后勤獎金分配方案精選(九篇)

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第1篇：后勤獎金分配方案范文

關(guān)鍵詞：獎金分配；績效考評

中圖分類號：R197 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-02

一、醫(yī)院獎金分配與績效考評的概念

1.所謂醫(yī)院獎金分配，就是以醫(yī)院各臨床、醫(yī)技科室的工作數(shù)量和質(zhì)量為科室分配的基本依據(jù)。向臨床第一線和有突出貢獻的科室和人員傾斜，適當(dāng)提高工作效率、工作質(zhì)量雙高的醫(yī)技科室分配水平，以公平原則兼顧行政管理和后勤人員分配。逐步拉大臨床、醫(yī)技、后勤三系統(tǒng)的分配差距。

2.所謂績效考評，在醫(yī)院科室綜合目標(biāo)考核方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院實際情況。以醫(yī)療、護理、效益、質(zhì)量、管理等目標(biāo)內(nèi)容，分別制定不同專業(yè)的臨床有病房科室、臨床門診科室、醫(yī)技科室等的科室績效指標(biāo)考核體系。

二、醫(yī)院獎金分配與績效考評的內(nèi)容及關(guān)系

1.醫(yī)院獎金分配方案

按臨床有病房科室、臨床門診科室、醫(yī)技科室等來進行分類：

臨床有病房手術(shù)科室，是以門急診人次，住院床日，出院人次、手術(shù)臺次為核算獎金基礎(chǔ)；

臨床有病房非手術(shù)科室，是以門急診人次，住院床日，出院人次為核算獎金基礎(chǔ)；

臨床門診科室，是以門急診人次為核算獎金基礎(chǔ)；

醫(yī)技科室：指檢驗科、B超室、放射科、心電圖室、內(nèi)鏡室等科室，以檢查工作量人次核算獎金，以支出占收入比例為調(diào)節(jié)線。支出占收入比例每增加5%扣除獎金總額的1%；支出占收入比例每降低5%獎勵獎金總額的1%，以此類推。

無收入科室（醫(yī)療獎金平均數(shù)為基數(shù)加科室工作量獎）

（1）藥劑科：80%

（2）營養(yǎng)室：80%

院部、行政、后勤

（1）部：醫(yī)務(wù)人員平均獎80%，以職級系數(shù)遞增

（2）財務(wù)、信息： 醫(yī)務(wù)人員平均獎80%（系數(shù)按院部職級系數(shù)遞增）

（3）總務(wù)、設(shè)備：醫(yī)務(wù)人員平均獎60%

2.績效考評內(nèi)容

績效考評從效益、質(zhì)量、工作量、工作效率、醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、精神文明、防保、藥占比、綜合治理、院辦等方面進行綜合考核。

細化以醫(yī)療質(zhì)量為主體的精神文明建設(shè)考核標(biāo)準(zhǔn)。強化考核和獎懲度，促使醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和管理水平穩(wěn)步提高。

（1）業(yè)績貢獻考核

將單項工作量獎勵與各單項工作量考核分掛鉤。

①臨床有病房手術(shù)科室按臨床門急診人次、臨床出院病人、住院床日、手術(shù)率考核

臨床門急診人次考核由門辦等考核，臨床出院病人、住院床日考核由醫(yī)務(wù)科考核，出院病人考核分按終末病歷和住院醫(yī)?？己?；住院床日按運行病歷考核，手術(shù)率按實際手術(shù)臺次考核。

②臨床有病房非手術(shù)科室按臨床門急診人次、臨床出院病人、住院床日考核

③臨床門診科室按臨床門、急診人次考核

臨床門急診人次考核由門辦，藥劑科考核。

④醫(yī)技科室工作量單項考核

醫(yī)技科室將單項工作量獎勵與各單項工作量考核分掛鉤

工作量考核分由黨辦、門辦、醫(yī)務(wù)科、設(shè)備科進行考核。

（2）職能部門考核

由各職能部門進行考核，各職能部門包括院辦、黨辦、門辦、醫(yī)務(wù)科、護理部、人事科、藥劑科、院感科、保衛(wèi)科。

3.醫(yī)院獎金分配與績效考評的關(guān)系

將收集的各類考核分歸類，考核分與各科單項工作量獎相乘得出各科實際發(fā)放額。二者互為作用不可偏廢，前者是基礎(chǔ)，后者是保障。

三、現(xiàn)有醫(yī)院獎金分配的缺陷

1.因我國醫(yī)療服務(wù)定價的現(xiàn)狀導(dǎo)致大多醫(yī)技科室的收入高于臨床服務(wù)類收入，進而產(chǎn)生醫(yī)技科室人員獎金容易高于臨床科室人員獎金，不利于醫(yī)院長期發(fā)展。

2.目前的價格體系無法全面反映醫(yī)療服務(wù)高技術(shù)、高風(fēng)險的價值含量。尤其是新技術(shù)的推行，新技術(shù)應(yīng)用初期，工作量低，其收益也通常低于科室的平均收益，若不給予相應(yīng)的政策支持，將不利于推行開展新技術(shù)、新療法的積極性。

3.醫(yī)院一般執(zhí)行院科二級分配方案，由科室完成二次分配，科室擁有較大自，很難做到在科室內(nèi)部按勞分配，科室內(nèi)部獎金分配不盡合理，長此以往，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，高稱與低職稱人員分配不均，人員無工作積極性，使獎金能起到的激勵作用越來越小。

4.醫(yī)院獎金分配方法與工作量掛鉤是導(dǎo)致“ 看病貴” 的一個因素：在醫(yī)療服務(wù)市場中由于供需雙方信息不對稱，患者往往被動地接受醫(yī)生為他們所選擇和提供的服務(wù)。獎金分配方法與工作量掛鉤，加之社會不良風(fēng)氣對醫(yī)務(wù)人員的侵蝕，為了提高獎金水平，在逐利意識的驅(qū)動下，往往為患者提供“ 大處方” 、 “ 大檢查” 等過度醫(yī)療， 甚至巧立名目， 向患者多收費、 亂收費， 嚴(yán)重損害了患者利益， 也嚴(yán)重損害了醫(yī)院的聲譽。醫(yī)院以創(chuàng)收逐利為經(jīng)營目標(biāo)，通過“ 過度服務(wù)”來提高收益、不必要的檢查和治療，最終導(dǎo)致醫(yī)療費用不合理上漲。

四、績效考核周期和辦法

1.考核周期考核分為月度考核、半年度考核和年度考核，月度考核與月度獎金和科主任津貼掛鉤。

2.考核辦法考核評價辦法為定量評價和定性評價相結(jié)合，客觀評價與主觀評價相結(jié)合。

3.定量考核指標(biāo)框架

五、完善獎金分配的舉措

1.按勞分配，效率優(yōu)化，兼顧公平，強化院科二級管理和科學(xué)的綜合考核制度。

2.按崗定酬，與業(yè)績掛鉤。設(shè)立臨床科室工作數(shù)量獎及工作效率系數(shù)，要適當(dāng)拉開科室之間獎金分配檔次，調(diào)動職工工作積極性。

3. 職能部門設(shè)立考核小組，根據(jù)各自的職責(zé)分別對科室進行考核，從醫(yī)院基本指標(biāo)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量等方面進行每月一次的質(zhì)量檢查考核，對考核結(jié)果實行百分制，直接與科室效益掛鉤。

4.分配可以實行院科兩級分配模式。立足“調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、轉(zhuǎn)機制”，以科室核心業(yè)務(wù)工作量為主要目標(biāo)考核分配，結(jié)合績效考核和成本控制，提高工作效率，注重內(nèi)涵質(zhì)量和疑難病種，對門診、住院、手術(shù)、操作和治療等臨床勞務(wù)工作量根據(jù)工作質(zhì)量、難易度和技術(shù)含量等量化成工作點數(shù)，根據(jù)各臨床業(yè)務(wù)科室不同的業(yè)務(wù)工作特性，將臨床業(yè)務(wù)科室進行分層分類，劃分成非手術(shù)科室、手術(shù)科室和醫(yī)技科室等進行分配。

總的來說，醫(yī)院可以根據(jù)各科室以往的經(jīng)營狀況和績效來預(yù)計影響實際工作的各種因素，制定一個標(biāo)準(zhǔn)績效，通過實際績效與標(biāo)準(zhǔn)績效的差異分析，客觀反映科室和內(nèi)部人員實際績效，有效地提高工作效率，有利于獎金與工作量掛鉤，與收入分離，可以更充分地體現(xiàn)多勞多得的分配原則。我國醫(yī)院應(yīng)積極嘗試這一先進的績效管理方法，開展標(biāo)化工作量測算工作，逐步建立起適合我國醫(yī)院特點的單位工作量測算和績效評價體系，實現(xiàn)規(guī)范的醫(yī)療服務(wù)量的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

六、對于績效考評的作用

合理的獎金分配方案是醫(yī)院激發(fā)職工積極性，促進醫(yī)院發(fā)展必不可少的一個手段。單純以績效考核發(fā)放獎金，分配獎金來源與收入無關(guān)，這樣也不利于醫(yī)院。應(yīng)宜采用的科室核算與績效考核相結(jié)合的獎金分配核算辦法，有利于提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量；能正確反映科室的管理水平；有利于調(diào)動職工工作積極性；有利于醫(yī)院加強經(jīng)濟管理。它采用多項復(fù)合性元素參與獎金核算，符合當(dāng)前醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)管理的要求，值得醫(yī)院之間相互借鑒和實際應(yīng)用。同時，在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，在醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)信息平臺上建立績效考核系統(tǒng)，以績效評價為核心的科學(xué)管理長效C制，以滿足醫(yī)院管理者的信息需要，也能早日實現(xiàn)綜合績效網(wǎng)絡(luò)化，自動化、智能化管理，提升醫(yī)療機構(gòu)的工作效率與服務(wù)水平，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，為我國的醫(yī)療改革事業(yè)與機構(gòu)管理升級發(fā)揮應(yīng)有的作用。

參考文獻：

第2篇：后勤獎金分配方案范文

[關(guān)鍵詞] 公立醫(yī)院；績效工資；問題與對策

[中圖分類號] R179.323 [文獻標(biāo)識碼] C [文章編號] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近幾年來，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步深入，國家新醫(yī)改方案的出臺，公立醫(yī)院為了增強的整體效能和塑造核心競爭力，相繼建立起新型的績效工資運行機制，把勞動報酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、服務(wù)質(zhì)量、勞動強度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實行了以崗定薪、崗變薪變的有責(zé)任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的綜合考核和績效工資分配制度，促進了公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是，加強綜合績效考核，如何確定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，如何平衡公平與效率的關(guān)系，如何通過薪酬績效體系的變革改變已習(xí)慣盈利模式的醫(yī)院，使之回歸公益，以取得良好的發(fā)展績效，已成為醫(yī)院科學(xué)化管理的必然趨勢。筆者結(jié)合本院績效工資改革的實際，提出對策建議加以探討。

1 問題

1.1 缺乏有效的績效工資考核機制

影響績效管理的原因，包括醫(yī)院文化、價值觀、高層的態(tài)度與決心、績效管理方案設(shè)計的科學(xué)性、各級人員的執(zhí)行力，管理技術(shù)水平等[1]。目前，醫(yī)院以績效工資替代獎金、津貼的現(xiàn)象普遍存在。一是現(xiàn)階段，由于醫(yī)院實行的仍然是職稱等級工資制，管理層認(rèn)為績效工資管理只是對員工個人的績效問題，缺乏對科室績效的計劃、考評、分析與改進和績效管理制度，將績效管理等同于單純的獎勵、獎金分配。二是基礎(chǔ)薪酬比重過大，績效薪酬部分過小，沒有充分體現(xiàn)按勞、按貢獻、按技術(shù)、按責(zé)任、按風(fēng)險、按管理要素分配的原則，起不到工資應(yīng)有的激勵作用，導(dǎo)致績效管理工作流于形式，從而使績效管理失去了激勵員工業(yè)績，持續(xù)改進并最終實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的效用。

1.2 綜合管理指標(biāo)量化困難，無法體現(xiàn)公正性

如何進行崗位考核，是一個全新的課題，醫(yī)院在績效指標(biāo)層層分解的過程中，存在著許多難以量化的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。一是醫(yī)院作為特殊行業(yè)，績效工資必須考慮社會公益性，但是其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等社會效益指標(biāo)沒有統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，每項服務(wù)指標(biāo)難以確定合適的價值，很難用簡單的成本收入進行衡量。二是在績效工資標(biāo)準(zhǔn)制訂上存在不均衡性，因為崗位工資制要求以崗位為基礎(chǔ)，實行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，缺乏全國統(tǒng)一的崗位工作規(guī)范，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質(zhì)、收入渠道差別較大，因此，如何統(tǒng)計很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。

1.3 重經(jīng)濟效益，輕社會效益

從醫(yī)院管理實踐看，由于政府對醫(yī)院的經(jīng)濟補償機制不合理，醫(yī)療服務(wù)的價值被低估，造成醫(yī)療服務(wù)價格在醫(yī)療費用中所占比例偏低。因此，醫(yī)院在績效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過多關(guān)注消耗成本、收支結(jié)余等財務(wù)指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量等結(jié)果指標(biāo)的核算和考核，因而忽略社會效益。尤其是在市場經(jīng)濟影響下，公立醫(yī)院的醫(yī)療費用的控制還相當(dāng)困難，目前，因為“趨利”行為比較明顯，硬性給臨床科室規(guī)定經(jīng)濟指標(biāo)，導(dǎo)致醫(yī)生“開大方、重復(fù)檢查”現(xiàn)象屢見不鮮，直接影響到公立醫(yī)院的社會形象。

1.4 科室間公平性難以把握

目前，公立醫(yī)院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎金兩部分，獎金作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，考核分配方案由醫(yī)院自定，雖然提倡拉開檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎金差別較大，能賺錢的科室風(fēng)光無限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實際上還是“大鍋飯”，對關(guān)鍵崗位和突出貢獻的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵作用。在績效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績效考核為核心，把勞動報酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時俱進的。

2 對策

2.1 建立績效考核管理運行機制

醫(yī)院績效管理與激勵體系的構(gòu)建和運行是醫(yī)院實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟，合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關(guān)鍵因素。如何通過合理的績效考核實現(xiàn)薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個重要問題[2]。因此，公立醫(yī)院只有建立完善有效的績效管理和激勵體系，才能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務(wù)水平。

2.1.1 加強績效考核管理體系建設(shè)，績效管理體系是現(xiàn)代醫(yī)院管理的基本要素和特征，是醫(yī)院績效管理的一個完整的系統(tǒng)工程。一是要逐步樹立勞動、資本、技術(shù)及管理等生產(chǎn)要素參與分配的理念，建立完善績效管理組織，明確醫(yī)院實行績效管理的實質(zhì)和相關(guān)部門職責(zé)權(quán)利。二是堅持提升兩個效益（社會效益、經(jīng)濟效益）、三個原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫(yī)院宏觀調(diào)控、比例調(diào)整的原則；開源節(jié)流、勤儉節(jié)約的增收節(jié)支原則）和質(zhì)量控制的綜合管理模式，使績效工資分配成為現(xiàn)實。

2.1.2 科學(xué)地制訂績效考核綜合指標(biāo)，建立以崗位責(zé)任、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級工資制，實行績效工資等級制。根據(jù)新醫(yī)改方案提出的“完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性?！钡囊?guī)定，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合實際，按照整體發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)來設(shè)定員工的激勵目標(biāo)和激勵側(cè)重點，并將激勵目標(biāo)分解為不同的績效評定項目和評定指標(biāo)，從而選擇核心績效指標(biāo)，然后再對每個評定項目和指標(biāo)確定權(quán)重和分值，由績效考核組的每位成員對每位員工進行評價，將各個指標(biāo)分值匯總比較，得出每位員工相應(yīng)的評定等級，再將績效等級變?yōu)橄鄳?yīng)的績效工資等級[3]。

2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學(xué)合理的薪酬分配制度是建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理模式的基礎(chǔ)，是醫(yī)院人力資源始終保持活力和競爭力的重要舉措。一是加強成本核算，使考核的各項指標(biāo)來源真實可靠。二是應(yīng)根據(jù)科室特點，制訂符合有利于科室實際情況的實施辦法和操作規(guī)程，要詳細具體，可操作性強，包括職工的崗位系數(shù)、分配方式等各項具體指標(biāo)。三是應(yīng)充分發(fā)揚民主，最大限度地調(diào)動廣大職工參與制訂方案的積極性，確保績效工資分配方案的公平公正性、科學(xué)性和合理性。四是堅持績效導(dǎo)向，績效工資總額核定的基本依據(jù)是醫(yī)院的綜合績效水平，因此，應(yīng)充分考慮不同科室的收入差距和社會影響面，進一步規(guī)范科室績效工資分配，以激發(fā)各科室創(chuàng)造活力，促進醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展。

2.2 強化薪酬管理的激勵作用

薪酬是醫(yī)院員工最主要的經(jīng)濟來源，是他們職業(yè)生涯的催化劑，是他們生存和發(fā)展的重要保證和價值體現(xiàn)，是滿足他們需求和自我實現(xiàn)的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到很重要的作用[5]。一個醫(yī)院有了良好的業(yè)績評價系統(tǒng)，倘若不能和薪酬有效地結(jié)合是不會取得成效的，也不會有效地調(diào)動員工的積極性，因為薪酬可以從深層次上影響員工的行為，進而影響員工的業(yè)績，影響醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)[6]。

2.2.1 建立符合國家制訂的財經(jīng)紀(jì)律和規(guī)章的績效工資分配制度，實行職稱任職資格與實際工作能力相結(jié)合，檔案工資核定與績效工資考核分配相結(jié)合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標(biāo)準(zhǔn)，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發(fā)揮現(xiàn)代薪酬體系的激勵作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應(yīng)根據(jù)崗位技術(shù)含量、勞動強度、責(zé)任大小和所承擔(dān)的風(fēng)險程度確定相應(yīng)等級，做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室的主導(dǎo)拉動作用，按增收節(jié)支、效益增長、比例核算的制度進行分配。

2.2.3 建立院科兩級管理制度，明確責(zé)、權(quán)、利，堅持分類管理，按照科室特點，采取不同的管理分配模式，實行醫(yī)院對科室首次分配（注重宏觀綜合目標(biāo)和工作效益指標(biāo)、成本核算、考核評分制）、科室對員工再次分配（注重微觀業(yè)績與公平、公正、公開）的兩級分配，體現(xiàn)多勞多得與能力強、貢獻大、多受益的原則，切實做到績效與業(yè)績掛鉤，以達到實現(xiàn)業(yè)務(wù)技術(shù)提升、工作效率提高、服務(wù)項目拓寬、社會效益和經(jīng)濟效益增長的目的。

3 討論

績效管理是人力資源的核心，績效工資分配是醫(yī)院管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公立醫(yī)院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調(diào)動員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，而且能為醫(yī)院長期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊。本文結(jié)合醫(yī)院績效工資分配中存在的問題，提出建立完善有效的績效管理和激勵機制，科學(xué)地制訂績效考核綜合指標(biāo)和公平合理的分配方案，做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，通過客觀公正的績效考核和分配制度形成有效的激勵體制，實現(xiàn)員工與醫(yī)院績效的同步發(fā)展。

[參考文獻]

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第3篇：后勤獎金分配方案范文

【關(guān)鍵詞】勘察設(shè)計人力資本薪酬

二十世紀(jì)六十年代,美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨提出人力資本是存在于人體之中的具有經(jīng)濟價值的知識、技能和體力(健康狀況)等質(zhì)量因素之和。二十一世紀(jì),人力資本已成為企業(yè)成功的主要競爭武器之一。勘察設(shè)計企業(yè)作為智力服務(wù)型企業(yè),所擁有的人力資本是其最大財富和最重要的資產(chǎn)。留住人才是勘察設(shè)計企業(yè)人力資本管理的核心內(nèi)容,也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要條件。

一、勘察設(shè)計企業(yè)的人力資本及行業(yè)現(xiàn)狀

勘察設(shè)計單位是一個知識密集,科技型的企業(yè),其核心競爭優(yōu)勢是由設(shè)計師的創(chuàng)造力和工作熱情決定的。隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展,帶動了勘察設(shè)計行業(yè)的發(fā)展,建筑設(shè)計市場的競爭也日趨激烈。近兩年,由于房地產(chǎn)市場的趨冷,勘察設(shè)計企業(yè)也面臨嚴(yán)峻的考驗,如何在激烈的市場競爭中占有一席之地,人才是決定性的因素。由于大型工程項目都要通過投標(biāo)來選擇設(shè)計單位,能否中標(biāo)取得項目就完全取決于設(shè)計方案的優(yōu)劣。而設(shè)計方案的優(yōu)劣衡量了一個設(shè)計單位的實力。設(shè)計任務(wù)由原來的靠水平、靠服務(wù)、靠口碑等轉(zhuǎn)變?yōu)橛煞桨冈O(shè)計投標(biāo)來決定。投標(biāo)標(biāo)底費的苛刻使投標(biāo)沒有第二名生存的空間,現(xiàn)狀是只有第一名獲得設(shè)計任務(wù),而第二名只能獲得數(shù)量微薄的補償金。假設(shè),10家設(shè)計單位投標(biāo)一項建筑面積8萬平方,投資總額1個億的工程,一般每家投入的工作量,至少需要500個工作小時,人工成本和各種費用至少要4-5萬元。但是只有一家中標(biāo)獲得設(shè)計權(quán),二、三名一般只有10000元-3000元的補償,而一般工程設(shè)計費總額不過100萬-150萬左右。

從設(shè)計單位經(jīng)營來說,選定項目,提高中標(biāo)率就成了極其重要的工作,而這關(guān)鍵就是主持投標(biāo)工作的核心建筑師。以前,衡量某個設(shè)計單位的標(biāo)準(zhǔn)是擁有多少高級中級人才、有什么資質(zhì)、有多少資金能力,獲得過什么獎項等?，F(xiàn)在已變成以爭取項目設(shè)計的能力為衡量標(biāo)準(zhǔn)了。提升投標(biāo)中標(biāo)能力,取決于主持建筑師的技能和公關(guān)能力?？陀^上,投標(biāo)主持建筑師的培養(yǎng)不容易,須有多年的工作經(jīng)營、敏銳把握設(shè)計發(fā)展趨勢的資源人才才能擔(dān)當(dāng)。留住主持建筑師,發(fā)揮自身最大能力為企業(yè)爭取盡量多的設(shè)計任務(wù)是設(shè)計單位人力資本投資需要考慮的核心問題。但往往項目投標(biāo)主持建筑師人數(shù)有限,精力也有限。一個設(shè)計單位方案能力的強與弱,是由建筑設(shè)計師的創(chuàng)作水平?jīng)Q定的。當(dāng)前,設(shè)計單位的優(yōu)秀人才在各專業(yè)中占的比重較低,特別是建筑專業(yè)中有較高方案設(shè)計水平的人才缺乏,這樣會很容易造成一個關(guān)鍵人才的流失,給企業(yè)帶來嚴(yán)重危機。

二、加大勘察設(shè)計企業(yè)人力資本投資

認(rèn)為,人是生產(chǎn)力中最活躍的因素;人民群眾是歷史的創(chuàng)造者,是推動社會發(fā)展的根本力量,科學(xué)發(fā)展觀的核心是以人為本。加大人力資本的投資,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度起著重要的作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)堅持以人為本,可持續(xù)的發(fā)展觀,創(chuàng)造條件激發(fā)和調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。加強人力資本投資主要包括以下幾個方面:(1)學(xué)歷教育。(2)繼續(xù)教育。(3)健康投資。(4)人才遷移投資。

首先,在勘察設(shè)計企業(yè)中,教育投資是人力資本投資的最主要的部分,通過教育投資來提高員工的素質(zhì)。(1)學(xué)歷進修。通過學(xué)習(xí),取得高一級的學(xué)歷,提高設(shè)計師的專業(yè)理論水平。(2)鼓勵設(shè)計師參加全國建筑師(主要是一級注冊師)執(zhí)業(yè)資格考試。一級注冊師的多少,直接反映出一個勘察設(shè)計企業(yè)的實力,也是企業(yè)取得資質(zhì)的重要條件,一級注冊師達到規(guī)定的人數(shù)是勘察設(shè)計企業(yè)取得甲級資質(zhì)的條件。只有取得甲級設(shè)計的資質(zhì),才有資格承接各種規(guī)模的勘察設(shè)計項目,才能在市場中更具有競爭力。(3)組織設(shè)計人員參加學(xué)術(shù)研討。通過不定期的組織專業(yè)講座,學(xué)術(shù)研討,給設(shè)計師充電,了解市場行情,學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進的技術(shù),不斷提高設(shè)計師的專業(yè)理論水平與解決問題的能力。(4)組織參觀考察活動。讓設(shè)計師走出家門,走出國門,開拓設(shè)計師的視野,豐富設(shè)計師的創(chuàng)作理念,激發(fā)創(chuàng)作靈感。

其次,健康投資。健康投資就是指為獲得醫(yī)療保健知識、預(yù)防疾病、保持健康體魄而付出的金錢和時間上的投資。建筑設(shè)計是一項腦力勞動的職業(yè),設(shè)計師為了出方案,趕進度,經(jīng)常連續(xù)工作好幾個小時,甚至是連續(xù)幾個月加班工作。這樣勢必對設(shè)計師的身體健康造成一定的影響。為了員工的健康,為了保護人才,企業(yè)應(yīng)該加強健康投資,主要包括:參加醫(yī)療保險;定期進行健康體檢;組織各種文體活動;購置健身設(shè)備等。

再次,遷移投資?？辈煸O(shè)計企業(yè)的遷移投資,是指企業(yè)為了引進優(yōu)秀的專業(yè)人才而投入的成本,包括交通費,住房補貼,信息費等。

三、薪酬管理是勘察設(shè)計企業(yè)人力資本管理的重要手段

隨著全球化市場經(jīng)濟與知識經(jīng)濟的不斷發(fā)展,人力資本對獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用日益突顯。薪酬作為一種重要的管理手段,如何發(fā)揮它對人力資本的有效激勵意義深遠。

勘察設(shè)計單位作為企業(yè)化管理的事業(yè)單位,在計劃經(jīng)濟時代市場競爭不激烈,人才流動性不強,薪酬管理也就比較簡單。員工的工資收入是固定的,薪酬分配主要是對獎金進行分配。獎金分配的對象分為兩大部分:生產(chǎn)一線的設(shè)計人員和后勤管理人員。對于設(shè)計人員,是根據(jù)項目的總產(chǎn)值提取一定的比例(20%-30%)作為項目獎金總額,再依據(jù)個人的出圖量,設(shè)計工時以及后續(xù)服務(wù)工作量等進行分配。后勤管理人員的獎金總額根據(jù)生產(chǎn)人員的獎金數(shù)的一定比例確定。這種分配方式必然導(dǎo)致設(shè)計人員只關(guān)心產(chǎn)值,大家都只愿意做與產(chǎn)值掛鉤的工作,不關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)提升、品牌建設(shè)、人才培養(yǎng)等關(guān)系企業(yè)發(fā)展的長期指標(biāo),甚至對與產(chǎn)值無關(guān)的工作不愿承擔(dān)。而這些方面恰恰是企業(yè)未來發(fā)展,在市場中能否取得核心競爭力的關(guān)鍵因素。

在國有體制改革的大背景下,為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,勘察設(shè)計企業(yè)的薪酬改革也在如火如荼的進行中。市場競爭的日趨激烈使得勘察設(shè)計企業(yè)生存環(huán)境的風(fēng)險性大大增加。新形勢下,勘察設(shè)計企業(yè)需要的是一種基于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境來設(shè)計的,以滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要為目標(biāo)的薪酬管理模式。薪酬分配十分復(fù)雜,沒有一個所謂的完美固定模式。判斷薪酬分配方案是否合理,要看這一方案是否有利于吸引人才,是否有利于激勵人才,是否有利于留住人才,同時還應(yīng)看該方案是否有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)的薪酬分配不是簡單地“分蛋糕”,而是通過分蛋糕使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大,在分配的過程中要正確處理好團隊和個人之間的關(guān)系,將個人薪酬與團隊績效聯(lián)系起來,但同時也不能忽視了員工的個體發(fā)展。

勘察設(shè)計企業(yè)要做大做強,人才的重要性是不言而喻的。建立激勵機制,培養(yǎng)新的項目主持建筑師和核心助手,以提高中標(biāo)率,增加企業(yè)整體的任務(wù)量,進而提高企業(yè)整體的經(jīng)濟效益,這是企業(yè)人才資本投資的目的,也是薪酬分配制度的核心目標(biāo)。許多設(shè)計單位在項目主持建筑師職業(yè)發(fā)展環(huán)境塑造、薪酬分配模式、個人品牌塑造上出現(xiàn)了問題,留不住人,或者無法讓有水平的建筑師發(fā)揮出最大的能力,這很值得我們思索。

建筑專業(yè)工作的特點決定了其工作量及分配模式的特殊性,表現(xiàn)在建筑專業(yè)的工作量有其很大的不確定性,如方案投標(biāo),中標(biāo)后院里可獲得較大的經(jīng)濟效益,但這只是“預(yù)期效益”。不中標(biāo),有時連補償都沒有。這時,巨大的投標(biāo)消耗如何計算?預(yù)期效益如何落實?有時,一張總圖修改一次即可通過,但有時,一張總圖要歷經(jīng)三、五年之久,幾十次的修改最后落空的現(xiàn)象也時有發(fā)生。這時,對于主持建筑師及具體負責(zé)人,單純的產(chǎn)值就無法準(zhǔn)確地表達其工作量和付出了!

考察各建筑設(shè)計部門,筆者認(rèn)為,現(xiàn)階段最突出矛盾還是招投標(biāo)問題。如在中標(biāo)率10%的情況下,按每個方案投入成本5萬元計,則需50萬元的成本才能獲得一項工程的設(shè)計權(quán)。而這50萬元成本如何在“預(yù)期效益”中表達,如此巨大的工作量如何計算?在專業(yè)設(shè)計所模式下,如果沒有較好的設(shè)計費分配方式、薪酬分配模式,則不僅打擊了方案投標(biāo)的積極性。而且,最終對企業(yè)獲得工程設(shè)計項目的能力、對建筑師隊伍的穩(wěn)定,都會帶來影響。

筆者認(rèn)為,建筑專業(yè)合理的薪酬分配方式宜粗不宜細,宜松不宜緊。當(dāng)前,最能調(diào)動設(shè)計人員工作積極性的分配方式是實行由技術(shù)骨干牽頭部門承包,收入分成的分配方式。這種分配方式改變了過去只是按產(chǎn)值提取小部分作為獎金,而是產(chǎn)值的大頭作為承包部門的收入,20%-30%上繳企業(yè)。為了鼓勵設(shè)計人員參加方案投標(biāo),減少未中標(biāo)造成的損失,對沒有中標(biāo)項目的補償金收入,全額劃歸承包部門,企業(yè)不參與分配。實行收入分成的分配方式,能夠大大調(diào)動廣大設(shè)計人員的工作熱情,人人都參與到激烈的市場競爭中去,由過去管理部門找項目為主改變?yōu)橛沙邪块T或者是個人找項目為主。這樣不但提高了企業(yè)的總產(chǎn)值,增加企業(yè)的效益,承包者個人和其團隊的成員收入都能大幅提高。

薪酬分配制度不是一成不變的,它應(yīng)隨著市場的變化而不斷更新,任何一個時期,合理的薪酬制度都是留住人才的關(guān)鍵,也是促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的重要條件。

總之,人力資本是勘察設(shè)計企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。只有通過優(yōu)秀人才的不懈努力,才能為企業(yè)多出精品,樹立品牌;才能不斷進行人脈的積累,建立起忠誠的客戶群;才能提升企業(yè)的美譽度。這樣企業(yè)才能更好地適應(yīng)市場競爭。

參考文獻:

第4篇：后勤獎金分配方案范文

但是這150萬元到底歸誰，雙方陷入一場拉鋸戰(zhàn)。在這150萬元事件這塊蹺蹺板上，汪成榮坐一頭，青海省體工大隊坐另一頭，雙方都在較勁，蹺蹺板一直停不下來。

如今，已經(jīng)撕破臉面的雙方，不管最后誰勝誰負，從雙方的爭論一開始，就注定這是一場沒有贏家的獎金爭奪戰(zhàn)。

“殺敵一千，自損八百。”這樣的局面原因何在？

事件回放

事情要從2005年開始說起。

那一年，中國女子長跑名將孫英杰向教練王德顯討要獎金一事，在體壇轟動一時。

還是那一年，孫英杰的丈夫汪成榮，這個對大多數(shù)人來說很陌生的人，被中國殘奧管理中心聘為教練。他所帶的兩名運動員一名來自遼寧，一名來自江蘇，在2008年北京殘奧會上大放異彩，獲得了3金1銀的成績。那時候的他，恐怕怎么也不會想到，自己日后會陷入一場關(guān)于獎金的爭奪漩渦中。

2011年10月，為了表彰汪成榮，中殘聯(lián)獎勵汪成榮149.91萬元，并且打入其個人賬戶。拿到獎金不久，汪成榮夫婦便在西寧市中心買了一套總價67萬元的新房，手續(xù)費1萬元，裝修、買家電花了20萬元左右。不過，喜悅并沒有持續(xù)多久，汪成榮的麻煩便開始了。

汪成榮所在單位、青海省體育工作一大隊，得知他受到獎勵的消息后，要求汪成榮上交全部獎金由組織重新分配，汪成榮不同意。

2011年12月28日，青海體工一大隊給予汪成榮停職處理，大隊長楊海寧稱，“他不肯交錢的話，我們還有其他手段”。

如果說，孫英杰當(dāng)年向教練王德顯討要獎金更多的是無奈，那現(xiàn)在她的丈夫汪成榮被青海體工一大隊討要獎金，更多的是委屈和不解。如今，他已經(jīng)被停職兩個月之久。

矛盾所在：獎金是否該上繳

對于獎金歸誰一事，雙方各執(zhí)一詞。

汪成榮認(rèn)為，這筆獎金是中殘聯(lián)打到自己卡上的，當(dāng)然是分給自己的：“中殘聯(lián)有文件，國家撥給他們獎金，用于獎勵殘奧會獲得冠軍的運動員和教練，他們根據(jù)規(guī)定再給個人錢。這錢注明了‘給教練員汪成榮’，也進了我的銀行卡，并不是打給體工大隊的，所以是屬于我個人的獎金?！蓖舫蓸s表示，其他省市的教練和運動員也分到了錢，“而且他們還拿到了地方的獎勵，比如拿到男子5000米金牌的遼寧選手張振，殘聯(lián)給了他獎勵，省里也給了他100萬。我別說沒獎金，他們連一句表揚的話都沒對我說過?！?/p>

據(jù)在北京殘奧會上擔(dān)任中國田徑隊跑跳組領(lǐng)隊的楊祥運透露，中殘聯(lián)事實上已經(jīng)給了青海體工隊一筆高達300萬元的“建設(shè)費”，這已經(jīng)是作為“報答”或是“表彰”青海體工大隊為北京殘奧會中國隊賽出佳績、所作貢獻的獎金了。

而青海體工大大隊認(rèn)為，汪成榮是由他們外派到殘聯(lián)工作的，回歸之后有義務(wù)如實匯報自己的工作表現(xiàn)和獎金收入，并理應(yīng)把所得獎金上繳，由隊里分配。青海體工大隊更是在青海省體育局官方網(wǎng)站發(fā)表聲明稱：“汪成榮收到中殘聯(lián)的獎金后，大隊多次找其談話，要求匯報真實情況，汪一直含糊推諉，不如實匯報獎金數(shù)額。在大隊掌握了實際獎金為149.91萬元的情況下，汪仍不如實說明情況。隊里在1月已經(jīng)有了分配獎金的意向方案，但由于汪成榮拒絕上繳獎金，所以這個方案也遲遲沒能實行?！?/p>

對于運動員在獲獎之后獲得物質(zhì)獎勵的分配方式，1996年國家體委曾出臺了《社會捐贈（贊助）運動員、教練員獎金、獎品管理暫行辦法》，其中第三條第一款規(guī)定如下：“捐贈（贊助）者以亞洲及亞洲以上單項比賽或其他名義捐贈（贊助）給運動員、教練員及有功人員的獎金、獎品，由全國性單項體育協(xié)會接收并按下列原則分配：捐贈（贊助）的獎金按不低于70%獎勵運動員、教練員及其他有功人員，其余部分留作單項體育協(xié)會發(fā)展基金……”

但如果要在汪成榮身上適用上述規(guī)定，存在著很多爭議的地方。首先，這次發(fā)放的獎金是否能夠被認(rèn)定為是“捐贈（贊助）”？其次，即便按照以上條款來執(zhí)行，那么其中也有至少70%需要獎勵給“運動員、教練員及其他有功人員”。而且在這部分之外的金額，是留給“單項體育協(xié)會發(fā)展基金”而非青海省體工大隊。

也就是說，即使勉強把《暫行辦法》套用在汪成榮身上，青海省體工大隊也無權(quán)在收取獎金之后重新進行分配。更何況，汪成榮當(dāng)時由于是被借調(diào)到中殘聯(lián)進行執(zhí)教工作，所以這筆錢都未必適用針對“捐贈（贊助）”的《暫行辦法》。那么，對于汪成榮在被借調(diào)期間所獲得獎金收入的歸屬權(quán)，就要看中殘聯(lián)、青海省體工大隊以及他本人之間是否存在著雙邊或者多邊的約定。

汪成榮分50%還是20%

青海體工大隊認(rèn)為，汪成榮拿到的榮譽不是他一個人的功勞，是各省市和運動員共同努力的結(jié)果，體工大隊還提供了訓(xùn)練基地，基地后勤人員都做了保障工作，所以他不應(yīng)該獨占這筆獎金，而應(yīng)由大家共享。

汪成榮對此表示：“如果說要分我的錢，應(yīng)該有文件規(guī)定，或者我之前和他們簽過協(xié)議，里面明確說明我該上繳獎金，那樣的話我沒有任何意見?！?/p>

此前，青海體工大隊曾公開獎金分配方案，除了外省市奪金運動員的啟蒙教練，以及相關(guān)科研單位，后勤保障人員分得一部分獎金外，汪成榮自己將獲得總獎金的5成左右。即汪成榮得50%，另外30%給遼寧、江蘇、云南的教練和相關(guān)參與人員，10%給青海省殘聯(lián)相關(guān)人員，10%給大隊后勤。

對此，汪成榮在接受媒體采訪時明確給出回應(yīng)：“以前他們跟我談話四次，從來沒跟我說過50%這個比例，他們每次跟我說的都是讓我拿20%的獎金。直接分走80%的做法太夸張，所以幾次談話都是不歡而散?！?/p>

對于獎金數(shù)額，青海體工大隊則認(rèn)為汪成榮并不誠實：“他一直說自己只拿了90萬，而不是149萬。如實匯報獎金數(shù)額，是國家工作人員應(yīng)具備的基本品質(zhì)，不應(yīng)該像汪成榮說的那樣，當(dāng)做自己的隱私?！笔录黄毓夂?，青海體工大隊曾找到汪成榮，讓他去多巴基地談話。由于當(dāng)時有事在身，汪成榮并沒有成行。不過雙方都表示，并不希望無休止地交戰(zhàn)，希望有機會坐下來談一談，溝通出一個大家都能接受的解決辦法。

汪成榮則強調(diào)，中殘聯(lián)已經(jīng)給出明確表態(tài)，“這筆獎金是個人獎勵，中殘聯(lián)的文件表明：教練員汪成榮的獎金已打入個人賬號。而且以往類似這樣獎金分配的事兒沒出現(xiàn)過，此前并沒有上交個人獎金的先例。”

遲遲爭不出結(jié)果，青海省體育局目前準(zhǔn)備法院，與汪成榮打一場民事官司。青海省體育局局長馮建平表示，汪成榮屬于青海體育局正式職工，到殘聯(lián)工作是屬于借調(diào)，不能等同于受聘，而且汪成榮借調(diào)期間原單位工資獎金從未停發(fā)?！巴舫蓸s堅決不交獎金，而且還騙我們。他剛開始對我們說獎金是50萬、70萬，說已經(jīng)買了房子了，交不出來了?！?/p>

一場沒有贏家的爭奪戰(zhàn)

因為這巨額獎金引發(fā)的爭執(zhí)，汪成榮備受煎熬。青海體工一大隊和青海體育局被指責(zé)為“敲詐勒索”。誰是誰非或許很難說清楚，就像這些年來，馬家軍兵變、艾冬梅和孫英杰等討要獎金以及于芬與周繼紅的獎金爭執(zhí)都說明，在體制的弊端中，沒有誰會是獎金爭奪戰(zhàn)的真正贏家。

獎金是獎給教練員，還是獎給體工大隊，權(quán)屬問題到底怎么界定？多年來，教練與運動員之間、運動隊與運動員之間的獎金糾紛屢見不鮮，內(nèi)部缺少清晰的利益分配制度和監(jiān)管機制，是造成利益關(guān)系難調(diào)節(jié)的重要原因。

在汪成榮與青海體工隊的這次糾紛中，中國殘聯(lián)的說法尤為關(guān)鍵，如果殘聯(lián)明確說明這筆近150萬元的獎金是給汪成榮個人的，那么青海體工大隊就無話可說了，然而，發(fā)放這筆百萬獎金的中殘聯(lián)除了向青海省體育局發(fā)函證實獎金金額外，尚未對糾紛作出公開回應(yīng)。

田徑隊向來是獎金分配糾紛的“災(zāi)區(qū)”，眾所周知，國內(nèi)專業(yè)田徑隊絕大多數(shù)均屬體工隊編制，甚少有產(chǎn)業(yè)化、商業(yè)化的元素，因此運動員在大賽中獲獎所得，多數(shù)要由隊內(nèi)統(tǒng)一分配獎金，教練員亦然，由于缺少贊助商，田徑隊甚少有額外收入，除了國家的財政支持，改善隊內(nèi)工作人員的收入，惟有靠比賽獎金，而教練員不易得到與運動員同等的資源，所以運動員所得的商業(yè)或獎金收入，其教練員也要“分一杯羹”。比如劉翔所得的商業(yè)代言收入就不是由他一人獨享，而是要分出部分給國家隊、上海隊和教練組。

殘疾人運動隊的收入分配比健全人運動隊更復(fù)雜，因為殘疾人運動員可獲取獎金收入的途徑比健全運動員少得多，運動隊整體亦然。不難理解，汪成榮這筆巨額獎金會引起資金短缺的青海體工大隊如此大的反應(yīng)。

第5篇：后勤獎金分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院經(jīng)濟管理控制成本提高效益

前言

為加強醫(yī)院管理，最大限度調(diào)動職工增收節(jié)支的積極性，每個醫(yī)院的決策層，在年初都必須要制訂醫(yī)院經(jīng)濟管理方案(簡稱“經(jīng)管方案”)。在新的形勢下，盡管各大醫(yī)院都取得了長足的發(fā)展，但往往也讓醫(yī)院管理層，感到經(jīng)管方案越來越難以確定?，F(xiàn)就醫(yī)院經(jīng)濟管理方案的有關(guān)問題談?wù)劰P者的一點初淺體會。

一、制訂醫(yī)院經(jīng)濟管理方案的必要性

1．1國家對醫(yī)療體制的改革

隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，國家對醫(yī)院的投入越來越少，而且對各類醫(yī)療服務(wù)采取低廉的收費價格，加上在現(xiàn)行醫(yī)保政策下，超標(biāo)準(zhǔn)費用又得不到補償，因此，醫(yī)院入不敷出的現(xiàn)象嚴(yán)重，采取增收節(jié)支的措施勢在必行。當(dāng)前醫(yī)療行業(yè)競爭激烈。每個醫(yī)院不得不運用激勵機制來調(diào)動員工的積極性，以獲得較好的社會效益與經(jīng)濟效益，相對合理的經(jīng)管方案(尤其是分配方案)便成了最有效的管理措施。

1．2加強對醫(yī)院成本核算的重要性

在醫(yī)院現(xiàn)有的醫(yī)療設(shè)備中，近6o％為國家無償投入，不計成本，不計效益。醫(yī)院“等、靠、要”的思想，尚未從根本上扭轉(zhuǎn)。醫(yī)院管理者和職工的市場經(jīng)營意識不強，對醫(yī)院成本核算的重大意義認(rèn)識不足。在成本管理中，經(jīng)常遇到不理解、不支持、不配合，有抵觸情緒，甚至持反對意見的現(xiàn)象。有人還片面地認(rèn)為，醫(yī)院成本核算僅僅是一種會計方法，是財務(wù)部門的事情，是管理決策層的事情，與職能部門、臨床科室沒有關(guān)系。由于存在這種思想，各科室就向醫(yī)院伸手要設(shè)備、要房子。認(rèn)為設(shè)備房屋越新越多就越好。沒有愛護、保養(yǎng)資產(chǎn)的意識，完全不考慮投入與產(chǎn)出、成本與效益。面對員工成本意識淡薄的現(xiàn)狀，各家醫(yī)院不能不制訂相對合理的經(jīng)濟管理方案，用以加強員工的成本意識。

二、醫(yī)院經(jīng)管方案的制訂

2．1指導(dǎo)思想和原則堅持社會主義辦院方向，嚴(yán)格執(zhí)行國家物價政策和醫(yī)保規(guī)定，正確處理國家、醫(yī)院和個人之間的分配關(guān)系。根據(jù)“多勞多得、績效優(yōu)先、兼顧公平”的原則．對創(chuàng)收部門實行成本核算；對行政、后勤部門采取目標(biāo)管理，以“職務(wù)+職稱”確定獎金系數(shù)，每月民主測評得分付酬的管理辦法。

2．2成本核算的考核辦法

2．2．1核定科室收入醫(yī)院嚴(yán)格界定各科室收入．涉及到兩個或兩個以上科室來完成的收入，采取雙方接受的比例核定，做到各科室收入?yún)R總等于醫(yī)院財務(wù)報表收入。確保醫(yī)院收入既不重計，也不漏計。

2．2．2明確科室支出科室支出由三部分組成；(1)人員支出：含工資、福利、社保等個人所得。(2)公務(wù)費支出：含科室材料消耗費、維修費、辦公費、電話費、水電費、管理費、公共費用(按科室收入占醫(yī)院收入比例攤銷)等組成。(3)各項折舊：醫(yī)療設(shè)備、房屋按國家規(guī)定的折舊標(biāo)準(zhǔn)，核定各科室每月的折舊額，計入使用科室的成本。

2．2．3科室結(jié)余=科室收入一科室支出各科室以結(jié)余為基數(shù)，按醫(yī)院核定的提成比，提取科室獎金。科室獎金的計算公式為：科室獎金=科室結(jié)余×提成比×質(zhì)控得分比。

2．2．4臨床科室人員獎金的第二次分配醫(yī)院制訂按系數(shù)、按任務(wù)完成指標(biāo)分配到人的指導(dǎo)性方案，供科室參考。即護理人員的獎金接系數(shù)發(fā)放，臨床、醫(yī)技人員的獎金按工作任務(wù)的完成情況發(fā)放。同樣核定系數(shù)，此系數(shù)根據(jù)完成的勞動量計算出來。每個醫(yī)生當(dāng)月完成的出院病人數(shù)和收入數(shù)各占獎金的50％。計算方法：每個醫(yī)生當(dāng)月完成的出院病人數(shù)除以本科當(dāng)月的出院病人總數(shù)得一個系數(shù)，將此系數(shù)乘以50％的科室平均獎，等于其醫(yī)生50％的獎金。用同樣的方法再計算醫(yī)生個人完成收入的獎金系數(shù)。得出醫(yī)生個人另外50％的獎金。用以上方法算出的醫(yī)生個人獎金，能較客觀地反映“多勞多得、績效優(yōu)先”的獎金分配原則。

三、討論

3．1科室之間獎金差距難以協(xié)調(diào)因為科室業(yè)務(wù)發(fā)展不平衡，必定會出現(xiàn)有的科室獎金較少或沒有，有的科室獎金相對較高。面對這種結(jié)果，獎金少或無的科室，往往不是找本科室創(chuàng)收不到位的原因，而是說經(jīng)管方案制訂不合理。一是管理費不能提成或比例不能一個樣；二是結(jié)余提成比例太低或者沒有傾向臨床不可缺、而又不可能有結(jié)余的科室。:

3．2病人欠費得不到有效的控制盡管醫(yī)院制定了一系列控制病人欠費的措施，如：住院結(jié)帳處及時下發(fā)催款通知單；對預(yù)交款余額較少的患者，采取停帳、停藥等措施；但仍會有少數(shù)病人欠費。在計算科室獎金時，對于病人欠費，是直接核減科室收入?還是進入成本支出呢?欠費扣到科室后，是只扣責(zé)任醫(yī)生的獎金?還是相關(guān)醫(yī)、護人員都要扣獎金呢?怎樣才能有效的加強欠費管理，是我們在實際工作中遇到的一個較為突出的問題，值得同行們展開討論。對于家庭困難、病情嚴(yán)重的患者，如果停止治療，勢必會導(dǎo)致病人的病情惡化，甚至于死亡。這即違背了醫(yī)生的職業(yè)道德，也違背了醫(yī)院的辦院宗旨，更會帶來不必要的醫(yī)患糾紛。但堅持治療，又會導(dǎo)致更多的欠費。這種情況下形成的欠費，追究醫(yī)療科室和醫(yī)生的責(zé)任，顯然不合情理。因此，病人欠費很難得到有效控制。因為有這些主客觀因素的制約，使得醫(yī)院經(jīng)管方案很難做到客觀合理。

第6篇：后勤獎金分配方案范文

一、“績效管理”體系產(chǎn)生的前景

在所有人力資源管理工具中，薪酬激勵往往是所用激勵中最直接、起效最快的激勵方式。某發(fā)電廠始建于上世紀(jì)八十年代中期，薪酬分配方式一直沿用上世紀(jì)末的分配傳統(tǒng)，即基本上以固定工資、薪點工資（崗位工資）加獎金的模式。隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，舊的分配模式存在的弊端日益凸顯，主要體現(xiàn)在：

1.專項獎比例太重，而且獎勵范圍非常有限。造成收入分配的嚴(yán)重不平衡。

2.用于考核的工資太少，干多干少、干好干壞差距不大，發(fā)揮不了獎罰的作用。

3.生產(chǎn)前后方收入差別不大，一線員工薪酬缺乏激勵，生產(chǎn)前方人員總想到后方“享安逸”，造成生產(chǎn)隊伍人心不穩(wěn)。

4.分配不透明，審批不規(guī)范，造成部分管理崗位收入偏高。

5.薪酬分配未考慮職工的技術(shù)性要素、管理性要素以及勞動性要素的問題，職工業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)動力普遍不強，得過且過的情形不少，技能危機日益增大。

二、“績效管理”體系的創(chuàng)建與實施

由于舊薪金分配存在的諸多弊端，從某種程度上來說，已經(jīng)制約了企業(yè)的良性發(fā)展，企業(yè)力求尋找一種更加適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的分配模式，在上級公司“調(diào)薪酬、增活力”的號召下，某發(fā)電廠經(jīng)反復(fù)調(diào)研以及周密的規(guī)劃，制定了一套全新的薪金分配體系，即“績效管理”體系。

1.確定薪酬分配總原則

薪酬分配的總原則是“三個傾斜”：即向生產(chǎn)員工傾斜，向一線員工傾斜，向骨干員工傾斜。

2.優(yōu)化薪酬分配結(jié)構(gòu)

2.1大動作調(diào)整工資結(jié)構(gòu)。

針對薪酬分配中存在的專項獎比例過重，納入月度考核的工資數(shù)太少、前后方收入差距不明顯等問題，某發(fā)電廠遵循“向生產(chǎn)一線傾斜”的原則，大幅調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)。將沿用已久的基礎(chǔ)工資+薪點工資+獎金這種工資結(jié)構(gòu)改變?yōu)楣潭üべY+績效工資。

根據(jù)工作性質(zhì)對各部門的年度收入實行分塊、分層級限高，規(guī)定經(jīng)營管理部門、多經(jīng)公司職工的年度平均收入不得高于生產(chǎn)部門職工年度平均收入的80%，后勤部門職工的年度平均收入不得高于生產(chǎn)部門職工年度平均收入的75%（即生產(chǎn)一線職工與管理科室、多經(jīng)后勤職工年均工資比例為：1：0.80：0.75）。

對檢修人員按檢修工作年限發(fā)放檢修工齡津貼，并且執(zhí)行運行工齡津貼20年不封頂，以穩(wěn)定一線員工隊伍。

2.2大幅降低專項獎比重。

某發(fā)電廠取消了絕大多數(shù)專項獎，并大幅降低了公司允許的專項獎的獎勵額度，將這些截留的專項獎全部納入月度績效考核當(dāng)中。將原先少數(shù)人受益的專項獎用于惠及大眾的績效工資，這相當(dāng)于在工資總額不變的情況下，一般職工的收入增加了。

2.3大幅提高考核工資金額。

之前，某發(fā)電廠每月用于考核的僅僅是月度考核獎，大約300―600元/人，激勵作用甚微。實行績效工資后，除基礎(chǔ)工資、工齡工資和一些津貼等作為固定工資發(fā)放外，其余的薪點工資、綜合效益工資、月度考核獎和專項獎?wù){(diào)減的獎額全部納入績效考核當(dāng)中，現(xiàn)績效工資占到工資總額的65%，考核力度之大前所未有。

2.4限高中層管理人員的收入。

對中層管理人員的薪酬收入實行限高，將中層管理人員和一線職工的收入比例控制在相對合理的區(qū)間內(nèi)。規(guī)定生產(chǎn)部門中層正職的年度收入不得高于本部門職工年平均收入的2.5倍;管理部門、后勤服務(wù)部門中層正職的年度收入分別不得高于生產(chǎn)部門職工年平均收入的2倍和1.8倍（副職為本部門正職的0.8倍）。多經(jīng)公司參照管理部門的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，根據(jù)各公司的市場創(chuàng)收情況適當(dāng)拉開差距。

2.5規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬。

嚴(yán)格執(zhí)行公司關(guān)于基層企業(yè)負責(zé)人薪酬管理有關(guān)規(guī)定，不發(fā)放任何額外薪酬。

3.科學(xué)構(gòu)建全覆蓋的考核體系

3.1搭建績效考核框架。

采取績效系數(shù)區(qū)分部門之間、班組之間、職工之間的績效權(quán)重，通過績效評分來評價工作績效，以績效權(quán)重與績效分的乘積來確定績效工資數(shù)。

某發(fā)電廠將生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤多經(jīng)三塊之間的總績效系數(shù)分別確定為1.00、0.80和0.75。在確定同塊的各部門（班組）績效系數(shù)時，以該部門（班組）薪點數(shù)總額為依據(jù)，適當(dāng)調(diào)整，兼顧平衡;確定個人績效系數(shù)時，將其70%與薪點掛鉤，其余30%由該部門（班組）績效考核小組綜合平衡。績效考核周期分為月度和年度，均制訂了相應(yīng)的指標(biāo)體系和考核細則。

3.2建立績效指標(biāo)體系。

建立健全了覆蓋全廠的三級（全廠對部門、部門對班組、班組對個人）指標(biāo)體系，每一級指標(biāo)體系都包括責(zé)任指標(biāo)、任務(wù)指標(biāo)和限制指標(biāo)三類。指標(biāo)權(quán)重各有側(cè)重，檢修崗位以工時為核心，運行崗位以關(guān)鍵指標(biāo)為核心，管理、后勤多經(jīng)崗位兼顧履職與任務(wù)考核指標(biāo)。

3.3規(guī)范績效考核流程。

廠部、部門、班組均成立相應(yīng)的績效考核小組（須有職工代表參加）。要求績效考核辦法和指標(biāo)體系必須通過本級的職工代表會或職工大會表決通過，每月的績效考核結(jié)果在本部門或班組范圍內(nèi)公開?？冃ЧべY最終由廠財務(wù)部直接發(fā)放至個人賬戶，且要求職工簽字確認(rèn)?？冃Э己撕凸べY發(fā)放過程中充分尊重了職工民意，實現(xiàn)了公開透明，減少了誤解矛盾。

4.加強宣傳，營造改革氛圍

改革最重要的是統(tǒng)一思想，宣傳是重要手段。為保證全廠上下思想統(tǒng)一，某發(fā)電廠利用各種會議反復(fù)宣講當(dāng)時薪酬分配之弊端、工資結(jié)構(gòu)調(diào)整之必須、績效工資實行之緊迫，同時在內(nèi)部信息港上專題報道，營造了濃厚的改革氛圍。在起草工資調(diào)整方案和績效考核辦法后，廣泛征求各層級意見和建議，并作為當(dāng)年的職代會的主要議題，通過職工代表們的表決。

5.鞏固提質(zhì)，保證改革成果

在實施薪酬改革的過程中，某發(fā)電廠為確保工作順利進展采取以下措施：

5.1執(zhí)行制度不打折扣。針對個別職工出勤不出工，出工不出力的情況，某發(fā)電廠堅決執(zhí)行“曠工扣除所有工資，出勤只發(fā)固定工資”的標(biāo)準(zhǔn)，績效工資嚴(yán)格按照考核指標(biāo)得分來發(fā)放，強化了績效考核的嚴(yán)肅性，樹立了公平公正的企業(yè)形象。

5.2檢查考核不留空白。在試行過程中，多次組織部門主任和班組長進行績效考核操作培訓(xùn);廠績效考核小組每月開展一次全廠性的績效考核執(zhí)行情況大檢查，對執(zhí)行有偏差、考核不到位的部門（班組）負責(zé)人實行嚴(yán)厲的經(jīng)濟處罰。同時，廠績效考核小組還分片到各部門、班組現(xiàn)場指導(dǎo)，搜集改進意見，為實現(xiàn)全廠績效考核模式統(tǒng)一、步調(diào)一致起到了決定性作用。目前，全廠執(zhí)行績效考核區(qū)域上無死角、標(biāo)準(zhǔn)上無偏差、進度上無延遲。

三、“績效”管理實施后的變化

自實施“績效”管理后，某發(fā)電廠在許多方面發(fā)生了很大的改變。

工資分配公平合理，中層干部收入較以往有所降低，職工收入有所提升，玩忽職守的收入降了，愛崗敬業(yè)的收入提升了。

基礎(chǔ)管理體制不斷完善，員工大多遵章守紀(jì)，企業(yè)掀起爭先創(chuàng)優(yōu)的優(yōu)良風(fēng)氣，勞資矛盾隨之減少。

第7篇：后勤獎金分配方案范文

關(guān)鍵詞：績效管理 流程再造

在全國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系規(guī)劃的政策指引下，各地醫(yī)療機構(gòu)不斷深化收入分配制度改革，以服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)數(shù)量和服務(wù)對象滿意度為核心，堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，人員收入分配重點向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績的臨床人員傾斜，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，并調(diào)動醫(yī)務(wù)工作者的積極主動性。

一、現(xiàn)狀分析

隨著國外平衡計分卡、RBRVS等管理模式的引進，提高了我國衛(wèi)生系統(tǒng)績效管理的先進性和合理性。但是還有大量的醫(yī)院采用傳統(tǒng)的“收減支”的全成本核算模式，這種模式存在的主要問題如下述。

（一）績效獎金難以區(qū)分醫(yī)、護、技不同崗位的勞動投入價值

獎金分配以科室為單位，包括該科室所有人員含醫(yī)師、護士、技術(shù)員等，由于專業(yè)工作性質(zhì)不同，不同職務(wù)人員的工作內(nèi)容未考慮到某些醫(yī)療?？频膶嶋H執(zhí)業(yè)成本及風(fēng)險系數(shù)，科室獎金無法直接和其職務(wù)生產(chǎn)力產(chǎn)生關(guān)聯(lián)性。

（二）部門收入與成本支出缺乏監(jiān)督機制或力度不強

目前的獎金是采取“收減支”方式，各科室按照醫(yī)院核算比率負擔(dān)成本，缺乏積極管理的責(zé)任或是只能被動接受每月成本的分?jǐn)?，卻無法有效規(guī)劃運用管理科室成本。

（三）多數(shù)科室二級分配方案流于形式，無法有效落實考核及分配到個人

如：醫(yī)師開單者可能不是執(zhí)行者，無法區(qū)分開單與執(zhí)行的不同價值。

（四）未能有效反映部門人力過剩或不足的問題

事業(yè)單位用人的管理機制無法和實際的勞動投入和產(chǎn)出效益直接關(guān)聯(lián)，人員考勤管理不嚴(yán)謹(jǐn)，科室間人力的調(diào)度運用缺乏規(guī)范。

二、績效改革目標(biāo)

鑒于現(xiàn)行績效考核中存在的問題，醫(yī)院將績效管理的主要目標(biāo)，確定為對醫(yī)療團隊成員的良好行為給予獎勵，提高工作意愿與績效，確保醫(yī)院的競爭力，創(chuàng)造醫(yī)院良好運營的動力來源。

（1）優(yōu)化醫(yī)院目前資源的配置，促進醫(yī)院經(jīng)濟效益的持續(xù)、穩(wěn)步提高。

（2）以工作量為計算基礎(chǔ)，調(diào)整獎金結(jié)構(gòu)向臨床傾斜，體現(xiàn)多勞多得，提高人員勞動的激勵效果。

（3）建立按崗位核算制度，細化工作內(nèi)容技術(shù)、風(fēng)險不同項目等，結(jié)合信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實際反映各崗位人員工作貢獻。

（4）設(shè)計合理有效的成本分?jǐn)偸侄?，增強與落實人員的成本管控的意識與成效。

（5）導(dǎo)入綜合目標(biāo)發(fā)展，設(shè)計科室與個人工作量并行的分配模式，鼓勵醫(yī)療團隊成員共同創(chuàng)造效益。

（6）依據(jù)人員屬性設(shè)計不同類別的人事成本分?jǐn)偅⒍酱倏剖衣鋵嵢藛T考勤管理。

三、績效方案設(shè)計

績效管理項目的改變是醫(yī)院的重大變革，變革將影響到整個醫(yī)院的不同層面，在個人與團隊之間都必須重新塑造，因此從點到線到面的思想要統(tǒng)一，初期的制定戰(zhàn)略、明確目標(biāo)，逐漸開展到具體方案設(shè)計和實施執(zhí)行的時候，都需要在內(nèi)部明確指定各級層次的領(lǐng)導(dǎo)者，然后將設(shè)計和實施執(zhí)行的責(zé)任層層下放逐步執(zhí)行，這樣，變革才能自上而下地順利展開。

（一）技術(shù)調(diào)研和數(shù)據(jù)分析階段

（1）對醫(yī)院的績效管理制度、信息化設(shè)備等方面進行了解，評估成本績效數(shù)據(jù)、所提供數(shù)據(jù)資料、工作流程進行分析及診斷。

（2）建立工作量評估標(biāo)準(zhǔn)。

（二）績效方案確認(rèn)與平行測算期

具體包括：系統(tǒng)環(huán)境架構(gòu)確認(rèn)；醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)焦點訪談；職能科室訪談；問題收集與方向確認(rèn)；醫(yī)院各部門工作量與成本資料調(diào)研、數(shù)據(jù)錄入；信息系統(tǒng)試運行；新舊方案平行測試測算，進行獎金數(shù)據(jù)對比分析；院長辦公會進行匯報；科室訪談明細確認(rèn)；明細反饋問題收集、分析、改善；績效方案報告確定提交；中層人員績效培訓(xùn)。

（三）實施并逐步完善A段

（1）依據(jù)系統(tǒng)需求與功能逐項設(shè)計：提供各科收入、支出明細，與科室確認(rèn)測算數(shù)據(jù)來源無誤，跟各科室說明并收集意見進行溝通協(xié)調(diào)，不斷調(diào)整和完善。

（2）根據(jù)系統(tǒng)設(shè)計規(guī)格，醫(yī)院政策目標(biāo)，進行程序調(diào)整定案及醫(yī)院人員的系統(tǒng)操作培訓(xùn)。

四、對策與執(zhí)行

實行以工作量核算為基礎(chǔ)，以效益評價為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，結(jié)合工作量考核分配與質(zhì)量職稱考核分配為主的綜合考評模式，將獎金分配到科室和個人。

（一）確認(rèn)核算單元

將全院部門按職務(wù)類別分醫(yī)師、護理、醫(yī)技、行政核算、行政后勤等類別，區(qū)分66個核算單元，將每個科室的執(zhí)行收入與成本重新設(shè)計獎金公式。

（二）收支核算原則

（1）本方案的收入、支出、結(jié)余執(zhí)行采用當(dāng)月發(fā)生制?？剖野l(fā)生病人欠費、逃費情況，所產(chǎn)生的金額列入科室的可控成本支出，特殊情況如科室提出救治扶持名單（棄嬰）等，經(jīng)醫(yī)院審核通過者，欠費金額由醫(yī)院承擔(dān)。

（2）績效工作量核算項目：掛號費、化驗費、檢查費、治療費、麻醉費、手術(shù)費、護理費、床位費、膳食費、雜費。

（3）績效工作量不核算項目：西藥費、中藥費、材料費、血費，鼓勵開展醫(yī)療服務(wù)技術(shù)強度項目，控制藥占比。

（4）材料管理：全院所有材料區(qū)分為“可收費”和“不可收費”，避免材料漏收和浪費，嚴(yán)格管控不可收費材料的支出，并對醫(yī)院可收費材料收益進行監(jiān)督管控。

（三）各崗位工作量績效的核算方式

1.醫(yī)師工作量績效計算

門診醫(yī)師判讀費+門診醫(yī)師執(zhí)行費+住院醫(yī)師判讀費+住院醫(yī)師執(zhí)行費+醫(yī)師掛號費+（科室入院人數(shù)+科室出院人數(shù)）×20-（科室不計價耗材+科室可控成本）×0.5-科室醫(yī)師基本工資。

（1）科室可控成本：每月房屋折舊、設(shè)備折舊、維修費、水電費、洗滌費、消毒費等。

（2）科室基本工資：工資項目中的崗位工Y和薪級工資。

2.護理人員工作量績效計算

護理費+護理治療費+（總床日數(shù)+入院人數(shù)×3+出院人數(shù)×3）×護理時數(shù)+（科室材料收入-科室材料支出）×5%-（科室不計價耗材+科室可控成本）×0.5-科室護理基本工資。

3.醫(yī)技科室工作量績效計算

（科室總收入-科室總成本）×科室績效提比%+工作指標(biāo)（KPI）×件數(shù)單價-科室基本工資。

五、方案運行成效分析

（一）收費項目新增及異動

新績效方案鼓勵科室開展新醫(yī)療項目并進行創(chuàng)新，因為新方案是依據(jù)臨床工作崗位區(qū)分醫(yī)生、護士、技師執(zhí)行項目，分別依勞動貢獻度給予提成。自醫(yī)院運行新方案以來，一年中陸續(xù)新增及修訂的收費項目總共有143項，科室提出預(yù)計開展的新項目有52項，其中有17項已有實際執(zhí)行件數(shù)及收入的體現(xiàn)。區(qū)分細項主要是區(qū)分科內(nèi)執(zhí)行或是醫(yī)、護執(zhí)行項目。

（二）收費項目類別及屬性的調(diào)整更正

因為新方案的運行需要相關(guān)部門對各醫(yī)療項目重新疏理及確認(rèn)，將原來收費項目類別及屬性中不規(guī)范的內(nèi)容進行更正，保證了收費項目類別及屬性的準(zhǔn)確。例如：收費與不收費項目的更正、收費類別的更正、收費執(zhí)行科室的更正。

（三）對收入結(jié)構(gòu)的影響

在新方案運行半年后，對新老方案運行同期的醫(yī)院各項收入進行評比，總體收入增加3620223元，增幅為9.92%。收入增加最多的醫(yī)療項目（排除材料費）前三項分別是化驗費1539472元，增幅11.99%，手術(shù)費208950元，增幅12.28%，診查費125079元，增幅20.10%。很明顯，新方案可以極大地提高醫(yī)院員工的工作積極性，更加愿意開展技術(shù)難度大、風(fēng)險高的醫(yī)療項目。

（四）對耗材支出的影響

醫(yī)院的耗材區(qū)分可收費材料及不可收費材料，其中不可收費材料由科室來承擔(dān)相應(yīng)成本，員工提高了成本意識觀念。例如在文具辦公用品項目的領(lǐng)用同比共節(jié)省15339元，信息化低值易耗品同比節(jié)省13810元、被服裝具同比節(jié)省224543元，設(shè)備維修耗材領(lǐng)用同比節(jié)省272519元。在收入增幅接近10%的情況下，材料支出節(jié)約超過25%，成本支出得到了有效的控制。

（五）醫(yī)療各項服務(wù)指標(biāo)的對比

對比新老方案運行前后各項服務(wù)指標(biāo)，可以看到門診人次每月平均增長4238人，平均住院日下降0.4天，床位周轉(zhuǎn)率提升0.8。（詳見表1）

六、結(jié)論

醫(yī)療服務(wù)是醫(yī)師、護理、技師等不同臨床崗位人員集體勞動的成果，而獎金核算制度的設(shè)計是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在導(dǎo)入新績效方案的過程中，實現(xiàn)激勵科室關(guān)注“績效收入”，鼓勵利用現(xiàn)有儀器設(shè)備開展勞務(wù)技術(shù)性強、高新技術(shù)等項目，同時培養(yǎng)科室可控成本意識，包括科室領(lǐng)用耗材、儀器設(shè)備和人事成本等，因為這些都直接影響醫(yī)院的整體營運發(fā)展及人力資源管理，此醫(yī)療模式的改革也符合目前世界醫(yī)療行業(yè)轉(zhuǎn)變的總體趨勢。

參考文獻：

[1]葉金松，吳劍，高峰.公立醫(yī)院績效改革的實踐與思考[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理，2014（14）.

[2]張宇震.淺談公立醫(yī)院成本核算下的績效管理評估體系[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2015（12）.

第8篇：后勤獎金分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院成本核算 實踐 問題 效果

中圖分類號：F234.2 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004—4914（2012）06—243—02

近年來，有人認(rèn)為醫(yī)院全成本核算過時了，都去關(guān)注單病種成本核算和臨床路徑，很少研究完善醫(yī)院全成本核算，殊不知這樣做是本末倒置，無論單病種成本核算還是臨床路徑的規(guī)范都應(yīng)建立在全成本核算的基礎(chǔ)上。筆者認(rèn)為，醫(yī)院全成本核算是一個長效機制，是適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，也是醫(yī)療服務(wù)進入市場參與競爭的必然結(jié)果。

山西省眼科醫(yī)院自2006年開展成本核算工作以來，對于最大限度地調(diào)動職工工作積極性、主動性和熱情，有效地開源節(jié)流、增收節(jié)支，持續(xù)改進、提高醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)院信譽，不斷加強和提高醫(yī)院管理水平，獲得較好的社會效益和經(jīng)濟效益，保證醫(yī)院能夠持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展具有極其重要的意義。但是，在成本核算實踐工作中不斷積累經(jīng)驗的同時也暴露出了一些問題，如何認(rèn)識和處理好這些問題，直接關(guān)系到醫(yī)院成本核算能否順利運行并取得預(yù)期的效果。本文結(jié)合眼科醫(yī)院開展成本核算的實際，擬就有關(guān)問題做一探討。

一、成本核算工作中取得的一些實踐經(jīng)驗

1.先行調(diào)研，廣泛宣傳，提高職工對成本核算工作的認(rèn)識。成本核算是一項涉及全院職工切身利益，政策性強、難度大的嶄新工作。為了能夠使其平穩(wěn)有序地進行，必須進行大量的前期調(diào)研工作，包括定期組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)兄弟單位的先進經(jīng)驗、廣泛征求各部門的意見等。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院成立了由院長親自掛帥的成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組，由財務(wù)科牽頭著手進行操作，設(shè)立專職核算人員。通過召開多次中層領(lǐng)導(dǎo)會、成本核算專題會等形式，向職工宣傳實行成本核算的目的及其重要意義，讓廣大職工認(rèn)識到實行成本核算的目的是有效地利用現(xiàn)有的人力、物力、財力等資源，提高效益、降低成本。不能把成本核算簡單地理解為醫(yī)院進行獎金分配的一種手段。通過成本核算，合理調(diào)整獎金分配，對調(diào)動職工的積極性起著重要的作用。醫(yī)院實行成本核算的最終目的是將有限的衛(wèi)生資源進行合理配置，充分發(fā)揮其效益，減輕患者及國家的負擔(dān)，同時也使醫(yī)院的管理提升到更高的檔次。

2.做好基礎(chǔ)工作，確保成本核算工作順利開展。

（1）升級相關(guān)軟件，進行相關(guān)人員培訓(xùn)。在提高職工認(rèn)識的基礎(chǔ)上，為保證業(yè)務(wù)收入與成本核算數(shù)據(jù)配比的合理性，成本核算數(shù)據(jù)及操作流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，在相關(guān)部門的大力支持下，將醫(yī)院設(shè)備科、后勤服務(wù)中心的“固定資產(chǎn)核算軟件”和“材料成本核算軟件”先后進行升級，使升級后的軟件數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)能夠自動歸集，并對軟件操作人員進行了全面培訓(xùn)，使其對相關(guān)軟件的操作、制度及核算都熟練掌握。

（2）適時進行清產(chǎn)核資。對各核算單位的固定資產(chǎn)進行全面清查。包括資產(chǎn)清查、產(chǎn)權(quán)登記、價值確認(rèn)和資產(chǎn)核實等4個方面，并制做標(biāo)簽進行登記管理，摸清了醫(yī)院的家底。

（3）進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)核對登記。對各核算單位占用的房屋面積重新測量統(tǒng)計、登記。根據(jù)日常工作情況合理設(shè)置用水、用電大用戶。做好水、電及各工作量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集、記錄。

（4）合理分配采集數(shù)據(jù)包括消毒、洗滌、維修、加工等內(nèi)部服務(wù)項目的數(shù)據(jù)。

（5）建立并健全相關(guān)制度，建立健全醫(yī)院物資、材料的計量、收發(fā)、領(lǐng)退和盤點制度，固定資產(chǎn)管理制度，科室成本核算制度等一系列相關(guān)制度。

3.核算工作。

（1）確定科室成本核算對象。根據(jù)實際情況確定公用成本科室、管理科室、醫(yī)輔科室、醫(yī)技科室和直接醫(yī)療科室為科室成本核算對象，統(tǒng)一全院各部門的統(tǒng)計口徑。

（2）科室收入。將科室收入分為直接收入和間接收入兩大類，總的歸屬原則如下：①直接收入：是指由一個直接醫(yī)療科室自行完成的收入。這部分收入100%計入各直接醫(yī)療科室。包括：床位費、材料費、護理費、診查費、特護費、輸氧費、處置費等收入。②間接收入：是指由直接醫(yī)療科室開單，由醫(yī)技科室接單共同完成的收入。這部分收入遵循不重不漏的原則，按一定原則分別計入各直接醫(yī)療科室。包括：檢查收入、手術(shù)收入、麻醉收入、藥品收入等項目。③病人欠費。按相應(yīng)的欠費項目，不作為臨床和醫(yī)技科室的收入；欠費收回后，作為相應(yīng)科室收入。

（3）科室成本。將科室成本分為可控成本和不可控成本兩大類，總的歸屬原則如下：①科室可控成本：是指各核算科室可直接控制的支出。其計算方法是根據(jù)采集的數(shù)據(jù)信息按科室核算對象直接歸集到科室的費用（包括：工資、補助工資、其他工資、職工福利費、社會保障費、醫(yī)療保險費、臨時工工資等費用）、材料消耗（包括：衛(wèi)生材料費、其他材料、低值易耗品等費用）、科室公務(wù)費（包括：差旅費、培訓(xùn)費、業(yè)務(wù)招待費、宣傳廣告費、電訊費、電話費、郵資費、醫(yī)療事故鑒定及賠償費等費用）、計量維修費、洗滌費、其他費用等項目中，構(gòu)成科室可控成本。一些無法確定消耗數(shù)量的成本按一定比例分?jǐn)?。②科室不可控成本：是指各核算科室不能直接控制的支出，主要是指行政管理費用（包括：管理費、圖書費、醫(yī)療垃圾費、管理部門的水電費等項目），一般根據(jù)各科室人數(shù)或面積進行分配。

（4）針對問題，不斷改進。醫(yī)院實行成本核算尚無統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和方法，各家醫(yī)院一般都是根據(jù)自己醫(yī)院的實際情況，按照《醫(yī)院財務(wù)制度》和《醫(yī)院會計制度》的要求來實施。因此，在實施的過程中出現(xiàn)一些問題在所難免，關(guān)鍵是要及時發(fā)現(xiàn)和解決這些問題，使成本核算不斷完善和合理。眼科醫(yī)院在成本核算前期運作過程中，由于在科室對應(yīng)、管理費用及零余額的分?jǐn)偵峡紤]不全面，影響了數(shù)據(jù)的客觀性。后期通過對成本核算方案進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使全部數(shù)據(jù)能準(zhǔn)確的分?jǐn)偟礁骱怂憧剖遥@得了較好的效果。

二、成本核算在實踐中暴露的問題及解決思路

1.職能管理部門和后勤服務(wù)部門是醫(yī)院的費用部門，控制好這些部門的費用支出，對醫(yī)院的效益有著直接的影響。目前的做法是對后勤服務(wù)部門實行費用包干制度，雖然在一定程度上起到了降低成本的作用，但是，從實際效果看，沒有發(fā)揮出增強職工成本意識、調(diào)動職工積極性，對臨床和醫(yī)技科室沒有起到聯(lián)動降本提效的作用。

對后勤服務(wù)部門實行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，明確成本費用歸集，是一種值得借鑒的方法。大力推行后勤服務(wù)社會化，減輕醫(yī)院負擔(dān)。醫(yī)院后勤開支是醫(yī)院成本費用的一個重要組成部分，涉及水、電、氣等諸多方面，降低消耗大有潛力可挖。凡社會能有效提供的后勤保障，都應(yīng)逐步交社會去辦，利用社會資源為醫(yī)院服務(wù)，減輕醫(yī)院負擔(dān)。社會一時不能辦的后勤服務(wù)要引入市場機制，制訂合理的消耗（開支）定額，減少“跑、冒、滴、漏”，杜絕浪費，降低消耗。

2.成本核算雖然增強了職工的成本意識，利用激勵機制的經(jīng)濟管理手段將成本與績效掛鉤，也力爭按照“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則進行利益分配，但是，如果在實施過程中單純以成本核算的結(jié)果作為獎金分配的依據(jù)，將會造成科室重收入、輕質(zhì)量，不合理檢查和用藥、不規(guī)范的收費等現(xiàn)象。同時，會導(dǎo)致某些科室為減少或降低成本，不敢引進先進設(shè)備或新技術(shù)，影響其正常業(yè)務(wù)的開展和技術(shù)進步；還會導(dǎo)致某些科室偷工減料，最終還是損害了患者的利益。所以如何將成本核算與醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量掛鉤，是現(xiàn)階段面臨的亟待解決問題。筆者認(rèn)為，要解決上述問題，切實發(fā)揮成本核算在獎金分配中的作用，建立一套權(quán)、責(zé)、效、利統(tǒng)一的、真正具有激勵機制的獎金分配方案，就必須結(jié)合醫(yī)院的實際和各科室的特點，在統(tǒng)一的成本核算實施辦法的基礎(chǔ)上，針對不同科室的特殊情況作局部的調(diào)整，某些核算因素應(yīng)做到因科而異。

3.醫(yī)院固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)分?jǐn)偸请y題。由于醫(yī)院屬事業(yè)單位，在2010年前《醫(yī)院財務(wù)制度》出臺前，醫(yī)院對醫(yī)技科室大型設(shè)備和房屋建筑的折舊費不計提和分?jǐn)?，僅提取簡單的修購基金，對于無形資產(chǎn)就更無從反映了。對醫(yī)院來說，每一設(shè)備、房屋建筑的價值均不同，其分?jǐn)偡椒ㄒ矐?yīng)不同，但目前僅用同一標(biāo)準(zhǔn)簡單衡量，使采集的數(shù)據(jù)既不準(zhǔn)確又不具可操作性；且有些固定資產(chǎn)數(shù)額極大，殘值較高，不考慮殘值，直接導(dǎo)致的結(jié)果也是數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

山西眼科醫(yī)院在全國?？漆t(yī)院排名前十，這就是一筆可觀的財富，一項無形資產(chǎn)，有許多患者都是慕名而來的。但在實踐中醫(yī)院卻不能將此無形資產(chǎn)單獨列式并核算。其實醫(yī)院的品牌就是一項無形資產(chǎn)，醫(yī)院內(nèi)部各個科室名稱不同，無形資產(chǎn)的含量也不同，它會給醫(yī)療科室?guī)韺崒嵲谠诘纳鐣б婧徒?jīng)濟效益。在成本核算中忽視對無形資產(chǎn)的核算，是醫(yī)院成本核算的一大缺陷。

筆者認(rèn)為，醫(yī)院畢竟不同于企業(yè)，有些管理成本是無法精確分?jǐn)偟模虼?，在遵循因果、效益、目的原則的基礎(chǔ)上，精確測算出總的管理成本，然后按人或病床數(shù)量進行分?jǐn)偛皇橐环N有效而便于操作的方法。只有把管理成本分?jǐn)偣ぷ髯龊茫拍苁贯t(yī)院的全成本核算工作做到位。如何科學(xué)地公攤管理成本是一個值得進一步探討的問題。

4.醫(yī)技科室和門診科室核算尚欠合理。醫(yī)技科室和門診科室因工作性質(zhì)不同，很難用統(tǒng)一的核算辦法對其進行核算。眼科醫(yī)院采用的辦法是將醫(yī)技科室收入按一定原則分配到直接醫(yī)療科室，將門診科室收入統(tǒng)一歸入門診部，再將門診部設(shè)為直接醫(yī)療科室的方法。這種辦法雖然考慮到了不同科室的特點，雖做到了收入統(tǒng)一核算，但卻包含了一定的主觀因素，致使核算結(jié)果不夠科學(xué)合理，也制約了醫(yī)院各科室之間的協(xié)調(diào)發(fā)展。

醫(yī)院如果將臨床和醫(yī)技科室按照風(fēng)險利益共擔(dān)原則，進行捆綁式核算，比如將臨床開單科室的收入同醫(yī)技收入掛鉤，按比例將醫(yī)技科室的收入分?jǐn)偟脚R床和醫(yī)技科室中，這樣有利于調(diào)動各科室的積極性，防止科室片面追求短期效益，促使各科室主動參與成本控制，樹立大局意識。

5.成本核算計算機軟件尚待完善。目前開發(fā)醫(yī)院成本核算系統(tǒng)的IT企業(yè)各自為政，還沒有基于一個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的平臺來進行，醫(yī)院對于這類商品的甄選也往往缺少準(zhǔn)確的判斷，從而失去醫(yī)院成本核算的專業(yè)依據(jù)。筆者認(rèn)為，國家衛(wèi)生部應(yīng)當(dāng)與財政部聯(lián)合研究制定適合我國國情的、適用于不同級別醫(yī)院的、具有政策指導(dǎo)性和權(quán)威性的醫(yī)院成本核算計算機軟件標(biāo)準(zhǔn)，由各家醫(yī)院在這個標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上結(jié)合自己的實際情況進行調(diào)整、修改和完善，使之成為既符合國家標(biāo)準(zhǔn)、又具有本院特色的成本核算計算機軟件，真正實現(xiàn)醫(yī)院成本核算的標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、網(wǎng)絡(luò)化和實時化。

三、醫(yī)療成本核算的效果

1.眼科醫(yī)院自開展醫(yī)療成本核算以來，廣大職工從思想上已經(jīng)認(rèn)識到：成本核算不僅僅是醫(yī)院財務(wù)會計核算的一種方法，而是結(jié)合醫(yī)院自身特點及需要必須的現(xiàn)代管理方法；它不僅僅是財務(wù)人員個人的事情，更是需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者、廣大職工全力配合的，關(guān)系醫(yī)院職工切身利益和醫(yī)院健康發(fā)展的大事，是醫(yī)院每一名職工的直接參與人人有責(zé)的工作。為此，眼科醫(yī)院專門成立以院長為首、財務(wù)科人員為輔，結(jié)合醫(yī)院各相關(guān)科室成立成本核算小組。使強化成本核算、成本控制觀念成為醫(yī)院每一位職_T都迫切要求的自覺行動。

2.開展醫(yī)療成本核算以來，樹立了新型的成本管理理念和新型的管理手段，不但關(guān)系到醫(yī)院的收入、支出核算，也關(guān)系到醫(yī)院效益的核算。目前，醫(yī)院成本核算最顯著的作用就是臨床路徑，只有精確的數(shù)據(jù)，完善的操作流程，有力的監(jiān)督，優(yōu)良的醫(yī)療技術(shù)，才能將臨床路徑執(zhí)行好，才能做到“三好一滿意”，緩解醫(yī)患關(guān)系。眼科醫(yī)院自2010年部分病種施行臨床路徑以來，嚴(yán)格執(zhí)行臨床路徑，規(guī)范醫(yī)療行為，在降低患者醫(yī)療費用的同時，也降低了科室的醫(yī)療成本。

3.自開展醫(yī)療成本核算以來，在醫(yī)院建立起一整套的橫向管理和制約機制，其歸結(jié)到每一個臨床科室的時候，可以利用成本核算實現(xiàn)它的直接成本歸集和間接成本的分?jǐn)?。每一核算科室每月都能結(jié)算出它的直接、間接核算成本。例如直接成本是記錄洗了幾件衣服、領(lǐng)了多少手術(shù)耗材、出了多少次差、用了多少水電耗費的成本。過去醫(yī)院管理比較松散，很多后勤管理無法和發(fā)生的單位去對應(yīng)。而現(xiàn)在引入成本管理以后，流水線過程非常分明，發(fā)生數(shù)量直接跟個人與科室成本效益掛鉤，科室人員自覺地互相監(jiān)督、提醒，科室成本明顯下降，所謂“群眾監(jiān)督機制是最有效的”，基本實現(xiàn)了橫向制約的目的。

第9篇：后勤獎金分配方案范文

一個企業(yè)應(yīng)建立什么樣的企業(yè)文化，如何利用企業(yè)文化去引導(dǎo)和激勵員工的創(chuàng)造性和積極性？本文從不同角度，比較系統(tǒng)地介紹了本公司企業(yè)文化的內(nèi)容，實施辦法和取得的效果。

1.引言：

此文是在**公路建設(shè)1年多的時機撰寫的，其目的是想結(jié)合**監(jiān)理工作的實際，進一步探討理解****企業(yè)文化的內(nèi)涵和企業(yè)價值觀，在其指導(dǎo)下，明確我們的工作方向，進而探討工作方法以及員工個人的奮斗目標(biāo)，從而提高我們的思想水平和能力，使**公路監(jiān)理工作再上新臺階。

****公路工程咨詢有限公司前身成立于1993年初，風(fēng)風(fēng)雨雨走過了十幾個春秋。2004年有幸承擔(dān)云南**公路、陜西吳子高速公路等大型監(jiān)理服務(wù)項目，使****公司在全國公路監(jiān)理市場上不僅站穩(wěn)了腳跟，又向前跨進了一步，****公司集十幾年的監(jiān)理管理經(jīng)驗和現(xiàn)代企業(yè)管理理念為一體，始終堅持“敬業(yè)、創(chuàng)新、和諧、團隊”的企業(yè)精神，采取以企業(yè)文化為先導(dǎo)，不斷加大改革創(chuàng)新的力度，以提高員工整體素質(zhì)為手段，打造監(jiān)理行業(yè)的生力軍——優(yōu)秀****人團隊。

由于社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善、基本建設(shè)投資體制改革的不斷深入和公路工程建設(shè)市場的發(fā)展，使公路工程監(jiān)理市場競爭日益激烈，我們必須認(rèn)清當(dāng)前公路監(jiān)理市場的發(fā)展趨勢，使全體****人明確前進方向，立足今天，明晰自身，不斷完善自我，超越自我，放眼未來，提高市場競爭力，使我們公司在市場競爭的大潮中立于不敗之地，這對**監(jiān)理項目在這場大潮中如何工作、如何發(fā)展，也是一個值得思考的問題。

2、發(fā)展趨勢和方向

70年代末受云南魯布革水電站建設(shè)模式的沖擊，帶來了基本建設(shè)和投資管理體制的重大改革。即一個體系和五個轉(zhuǎn)換，一個體系即全面地從執(zhí)行行政體系轉(zhuǎn)向適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體系。五個轉(zhuǎn)換即

①項目投資主體由行政部門轉(zhuǎn)換為業(yè)主負責(zé)制；

②項目決策主體由行政主管部門轉(zhuǎn)換為以咨詢公司提供決策服務(wù)為載體的決策體制；

③項目的監(jiān)控由自控轉(zhuǎn)換為監(jiān)理制度；

④項目承建由行政指令轉(zhuǎn)換為招投標(biāo)制；⑤項目的籌建主體由行政部門轉(zhuǎn)換為社會化、職業(yè)化的專業(yè)項目管理單位。五個轉(zhuǎn)換的前四個轉(zhuǎn)換，在二十年間迅猛展開，2000年交通部頒布了《公路建設(shè)四項制度實施辦法》（交通部令第7號），在公路建設(shè)項目的管理中全面推行項目法人責(zé)任制、招投標(biāo)制、合同管理制和工程建設(shè)監(jiān)理制。工程監(jiān)理制已形成了市場化運作，但工程監(jiān)理發(fā)揮的作用與社會期望存在一定的差距，監(jiān)理制的發(fā)展面臨著抉擇。

2004年7月16日國務(wù)院正式頒發(fā)了《關(guān)于投資體制改革的決定》，明確指出：“加強政府投資項目管理，改進建設(shè)實施方式，對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行‘代建制’，即通過招標(biāo)等方式選擇專業(yè)化的項目管理單位負責(zé)建設(shè)實施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。”至此，項目管理終于登上了投資項目建設(shè)實施管理的舞臺。

項目管理的核心任務(wù)是目標(biāo)控制，它是一套專業(yè)的管理知識體系。項目是為實現(xiàn)某一特定目的而做的一次性努力。項目管理是為實現(xiàn)這一目的，從項目范圍、質(zhì)量、進度、投資、供應(yīng)、各方溝通、風(fēng)險管理、人力資源管理和集成管理九個方面入手，在項目啟動、計劃、實施、控制和收尾五個階段進行全面管理。項目管理人員要具備六大知識結(jié)構(gòu)：即項目管理知識（五階段、九知識）、相關(guān)專業(yè)通用管理知識（財務(wù)、法律、營銷、人事等）、人際關(guān)系能力、環(huán)境因素的理解適應(yīng)能力和舉一反三的感知能力。項目管理需要執(zhí)業(yè)資格，現(xiàn)在知道的有建設(shè)部的建造師，社會勞動保障部的項目管理師和國際認(rèn)證項目管理師即PMP.需要參加執(zhí)業(yè)資格考試取得執(zhí)業(yè)資格的還有：交通部統(tǒng)考的有：監(jiān)理工程師、造價工程師、試驗檢測師、設(shè)計工程師等；建設(shè)部統(tǒng)考的有：監(jiān)理工程師、造價工程師、結(jié)構(gòu)工程師、建筑工程師、建造師等；國家發(fā)改委統(tǒng)考的有：咨詢工程師。

項目管理改革對我們來講既是機遇又是挑戰(zhàn)，我們要努力去適應(yīng)、去實現(xiàn)。

3、****文化幾年來，公司管理層以及**公路監(jiān)理體系不斷加強學(xué)習(xí)，吸收、借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理工作經(jīng)驗，不斷改進經(jīng)營管理形式，初步形成了****企業(yè)文化體系，在實踐中注重以****文化作先導(dǎo)，強調(diào)提高員工整體素質(zhì)，營造團隊精神，意欲打造一支特別能戰(zhàn)斗的****人團隊。

****公司的企業(yè)價值觀可歸納為“責(zé)任員工、績效考核、執(zhí)行制度、超越自我”。企業(yè)需要有責(zé)任感、責(zé)任心、對工作負責(zé)的員工，以積極向上的態(tài)度，用創(chuàng)新的精神，主動完成本職工作；通過績效考核證明你的能力、水平和取得的業(yè)績，業(yè)績體現(xiàn)在社會效益、經(jīng)濟效益和企業(yè)聲譽方面；從管理層、基層即項目部到每位監(jiān)理人員都能認(rèn)真執(zhí)行制度，制度是企業(yè)的自治法，要用制度管理企業(yè)，而不是靠人治；超越就是不滿足現(xiàn)狀，不斷進取。這就是我們企業(yè)十幾年來實踐的總結(jié)，也是我們始終追求的目標(biāo)。

**項目部在工作中一直堅持：

①我們的服務(wù)始終追求最高品質(zhì)。

②讓適合的員工享受應(yīng)有的待遇，優(yōu)秀人材有晉升的機會，

③選擇大膽管理、敢于負責(zé)的人作負責(zé)人。負責(zé)人必須有才能、有經(jīng)驗、有能力，要有廣闊的知識面。

④創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)、工作環(huán)境，創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)。

⑤加強經(jīng)營管理，賺取必要的、公平的利潤，保持公司生存與良性發(fā)展。

企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心體現(xiàn)，企業(yè)文化是一種精神力量，需要全體人員的認(rèn)同和實踐。

4、**公路監(jiān)理工作設(shè)想

**公路是一個特殊的項目，開展了路地共建、第三方責(zé)任監(jiān)理、質(zhì)量監(jiān)督等試點工作，經(jīng)過大家一年多的努力，實現(xiàn)了與業(yè)主的良好溝通，工程質(zhì)量有了一定的提高，在工程監(jiān)理中取得了可喜的成績，得到了業(yè)主的肯定，這是有目共睹的。但也應(yīng)清醒地看到部分監(jiān)理人員對工作不負責(zé)任、造成了某些工程質(zhì)量失控、投資控制不佳、資料管理混亂等現(xiàn)象還時有發(fā)生，這與****企業(yè)文化的要求、與**項目部高品質(zhì)的服務(wù)目標(biāo)和項目管理高素質(zhì)人才要求還有較大差距。因此對今后工作提出如下要求：

4.1、全面落實責(zé)任制崗位責(zé)任在《監(jiān)理實施辦法》中已明確，關(guān)鍵是落實要恪盡職守，在職責(zé)內(nèi)的事一定要管死管好?，F(xiàn)將主要職責(zé)再強調(diào)如下：監(jiān)理員要完成：

①加強現(xiàn)場質(zhì)量控制：包括實體工程質(zhì)量、標(biāo)高測量，實體工程按圖紙、變更設(shè)計施工，完成試驗抽樣工作；

②完成計量的初審、計算簽認(rèn)工作；

③24小時內(nèi)完成抽檢資料簽認(rèn)，當(dāng)天完成監(jiān)理日記并保證真實；

④專監(jiān)或高監(jiān)交辦的其他事項等。

專業(yè)監(jiān)理工程師要：

①熟知圖紙和總監(jiān)辦各種要求，指導(dǎo)監(jiān)理員工作，協(xié)調(diào)處理各種矛盾；

②完成投資控制復(fù)核、簽認(rèn)工作；

③收集管理各種資料，報高監(jiān)辦存檔；

④各種管理工作：包括安全責(zé)任事故）、進度、環(huán)保（達標(biāo)環(huán)保）、保通、文明施工、變更等內(nèi)容。

⑤總監(jiān)辦要求呈報的資料準(zhǔn)備工作。

⑥高監(jiān)交辦的其他事項等。

高監(jiān)要對高監(jiān)辦負全責(zé)。

工程合同部要完成：

①質(zhì)量巡查，發(fā)出督導(dǎo)通知，落實整改，按期發(fā)出統(tǒng)計報告。

②計量、支付工作的審核、簽認(rèn)工作，變更令的簽署等工作。

③下達全線各方面的指導(dǎo)、指令性要求。

④總監(jiān)交辦的其他事項等。

中心試驗室要完成：

①各種標(biāo)準(zhǔn)試驗。

②混凝土、砂漿、鋼材等驗證試驗。

③發(fā)出試驗不合格整改報告，并督辦結(jié)果。

④總監(jiān)交辦的其他事項等。

高監(jiān)辦、中心試驗室是管理層面，必須采取各種手段和方法把工程做到位；工程合同部是監(jiān)督層，發(fā)出指令要求必須到位。

責(zé)任制的目的是明確責(zé)任，便于考核，懲處不作為的人，保護、獎勵、努力干事、盡責(zé)之人，要求每個人按照責(zé)任制內(nèi)容自我監(jiān)督、自我約束、自我調(diào)整、自我完善，確保整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.2、加大考核、獎懲力度監(jiān)理工作是一個有自由空間，要求充分發(fā)揮人的主觀能動性的工作。考核、獎懲不是目的，只是通過這種手段激勵人們自覺工作。不能或不想盡職責(zé)、混日子并給工程造成不良影響的人將是懲處對象，**公路擬采用以下幾種方法：

①個人誠信制：第一，執(zhí)行星級制度，設(shè)置三星級，每月一評，逐級上報，與獎金掛鉤；第二，執(zhí)行預(yù)警制度，發(fā)現(xiàn)不作為，嚴(yán)重失職隱瞞問題者，登錄預(yù)警名單；第三，執(zhí)行“黑名單”制度，對工作嚴(yán)重失誤，給工程造成嚴(yán)重損失或?qū)ζ髽I(yè)造成不良影響，列入黑名單，給予辭退或開除。

②建立通報制度：定期通報巡查情況和工作問題，通報星級、預(yù)警、黑名單人員名單。

③建立獎懲制度：達到工作考核標(biāo)準(zhǔn)的，每月分配各單位一定數(shù)額獎金，80%的獎金由高監(jiān)辦制定分配方案，報總監(jiān)辦批準(zhǔn)。總監(jiān)辦有權(quán)否決分配方案，但其獎金額不收回，余額計入下月分配額。達不到標(biāo)準(zhǔn)將減少支配比例直至全部免除。免除部分和20%獎金及罰款，由總監(jiān)辦統(tǒng)一考慮分配方案，懲罰包括當(dāng)面批評、通報、罰款、上黑名單、除名等。

4.3、加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)、考試、定級工作目的是提高個人素質(zhì)，適應(yīng)社會發(fā)展。采取培訓(xùn)、考試、定級的方法是對個人能力的認(rèn)證。今后將加大培訓(xùn)工作力度和范圍，使每個人定期受訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括企業(yè)文化、為人品德、項目管理知識、專業(yè)知識、FIDIC條款、管理經(jīng)驗等方面內(nèi)容。

考試由公司組織進行，將包括路基、路面、橋梁、隧道、安全、環(huán)保、項目管理、合同、****文化等方面內(nèi)容，將同時與星級評比掛鉤，也與個人工資、職位晉升掛鉤，以及與個人的其它待遇掛鉤。

4.4、以人為本，真誠以待公司企業(yè)文化的本質(zhì)是公司的價值觀，也是大家的價值取向。需要大家的認(rèn)同和理解，公司堅持以人為本，真誠相待，為進一步完善企業(yè)文化的內(nèi)容，建立一個討論、上言的渠道，凡對企業(yè)文化有新理解、新建議、新說法，每個人均可上書研討，只要正確將予以采納。提出合理化建議，對改進工作、對企業(yè)發(fā)展，對工程管理有利，又收到效果，將受到獎勵。

4.5、選拔干部，人人機會均等選拔干部的條件包括：

①具有良好的品德，作風(fēng)正派；

②敢于負責(zé)，大膽管理；

③具有較高專業(yè)技術(shù)水平和經(jīng)驗；

④具有較強的協(xié)調(diào)能力；

⑤具有強烈創(chuàng)新能力和欲望；

⑥具有積極向上的心態(tài)；

⑦具有企業(yè)文化認(rèn)同度；

⑧較好的演講能力。

4.6、集中力量抓大事，微小細節(jié)不放松工作的重點是目標(biāo)控制，既定目標(biāo)設(shè)法實現(xiàn)，這是工作的首要任務(wù)、工作重點。抓任何一件事時，既然要抓，就要抓住不放，抓而不緊等于沒抓，抓主要矛盾的同時不要忽視細節(jié)，要防微杜漸，把事情處理徹底。

4.7、強化溝通，打造和諧、有戰(zhàn)斗力的團隊溝通是解決矛盾和問題的有效方法，沒有溝通和交流，各說各的，各自都有理，任何問題無法解決，無法形成和諧局面，無法達到思想的統(tǒng)一，很難完成復(fù)雜的工程項目管理工作。

4.8、建立廉潔自律、品德高尚的****人團隊**公路是路地共建試點項目，必須抓好廉政建設(shè)工作。因為監(jiān)理企業(yè)是高智能知識密集型企業(yè)，人員都應(yīng)該是高素質(zhì)人才。高素質(zhì)人才就要有高素質(zhì)的表現(xiàn)，古語云：“君子愛財，取之有道”。不能通過不正當(dāng)?shù)那篮褪侄稳∝?，要通過自己的努力工作，獲得應(yīng)有之財。

4.9、發(fā)揮個人特長，人盡其才，各盡所能****公司為每一個人搭建了一個同樣的平臺，給每一個人都創(chuàng)造同樣的發(fā)展機會，希望每個人都能發(fā)揮自己的聰明才智，發(fā)揮自己的特長。大家可以依據(jù)自己的特長愛好，提出工作建議設(shè)想，為**監(jiān)理工作，為****公司的全面發(fā)展獻計獻策。**會做到人盡其才，各盡其能，英雄必有用武之地。

5、對個人的要求和期望

我們相信每位來****工作的人，都是為干好工作而來的，也能溶入****文化之中而來，最終能成為優(yōu)秀****人團隊中的一員，成為****的精英，成為行業(yè)、社會的精英。在此向每位員工提出一些要求和企盼。

5.1、希望我們成為各種專家，比如：監(jiān)理專家、項目管理專家、企業(yè)文化宣傳專家、工程專家、檔案管理專家、計算機專家、后勤管理專家、高級秘書等等。

5.2、希望我們能在**公路工作中感到自豪。

5.3、希望我們能實現(xiàn)自我監(jiān)督、自我約束、自我調(diào)整、自我完善，不斷超越自我，不斷改造自己，不斷向成為一個品德高尚、專業(yè)化人才方向邁進。

5.4、希望我們從干好本職工作開始，不要好高騖遠，從每件小事做起。

5.5、希望你正視自己的弱點和強項，向強的方向努力，盡力克服和規(guī)避弱點。

5.6、希望我們?nèi)苋雸F隊中，和諧相處，以團隊利益為上，與團隊同舟共濟。

5.7、希望每個人盡早確立自己的人生目標(biāo)，不斷充實自己，建立輝煌人生之路。

5.8、希望做我們滿意的工程，達到最細致的管理，以最強責(zé)任心完成之。

總之，希望我們?nèi)w員工共同努力，在****企業(yè)文化的引導(dǎo)下，真誠以待，相互依存，榮辱與共，同舟共濟，個人與企業(yè)都得到穩(wěn)步發(fā)展。

我們真誠的企盼著在**公路站起一個專業(yè)水平高、特別能戰(zhàn)斗的項目管理團隊——優(yōu)秀****人團隊。

最后，引用世界管理大師柯林斯的話與大家共勉：在你非常在意的事情上用功吧，那樣你會擁有一種沖動感，從而努力使它變得盡可能卓越。而這種愿望并不是源自你能從中得到些什么，而是因為你能夠這樣做，使你感到充實和滿足。