財(cái)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃范文

摘要：近年來(lái)，醫(yī)患關(guān)系日趨緊張、醫(yī)患矛盾多元復(fù)雜，已嚴(yán)重影響正常醫(yī)療環(huán)境，甚至促使醫(yī)生采取防御性醫(yī)療行為。原本站在一條共同戰(zhàn)勝病魔戰(zhàn)線上的人成為互相不信任、對(duì)立的雙方，這種現(xiàn)狀，勢(shì)必影響和諧社會(huì)的建設(shè)，影響醫(yī)改大力推進(jìn)，影響醫(yī)學(xué)的發(fā)展，最終將影響人類(lèi)健康。

醫(yī)務(wù)社會(huì)工作是社會(huì)工作中的重要分支服務(wù)領(lǐng)域，是協(xié)助病人及其家屬解決其與疾病相關(guān)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、家庭、學(xué)業(yè)和心理等問(wèn)題，昆明市兒童醫(yī)院結(jié)合云南省省情和實(shí)際情況，大膽實(shí)踐，走出一條順應(yīng)時(shí)代需求，具有云南本土特色和國(guó)際視野的道路，為云南省社工工作的戰(zhàn)略布局與頂層設(shè)計(jì)提供了重要依據(jù)。

一、背景和面臨的主要問(wèn)題

云南省屬于老、少、邊、窮較集中的地區(qū)，也是全國(guó)嬰幼兒先天性疾病、兒童意外傷的高發(fā)區(qū)，發(fā)病人數(shù)占全國(guó)總數(shù)的50%，屬于全國(guó)兒童先天性疾病及兒童意外傷的高發(fā)省份，在這些病例中，約有45%的患兒家庭就處于非常貧困地區(qū)。由于經(jīng)濟(jì)條件的限制，部份患兒因?yàn)榛I不到手術(shù)費(fèi)用眼睜睜地錯(cuò)過(guò)最佳治療期或失去救治機(jī)會(huì)，造成終生殘疾甚至失去生命，大多數(shù)患兒家庭陷入了因病致貧的困境，由此導(dǎo)致緊張的醫(yī)患關(guān)系，并引發(fā)一系列傷醫(yī)、家屬自殺等社會(huì)問(wèn)題。

昆明市兒童醫(yī)院作為全省唯一一所三級(jí)甲等兒童專(zhuān)科醫(yī)院，年門(mén)急診病人數(shù)量150萬(wàn)人次；住院病人5.4萬(wàn)人；手術(shù)量2萬(wàn)臺(tái)，病人來(lái)自西南地區(qū)乃至部分東南亞國(guó)家甚至無(wú)國(guó)籍的國(guó)際難民。

為社么成立社工部？這要從昆明市兒童醫(yī)院醫(yī)院院長(zhǎng)張鐵松當(dāng)年萌發(fā)的一個(gè)感受談起，從醫(yī)20多年來(lái)，他一次次見(jiàn)到那些孩子求生的淚水和家長(zhǎng)痛苦的眼神，一次次見(jiàn)到那些由于經(jīng)濟(jì)、家庭等原因最終放棄對(duì)孩子的治療，而他卻只能站在一邊，眼看孩子求生的淚水卻無(wú)能為力…這些經(jīng)歷，促使張?jiān)洪L(zhǎng)做出一個(gè)重要的決定：成立醫(yī)院社會(huì)工作部，成立獨(dú)立的行政職能部門(mén)，有獨(dú)立的辦公室、專(zhuān)職社工人員，設(shè)立咨詢(xún)室和小組工作室。并根據(jù)JCI（美國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)評(píng)審國(guó)際聯(lián)合委員會(huì)）要求，建立了完善的培養(yǎng)、使用和考評(píng)機(jī)制，建立持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)制度。

二、具體做法

（一）個(gè)案救助管理，切實(shí)改善醫(yī)患關(guān)系

昆明市兒童醫(yī)院社工部參與救助過(guò)的多個(gè)個(gè)案曾被大家媒體爭(zhēng)相報(bào)道，跟蹤拍攝。其中“狗咬傷事件”被中央電視臺(tái)拍攝成為專(zhuān)題節(jié)目，引起社會(huì)很大反響。

1.2015年1月，醫(yī)院燒傷科收治來(lái)自貴州盤(pán)縣的貧困患兒小貴，由于家長(zhǎng)疏忽大意，導(dǎo)致患兒被開(kāi)水大面積燙傷，深Ⅱ度混合淺Ⅱ度燙傷面積達(dá)60%，醫(yī)院開(kāi)通

綠色通道為其免費(fèi)救治的同時(shí)，積極尋找社會(huì)資源，籌集5萬(wàn)元給孩子用于生活補(bǔ)貼。

2.2015年10月，腎內(nèi)科收治來(lái)自昭通的尿毒癥患者祥祥，患兒家庭貧困，母親由于智力殘疾喪失勞動(dòng)力，父親在外打工，家里共有4個(gè)孩子，面對(duì)突如其來(lái)的疾病和貧困的現(xiàn)狀，家長(zhǎng)多次將孩子遺棄在醫(yī)院，報(bào)警和交涉均無(wú)妥善辦法處理，因?yàn)榘凑諊?guó)家相關(guān)法律可將遺棄孩子的家長(zhǎng)實(shí)施拘役，但是如果將監(jiān)護(hù)人拘役，祥祥不但沒(méi)人照顧，他在家里的兄弟姐妹也將無(wú)人照管。照護(hù)祥祥給醫(yī)護(hù)人員增加了巨大的負(fù)擔(dān)為讓孩子在有限的生命里得到應(yīng)有的照護(hù)和關(guān)懷，社工部發(fā)動(dòng)媒體和社會(huì)的力量，共為孩子籌集善款19.2萬(wàn)元。

3.2015年5月，昆明廣福路特大交通事故造事逃逸案件主角楊瑞雪小朋友被收治我院，通過(guò)籌集，陸續(xù)收到37萬(wàn)元善款，很遺憾，孩子由于傷勢(shì)過(guò)重，救治無(wú)效。剩余16萬(wàn)元用于救治孩子父親。

4.2015年4月，社工部主動(dòng)向血液科慢性粒細(xì)胞白血病患者提供幫助，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)籌集，陸續(xù)收到價(jià)值53萬(wàn)元的慢粒藥品格列衛(wèi)，用于救治新發(fā)慢性粒細(xì)胞性白血病患兒。

5.2015年5月，兒童醫(yī)院新生兒科收治了來(lái)自宣威的張某家早產(chǎn)的三胞胎，因?yàn)樘g過(guò)小，多個(gè)重要臟器都沒(méi)有完全發(fā)育好，生命垂危，救治起來(lái)難度較大。最讓人難過(guò)的是：患者家來(lái)自很貧困的農(nóng)村家屬曾幾度想放棄治療。醫(yī)院社工部知情后，通過(guò)多方渠道，為三胞籌集救助資金36萬(wàn)元，為患者家屬解決了后顧之憂。經(jīng)過(guò)兒童醫(yī)院新生兒科精心治療，2015年7月初，三個(gè)寶寶順利出院，身體狀況已經(jīng)明顯好轉(zhuǎn)、穩(wěn)定。

6.2015年7月19日，醫(yī)院PICU收治了一名被十多條狗咬傷的4歲女孩，女孩全身傷痕累累，左耳被咬缺，醫(yī)生光縫合都花了4個(gè)多小時(shí)，由于患者父母靠撿垃圾為生，家里有5個(gè)子女，狗主人推諉扯皮不愿意支付醫(yī)療費(fèi)，引起媒體圈的重點(diǎn)關(guān)注，但一些通過(guò)媒體知情后獻(xiàn)愛(ài)心的款項(xiàng)也只是杯水車(chē)薪。后來(lái)，醫(yī)院為患兒開(kāi)通綠色通道的同時(shí)，由社工部牽頭為患者募集治療費(fèi)，3天內(nèi)，為患兒小璐璐募集6.8萬(wàn)元診療費(fèi)，度過(guò)了難關(guān)，目前孩子恢復(fù)良好。

這些活生生的事實(shí)說(shuō)明，昆明市兒童醫(yī)院成立的社工部擔(dān)起了更多的社會(huì)責(zé)任，踏踏實(shí)實(shí)做了實(shí)事。

（二）組建并管理醫(yī)院兩大基金，為患兒做實(shí)事

社工部旗下管理了兩支由醫(yī)院出資成立的慈善基金，兩種基金都具有強(qiáng)大的實(shí)際意義。其中，奔跑的天使--先天性馬蹄足全額資助項(xiàng)目，是由華潤(rùn)慈善基金會(huì)、昆明兒童醫(yī)院共同發(fā)起。項(xiàng)目首期納入病種為先天性馬蹄足，旨在為云南省貧困的馬蹄足患兒提供全額資

金救助，使無(wú)法承擔(dān)治療費(fèi)用的患兒得到及時(shí)救治，擁有一個(gè)自由奔跑的童年?！氨寂艿奶焓埂表?xiàng)目，每年由兒童醫(yī)院和華潤(rùn)慈善基金分別出資80萬(wàn)元，共計(jì)160萬(wàn)元，幫助260名患先天性馬蹄足的貧困兒童，昆明兒童醫(yī)院還將派出天使醫(yī)療隊(duì)，走進(jìn)云南偏遠(yuǎn)地區(qū)，通過(guò)培訓(xùn)當(dāng)?shù)蒯t(yī)生，開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)義診和孕期指導(dǎo)活動(dòng)，使更多的馬蹄足貧困患兒了解救助項(xiàng)目，及時(shí)開(kāi)展治療，為降低云南偏遠(yuǎn)地區(qū)新生兒馬蹄足缺陷率，提高云南地區(qū)馬蹄足治療水平而努力。

“綠葉愛(ài)心”貧困患兒救治資助項(xiàng)目 ，由昆明市兒童醫(yī)院牽頭，聯(lián)合兩家相關(guān)單位，由醫(yī)院職工自發(fā)捐款10萬(wàn)元作為啟動(dòng)資金，成立了救助貧困白血病患兒的“綠葉愛(ài)心”基金。該項(xiàng)目每年對(duì)在兒童醫(yī)院血液科住院治療的貧困白血病患兒進(jìn)行1.5-2萬(wàn)元的捐款救助，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況，為救治更多因貧棄醫(yī)的孩子，經(jīng)申請(qǐng)，基金擴(kuò)大了救治病種范圍，對(duì)于符合救助條件的患兒，不分病種，都給與部分資助。

（三）勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，辟謠不實(shí)微信

社工部善用醫(yī)院專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，針對(duì)目前微信朋友圈育兒謠言泛濫，嚴(yán)重干擾百姓生活的現(xiàn)狀，走訪多家幼兒園及學(xué)校，與老師和家長(zhǎng)進(jìn)行訪談，義務(wù)開(kāi)展“白衣天使進(jìn)校園活動(dòng)”。醫(yī)院專(zhuān)家根據(jù)調(diào)查結(jié)果，為家長(zhǎng)和孩子量身定做“眼睛保護(hù)、口腔保健、兒童常見(jiàn)病預(yù)防、幼兒喂養(yǎng)”等各類(lèi)精品課程。2015年9月3日至今，活動(dòng)共到17所幼兒園，5所小學(xué)授課，參與人數(shù)超過(guò)5000人。2016年邀課學(xué)校和幼兒園還在不斷增多。

（四）規(guī)范志愿者管理，使志愿者活動(dòng)常態(tài)化

讓接受志愿服務(wù)的患兒更好地回歸社會(huì)，社工部聯(lián)合社會(huì)愛(ài)心組織，在血液科住院部成立了“病房學(xué)校”和“玩具圖書(shū)傳愛(ài)站”，為罹患白血病的孩子提供專(zhuān)業(yè)的課程，在治愈疾病的同時(shí)，賦予他們心靈成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。醫(yī)院目前是云南財(cái)經(jīng)大學(xué)、云南大學(xué)、師范大學(xué)、昆明醫(yī)科大學(xué)、云南藝術(shù)學(xué)院志愿者服務(wù)基地，每年接受志愿者服務(wù)一千余人次。對(duì)部分因?yàn)樯‘a(chǎn)生行為退化及在校課程延誤的白血病患兒給與了個(gè)案管理，幫助孩子們?cè)诨熼g歇期能夠重新回歸社會(huì)。

三、實(shí)施效果

目前，兒童醫(yī)院醫(yī)務(wù)社工除了尋找社會(huì)資源助力病人，還包括解決病人家屬對(duì)醫(yī)囑的認(rèn)知與遵從行為、溝通互動(dòng)上的障礙，搭建溝通平臺(tái)、資源提供、病人及家屬情緒安撫、倡導(dǎo)等角色。還可不同角色介入，既從患方介入，加強(qiáng)患方對(duì)醫(yī)院治療方案等方面的認(rèn)識(shí)程度，提供一定的人文關(guān)懷和情緒支持，幫助家屬處理就醫(yī)過(guò)程中所遇到的難題，連接可用的資源，防止醫(yī)患矛盾和醫(yī)療糾紛的發(fā)生。同時(shí)介入醫(yī)方，幫助醫(yī)生了解患者的需求，

提高醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)意識(shí)，改善服務(wù)態(tài)度、傳授有效溝通的技巧。根據(jù)不同的介入角度和目的，協(xié)助修復(fù)醫(yī)患關(guān)系，協(xié)助回歸到遭受破壞的關(guān)系，預(yù)防醫(yī)患關(guān)系再度遭受破壞。

四、主要亮點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)

2014年5月，醫(yī)院社工部正式成立并運(yùn)行。由于歷史原因和國(guó)內(nèi)目前的醫(yī)務(wù)社工發(fā)展落后，醫(yī)院社工組織在西南地區(qū)更是空白。昆明市兒童醫(yī)院率先成立社工部，旨在為因窮棄醫(yī)的孩子及其父母、家屬給予專(zhuān)業(yè)的社工幫助，社工在募集資金幫助病人尋找社會(huì)資源的過(guò)程，也為醫(yī)生和護(hù)士分擔(dān)了醫(yī)患?jí)毫?，只為改善緊張的醫(yī)患關(guān)系。

截至目前，醫(yī)務(wù)社工項(xiàng)在我國(guó)西南地區(qū)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可借鑒的工作，而且云南地區(qū)各大高校僅云南大學(xué)開(kāi)設(shè)社工專(zhuān)業(yè)，兒童醫(yī)院成立獨(dú)立社工部，讓社工理念和世界誒生組織健康概念得到實(shí)踐，切實(shí)改善了緊張的醫(yī)患關(guān)系，用行動(dòng)走出一條順應(yīng)時(shí)代需求、具有云南本土特色和國(guó)際視野的道路，為云南省社工工作的戰(zhàn)略布局與頂層設(shè)計(jì)提供了重要依據(jù)。

五、下一步工作思路

在目前工作基礎(chǔ)上，即將開(kāi)展以下工作：

1.開(kāi)展本地區(qū)醫(yī)務(wù)工作者對(duì)社工工作認(rèn)知度的微調(diào)查

2.醫(yī)患沖突過(guò)程中醫(yī)務(wù)社工的預(yù)防性介入

3.終末期病人的社會(huì)工作服務(wù)

4.薩提亞模式的應(yīng)用

5.醫(yī)務(wù)社工在醫(yī)療糾紛中所起作用的實(shí)踐和探究

醫(yī)療機(jī)構(gòu)信息

案例選題類(lèi)別：注重醫(yī)學(xué)人文關(guān)懷

案例作者署名：劉莉

第2篇：財(cái)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃范文

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理；經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；公司效益

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.018

[中圖分類(lèi)號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2016）14-00-01

1 公司財(cái)務(wù)預(yù)算存在的問(wèn)題

1.1 企業(yè)的預(yù)算與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)不一致

預(yù)算應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，再層層分解。很多情況下公司要求編制預(yù)算，各部門(mén)都是按照自己的經(jīng)驗(yàn)或者是參照歷史數(shù)據(jù)來(lái)編制，最終編出的預(yù)算與公司實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)毫無(wú)關(guān)系。

1.2 預(yù)算反饋不及時(shí)，精細(xì)化水平有待提升

由于預(yù)算的制定僅僅是預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，可能會(huì)有不可預(yù)測(cè)的事情存在而影響預(yù)算的準(zhǔn)確性。這就要求企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，盡可能地做到精細(xì)化，將目標(biāo)層層分解，按不同的部門(mén)落實(shí)責(zé)任，如有變化及時(shí)反饋和調(diào)整。但一些公司預(yù)算的反饋不夠及時(shí)，費(fèi)用類(lèi)的控制沒(méi)有具體的預(yù)算指標(biāo)。

1.3 公司經(jīng)營(yíng)管理水平有待提高

全面預(yù)算管理過(guò)程就是優(yōu)化配置公司有限資源的過(guò)程。如編制銷(xiāo)售預(yù)算時(shí)未考慮到客戶(hù)的重點(diǎn)及分類(lèi)，對(duì)毛利的控制沒(méi)有區(qū)分。如果在編制銷(xiāo)售預(yù)算時(shí)就將此類(lèi)因素考慮進(jìn)去，對(duì)于提高公司經(jīng)營(yíng)管理水平將起到非常重要的作用。

2 公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)及對(duì)預(yù)算功能的需求

公司作為轉(zhuǎn)型科研院所，在取得一系列成績(jī)的同時(shí)，也面臨著內(nèi)外部的一系列挑戰(zhàn)。

2.1 公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)

2.2.1 行業(yè)跨度大，產(chǎn)品類(lèi)型繁多，計(jì)劃性不強(qiáng)

公司業(yè)務(wù)涉及密封、、液壓、汽車(chē)與檢測(cè)5個(gè)方面，而且產(chǎn)品類(lèi)型較多，大多數(shù)產(chǎn)品按訂單生產(chǎn)，多品種小批量，用戶(hù)的需求差異較大，按計(jì)劃性執(zhí)行的難度較大。

2.2.2 經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，各部門(mén)、子公司業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立

公司下屬4個(gè)研究所，另?yè)碛?個(gè)控股子公司和一個(gè)托管公司。各研究所作為模擬二級(jí)法人管理，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，在促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，也產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同的難度；各子公司作為獨(dú)立法人，經(jīng)營(yíng)情況、管理水平各異。

2.2 公司對(duì)全面預(yù)算管理的需求

公司產(chǎn)品點(diǎn)多面廣、經(jīng)營(yíng)分散，部門(mén)間、子公司間聯(lián)系不夠緊密，資源不集中，難以形成合力，而外部市場(chǎng)持續(xù)疲軟、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇等，表現(xiàn)在預(yù)算中就是預(yù)算編制過(guò)程缺乏整體考慮，部門(mén)之間缺乏溝通，業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)重視度不夠，認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，預(yù)算、行動(dòng)計(jì)劃等編制工作全員參與性不夠，最終編出來(lái)的預(yù)算資源不能集中在重點(diǎn)項(xiàng)目，不能體現(xiàn)總體目標(biāo)，預(yù)算也難以得到執(zhí)行。

3 企業(yè)預(yù)算管理的建議

3.1 建立健全預(yù)算管控體系

建立預(yù)算閉環(huán)管理，落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。建立預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考評(píng)全流程閉環(huán)管理。貫徹“誰(shuí)花錢(qián)、誰(shuí)預(yù)算，誰(shuí)管理、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的預(yù)算理念，將預(yù)算管理責(zé)任層層分解落實(shí)。

3.2 突出業(yè)務(wù)特色，細(xì)化分解預(yù)算目標(biāo)

公司的年度預(yù)算編制流程以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，對(duì)主要市場(chǎng)、主要客戶(hù)、主要產(chǎn)品進(jìn)行詳細(xì)預(yù)算，推動(dòng)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)聚焦市場(chǎng)、客戶(hù)、產(chǎn)品和供應(yīng)商。整體流程如下。①總部指引。由戰(zhàn)略投資部下年度宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境預(yù)測(cè)分析和產(chǎn)業(yè)發(fā)展指引，作為公司各產(chǎn)業(yè)部門(mén)、子公司編制下年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的重要指引和參考。②各企業(yè)編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。各經(jīng)營(yíng)單位通過(guò)市場(chǎng)、行業(yè)分析編制下年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。③審核確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)管理部根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解要求和年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)確定原則，審核各部門(mén)、子公司報(bào)送的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，推動(dòng)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)聚焦市場(chǎng)、客戶(hù)、產(chǎn)品和供應(yīng)商。④確定各職能行動(dòng)計(jì)劃與預(yù)算的銜接。各職能部門(mén)根據(jù)自身職能管理的職責(zé)進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算管理和審核工作，并推行行動(dòng)計(jì)劃管理，制訂行動(dòng)計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，使預(yù)算編制有據(jù)可依。⑤優(yōu)化預(yù)算管理流程。公司在編制銷(xiāo)售收入預(yù)算時(shí)，預(yù)算過(guò)程本身就體現(xiàn)出對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)及未來(lái)培育的重點(diǎn)客戶(hù)的重點(diǎn)關(guān)注及傾斜力度，減弱對(duì)毛利率較低的貿(mào)易類(lèi)客戶(hù)的支持等。首先，各銷(xiāo)售部門(mén)需將客戶(hù)分類(lèi)為重點(diǎn)客戶(hù)、未來(lái)培育的重點(diǎn)客戶(hù)（根據(jù)戰(zhàn)略指引和新行業(yè)、新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方向確定）、其他客戶(hù)三種，再進(jìn)行銷(xiāo)售目標(biāo)的預(yù)測(cè)；編制銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算時(shí)，向重點(diǎn)客戶(hù)及未來(lái)培育的重點(diǎn)客戶(hù)傾斜；根據(jù)銷(xiāo)售目標(biāo)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)成本及采購(gòu)預(yù)算等。另一方面，公司加強(qiáng)資金預(yù)算管理，要求各部門(mén)及子公司按月編制預(yù)算資金收支報(bào)表，明確各部門(mén)及子公司資金審批權(quán)限，在資金不足時(shí)，優(yōu)先保證經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)現(xiàn)金需求及與公司戰(zhàn)略方向一致的投資活動(dòng)的資金需求等。再者，公司建立季度預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告和月度簡(jiǎn)報(bào)制度，定期分析差異，查找原因，采取改進(jìn)及糾偏措施，將預(yù)算執(zhí)行率與績(jī)效考核相掛鉤，保證預(yù)算順利執(zhí)行。

3.3 強(qiáng)化費(fèi)用預(yù)算管控，落實(shí)降本增效

在年度預(yù)算編制時(shí)，公司層面提出可控費(fèi)用同比下降具體指標(biāo)（如本年預(yù)算可控費(fèi)用較上年下降8%），并制訂行動(dòng)計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，按照“編制有依據(jù)、執(zhí)行有銜接、事后有分析、年度有考核”的原則，將責(zé)任落實(shí)到部門(mén)，降本增效，提升預(yù)算精細(xì)化水平。

通過(guò)全面預(yù)算管理，將事前規(guī)劃、事中控制、事后考核融為一體，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理各方面的利益和矛盾進(jìn)行平衡，有效組織和協(xié)調(diào)子公司、各部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，優(yōu)化配置公司各方面資源，提升效益，控制風(fēng)險(xiǎn)。

主要參考文獻(xiàn)

[1]涂利平.財(cái)務(wù)管理[M].成都：四川大學(xué)出版社，2009.

第3篇：財(cái)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃范文

正和集團(tuán)股份有限公司山東東營(yíng)257342

摘要：績(jī)效管理是人力資源管理的一個(gè)重要模塊，通過(guò)績(jī)效管理能夠有效地激發(fā)員工的工作積極性，為提高組織績(jī)效做出貢獻(xiàn)，同時(shí)使組織績(jī)效系統(tǒng)得到持續(xù)不斷的改進(jìn)?？?jī)效管理包括績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)、績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用五個(gè)方面，其中績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是績(jī)效管理起始的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，現(xiàn)以煉油企業(yè)為例就績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)做出如下探索。

關(guān)鍵詞 ：績(jī)效考評(píng)；績(jī)效指標(biāo)

1 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)

本文績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定主要基于目標(biāo)管理理論和平衡計(jì)分卡理論，體現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)總戰(zhàn)略的鎖鏈度和競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值鏈的契合度。

1.1 目標(biāo)管理理論

目標(biāo)管理俗稱(chēng)“責(zé)任制”，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的方式方法有很多種，企業(yè)常用的一種是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Index 以下簡(jiǎn)稱(chēng)“KPI”）。

KPI 是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

KPI 分為定性與定量?jī)煞N，定量的KPI 是客觀的事實(shí)，依據(jù)靜態(tài)和通用的規(guī)律，通過(guò)具體數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)，而這些數(shù)據(jù)可以不經(jīng)過(guò)主觀判斷直接獲得。定性的KPI 是主觀的判斷，依據(jù)動(dòng)態(tài)和專(zhuān)用的規(guī)律，通過(guò)對(duì)事實(shí)的描述來(lái)體現(xiàn)。通過(guò)定義指標(biāo)的不同分值等級(jí)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)判斷得出考評(píng)結(jié)果。

1.2 平衡計(jì)分卡理論

平衡計(jì)分卡實(shí)際上是一種工具，是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。企業(yè)高層關(guān)注企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略，而基層員工和中層經(jīng)理則關(guān)注運(yùn)營(yíng)性的工作，兩者之間存在著脫節(jié)。利用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略溝通工具，明確公司未來(lái)戰(zhàn)略重點(diǎn)與行動(dòng)方案，可以將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的日常行動(dòng)，這樣就連同了這一戰(zhàn)略執(zhí)行中的脫節(jié)，借助平衡計(jì)分卡的幫助，高層經(jīng)理可以管理行動(dòng)方案、流程改進(jìn)和員工每天的工作，從而保證了企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

2 指標(biāo)內(nèi)容的提取

指標(biāo)內(nèi)容提取是從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，利用平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)角度、客戶(hù)角度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)幾個(gè)維度進(jìn)行分解，提取一些具有明確、可衡量、具有挑戰(zhàn)性、現(xiàn)實(shí)、限時(shí)性的KPI 指標(biāo)。

財(cái)務(wù)角度：煉油企業(yè)可提取指標(biāo)均是各個(gè)企業(yè)共同關(guān)注的結(jié)果，比如銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債率、投融資管理等；

客戶(hù)角度：企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向，應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶(hù)的偏好。每一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略不同，對(duì)客戶(hù)的關(guān)注點(diǎn)不同，作為煉油企業(yè)可能更多關(guān)注的是產(chǎn)品是否滿足顧客需求、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域等等，主要提取的指標(biāo)有客戶(hù)滿意率、核心客戶(hù)增長(zhǎng)率等；

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)角度：一個(gè)企業(yè)要想保持持久的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，保持良好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就需要良好的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力。煉油企業(yè)重視持續(xù)提升運(yùn)營(yíng)效率，注重對(duì)“短板”的管理，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化生產(chǎn)并持續(xù)改進(jìn)， 主要關(guān)注生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、安全環(huán)保等方面的指標(biāo)：生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行率、綜合加工損失率、綜合能耗、三劑費(fèi)用、在途損失率、非計(jì)劃停工、重大安全環(huán)保事故；

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度：這一角度不僅是企業(yè)提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，還是企業(yè)能否構(gòu)建和創(chuàng)造一個(gè)具有價(jià)值增長(zhǎng)能力的重要支撐。企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。對(duì)煉油企業(yè)來(lái)說(shuō)人才培養(yǎng)、人才保留至關(guān)重要，可重點(diǎn)提取年度培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行率、員工滿意度、員工流失率等指標(biāo)。

僅僅有了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，還不能確保公司的整個(gè)戰(zhàn)略能夠執(zhí)行到基層，這是從四個(gè)角度提取的結(jié)果性指標(biāo)。那如何保證關(guān)鍵指標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？這就要求企業(yè)關(guān)注過(guò)程控制。結(jié)果性指標(biāo)的完成，是需要有一套完善的行動(dòng)方案，也就是我們指標(biāo)體系當(dāng)中很重要的一個(gè)方面，行動(dòng)計(jì)劃即重點(diǎn)工作任務(wù)。過(guò)程控制性指標(biāo)，通過(guò)行動(dòng)計(jì)劃保證關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成各個(gè)部門(mén)的具體工作。

如財(cái)務(wù)角度中的投融資管理提取關(guān)鍵指標(biāo)：年度投資預(yù)算控制率100%，為保證目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)，可制定行動(dòng)計(jì)劃：每工作日上午9時(shí)前提交資金日?qǐng)?bào)，保證資金歸集率；按月編制置換高息統(tǒng)計(jì)表、根據(jù)資金計(jì)劃及時(shí)歸還、置換銀行貸款或代付押匯，降低資金無(wú)效占用和資金成本。行動(dòng)計(jì)劃注重節(jié)點(diǎn)控制，需對(duì)起始時(shí)間、完成時(shí)間、工作頻次等都加以限制，以更好地保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)

目標(biāo)確定之后，為體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)，還需將各類(lèi)指標(biāo)按照價(jià)值鏈的相關(guān)度做好權(quán)重細(xì)分，既能體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)又能兼顧指標(biāo)聯(lián)動(dòng)性。指標(biāo)占權(quán)重的多少一般從四個(gè)方面來(lái)衡量：淤價(jià)值重要性：對(duì)組織目標(biāo)的達(dá)成相關(guān)性高的績(jī)效指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)相對(duì)越高；于影響力：被評(píng)估人能夠產(chǎn)生直接影響或影響力大的績(jī)效指標(biāo)權(quán)重越高；盂管理層級(jí)越高，其業(yè)務(wù)目標(biāo)中KPI 指標(biāo)越多，權(quán)重越大；榆崗位性質(zhì)：越偏重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類(lèi)的崗位，其業(yè)務(wù)目標(biāo)中KPI 指標(biāo)越多，權(quán)重越大。

KPI 指標(biāo)根據(jù)價(jià)值鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的重要程度，按權(quán)重分別給予資源分配，既能體現(xiàn)某一環(huán)節(jié)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的重要性，又通過(guò)權(quán)重聯(lián)動(dòng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的整合效應(yīng)。

4 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理

企業(yè)面臨的外部市場(chǎng)環(huán)境不斷的發(fā)生變化，價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的各要素也在不斷的發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，對(duì)生產(chǎn)要素的配備不斷優(yōu)化的結(jié)果。因此，在績(jī)效考評(píng)目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程中，要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境適時(shí)調(diào)整，使之能與外部環(huán)境、各種資源的有效利用結(jié)合起來(lái)，從而能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第4篇：財(cái)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃范文

金融危機(jī)余波未歇，高管以及董事會(huì)明白只是針對(duì)特定風(fēng)險(xiǎn)的管理方式不再適用，現(xiàn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理流程在今日風(fēng)云變化莫測(cè)的商界也不再有效。然而，思想上能夠意識(shí)到，行動(dòng)上卻難以落實(shí)。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，特別是非金融企業(yè)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理是一樁令人氣餒的任務(wù)。

要做好戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，理解以下兩個(gè)方面很重要：1.公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)以及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理流程；2.公司在戰(zhàn)略制定和績(jī)效評(píng)估時(shí)如何考量風(fēng)險(xiǎn)，如何將風(fēng)險(xiǎn)管理融入其中。這兩個(gè)方面不僅值得董事會(huì)關(guān)注，而且與董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督職能契合。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理與董事會(huì)角色

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）以及一般風(fēng)險(xiǎn)管理囊括任何組織都會(huì)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。其中有些風(fēng)險(xiǎn)并不會(huì)威脅企業(yè)的整體健康，或者影響組織最終達(dá)成商業(yè)目標(biāo)的能力。例如，臨時(shí)數(shù)據(jù)中心停運(yùn)，其可能導(dǎo)致短期的問(wèn)題或者客戶(hù)的不滿，然而一旦恢復(fù)，企業(yè)很快就能回到正常的運(yùn)營(yíng)軌道。而有些風(fēng)險(xiǎn)則可能是毀滅性的，將導(dǎo)致巨大損失，不僅會(huì)削弱組織達(dá)成目標(biāo)的能力，而且可能威脅組織的生存。當(dāng)前的信用危機(jī)即是一例。這些嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)的暴露引起了企業(yè)對(duì)“戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及其管理”的重視。

“戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)”是指對(duì)公司執(zhí)行戰(zhàn)略、達(dá)成目標(biāo)至關(guān)重要的風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)的暴露將最終影響股東價(jià)值和公司穩(wěn)定性?！皯?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理”則被定義為識(shí)別、評(píng)估和管理企業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的流程，包括在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)采取迅速行動(dòng)。

標(biāo)普2008年宣布，在公司評(píng)級(jí)中進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分析，包括如下內(nèi)容：管理層對(duì)公司所面臨的大型風(fēng)險(xiǎn)的看法、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、風(fēng)險(xiǎn)的潛在影響；對(duì)這些重大風(fēng)險(xiǎn)更新識(shí)別的頻率和性質(zhì)；風(fēng)險(xiǎn)敏感度對(duì)穩(wěn)定性管理和財(cái)務(wù)決策的影響；戰(zhàn)略決策制定中風(fēng)險(xiǎn)管理的角色。

在董事會(huì)層面，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)必要的核心組成部分。Ram Charan在《坦陳：每個(gè)董事都應(yīng)該提的14個(gè)問(wèn)題》一書(shū)中提問(wèn)道：“我們是否強(qiáng)調(diào)了那些會(huì)把公司推上懸崖的風(fēng)險(xiǎn)？”在Charan看來(lái)，董事會(huì)需要關(guān)注內(nèi)生于戰(zhàn)略及其執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)：“風(fēng)險(xiǎn)是每一個(gè)公司戰(zhàn)略不可或缺的部分；在審核戰(zhàn)略時(shí)，董事會(huì)必須讓CEO指出戰(zhàn)略中的內(nèi)生風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行壓力測(cè)試?！蓖瑫r(shí)，他還指出了風(fēng)險(xiǎn)文化的重要性：“董事會(huì)也必須小心有毒文化?！惫局贫ㄒ?guī)則，而文化則決定了員工如何對(duì)待和執(zhí)行這些規(guī)則。鑒于文化在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理中的重要作用，其必須作為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的一部分。

如何評(píng)估

董事會(huì)的第一步應(yīng)該是進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，系統(tǒng)、持續(xù)地評(píng)估企業(yè)面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)，并將其錨定于公司核心戰(zhàn)略。在執(zhí)行評(píng)估工作時(shí)，高層管理人員和董事會(huì)都要參與，進(jìn)行完整、透徹的審視與討論。這些討論、對(duì)話將幫助高管和董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)及其管理的問(wèn)題上達(dá)成一致。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理流程應(yīng)設(shè)計(jì)穩(wěn)妥，符合公司特定需求，特別是要反映和支持企業(yè)文化。不然，很快就會(huì)失去作用。一般而言，執(zhí)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估有7個(gè)基本步驟。

1.深入了解公司的戰(zhàn)略。對(duì)公司的戰(zhàn)略與目標(biāo)須了然于胸，有些公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)清晰明確，有些則表達(dá)得不那么正式。無(wú)論在哪種情況下，評(píng)估必須建立在公司的核心戰(zhàn)略和商業(yè)目標(biāo)基礎(chǔ)上。這一步驟十分重要，因?yàn)槿魶](méi)有關(guān)注要點(diǎn)，評(píng)估很容易演變成一份又長(zhǎng)又臭的風(fēng)險(xiǎn)清單，無(wú)法排定優(yōu)先順序。同時(shí)，這一步驟還為結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理與公司戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

2.搜集戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)與觀點(diǎn)。該步驟所需的信息可以通過(guò)采訪主要高管、董事，進(jìn)行調(diào)研以及分析財(cái)務(wù)報(bào)告等方式獲取。在搜集數(shù)據(jù)的過(guò)程中，應(yīng)加入內(nèi)、外部審計(jì)人員，并邀請(qǐng)其他與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的部門(mén)（如合規(guī)部）等參加。充分利用第一步驟中獲得的信息，設(shè)計(jì)調(diào)查框架，將之與核心戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。在此過(guò)程中，還可以詢(xún)問(wèn)關(guān)鍵個(gè)人對(duì)于潛在風(fēng)險(xiǎn)的看法。

3.準(zhǔn)備初步的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)檔案。綜合分析第一、二步搜集到的數(shù)據(jù)，組織起初步的公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)檔案；細(xì)節(jié)程度和表述方式根據(jù)組織的文化來(lái)量體裁衣。有些公司只需要簡(jiǎn)單列表即可，而有些則需要更多細(xì)節(jié)內(nèi)容。至少，檔案要提供一份清晰的主要風(fēng)險(xiǎn)列表，揭示潛在危害。彩印報(bào)告或者熱度圖形式都有助于后期交流。

4.確認(rèn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)檔案有效性。初始的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)檔案必須經(jīng)過(guò)證實(shí)、修改和最終確認(rèn)。具體實(shí)施過(guò)程取決于數(shù)據(jù)搜集是如何完成的，并需要部分乃至全部董事和高管參與、完成好這一步驟，這有助于避免在風(fēng)險(xiǎn)檔案的終稿上出現(xiàn)重大分歧。

5.制定戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)計(jì)劃。這一步驟緊跟第四步，是第四步的實(shí)際產(chǎn)物，有助于管理和監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)。

6.就戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)檔案和管理行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行討論。這一步驟有助于培育、加強(qiáng)公司的風(fēng)險(xiǎn)文化：第一，通過(guò)就公司的主要風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行溝通，讓員工知道風(fēng)險(xiǎn)的種類(lèi)、影響和管理方式；第二，加強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，引起每個(gè)人的重視。

7.實(shí)施戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)計(jì)劃。如前所述，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程的實(shí)際價(jià)值來(lái)自風(fēng)險(xiǎn)管理與監(jiān)督行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施；其是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，而非一次性事件，反映著風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)性質(zhì)；七個(gè)步驟組成一個(gè)閉合回路式流程，在公司內(nèi)部循環(huán)。

七條法則

第5篇：財(cái)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃范文

【摘 要】平衡計(jì)分卡是現(xiàn)代企業(yè)在戰(zhàn)略管理中應(yīng)用的一種新型戰(zhàn)略管理工具。本文在介紹平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，闡述了平衡計(jì)分卡的應(yīng)用原則、實(shí)施過(guò)程和存在的問(wèn)題，并提出了平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中的實(shí)施建議。

 

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略管理 實(shí)施

1.引言

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加復(fù)雜多變，如何加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，確保企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效落地，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力成為眾多企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注和研究的課題。

 

20世紀(jì)90年代，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維·諾頓在總結(jié)十幾家大型企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上總結(jié)出的平衡計(jì)分卡是一種具有開(kāi)創(chuàng)性的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)管理工具。經(jīng)過(guò)將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

 

2.平衡積分卡概述

2.1平衡積分卡簡(jiǎn)介

平衡計(jì)分卡是以企業(yè)的戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景規(guī)劃為目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，從財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面等四個(gè)評(píng)價(jià)維度出發(fā)，對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理進(jìn)行系統(tǒng)的分類(lèi)和規(guī)劃，形成一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。

 

財(cái)務(wù)方面主要是從股東的利益為出發(fā)點(diǎn)，考慮股東的風(fēng)險(xiǎn)、利益、以及利潤(rùn)的增長(zhǎng)等；顧客方面主要從企業(yè)客戶(hù)的角度考慮，如何為客戶(hù)提供差異化的產(chǎn)品與服務(wù)，如何提高客戶(hù)的滿意度等；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面考慮的是企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管理問(wèn)題，如何使業(yè)務(wù)流程高效、準(zhǔn)確、節(jié)約、如何使各內(nèi)部運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)達(dá)到最優(yōu)化；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面主要表達(dá)了企業(yè)為了良好的可持續(xù)發(fā)展性以及提高綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，如何使內(nèi)部員工、組織的技能、管理水平得到提高等問(wèn)題。

 

平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)績(jī)效考核的工具，更重要的是，它已經(jīng)演變成為公司戰(zhàn)略管理的重要工具，能夠有效地幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)執(zhí)行的無(wú)縫隙鏈接，提升公司戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保公司戰(zhàn)略的最終落地。

 

2.2平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

平衡計(jì)分卡的四個(gè)評(píng)價(jià)維度與企業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃是密切結(jié)合在一起的，這樣的績(jī)效管理方法不會(huì)讓企業(yè)的管理方式或發(fā)展偏離企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，可以有效地提高員工和企業(yè)內(nèi)部組織的工作效率、使股東、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理、員工和組織的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)形成有機(jī)統(tǒng)一的整體，同步提升股東利益、顧客滿意度、內(nèi)部管理效率以及員工和組織的業(yè)務(wù)水平的提升。

 

將平衡積分卡應(yīng)用在企業(yè)戰(zhàn)略管理中主要有以下幾個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)：（1）克服了單一財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的短期行為；（2）保證了企業(yè)整體行動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，把員工的日常工作跟企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)由了保證；（3）能夠有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）促進(jìn)了各層級(jí)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通與理解；（5）有助于企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)等；（6）平衡積分卡的實(shí)施，可以有效提高企業(yè)整體管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

 

同時(shí)，平衡計(jì)分卡也有相應(yīng)的缺點(diǎn)，比如在企業(yè)內(nèi)實(shí)施難度較大；指標(biāo)體系的建立較困難；指標(biāo)數(shù)量過(guò)多，指標(biāo)間的因果關(guān)系要做到到真實(shí)、準(zhǔn)確比較困難；各指標(biāo)權(quán)重分配有一定難度等。

 

2.3平衡計(jì)分卡對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理的作用

（1）平衡計(jì)分卡體系使得公司戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡(jiǎn)單有效

平衡計(jì)分卡很直觀的將企業(yè)戰(zhàn)略分層展開(kāi)，大量傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策工具（如SWOT分析、波特五力模型、企業(yè)價(jià)值鏈等）都依附于圖、卡、表的開(kāi)發(fā)，并被有效的分配于圖、卡、表開(kāi)發(fā)的每個(gè)操作環(huán)節(jié)，將原本復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃管理過(guò)程變得簡(jiǎn)單有效。

 

（2）平衡計(jì)分卡體系使得公司內(nèi)部的戰(zhàn)略溝通變得順暢

平衡積分卡體系通過(guò)戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表來(lái)表述戰(zhàn)略時(shí)，戰(zhàn)略地圖起到了目錄、提綱的作用，使得戰(zhàn)略溝通變得相對(duì)簡(jiǎn)單、有效。而當(dāng)溝通需要設(shè)計(jì)每個(gè)戰(zhàn)略主題的深度目標(biāo)時(shí)，平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表又能有效地協(xié)助展開(kāi)戰(zhàn)略溝通，使得公司內(nèi)部戰(zhàn)略溝通變得順暢。

 

（3）平衡計(jì)分卡體系使得公司戰(zhàn)略的監(jiān)控變得適時(shí)、動(dòng)態(tài)

平衡計(jì)分卡體系通過(guò)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略中心組織建設(shè)，強(qiáng)調(diào)基于圖、卡、表的戰(zhàn)略管控流程、制度與表單的設(shè)計(jì)，通過(guò)戰(zhàn)略管理部門(mén)的職能改進(jìn)，公司戰(zhàn)略管控變得流程化、有序化，能夠確保公司通過(guò)清晰的戰(zhàn)略管控組織流程與組織體系監(jiān)督子公司、職能部門(mén)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，并及時(shí)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，對(duì)既定戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整，使得戰(zhàn)略管控變得適時(shí)、動(dòng)態(tài)。

 

3.平衡積分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施原則及步驟

3.1平衡積分卡的實(shí)施原則

為了確保平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的成功實(shí)施，平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理具體實(shí)踐中應(yīng)充分考慮以下幾個(gè)原則。

（1）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下的設(shè)計(jì)、制定企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃?；谄胶庥?jì)分卡的績(jī)效管理非常重視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)和個(gè)人目標(biāo)的緊密相連，一般情況下，平衡計(jì)分卡要求企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃必須建立在戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)之上，并逐次分解至各層級(jí)部門(mén)及其員工，從而形成相互支持、緊密結(jié)合的戰(zhàn)略管理體系。

 

（2）強(qiáng)調(diào)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的提高。將平衡計(jì)分卡應(yīng)用在企業(yè)戰(zhàn)略管理中時(shí)需要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，注重員工、部門(mén)和企業(yè)整體績(jī)效的提升，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)的各級(jí)經(jīng)理們不應(yīng)只強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬員工的考評(píng)，更應(yīng)注重有效提高下級(jí)員工的工作績(jī)效和表現(xiàn)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

 

（3）與員工薪酬緊密結(jié)合。員工是否接受戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下的關(guān)鍵因素指標(biāo)是企業(yè)能否將員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有效結(jié)合。一般情況下，企業(yè)將員工考核結(jié)果與其薪酬掛鉤實(shí)質(zhì)上就將員工個(gè)人利益與企業(yè)整體目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。從本質(zhì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)通過(guò)利益的驅(qū)動(dòng)，激勵(lì)員工主動(dòng)朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一起邁進(jìn)。

（4）重視員工學(xué)習(xí)與發(fā)展。平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中要重視企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，重視提升員工的綜合能力。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的基礎(chǔ)上，企業(yè)各層級(jí)管理人員要以了解下級(jí)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能現(xiàn)狀與發(fā)展的差異，制定員工學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，并進(jìn)行指導(dǎo)和檢查，確保員工能力符合公司發(fā)展的需要。

第6篇：財(cái)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；作業(yè)成本法；管理理念；結(jié)合應(yīng)用

中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2016年8月8日

一、平衡計(jì)分卡概述

（一）平衡計(jì)卡的含義。1992年美國(guó)的羅伯特?卡普蘭與戴維諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了題為“良好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系”的文章，首次提出了“平衡計(jì)分卡（簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）”的概念。平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面的關(guān)鍵成功因素入手，為每一方面設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)，賦予不同的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。從顧客角度一般可選取市場(chǎng)占有率、顧客滿意度、顧客獲利能力等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)角度可以選取創(chuàng)新能力、營(yíng)運(yùn)能力水平、售后服務(wù)水平等進(jìn)行評(píng)價(jià)。從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度可以選取員工潛力的增加，信息系統(tǒng)能力的增加，激勵(lì)、權(quán)責(zé)和目標(biāo)一致性的增強(qiáng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡是一種綜合的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，它既包括財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，也包括非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。平衡計(jì)分卡是一種系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，它將企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

（二）平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)及局限性。平衡計(jì)分卡將企業(yè)抽象的使命轉(zhuǎn)變?yōu)槊魑哪繕?biāo)，并用具體指標(biāo)加以衡量，將看似不相干的要素結(jié)合在一起，提高了企業(yè)管理的整體效率。而且注重了團(tuán)隊(duì)合作，使員工對(duì)企業(yè)組織戰(zhàn)略有了更多的理解，提高了員工參與的積極性。同時(shí)，平衡計(jì)分卡使企業(yè)關(guān)注少而關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，降低企業(yè)信息負(fù)擔(dān)。但是，平衡計(jì)分卡的局限性在于其非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化，而衡量的方法卻又產(chǎn)生太多績(jī)效衡量指標(biāo)。而且運(yùn)用平衡計(jì)分卡得出的績(jī)效評(píng)價(jià)并沒(méi)有與其獲得的報(bào)酬緊密聯(lián)系。

二、作業(yè)成本法概述

（一）作業(yè)成本法的含義。1984年美國(guó)哈佛商學(xué)院的案例中首次出現(xiàn)了“作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算（簡(jiǎn)稱(chēng)ABC）”這一術(shù)語(yǔ)。隨后，哈佛大學(xué)的年輕學(xué)者羅賓?庫(kù)伯和羅伯特?卡普蘭給予了明確的解釋?zhuān)醋鳂I(yè)成本法是將間接成本和輔助費(fèi)用更準(zhǔn)確分配到作業(yè)、生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)品服務(wù)以及顧客中的一種成本計(jì)算方法。依據(jù)作業(yè)成本法的觀念，企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是由一系列相互關(guān)聯(lián)的作業(yè)組成的，企業(yè)每進(jìn)行一項(xiàng)作業(yè)都要耗用一定的資源，而企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品需要通過(guò)一系列的作業(yè)來(lái)完成。因此，產(chǎn)品成本就是制造和運(yùn)送成本所需全部作業(yè)的成本總和，成本計(jì)算的最基本對(duì)象是作業(yè)。用作業(yè)成本法計(jì)算成本，首先按經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生的各項(xiàng)作業(yè)來(lái)歸集成本，計(jì)算出作業(yè)成本，然后再按各項(xiàng)作業(yè)成本與成本對(duì)象之間的因果關(guān)系，將作業(yè)成本追溯到成本對(duì)象，最終完成成本計(jì)算過(guò)程。ABC為作業(yè)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、產(chǎn)品服務(wù)、客戶(hù)等提供了一個(gè)更為精確的分配間接成本和輔助資源的分配方法。

（二）作業(yè)成本法的優(yōu)點(diǎn)及局限性。作業(yè)成本法以作業(yè)而不是傳統(tǒng)的以產(chǎn)量作為分配成本的基礎(chǔ)，使成本預(yù)算更加準(zhǔn)確。而且，傳統(tǒng)成本概念局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過(guò)程，而作業(yè)成本法是對(duì)全程的成本進(jìn)行管理。同時(shí)減少了成本控制中的人為因素。作業(yè)成本法的局限性有作業(yè)成本法分配過(guò)程的主觀性；某些成本在其識(shí)別至特定產(chǎn)品的分析中時(shí)被忽視；開(kāi)發(fā)及運(yùn)行作業(yè)成本非常耗時(shí)，且價(jià)格昂貴。

三、平衡計(jì)分卡與作業(yè)成本法管理理念的一致性和相互促進(jìn)性分析

（一）平衡計(jì)分卡與作業(yè)成本法管理理念的一致性。平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。這樣能避免單獨(dú)使用財(cái)務(wù)指標(biāo)給企業(yè)帶來(lái)的誤導(dǎo)，使企業(yè)注重長(zhǎng)期利益。在評(píng)價(jià)的這四個(gè)方面中，顧客的需求可分解為提高顧客滿意度、老顧客的保持、新顧客的獲取以及顧客的獲利能力等系列評(píng)價(jià)指標(biāo)。進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)顧客的需求是起點(diǎn)，企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)無(wú)不是以此為出發(fā)點(diǎn)。為滿足客戶(hù)需求所花費(fèi)成本與可能實(shí)現(xiàn)的收入的比即是業(yè)績(jī)。作業(yè)成本法中，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程描述為一個(gè)為滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列作業(yè)的集合。進(jìn)行作業(yè)分析就是為了提高顧客的價(jià)值。一般來(lái)說(shuō)產(chǎn)品功能與顧客認(rèn)可程度的乘積為顧客價(jià)值。判斷一項(xiàng)作業(yè)是否為增值作業(yè)，其做法是以顧客所支付的價(jià)格大于成本為標(biāo)準(zhǔn)的，而顧客所支付的價(jià)格則是以認(rèn)可該產(chǎn)品功能為前提的，同時(shí)作業(yè)成本法通過(guò)對(duì)成本動(dòng)因的分析，可以區(qū)分出增值作業(yè)與非增值作業(yè)，這有利于企業(yè)長(zhǎng)期成本的降低。可見(jiàn)二者均注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，從戰(zhàn)略的高度為企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理提供有力的工具。

（二）平衡計(jì)分卡與作業(yè)成本法管理理念的相互促進(jìn)性

1、平衡計(jì)分卡為作業(yè)成本法提供戰(zhàn)略支持。平衡計(jì)分卡是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的作業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而采用的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。而作業(yè)成本法系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)全部作業(yè)活動(dòng)的管理和控制的系統(tǒng)，是為分析和改善產(chǎn)品戰(zhàn)略提供的評(píng)價(jià)體系。這兩種體系的結(jié)合主要體現(xiàn)在平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)對(duì)作業(yè)管理活動(dòng)的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。

2、作業(yè)成本法為平衡計(jì)分卡提供評(píng)價(jià)客體。平衡計(jì)分卡作為一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，它的四個(gè)方面基本涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)活動(dòng)內(nèi)容，而這四個(gè)方面并非在每一個(gè)企業(yè)都能夠明確清晰地體現(xiàn)為可以直接應(yīng)用平衡計(jì)分卡來(lái)進(jìn)行衡量的指標(biāo)，而在作業(yè)成本法下，企業(yè)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或增加產(chǎn)品的某項(xiàng)功能時(shí)會(huì)涉及平衡計(jì)分卡中的每一個(gè)方面，這樣就可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡來(lái)評(píng)價(jià)其作業(yè)效果或業(yè)績(jī)，從而將這兩種思想融合在一起。其思路是先以客戶(hù)為起點(diǎn)，分析此產(chǎn)品或此功能是否為客戶(hù)所需要，然后確定改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的策略以及改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)所需要的員工的技術(shù)，在這一系列過(guò)程中就會(huì)發(fā)生各種作業(yè)并消耗資源，從而引起成本的增加，最后將成本與可增加的收入進(jìn)行比較，即計(jì)算財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，并據(jù)此來(lái)判斷此產(chǎn)品是否開(kāi)發(fā)或此項(xiàng)功能是否應(yīng)提供，同時(shí)可單獨(dú)將每一項(xiàng)作業(yè)所引起的成本增加與增加功能的貢獻(xiàn)進(jìn)行比較，以此確定此項(xiàng)作業(yè)是否為“非增值作業(yè)”，從而可以對(duì)成本進(jìn)行控制。在此意義上，作業(yè)成本法為平衡計(jì)分卡提供了評(píng)價(jià)的客體，同時(shí)平衡計(jì)分卡也評(píng)價(jià)了作業(yè)成本法的業(yè)績(jī)，兩者是相輔相成的。

3、作業(yè)成本法可以?xún)?yōu)化平衡計(jì)分卡。由于作業(yè)成本法是在作業(yè)的層次上進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，考慮成本的性質(zhì)可以使成本與收入更好地配比，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更符合實(shí)際，因此可以用作業(yè)成本法理念來(lái)優(yōu)化平衡計(jì)分卡。其運(yùn)用思路是先要分析產(chǎn)生這一業(yè)績(jī)所發(fā)生的作業(yè)，然后再分析作業(yè)所消耗的資源。這樣就可以確定產(chǎn)品的成本，在評(píng)價(jià)過(guò)程中確定每一作業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)的影響，確定有沒(méi)有提高業(yè)績(jī)的余地，這樣就可以指導(dǎo)以后的決策。并且由于作業(yè)成本法中的資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因涉及很多非財(cái)務(wù)信息，這就方便了對(duì)平衡計(jì)分卡中的三個(gè)非財(cái)務(wù)方面的分析。作業(yè)成本法在平衡計(jì)分卡中的運(yùn)用會(huì)使其評(píng)價(jià)效果更加準(zhǔn)確。

通過(guò)以上的分析可以看出，作業(yè)成本法與平衡計(jì)分卡作為兩種戰(zhàn)略管理的工具在管理理念上其實(shí)是一致的，在應(yīng)用中可以相互提供技術(shù)指導(dǎo)和支持，因此將二者結(jié)合起來(lái)應(yīng)用無(wú)論在理念上還是在技術(shù)上都是具有可行性的，二者結(jié)合必將極大地促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平和決策水平，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供有力的工具，更好地提高企業(yè)管理水平。

四、平衡計(jì)分卡與作業(yè)成本法的結(jié)合應(yīng)用

（一）平衡計(jì)分卡應(yīng)用于作業(yè)成本法中的作業(yè)效果或業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。在企業(yè)決定增加產(chǎn)品的某項(xiàng)功能時(shí)，就需要評(píng)價(jià)這項(xiàng)功能所引起的各項(xiàng)作業(yè)的效果，這可以通過(guò)平衡計(jì)分卡來(lái)實(shí)現(xiàn)，遵循“資源動(dòng)因―作業(yè)動(dòng)因―功能―產(chǎn)品成本―業(yè)績(jī)”這樣一個(gè)思路，增加某項(xiàng)功能會(huì)涉及到平衡計(jì)分卡中的每一個(gè)方面，先要以客戶(hù)為起點(diǎn)，分析此項(xiàng)功能是否為客戶(hù)所需要，然后確定增加此功能需要如何運(yùn)用或改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)又需要通過(guò)提高員工的技術(shù)等來(lái)實(shí)現(xiàn)，在這一系列過(guò)程中就會(huì)發(fā)生各種作業(yè)并消耗資源從而引起成本的增加，最后要將成本與可增加的收入進(jìn)行比較即計(jì)算財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)來(lái)判斷此項(xiàng)功能是否應(yīng)提供，并可單獨(dú)將每一項(xiàng)作業(yè)所引起的成本增加與對(duì)增加功能的貢獻(xiàn)進(jìn)行比較，以此確定此項(xiàng)作業(yè)是否為“非增值作業(yè)”，從而可以對(duì)成本進(jìn)行控制。

（二）作業(yè)成本法應(yīng)用于平衡計(jì)分卡的內(nèi)部流程層面。作業(yè)成本法與平衡計(jì)分卡的結(jié)合應(yīng)主要在內(nèi)部流程層面發(fā)揮作用，尤其是在該層面的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)流程和客戶(hù)管理流程之中。

1、作業(yè)成本法是改善生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)流程的重要行動(dòng)方案。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)流程為客戶(hù)生產(chǎn)和提品與服務(wù)，大多數(shù)企業(yè)都將關(guān)鍵生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)流程的再設(shè)計(jì)、再造和持續(xù)改進(jìn)放在極其優(yōu)先的地位，沒(méi)有卓越的運(yùn)營(yíng)，執(zhí)行戰(zhàn)略將困難重重。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)地描述了如何制定生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)流程的目標(biāo)和指標(biāo)，以及它們向上與客戶(hù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的聯(lián)系，向下與學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)目標(biāo)的聯(lián)系，它非常關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部流程改善計(jì)劃，并為這些計(jì)劃提供了戰(zhàn)略重點(diǎn)，因而將作業(yè)成本法與平衡計(jì)分卡相結(jié)合會(huì)幫助企業(yè)“按照正確的方式做正確的事情”，通過(guò)避免缺陷、低效和延遲，降低流程成本，使流程更為穩(wěn)定、反應(yīng)更加快速。作業(yè)成本法在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)流程中發(fā)揮的作用具體體現(xiàn)在以下方面：

（1）評(píng)價(jià)供應(yīng)商。選擇最好的供應(yīng)商不能只看價(jià)格高低，而應(yīng)立足于總的獲得成本，除了采購(gòu)價(jià)外，企業(yè)獲得貨物時(shí)還要承擔(dān)一系列相關(guān)作業(yè)的成本，典型的作業(yè)有訂購(gòu)、接收、檢查、退回、搬運(yùn)、儲(chǔ)存、報(bào)廢、返工材料以及因送貨遲到而延遲生產(chǎn)。為了尋找低成本供應(yīng)商，企業(yè)可以采用作業(yè)成本法將獲取總成本分配給獲取作業(yè)，再將這些作業(yè)成本追溯到從某個(gè)供應(yīng)商處獲取的貨物和服務(wù)，從而計(jì)算出由各個(gè)供應(yīng)商引起的總成本，依此對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)。

（2）改善流程業(yè)績(jī)。作業(yè)成本法遵循“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”的思想解決了間接費(fèi)用的分配問(wèn)題。在第一個(gè)階段，它根據(jù)資源動(dòng)因?qū)①M(fèi)用準(zhǔn)確地分配到了各個(gè)作業(yè)流程中，取得了從采購(gòu)、制造、分銷(xiāo)直至交付的所有流程的成本數(shù)據(jù)，因而它是衡量平衡計(jì)分卡內(nèi)部流程成本的重要方法，也由此證明了它與平衡計(jì)分卡的關(guān)聯(lián)所在，不過(guò)，獲取準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)只是第一步，還需要超越成本計(jì)算本身上升到服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略需要的作業(yè)成本法，通過(guò)提高效率、降低成本等行動(dòng)改善流程業(yè)績(jī)。

2、作業(yè)成本法協(xié)助客戶(hù)管理流程、評(píng)價(jià)客戶(hù)價(jià)值。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部流程不僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、成本降低和效率這些方面，也充分考慮到了客戶(hù)關(guān)系的重要性，其客戶(hù)管理流程便是致力于拓展并加深企業(yè)與目標(biāo)客戶(hù)的關(guān)系，它具體包括了選擇客戶(hù)、獲得客戶(hù)、保留客戶(hù)和培育客戶(hù)關(guān)系四大類(lèi)流程，而這些流程的執(zhí)行需要在正確認(rèn)定客戶(hù)價(jià)值的基礎(chǔ)上才能更加有效。

客戶(hù)價(jià)值是指一個(gè)客戶(hù)所能給企業(yè)帶來(lái)的凈收益，即企業(yè)能從客戶(hù)那里獲得的收益減去與該客戶(hù)相關(guān)的成本支出后的收益凈值。通常，客戶(hù)收益容易得知，而客戶(hù)成本卻無(wú)法依靠傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法獲得。作業(yè)成本法將每一類(lèi)客戶(hù)視為成本對(duì)象，先根據(jù)資源動(dòng)因?qū)⒊杀練w集到作業(yè)成本池，再根據(jù)成本動(dòng)因?qū)⒊杀境刂械某杀咀匪莸讲煌目蛻?hù)確定客戶(hù)成本?？蛻?hù)成本信息的獲得，為客戶(hù)價(jià)值評(píng)價(jià)鋪平了道路，企業(yè)可以對(duì)所有客戶(hù)的盈利性水平有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，這些信息將為管理者提供決策支持。

（三）平衡計(jì)分卡與作業(yè)成本法結(jié)合應(yīng)用的四個(gè)關(guān)鍵步驟。在對(duì)成本管理效果的評(píng)價(jià)中，平衡計(jì)分卡與作業(yè)成本法的結(jié)合無(wú)疑是先進(jìn)的成本管理思想與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系的完美結(jié)合，并將極大地促進(jìn)企業(yè)成本管理和戰(zhàn)略實(shí)施。對(duì)于平衡計(jì)分卡和作業(yè)成本法的結(jié)合應(yīng)用，應(yīng)從戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)體系、衡量標(biāo)準(zhǔn)與行動(dòng)計(jì)劃四個(gè)方面進(jìn)行設(shè)置。四個(gè)關(guān)鍵步驟包括：設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、建立指標(biāo)體系、設(shè)置衡量標(biāo)準(zhǔn)、制定行動(dòng)計(jì)劃。

1、設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)。建立平衡計(jì)分卡體系離不開(kāi)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定。目標(biāo)的選擇和設(shè)定是平衡計(jì)分卡管理體系的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，也是首要解決的問(wèn)題，因?yàn)檫@關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃，同時(shí)可以將戰(zhàn)略規(guī)劃予以清晰明確地表述。平衡計(jì)分卡與作業(yè)成本法的結(jié)合主要體現(xiàn)在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模塊，因此在設(shè)置作業(yè)成本法管理目標(biāo)時(shí)應(yīng)主要考慮平衡計(jì)分卡的營(yíng)運(yùn)流程。作業(yè)成本法系統(tǒng)總體要求是最終提供及時(shí)準(zhǔn)確的成本信息，從而服務(wù)于企業(yè)決策。在設(shè)置作業(yè)成本法管理目標(biāo)時(shí)必須考慮其對(duì)成本信息的要求，通常包括：及時(shí)性和準(zhǔn)確性、產(chǎn)品質(zhì)量控制、新產(chǎn)品研制生產(chǎn)周期、作業(yè)鏈和價(jià)值鏈的合理化分析、長(zhǎng)期成本控制和短期成本控制相結(jié)合。

2、建立指標(biāo)體系。選擇和設(shè)定對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)最為恰當(dāng)、有效的衡量指標(biāo)對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是作業(yè)成本法系統(tǒng)和平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)體系的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是企業(yè)成本戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的落實(shí)和具體化描述。合理的指標(biāo)體系可以使企業(yè)紛繁復(fù)雜的成本管理業(yè)務(wù)更具有條理性，從而讓企業(yè)管理不再為不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)問(wèn)題而毫無(wú)思緒，同時(shí)也為企業(yè)成本預(yù)算、成本控制和成本降低提供了切實(shí)可行的框架基礎(chǔ)。作業(yè)成本法管理指標(biāo)體系的設(shè)置必須從資源、動(dòng)因和作業(yè)三個(gè)角度進(jìn)行分析，包括：分析和確定生產(chǎn)過(guò)程所需消耗的資源-認(rèn)定和整合作業(yè)-描述作業(yè)鏈-選擇成本動(dòng)因-設(shè)置作業(yè)成本庫(kù)-建立作業(yè)成本計(jì)算體系。

3、設(shè)置衡量標(biāo)準(zhǔn)。衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量的是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果，只有設(shè)置合理的衡量標(biāo)準(zhǔn)才能恰當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施效果，也為績(jī)效評(píng)價(jià)提供了有意義的指導(dǎo)。對(duì)于衡量標(biāo)準(zhǔn)，總體框架上企業(yè)應(yīng)對(duì)照指標(biāo)體系一一設(shè)定，而數(shù)值上則應(yīng)更多參照行業(yè)相關(guān)指標(biāo)的數(shù)值，同時(shí)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略定位進(jìn)行確定。指標(biāo)體系設(shè)定之后，接著就應(yīng)當(dāng)按照所設(shè)置的指標(biāo)確定實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的確定通常要求符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和客戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)。

4、制定行動(dòng)計(jì)劃。對(duì)于平衡計(jì)分卡和作業(yè)成本法的結(jié)合，由于二者性質(zhì)上的差異，制定行動(dòng)計(jì)劃就成了一項(xiàng)事關(guān)全局的工作。平衡計(jì)分卡主要體現(xiàn)戰(zhàn)略考核思想，為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略考核提供方向性指導(dǎo)，其內(nèi)容需要根據(jù)所運(yùn)用的領(lǐng)域而具體確定。在平衡計(jì)分卡和作業(yè)成本法結(jié)合運(yùn)用時(shí)，平衡計(jì)分卡的“內(nèi)部營(yíng)運(yùn)”和“財(cái)務(wù)”模塊與作業(yè)成本法結(jié)合緊密，使前者更具戰(zhàn)略指導(dǎo)意義，后者則更為具體化，因此戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的制定則傾向于日平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，而具體行動(dòng)計(jì)劃則更多從運(yùn)用領(lǐng)域進(jìn)行分析。在制定行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵照一定的基本要求：（1）基于清晰性和條理性要求，行動(dòng)計(jì)劃不應(yīng)相互交叉，而只應(yīng)單向指示；（2）基于可操作性要求，行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)按級(jí)具體細(xì)分；（3）基于綜合性要求，最終細(xì)分結(jié)果應(yīng)當(dāng)覆蓋成本領(lǐng)域的整體。

五、結(jié)論

綜上所述，平衡計(jì)分卡與作業(yè)成本法作為兩種戰(zhàn)略管理的工具，它們?cè)诠芾砝砟钌蠈?shí)質(zhì)是一致的，在應(yīng)用中可以相互提供技術(shù)指導(dǎo)和支持，因此將二者結(jié)合起來(lái)應(yīng)用無(wú)論在理念上還是在技術(shù)上都是具有可行性的，二者結(jié)合形成一套完善的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系與戰(zhàn)略管理體系必將極大地促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平和決策水平，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供有力的工具，更好地提高企業(yè)管理水平，從而創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值最大化。

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第7篇：財(cái)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃范文

2015年縣審計(jì)局對(duì)縣2014年秋季、2015年春季學(xué)期農(nóng)村義務(wù)教育學(xué)生營(yíng)養(yǎng)改善計(jì)劃實(shí)施情況進(jìn)行審計(jì)調(diào)查。審計(jì)調(diào)查涉及學(xué)校59..所，其中小學(xué)48..所，初中11..所。審計(jì)抽查了民中、麻栗、一小等中學(xué)和中心校。農(nóng)村教育營(yíng)養(yǎng)餐改善計(jì)劃經(jīng)過(guò)三年多的實(shí)踐，使縣各學(xué)校的各項(xiàng)制度和工作環(huán)節(jié)不斷完善。

通過(guò)農(nóng)村義務(wù)教育學(xué)生營(yíng)養(yǎng)餐改善計(jì)劃的審計(jì)，學(xué)校在不斷的改進(jìn)和提高，不管是從制度的建立、完善，還是政策的貫徹、執(zhí)行都有了進(jìn)一步的提高。在資金管理上縣教育局和各鄉(xiāng)鎮(zhèn)學(xué)校的資金往來(lái)一致，各學(xué)校的資金管理也較規(guī)范。但也存在一些問(wèn)題：（一）學(xué)校食堂的工人無(wú)編制、工資不能解決，和上級(jí)文件要求差距大。（二）第一民族中學(xué)沒(méi)有按要求對(duì)帶量食品及營(yíng)養(yǎng)餐菜譜等進(jìn)行公示，同時(shí)三個(gè)食堂實(shí)際執(zhí)行不符合營(yíng)養(yǎng)餐的食譜?？h審計(jì)局針對(duì)上述問(wèn)題，提出了建議：（一）農(nóng)村義務(wù)教育學(xué)生營(yíng)養(yǎng)改善計(jì)劃實(shí)施按十五部委文件要求，投入資金很大，縣財(cái)力差，建議上級(jí)部門(mén)加大財(cái)政專(zhuān)項(xiàng)資金投入力度，以期盡快在食堂建設(shè)，人員配備等方面達(dá)到上級(jí)要求。（二）盡快完善營(yíng)養(yǎng)餐實(shí)施的各項(xiàng)措施，保證營(yíng)養(yǎng)改善計(jì)劃達(dá)到增加營(yíng)養(yǎng)的目的。通過(guò)縣審計(jì)局對(duì)農(nóng)村義務(wù)教育學(xué)生營(yíng)養(yǎng)餐改善項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)，監(jiān)督了專(zhuān)項(xiàng)資金專(zhuān)款專(zhuān)用，大大提升了學(xué)生的身體素質(zhì)，為促進(jìn)農(nóng)村義務(wù)教育均衡發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

為加快義務(wù)教育學(xué)校標(biāo)準(zhǔn)化工程建設(shè)，縣審計(jì)局積極對(duì)相關(guān)建設(shè)項(xiàng)目開(kāi)展審計(jì)，重點(diǎn)對(duì)工程造價(jià)和基建財(cái)務(wù)的真實(shí)性、合規(guī)性進(jìn)行審查，對(duì)部分虛報(bào)建設(shè)項(xiàng)目、亂列管理費(fèi)的行為進(jìn)行查處，并幫助相關(guān)部門(mén)健全財(cái)務(wù)管理措施，為學(xué)校的建設(shè)工作積累了科學(xué)的管理經(jīng)驗(yàn)。2015年，縣審計(jì)局先后對(duì)阿月鄉(xiāng)中心學(xué)校教師周轉(zhuǎn)宿舍及中心幼兒園工程、縣職業(yè)高級(jí)中學(xué)教學(xué)實(shí)訓(xùn)樓工程等項(xiàng)目進(jìn)行了審計(jì)，節(jié)約了政府、學(xué)校的投資，改善了農(nóng)村義務(wù)教育學(xué)校的教學(xué)環(huán)境和教學(xué)質(zhì)量，大大提高了政府投資項(xiàng)目資金的使用效益。

第8篇：財(cái)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃范文

GE領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目的框架，也就是行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的主要組成，共分為三個(gè)階段（見(jiàn)圖表1）：

第一階段是學(xué)習(xí)，或稱(chēng)傳統(tǒng)培訓(xùn)，以提升學(xué)員的知識(shí)技能態(tài)度為主要目的，時(shí)間在1～2周；

第二階段是建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，分析實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題，形成實(shí)施方案，時(shí)間在3～4周；

第三階段是實(shí)踐，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)深入業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，實(shí)際解決問(wèn)題，并總結(jié)最終成果，時(shí)間在6～8個(gè)月。

行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)并不復(fù)雜，成敗的關(guān)鍵是通過(guò)系列的培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何形成有效的實(shí)施方案，并最終轉(zhuǎn)化為實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題解決的效果。

群策群力項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，正是幫助GE在培養(yǎng)項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)從學(xué)習(xí)到業(yè)務(wù)解決的有效方法。群策群力，是GE組織發(fā)展和變革最強(qiáng)有力的工具之一，然而其基于企業(yè)文化與發(fā)展階段形成的群策群力方法，并非是放之四海而皆準(zhǔn)的。AACTP結(jié)合多年行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目操作的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出群策群力六步法，通過(guò)愿景――現(xiàn)狀――承諾――共創(chuàng)――計(jì)劃――決策六個(gè)步驟，能針對(duì)企業(yè)中復(fù)雜的、跨部門(mén)的、綜合的業(yè)務(wù)問(wèn)題，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性，形成行之有效的行動(dòng)計(jì)劃，是非常高效的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)流程與方法。

第一步：共啟愿景

如果愿景實(shí)現(xiàn)了，我們會(huì)看到什么景象？

操作方法

團(tuán)隊(duì)通過(guò)繪畫(huà)的方式，描繪項(xiàng)目成功后的景象。

成年人習(xí)慣了通過(guò)文字進(jìn)行描述，所以，當(dāng)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行繪畫(huà)時(shí)，有的學(xué)員不知所措，甚至大部分學(xué)員無(wú)從下手。這是正?，F(xiàn)象，作為促動(dòng)師在這個(gè)時(shí)候不需要著急，只要鼓勵(lì)成員拿起彩筆嘗試即可。繪畫(huà)是具有感染力的，團(tuán)隊(duì)需要時(shí)間慢慢打開(kāi)（見(jiàn)圖表2）。

心法解讀

一個(gè)組織或企業(yè)，都是有愿景和夢(mèng)想的，但愿景是高管的還是所有員工的，往往決定了其實(shí)現(xiàn)的可能性。所以，首先要讓所有人明白項(xiàng)目的成功對(duì)每個(gè)人的意義和價(jià)值。通過(guò)繪畫(huà)的方式，更容易激發(fā)參與者積極的情緒。

第二步：SWOT分析

通過(guò)SWOT分析法理性分析項(xiàng)目成功的可能性。

操作方法

圍繞項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員使用SWOT作為分析工具，討論項(xiàng)目現(xiàn)狀。

優(yōu)勢(shì)（Strength）和劣勢(shì)（Weakness）是組織的內(nèi)部因素，可以從管理、組織機(jī)構(gòu)、客戶(hù)基礎(chǔ)、財(cái)務(wù)狀況、研究與開(kāi)發(fā)、運(yùn)作、市場(chǎng)及營(yíng)銷(xiāo)、發(fā)貨及商務(wù)等維度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析；機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threat）則是從組織的外部因素進(jìn)行分析，包括超出可控制范圍內(nèi)的力量、問(wèn)題、趨勢(shì)和事件等（見(jiàn)圖表3）。

心法解讀

首先是共識(shí)。每個(gè)人都是獨(dú)一無(wú)二的個(gè)體，看待和分析問(wèn)題的角度各有不同。以小組為單位對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)狀進(jìn)行分析，能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)思考能力，讓所有成員看清同一景象。

其次是關(guān)鍵因素。在進(jìn)行SWOT分析時(shí)，是泛泛而談還是直擊項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素，這將直接影響團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)狀的真實(shí)理解。比如在“威脅”里寫(xiě)“國(guó)家政策管控，經(jīng)濟(jì)下行”等過(guò)于寬泛的因素，對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)狀的改進(jìn)沒(méi)有任何的實(shí)際意義，這一點(diǎn)是促動(dòng)師引導(dǎo)的難點(diǎn)。

最后，有用的方法最有效。根據(jù)不同的項(xiàng)目課題，有很多可供選擇的分析方法或者模型，都可以使用，萬(wàn)法歸宗，有用即有效。

第三步：團(tuán)隊(duì)承諾

團(tuán)隊(duì)承諾能夠有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的積極情緒，真正的領(lǐng)導(dǎo)力是基于承諾的管理。

操作方法

每個(gè)小組寫(xiě)出集體對(duì)于項(xiàng)目的承諾，要求兼具易操作性、易監(jiān)督性、懲罰性和娛樂(lè)性。

心法解讀

一個(gè)需要團(tuán)隊(duì)共同努力實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)項(xiàng)目，在實(shí)施的過(guò)程中一定會(huì)遇到各種困難。管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的最大區(qū)別，不是在管理的方法和工具上，而是能否帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)；不是基于命令的管理，而是基于承諾進(jìn)行管理，充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)每一位成員完成目標(biāo)的信心與承諾。從團(tuán)隊(duì)承諾的內(nèi)容即可看出團(tuán)隊(duì)凝聚力及對(duì)完成目標(biāo)的信心。

第四步：關(guān)鍵行動(dòng)

通過(guò)卡片式團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)法達(dá)成關(guān)鍵行動(dòng)。

操作方法

團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)法也稱(chēng)卡片法，有以下四個(gè)步驟。

1.頭腦風(fēng)暴。團(tuán)隊(duì)成員每人寫(xiě)下可幫助達(dá)成目標(biāo)的具體的關(guān)鍵行動(dòng)。促動(dòng)師給予充分的時(shí)間讓每個(gè)人思考和書(shū)寫(xiě)，并鼓勵(lì)成員盡可能多寫(xiě)，過(guò)程中關(guān)注每個(gè)人寫(xiě)的內(nèi)容是否具體，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。

2.排列組合。促動(dòng)師將所有人寫(xiě)的關(guān)鍵行動(dòng)收集在一起，然后打亂順序，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行排列組合，意思相近的關(guān)鍵行動(dòng)卡片貼一列，意思不同的橫向張貼。最終形成的總列數(shù)應(yīng)在3～7列之間。

3.提煉中心詞。以動(dòng)賓結(jié)構(gòu)為每列取名，字?jǐn)?shù)不超過(guò)7字。通過(guò)取名，讓各列卡片進(jìn)一步清晰分類(lèi)，字?jǐn)?shù)越少越便于記憶。

4.行動(dòng)模型。行動(dòng)策略的結(jié)構(gòu)化表現(xiàn)，用模型呈現(xiàn)中心詞之間的聯(lián)系，常用的模型有靶心圖、流程圖、緊急重要矩陣等。

心法解讀

人是愿意改變的，只是不愿意被改變。所以，要讓團(tuán)隊(duì)成員有參與感，有參與才有意愿，有貢獻(xiàn)才有成就感。在團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)可能對(duì)項(xiàng)目的理解更全面，對(duì)問(wèn)題解決有清晰的思路，但大部分人看到的是片面的、跳躍的單個(gè)事件或工作。這個(gè)時(shí)候，如果領(lǐng)導(dǎo)直接告訴員工該怎么做，員工可能和領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)辯或者無(wú)動(dòng)于衷。而通過(guò)團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)的方法把團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都調(diào)動(dòng)起來(lái)充分參與其中，即使最終形成的方案和領(lǐng)導(dǎo)的設(shè)想一樣，員工對(duì)方案的理解和認(rèn)同程度卻已大有不同。

第五步：行動(dòng)計(jì)劃

一般而言，企業(yè)都會(huì)做計(jì)劃，但所做的計(jì)劃都是可行的嗎？計(jì)劃的實(shí)施步驟和細(xì)節(jié)（包括需要資源等）考慮清楚了么？如何檢驗(yàn)計(jì)劃是否實(shí)行，是否有客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)？

操作方法

首先，將項(xiàng)目成員分成小組，由小組“領(lǐng)養(yǎng)孩子”，“孩子”是指團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)過(guò)程中產(chǎn)生的各個(gè)行動(dòng)策略，形成行動(dòng)策略小組，負(fù)責(zé)各個(gè)策略，學(xué)員可主動(dòng)要求成為某個(gè)行動(dòng)策略的行動(dòng)學(xué)習(xí)小組的組長(zhǎng)；其次是“制定計(jì)劃”，每個(gè)小組根據(jù)計(jì)劃模板制定行動(dòng)方案；最后，將各行動(dòng)策略匯總成完整的行動(dòng)計(jì)劃（見(jiàn)圖表4）。

心法解讀

核心要領(lǐng)是自動(dòng)自發(fā)。過(guò)往是領(lǐng)導(dǎo)制定計(jì)劃，下屬執(zhí)行，現(xiàn)在是由大家共同制定計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變，這樣的計(jì)劃更能實(shí)現(xiàn)，這是自動(dòng)自發(fā)執(zhí)行力的關(guān)鍵。

第六步：城鎮(zhèn)會(huì)議

城鎮(zhèn)會(huì)議（Town Hall Meeting），有人說(shuō)城鎮(zhèn)會(huì)議是美國(guó)民主的基石，是一種民主的體現(xiàn)，在行動(dòng)學(xué)習(xí)中民主精神必不可少。

操作方法

全體成員參與匯報(bào)全過(guò)程，各小組匯報(bào)行動(dòng)計(jì)劃，由專(zhuān)家和高管質(zhì)疑、提問(wèn)，確認(rèn)小組計(jì)劃的可行性，現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)項(xiàng)目計(jì)劃是否獲得批準(zhǔn)。如批準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)小組計(jì)劃提供相應(yīng)的支持和資源，并做總結(jié)陳詞。

心法解讀

第9篇：財(cái)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃范文

對(duì)計(jì)劃書(shū)的主要內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)單的概述，字?jǐn)?shù)在500字左右。

二、團(tuán)隊(duì)背景

（一）團(tuán)隊(duì)名稱(chēng)及涵義

（二）團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志（LOGO）

（三）團(tuán)隊(duì)的使命

即團(tuán)隊(duì)對(duì)自己的定位，計(jì)劃書(shū)各個(gè)方面的內(nèi)容實(shí)際上就是為了實(shí)現(xiàn)使命而設(shè)計(jì)的。

（四）團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

（五）團(tuán)隊(duì)的歷史

如果是新成立的團(tuán)隊(duì)請(qǐng)?jiān)斒鰣F(tuán)隊(duì)組建的過(guò)程；如非新成立的團(tuán)隊(duì)請(qǐng)?jiān)敿?xì)介紹團(tuán)隊(duì)成立的起因，發(fā)展歷程，以及團(tuán)隊(duì)成立至今所開(kāi)展的主要活動(dòng)。

（六）團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)

詳述團(tuán)隊(duì)核心成員及分工。

（七）團(tuán)隊(duì)主要成員的相關(guān)資歷

三、行動(dòng)方案

（一）行動(dòng)背景（問(wèn)題陳述）

1. 準(zhǔn)備解決的問(wèn)題

2. 問(wèn)題的表現(xiàn)及影響

3. 解決問(wèn)題的意義

4. 已有的解決問(wèn)題的努力

（二）行動(dòng)受益方

詳述通過(guò)此項(xiàng)行動(dòng)會(huì)有哪些方面受益方，并描述受益方的特點(diǎn)。

（三）行動(dòng)要達(dá)成的具體目標(biāo)

（四）行動(dòng)資源方分析

詳述行動(dòng)中會(huì)直接或間接接觸的個(gè)人、機(jī)構(gòu)或組織，其中既包括受益方，也包括會(huì)提供各類(lèi)支持的志愿者、合作伙伴或資助方等。通過(guò)行動(dòng)資源分析，明確行動(dòng)中需要和誰(shuí)建立關(guān)系，這些資源方的特點(diǎn)和需求是什么，行動(dòng)本身能夠提供給資源方帶去的價(jià)值是什么，行動(dòng)需要資源方提供的價(jià)值是什么，進(jìn)而找到有效獲得資源方參與和支持的方法。

1. 會(huì)涉及的各類(lèi)資源方

2. 資源方的特點(diǎn)、需求及可提供的支持

3. 已獲得的資源方

4. 資源方獲取計(jì)劃

針對(duì)尚未獲取的外部資源，請(qǐng)?jiān)斒鐾ㄟ^(guò)何種方式獲得這些外部資源的支持，以及這種方式的可行性和有效性。

5. 資源方維護(hù)計(jì)劃

詳述通過(guò)哪些方法保持各類(lèi)資源能夠持續(xù)對(duì)團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目提供支持，或擴(kuò)展更多的資源

（注：可參考第五部分志愿者管理中的分析結(jié)構(gòu)）

（五）行動(dòng)方法和步驟

詳述具體要開(kāi)展的行動(dòng)，以及行動(dòng)開(kāi)展的區(qū)域和持續(xù)時(shí)間，并說(shuō)明這些行動(dòng)如何保證實(shí)現(xiàn)行動(dòng)目標(biāo)。

（六）可衡量的成果

詳述行動(dòng)預(yù)期取得的成果和產(chǎn)出，并列明成果的具體表現(xiàn)和需要達(dá)到的水平和指標(biāo)。

（七）行動(dòng)評(píng)估

詳述檢驗(yàn)各類(lèi)成果是否達(dá)到的檢驗(yàn)方法。

（八）行動(dòng)延續(xù)

請(qǐng)說(shuō)明本期行動(dòng)結(jié)束后，如何延續(xù)或擴(kuò)展行動(dòng)以及行動(dòng)取得的效果。

（九）行動(dòng)時(shí)間表

對(duì)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展的各項(xiàng)行動(dòng)進(jìn)行分解，并進(jìn)行大致的行動(dòng)開(kāi)展的時(shí)間規(guī)劃

四、贏利模式（請(qǐng)有贏利模式的團(tuán)隊(duì)填寫(xiě)）

（一）贏利方式

詳述通過(guò)哪些方式獲取收益，并預(yù)計(jì)贏利收入的額度，以及贏利收入與行動(dòng)支出相抵的情況。

（二）利潤(rùn)分配計(jì)劃

詳述如何使用贏利收入，如果贏利不能完全覆蓋行動(dòng)支出，請(qǐng)?jiān)斒鲒A利主要負(fù)擔(dān)的項(xiàng)目；如果贏利可以覆蓋行動(dòng)支出，請(qǐng)?jiān)斒鍪Ｓ嗬麧?rùn)的分配方法。

五、管理規(guī)劃

（一）團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1. 團(tuán)隊(duì)協(xié)作

詳述團(tuán)隊(duì)如何實(shí)現(xiàn)更好的合作以保證行動(dòng)順利開(kāi)展。

2. 團(tuán)隊(duì)存續(xù)

詳述如何處理團(tuán)隊(duì)人員變動(dòng)以保證團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和持續(xù)性。

（二）資金及財(cái)務(wù)管理

1. 經(jīng)費(fèi)預(yù)算

對(duì)行動(dòng)所需的經(jīng)費(fèi)進(jìn)行預(yù)算，預(yù)算需盡可能詳細(xì)

2. 財(cái)務(wù)管理

請(qǐng)?jiān)斒鋈绾喂芾砗捅O(jiān)控資助金的使用，以確保資助款得到有效利用。

3. 經(jīng)費(fèi)籌集方案

詳述通過(guò)哪些渠道籌集團(tuán)隊(duì)及行動(dòng)所需的經(jīng)費(fèi)，以及未來(lái)希望通過(guò)哪些方式籌集資金。

（三）志愿者管理（請(qǐng)有志愿者使用計(jì)劃的團(tuán)隊(duì)填寫(xiě)）

是否使用志愿者，如果使用志愿者，請(qǐng)按照下面條目詳述志愿者需求、招募、管理等各項(xiàng)相關(guān)事宜

1. 志愿者需求

詳述哪些工作需要由志愿者承擔(dān)，并描述志愿崗位的職責(zé)以及該志愿崗位對(duì)志愿者資質(zhì)、數(shù)量等方面的要求

2. 志愿者招募計(jì)劃

詳述如何招募和篩選出合適的志愿者

3. 志愿者管理

詳述如何保證志愿者能夠勝任志愿崗位的工作，通過(guò)哪些方式對(duì)志愿者進(jìn)行管理以保證志愿者切實(shí)履行職責(zé)，并實(shí)現(xiàn)志愿者對(duì)志愿工作的認(rèn)同。

六、附錄說(shuō)明：本公益創(chuàng)業(yè)計(jì)劃模板參照了《零點(diǎn)大學(xué)生公益創(chuàng)業(yè)行動(dòng)計(jì)劃書(shū)設(shè)計(jì)模板》，僅供申請(qǐng)團(tuán)隊(duì)參考，各團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整。