務(wù)部，法務(wù)部（合同管理部），銷售部，采購部等部門。

筆者接觸的企業(yè)大多之前接受了錯誤的合同管理模式，以為有個合同管理軟件系統(tǒng)或ERP軟件系統(tǒng)就把合同管理做好了，事實卻截然相反，合同管理沒做好的企業(yè)借助于管理軟件會更加做不好，合同管理是多部門交叉的事情，而非某一個部門的事情，企業(yè)管理沒做到位指望軟件解決管理問題是不現(xiàn)實的。

（二）程序管理

管理的重點是各部門人的管理，管理的難點在部門之間的管理，互相扯皮是最管理最難的地方。所以橫向的崗位職責(zé)固定崗位，縱向的流程打通部門壁壘，兩者靠制度，表格的工具結(jié)合起來，以有效的績效管理為手段，進行有效的程序管理。只有過程控制好，才能達到預(yù)期的結(jié)果。我們所說的結(jié)果導(dǎo)向?qū)嶋H是以程序管理為必要控制手段的。

程序管理的難點其實對于價值管理來說將會迎刃而解，如果說矛盾的各方各自站在自己立場角度而發(fā)生爭執(zhí)的話，則價值管理將利益相關(guān)者的利益綁在一起，形成企業(yè)價值利益鏈條上的共同體，則企業(yè)通過一個個的利益共同體形成了企業(yè)牢不可破的價值管理。實施價值管理的程序管理難點在于用財務(wù)、稅務(wù)、法律與管理的工具和內(nèi)核作用于部門交叉的每個點以達到整體改善的目的。然而，筆者已經(jīng)提煉出“四位一體”整體解決方案以達到這個目的。

（三）效能管理

從管理學(xué)角度而言，管理大師彼得?德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出： “效率是‘以正確的方式做事’（即戰(zhàn)術(shù)），而效能則是“做正確的事（即戰(zhàn)略）”。

從經(jīng)濟角度，效率（efficiency）指單位時間內(nèi)的工作量和投入量，而效能（effectiveness）是效率與效果的統(tǒng)一，既重質(zhì)，又重量，有人總結(jié)為效能=效率*目標。

效能管理要求企業(yè)管理者在提出方案及進行決策時，從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、結(jié)果、投入與產(chǎn)出等各個角度進行平衡。

舉例來講，比如將要開發(fā)一款產(chǎn)品，在開發(fā)的前期，需要與市場部一道評估產(chǎn)品價值點，市場容量，客戶接受度，預(yù)計的實驗產(chǎn)品及批量產(chǎn)品的成本及定價，并確定關(guān)鍵技術(shù)是否已被解決，開發(fā)周期及結(jié)果；開發(fā)的過程中，需要就開發(fā)前期的預(yù)算和目標進行財稅控制，績效管理及市場動態(tài)管理，以確定開發(fā)按部就班地進行；開發(fā)末期要在內(nèi)部與市場中進行產(chǎn)品及定價測試，與銷售部門績效相聯(lián)系，以使收益盡量與預(yù)算、績效相匹配。

又比如，公司要對上游某企業(yè)進行縱向并購，前期就要對并購戰(zhàn)略及預(yù)期投入進行分析并與被收購方進行充分交流，中期要對被收購企業(yè)進行財稅、法律與經(jīng)營的盡職調(diào)查，安排交易方案，確認預(yù)期盈利的必備條件與人員計劃，后期進行交割前要對并購后整合事項進行預(yù)先安排，以確認交割后能夠完成整合達到預(yù)先設(shè)定的并購戰(zhàn)略。

（四）風(fēng)險管理

風(fēng)險管理作為企業(yè)價值衡量過程中一個不可或缺的重要因素，企業(yè)運營的效能與企業(yè)運營的風(fēng)險共同構(gòu)成了價值管理需要特別衡量的因素。經(jīng)營風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險，稅務(wù)風(fēng)險，法律風(fēng)險，政策風(fēng)險，金融風(fēng)險等共同構(gòu)成了企業(yè)風(fēng)險。然而，我們可以對財稅風(fēng)險，法律風(fēng)險以及經(jīng)營風(fēng)險進行識別、衡量、分析與評價，確認風(fēng)險的保留，規(guī)避，轉(zhuǎn)移。當(dāng)然這里的風(fēng)險管理的前提條件是確認企業(yè)決策層的經(jīng)營意識和戰(zhàn)略是風(fēng)險偏好型還是風(fēng)險規(guī)避型。對于不同的企業(yè)有不同的風(fēng)險管理方式。

目前所流行的全面風(fēng)險管理，實際上靠某一個部門是不能完成的，與績效管理等管理手段一樣是企業(yè)從上到下全員的事，全面風(fēng)險管理必須使用必要的法律技能，財稅技能與管理技能進行科學(xué)而專業(yè)的風(fēng)險評估。當(dāng)然，在大多數(shù)民營企業(yè)家眼里，處處都是風(fēng)險顯然無法經(jīng)營，投資就是冒險，然而我們必須要知道的是，關(guān)鍵風(fēng)險必須可控，而且企業(yè)價值管理中的關(guān)鍵風(fēng)險必須予以管理，否則企業(yè)效能及其他價值將會受到重大影響。

四、結(jié)束語

企業(yè)有制度和流程還遠遠不夠，關(guān)鍵是有效的系統(tǒng)化制度和流程；公司能聘請優(yōu)秀人才還遠遠不夠，關(guān)鍵是建設(shè)一個能讓人才操作的優(yōu)秀的管理平臺，畢竟大部分人是企業(yè)平臺的“操作手”而非“建設(shè)者”。管理和商業(yè)沒有完美無瑕的，只有最接近企業(yè)目標的有效管理路徑。問題和形勢發(fā)生變化，管理也應(yīng)當(dāng)順應(yīng)而變，管理也在管理人的風(fēng)險偏好與風(fēng)險規(guī)避之間游走，管理中存在問題很正常，不斷地以廣角鏡思維解決問題就會逐步趨近目標，如果以點對點的望遠鏡思維或孤立地看待問題很可能會導(dǎo)致解決一個問題又冒出來N個問題。

當(dāng)管理者希望推動一項變革時，無論是建立一套新的價值管理系統(tǒng)還是修正現(xiàn)有的管理體系，最好在局部進行測試后再推廣，這樣不但能讓參與各方在前期充分磨合不斷調(diào)整方案和期望，而且使企業(yè)的變革成本最小化，畢竟大部分非患重癥的企業(yè)是不能接受外科手術(shù)式的代價或不可控制的結(jié)果。

另外，筆者所接觸的太多民營企業(yè)在錯誤的學(xué)習(xí)上走的太遠，接受了大量形而上的培訓(xùn)，激勵類的，靈修類的，營銷技術(shù)類的，以及各種工商管理研修培訓(xùn)等，然而太多實踐證明了大多這種培訓(xùn)僅僅是短期有效或回到公司便無法落地，問題還在那里，現(xiàn)實與理想不斷博弈的場景不斷上演，然而卻支付了不菲的成本。同樣，談企業(yè)培訓(xùn)或?qū)W習(xí)本身是否有益是沒有意義的，因為學(xué)錯比不學(xué)更可怕，把錯的事情做的很好簡直就是災(zāi)難，只有把企業(yè)的針對式培訓(xùn)和績效管理結(jié)合起來去解決實際問題才能從結(jié)果看清楚培訓(xùn)是否有益。那些空洞的，概念性或宏觀性的培訓(xùn)只適合于基本理念、概念還不到位的部分中小民營企業(yè)經(jīng)營者。新型管理咨詢則能夠通過外部診斷-方案-培訓(xùn)-效能的過程為企業(yè)打造一套價值管理柔性平臺。

作者簡介：李涵：執(zhí)業(yè)律師，英國威爾士大學(xué)MBA，國際會計師AAIA，注冊稅務(wù)師，浙江工商大學(xué)杭州商學(xué)院客座教授。

李涵已為多家國內(nèi)、外企業(yè)提供法律與管理服務(wù)10年，擁有豐富的企業(yè)法律與管理實務(wù)經(jīng)驗。李涵具有良好的商業(yè)背景，能將資本運作、企業(yè)管理、財稅與法律相結(jié)合，從而為國內(nèi)外企業(yè)提供高附加值的綜合性專業(yè)法律與管理咨詢服務(wù)。