經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略規(guī)劃；企業(yè)經(jīng)營(yíng)；核心競(jìng)爭(zhēng)力；地位與意義

自從中國(guó)實(shí)行改革開放以來(lái)，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)逐漸與世界接軌，企業(yè)的發(fā)展也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，如何在全球激烈的競(jìng)爭(zhēng)下尋求發(fā)展，企業(yè)需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件制定切實(shí)可行的總體發(fā)展戰(zhàn)略，并且要與時(shí)俱進(jìn)，隨時(shí)關(guān)注形勢(shì)的變化，實(shí)施有效的管理措施。加強(qiáng)人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。

一、人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的地位

（1）人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略價(jià)值。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，是企業(yè)開展人力資源管理必不可少的路線圖，并且為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的落實(shí)提供工具。為企業(yè)培養(yǎng)戰(zhàn)略的員工核心技能，對(duì)企業(yè)的后備力量進(jìn)行分析與開發(fā)，使員工獲得知識(shí)的儲(chǔ)備，同時(shí)使員工更好地為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)的人才建設(shè)提供指導(dǎo)。人力資源戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定的企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略，并且根據(jù)企業(yè)自身的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)規(guī)模、分布地域以及構(gòu)成等要素來(lái)確定企業(yè)未來(lái)的人事安排，對(duì)各部門的人員進(jìn)行合理的比例調(diào)配，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展建設(shè)一個(gè)強(qiáng)大的工作團(tuán)體。人力資源規(guī)劃統(tǒng)帥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、管理機(jī)制，并且為企業(yè)提供具體的人力資源活動(dòng)的指導(dǎo)。不論大企業(yè)與小企業(yè)都由三個(gè)要素組成，即人力、財(cái)力和物力，充分的調(diào)動(dòng)這三方面的資源可以使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源規(guī)劃是從人力、物力、財(cái)力這三方面追求一種有效的組織目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的利益最大化。

（2）人力資源規(guī)劃具有現(xiàn)實(shí)價(jià)值。人力資源規(guī)劃可以調(diào)劑企業(yè)人力資源的多余與短缺，保證企業(yè)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中對(duì)人才的需要，可以更好地進(jìn)行選人、育人與用人活動(dòng)。讓人力資源管理的職能性有據(jù)可依，有效的人力資源管理可以幫助企業(yè)制定目標(biāo)、規(guī)劃和政策，為每個(gè)部門的工作提供依據(jù)。有效的人力資源管理可以節(jié)省企業(yè)的經(jīng)費(fèi)開支，進(jìn)行有效的人員規(guī)劃，精簡(jiǎn)每個(gè)部門的職員，發(fā)揮他們個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，投入最少的人力賺取最大的效益。優(yōu)化資源管理系統(tǒng)，使各部門做到有序化、系統(tǒng)化，實(shí)現(xiàn)人力資源最優(yōu)化的目標(biāo)。有效的人力資源管理可以達(dá)到企業(yè)與員工利益共同化，一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展靠的是一個(gè)強(qiáng)大的工作團(tuán)體。因此，企業(yè)要與員工共存，照顧員工的利益，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，物價(jià)水平的提高，應(yīng)該及時(shí)做到員工的工資水平調(diào)整，這樣企業(yè)與個(gè)人才能同舟共濟(jì)，一同成長(zhǎng)，人力資源規(guī)劃的目的是力求企業(yè)與職員發(fā)展協(xié)調(diào)性，達(dá)到共同成長(zhǎng)的目的。

（3）人力資源規(guī)劃是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段。一個(gè)企業(yè)想要做得更好，走得更遠(yuǎn)，需要先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，完備的公司制度，在全球經(jīng)濟(jì)變化莫測(cè)的時(shí)代，企業(yè)務(wù)必要抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，根據(jù)各企業(yè)的自身發(fā)展?fàn)顩r制定相應(yīng)的管理制度，想要形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵要發(fā)揮人力資源規(guī)劃的作用，現(xiàn)代是知識(shí)的時(shí)代，是人才的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)只有聚集相關(guān)專業(yè)技能的知識(shí)人才，并且充分發(fā)揮他們的專業(yè)技能，才能為企業(yè)帶來(lái)效益。目前，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃受到各個(gè)企業(yè)的關(guān)注，成為討論的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)，企業(yè)要用新的眼光審視經(jīng)濟(jì)發(fā)展的環(huán)境，既要跟上時(shí)代的發(fā)展，又要調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部的人員分配問(wèn)題。大多企業(yè)基本上都是由理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理帶領(lǐng)下的職員構(gòu)成的，這三個(gè)機(jī)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合才能使公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)，做到各盡其職，互不越位，理事會(huì)要做好決策的工作，監(jiān)事會(huì)一定要監(jiān)督各部門的工作完成情況，保證任務(wù)完成的質(zhì)量，經(jīng)理及職員做好基層的工作，三者合作共同經(jīng)營(yíng)管理好企業(yè)。這是根據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所做的最基本的任務(wù)，人力資源是相對(duì)于其他物力、財(cái)力等資源的名稱稱謂，它是企業(yè)在時(shí)間和空間條件下，勞動(dòng)力的數(shù)量和質(zhì)量的總和，它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的支撐體系，企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，要依靠合理的人力資源規(guī)劃形成一個(gè)科學(xué)性的系統(tǒng)性的合作戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)。

二、目前國(guó)內(nèi)企業(yè)人力管理的現(xiàn)狀

隨著時(shí)代的發(fā)展，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)也在快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)跟不上時(shí)代的步伐，依然停留在過(guò)去那種舊的管理理念上，公司的人事安排混亂，沒(méi)有完備的管理體系，甚至還有一人兼多職的現(xiàn)象，眾所周知，我們大多人在大學(xué)時(shí)只讀一個(gè)專業(yè)，所以到了工作崗位應(yīng)該負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作，這就是發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)作用，而現(xiàn)在許多企業(yè)卻是隨便找一個(gè)非本專業(yè)的人員進(jìn)行管理，這些工作人員沒(méi)有相關(guān)的知識(shí)，只是憑著自己的感覺(jué)在工作，這樣怎么能夠做好自己的本職工作呢。除此之外，企業(yè)的人事安排比較混亂，各部門人員分配不均，人人都想著如何提升自己的職位，沒(méi)有人關(guān)注企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，一個(gè)企業(yè)想要生存，就要靠大家努力，而不是一個(gè)人在那奮斗，所以，公司要分配好人員、做好安排，各盡其職，精簡(jiǎn)人員，把一些技術(shù)能力低，責(zé)任心差的人員都裁掉。此外，很多企業(yè)沒(méi)有跟上國(guó)際的發(fā)展趨勢(shì)，沒(méi)有創(chuàng)新精神，只是頑固的遵守舊的理念經(jīng)營(yíng)公司，作為企業(yè)的合法法人，應(yīng)該不斷的考察國(guó)內(nèi)外的發(fā)展趨勢(shì)，根據(jù)時(shí)代的發(fā)展，社會(huì)的需要，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展模式，根據(jù)市場(chǎng)的需求，生產(chǎn)新的物質(zhì)資料。

三、如何發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的地位

以上我們談到了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的作用，同時(shí)也指出了中國(guó)企業(yè)存在的問(wèn)題，那么怎樣才能改變現(xiàn)狀呢？首先就要從根本上深刻認(rèn)識(shí)新的人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的意義隨著管理學(xué)的發(fā)展也在逐漸的演變，傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃認(rèn)為它的目的是對(duì)企業(yè)人員流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)和決策的過(guò)程，預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的需求和可能的供給，但是新的人力資源規(guī)劃則不然，新的人力資源規(guī)劃吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理實(shí)踐的重要成果，遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。這與傳統(tǒng)的觀念發(fā)生了質(zhì)的變化，企業(yè)要接受新的管理理念，上到公司總裁下到小職員都要學(xué)習(xí)。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要把握好企業(yè)內(nèi)部自有人才和外部人才資源的互補(bǔ)關(guān)系，給企業(yè)需求不斷地注入新的血液，使其更具有生命力。

制定人力資源規(guī)劃要量體裁衣、因時(shí)制宜。各企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展和企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展，不能好高騖遠(yuǎn)，不切合實(shí)際招聘職員，要根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行人才的儲(chǔ)備，以備不時(shí)之需。最后，制定人力資源規(guī)劃要注重企業(yè)文化的培養(yǎng)，經(jīng)濟(jì)與文化是密不可分的，同樣，企業(yè)人力資源規(guī)劃也與企業(yè)的文化密不可分，因此，要制定合理的規(guī)章制度，這對(duì)企業(yè)的文化有重要的作用，好的企業(yè)文化也會(huì)影響到企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃。企業(yè)要從這幾個(gè)方面做好工作，才能夠使企業(yè)不斷地發(fā)展壯大。

四、結(jié)論

目前已經(jīng)進(jìn)入了知識(shí)人才社會(huì)，哪個(gè)企業(yè)擁有高素質(zhì)的人才團(tuán)隊(duì)就會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用，企業(yè)想要持續(xù)的健康發(fā)展，就要發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略的核心作用，形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。參考文獻(xiàn)：

[1] 陳曉軍.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃步驟與內(nèi)容[E].

第2篇：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

一、企業(yè)集團(tuán)類型與預(yù)算管理控制體系

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展而言，其發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于解決以下兩大問(wèn)題：（1）公司戰(zhàn)略定位及各子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與中長(zhǎng)期規(guī)劃；（2）集團(tuán)管理控制模式，它是通過(guò)組織調(diào)整、權(quán)力配置來(lái)管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系，以保持集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，并保證其整體收益最大化。

從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略定位上，我們可以將企業(yè)集團(tuán)分為兩大類型，即資本型（控股型）企業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)型（混合型）企業(yè)集團(tuán)（王斌、張延波，2000）。對(duì)于資本型企業(yè)集團(tuán)，其總部的作用在于進(jìn)行投資規(guī)劃與產(chǎn)權(quán)管理，它類似于port（1987）所提出的組合管理模式（portfolio management）；對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，則是一種以產(chǎn)業(yè)鏈為支持的企業(yè)集團(tuán)，母子之間、子公司之間存在很強(qiáng)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，管理總部的主要任務(wù)是戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及資源配置，因此它同時(shí)要求對(duì)戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)和業(yè)務(wù)三方面進(jìn)行全方位管理。

針對(duì)這兩種不同的集團(tuán)類型，人們開始討論其各自的內(nèi)部管理控制風(fēng)格與體系，及其這些內(nèi)部管理機(jī)制對(duì)其整體業(yè)績(jī)的影響。goold和campbell等人的研究表明，集團(tuán)母公司管理導(dǎo)向與控制機(jī)制是影響公司整體收益能力的關(guān)鍵因素之一。也就是說(shuō)，產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很高的企業(yè)集團(tuán)，如果母公司總部不能有效地強(qiáng)化其內(nèi)部管理控制，也可能無(wú)法將其潛在協(xié)同效益發(fā)揮出來(lái)，因此產(chǎn)業(yè)間的高協(xié)同性并不完全代表整體高效益；反之，產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很低的企業(yè)集團(tuán)，如果母公司總部能夠強(qiáng)化其內(nèi)部管理控制職能，其集團(tuán)整體效益也可能完全會(huì)得到充分體現(xiàn)。

為此，goold和campbell等以總部與各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位間的管理關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，將企業(yè)集團(tuán)管理控制分為三種不同模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）。goold和campbell關(guān)于企業(yè)集團(tuán)管理控制分類方法，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制意味著：（1）不論何種管理類型的企業(yè)集團(tuán)，母公司總部都應(yīng)將預(yù)算控制作為其管理控制的重要組成部分；（2）不同管理導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)，其預(yù)算控制導(dǎo)向、管理重點(diǎn)與方式存在某些差異。我們將按照goold和campbell和思路，來(lái)重點(diǎn)闡述企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式。

二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式及總部管理重點(diǎn)

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)-集權(quán)預(yù)算模式

戰(zhàn)略規(guī)則型企業(yè)集團(tuán)的主要特征是業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度強(qiáng)（如橫向一體或縱向一體化）。母公司與子公司之間、各子公司之間較強(qiáng)的業(yè)務(wù)協(xié)同性，使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本，如總部統(tǒng)一采購(gòu)和營(yíng)銷、統(tǒng)一對(duì)外籌資等經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，會(huì)提高公司整體效益?；诖?，母公司總部在進(jìn)行集團(tuán)控制時(shí)，一般均將預(yù)算管理定位于：第一，集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一的資源規(guī)劃系統(tǒng)；第二，集團(tuán)內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)；第三，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)。

這種定位的目的在于通過(guò)集權(quán)化預(yù)算控制方式，來(lái)強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)規(guī)劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。在戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)看來(lái)，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是第一位的，集團(tuán)內(nèi)部的所有分部或經(jīng)營(yíng)單位都是實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。從預(yù)算與戰(zhàn)略管理的結(jié)合來(lái)看，這類集團(tuán)的預(yù)算控制系統(tǒng)一般具有以下特征：

（1）預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，母公司與子公司的預(yù)算目標(biāo)明確，且市場(chǎng)導(dǎo)向（如占有率）及相應(yīng)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果可能成為母子公司各自預(yù)算目標(biāo)確定的主要依據(jù)；

（2）強(qiáng)化預(yù)算的資源規(guī)劃功能，在預(yù)算目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，將一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所消耗的財(cái)務(wù)資源全部納入預(yù)算體系；

（3）總部具有對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位的預(yù)算控制權(quán)，下屬經(jīng)營(yíng)單位往往只是預(yù)算執(zhí)行主體而非預(yù)算決策主體；

（4）資本分配以支持公司總部戰(zhàn)略為主要標(biāo)準(zhǔn)，而不以財(cái)務(wù)可行性為主導(dǎo)，子公司沒(méi)有投資決策權(quán)，各子公司都只是利潤(rùn)或成本中心而非投資中心；

（5）詳細(xì)地規(guī)定了下屬經(jīng)營(yíng)單位的作業(yè)程序與財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)則（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合），在考核預(yù)算時(shí)主要根據(jù)各子公司所占有資產(chǎn)總額的收益情況來(lái)進(jìn)行；

（6）強(qiáng)調(diào)總部的基礎(chǔ)設(shè)施和財(cái)務(wù)集中服務(wù)（如要求資金集中結(jié)算、收支兩條線管理）。因此，不難看出，這類企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理是全面的，它既強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，同時(shí)又強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃與全程控制、財(cái)務(wù)（預(yù)算）與非財(cái)務(wù)（作業(yè)）統(tǒng)一性等特點(diǎn)。

（二）財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)-分權(quán)預(yù)算模式

這類集團(tuán)的主要特征是下屬各子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益差，母公司將自身定位于從事資本運(yùn)作的實(shí)體，以股東的權(quán)利來(lái)行使其買入-持有-賣出決策。在這一定位下，母公司更多考慮的是下屬子公司的業(yè)績(jī)是否達(dá)到母公司期望，因此，母公司的預(yù)算控制體系是基于業(yè)績(jī)上的財(cái)務(wù)控制而做出的。

其預(yù)算導(dǎo)向及相關(guān)特征主要表現(xiàn)為：

（1）母公司對(duì)下屬子公司的預(yù)算導(dǎo)向是目標(biāo)型的，即目標(biāo)或期望資本報(bào)酬率（roe）會(huì)成為子公司業(yè)績(jī)預(yù)算目標(biāo)的起點(diǎn)，目標(biāo)控制與目標(biāo)管理成為預(yù)算管理的主要特征；

（2）子公司根據(jù)母公司集中認(rèn)定的預(yù)算目標(biāo)來(lái)編制自身的預(yù)算，這一預(yù)算要符合子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，母公司對(duì)預(yù)算形成沒(méi)有統(tǒng)一的指導(dǎo)意見；

（3）利用預(yù)算監(jiān)控來(lái)保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但預(yù)算監(jiān)控以不損害-各子公司獨(dú)立財(cái)務(wù)運(yùn)作為前提；

（4）預(yù)算指標(biāo)是核心式的關(guān)鍵指標(biāo)體系，過(guò)程指標(biāo)相對(duì)較粗，但結(jié)果考核指標(biāo)很嚴(yán)，預(yù)算考核成為評(píng)價(jià)母公司是否對(duì)子公司進(jìn)行再投資或其他決策的主要參考依據(jù)；

（5）母公司對(duì)子公司是否追加投資，主要從財(cái)務(wù)上看各子公司是否已達(dá)到了母公司所規(guī)定的資本競(jìng)價(jià)條件。其中競(jìng)價(jià)條件主要是母公司進(jìn)行資本投資時(shí)所能接受的最低收益率，總部負(fù)責(zé)資本競(jìng)價(jià)管理，審定資本預(yù)算，并分配資本。

經(jīng)營(yíng)上的分權(quán)必然要求財(cái)務(wù)控制上的相對(duì)集權(quán)。在這類企業(yè)集團(tuán)看來(lái)，結(jié)果考核上的集權(quán)是其主要控制特征，預(yù)算控制是實(shí)施財(cái)務(wù)控制的主要手段，“用預(yù)算數(shù)據(jù)說(shuō)話”成為一種管理文化。但由于它只強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不考慮過(guò)程，因此，短期預(yù)算目標(biāo)的合理確定就非常重要，母公司過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)導(dǎo)向都不利于集團(tuán)整體的盈利和可持續(xù)發(fā)展；同時(shí)，由于信息不對(duì)稱，子公司是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)、是否存在人為的利潤(rùn)操縱等等，都是母公司關(guān)注的焦點(diǎn)。

（三）戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)-折中預(yù)算模式

戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)試圖將上述兩種模式的優(yōu)勢(shì)整合在一起，即在關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過(guò)程控制的同時(shí)也關(guān)注預(yù)算結(jié)果。它代表了自20世紀(jì)80年代末與90年代初以來(lái)戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制的趨勢(shì)。在這種模式下，母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，主要從事以下工作：（1）制定集團(tuán)主要政策；（2）在各子公司業(yè)務(wù)計(jì)劃與母公司資源可供性協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，按照集團(tuán)整體最優(yōu)化原則向各子公司分配財(cái)務(wù)資源；（3）母公司提供預(yù)算大綱和預(yù)算思想，具體預(yù)算由子公司編制，但需經(jīng)過(guò)上級(jí)主管（包括業(yè)務(wù)歸口部門主管和上一級(jí)預(yù)算管理部門等）認(rèn)定與初審，由母公司最高權(quán)威組織審批下達(dá)；（4）母公司嚴(yán)格評(píng)估各子公司的業(yè)績(jī)。

在這種管理控制模式下，預(yù)算管理采用折中型的做法，其管理要點(diǎn)主要有：

（1）母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略，提出母公司戰(zhàn)略目標(biāo)，如明確進(jìn)入（或鞏固）哪些產(chǎn)品領(lǐng)域、這些領(lǐng)域的銷售增長(zhǎng)率或利潤(rùn)增長(zhǎng)率等；

（2）根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由母公司提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算，以確定對(duì)各子公司的資本分配政策（如哪個(gè)子公司的投資應(yīng)當(dāng)追加，追加多少等）；

（3）采用自下而上式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化對(duì)下屬預(yù)算的審批權(quán)；

（4）重點(diǎn)審核各子公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)獲準(zhǔn)通過(guò)的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位的監(jiān)控；

（5）加強(qiáng)對(duì)各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)估與考核。等等。應(yīng)該說(shuō)，戰(zhàn)略控制型管理導(dǎo)向是當(dāng)代企業(yè)集團(tuán)管理的主要方式，預(yù)算模式擺脫了“事無(wú)巨細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃型”的各種不足，同時(shí)也避免了“粗放管理的財(cái)務(wù)控制型”的諸多缺陷，具有很強(qiáng)的“資源規(guī)劃與結(jié)果控制相結(jié)合”的綜合特征。

三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的基本取向：折中預(yù)算模式

預(yù)算管理已成為我國(guó)企業(yè)管理的一種機(jī)制，為此國(guó)家有關(guān)部門都相繼出臺(tái)了一些在國(guó)有大中型企業(yè)推行全面預(yù)算管理的政策與辦法。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，我們認(rèn)為預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)而且必須成為母公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的重要機(jī)制，但是如何強(qiáng)化預(yù)算控制職能，還有一些基礎(chǔ)性的研究工作必須做。其中，最為關(guān)鍵的工作是明確我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的基本取向，即對(duì)上述所討論的三種模式進(jìn)行取舍。

（1）從企業(yè)集團(tuán)類型看。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的組建興起于20世紀(jì)90年代初，在1991年至1997年間，國(guó)家先后確定了兩批共120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)，這些企業(yè)集團(tuán)都是典型意義上的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，而純粹資本型的企業(yè)集團(tuán)還為數(shù)不多。對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，其組建的基本動(dòng)機(jī)也是為了規(guī)范集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)系、提高內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力和增強(qiáng)集團(tuán)整體效益。因此，采用分權(quán)式的財(cái)務(wù)控制型管理導(dǎo)向不可能成為這類企業(yè)集團(tuán)管理之首選。在母公司管理內(nèi)容上，戰(zhàn)略管理、產(chǎn)權(quán)管理和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)管理三位一體，這一特征就決定了企業(yè)集團(tuán)管理控制模式是戰(zhàn)略規(guī)劃型，或是戰(zhàn)略控制型。

（2）從集權(quán)與分權(quán)角度看。在全球范圍內(nèi)，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與組織模式間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，如果將企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分為單一產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)四個(gè)層次的話，則管理模式上所采用的集權(quán)與分權(quán)程度也順次選擇高度集權(quán)、相對(duì)集權(quán)、高度分權(quán)和完全分權(quán)四個(gè)形式。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大都介于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)這一區(qū)間，相對(duì)集權(quán)和高度分權(quán)模式都是可供選擇的。這就意味著，戰(zhàn)略規(guī)劃型和戰(zhàn)略控制型兩種管理控制導(dǎo)向都是可取的，與之相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理模式也可能是戰(zhàn)略規(guī)劃型預(yù)算控制模式，或者是戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式。

（3）從母公司的管理能力看。母公司預(yù)算控制能力是在戰(zhàn)略規(guī)劃型或者戰(zhàn)略控制型兩者間進(jìn)行選擇的重要決定因素。如前所述，戰(zhàn)略規(guī)劃型預(yù)算控制模式要求母公司是全能式的，而這一點(diǎn)在我國(guó)是做不到的，更何況它還會(huì)帶來(lái)很多負(fù)面影響（如子公司積極性不易調(diào)動(dòng)、母公司預(yù)算是否具有權(quán)威性值得懷疑等）。相反，戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式對(duì)母公司提出的要求會(huì)更高，但所要做的工作量并未加大，它關(guān)注戰(zhàn)略、關(guān)注重點(diǎn)業(yè)務(wù)規(guī)劃、關(guān)注結(jié)果考核，母公司并不替代子公司進(jìn)行直接管理，而是在集權(quán)基礎(chǔ)上分權(quán)控制。因此，這一模式同樣適合我國(guó)當(dāng)前現(xiàn)實(shí)。

四、國(guó)企業(yè)集團(tuán)折中預(yù)算模式下需要關(guān)注的兩個(gè)重要問(wèn)題

（一）關(guān)于預(yù)算權(quán)

從公司治理角度，預(yù)算作為監(jiān)督、控制經(jīng)營(yíng)者行為的一種機(jī)制，其預(yù)算權(quán)（包括預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算審批權(quán)限、預(yù)算追加權(quán)限和預(yù)算考核權(quán)限）均由公司董事會(huì)行使，經(jīng)營(yíng)者自定預(yù)算、自我考核預(yù)算并不符合決策與執(zhí)行相分離的原則。我國(guó)《公司法》對(duì)此也有所規(guī)定。在這一前提下，問(wèn)題是作為母公司是否有權(quán)力并直接對(duì)下屬子公司下達(dá)經(jīng)營(yíng)預(yù)算？如果有的話，子公司董事會(huì)的地位如何考慮？如果沒(méi)有的話，如何保證母公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通過(guò)預(yù)算方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，即如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制型管理？通常，母公司對(duì)子公司預(yù)算的直接影響通過(guò)以下方面來(lái)體現(xiàn)：（1）通過(guò)戰(zhàn)略來(lái)影響子公司預(yù)算目標(biāo)與導(dǎo)向，如，母公司將短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位于市場(chǎng)份額增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)或者兩者兼顧，這種導(dǎo)向會(huì)通過(guò)母公司預(yù)算管理大綱的方式來(lái)下達(dá)給子公司，子公司編制形成的預(yù)算必須符合這一導(dǎo)向，從而貫徹母公司戰(zhàn)略意圖；（2）通過(guò)在子公司中所占有股權(quán)的份額，以及由此而形成的在子公司董事會(huì)中的席位，來(lái)間接控制子公司預(yù)算形成，這一形式并沒(méi)有破壞子公司作為獨(dú)立法人應(yīng)有的法律地位；（3）母公司預(yù)算管理部門具有對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算進(jìn)行業(yè)務(wù)審核的權(quán)力，從而保證子公司預(yù)算管理不偏離母公司的戰(zhàn)略控制目標(biāo)。

（二）關(guān)于短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算的整合：預(yù)算大綱

集團(tuán)發(fā)展離不開戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃有長(zhǎng)有短。適用于年度預(yù)算的是短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或規(guī)劃，它以集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以母公司年度預(yù)算編制大綱的方式體現(xiàn)，對(duì)所有成員企業(yè)具有約束力。母公司在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，主要考慮以下兩大因素：

（1）市場(chǎng)導(dǎo)向還是利潤(rùn)導(dǎo)向。市場(chǎng)導(dǎo)向以市場(chǎng)占有率或增長(zhǎng)率來(lái)體現(xiàn)，在預(yù)算管理思想中，它要求將子公司業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)額作為核心指標(biāo)，圍繞市場(chǎng)預(yù)測(cè)來(lái)編制預(yù)算。利潤(rùn)導(dǎo)向則以利潤(rùn)額（率）為目標(biāo)，要求預(yù)算編制圍繞毛利、息稅前利潤(rùn)（ebit）、息稅前利潤(rùn)加折舊（ebitda）、利潤(rùn)總額或稅后凈利潤(rùn)等來(lái)編制，體現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)所需要的業(yè)務(wù)規(guī)劃、資源配置、作業(yè)安排等一系列預(yù)算過(guò)程中。不同的導(dǎo)向還帶來(lái)不同的預(yù)算思想，從而形成不同的預(yù)算編制體系。

（2）財(cái)務(wù)導(dǎo)向與經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向。財(cái)務(wù)導(dǎo)向要求一切為財(cái)務(wù)目標(biāo)而服務(wù)，預(yù)算目標(biāo)即為短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的體現(xiàn)，財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以預(yù)算實(shí)現(xiàn)為保障，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)成為評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)好壞的唯一或主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)；財(cái)務(wù)導(dǎo)向還要求預(yù)算規(guī)劃必須穩(wěn)健，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展速度以不超過(guò)財(cái)務(wù)資源所能提供的支持為限（即不高于財(cái)務(wù)上的可持續(xù)增長(zhǎng)率），同時(shí)負(fù)債規(guī)模必須控制在一定的額度之內(nèi)；利潤(rùn)的質(zhì)量要求以相應(yīng)的現(xiàn)金流為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量利潤(rùn)率等指標(biāo)會(huì)成為預(yù)算考核的關(guān)鍵指標(biāo)之一。經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的預(yù)算體系以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為重，一切圍繞經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展而配置資源，財(cái)務(wù)資源成為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，預(yù)算管理的核心是經(jīng)營(yíng)規(guī)劃及相應(yīng)的作業(yè)規(guī)劃，財(cái)務(wù)規(guī)劃是次要的。

五、本文小結(jié)

企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制是強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)管理控制的一種有效方式。通過(guò)對(duì)集團(tuán)控制類型的區(qū)分，以及預(yù)算模式的選擇，為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制提供一種想法和思路。在具體操作過(guò)程中，可能還會(huì)出現(xiàn)很多更為具體的問(wèn)題，如預(yù)算與計(jì)劃、預(yù)算管理與目標(biāo)管理、預(yù)算委員會(huì)的定位與權(quán)責(zé)等，都因不同的集團(tuán)類型、不同的管理理念、不同的企業(yè)文化等而存在不同的預(yù)算解決辦法。

主要參考文獻(xiàn)

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第3篇：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

[關(guān)鍵詞]：人力資源規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略 勝任力模型

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中人力資源的供給、需求和缺口進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測(cè)，并制定吸納、維系和激勵(lì)人力資源的一系列政策和措施的過(guò)程（曾湘泉，2000）。簡(jiǎn)而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃確立后開展的，因此進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃和價(jià)值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的，它是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標(biāo)、計(jì)劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理活動(dòng)的方向。

（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價(jià)值就在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長(zhǎng)與技能的培訓(xùn)以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊(duì)伍建設(shè)等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績(jī)的必由之路。

三、人力資源規(guī)劃無(wú)縫對(duì)接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法

步驟一：對(duì)人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略

在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對(duì)人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應(yīng)定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時(shí)更加強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標(biāo)

只有充分認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動(dòng)和組織活動(dòng)，保證人力資源規(guī)劃的實(shí)施能夠促進(jìn)實(shí)現(xiàn)其組織愿景和組織目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標(biāo)，用這些戰(zhàn)略核心目標(biāo)指導(dǎo)人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標(biāo)會(huì)對(duì)企業(yè)人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生影響，哪些核心目標(biāo)是我們?cè)谥贫ㄈ肆Y源規(guī)劃時(shí)要考慮到的因素等方面，從而有針對(duì)性地開展相應(yīng)的人力資源規(guī)劃活動(dòng)，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，從而促成組織愿景和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標(biāo)的關(guān)鍵崗位

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更多的是依賴于關(guān)鍵崗位人員來(lái)完成，所謂關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對(duì)企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)起重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時(shí)期內(nèi)難以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場(chǎng)外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行分析

使用勝任力模型對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行分析的過(guò)程中，勝任力模型主要起到評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的作用，比較關(guān)鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關(guān)鍵崗位規(guī)劃提供比較準(zhǔn)確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當(dāng)前關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項(xiàng)措施，以滿足組織對(duì)勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關(guān)鍵崗位員工管理提升計(jì)劃

在步驟四中利用勝任力模型對(duì)企業(yè)關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行了分析，當(dāng)企業(yè)目前的關(guān)鍵崗位狀況和未來(lái)理想的狀況存在差異時(shí)，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計(jì)劃。制定有效的管理提升計(jì)劃同樣應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來(lái)開展，重點(diǎn)是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)關(guān)鍵崗位人才，使得組織能夠通過(guò)關(guān)鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于關(guān)鍵崗位員工，要采取有針對(duì)性的人力資源管理組合策略，從關(guān)鍵崗位的招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)到代謝的過(guò)程中設(shè)計(jì)不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報(bào)率。

第4篇：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

中國(guó)醫(yī)院戰(zhàn)略管理專家，本刊培訓(xùn)部首席專家。北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部醫(yī)院院長(zhǎng)MBA 課程班、香港國(guó)際商學(xué)院工商管理MBA課程班、新加坡華夏管理學(xué)院MBA課程班、青島大學(xué)工商管理MBA課程班、美國(guó)威斯康辛國(guó)際大學(xué)亞太地區(qū)工商管理MBA課程班、中國(guó)海洋大學(xué)醫(yī)院院長(zhǎng)MBA課程班特聘教授。香港國(guó)際商學(xué)院MBA（碩士畢業(yè)）、香港國(guó)際商學(xué)院研究員、新加坡華夏管理學(xué)院（青島學(xué)院）教授、副院長(zhǎng)。北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部特聘教授。

培訓(xùn)專長(zhǎng)

從企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作到日常管理，人力資源管理與開發(fā)、醫(yī)院危機(jī)管理、服務(wù)和醫(yī)療質(zhì)量管理，積累了大量的體會(huì)和案例素材，理論聯(lián)系實(shí)際，使經(jīng)手過(guò)的一個(gè)個(gè)醫(yī)院和企業(yè)從無(wú)序到有序，企業(yè)知名度和經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。已為數(shù)百家醫(yī)院做培訓(xùn)，培訓(xùn)了數(shù)千位醫(yī)院MBA職業(yè)院長(zhǎng)。

記者：史教授您好，這是您第幾次來(lái)太原？對(duì)太原印象如何？

史教授：我老家是江蘇，在太原讀的中學(xué)，高中畢業(yè)去了部隊(duì)，近幾年居住在青島。我的父母在太原，對(duì)成長(zhǎng)和養(yǎng)育我的太原既熟悉又特別有感情，不過(guò)每年多半時(shí)間是在外地搞講學(xué)和培訓(xùn)。

山西大學(xué)、山西大學(xué)師范學(xué)院、山西財(cái)經(jīng)大學(xué)也都聘請(qǐng)我講過(guò)課。我現(xiàn)在處于一邊做教學(xué)、一邊做管理的狀態(tài)。

記者：早就聽說(shuō)您是醫(yī)院戰(zhàn)略管理培訓(xùn)專家，請(qǐng)您談?wù)勗卺t(yī)院實(shí)施戰(zhàn)略管理的意義。

史教授：戰(zhàn)略是為目標(biāo)服務(wù)的，醫(yī)院把未來(lái)的藍(lán)圖描繪好，實(shí)現(xiàn)他就成了具體的任務(wù)目標(biāo)，戰(zhàn)略就是資源科學(xué)合理配置的過(guò)程，讓每個(gè)人找到自己的位置，為他們搭建平臺(tái)，挖潛、激勵(lì)、規(guī)劃每一個(gè)人，來(lái)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的綜合目標(biāo)。我們通過(guò)專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，幫助醫(yī)院建立起一套適合醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展的規(guī)劃與支持系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，明晰戰(zhàn)略定位，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，理順內(nèi)部管理，提高內(nèi)部效率，降低醫(yī)院成本，保證醫(yī)院持續(xù)發(fā)展。在醫(yī)療健康需求快速增長(zhǎng)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，醫(yī)院在面臨機(jī)遇和前景的同時(shí)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)既要在過(guò)去幾年取得快速發(fā)展的基礎(chǔ)上繼續(xù)獲得持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力，完成更高的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，還要勇于面對(duì)諸多問(wèn)題，比如向高精尖領(lǐng)域邁進(jìn)的步伐、內(nèi)部管理流程和體系的加強(qiáng)，以及重新整合?？苾?yōu)勢(shì)，人才培養(yǎng)與激勵(lì)，醫(yī)院品牌與營(yíng)銷，改善醫(yī)院環(huán)境等等。

記者：這次太原之行是為山西省兒童醫(yī)院、婦幼保健院做戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？

史教授：是的，今年4月份，我們與山西省兒童醫(yī)院、婦幼保健院開始合作，為其做了一個(gè)三年規(guī)劃。通過(guò)調(diào)查、培訓(xùn)、分析數(shù)據(jù)、制定方案等活動(dòng)，給醫(yī)院量身訂做了一套可行性戰(zhàn)略方案。這個(gè)方案將在明年1月份正式實(shí)施，我相信醫(yī)院在白繼庚院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃，會(huì)很快見到效果。我曾為多家醫(yī)院和企業(yè)做過(guò)戰(zhàn)略管理，有的年業(yè)務(wù)收入在翻倍，有的一年完成了三年的目標(biāo)。

記者：實(shí)施戰(zhàn)略管理的“能量”這么大，那么什么是戰(zhàn)略管理呢？

史教授：沒(méi)有戰(zhàn)略的醫(yī)院就像一艘沒(méi)有舵和目標(biāo)的航船，只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈。

所謂戰(zhàn)略管理是指進(jìn)行戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)，以便通過(guò)決策達(dá)到其目標(biāo)的一種藝術(shù)與科學(xué)。由于戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)要求不斷對(duì)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種變化進(jìn)行趨勢(shì)分析和預(yù)測(cè)，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)和連續(xù)的戰(zhàn)略管理過(guò)程。

醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是醫(yī)院對(duì)外部環(huán)境的把握，認(rèn)清機(jī)遇來(lái)自何方，威脅來(lái)自何方，了解自己的優(yōu)勢(shì)何在，劣勢(shì)何在，在此基礎(chǔ)上確定的一個(gè)醫(yī)院如何競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)營(yíng)的總體謀略和規(guī)劃。

記者：如何為醫(yī)院建立一套適合醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃與支持系統(tǒng)？

史教授：把醫(yī)院做大做強(qiáng)，就必須找到制約醫(yī)院快速發(fā)展的瓶頸和短板。建立醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，塑造醫(yī)院品牌和文化，突出強(qiáng)勢(shì)專科特色，建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)和醫(yī)療質(zhì)量保障體系，建立科學(xué)的管理體系等等來(lái)完成規(guī)劃和支持系統(tǒng)，讓醫(yī)院所有員工都參與到這個(gè)活動(dòng)中來(lái)。由以前的領(lǐng)導(dǎo)要員工干，到現(xiàn)在的員工主動(dòng)干，能者上，庸者下，平者讓。要做到醫(yī)院贏，員工也贏，老百姓對(duì)服務(wù)更要滿意。下面我給你介紹一下戰(zhàn)略制定的過(guò)程。

戰(zhàn)略規(guī)劃的制定分三個(gè)階段。

第一階段：市場(chǎng)調(diào)查（時(shí)間約30天）。

我們會(huì)通過(guò)非常專業(yè)的調(diào)查公司對(duì)醫(yī)院進(jìn)行調(diào)查，看醫(yī)院內(nèi)部問(wèn)題、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府的支持程度、內(nèi)部環(huán)境等等，把問(wèn)題找出來(lái)、看清楚。

對(duì)員工做問(wèn)卷調(diào)查，對(duì)中層干部進(jìn)行深度訪談，以及現(xiàn)場(chǎng)觀察；對(duì)病人、競(jìng)爭(zhēng)醫(yī)院的病人、消費(fèi)者的角度等進(jìn)行特定調(diào)查，取各種數(shù)據(jù)。有了數(shù)據(jù)，就像醫(yī)生一樣，通過(guò)對(duì)患者的檢查數(shù)據(jù)，得知患者什么地方出了問(wèn)題、病痛程度，再針對(duì)性為患者開藥，解除痛苦。我們現(xiàn)在的角色也像醫(yī)生一樣，通過(guò)實(shí)際調(diào)查數(shù)據(jù)，看醫(yī)院的健康程度。分析數(shù)據(jù)后，出報(bào)告，最主要包括三點(diǎn)：1.報(bào)告調(diào)查問(wèn)題結(jié)論；2.核心競(jìng)爭(zhēng)力；3.看清四個(gè)要素：有沒(méi)有機(jī)會(huì)、優(yōu)勢(shì)在哪里、弱點(diǎn)是什么、威脅因素有哪些等等。

第二階段：戰(zhàn)略選擇，制定戰(zhàn)略（40~50天）。

1.先導(dǎo)理念。如何做品牌、文化、管理、服務(wù)、質(zhì)量等等，學(xué)習(xí)各種課程（15~20套課程），對(duì)員工進(jìn)行全方位培訓(xùn)。完成作業(yè)，思考科室發(fā)展規(guī)劃和員工規(guī)劃。

一個(gè)好的醫(yī)院肯定有好的科室，好的科室肯定有一個(gè)著名專家。首先要做的是對(duì)員工進(jìn)行規(guī)劃，比如專業(yè)方向，如何進(jìn)修、學(xué)習(xí)。

2、科室規(guī)劃并述職。

3.建立醫(yī)院的文化，編寫醫(yī)院文化手冊(cè)。從細(xì)節(jié)要求，重樹醫(yī)院風(fēng)氣和風(fēng)格。如員工的職業(yè)意識(shí)和行為舉止，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理理念等等。

4.做好標(biāo)桿管理。一般會(huì)做六個(gè)標(biāo)桿：管理標(biāo)桿、團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿、學(xué)習(xí)型組織標(biāo)桿、質(zhì)量標(biāo)桿、服務(wù)標(biāo)桿、?？铺厣ㄔO(shè)標(biāo)桿。

5.總結(jié)編寫質(zhì)量手冊(cè)。

第三階段：與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)討論戰(zhàn)略規(guī)劃，制定醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略報(bào)告。

最后醫(yī)院安排和推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施（3年時(shí)間）。按照給醫(yī)院做的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行一步一步的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院愿景和發(fā)展目標(biāo)。

第5篇：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

[摘要]中小企業(yè)在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，起著越來(lái)越重要的作用。但在中小企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，卻一直受到各種條件的限制和制約。中

>> 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略探析 后金融危機(jī)條件下的中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇 探析新經(jīng)濟(jì)條件下中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 對(duì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇的思考 金融危機(jī)條件下中小企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇和路徑 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式下中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素影響下的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思考 開放條件下中小企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)策略選擇研究 淺談互聯(lián)網(wǎng)條件下中小企業(yè)融資模式分析與選擇 論中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方向選擇 循環(huán)經(jīng)濟(jì)條件下中小涉煤企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析 中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)選擇 中國(guó)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變條件下的中小企業(yè)發(fā)展問(wèn)題與對(duì)策 論有限合伙對(duì)我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用 論有限合伙制度在促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展中的優(yōu)勢(shì) 金融危機(jī)下促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇 新型工業(yè)化背景下中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇 中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)策 民營(yíng)中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 常見問(wèn)題解答 當(dāng)前所在位置：2012年國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）初步核算情況.

[3]邁克爾·波（Michael E.Porter），競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略.（Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors）[M].北京：華夏出版社，2005-10.

[4]伊戈?duì)枴ぐ菜鞣颍℉.IgorAnsoff）（著），邵沖（譯）.戰(zhàn)略管理.（StrategicManagement）[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2010-04.

[5]希爾（Charles W.L.Hill），瓊斯（Gareth R.Jones），周長(zhǎng)輝（著），孫忠（譯）.戰(zhàn)略管理[M].中國(guó)市場(chǎng)出版社，2007-10.

第6篇：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

【關(guān)鍵詞】城市；供水企業(yè)；人力資源；建設(shè)

中圖分類號(hào)：TU731文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、前言

眾所周知水是生命之源，城市供水對(duì)于城市的發(fā)展至關(guān)重要，因此加強(qiáng)供水企業(yè)人力資源建設(shè)是很有必要的，也只有加強(qiáng)了城市供水企業(yè)人力資源建設(shè)，我國(guó)的供水企業(yè)才能得到進(jìn)一步的發(fā)展。

二、城市供水企業(yè)所處環(huán)境背景和人力資源狀況

隨著建設(shè)部《關(guān)于加快城市公用行業(yè)市場(chǎng)化進(jìn)程的意見》、《市政公用事業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》以及水利部《深化水務(wù)管理體制改革指導(dǎo)意見》的相繼出臺(tái)，政府積極推進(jìn)水務(wù)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化，加之供水企業(yè)獨(dú)具的壟斷地位和公用事業(yè)性質(zhì)的強(qiáng)烈吸引力，國(guó)內(nèi)外資本包括民營(yíng)資本等各類資本激烈角逐中國(guó)水務(wù)市場(chǎng)。在未來(lái)的五年中，中國(guó)城市供水企業(yè)將面臨最根本的市場(chǎng)化變革，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特色將在城市供水行業(yè)中的不斷退縮。

多年來(lái)，我國(guó)城市供水企業(yè)發(fā)展緩慢，管理模式及經(jīng)營(yíng)理念落后，部門職責(zé)不清、協(xié)調(diào)不力，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，制度執(zhí)行不力引發(fā)內(nèi)部管理無(wú)序，高素質(zhì)管理及技術(shù)人員缺乏，供水企業(yè)人力資源管理仍處于后臺(tái)式的管理現(xiàn)狀。一般現(xiàn)代水務(wù)公司則重點(diǎn)尋求從勞動(dòng)人事管理體制轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理體制，尋求人力資源部從一般職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略合作伙伴方面的突破進(jìn)行人力資源管理變革，尋求通過(guò)建立科學(xué)、合理、有效、可行的績(jī)效評(píng)估體系推動(dòng)企業(yè)全面進(jìn)步。

三、供水企業(yè)人力資源存在的問(wèn)題

自來(lái)水公司前身是一家全民所有制供水企業(yè)。在對(duì)人力資源進(jìn)行有效開發(fā)前， 人力資源管理帶有形式化僵化傾向， 缺乏自覺(jué)開發(fā)人力資源和使用優(yōu)秀人才并在競(jìng)爭(zhēng)中不斷涌現(xiàn)的機(jī)制。

1、冗員嚴(yán)重， 職工素質(zhì)偏低

自來(lái)水企業(yè)從建廠開始， 由于長(zhǎng)年人員只進(jìn)不出， 在企業(yè)中形成大量過(guò)剩人員。與如此多的人力投入相伴的是較低的產(chǎn)出水平， 這嚴(yán)重影響到企業(yè)效率， 使企業(yè)人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重， 人員的積極性遭到挫傷。另外， 老職工素質(zhì)普遍偏低， 再加上近親繁殖和裙帶關(guān)系， 許多職工又將家中缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的孩子安排在企業(yè)內(nèi)上班。這部分滯留在企業(yè)中的人則沉淀為企業(yè)的基礎(chǔ)， 從根本上影響著企業(yè)的整體素質(zhì)。而且一部分低素質(zhì)職工對(duì)企業(yè)獻(xiàn)了青春獻(xiàn)終身， 卻貢獻(xiàn)微薄， 另一部分優(yōu)秀職工在企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值， 看不到希望， 紛紛離開企業(yè)， 優(yōu)秀職工的流失從總體上進(jìn)一步降低了職工的素質(zhì)， 它為企業(yè)人力資源的到位管理設(shè)置了礙障。

2、用人機(jī)制僵死， 職工流動(dòng)不規(guī)范

多年來(lái)， 自來(lái)水企業(yè)的高福利政策和“鐵飯碗”、“吃皇糧”的優(yōu)越性吸引了社會(huì)上很大一部分人員。對(duì)于人員流動(dòng)， 企業(yè)既無(wú)緊迫感也無(wú)積極性， 形成僵化的用人體制， 進(jìn)而造成人員的“單位所有制”， 由于某些局部利益， 各下屬單位采取各種措施限制人才的流動(dòng)， 造成有能力的人沒(méi)有用武之地， 需要人才的單位得不到人才。另外， 就是企業(yè)干部的晉級(jí)。由于公司中職務(wù)越高， 薪金越高， 基于利益的驅(qū)動(dòng)， 許多干部都想晉級(jí)以提高收入， 有些干部四處找關(guān)系、托熟人， 公司領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)也不得不考慮方方面面的關(guān)系， 這既影響了應(yīng)晉升干部的工作熱忱， 又為無(wú)所作為的干部提供了不思進(jìn)取的依據(jù)。

3、績(jī)效考核手段單一， 激勵(lì)效應(yīng)弱

職工身份置換不到位， 傳統(tǒng)的“干部”、“工人”身份影響著企業(yè)的薪資制度， 這極大的限制了職工的工作積極性， 無(wú)法體現(xiàn)多勞多得的分配體制。另外， 企業(yè)激勵(lì)職工的手段比較單一， 主要是搞好職工福利。但是隨著改革開放的進(jìn)一步深入和外資企業(yè)以及民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展， 企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境改變， 這種單一的激勵(lì)手段逐步失去往日的魅力。“大鍋飯式”的薪酬制度和福利待遇助長(zhǎng)了平均主義， 挫傷了那些積極肯干、追求上進(jìn)員工的積極性； 工資報(bào)酬向“苦、臟、累”及生產(chǎn)一線傾斜，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、技術(shù)人員、營(yíng)銷人員則缺乏相應(yīng)的激勵(lì)手段， 沒(méi)有形成比較健全的、有效的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)的績(jī)效考核不能將組織目標(biāo)與職工個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)在一起， 難以發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)效應(yīng)。

四、供水企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建措施

1、建立有效的人力資源管理體系，制定全面規(guī)范的人力資源管理制度

人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，它要實(shí)現(xiàn)從后臺(tái)式、靜態(tài)化、邊緣式的模式向前臺(tái)式、動(dòng)態(tài)化、軸心式管理模式的轉(zhuǎn)變。要不斷拓展人力資源管理的職能。建立起一個(gè)在決策層、非人力資源經(jīng)理和人力源管理部門之間科學(xué)分工協(xié)作的人力資源管理體系，真正從人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理。決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并支持人力資源部門、非人力資源經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負(fù)責(zé)崗位分析、崗位評(píng)價(jià)等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并協(xié)助非人力資源經(jīng)理做好人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和事務(wù)；非人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)在人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、員工績(jī)效考核、薪酬管理中把持關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門做好基礎(chǔ)工作。必須建立注重員工觀念的轉(zhuǎn)變；在管理層建立良好的人事溝通體制和考核體制；加強(qiáng)人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè)的工作。

2、科學(xué)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的，是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標(biāo)、計(jì)劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的“龍頭”。人力資源戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃的方針、重點(diǎn)和基本政策，決定了人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)要求。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)，通過(guò)規(guī)劃來(lái)科學(xué)預(yù)測(cè)人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢(shì)，制定人力資源招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、開發(fā)及發(fā)展計(jì)劃、激勵(lì)等政策和措施，通過(guò)規(guī)劃來(lái)指導(dǎo)員工在工作過(guò)程中如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

3、開展職位調(diào)查分析

職位調(diào)查分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工具，它可為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供各種所需的基本資料，從崗位設(shè)計(jì)到人員招聘，從員工培訓(xùn)到績(jī)效管理以及薪酬管理，都需要工作崗位調(diào)查分析作為實(shí)際運(yùn)作的客觀基礎(chǔ)。供水企業(yè)應(yīng)重視崗位調(diào)查工作，因行業(yè)工種比較單一，技能要求不高，可采取直接觀察法、面談法、問(wèn)卷調(diào)查法等方法進(jìn)行。在進(jìn)行職位分析時(shí)要堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向原則，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接；堅(jiān)持以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)原則，強(qiáng)調(diào)職位對(duì)未來(lái)的適應(yīng)；堅(jiān)持以工作為導(dǎo)向原則，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融；堅(jiān)持以分析為基礎(chǔ)原則，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位的系統(tǒng)把握；堅(jiān)持以穩(wěn)定為前提原則。

4、提高人力資源管理人員的素質(zhì)

從事人力資源管理的人員應(yīng)該是經(jīng)過(guò)人力資源管理專業(yè)培養(yǎng)的專業(yè)管理人員，擁有這方面的知識(shí)和能力。如果人力資源管理人員不注重自身全面素質(zhì)的提高，不能為企業(yè)的發(fā)展和成功增值， 那么企業(yè)的人事制度改革就會(huì)停滯不前. 企業(yè)對(duì)人力資源管理人員的需求將趨向于專業(yè)化和技術(shù)化，相對(duì)于人力資源管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，將更強(qiáng)調(diào)其對(duì)人力資源管理行業(yè)及其產(chǎn)品的了解， 更看重其是否具有一些硬素質(zhì)， 是否懂得如何去開發(fā)本企業(yè)內(nèi)部的人力資源，知道怎樣去引進(jìn)企業(yè)急需的人力資源，掌握激勵(lì)員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵(lì)員工，以獲得員工利益和企業(yè)利益的共同發(fā)展。

五、城市供水企業(yè)人力資源建設(shè)遠(yuǎn)景

1、城市供水企業(yè)組織機(jī)構(gòu)

一般來(lái)說(shuō)，城市供水企業(yè)組織機(jī)構(gòu)近期目標(biāo)是內(nèi)部管理分工合理，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確，適于環(huán)境要求，逐步建立完整制度體系；中期目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具有可成長(zhǎng)性，逐步完善制度體系，專業(yè)化高效運(yùn)作，適應(yīng)環(huán)境變化；遠(yuǎn)期目標(biāo)是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)先進(jìn)，制度體系不斷優(yōu)化，企業(yè)具有自我成長(zhǎng)、協(xié)調(diào)能力，主動(dòng)求變、具有創(chuàng)新精神。

2、城市供水企業(yè)流程管理

多年來(lái)城市供水企業(yè)作為國(guó)有壟斷企業(yè)大多采用直線職能制管理，職能管理注重層級(jí)結(jié)構(gòu)，流程分割與不同的職能部門，運(yùn)營(yíng)管理追求局部?jī)?yōu)化，各司其職，部門之間橫向協(xié)調(diào)困難；現(xiàn)代水務(wù)公司組織架構(gòu)應(yīng)基于核心業(yè)務(wù)流程，即從價(jià)值鏈的角度考慮組織設(shè)置，業(yè)務(wù)流程重組則強(qiáng)調(diào)面向客戶的流程導(dǎo)向，追求全局優(yōu)化，員工按流程進(jìn)行分工，一專多能，崇尚跨職能的團(tuán)隊(duì)合作，以最終公司績(jī)效進(jìn)行衡量員工個(gè)人業(yè)績(jī)，員工之間平行溝通，部門之間高度協(xié)調(diào)一致，流程價(jià)值最大化。

3、城市供水企業(yè)人力資源規(guī)劃

中國(guó)水網(wǎng)曾做了一次對(duì)/中國(guó)水業(yè)急需具有哪種專業(yè)知識(shí)的復(fù)合人才?0問(wèn)題的網(wǎng)上調(diào)查，管理人才以35.9%絕對(duì)優(yōu)勢(shì)居第一的位置，可以看出城市供水企業(yè)目前優(yōu)秀的管理人才仍很匱乏；而投資咨詢?nèi)瞬?、市?chǎng)營(yíng)銷人才幾乎以16%相同的比例居于其后，反映出以投資拉動(dòng)下的水業(yè)特有的人才需求結(jié)構(gòu)；自動(dòng)控制人才、工程造價(jià)人才比例分別為14.5%、8.7%，反映出城市供水行業(yè)特點(diǎn)建設(shè)性任務(wù)仍很繁重，技術(shù)含量正在逐漸提高。

六、結(jié)束語(yǔ)

我國(guó)水資源污染嚴(yán)重，人們?cè)絹?lái)越關(guān)注水的供給情況，對(duì)城市供水企業(yè)的發(fā)展提出了要求。城市供水系統(tǒng)人力資源的建設(shè)是城市供水企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，只有加強(qiáng)對(duì)其的研究才能更進(jìn)一步的推動(dòng)城市供水企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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第7篇：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理存在的困境

1．企業(yè)的戰(zhàn)略意識(shí)缺乏。在當(dāng)前企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，有些企業(yè)由于受到傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理體制的影響，對(duì)戰(zhàn)略管理的重視程度不夠，戰(zhàn)略意識(shí)十分缺乏，認(rèn)為在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中實(shí)行戰(zhàn)略管理是遙不可及的事情。對(duì)于一個(gè)經(jīng)營(yíng)中的企業(yè)而言，如果沒(méi)有屬于自己的戰(zhàn)略，就猶如脫離線的風(fēng)箏，失去了自己發(fā)展的方向，進(jìn)而阻礙了企業(yè)的正常運(yùn)行和發(fā)展。

2．企業(yè)戰(zhàn)略缺乏可行性。企業(yè)戰(zhàn)略的有效性在很大程度上取決于戰(zhàn)略制訂人員對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是否明確，對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析評(píng)價(jià)是否準(zhǔn)確以及對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件的分析是否完整、透徹。企業(yè)戰(zhàn)略制訂人員對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析失當(dāng)。企業(yè)的外部環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境變數(shù)太多，如果企業(yè)缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的分析難免會(huì)出現(xiàn)失誤；對(duì)企業(yè)自身?xiàng)l件的分析不當(dāng)，企業(yè)內(nèi)部的資源及能力必須能夠滿足企業(yè)所制訂的戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)自身的資源與能力處于何種狀態(tài)的界定，又取決于企業(yè)的自我判斷。

3．企業(yè)制定公共政策能力不強(qiáng)，缺乏操作性。公共政策能力是指公共部門在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，制定具體的行動(dòng)方案的能力。公共政策能力要求企業(yè)能夠?qū)δ骋痪唧w領(lǐng)域問(wèn)題做出明確的解析，制定出科學(xué)可行的最優(yōu)化方案?？墒悄壳拔覈?guó)有些企業(yè)的公共政策能力不強(qiáng)，缺乏操作性。企業(yè)缺乏根據(jù)自身實(shí)際來(lái)制定政策的領(lǐng)導(dǎo)者，部分企業(yè)為了單純的追求經(jīng)濟(jì)效益，制定出的公共政策不切合實(shí)際；還有一些公共政策的制定缺乏科學(xué)的方法，往往憑借管理者的主觀臆斷和歷史經(jīng)驗(yàn)，而很少運(yùn)用科學(xué)的量化標(biāo)準(zhǔn)，難以分步實(shí)施。

新時(shí)期加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略管理的對(duì)策

1．制定專業(yè)化發(fā)展方向，準(zhǔn)確把握企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。對(duì)成本經(jīng)營(yíng)體系中每個(gè)部門的職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確界定，以充分有效地履行職責(zé)，做到指標(biāo)到人，控制到位，進(jìn)行動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建創(chuàng)新氛圍。要提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略水平，需要觀念創(chuàng)新，樹立科學(xué)經(jīng)營(yíng)的理念，更新企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，不斷進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的創(chuàng)新，面向市場(chǎng)，形成產(chǎn)品開發(fā)活力。完善的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有利于企業(yè)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中遇到的問(wèn)題，明確責(zé)任，防止職責(zé)不明造成經(jīng)營(yíng)效率低下，影響企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)。把建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。

2．強(qiáng)化企業(yè)的自主創(chuàng)新理念，優(yōu)化產(chǎn)品創(chuàng)新體系。對(duì)于一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，不斷強(qiáng)化企業(yè)的自主能力非常重要。首先，加大企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)力度。在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的財(cái)務(wù)實(shí)力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，積極加快產(chǎn)品的研發(fā)力度，完善產(chǎn)品研發(fā)體制，不斷提高企業(yè)研發(fā)隊(duì)伍的整體能力和水平；其次，依托全球化的發(fā)展，豐富產(chǎn)品的種類。企業(yè)最終的目的是要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，而滿足人民群眾的需求是實(shí)現(xiàn)效益的途徑。因此，在企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)候，一定要緊跟時(shí)代的步伐，豐富產(chǎn)品種類，不斷擴(kuò)大產(chǎn)品的知名度，提高市場(chǎng)的占有率；再次，優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品創(chuàng)新能力是由企業(yè)內(nèi)的決策層、市場(chǎng)調(diào)研信息部門、新產(chǎn)品研發(fā)部門、生產(chǎn)部門等重要機(jī)構(gòu)的通力合作決定的。企業(yè)高層要加大對(duì)研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的參與，參與制定企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，使得新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的各個(gè)步驟有序進(jìn)行。

第8篇：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

論文摘要：戰(zhàn)略人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資管理發(fā)展的必然方向。本文對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的定義，特征與如何實(shí)施，并部分結(jié)合了大型地質(zhì)勘察單位展開了探討。

一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義

戰(zhàn)略人力資源管理（簡(jiǎn)稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個(gè)領(lǐng)域的一個(gè)新出現(xiàn)的交叉范疇。對(duì)于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解，對(duì)戰(zhàn)略人力資源的管理、對(duì)人力資源的戰(zhàn)略管理、對(duì)戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。

在內(nèi)涵上，戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導(dǎo)來(lái)開展有關(guān)人力資源管理活動(dòng)，一切人力資源管理活動(dòng)都必須配合企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形勢(shì)，進(jìn)行系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與實(shí)施，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力并實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。它可以被看成是“有計(jì)劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動(dòng)?！逼涮卣饔校海?）人力資源的戰(zhàn)略性，即人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源；（2）人力資源管理的系統(tǒng)性，即企業(yè)為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而部署的人力資源管理政策、實(shí)踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng)；（3）人力資源管理的戰(zhàn)略性；（4）人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，即促進(jìn)組織績(jī)效最大化。

作為一種新的人力資源管理模式，戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來(lái)制定的一種長(zhǎng)期綱要與計(jì)劃。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，人才地位日益突出的現(xiàn)今，實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理，對(duì)于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。

二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別

戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別，具體表現(xiàn)為：

1．功能作用上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策，此時(shí)的角色定位還停留在行政事務(wù)的處理上。在帶有國(guó)有基因的地質(zhì)勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據(jù)上風(fēng)，同時(shí)，這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。

戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡(jiǎn)單行政輔助角色，也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)簡(jiǎn)單的執(zhí)行者，它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導(dǎo)者，人力資源部門越來(lái)越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)。具體到地質(zhì)勘察單位，通過(guò)強(qiáng)化和支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動(dòng)員工群體的溝通等，有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，

2．指導(dǎo)思想上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想，工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本，精簡(jiǎn)人事經(jīng)費(fèi)，因此在企業(yè)的實(shí)踐中往往輕視工作本身。對(duì)于地質(zhì)勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發(fā)這種問(wèn)題在一定程度上長(zhǎng)期存在著。

戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個(gè)業(yè)務(wù)部門，突出強(qiáng)調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”，強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場(chǎng)……。這種思想的實(shí)施，對(duì)于長(zhǎng)期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰(zhàn)略上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資；戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識(shí)和能力作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資。強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資源的動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。

在日常經(jīng)營(yíng)管理中，大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責(zé)放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒(méi)有群眾精神的錯(cuò)誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責(zé)放在與員工聯(lián)系最多的人，也就是各位員工的業(yè)務(wù)管理人員身上。因此，無(wú)論是地質(zhì)勘察機(jī)構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工，他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。

三、企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理

實(shí)質(zhì)上，企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系，明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實(shí)施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔(dān)的職責(zé)以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實(shí)施過(guò)程中，有著不同的要求：

1．目標(biāo)與組織條件

戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動(dòng)計(jì)劃，也是改變一個(gè)企業(yè)的本來(lái)特性的一個(gè)整體的、多面的、長(zhǎng)期的日程。在當(dāng)今迅速變化的環(huán)境中，構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個(gè)重要的目標(biāo)就是，為了獲得和保持企業(yè)在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)期內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，引導(dǎo)企業(yè)成為一個(gè)更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能，首先要在決策組織上保證負(fù)責(zé)人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會(huì)的正式成員；其次，企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權(quán)，對(duì)企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的監(jiān)測(cè)和報(bào)告，并及時(shí)提供關(guān)于每一個(gè)戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應(yīng)的權(quán)威，才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實(shí)際執(zhí)行和有效實(shí)施。

此外，戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等其他一系列正式的制度安排。

2．實(shí)施原則

戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式，實(shí)施中應(yīng)遵循以下原則：

第一，動(dòng)態(tài)性原則，當(dāng)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)機(jī)遇與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不同時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化，那么，企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰(zhàn)略人力資源管理中，一個(gè)人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實(shí)施，需要企業(yè)自上到下各個(gè)部門的有效合作。只有一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應(yīng)具有較高的敏捷性要求，即企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)具有對(duì)來(lái)自企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化具有快速反應(yīng)能力。

總之，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，注重風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要充分意識(shí)到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，以此來(lái)應(yīng)對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營(yíng) 風(fēng)險(xiǎn)防范

提起現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，我們大多會(huì)想到多元化的問(wèn)題。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是幫助企業(yè)拓展市場(chǎng)、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍、助推企業(yè)向前發(fā)展的一種經(jīng)營(yíng)手段，如果運(yùn)用得好，可使企業(yè)在獲得高額盈利的同時(shí)，奠定企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)。但是，如果企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)出現(xiàn)了操作失誤，沒(méi)有詳細(xì)的規(guī)劃或者實(shí)際操作與規(guī)劃相違背時(shí)，可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)損失。因此，企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，一定要做好詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，在做好主業(yè)的前提下去發(fā)展副業(yè)，重視主業(yè)與副業(yè)兩者之間的協(xié)同效應(yīng)，通過(guò)核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得顯著的效果，從而為企業(yè)開拓更好更廣大的發(fā)展空間。

一、造成企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境的原因

1.產(chǎn)品需求趨向停滯。一切事物都有著自己的生命周期，包括人為研發(fā)制作、生產(chǎn)的產(chǎn)品，它也有一定的生命周期。我們所處的社會(huì)是在不斷進(jìn)行變化的，隨著人們生活水平與物質(zhì)水平的不斷提高，其對(duì)市場(chǎng)上各類產(chǎn)品的需求也在不斷進(jìn)行更新與變化。人們對(duì)產(chǎn)品的需求改變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力量不斷加劇，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的使用周期便會(huì)進(jìn)行縮短，最后被市場(chǎng)所淘汰。所以，為了自身的產(chǎn)品不被市場(chǎng)淘汰，為了滿足消費(fèi)者的消費(fèi)需求，企業(yè)就必須進(jìn)行新產(chǎn)品的研究與開發(fā)工作，力求在前一產(chǎn)品被市場(chǎng)所淘汰之前，推出能夠更好的滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，從而奠定企業(yè)在市場(chǎng)上位置。

2.市場(chǎng)的集中程度。在市場(chǎng)集中度較高的企業(yè)，少數(shù)企業(yè)在市場(chǎng)、成本等方面占優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要想達(dá)到比產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率還要高的增長(zhǎng)率，只有進(jìn)入本企業(yè)以外的新市場(chǎng)。因?yàn)樵诩卸容^高的行業(yè)，欲與少數(shù)起控制作用的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必然要采用特制的手段，增加廣告費(fèi)，增加科研開發(fā)費(fèi)用。這些必然造成產(chǎn)品成本的提高，投入的增加。如果收入的增長(zhǎng)抵不上投入的增長(zhǎng)，則該企業(yè)邊際效益為負(fù)，就容易在競(jìng)爭(zhēng)中失敗。

3.需求的多樣性和不確定性。對(duì)新建立的或新進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其資金、市場(chǎng)等方面都有著一定的局限性。資金方面，新建立的企業(yè)都是小型或者中型的企業(yè)，所擁有的資金與其他的、已經(jīng)在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟的大企業(yè)是無(wú)法相提并論的；市場(chǎng)方面也是一樣，新生企業(yè)在建立初期，對(duì)市場(chǎng)以及客戶的占有率是極低極低的。資金、市場(chǎng)、技術(shù)等各方面的劣勢(shì)造成了新生企業(yè)在建立初期的發(fā)展極其困難。而相反的，老企業(yè)就比新生企業(yè)要好上很多。但不論優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，只要企業(yè)在市場(chǎng)需求方面多做調(diào)查，能夠在第一時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)與生產(chǎn)新的產(chǎn)品來(lái)滿足消費(fèi)者的消費(fèi)需求，就可以抓住更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多元化發(fā)展。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)需求的多樣性為企業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)濟(jì)提供了很好的發(fā)展平臺(tái)。

二、造成企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部環(huán)境的原因

1.企業(yè)內(nèi)部資源潛力。 企業(yè)本身所具有的、未內(nèi)利用的內(nèi)部資源是企業(yè)發(fā)展與穩(wěn)定的支柱。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，可以利用企業(yè)所擁有的、存儲(chǔ)的內(nèi)部資源來(lái)進(jìn)行其他產(chǎn)品或其他業(yè)務(wù)的研發(fā)與拓展。在其它條件不變的情況下，研究開發(fā)費(fèi)用與銷售額的比率、廣告宣傳費(fèi)與銷售額的比率越高的企業(yè)，越容易積極從事進(jìn)行多元化。

2.達(dá)不到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或原經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域收益較差。一般來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)能夠達(dá)到既定目標(biāo)，企業(yè)開拓新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、實(shí)行多元化發(fā)展的動(dòng)力就不大；反之，企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)方針、范圍與所期望的目標(biāo)差距越大，采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略的可能性就越大。多元化發(fā)展不同于一般的經(jīng)營(yíng)政策，涉及到進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，屬于企業(yè)的方案差距甚大時(shí)，才有可能考慮改變?cè)桨福捎枚嘣l(fā)展。

三、企業(yè)過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)

過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)的做法，不符合我國(guó)的現(xiàn)實(shí)國(guó)情，至少存在以下三個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

1.系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，不可避免地要面對(duì)多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場(chǎng)，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術(shù)開發(fā)、營(yíng)銷手段上可能不盡相同，這些市場(chǎng)在開發(fā)、開拓、滲透、進(jìn)入等方面也都可能有明顯的區(qū)別。

2.資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時(shí)期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位過(guò)分分散，就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中失去市場(chǎng)和優(yōu)勢(shì)。

3.成本風(fēng)險(xiǎn)，即代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)多元化戰(zhàn)略來(lái)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)需要付出一定的代價(jià)。對(duì)于互不相關(guān)的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因?yàn)椋瑥母顚哟慰紤]，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進(jìn)去，可能許多企業(yè)還是選擇把雞蛋放在一個(gè)籃子里。因此，企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略要進(jìn)行綜合比較。