房地產(chǎn)公司設(shè)計(jì)管理制度精選(九篇)

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第1篇：房地產(chǎn)公司設(shè)計(jì)管理制度范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本管理；問(wèn)題

中圖分類號(hào)：F293文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言

天津市萬(wàn)東小馬路住宅項(xiàng)目位于河?xùn)|區(qū)衛(wèi)國(guó)道與萬(wàn)東小馬路交叉口西南側(cè)，總建筑面積102078m2，為全現(xiàn)澆鋼筋混凝土和磚混結(jié)構(gòu)，合同約定開(kāi)工日期為2007年12月15日，竣工日期為2009年9月30日。工程實(shí)際開(kāi)工日期為2008年2月4日，竣工時(shí)間為2010年3月15日竣工，當(dāng)年4月1日交付客戶。

1、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

1.1、內(nèi)部控制薄弱，偏重事后控制

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本管理上作，事前比較薄弱，往往側(cè)重于事后總結(jié)，成為事后控制行為。特別是在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段缺乏對(duì)成本的事前預(yù)測(cè)，對(duì)成本重視程度也不夠；對(duì)開(kāi)發(fā)過(guò)程中具體的業(yè)務(wù)也是事前不能很好的規(guī)劃，基本上是采用事后控制，在發(fā)現(xiàn)成本超支的情況下，為了保證總成本在預(yù)算的范圍內(nèi)，只能從后續(xù)的工序中去擠這部分成本。

1.2、缺乏規(guī)范的成本管理體系和控制機(jī)制

很多房地產(chǎn)企業(yè)雖然都很重視成本管理，但由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，公司內(nèi)部一直沒(méi)有建立起規(guī)范的成本管理體系，包括各類規(guī)章制度、崗位職責(zé)、控制流程等，不少企業(yè)也沒(méi)有專門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)成本管理。即使一些房地產(chǎn)企業(yè)建立了一套比較完整的成本管理制度，但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中卻是形同虛設(shè)，不能真正發(fā)揮成本控制的作用。

1.3、項(xiàng)目決策階段重視不足

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的決策階段，雖然發(fā)生的成本費(fèi)用較少，但對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本控制起著非常重要的作用，它將直接影響一個(gè)項(xiàng)目的成敗。但是現(xiàn)在沒(méi)有幾個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)愿意花這份投入，就是做了也是流于形式，很多房地產(chǎn)商做策劃報(bào)告僅僅是為籌集資金的需要，只想到把策劃包裝好點(diǎn)，從而達(dá)成籌資的目的。這樣導(dǎo)致了策劃報(bào)告的可操作性大大降低。

2、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本管理分析

2.1、管理制度的完善

任何一個(gè)機(jī)制的構(gòu)建都不是單獨(dú)完成的，都需要與之相適應(yīng)的配套體系。而本動(dòng)態(tài)控制機(jī)制的配套體系主要包括:

2.1.1、建立目標(biāo)成本費(fèi)用責(zé)任制

只有將目標(biāo)成本詳細(xì)的分解成單個(gè)、逐項(xiàng)可操作的小目標(biāo)，并以此建立起一套詳細(xì)的責(zé)任量化考核標(biāo)準(zhǔn)，能將成本費(fèi)用的管理責(zé)任落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人。通過(guò)明確的責(zé)任歸屬，使得所有人都明確自己的職責(zé)，管理人員也可以思路清晰、重點(diǎn)明確的進(jìn)行管理，能夠有效的避免責(zé)任的交叉和推矮。

2.1.2、健全成本監(jiān)督制度

通過(guò)專門(mén)的目標(biāo)成本費(fèi)用監(jiān)督小組(由公司的企業(yè)管理部、財(cái)務(wù)部人員組成)，專項(xiàng)負(fù)責(zé)公司各部門(mén)的目標(biāo)成本預(yù)算的制定與執(zhí)行情況。為加強(qiáng)目標(biāo)成本管理工作，不斷完善目標(biāo)成本監(jiān)督和考核，保障目標(biāo)成本工作的科學(xué)性、合理性、可操作性，該公司制定并下發(fā)了《目標(biāo)成本考核辦法》，該辦法明確規(guī)定各階段成本考評(píng)依據(jù)及獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)進(jìn)一步提高了各成本相關(guān)部門(mén)責(zé)任感和積極性，有利于提高管理的水平。

2.1.3、落實(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整制度

由于該房地產(chǎn)項(xiàng)目成本費(fèi)用受到很多外界不可控的因素的影響，因此成本費(fèi)用的控制具有很大的不確定性。往往會(huì)由于設(shè)計(jì)方案的變更、工程進(jìn)度的調(diào)整、材料人工費(fèi)用的變化而產(chǎn)生比較大的變化。為了確保公司和員工的利益不因客觀原因的影響受到損害，可以采取對(duì)應(yīng)的調(diào)整審批程序。

2.2、目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)控制機(jī)制的形成

該公司的成本費(fèi)用控制是一個(gè)隨著環(huán)境的變化不斷調(diào)整的管理活動(dòng)，不是簡(jiǎn)卑的一成不變的目標(biāo)控制。為了更好的完成整個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本費(fèi)用控制，就必須對(duì)項(xiàng)目的每個(gè)階段進(jìn)行跟蹤控制，不斷的根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況的變化，調(diào)整整體的控制方案，以達(dá)到最終實(shí)現(xiàn)總體控制目標(biāo)的結(jié)果。

2.2.1、目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)控制機(jī)制的建設(shè)

該公司項(xiàng)目的成本控制最重要的就是及時(shí)性與應(yīng)變性，確保隨時(shí)應(yīng)對(duì)突然的事件，保證成本費(fèi)用的總體受控。只有將成本費(fèi)用控制在盡可能短的時(shí)間內(nèi)核算控制，能保證其費(fèi)用管理的及時(shí)性，因此，該公司采用“周計(jì)劃、周統(tǒng)計(jì)”的管理方法，通過(guò)各部門(mén)編制工作計(jì)劃周報(bào)的方法，將管理精細(xì)化至工作周，使得目標(biāo)成本能夠落實(shí)到人，保證動(dòng)態(tài)控制的實(shí)現(xiàn)。其具體的模型見(jiàn)圖1。

圖1 目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)管理機(jī)制

2.2.2、目標(biāo)成本的動(dòng)態(tài)管理

項(xiàng)目目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)控制機(jī)制對(duì)目標(biāo)成本的動(dòng)態(tài)管理，主要是通過(guò)編制“目標(biāo)成本測(cè)算表”的方式來(lái)實(shí)施的。首先是在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)初期對(duì)項(xiàng)目的成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)估算，然后在項(xiàng)目施工過(guò)程匯總每周檢查計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度，將施工進(jìn)程與成本費(fèi)用預(yù)算對(duì)接。

2.3、項(xiàng)目全過(guò)程成本管理的實(shí)施

房地產(chǎn)的全生命周期的全過(guò)程成本管理的方法建立在深入研究房地產(chǎn)項(xiàng)目的生命周期的各個(gè)階段的特性上面的。通過(guò)對(duì)各個(gè)階段的主要活動(dòng)的分析和匯總，確定有益的活動(dòng)，消除無(wú)效或低效的活動(dòng)，以達(dá)到資源耗費(fèi)的減少，最終實(shí)現(xiàn)總體的成本控制的目標(biāo)。

2.3.1、充分的市場(chǎng)調(diào)查

充分的市場(chǎng)調(diào)查工作可以有效的減少項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所發(fā)生的各種不確定性因素帶來(lái)的成本的增加。通過(guò)調(diào)查和分析，制定各種可能的預(yù)案來(lái)應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的情況，從而把項(xiàng)目的不確定性降到最低。

2.3.2、科學(xué)的投資估算

投資估算主要是根據(jù)項(xiàng)目前期的調(diào)查資料，進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的測(cè)算，通過(guò)具體的數(shù)據(jù)來(lái)反應(yīng)項(xiàng)目的遠(yuǎn)期利益，最終為項(xiàng)目的決策提供更加準(zhǔn)確的基礎(chǔ)。該項(xiàng)目是通過(guò)土地競(jìng)拍得到的，在項(xiàng)目進(jìn)行之前，公司對(duì)各項(xiàng)成本進(jìn)行了估算，測(cè)算數(shù)據(jù)如表2所示:

在2005年底，房地產(chǎn)市場(chǎng)處于比較好的運(yùn)行時(shí)期，根據(jù)公司對(duì)該項(xiàng)目的市場(chǎng)判斷，預(yù)計(jì)項(xiàng)目平均售價(jià)會(huì)在3100元/平方米左右(包含商業(yè)和住宅)。而根據(jù)房地產(chǎn)公司普遍利潤(rùn)率15%來(lái)計(jì)算，項(xiàng)目成本應(yīng)該控制在2695元/平方米。通過(guò)分析后，得出保證項(xiàng)目正常利潤(rùn)的地價(jià)上限為209.31元/平方米，而最終項(xiàng)目競(jìng)拍的樓面地價(jià)204.14元/平方米，通過(guò)前期的調(diào)研比較準(zhǔn)確的預(yù)估了項(xiàng)目的土地成本。

表2 項(xiàng)目估算成本表

2.3.3、項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的成本管理

從實(shí)際情況看，在項(xiàng)目初始設(shè)計(jì)階段，影響投資成本的程度為75%~95%，在擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段，其影響則下降為35%~75%，在施工圖設(shè)計(jì)階段，則降至5%~35% e很顯然，項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段1%的費(fèi)用支出卻影響著項(xiàng)目75%以上的投資成本。按照價(jià)值工程的理論，加大設(shè)計(jì)費(fèi)的投入可以明顯降低建設(shè)項(xiàng)目的成本，即每增加10%的設(shè)計(jì)費(fèi)用，可以節(jié)約5%的總工程造價(jià)。

該公司在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段采取的是成本管理的措施主要有:

(1)設(shè)計(jì)招標(biāo)，限額設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)招標(biāo)議標(biāo)制度，可以有效的防范設(shè)計(jì)領(lǐng)域的不規(guī)范行為，以保證有資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位進(jìn)行公平有效的競(jìng)爭(zhēng)。促進(jìn)設(shè)計(jì)公司加強(qiáng)自身能力建設(shè)，提高設(shè)計(jì)水平，保持行業(yè)快速有序的發(fā)展。限額設(shè)計(jì)則是將成本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)落實(shí)到項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人員的具體工作中，將設(shè)計(jì)的質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，既要保證工程的使用功能，又有最佳的經(jīng)濟(jì)效果，保證項(xiàng)目的總體成本符合總概算控制的限額。

(2)完善規(guī)劃設(shè)計(jì)管理體系，規(guī)范部門(mén)職能

我們?yōu)榱顺浞值谋Ｕ显擁?xiàng)目的順利實(shí)施，該公司通過(guò)對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的各項(xiàng)工作進(jìn)行詳細(xì)的劃分與匯總，制定出相應(yīng)的控制目標(biāo)與控制的內(nèi)容和具體的控制單位，盡最大可能的減少事后的變動(dòng)。設(shè)計(jì)管理體系的主要原則是科學(xué)討論與規(guī)劃、嚴(yán)格控制與審批。

2.3.4、項(xiàng)目施工階段的成本管理

(1) 明確各部門(mén)責(zé)任

要做好整個(gè)施工的成本控制，首先要明確各部門(mén)成本控制的相關(guān)責(zé)任。確定各部的分工，才能真正有效的進(jìn)行管理。為此，該公司制定相關(guān)的程序文件，明確各部門(mén)的責(zé)任與義務(wù)，從而更好的進(jìn)行成本的管理。

(2) 工程價(jià)款結(jié)算的控制

在進(jìn)行工程結(jié)算時(shí)，該公司采用的是動(dòng)態(tài)結(jié)算的方法，針對(duì)不同的價(jià)格變動(dòng)不斷的調(diào)整整體的成本，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理。最終結(jié)算則是由項(xiàng)目經(jīng)理在工程結(jié)束后，根據(jù)承包商提供的最終報(bào)表和書(shū)面清單等簽訂最終證書(shū)，30萬(wàn)元以下的項(xiàng)目由各項(xiàng)目成本管理人員審核，由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)安排其它成本管理人員抽審。

(3) 設(shè)計(jì)變更的控制

設(shè)計(jì)變更是指在項(xiàng)目施工圖己經(jīng)正式下發(fā)項(xiàng)目部、子公司或者己經(jīng)完成施工圖屯查備案并出圖后，再對(duì)項(xiàng)目施工圖進(jìn)行修改的過(guò)程。設(shè)計(jì)變更所引發(fā)的項(xiàng)目成本費(fèi)用的變化也是項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中重要的組成部分，一般的項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更都對(duì)項(xiàng)目建設(shè)有一定的甚至是非常大的改變，有的項(xiàng)目甚至在項(xiàng)目已經(jīng)建設(shè)后，才發(fā)生的變更，更增加了整體的施工、成本費(fèi)用控制難度。

(4) 材料采購(gòu)的控制

材料設(shè)備的采購(gòu)也是容易發(fā)生成本費(fèi)用變化的地方。材料采購(gòu)時(shí),公司的主要管理流程是:根據(jù)材料需求發(fā)出采購(gòu)詢價(jià)書(shū)；選擇制造廠商或者供應(yīng)商；材料合同主要取固定價(jià)格的供應(yīng)方式；商品的采購(gòu)一般都有備用的產(chǎn)品供應(yīng)商；采購(gòu)的主要方式是經(jīng)濟(jì)批量的訂貨方式。

結(jié)束語(yǔ)

隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和國(guó)家宏觀調(diào)控力度的加強(qiáng)，房地產(chǎn)行業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足，除了擁有雄厚的資金財(cái)力支持外，還需要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，通過(guò)加強(qiáng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本控制來(lái)提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)，通過(guò)成本管理的有效控制，能夠全面提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)行業(yè)運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)公司盈利的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]潘晴.淺析房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策[J].東方企業(yè)文化，2014，01:325.

第2篇：房地產(chǎn)公司設(shè)計(jì)管理制度范文

關(guān)于傳統(tǒng)房地產(chǎn)的成本管理，相信大家都有很多感悟，從項(xiàng)目啟動(dòng)的那一刻起，各項(xiàng)目總每天都在簽字，每天的成本如流水支出，很多項(xiàng)目，都存在因成本超支而大大降低利潤(rùn)。試想，普通家庭裝修，都存在一而再再而三的超支，何況一個(gè)企業(yè)，牽扯方方面面的事情。但是，出現(xiàn)這種情況的根源是成本管理意識(shí)不強(qiáng)。隨著房地產(chǎn)微利時(shí)代的開(kāi)啟，加強(qiáng)傳統(tǒng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的成本管理成為各個(gè)地產(chǎn)企業(yè)思考的重點(diǎn)。

那么，集團(tuán)成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些講究，管理尺度如何把控，集團(tuán)成本管理實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)是什么，下面我將從以上幾個(gè)方面論述地產(chǎn)集團(tuán)的成本管控。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)；成本管控

一、緒論

（一）選題的背景及研究意義

1、中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史

中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)大致經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段：1978年改革開(kāi)放前：完全由政府計(jì)劃主導(dǎo)階段，住房是城鎮(zhèn)居民社會(huì)與單位福利之一。

1978-1998―中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)雛形建立、市場(chǎng)化開(kāi)發(fā)試點(diǎn)階段。改革開(kāi)放，政府開(kāi)始推動(dòng)住房改革，1980年北京市住房辦改制為北京市城市開(kāi)發(fā)總公司，舊有的住房供應(yīng)體系開(kāi)始市場(chǎng)化探索，80年代末以萬(wàn)科為代表的第一批私營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)嶄露頭角，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境及基本建設(shè)程序使這一時(shí)期的房地產(chǎn)市場(chǎng)主要由國(guó)有企業(yè)主導(dǎo)。

1998-2014―我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入政府主導(dǎo)下市場(chǎng)化開(kāi)發(fā)階段。1998-2003房地產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，1998年取消福利分房，以后建立按揭貸款買(mǎi)房政策。配合房地產(chǎn)業(yè)這個(gè)新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，中國(guó)結(jié)束過(guò)去長(zhǎng)期的穩(wěn)健緊縮貨幣政策轉(zhuǎn)而進(jìn)入寬松軌道。2003年，房地產(chǎn)業(yè)被政府確認(rèn)為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)。

2004-2014―政府宏觀調(diào)控，維持房地產(chǎn)業(yè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)地位。從2004年起，中國(guó)房地產(chǎn)投資連續(xù)保持20%的同比增長(zhǎng)率，價(jià)格漲幅200%，每年竣工面積達(dá)到500萬(wàn)平米，是1998年之前總和的1.5倍，城鎮(zhèn)人均居住面積從1978年12平米到2014年約35平米。中國(guó)大量城市面貌獲得顯著改觀，商業(yè)地產(chǎn)蓬勃發(fā)展，人均商業(yè)面積在2012年達(dá)到20平米。

在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段中，房地產(chǎn)的成本造價(jià)控制也隨之發(fā)展。

2、傳統(tǒng)房地產(chǎn)成本控制的發(fā)展歷史

第一階段，1987年改革開(kāi)放以前，我國(guó)工程造價(jià)管理模式一直沿用著前蘇聯(lián)模式：基本建設(shè)概預(yù)算制度。

第二階段，1978年到90年代初期，是有政府統(tǒng)一預(yù)算定額與單價(jià)情況下的工程造價(jià)計(jì)價(jià)模式，基本屬于政府決定造價(jià)。以北京為例，當(dāng)時(shí)的92概算，96概算都是有統(tǒng)一預(yù)算定額與單價(jià)，工程造價(jià)的確定主要是按設(shè)計(jì)圖及統(tǒng)一的工程量計(jì)算規(guī)則計(jì)算工程量，并套用相應(yīng)的概算、預(yù)算定額與單價(jià)，計(jì)算出工程直接費(fèi)，再按取費(fèi)定額計(jì)算間接費(fèi)及有關(guān)費(fèi)用，最終確定工程的概算造價(jià)或預(yù)算造價(jià)，并在竣工后編制決算，經(jīng)審核后的決算即為工程的最終造價(jià)。

第三階段，從20世紀(jì)90年代至2003年，這段時(shí)間造價(jià)管理沿襲了以前的造價(jià)管理方法，同時(shí)隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)家建設(shè)部對(duì)傳統(tǒng)的預(yù)算定額計(jì)價(jià)模式提出控制量，市場(chǎng)價(jià)的基本改革思路。各地在編制預(yù)算定額的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定預(yù)算定額單價(jià)中的材料、人工、機(jī)械價(jià)格作為編制期的基期價(jià)，并定期當(dāng)月市場(chǎng)價(jià)格信息進(jìn)行動(dòng)態(tài)指導(dǎo)，在規(guī)定的幅度內(nèi)予以調(diào)整，同時(shí)在引人競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制方面做了新的嘗試。2003年3月有關(guān)部門(mén)頒布《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》，2003年7月1日起在全國(guó)實(shí)施，主要調(diào)整為量的風(fēng)險(xiǎn)在甲方，價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)在承包商。2003年10月，建設(shè)部、財(cái)政部聯(lián)合下發(fā)206號(hào)文，對(duì)建筑安裝工程費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整和規(guī)定。在其以后，隨著房地產(chǎn)的市場(chǎng)化，房地產(chǎn)成本控制也快速發(fā)展，各地產(chǎn)公司均開(kāi)展目標(biāo)成本控制、動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本控制，招標(biāo)管理、采購(gòu)管理日趨規(guī)范。各企業(yè)紛紛建立自己的數(shù)據(jù)庫(kù)，房地產(chǎn)成本控制日漸受到各大房企的重視。

（二）研究方法

本文通過(guò)描述性研究，結(jié)合傳統(tǒng)房地產(chǎn)項(xiàng)目，闡述集團(tuán)成本管控，采用制度講解、方式論證、要點(diǎn)把控等多種手段來(lái)討論、解剖、分析集團(tuán)成本管控。

（三）論文結(jié)構(gòu)

本文分為三個(gè)部分，在緒論闡述了房地產(chǎn)及房地產(chǎn)成本的背景的基礎(chǔ)上，第一章闡述了傳統(tǒng)房地產(chǎn)控制的必要性；第二章闡述的房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控的方式方法，主要從管控制度、管理方式、管理的主要內(nèi)容三個(gè)方面進(jìn)行闡述；第三章闡述了集團(tuán)成本實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)，從合同的備案、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注度，管控的尺度等方面進(jìn)行重點(diǎn)闡述。后，形成結(jié)論。

二、傳統(tǒng)房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控必要性

傳統(tǒng)房地產(chǎn)項(xiàng)目房地產(chǎn)進(jìn)入微利時(shí)代，嚴(yán)冬之下，如何精打細(xì)算，已經(jīng)成為各個(gè)企業(yè)思考的重點(diǎn)。當(dāng)房地產(chǎn)去化率低，房?jī)r(jià)進(jìn)入調(diào)整時(shí)期，各地項(xiàng)目公司各自為政，成本超支直接導(dǎo)致的項(xiàng)目利潤(rùn)的降低，甚至出現(xiàn)負(fù)利潤(rùn)。再加上因?yàn)殚_(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，各地項(xiàng)目公司期待更高的房?jī)r(jià)，成本把控不嚴(yán)又不肯將問(wèn)題提早暴露，低價(jià)合同，高價(jià)結(jié)算，集團(tuán)總部、或者投資方得到的數(shù)據(jù)不真實(shí)，在結(jié)算的時(shí)候回天無(wú)力，這個(gè)時(shí)候，建立集團(tuán)的成本管控就顯得尤為重要。提高集團(tuán)成本管理水平，建立先進(jìn)合理的目標(biāo)成本管理體系，確保集團(tuán)所有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi)，并對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本始終處于受控狀態(tài)，出現(xiàn)問(wèn)題提早進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，確保成本控制在規(guī)定的范圍內(nèi)，達(dá)到預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

三、房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控的方式方法

（一）集團(tuán)成本管理制度

如果說(shuō)賞罰分明是一個(gè)公司的發(fā)展導(dǎo)向，那么其依據(jù)就是制度。而制度的執(zhí)行就是這個(gè)公司的靈魂。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)集團(tuán)開(kāi)發(fā)企業(yè)制度無(wú)外乎包括成本控制監(jiān)管制度、合同管理實(shí)施辦法、招標(biāo)管理制度等。簡(jiǎn)要介紹如下：

1、成本控制監(jiān)管制度簡(jiǎn)述

制度要求，該制度主要是在目標(biāo)成本制定的基礎(chǔ)上，從項(xiàng)目決策、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工過(guò)程、結(jié)算、營(yíng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行目標(biāo)式的管理。關(guān)鍵點(diǎn)如下：

（1）成本管控應(yīng)事前有目標(biāo)、事中有監(jiān)控和事后有分析。從項(xiàng)目前期到施工圖設(shè)計(jì)完成后、總包招標(biāo)前期間，依據(jù)項(xiàng)目定位、方案、品質(zhì)要求，持續(xù)對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行測(cè)算，明確項(xiàng)目的目標(biāo)控制成本，并以此指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購(gòu)等業(yè)務(wù)活動(dòng)。

（2）工程實(shí)施期間，實(shí)行全面的成本動(dòng)態(tài)管理，把目標(biāo)成本分解落實(shí)到每一項(xiàng)招標(biāo)和合同上，明確成本控制線，落實(shí)責(zé)任到部門(mén)和人員。加強(qiáng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、工程招投標(biāo)、物資采購(gòu)、工程變更簽證、營(yíng)銷、管理等各環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，確保項(xiàng)目成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi)，以達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（3）工程竣工后實(shí)行全面的工程審核和決算審核，對(duì)成本進(jìn)行分析和總結(jié)，為以后成本控制工作提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

2、合同管理實(shí)施辦法簡(jiǎn)述

制度要求：要求各項(xiàng)目公司在目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行合約規(guī)劃，所有合同必須上報(bào)集團(tuán)方可簽訂。對(duì)合同的完整性、完備性以及付款方式等重要條款進(jìn)行約定，對(duì)合同履約過(guò)程中的洽商變更計(jì)算原則，以及結(jié)算等進(jìn)行了約定。合同金額必須控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，并監(jiān)管各合約的履約。合同正式蓋章后備案管理，并約定合同臺(tái)賬的上報(bào)時(shí)間等。

以上制度具體詳見(jiàn)附錄一、二。

（二）成本管理主要方式

1、全面管控――大成本的概念

房地產(chǎn)成本由土地獲取費(fèi)用、前期費(fèi)用、各類工程費(fèi)用、間接費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等組成。在各類成本構(gòu)成比例上，通常土地成本約占項(xiàng)目成本的25%-50%；前期費(fèi)用（包括調(diào)研費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)等）約占項(xiàng)目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費(fèi)、管網(wǎng)工程費(fèi)、景觀工程費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)等）約占項(xiàng)目總成本的40%-50%；營(yíng)銷費(fèi)用約占項(xiàng)目總成本的3%-8%，財(cái)務(wù)成本5%，管理費(fèi)2%，稅費(fèi)：營(yíng)業(yè)稅+土增稅10%，企業(yè)所得稅2.36%，利潤(rùn)5-8%。

2、全過(guò)程控制

立項(xiàng)成本―可研成本―目標(biāo)成本；目標(biāo)成本過(guò)程管理：即在招標(biāo)采購(gòu)、工程洽商、設(shè)計(jì)變更過(guò)程中嚴(yán)格進(jìn)行成本評(píng)審和控制。銷售階段的成本控制，主要是控制營(yíng)銷費(fèi)用。工程結(jié)算的成本控制，特別是在項(xiàng)目終止后，要盡快完成項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作，盡快使項(xiàng)目順利結(jié)案，預(yù)防項(xiàng)目延遲而發(fā)生的期間費(fèi)用。每個(gè)階段要結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，將成本科目落實(shí)到責(zé)任部門(mén)和責(zé)任人，并明確獎(jiǎng)懲細(xì)則。但是全程控制的重中之重是事前控制。業(yè)內(nèi)公認(rèn)的數(shù)據(jù)是，設(shè)計(jì)階段的成本把控比率占70%，招采、施工過(guò)程可控制的為20%，竣工結(jié)算階段為10%。所以全程控制的限額設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就變得十分重要，筆者在后面有詳細(xì)介紹。

3、目標(biāo)式管控：提前確定利潤(rùn)

利潤(rùn)鎖定后，并不是指“售價(jià)-預(yù)期利潤(rùn)”后確定目標(biāo)成本（目標(biāo)成本不是“倒推”出來(lái)的，而是產(chǎn)品品質(zhì)決定的，這也是所謂的價(jià)值工程，因?yàn)槭袌?chǎng)不相信成本，只相信價(jià)格），而是指在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全程實(shí)行“事前控制”的“目標(biāo)成本”管理方法DD在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)各個(gè)階段，前一階段的測(cè)算結(jié)果都是后一階段的成本控制目標(biāo)。這也遵循成本的逐級(jí)遞減控制原則。

4、動(dòng)態(tài)成本控制

在全程成本控制過(guò)程中，要強(qiáng)化目標(biāo)成本的“動(dòng)態(tài)控制”。因?yàn)樗O(shè)定的目標(biāo)成本無(wú)論多么精確，也不可能做到與實(shí)際完全相符。所以動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本需要月度更新。所屬公司對(duì)預(yù)計(jì)超出目標(biāo)成本的事項(xiàng)，應(yīng)及時(shí)做出動(dòng)態(tài)預(yù)警。原則上，只要某個(gè)成本即將發(fā)生超支或極有可能超支就必須預(yù)警，而不是等成本科目超支再預(yù)警。如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本的重大事項(xiàng)，需及時(shí)報(bào)批，做出決策。目標(biāo)成本三級(jí)科目，要盡量確保一級(jí)、二級(jí)科目均沒(méi)有超支情況。

5、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制

標(biāo)準(zhǔn)化為兩個(gè)概念，一個(gè)是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品的重復(fù)開(kāi)發(fā)，可以將以前的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，積累，在以后的開(kāi)發(fā)中應(yīng)用，并且，若集中標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，可以推進(jìn)集中采購(gòu)、戰(zhàn)略合作等，能降低采購(gòu)成本。另外，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后可以推進(jìn)合同樣本的標(biāo)準(zhǔn)化、目標(biāo)成本科目的標(biāo)準(zhǔn)化、模擬清單等，均能規(guī)避開(kāi)發(fā)商風(fēng)險(xiǎn)，降低開(kāi)發(fā)商成本，提高開(kāi)發(fā)商利潤(rùn)。

（三）成本管理的主要內(nèi)容

項(xiàng)目公司成本部門(mén)為本公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本管控主責(zé)部門(mén)，也是一線部門(mén)，對(duì)本公司目標(biāo)成本管控有著不可推卸的責(zé)任。按照成本相關(guān)制度與法規(guī)對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行控制。集團(tuán)成本部門(mén)，為項(xiàng)目公司各成本部門(mén)的主管部門(mén)，對(duì)全集團(tuán)的項(xiàng)目成本進(jìn)行總控。成本管理主要內(nèi)容如下：

1、目標(biāo)成本管理

（1）目標(biāo)成本及限額設(shè)計(jì)管理。目標(biāo)成本管理及限額設(shè)計(jì)：項(xiàng)目公司在可研及方案階段需進(jìn)行成本匡算，確定限額設(shè)計(jì)指標(biāo)并報(bào)集團(tuán)審批；按照成本制度以及立項(xiàng)、可研、施工圖設(shè)計(jì)分階段定目標(biāo)成本；并在施工圖設(shè)計(jì)完成90日鎖定執(zhí)行版目標(biāo)成本合約規(guī)劃，確立后經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司審批確認(rèn)后蓋章項(xiàng)目公司、集團(tuán)公司存檔備案，并作為以后目標(biāo)成本控制的天花板；

（2）動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本管理及洽商變更管理。項(xiàng)目公司目標(biāo)成本每月更新；工程洽商必須隨附造價(jià)預(yù)算書(shū)?，F(xiàn)場(chǎng)簽證要反復(fù)對(duì)照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。其中所屬各公司預(yù)算人員必須對(duì)工程量、單價(jià)、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)?，F(xiàn)場(chǎng)簽證必須按‘當(dāng)時(shí)發(fā)生當(dāng)時(shí)簽證’的原則，嚴(yán)禁事后補(bǔ)簽。設(shè)計(jì)變更費(fèi)用一般均由業(yè)主承擔(dān)，設(shè)計(jì)變更、工程洽商應(yīng)分清責(zé)任由責(zé)任方承擔(dān)費(fèi)用。所屬公司應(yīng)嚴(yán)格控制變更及洽商的發(fā)生，當(dāng)確需發(fā)生時(shí)，必須執(zhí)行“一單一簽，一單一算”的原則。項(xiàng)目公司的洽商變更原件需要在檔案室存檔。變更洽商費(fèi)用原則上不納入進(jìn)度款支付，待結(jié)算完成后一并支付。如果承包范圍發(fā)生較大增加或擴(kuò)展或發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化的，不應(yīng)以變更洽商處理，而應(yīng)另簽補(bǔ)充協(xié)議。

（3）結(jié)算管理。結(jié)算應(yīng)進(jìn)行全面系統(tǒng)的審核，所有結(jié)算應(yīng)當(dāng)有審核依據(jù)、樹(shù)形目錄便于審計(jì)查找資料，附件資料應(yīng)當(dāng)匯總分類整理；結(jié)算書(shū)結(jié)果應(yīng)當(dāng)有匯總分析，要求分專業(yè)、分類型、分析成本加大的原因，項(xiàng)目公司應(yīng)該做到條理清晰；集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司的竣工結(jié)算進(jìn)行最終審定。

2、招標(biāo)管理、材料設(shè)備采購(gòu)及計(jì)價(jià)管理

（1）項(xiàng)目公司按月度統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目公司內(nèi)部招標(biāo)計(jì)劃并上報(bào)集團(tuán)。項(xiàng)目公司所有招標(biāo)要經(jīng)過(guò)集團(tuán)審批備案后方能簽署合同。項(xiàng)目公司為項(xiàng)目招標(biāo)主體，負(fù)責(zé)或委托組織考察、資格預(yù)審、編制招標(biāo)文件、編制標(biāo)底、擬定合同條款、組織開(kāi)標(biāo)、清標(biāo)、詢標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)等工作；

（2）資審入圍。很多公司限制入圍條件防止圍標(biāo)現(xiàn)象發(fā)生，有的限制為三個(gè)以上推薦來(lái)源，有的采用3+1+1模式，即項(xiàng)目公司推薦至少三家、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)推薦一家，集團(tuán)相關(guān)部門(mén)推薦一家，以上做法都是為了提高競(jìng)爭(zhēng)，選優(yōu)優(yōu)質(zhì)合作隊(duì)伍。入圍單位需上報(bào)集團(tuán)審核確定；

（3）開(kāi)、評(píng)、定工作。開(kāi)標(biāo)需兩部門(mén)三人以上，商務(wù)評(píng)審小組和技術(shù)評(píng)審小組均應(yīng)進(jìn)行清標(biāo)工作，技術(shù)評(píng)標(biāo)出具技術(shù)標(biāo)評(píng)標(biāo)報(bào)告（須評(píng)審人員簽字），商務(wù)評(píng)標(biāo)出具商務(wù)標(biāo)評(píng)標(biāo)報(bào)告（須評(píng)審人員簽字）；定標(biāo)會(huì)議，評(píng)標(biāo)委員會(huì)綜合打分、排名。評(píng)標(biāo)有評(píng)分表、書(shū)面報(bào)考，書(shū)面會(huì)議紀(jì)要。評(píng)標(biāo)過(guò)程集團(tuán)有一票否決權(quán)。形成定標(biāo)報(bào)告定標(biāo)小組將定標(biāo)報(bào)告、定標(biāo)過(guò)程資料及待簽訂的合同上報(bào)集團(tuán)，經(jīng)集團(tuán)同意后方可簽訂合同。原則上定標(biāo)單位應(yīng)確定兩家一用一備。

（4）項(xiàng)目公司材料、設(shè)備采購(gòu)需采用招標(biāo)或內(nèi)部比價(jià)模式，比價(jià)結(jié)果需報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后方可簽訂合同；材料、設(shè)備等物資的供應(yīng)商原則上應(yīng)確定二至三家，價(jià)格相近取最低價(jià)，如價(jià)差較大，不同供應(yīng)商應(yīng)分別確認(rèn)價(jià)格，但必須滿足技術(shù)要求，認(rèn)價(jià)結(jié)果需報(bào)集團(tuán)審批。甲控（納入總包與專業(yè)分包的材料設(shè)備）適用于商砼、板材、管材、型材、線材等物資，與原材料市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)聯(lián)系密切，納入總包或其他專業(yè)分包合同。此類材料，應(yīng)由項(xiàng)目公司限定品牌范圍，原則上限定三家。詢價(jià)結(jié)果應(yīng)提交集團(tuán)審批備案。

3、合約管理及付款管理

（1）合約規(guī)劃。項(xiàng)目執(zhí)行版本的目標(biāo)成本確立后，根據(jù)開(kāi)發(fā)節(jié)奏、施工范圍、界面劃分，將目標(biāo)成本按照“自上而下、逐級(jí)分解”的方式分解為合同大類，進(jìn)而指導(dǎo)從招投標(biāo)到最終工程結(jié)算整個(gè)過(guò)程的合同簽訂及變更的一種管控手段?！昂霞s規(guī)劃”將成本控制任務(wù)具體轉(zhuǎn)化為對(duì)合同的嚴(yán)格管控，實(shí)現(xiàn)了對(duì)“項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本”的有效管控。合約規(guī)劃內(nèi)容包括合同內(nèi)容、工作界限、分包形式、合同形式、招標(biāo)時(shí)間及安排等；注意合同與合同之間的交圈。成本科目及合同與《目標(biāo)成本》、《動(dòng)態(tài)成本及支付明細(xì)表》中科目及合同的一致，以免發(fā)生數(shù)據(jù)引用錯(cuò)誤。合同規(guī)劃原則上每季度進(jìn)行一次調(diào)整修正，調(diào)整修正過(guò)的合同規(guī)劃及時(shí)報(bào)集團(tuán)公司造價(jià)合約部備案更新。

（2）合約管理。項(xiàng)目公司所有工程類、物資采購(gòu)類、營(yíng)銷、租賃、經(jīng)營(yíng)類等的合同均要報(bào)集團(tuán)審批并原件備案，項(xiàng)目總包合同需采用集團(tuán)的總包合同范本，項(xiàng)目公司建安合同需專人管理，全程負(fù)責(zé)，集團(tuán)參與各所屬公司重大合同談判；合同簽訂承接合約規(guī)劃，合同額不得超過(guò)合約規(guī)劃規(guī)定額度的85%。

（3）付款管理。集團(tuán)公司要對(duì)項(xiàng)目公司的付款進(jìn)行總控，通過(guò)年度、月度資金計(jì)劃的審核，并設(shè)立額度標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)一定額度的單筆付款也要進(jìn)行管控。

四、集團(tuán)成本管控實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)

（一）合同備案的重要性

合約管理中，大多合約管理人員關(guān)注的合同的規(guī)范性、完整性，以及合同金額必須在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，但是合同備案也至關(guān)重要。某房地產(chǎn)公司就曾經(jīng)發(fā)生合同蓋章后備案版本與審核版本不一致，且修改的是關(guān)鍵條款。若不重視合同備案，會(huì)為集團(tuán)的成本管控留下隱患。

（二）咨詢管理公司的重要性

集團(tuán)公司的成本管控是全過(guò)程管控，咨詢公司的配合度直接導(dǎo)致了管控力度。在大宗設(shè)備、貨物集團(tuán)戰(zhàn)略性采購(gòu)的同時(shí)，必須加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)目公司的咨詢公司的管控，咨詢公司必須由集團(tuán)確定，集團(tuán)才能對(duì)項(xiàng)目的成本做到百分百控制。

（三）領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注性

成本管控非成本部門(mén)一部門(mén)之力，涉及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司各個(gè)部門(mén)，涉及項(xiàng)目開(kāi)發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)。為全生命周期管理，要求成本管理人員具有成本管理、設(shè)計(jì)、實(shí)施、采購(gòu)等綜合素質(zhì)。很多家族房地產(chǎn)企業(yè)家族成員占據(jù)大部分中高層職位，越權(quán)越位情況嚴(yán)重，成本管控形同虛設(shè)，成本部門(mén)有心無(wú)力，目標(biāo)成本可隨意調(diào)整，合同隨意簽署，無(wú)流程，無(wú)標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)成本管控僅能起到事后核算、數(shù)據(jù)搜集匯報(bào)的作用，這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注、重視，以身作則、統(tǒng)一思想的執(zhí)行制度就成為成本管控的重中之重。

（四）管控的尺度

成本、質(zhì)量、進(jìn)度是項(xiàng)目的三駕馬車，任何一個(gè)決策都要統(tǒng)籌考慮，作為成本從業(yè)人員，成本的把控責(zé)無(wú)旁貸，但是不可過(guò)激，建筑施工本身處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，本來(lái)就是薄利甚至虧損，如果真的讓施工單位無(wú)利可圖，那么施工單位要么偷工減料，要么終止合作。業(yè)主的強(qiáng)勢(shì)并不代表無(wú)所不能。項(xiàng)目公司需要平衡設(shè)計(jì)、監(jiān)理、總包、分包、材料供應(yīng)商等方方面面的關(guān)系，集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的管控也要張弛有度，讓項(xiàng)目公司能在力所能及的范圍內(nèi)完成管控任務(wù)。技術(shù)再高明那只是術(shù)的層次，是工具性的，而道的層次是戰(zhàn)略性的。二者只有融會(huì)貫通，才能很好的控制項(xiàng)目目標(biāo)成本，并在保證質(zhì)量、進(jìn)度的情況下將目標(biāo)成本控制合理范圍。為房地產(chǎn)公司的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用！

五、結(jié)論

只有重視成本、建立完善的制度且不折不扣的執(zhí)行、落地。才能切實(shí)有力的控制項(xiàng)目成本，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目利益。進(jìn)而保證集團(tuán)整體效益。提高企業(yè)品牌和競(jìng)爭(zhēng)力。為客戶服務(wù)提供最優(yōu)產(chǎn)品，為員工創(chuàng)業(yè)提供最好搖籃，為股東及投資人創(chuàng)收提供最肥沃土。

六、附錄

附錄一：國(guó)奧控股集團(tuán)股份有限公司成本控制監(jiān)管度

附錄二：國(guó)奧控股集團(tuán)份有限公司合同管理實(shí)施辦法

（作者單位：國(guó)奧控股集團(tuán)股份有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1] 郁建忠《工程造價(jià)管理的發(fā)展對(duì)策》2011《經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作信息》

[2] 吳忠友《房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的成本管理研究DD以GZVK為例》2009機(jī)構(gòu)：中山大學(xué)

[3] 紀(jì)文亮《房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本控制研究》2007南開(kāi)大學(xué)；

[4] 宋延慶《打造“one on one”成本管理體系》2010蘭德咨詢（中國(guó)）有限公司

第3篇：房地產(chǎn)公司設(shè)計(jì)管理制度范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)，限額設(shè)計(jì)，造價(jià)控制

引言：

隨著房地產(chǎn)項(xiàng)目的蓬勃開(kāi)發(fā)，企業(yè)的發(fā)展也隨著市場(chǎng)的需求不斷的投入優(yōu)質(zhì)人力和高檔材料來(lái)提升項(xiàng)目的整體素質(zhì)和買(mǎi)點(diǎn)，獲得較高的企業(yè)增長(zhǎng)效益，所以紛紛在提高管理水平和確保質(zhì)量的前提下，從自身管理水平上下功夫，進(jìn)行管理創(chuàng)新，向管理要效益，在這一階段，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)者必須清楚的認(rèn)識(shí)到控制項(xiàng)目前期造價(jià)是提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。

降低造價(jià)的途徑可歸結(jié)為兩種實(shí)現(xiàn)方式：一是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過(guò)降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等措施降低造價(jià)；二是改變?cè)靸r(jià)發(fā)生的基礎(chǔ)條件來(lái)降低造價(jià)[1]。在房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)階段的造價(jià)控制就是在第一種情況下的降低造價(jià)途徑，而第二種降低造價(jià)的方式主要是在開(kāi)發(fā)前期階段的造價(jià)控制。

一、項(xiàng)目前期造價(jià)管理的不足

項(xiàng)目前期的造價(jià)管理主要是指項(xiàng)目開(kāi)發(fā)前的可行性分析，設(shè)計(jì)和招標(biāo)三個(gè)階段。這三個(gè)階段歸結(jié)到最后以設(shè)計(jì)的成品來(lái)實(shí)現(xiàn)，所有的控制也最終在設(shè)計(jì)這一階段得以體現(xiàn)。關(guān)注到前期，特別是設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制是全面控制造價(jià)管理工作的關(guān)鍵，而可行性分析和招標(biāo)階段則是為全面控制造價(jià)提供了保障。統(tǒng)計(jì)資料表明：設(shè)計(jì)階段影響工程造價(jià)的程度為60~70%，而在施工階段影響工程造價(jià)的程度只在20~30%[2]。但在目前的項(xiàng)目前期造價(jià)管理中往往有以下一些不足的地方：

（1）投資控制研究成果一般體現(xiàn)在項(xiàng)目可行性研究中，但在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)管理體制下，投資者不重視項(xiàng)目前期管理工作，不考慮承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，缺乏搞好可行性研究、缺乏提高投資經(jīng)濟(jì)效益的主動(dòng)性。只有對(duì)項(xiàng)目可行性研究的更深度和廣度的探討才能更好的挖掘項(xiàng)目的深層次內(nèi)涵。

（2）可行性研究的時(shí)間周期短，缺乏多種投資方案的比選。大多數(shù)的項(xiàng)目的可行性研究工作往往只對(duì)惟一的方案進(jìn)行“可行”而開(kāi)展，缺乏深入論證，對(duì)方案中材料、設(shè)備的選型并未詳細(xì)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的調(diào)查及比對(duì)，缺乏客觀性及科學(xué)性，容易出現(xiàn)投資難以控制的局面。當(dāng)然，這種情況已在不斷的調(diào)整。

（3）設(shè)計(jì)工作缺乏協(xié)調(diào)，設(shè)計(jì)方案深度不夠。傳統(tǒng)的造價(jià)管理中，在該階段造價(jià)人員未能主動(dòng)的參與設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制，只要按設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)的相關(guān)要求及規(guī)范進(jìn)行設(shè)計(jì)出圖就行了，缺乏必要的工作協(xié)調(diào)。設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣及其所決定的造價(jià)的高低與設(shè)計(jì)單位密切相關(guān)，而設(shè)計(jì)單位習(xí)慣要求設(shè)計(jì)達(dá)到工程項(xiàng)目的功能要求不考慮造價(jià)的控制，對(duì)所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品所選用的材料、設(shè)備等等未能經(jīng)過(guò)一系列的造價(jià)對(duì)比，導(dǎo)致造價(jià)管理工作往往趨于被動(dòng)狀態(tài)，無(wú)法真正做到設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制。

（4）在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)體制下，存在著招標(biāo)過(guò)程中很多的舞弊、暗箱操作等現(xiàn)象，對(duì)后期的投入存在隱患。

二、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)前期的造價(jià)控制做法探討

在充分考慮土地費(fèi)用、建筑造價(jià)、項(xiàng)目定位、城市規(guī)劃、 交通 、配套、環(huán)境、地塊、社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件、當(dāng)?shù)叵M(fèi)能力、消費(fèi)習(xí)慣等因素的基礎(chǔ)上做好可行性分析，在投資分析和概念設(shè)計(jì)階段，根據(jù)可行性研究報(bào)告，討論確定的項(xiàng)目定位，完成項(xiàng)目定位階段的全造價(jià)測(cè)算來(lái)確定項(xiàng)目各階段費(fèi)用的計(jì)劃金額，并向各費(fèi)用的負(fù)責(zé)部門(mén)交底達(dá)成一致，作為各部門(mén)的工作目標(biāo)。在招標(biāo)、設(shè)計(jì)方面可考慮以下做法：

（一）選擇品牌設(shè)計(jì)承包商

在設(shè)計(jì)發(fā)包條件中，明確了設(shè)計(jì)承包商必須具備甲級(jí)資質(zhì)，設(shè)計(jì)過(guò)同類型以上的作品，并有作品獲得過(guò)市級(jí)以上的獎(jiǎng)項(xiàng)；并通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地考察，細(xì)心比選，確定在資金上，在技術(shù)上，在社會(huì)上有良好的口碑的設(shè)計(jì)企業(yè)作為我們項(xiàng)目的設(shè)計(jì)承包商。設(shè)計(jì)是包括規(guī)劃、建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、暖通、園林、電氣、材料設(shè)備、經(jīng)濟(jì)等專業(yè)人員的配合。推行設(shè)計(jì)招標(biāo)，使技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有機(jī)地結(jié)合；需要知道功能適宜，技術(shù)先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)合理的統(tǒng)一才能體現(xiàn)建筑的價(jià)值。

（二）簽訂補(bǔ)充協(xié)議，實(shí)行節(jié)獎(jiǎng)超罰

為了能充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)承包商的主觀能動(dòng)性，雙方簽訂的補(bǔ)充協(xié)議中增加設(shè)定了設(shè)計(jì)成果質(zhì)量獎(jiǎng)的條款，該條款規(guī)定設(shè)計(jì)方提交正式施工圖設(shè)計(jì)成果后，我方委托第三方監(jiān)理對(duì)施工圖進(jìn)行評(píng)審和優(yōu)化，視評(píng)審結(jié)果進(jìn)行支付該獎(jiǎng)項(xiàng)。在這種良性且有效的刺激下，設(shè)計(jì)承包商的設(shè)計(jì)項(xiàng)目小組工作將會(huì)更為主動(dòng)，考慮問(wèn)題也會(huì)更為全面。

（三）在合同中制定限額設(shè)計(jì)主要條款

限額設(shè)計(jì)目標(biāo)旨在設(shè)計(jì)階段對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行造價(jià)控制，是房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)計(jì)階段對(duì)開(kāi)發(fā)建設(shè)造價(jià)進(jìn)行預(yù)控的有效手段。限額設(shè)計(jì)是根據(jù)經(jīng)審核批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)和投資估算來(lái)控制初步設(shè)計(jì)，根據(jù)審核批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算來(lái)控制施工圖設(shè)計(jì)，也就是將上一階段設(shè)計(jì)審定的投資額和工程量先行分解到各專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程，通過(guò)層層分解，實(shí)現(xiàn)了對(duì)投資限額的控制和管理，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)模、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量和概預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制；在保證各專業(yè)達(dá)到使用功能及效果的前提下，按分配的投資限額來(lái)控制設(shè)計(jì)。

（四）設(shè)計(jì)中注意本土化、居住適宜化和標(biāo)準(zhǔn)化。

1、建筑設(shè)計(jì)方面

（1）在戶型方面：為提升房屋的居住適宜程度，保證主要功能房間的通風(fēng)和采光，可以適當(dāng)?shù)脑黾尤霊艋▓@；在符合光照的要求下減少西北面的外飄窗，增加這兩面的遮陽(yáng)板，達(dá)到更符合熱帶地區(qū)居住的習(xí)慣。

（2）在室內(nèi)公共場(chǎng)合的裝修：多采用耐滑，易清洗、厚度硬度和抗氧化的材料，減少用戶不必要的損傷和公共區(qū)域的使用壽命。

（3）室外小區(qū)設(shè)計(jì)：以本土植物為宜，提高成活率；多選用常綠易生長(zhǎng)的植物，減少清掃和管理造價(jià)；為豐富園境以多品種組合搭配；水景不宜過(guò)多，在節(jié)省造價(jià)外能優(yōu)化小區(qū)水循環(huán)的系統(tǒng)，降低日后的運(yùn)營(yíng)造價(jià)。同時(shí)，考慮不經(jīng)常使用時(shí)，仍能成為一個(gè)良好的景觀設(shè)施。

（4）對(duì)于人流較少的園路，可以采用自然的鋪設(shè)方式，減少工料造價(jià)。部分景觀石，就地取材，使用當(dāng)?shù)氐牟牧?，減少運(yùn)輸造價(jià)。

2、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面：

建安費(fèi)的控制在主要材料設(shè)備選型確定后，需增加主要材料設(shè)備的目標(biāo)造價(jià)分析，明確合理控制每平米混凝土含量和鋼筋含量這類大量采用產(chǎn)品的設(shè)計(jì)指標(biāo)。如根據(jù)同類些大型樓盤(pán)的土建結(jié)構(gòu)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后，項(xiàng)目地上高層住宅的砼用量≤0.4立方/，地上鋼筋用量≤55公斤/，地下鋼筋用量≤220公斤/。單這一項(xiàng)的控制可為小區(qū)項(xiàng)目節(jié)約每平方近一百元的造價(jià)。但在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中不能單純的滿足以上的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，同時(shí)需考慮施工難易程度、使用后的設(shè)備配套消耗等等的情況。

3、多采用新技術(shù)的應(yīng)用

如粗直徑鋼筋直螺紋機(jī)械連接技術(shù)；大量采用高強(qiáng)鋼筋；如板鋼筋采用冷軋帶肋鋼筋，梁柱采用Ⅲ級(jí)熱軋螺紋鋼筋；達(dá)到節(jié)省鋼筋量的效果；設(shè)備給水管道卡壓連接技術(shù)等等。

4、采用標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，可以有效縮短設(shè)計(jì)技術(shù)準(zhǔn)備時(shí)間，降低設(shè)計(jì)造價(jià)和生產(chǎn)管理造價(jià)，降低采購(gòu)造價(jià)，極大地減少技術(shù)資料的增量，提高技術(shù)資料的重用性。

通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化，深化與合作伙伴的合作，比如大宗材料的采購(gòu)，供應(yīng)商可以在前期通過(guò)設(shè)計(jì)階段的配合，提供幾套實(shí)用方案，而不是簡(jiǎn)單地提供上百種產(chǎn)品目錄，做到在設(shè)計(jì)階段有效控制造價(jià)。

（五）設(shè)計(jì)與預(yù)算并行，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)細(xì)化、設(shè)計(jì)合理化和設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)化的評(píng)估，為今后施工的造價(jià)控制和減少過(guò)程中的設(shè)計(jì)變更提供了良好的基礎(chǔ)。

造價(jià)控制應(yīng)該是一項(xiàng)全員參與的工作，比如工程、設(shè)計(jì)、造價(jià)、營(yíng)銷等管理部門(mén)要充分協(xié)調(diào)溝通，制定詳細(xì)的設(shè)計(jì)要求和設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)，并對(duì)設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)方案和施工圖、工程項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)形式〔明確結(jié)構(gòu)工程師職責(zé)〕、裝修標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備選型、設(shè)計(jì)的合理性和安全性等進(jìn)行全面的評(píng)估和審核。

（六）完善的設(shè)計(jì)達(dá)到控制設(shè)計(jì)變更的效果。

設(shè)計(jì)變更一般會(huì)增加造價(jià)而難于進(jìn)行有效的造價(jià)控制；因此，要建立相應(yīng)的設(shè)計(jì)管理制度，盡量減少工程設(shè)計(jì)變更的數(shù)量，對(duì)非發(fā)生不可的變更，應(yīng)盡量提前實(shí)現(xiàn)；同時(shí)加強(qiáng)圖紙會(huì)審，將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前。在設(shè)計(jì)出圖前，組織企業(yè)各部門(mén)，對(duì)圖紙技術(shù)上的合理性、施工上的可行性、工程造價(jià)上的最經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行審核，從各個(gè)角度對(duì)設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行全面的審核管理工作，特別要注意以下經(jīng)常性發(fā)生的造價(jià)突破：如基礎(chǔ)土方、主體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)變更、外立面裝飾提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等；以及建設(shè)后期為提升項(xiàng)目品質(zhì)增加的項(xiàng)目導(dǎo)致造價(jià)增加，如公共樓梯、電梯間的精裝修、景觀增加軟、硬景標(biāo)準(zhǔn)等等[3]。

三、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部常規(guī)的造價(jià)管理認(rèn)識(shí)

（一）建立健全相關(guān)工程資料數(shù)據(jù)庫(kù)。

進(jìn)行設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制，關(guān)鍵是要確定造價(jià)控制的目標(biāo)，而目標(biāo)的制定，沒(méi)有大量的工程數(shù)據(jù)資料的積累及工程造價(jià)信息是不可能完成的，因此開(kāi)發(fā)商需掌握大量的工程數(shù)據(jù)資料，方便設(shè)計(jì)方案比選或者設(shè)計(jì)招投標(biāo)時(shí)能對(duì)工程造價(jià)了然于心；同時(shí)要求預(yù)算造價(jià)人員介入設(shè)計(jì)工作中，與專業(yè)設(shè)計(jì)人員密切配合，及時(shí)提供和反饋造價(jià)信息，幫助設(shè)計(jì)者了解所采用的定額指標(biāo)、材料設(shè)備市場(chǎng)價(jià)格水平，能動(dòng)地影響設(shè)計(jì)，以保證有效地控制工程造價(jià)。因此，準(zhǔn)確掌握市場(chǎng)信息、建立設(shè)備材料價(jià)格信息庫(kù)、造價(jià)信息庫(kù)以及造價(jià)人員在此階段融入設(shè)計(jì)提供相關(guān)造價(jià)信息等是非常重要的。

（二）全員全程造價(jià)管理

目前業(yè)內(nèi)的房地產(chǎn)公司在設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制只有造價(jià)部門(mén)參與，多數(shù)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，而且浪費(fèi)了大量的精力，影響工作效率。造價(jià)控制應(yīng)該是一項(xiàng)全員參與的工作，比如工程、設(shè)計(jì)、造價(jià)、營(yíng)銷等管理部門(mén)要充分協(xié)調(diào)溝通，制定詳細(xì)的設(shè)計(jì)要求和設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)，并對(duì)設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)方案和施工圖、工程項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)形式〔明確結(jié)構(gòu)工程師職責(zé)〕、裝修標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備選型、設(shè)計(jì)的合理性和安全性等進(jìn)行全面的評(píng)估和審核。

（三）正確對(duì)待限額設(shè)計(jì)

1、提高限額設(shè)計(jì)的主動(dòng)性。為體現(xiàn)投資控制的主動(dòng)性，在初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)之前應(yīng)提出具體的限額設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。如果在初步設(shè)計(jì)后方來(lái)探討，在與概算比較的過(guò)程中再按照限額設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整，必然降低設(shè)計(jì)的合理性；同時(shí)，由于時(shí)間的緊迫性，雖然最后滿足了限額設(shè)計(jì)指標(biāo)，但設(shè)計(jì)仍存在需要優(yōu)化的地方。

2、限額設(shè)計(jì)中提高價(jià)值的途徑包括：造價(jià)不變，功能提高；造價(jià)提高，功能有更大的提高。單純的獎(jiǎng)懲將限制設(shè)計(jì)人員的能動(dòng)性。同時(shí)單純對(duì)建成的造價(jià)進(jìn)行限額，對(duì)項(xiàng)目建成后的維護(hù)使用費(fèi)，項(xiàng)目期滿后的報(bào)廢拆除費(fèi)考慮較少，這樣就可能出現(xiàn)前期限額設(shè)計(jì)效果較好，但項(xiàng)目的全壽命費(fèi)用不一定經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象。

四、小結(jié)：

本文從工程項(xiàng)目的可行性分析、招標(biāo)和設(shè)計(jì)三階段進(jìn)行造價(jià)控制的角度出發(fā)，探討了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)前期的造價(jià)控制做法，企業(yè)必須提升對(duì)造價(jià)管理，特別是限額設(shè)計(jì)的認(rèn)識(shí)，從而達(dá)到更好的對(duì)房地產(chǎn)小區(qū)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)整體造價(jià)進(jìn)行控制的目的。

參考文獻(xiàn)

[1] 施曉東.成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用［J.浙江建筑，2005（08）