企業(yè)全面預(yù)算管理制度精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)全面預(yù)算管理制度范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè) 經(jīng)營績效考核預(yù)算管理制度

企業(yè)存續(xù)的目的在于獲取最大的利潤，在面對瞬息萬變的經(jīng)濟、政治環(huán)境，以及日新月異的產(chǎn)品市場，企業(yè)如何能達成此一目的，則端賴企業(yè)組織是否對未來勾勒出明確的營運方針而定。有了具體的營運方針，還需擬訂一套短、中、長期計畫以及實施步驟，作為完成企業(yè)各階段目標的指示燈。企業(yè)未來的遠景，透過企業(yè)總目標、政策、方案的設(shè)定，使各部門根據(jù)總目標，具體規(guī)劃該部門所應(yīng)擔負的責任范疇并予以數(shù)量化；該項規(guī)劃過程即為預(yù)算管理制度的基本概念。

預(yù)算管理制度在大型企業(yè)實施已久，并蔚為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營績效考核重要的一環(huán)。近年來更有企業(yè)將”全面品質(zhì)管理”的基本概念注入預(yù)算管理制度中，融合方針管理、預(yù)算管理、日常管理的精神于一體，經(jīng)由一套科學分析方法，來編制年度預(yù)算，并透過財務(wù)體系確認績效的達成。中小企業(yè)因限于規(guī)模、人力，實無法也不需依樣劃葫蘆，但是，基本的預(yù)算管理觀念則應(yīng)貫徹至每一員工，使企業(yè)內(nèi)有限資源，經(jīng)由溝通協(xié)調(diào)，按事件之輕重緩急，作有效運用，以提升企業(yè)經(jīng)營效率。

一、預(yù)算管理制度之功能

中小企業(yè)多屬于家族型企業(yè)，由于是自家人的關(guān)系，平日對于費用的管控即稍嫌松散，若能建立預(yù)算管理制度，當可驅(qū)除此弊端。然而縱然執(zhí)行了預(yù)算編制，但缺乏后續(xù)監(jiān)控，仍會使預(yù)算制度流于形式，演變?yōu)樵孤曒d道的擾民政策。因此經(jīng)營者應(yīng)先了解預(yù)算管理制度的功能，始能規(guī)劃一套量身訂做的預(yù)算管理運作流程一般說來，預(yù)算管理制度的執(zhí)行，可達到四項功能――宣示政策功能、交付責任功能、強迫規(guī)劃功能，及評估績效功能。宣示政策功能是透過損益預(yù)算與投資預(yù)算的結(jié)果，向全公司宣告未來經(jīng)營的方式，比如銷售預(yù)算的擬定，即傳達公司未來一年核心產(chǎn)品、市場區(qū)隔以及價格定位等策略；第二項功能為交付責任功能，在預(yù)算擬定完成后，在公司既定總利潤目標的前題下，透過損益預(yù)算來確認各部門所應(yīng)擔負創(chuàng)造營收或控制費用的責任范圍；各部門主管于獲知公司政策與部門所屬責任后，應(yīng)會同部門內(nèi)主要人員共同擬訂具體實施計畫，以確保預(yù)算的達成。擬訂計畫的同時，除需檢討過去，研擬改善對策外，更應(yīng)訂定對策實施時程表，以定期追蹤進度。此外若有需要其它部門配合的事項，應(yīng)盡速與該部門協(xié)調(diào)溝通，以利計畫進行，此即為強迫規(guī)劃功能的真義；評估績效功能系基于各部門對企業(yè)總目標均負有責任，因此以各部門實際運作結(jié)果的達標率來評估成績，當屬客觀而公正的考核方式。當然績效評估的主要目的并不在于做為獎懲之依據(jù)，而是藉由績效評估結(jié)果來了解預(yù)算執(zhí)行之狀況，隨時檢討修正，以達成公司的總目標。

二、預(yù)算管理模式

預(yù)算管理制度之執(zhí)行，除了妥善規(guī)劃為首要步驟外，其間由上而下、自下至上，及各部門間平行溝通、協(xié)調(diào)的過程，更獨具其重要性。如此經(jīng)過群策群力，始能完成一套完整的預(yù)算，作為企業(yè)經(jīng)營活動之評估基準。一般而言，預(yù)算管理制度之建立可分為二部分，即為預(yù)算管理模式與預(yù)算管理架構(gòu)。預(yù)算管理模式系指預(yù)算管理制度運作的過程，又可分為預(yù)算規(guī)劃基礎(chǔ)、預(yù)算規(guī)劃內(nèi)容、預(yù)算實施檢討等三大階段。預(yù)算在規(guī)劃基礎(chǔ)階段應(yīng)是針對企業(yè)所處環(huán)境，加以剖析企業(yè)所具有的優(yōu)劣勢與整體環(huán)境衍生出之潛在機會與威脅；企業(yè)經(jīng)SWOT分析，結(jié)合企業(yè)愿景，據(jù)以擬訂短、中、長期計畫、實施方案及相關(guān)之營運預(yù)算，此短、中、長期預(yù)算即為預(yù)算規(guī)劃內(nèi)容；預(yù)算經(jīng)實施后，應(yīng)定期予以檢討，并經(jīng)由回饋系統(tǒng)進行修正。

三、預(yù)算管理架構(gòu)

企業(yè)之營運系以產(chǎn)銷作業(yè)為血肉，而以財務(wù)作業(yè)為骨干，因此預(yù)算管理架構(gòu)亦依此劃分為營業(yè)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算二大體系；舉凡銷售預(yù)算、銷貨成本預(yù)算、銷售費用預(yù)算及管理費用預(yù)算等均囊括在營業(yè)預(yù)算范圍內(nèi)；而財務(wù)預(yù)算則包括現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算等二項目。預(yù)算制度規(guī)劃要點如下。

一套完整的預(yù)算制度應(yīng)包括了預(yù)算編制、預(yù)算控制及預(yù)算檢討三個環(huán)節(jié)；其規(guī)劃是否嚴謹，串連運作是否得當，則是企業(yè)目標是否能達成，預(yù)算制度是否落實的重要關(guān)鍵因素。

（一）預(yù)算編制

預(yù)算編制是企業(yè)的年度大事。每到下半年度開始，企業(yè)就必須為次年度的預(yù)算編制做熱身工作，將公司政策解讀成各個不同的預(yù)算科目及數(shù)字。

1.訂定預(yù)算編制時間表預(yù)算編制首應(yīng)訂定預(yù)算編制時程表，以確定在新年度開始時，所有業(yè)務(wù)運作均有所依循。

2.搜集資料預(yù)算編制準備之首要工作應(yīng)為搜集當年度資料，并予以分析統(tǒng)計，作為次年度政策布達之參考。

3.訂定各項政策與目標透過經(jīng)營管理會議，參考過去統(tǒng)計資料，訂定來年方針與目標。

4.制定預(yù)算編制表格財務(wù)人員應(yīng)匯總公司來年政策與目標，據(jù)以制定各類預(yù)算編制表格，并召開說明會，說明預(yù)算編制之方法與注意要點。預(yù)算編制所使用之表格，應(yīng)力求與日常管理報表格式一致，以利未來匯總、比較。

預(yù)算編制過程中，各級主管及各部門間之爭議在所難免，預(yù)算修改次數(shù)之頻繁自不在話下，然而良性的溝通與檢討以及合理預(yù)算之訂定，對于預(yù)算編制過程及企業(yè)目標之達成均有極大助力。

（二）預(yù)算控制

預(yù)算控制應(yīng)落實于日常管理工作上。因此為便于預(yù)算控制，最好能將年度預(yù)算分割成月預(yù)算，并于月報表中設(shè)計本月實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)字段，以便于將實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)作比較，遇有重大差異，應(yīng)要求該部門主管解釋差異發(fā)生原因，提報因應(yīng)對策，由管理者指派專人定期追蹤該對策之落實性與有效性。

（三）及時進行預(yù)算檢討

預(yù)算檢討預(yù)算編制完成后，也并非不能修改，但是必需經(jīng)過檢討過程，若為外在因素的變遷，致使原始預(yù)算數(shù)為一不合理目標時，應(yīng)透過預(yù)算編制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次預(yù)算檢討，是預(yù)算制度中不可或缺的過程。

在今日競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境下，如何能在不可知的未來，掌握絕佳契機，其成功關(guān)鍵因素就在于企業(yè)營運規(guī)劃是否具有前瞻性，而預(yù)算制度為營運規(guī)劃的一環(huán)，其重要性也就可想而知了。然而，預(yù)算也并非萬靈丹，有了它就保證企業(yè)經(jīng)營成功；但不可誨言的，透過預(yù)算過程，使企業(yè)于平日就做好應(yīng)變準備，藉以提升成功機會的實力；因此預(yù)算制度的規(guī)劃與落實，應(yīng)為中小企業(yè)強化其內(nèi)部管理的重點工作。

參考文獻：

［1］［美］貝爾森等著.賀奇等譯.構(gòu)件面向CRM的數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用.［M］.人民郵電出版社，2001，8.

第2篇：企業(yè)全面預(yù)算管理制度范文

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理 內(nèi)部控制 管理與控制

近幾年我國上市公司重大違法、違規(guī)事件頻繁發(fā)生，我國的監(jiān)管當局充分意識到加強內(nèi)控和企業(yè)風險管理建設(shè)的重要性，2008年正式《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》18項和《內(nèi)部控制評價指引》、《內(nèi)部控制審計指引》等三項配套指引。本文就如何將內(nèi)部控制與預(yù)算管理結(jié)合，做好企業(yè)的全面預(yù)算管理進行以下探討。

一、內(nèi)部控制和預(yù)算管理的含義

內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理層以及其他員工實施的，旨在合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的過程。包括內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個要素。

全面預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略目標指引下，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等系列活動，提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方法。微觀上，它有助于組織管理效率及經(jīng)濟效益的提高；宏觀上，它有助于利用市場手段優(yōu)化社會資源的配置。全面預(yù)算管理作為一種非常重要的管理方式與管理機制，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，要建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度，就必須建立科學化的預(yù)算管理體系。

二、全面預(yù)算管理五要素

（一）內(nèi)部控制機構(gòu)

企業(yè)設(shè)置預(yù)算管理委員會，它是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。預(yù)算管理委員會主要負責擬定預(yù)算目標和預(yù)算政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，組織編制、平衡預(yù)算草案，下達經(jīng)批準的預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，考核預(yù)算執(zhí)行情況，督促完成預(yù)算目標。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理工作機構(gòu)，由其履行日常管理職責。預(yù)算管理工作機構(gòu)一般設(shè)在財會部門，由總會計師或分管會計工作的負責人協(xié)助企業(yè)負責人負責企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。

（二）目標與風險評估

風險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關(guān)的風險，合理確定風險應(yīng)對策略。

預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。它可以是財務(wù)指標，如凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值；也可以是財務(wù)指標和非財務(wù)指標的結(jié)合。預(yù)算目標是在對各種風險因素、內(nèi)外部環(huán)境進行評估的基礎(chǔ)上綜合平衡制定出來的。

（三）控制活動

控制活動是企業(yè)根據(jù)風險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風險控制在可承受度之內(nèi)。

1.事前內(nèi)部控制

提前制定預(yù)算目標，預(yù)算的編制要在預(yù)算目標的基礎(chǔ)上，并力爭全面。只要是在企業(yè)經(jīng)營范疇之內(nèi)的事務(wù)，都要在預(yù)算中體現(xiàn)出來，要做好各個事務(wù)預(yù)算之間的協(xié)調(diào)工作，保證企業(yè)每一項預(yù)算都能夠按計劃完成。

2.事中內(nèi)部控制

預(yù)算主要在兩個方面表現(xiàn)出它的控制作用：一是預(yù)算標準在日常的生產(chǎn)經(jīng)營中，對各項經(jīng)營活動進行控制。二是市場環(huán)境等因素的變化使得原有的預(yù)算失去存在基礎(chǔ)時所進行的預(yù)算調(diào)整。一般來說，預(yù)算調(diào)整有兩種，目標調(diào)整和內(nèi)部調(diào)整。目標調(diào)整的條件非常嚴格，如果沒有突發(fā)例外事件，每年只能進行一次目標調(diào)整。而內(nèi)部調(diào)整是對企業(yè)內(nèi)部各個部門或者資源的調(diào)整，不會對企業(yè)的經(jīng)營目標有影響，可以視實際情況進行調(diào)整。

（四）信息與溝通

在預(yù)算執(zhí)行過程中要充分調(diào)動員工積極參與控制管理，還應(yīng)做好預(yù)算執(zhí)行情況的記錄，及時、準確地進行有關(guān)預(yù)算及執(zhí)行信息的收集與反饋，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。

（五）監(jiān)督與評價

內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)缺陷及時加以改進。

在考核與評價的同時，企業(yè)應(yīng)適應(yīng)員工不同層次的要求，采用多元化的獎懲方式，根據(jù)實際情況做出調(diào)整。可以采用平衡記分卡的方式對業(yè)績進行綜合的計量和評價。

三、企業(yè)全面預(yù)算的編制與管理

下面簡單介紹一下全面預(yù)算的編制過程。

（一）戰(zhàn)略計劃的制定

戰(zhàn)略計劃是全面業(yè)務(wù)計劃的基石，通過定性和定量指標來完成，經(jīng)各層面高級管理人員協(xié)商后確定。

戰(zhàn)略計劃的制定是將企業(yè)長遠目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套詳細的企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。企業(yè)目標必須建立在對內(nèi)外部環(huán)境深入分析的基礎(chǔ)上，且能夠分解到各子企業(yè)部門，各部門經(jīng)營管理層必須參與企業(yè)戰(zhàn)略計劃工作，取得他們對企業(yè)戰(zhàn)略目標的認可，推動企業(yè)目標在企業(yè)內(nèi)部的溝通與目標分解。

（二）經(jīng)營目標的確定

經(jīng)營目標是戰(zhàn)略計劃和預(yù)算的橋梁，關(guān)系到公司經(jīng)營的有效性和效率，包括業(yè)績和盈利目標、資產(chǎn)安全等，來自公司的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃，是將戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計劃和業(yè)務(wù)目標。確定經(jīng)營目標的重點是縮小當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距，而且通過建立經(jīng)營目標(不僅僅是財務(wù)目標)，將目標與激勵機制連接起來。

企業(yè)根據(jù)集團公司戰(zhàn)略目標并結(jié)合本單位的經(jīng)營目標，通過自上而下，自下而上的不斷溝通并經(jīng)過管理層審核，最終確定業(yè)務(wù)和職能部門的業(yè)務(wù)經(jīng)營目標。經(jīng)營目標的制定應(yīng)確保：

（1）經(jīng)營目標與公司戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略計劃一致；

（2）經(jīng)營目標適應(yīng)公司所處的特定經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境等；

（3）每個業(yè)務(wù)活動目標之間保持一致；

（4）所有重要業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)活動目標相關(guān)；

（5）適當?shù)馁Y源及有效配置；

（6）管理層制定公司經(jīng)營目標以及他們對目標的負責制度。

經(jīng)營計劃是建立在一定的風險比較和經(jīng)營假設(shè)基礎(chǔ)上的，因此必須持續(xù)地監(jiān)控和檢查經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)實際情況修正經(jīng)營計劃。

第3篇：企業(yè)全面預(yù)算管理制度范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理 問題

房地產(chǎn)企業(yè)為實現(xiàn)價值的最大化和較高利潤回報，以企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標為前提，對房地產(chǎn)預(yù)算進行編制，對企業(yè)整體財務(wù)采取合理的控制和科學的執(zhí)行，對管理人員實施個人評價以及獎懲激勵的方式就是房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的有效實施，使房地產(chǎn)企業(yè)在業(yè)務(wù)、資金、人員等方面實現(xiàn)了其戰(zhàn)略目標及資源的優(yōu)化配置，最終推動企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。正是全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的重要作用，其存在的問題更需要人們深刻思考并盡快解決。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中有哪些問題

（一）預(yù)算管理制度不健全

不健全的預(yù)算管理制度及體系無法正確指導(dǎo)房地產(chǎn)項目的開展，影響了企業(yè)整體經(jīng)濟效益。過于形式化、制度松散是房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算管理上的普遍現(xiàn)象。這種不健全的預(yù)算管理現(xiàn)象，致使企業(yè)在項目規(guī)劃上不夠具體，預(yù)算的工作人員與企業(yè)管理人員難以真正落實工作計劃，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。同時，零散的預(yù)算管理制度導(dǎo)致編制、目標及考核都難以真正在企業(yè)中發(fā)揮作用。因此，不健全的預(yù)算管理制度嚴重阻礙房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，消減了企業(yè)的市場競爭力。

（二）較為零散的全面預(yù)算標準

房地產(chǎn)已經(jīng)是推動我國經(jīng)濟發(fā)展的主要行業(yè)之一，重要的經(jīng)濟意義使市場上的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展越來越快，然而，企業(yè)建立快速的同時全面預(yù)算標準的制定卻一直停滯不前。其原因一方面是由于新建立的房地產(chǎn)企業(yè)沒能盡快建立起預(yù)算標準；一方面原有的房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算標準跟不上實際的市場變化，從而失去原有的正確度；最后由于受房地產(chǎn)多種項目的干擾，國家難以制定統(tǒng)一全面預(yù)算標準。零散、落后不具統(tǒng)一性的全面預(yù)算標準是造成房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理較為混亂的因素之一。

（三）戰(zhàn)略目標和全面預(yù)算的方式難以一致

以房地產(chǎn)企業(yè)制定的整年度經(jīng)營計劃為依據(jù)，忽略了房地產(chǎn)項目開發(fā)，進而實施的預(yù)算是我國房地產(chǎn)企業(yè)常用的預(yù)算方式。過于保守傳統(tǒng)的方式使企業(yè)只看重年度項目運行計劃或某一個房地產(chǎn)項目的預(yù)算，忽視了項目的整體性預(yù)算，以偏概全導(dǎo)致預(yù)算與實際的資金數(shù)據(jù)不能相符，企業(yè)戰(zhàn)略目標無法和預(yù)算達成一致。

（四）控制與考核的力度不夠

許多的房地產(chǎn)企業(yè)因為沒有制定控制措施的意識，所以企業(yè)無法即時獲取預(yù)算信息，也無法對信息做到全面及時的預(yù)算分析，從而對預(yù)算既不能很好的進行控制且控制的力度也不夠。對于房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算工作人員的考核力度不夠，考核的內(nèi)容、標準以及流程過于空泛且混亂，管理部門沒有形成對預(yù)算進行考核的意識，使考核留有形式缺乏實質(zhì)，難以促進全面預(yù)算管理工作效率的提升。

二、如何解決房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）培養(yǎng)從整體進行預(yù)算管理的意識

全面預(yù)算管理工作人員應(yīng)培養(yǎng)從房地產(chǎn)項目的整體進行預(yù)算的意識，以免造成預(yù)算數(shù)據(jù)與實際不相符，從而保證預(yù)算的科學與合理。企業(yè)可以從以下幾個方面進行預(yù)算管理意識的培養(yǎng)，首先是在思想上企業(yè)管理人員應(yīng)給予預(yù)算管理一定的重視，其次預(yù)算管理活動應(yīng)以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為實施的中心，并保持高度的一致性，最后不論是預(yù)算管理的工作人員還是房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員都應(yīng)加入預(yù)算管理意識的培養(yǎng)中，提高員工的團體參與意識。

（二）加強對預(yù)算管理制度的健全和完善

健全的預(yù)算管理制度是提升房地產(chǎn)企業(yè)工作效率的先決條件，而預(yù)算管理能否順利展開工作同樣取決于管理制度的健全與否。健全的預(yù)算管理制度是以房地產(chǎn)項目的盈利為重點，確立預(yù)算管理可行使的權(quán)力范圍，承擔的責任內(nèi)容以及帶來的經(jīng)濟效益大小，從而制定出用以掌握預(yù)算主體、編制、執(zhí)行等流程內(nèi)容的管理制度。制度包括了管理的原則，預(yù)算方式及考核等，企業(yè)員工應(yīng)嚴格按照制度執(zhí)行。

（三）加強企業(yè)全面預(yù)算考核

全面預(yù)算考核力度不夠，許多房地產(chǎn)企業(yè)不夠重視，考核體系不夠完善是房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算考核的問題之一，只有加強全面預(yù)算考核的力度，制定完整的考核體系，才能推動房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理工作真正落實。企業(yè)可以根據(jù)預(yù)算部門及個人考核的結(jié)果實施獎勵與懲罰，以此推動部門及員工的積極性，加大員工的預(yù)算執(zhí)行力度以保證盡快完成預(yù)算部門的目標計劃；以企業(yè)的年度計劃及預(yù)算部門承擔的任務(wù)量為考核的雙重目標，多種考核目標的制定有助于部門及員工從企業(yè)整體出發(fā)，按時按量的完成全面預(yù)算管理工作；制定多樣化的考核內(nèi)容，作為房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理，不僅影響企業(yè)的經(jīng)濟與發(fā)展，同時管理的工作內(nèi)容也非常復(fù)雜，所以房地產(chǎn)企業(yè)進行考核時應(yīng)將預(yù)算管理以及行業(yè)經(jīng)營的主要特點作為核心內(nèi)容，預(yù)算編制、應(yīng)用、企業(yè)成本計劃等為考核的輔助內(nèi)容，員工的管理執(zhí)行力以及工作的效率能力則是作為員工個人指標進行考核，將理論與實踐結(jié)合，多樣化的考核內(nèi)容促使員工全方位掌握全面預(yù)算管理工作，提高工作效率。

（四）企業(yè)預(yù)算授權(quán)及調(diào)整應(yīng)有嚴格的規(guī)定

第4篇：企業(yè)全面預(yù)算管理制度范文

關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè) 預(yù)算管理 對策

一、全面預(yù)算管理的含義

當今社會經(jīng)濟飛速發(fā)展，生產(chǎn)力不斷提高，各企業(yè)的管理制度也在不斷地完善，一個企業(yè)要想在眾多行業(yè)企業(yè)中脫穎而出，就必須對企業(yè)中各部門的財務(wù)狀況和其他事物做好預(yù)算，設(shè)立好相應(yīng)的管理制度，制定合理的戰(zhàn)略目標，否則就會落后速的經(jīng)濟發(fā)展。針對于這種趨勢，很多大中型工業(yè)企業(yè)實施了全面預(yù)算管理制度，全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)的各個部門、各個單位的財務(wù)與非財務(wù)資源進行分配、考核、控制的管理活動，這種先進的管理制度使企業(yè)各個部門的效益大大提高，從而提高了企業(yè)的競爭水平。然而這種新型的管理制度在企業(yè)管理過程中出現(xiàn)了一些問題，這些問題直接破壞了企業(yè)內(nèi)部的管理制度，使全面預(yù)算管理制度不能發(fā)揮其最大的優(yōu)勢，對公司的發(fā)展產(chǎn)生了一定的影響。

二、工業(yè)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性

1、有利于企業(yè)明確發(fā)展的目標，提高發(fā)展水平

一個好的企業(yè)離不開切實可行的目標，目標是企業(yè)未來發(fā)展的旗幟，只有企業(yè)懂得根據(jù)自身狀況設(shè)定正確的目標，企業(yè)的的發(fā)展水平才會提高，而實施全面預(yù)算管理制度就能讓企業(yè)明確自己的目標，并把長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期的策略相結(jié)合，用一種有計劃、有方向、有步驟的的模式管理企業(yè)發(fā)展的一切事物。

2、有利于控制企業(yè)的日常經(jīng)濟活動，提高管理質(zhì)量

日常經(jīng)濟活動是一個企業(yè)最基本的經(jīng)濟行為，所以控制企業(yè)的日常經(jīng)濟活動便成為了企業(yè)必不可少的管理過程。對于企業(yè)來說，編制預(yù)算是經(jīng)營管理過程中的基礎(chǔ)工作，是企業(yè)控制日常經(jīng)濟活動的根本依據(jù)。

3、有利于增強企業(yè)的競爭力，發(fā)展現(xiàn)代化企業(yè)

企業(yè)的競爭水平提現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的狀況，而企業(yè)好的競爭水平又源于企業(yè)內(nèi)部的正確管理。好的管理制度可以激發(fā)員工的工作積極性，使工作效率大大提高。

三、工業(yè)企業(yè)全面預(yù)測管理過程中的問題

1、全員參與性差，對全面預(yù)測管理理解不到位

在很多企業(yè)在管理過程中都出現(xiàn)了這樣的問題，員工對于全員參與企業(yè)管理的的積極性不高，員工認為在企業(yè)工作過程中，他們就是企業(yè)的下級，他們只管負責自己的工作范圍，認為管理的事情是上級的工作，他們只需要聽從命令即可。長期以來的傳統(tǒng)企業(yè)管理模式讓員工逐漸喪失了工作的積極性，而對于新型的管理制度又不能很好地理解和應(yīng)用，因此，企業(yè)不能有效地實施全面預(yù)算管理計劃，企業(yè)的管理模式得不到實質(zhì)性的改變，經(jīng)濟不能得到快速的發(fā)展。

2、領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，全面預(yù)算管理無法實際落實

在很多大中型企業(yè)中，都進行了全面預(yù)算管理制度，但能實際應(yīng)用的卻很少，很多企業(yè)管理層次的人對預(yù)算管理重視不夠，主要體現(xiàn)在日常生產(chǎn)活動中，往往按原有的工作程序安排工作，進行物資采購、項目維修等，而問題就出現(xiàn)在這里，由于沒有進行預(yù)算，財務(wù)無法付款，從成給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來嚴重影響。

3、工業(yè)企業(yè)的預(yù)算依據(jù)脫離了企業(yè)的實際狀況

企業(yè)的預(yù)算要與企業(yè)的實際狀況為依據(jù)，而很多企業(yè)的預(yù)算脫離了企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。預(yù)算的制定缺乏一定的客觀性，預(yù)算審批的過程也缺乏一定的合理性。例如：一個企業(yè)對于成本的預(yù)算指標確定是要以業(yè)務(wù)產(chǎn)量為基礎(chǔ)的，要以定額的參數(shù)值和歷史指標作為測算依據(jù)，但是企業(yè)的生產(chǎn)成本還要不同程度的受到國家政策和市場行情的影響，部分企業(yè)的發(fā)展還要受到地理因素的影響，這樣制定的預(yù)算就會缺乏客觀性和真實性，預(yù)算制定不合理，就會影響后續(xù)的管理工作，是企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中產(chǎn)生困難，使企業(yè)經(jīng)濟得不到發(fā)展。

4、預(yù)算忽視了市場實際情況，得不到正確信息

預(yù)算的制定過程除了要依據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展狀況，還要注重了解市場的發(fā)展狀況。有些企業(yè)只注重了自己的狀況，沒有對市場的需求量，市場風險等做出詳細調(diào)查，以至于得不到正確的預(yù)算信息，無法制定合理的預(yù)算，是企業(yè)在生產(chǎn)過程和經(jīng)濟發(fā)展中存在很大的風險。

5、預(yù)算考核體系不健全，導(dǎo)致編制和執(zhí)行上存在隨意性

有些企業(yè)在全面預(yù)算過程中，為了節(jié)約成本費用，對執(zhí)行結(jié)果只一味強調(diào)控制，卻導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門為了自身部門利益，在預(yù)算編制上夸大成本費用，導(dǎo)致執(zhí)行率偏低，或在實際執(zhí)行中為完成年度預(yù)算，年終集中使用，導(dǎo)致了不必要的浪費。

四、工業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理過程中問題的解決對策

1、加強培訓，加深了解

對于員工積極性不高的原因，是因為員工對全面預(yù)算管理理解不夠到位，要解決這個問題，企業(yè)可以對員工進行培訓，讓他們對全面預(yù)算管理有正確的了解，動員他們參與到管理的工作中，提高他們的積極性，使員工能快速有效地完成工作任務(wù)，使企業(yè)能順利的達到預(yù)期目標。

2、提高對全面預(yù)算管理的重視，樹立科學的全面預(yù)算管理理念

全面預(yù)算管理是一種提倡以人為本式的管理、系統(tǒng)的管理、戰(zhàn)略的管理、權(quán)力規(guī)制的管理模式，具有全面約束控制的作用。首先需要領(lǐng)導(dǎo)高度重視，企業(yè)要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，在全面預(yù)算管理的過程中，預(yù)算管理作為一種全面管理的管理行為，必須由公司的最高管理階級進行組織和指揮，要將全面預(yù)算管理的管理理念作為企業(yè)文化的一部分，滲透到企業(yè)各個經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)和各個層面中，特別是各級業(yè)務(wù)及專業(yè)管理部門的預(yù)算編制和執(zhí)行預(yù)算的人員。

3、全面了解公司狀況，制定合理正確的預(yù)算計劃

企業(yè)的實際狀況反映企業(yè)這一階段的發(fā)展水平，也決定了企業(yè)下一步要設(shè)計的發(fā)展方案，所以制定合理的正確的預(yù)算方案，就要設(shè)身處地的了解企業(yè)自身現(xiàn)階段的發(fā)展狀況，針對現(xiàn)階段企業(yè)的財務(wù)狀況、人力資源、管理模式等制定預(yù)算，然后根據(jù)預(yù)算建立長遠的發(fā)展目標，使企業(yè)在正確預(yù)算管理的帶領(lǐng)下實現(xiàn)目標。

4、建立信息保障機制，保障全面預(yù)算管理信息需求

全面預(yù)算管理的要求是全方位的，包括財務(wù)信息管理和非財務(wù)信息管理，反饋信息管理和前瞻信息管理，企業(yè)整體信息管理和分部信息管理，以及企業(yè)內(nèi)部信息管理和外部信息管理等。首先建立良好地信息保障機制，包括對生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、預(yù)算內(nèi)事項預(yù)警、超預(yù)算事項預(yù)警等。預(yù)算管理的信息系統(tǒng)不僅僅是資金的預(yù)算系統(tǒng)，還包括企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。其次要加強全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)，要充分利用預(yù)算管理軟件對企業(yè)出現(xiàn)的問題進行的分析、統(tǒng)計和匯總，同時結(jié)合管理和生產(chǎn)的各種軟件對企業(yè)進行管理，并將預(yù)算管理的信息融入到經(jīng)營管理和流程管理中，為預(yù)算編制提供有力的數(shù)據(jù)支撐。

5、加強對預(yù)算的考核，獎懲結(jié)合

在預(yù)算考核方面，要加強考核，對于一些利用預(yù)算資金進行對企業(yè)沒有產(chǎn)生經(jīng)濟效益的員工和管理人員要實行嚴格的懲罰措施，對于節(jié)約預(yù)算資金，為企業(yè)謀福利的人，企業(yè)要給予適當?shù)莫剟?。這樣的管理能夠使所有員工和管理人員能負起責任，對企業(yè)的發(fā)展有很大的幫助。

除了這些解決問題的措施，還有許多其他的對策，比如：　建立健全企業(yè)多層級預(yù)算管理組織體系、實施跟蹤監(jiān)控、規(guī)范預(yù)算調(diào)整機制，加強預(yù)算的執(zhí)行和控制力度等。

現(xiàn)階段，全球經(jīng)濟發(fā)展迅猛，對各企業(yè)的要求也越來越高，為了能在適應(yīng)現(xiàn)階段經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)要完善自己的管理制度，全面預(yù)算管理制度的使用是解決現(xiàn)階段企業(yè)管理過程中出現(xiàn)的問題的有效方法，企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理，最終可使是企業(yè)達到提高經(jīng)營質(zhì)量、提高企業(yè)效益、增強競爭力的目的。隨著對全面預(yù)算的了解，越來越多的企業(yè)經(jīng)營者開始逐步提高對企業(yè)實行全面預(yù)算管理的了解，逐步開始放棄傳統(tǒng)的管理經(jīng)驗和模式，過渡到了對企業(yè)實行現(xiàn)代化的、科學的全面預(yù)算管理辦法，有效地調(diào)動和分配了資源、把握住了機遇、爭取了主動的發(fā)展，最終實現(xiàn)了企業(yè)社會效益的提高和經(jīng)濟效益的最大化。

總之，企業(yè)全面預(yù)算管理最重要的就是要有自己一個有效地工作程序，需要企業(yè)管理者對管理經(jīng)營模式提高重視，擁有正確的理財觀念，除此之外，企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展狀況和經(jīng)營特點，有計劃、有步驟的實施全面預(yù)算管理，促進企業(yè)經(jīng)濟的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]鄭海英.全面預(yù)算管理及其在我國企業(yè)的應(yīng)用研究.經(jīng)濟師，2007

第5篇：企業(yè)全面預(yù)算管理制度范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)管理 預(yù)算部門 制度完善 探究

要想實現(xiàn)財務(wù)管理預(yù)算部門內(nèi)控制度的完善首先應(yīng)該建立具有原則性的財務(wù)內(nèi)控制度、人員管理制度與會計機構(gòu)和基礎(chǔ)性管理制度，而且要在一定基礎(chǔ)上進行財務(wù)風險內(nèi)控管理與成本費用管理，進一步完善內(nèi)部審計制度與資金控制管理制度，提升企業(yè)財務(wù)的決策能力。

一、建立財務(wù)管理預(yù)算部門內(nèi)控制度的必要性

單位為提高財務(wù)管理的效率，保證財務(wù)信息的真實可靠，保護資金以及資產(chǎn)安全的完整，促進法律和法規(guī)有效遵循來實現(xiàn)由工作人員與單位管理層一起實行的一個動態(tài)改進、制衡有力、權(quán)責明確的管理過程就是財務(wù)管理內(nèi)控制度。隨著社會的發(fā)展，內(nèi)控制度的構(gòu)建是現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢。所以，財務(wù)管理部門的內(nèi)部控制，會顯得尤其重要。完善財務(wù)管理預(yù)算部門內(nèi)控制度，確保會計信息質(zhì)量，保證資金順利運行，有著非常重大的意義。

二、財務(wù)管理預(yù)算部門內(nèi)控制度現(xiàn)狀

1.對內(nèi)部控制的忽視

想要實施合理的內(nèi)部控制制度，最重要的是要有良好的內(nèi)控意識，但是現(xiàn)在很多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都忽視了財務(wù)管理內(nèi)部控制制度，沒有一個科學的內(nèi)控理念，重視事業(yè)的發(fā)展，忽略內(nèi)部管理的情況有很多，內(nèi)控制度也只是經(jīng)過財務(wù)部門來應(yīng)付相關(guān)部門檢查時制定下來的，沒有很好的解決內(nèi)部控制，這就讓企業(yè)的預(yù)算管理處于被動或混亂的局面中，有的使財務(wù)管理內(nèi)控制度只是紙上談兵而已。

2.內(nèi)部控制機構(gòu)的不完善

對于財務(wù)部門來說，創(chuàng)建完整的財務(wù)管理內(nèi)控制度是非常重要的一項任務(wù)。然而，有些領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部控制的觀念認知模糊，看不到內(nèi)部控制制度的重要性以及作用，使得財務(wù)管理部門在創(chuàng)建內(nèi)控制度時不是很完善，在配備人員上也是非常不合理，這就導(dǎo)致管理機制的約束難以有效落實。

3.控制制度以及資產(chǎn)管理水平有待提高

一般情況下，財務(wù)部門只是發(fā)揮核算和付款的作用，卻不能夠了解一些重要事項的實施、決策以及實施的結(jié)果。除此之外，雖然政府實施采購制度，對固定資產(chǎn)的購置有了較好的控制，但是在利用資產(chǎn)過程中沒有充分掌握內(nèi)部控制制度。預(yù)算部門要時常核對債權(quán)與債務(wù)，相關(guān)的職員只是在進行業(yè)務(wù)時登記賬薄，不能及時的掌握后期壞賬的發(fā)生與減值狀況。

三、完善財務(wù)管理內(nèi)控制度的措施

1.企業(yè)需著眼于總體和局部兩個方面協(xié)調(diào)利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等各種指標，銜接好上層和下層，確保內(nèi)部和外部的平衡，以此才能夠使企業(yè)把握住財務(wù)預(yù)算管理的最佳平衡點，從而高效實施財務(wù)預(yù)算管理工作。

2.注重提高企業(yè)預(yù)算控制力和約束力。財務(wù)預(yù)算管理制度是企業(yè)實施財務(wù)預(yù)算管理的理論依據(jù)和指導(dǎo)，因此在實施財務(wù)預(yù)算管理之前就必須讓企業(yè)各部門充分認識到財務(wù)預(yù)算管理制度的重要性，確保財務(wù)預(yù)算管理制度得以全面落實。即企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營過程中需嚴格按照企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理制度，以企業(yè)預(yù)算可控制為目標，結(jié)合企業(yè)各季度的進度計劃及預(yù)算計劃，實現(xiàn)對各部門預(yù)算控制管理狀況的監(jiān)督審查，一旦發(fā)現(xiàn)預(yù)算控制管理過程中出現(xiàn)不足之處，及時采取有效的措施予以修正，不斷增強對企業(yè)財務(wù)預(yù)算的各項控制力與約束力，以達到企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的全方位、多角度控制。

3.以企業(yè)效益實績?yōu)樵u估標準，以考核為預(yù)算控制執(zhí)行監(jiān)督方式?；谄髽I(yè)財務(wù)預(yù)算管理制度在企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理過程中的重要性，使得財務(wù)預(yù)算管理制度制定工作重要且復(fù)雜，制定企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作時，首先，需堅持效益優(yōu)先原則、積極穩(wěn)健原則及權(quán)責對等原則：其次，需明確財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行考核準則，確立評估標準，定期考核企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的達標狀況和年度或季度經(jīng)營過程中的實績效益，推進預(yù)算制度與企業(yè)權(quán)益相結(jié)合。

4.通過分析企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理控制狀況，掌握影響企業(yè)預(yù)算偏差的主客觀因素，之后針對財務(wù)預(yù)算管理控制過程中出現(xiàn)的問題制定相應(yīng)的解決措施。以企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理制度為依據(jù)，實現(xiàn)對各部門的績效考核，對于完成績效目標的部門，企業(yè)需給予一定的獎勵：對于未完成績效目標的部門，企業(yè)需給予一定的懲處，以此增強企業(yè)各部門的財務(wù)預(yù)算管理責任感和緊迫感，充分激發(fā)各部門員工的工作積極性、能動性。

5.提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，確保預(yù)算管理的全面實施。企業(yè)預(yù)算管理的核心工作是針對財務(wù)的管理，財務(wù)人員素質(zhì)的高低直接影響著企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的成效，在一定意義上影響著企業(yè)整個經(jīng)營進程的順利開展。企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理就是要求企業(yè)財務(wù)人員在企業(yè)財務(wù)管理工作流程的嚴謹性與工作質(zhì)量的高效性得到全面的管理控制，并且在一定意義上，企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理要求企業(yè)財務(wù)管理人員走出傳統(tǒng)的“記賬”工作內(nèi)涵，而是要從企業(yè)整體利益角度，構(gòu)建復(fù)合型管理人才，以企業(yè)財務(wù)的預(yù)算為支持，進一步監(jiān)督和控制生產(chǎn)，深化各部門職責，監(jiān)督各季度工作進度，對任務(wù)完成情況進行實時監(jiān)督，并且以企業(yè)權(quán)益最大化為宗旨對各任務(wù)進度實時任務(wù)調(diào)度和管理調(diào)度，進一步促進整個企業(yè)的管理實效，提高企業(yè)的經(jīng)濟收益。

第6篇：企業(yè)全面預(yù)算管理制度范文

一、施工企業(yè)的特點及其對全面預(yù)算管理的影響

（一）施工企業(yè)的特點

施工企業(yè)，指經(jīng)過依法工商登記，從事建筑商品的生產(chǎn)和經(jīng)營的法人組織。它包括建筑公司、設(shè)備安裝公司、建筑裝飾工程公司、地基與基礎(chǔ)工程公司、土石方工程公司、機械施工公司等。

1. 施工企業(yè)實行特殊的經(jīng)營模式

施工企業(yè)的經(jīng)營方式一般是通過招投標或議標等方式取得工程項目承包合同。 該類合同的履行期限較長，施工企業(yè)在履行合同時投入的資金數(shù)額巨大，并且在合同的履行方式上通常需要以分期或者分部分的方式。在工程項目承包合同的標的支付方式上也具有特殊性，通常是以部分完成為支付時間點。

2. 施工企業(yè)產(chǎn)品具有特殊性

施工企業(yè)建造的產(chǎn)品主要包括房屋、建筑物、橋梁、道路、碼頭和設(shè)備的安裝等。這些施工企業(yè)的產(chǎn)品通常為不動產(chǎn)。

3. 企業(yè)的生產(chǎn)方式為施工，區(qū)別于一般企業(yè)

與其他企業(yè)不同，施工企業(yè)是通過建筑、安裝等方式來完成施工產(chǎn)品的。建筑產(chǎn)品固定，生產(chǎn)方式及生產(chǎn)資料不固定。施工企業(yè)的生產(chǎn)方式主要表現(xiàn)為工人施工，生產(chǎn)資料及人員構(gòu)成等在企業(yè)不同的工程及施工地點之間流動，有時還要借助于臨時性或者專業(yè)性的機器設(shè)備。

4. 施工企業(yè)的風險可預(yù)測性低

施工企業(yè)的風險表現(xiàn)為自然風險和社會風險。自然風險指的是施工企業(yè)承包的工程受外界自然條件的影響較大，在施工中存在著不可預(yù)測的諸多自然因素，因而給施工企業(yè)的經(jīng)營風險帶來了不可預(yù)測性。社會風險主要表現(xiàn)為工程隊伍人員的構(gòu)成上，目前，我國的施工企業(yè)大多數(shù)沒有自己固定的施工隊伍，很多工程靠在工程所在地臨時招聘工人，工人的素質(zhì)及技術(shù)水平參差不齊，給施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來了一定的風險。

（二）施工企業(yè)的特點對全面預(yù)算的影響

施工企業(yè)的經(jīng)營方式?jīng)Q定了全面預(yù)算對施工企業(yè)發(fā)展的重要性。施工企業(yè)通常采用通過招投標或議標等方式取得工程項目承包合同的經(jīng)營方式，要想達到預(yù)期的利潤目標，必須將全面預(yù)算合理化、精細化，全面預(yù)算是施工企業(yè)發(fā)展的核心靈魂。

對于施工企業(yè)而言，產(chǎn)品的特殊性決定了企業(yè)生產(chǎn)過程的漫長性，精準的預(yù)算對于漫長的生產(chǎn)過程而言至關(guān)重要，同時也是控制生產(chǎn)成本和生產(chǎn)過程的有效途徑。

施工企業(yè)控制自然風險和社會風險的方法有很多，但最直接最有效的莫過于全面預(yù)算制度，諸多企業(yè)風險對全面預(yù)算的原則、方法、編制、執(zhí)行提出了更高的要求。

二、施工企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

全面預(yù)算管理雖然已收到施工企業(yè)的普遍重視，但在應(yīng)用過程中仍然表現(xiàn)出諸多問題，這些問題不僅影響了全面預(yù)算的實際效用的發(fā)揮，更給施工企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展帶來隱患。

（一）施工企業(yè)對全面預(yù)算管理制度認識不足

大多數(shù)施工企業(yè)管理人員對全面預(yù)算制度的重視度極高，但企業(yè)內(nèi)部預(yù)算人員的專業(yè)素質(zhì)卻存在普遍偏低的現(xiàn)象，特別是某些中小型的企業(yè)，在任用人員方面，隨便由其它部門調(diào)取人員組成預(yù)算部門。諸如這樣臨時抽調(diào)的預(yù)算人員，在工作中普遍存在對預(yù)算重要性和精準性認識不足的問題，加之不具備熟練的預(yù)算技巧，對專業(yè)性要求較高的市場發(fā)展趨勢、市場數(shù)據(jù)以及工程設(shè)計圖不能做出準確的分析，給施工企業(yè)的施工進度及工程質(zhì)量帶來負面的影響。施工企業(yè)對全面預(yù)算管理制度的認識不足在企業(yè)的短期發(fā)展中可能表現(xiàn)不明顯，但在企業(yè)的長期發(fā)展道路上，這種認識上的缺陷導(dǎo)致了施工企業(yè)在預(yù)算這一重要環(huán)節(jié)上形成了惡性循環(huán)，這對企業(yè)的發(fā)展有致命的威脅。

（二）施工企業(yè)全面預(yù)算管理體系不完善

目前，施工企業(yè)存在著的普遍弊端之一就是預(yù)算管理人員專業(yè)素質(zhì)偏低及責任感不強，而這些弊端歸根結(jié)底是企業(yè)全面預(yù)算管理體系不完善，在我國絕大多數(shù)企業(yè)里面常常注重施工過程及驗收程序，從而忽略了工程預(yù)算的重要性。主要表現(xiàn)為：第一，施工企業(yè)全面預(yù)算管理體系不完善導(dǎo)致預(yù)算人員不能明確自身分工內(nèi)容及應(yīng)當承擔的相應(yīng)責任，進而造成預(yù)算內(nèi)容粗略，預(yù)算過程態(tài)度不積極，渾水摸魚的現(xiàn)象，這樣的預(yù)算報告直接威脅企業(yè)的長久生存；第二，預(yù)算的核心即預(yù)算數(shù)據(jù)的準確性，由于預(yù)算管理人員責任意識不強，在未按照預(yù)算流程來展開預(yù)算工作，并且也未對市場材料價格動向進行考察的基礎(chǔ)上，私自建立數(shù)據(jù)，造成了預(yù)算數(shù)據(jù)的不準確性。

（三）施工企業(yè)對預(yù)算過程控制不足

企業(yè)需要對預(yù)算過程中的各個環(huán)節(jié)有效監(jiān)控才能保證完善的預(yù)算管理制度發(fā)揮其最大功效，這些有效監(jiān)控來自于企業(yè)對預(yù)算過程的監(jiān)控和對預(yù)算結(jié)果實施合理的考核和獎懲制度。目前，施工企業(yè)對預(yù)算的監(jiān)控和考核獎懲制度還沒有明晰的規(guī)定?？己舜嬖诳己朔街饔^因素影響過多的狀況，使得本來用于控制預(yù)算過程的監(jiān)控考核制度流于形式，不能發(fā)揮控制施工企業(yè)控制預(yù)算過程的作用。長此以往，施工企業(yè)的發(fā)展的基礎(chǔ)越來越薄弱，對企業(yè)持久穩(wěn)定發(fā)展帶來諸多隱患。

三、影響施工企業(yè)實行全面預(yù)算管理的因素分析

（一）企業(yè)預(yù)算人員專業(yè)素質(zhì)及企業(yè)各部門配合

影響施工企業(yè)全面預(yù)算管理的首要因素就是預(yù)算人員的專業(yè)素質(zhì)，決定了整個預(yù)算過程的準確性。施工企業(yè)應(yīng)當將預(yù)算過程及責任細化并且明確至每個預(yù)算人員，預(yù)算人員具備緊迫危機感有利于提高預(yù)算準確性。同時，施工企業(yè)各個部門之間的協(xié)調(diào)和配合也十分重要，各部門參與全面預(yù)算工作，可以通過預(yù)算程序?qū)⒏鞣N資源進行合理配比，達到資源利用最大化，有利于施工企業(yè)追求更大的價值目標。

（二）預(yù)算金額具有整體性特點

全面預(yù)算不單指財務(wù)預(yù)算，它是一個財務(wù)、業(yè)務(wù)和成本預(yù)算相互聯(lián)系有機統(tǒng)一的整體。施工企業(yè)預(yù)算應(yīng)當具有整體性、系統(tǒng)性，不局限于日常生產(chǎn)預(yù)算，還要關(guān)注投資等企業(yè)運營活動，同時綜合性地考慮市場、人力、原材料等各種資源在預(yù)算中的合理配比。預(yù)算金額的整體性影響著整個預(yù)算活動的實際可操作性。

（三）預(yù)算過程的監(jiān)控程度

預(yù)算成果是否能為企業(yè)帶來切實效益很大程度上取決于施工企業(yè)對預(yù)算過程的監(jiān)控程度，全面預(yù)算管理中的“全面”不僅指預(yù)算指標、編制及匯總等，還應(yīng)當包括對預(yù)算過程的干預(yù)、監(jiān)控、考核、評價，只有這樣全面的管理才能真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性，通過這種管理做出的預(yù)算成果才對企業(yè)有實際指導(dǎo)作用。施工企業(yè)必須使預(yù)算部門、核算部門和監(jiān)管部門等密切配合及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算過程中出現(xiàn)的問題，并通過考核獎懲制度，有效激勵工程按預(yù)期進度完成。

四、解決施工企業(yè)全面預(yù)算管理問題的策略

（一）加強施工企業(yè)對全面預(yù)算管理制度的認識程度

意識決定物質(zhì)，加強主觀能動性是企業(yè)制度發(fā)揮最大功效的保障。施工企業(yè)要想正確有效地實施全面預(yù)算管理制度，首先要提高企業(yè)高層管理人員對預(yù)算管理的重視程度，不激進追求短期利益，以長遠眼光審視企業(yè)發(fā)展，高度重視預(yù)算人員甄選、預(yù)算過程動態(tài)控制、預(yù)算成果執(zhí)行及預(yù)算責任分配等問題，從根本上把握企業(yè)發(fā)展方向，與此同時要加強企業(yè)高層管理人員在預(yù)算管理乃至整個企業(yè)管理的培訓和經(jīng)營理念更新。其次，預(yù)算人員專業(yè)水平的高低決定了全面預(yù)算管理工作的科學性、正確性，是全面預(yù)算管理能夠順利制定和高效執(zhí)行的基礎(chǔ)與前提，施工企業(yè)應(yīng)當提供良好的學習環(huán)境和培訓機會，提高預(yù)算人員主觀能動性，使其在被動接受知識的過程中能夠轉(zhuǎn)換成為主動學習，通過采取定期培訓、考核淘汰等制度激勵預(yù)算人員提高自身技能，為全面預(yù)算的編制打下良好的基礎(chǔ)。

（二）完善施工企業(yè)全面預(yù)算管理體系

預(yù)算管理不是僅僅依靠單個預(yù)算人員完成的，而是通過企業(yè)各部門系統(tǒng)配合所形成的完善的預(yù)算管理體系運作。全面有效的預(yù)算管理要想在根本上實現(xiàn)，必須構(gòu)建科學合理完善的預(yù)算管理體系。建立起來的完善的全面預(yù)算管理體系能夠使得施工企業(yè)各部門之間加強溝通。行政部門應(yīng)當根據(jù)施工企業(yè)所承接的業(yè)務(wù)特點合理制定與預(yù)算管理機制有關(guān)的相應(yīng)政策，對企業(yè)業(yè)務(wù)進行積極監(jiān)控和追蹤。將全面預(yù)算管理體系的建立融入整個企業(yè)的發(fā)展過程中才能使其盡可能地發(fā)揮作用，為企業(yè)贏得最大利益。

（三）嚴格控制施工企業(yè)預(yù)算過程

全面預(yù)算管理制度對施工企業(yè)至關(guān)重要，可以緩解施工企業(yè)成本控制難、不確定因素多等弊端。嚴格控制施工企業(yè)預(yù)算過程可以提高企業(yè)利用資源的效率，避免資源的浪費。施工企業(yè)應(yīng)當從編制入手，高度重視企業(yè)施工預(yù)算管理工作并作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)來抓，確保預(yù)算管理制度在執(zhí)行環(huán)節(jié)上得到落實，同時制定嚴格的考核獎懲制度和監(jiān)管制度，保障預(yù)算的準確性和可操作性。

第7篇：企業(yè)全面預(yù)算管理制度范文

關(guān)鍵詞 :    物業(yè)企業(yè);預(yù)算管理;管控重點;

近年來，得益于房地產(chǎn)市場繁榮，物業(yè)服務(wù)企業(yè)增長率以7%的增速進入快速發(fā)展階段。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，我國物業(yè)管理面積年增長率為13%，物業(yè)企業(yè)數(shù)量達15萬家，物業(yè)企業(yè)進入黃金發(fā)展時期。但由于我國物業(yè)企業(yè)發(fā)展起步較晚，在預(yù)算管理等方面存在許多問題。全面預(yù)算管理是加強企業(yè)管理的有效方法，目前我國物業(yè)企業(yè)多數(shù)按照相關(guān)指導(dǎo)政策開展預(yù)算管理，但調(diào)查發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理體系不夠完善。本文從預(yù)算管理內(nèi)涵特點，物業(yè)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析等方面進行探討，重點討論物業(yè)公司構(gòu)建預(yù)算管理體系的方法要點，達到預(yù)算管理在物業(yè)企業(yè)有效應(yīng)用的目標，促進物業(yè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、預(yù)算管理概述

預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指導(dǎo)，反映企業(yè)經(jīng)營活動狀況，對實施結(jié)果與目標值對比，促成企業(yè)管理層高效管理。預(yù)算管理體系把影響因素納入其中，使企業(yè)各部門成員了解在全局中的職責。預(yù)算管理以企業(yè)經(jīng)營目標為導(dǎo)向，實施預(yù)算編制執(zhí)行等活動，預(yù)算管理是根植于企業(yè)戰(zhàn)略管理，對實現(xiàn)服務(wù)型企業(yè)目標具有獨特優(yōu)勢。物業(yè)企業(yè)實施預(yù)算管理對加強企業(yè)內(nèi)控具有重要意義。

 

物業(yè)服務(wù)企業(yè)預(yù)算管理的問題和對策

 

預(yù)算管理可以對經(jīng)營活動進行事前事后全過程監(jiān)控，有效控制企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定，有利于合理優(yōu)化資源配置，在提升企業(yè)競爭力等方面具有重要意義。由于預(yù)算管理為現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)控方法，具有獨特特點。體現(xiàn)在是戰(zhàn)略目標制定與實施的后盾，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)，資源配合合理規(guī)范。通過預(yù)算編制，控制與評價等活動可以全面展現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營狀況，分層下放到各部門環(huán)節(jié)，為建立現(xiàn)代企業(yè)制度打下良好基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部不同部門預(yù)算指標具有關(guān)聯(lián)性，各部門負責人要清楚本部門在企業(yè)戰(zhàn)略目標中的地位，保證部門目標與企業(yè)目標一致。預(yù)算管理是系統(tǒng)工程，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為終極目標。整合企業(yè)有限資源，合理利用資源提高經(jīng)濟效益，達到企業(yè)資源優(yōu)化配置的目的。

企業(yè)常用全面預(yù)算管理方法包括固定預(yù)算法、滾動預(yù)算法、概率預(yù)算法等。選擇預(yù)算編制程序時按照預(yù)算管理特點，按照目標分級的方式進行。包括傳達目標、預(yù)算匯報、審批與執(zhí)行。全面預(yù)算管理是推動企業(yè)發(fā)展的有效管理措施，對企業(yè)發(fā)展等方面起到重要作用。其意義體現(xiàn)在有利于企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施，有利于企業(yè)制度的建設(shè)，推動現(xiàn)代企業(yè)管理方式的實現(xiàn)。通過企業(yè)各階層崗位員工職責管理，保障企業(yè)利益分配公平，完善企業(yè)內(nèi)部制度建設(shè)。全面預(yù)算管理制度迫使管理者思想進步，提前預(yù)測可能出現(xiàn)的問題做好應(yīng)急方案，成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效手段。

二、物業(yè)企業(yè)實施預(yù)算管理的意義

物業(yè)企業(yè)是擁有專業(yè)資質(zhì)從事物業(yè)管理的經(jīng)濟實體，物業(yè)管理企業(yè)具有服務(wù)性特征。物業(yè)是服務(wù)性企業(yè)向使用者提供多方面服務(wù)，服務(wù)內(nèi)容包括公共區(qū)域維護、公區(qū)設(shè)備修葺，安保消防管控等，可分為普通服務(wù)與特殊服務(wù)。物業(yè)服務(wù)企業(yè)品質(zhì)體現(xiàn)在業(yè)主常見的單調(diào)公共區(qū)域服務(wù)，如園區(qū)綠化保潔等，隨著社會的發(fā)展，對物業(yè)提出服務(wù)不斷增加，物業(yè)企業(yè)應(yīng)針對不同群體制定特殊業(yè)務(wù)服務(wù)。

物業(yè)企業(yè)服務(wù)內(nèi)容是為使用者提供設(shè)施，以實物服務(wù)與無形服務(wù)結(jié)合表現(xiàn)形式為主，其具有服務(wù)公共性、受益主體廣泛性等特征。企業(yè)通過采用預(yù)算管理方式，合理有效配置使用企業(yè)資源，使企業(yè)經(jīng)營活動得到有效調(diào)控。實施全面預(yù)算管理有利于企業(yè)實現(xiàn)資源合理調(diào)配，通過對預(yù)算管理編制、考核分析，將目標分解到每個責任部門，可以對收入指標等關(guān)鍵經(jīng)營指標有效管控；對資金集中管理，提高資金使用率。通過預(yù)算管理制度體系可以使管理人員有效應(yīng)對突況，及時分析市場供給變化需求，促進企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

物業(yè)企業(yè)實施全面預(yù)算管理具有重要意義，體現(xiàn)在有利于實現(xiàn)經(jīng)營目標，提高經(jīng)濟效益。全面預(yù)算管理實施基礎(chǔ)是企業(yè)目標明確，企業(yè)把預(yù)算管理方式與盈利目標結(jié)合，通過預(yù)算管理對經(jīng)營把控實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。經(jīng)營運行中企業(yè)管理人員通過預(yù)算管理將人力財力資源整合，將企業(yè)資源應(yīng)用于合理位置，激發(fā)資源的能動性，避免資源浪費閑置。預(yù)算管理內(nèi)容包含收入成本等項目，是預(yù)算管理實際成果的表現(xiàn)形式，成本費用超出限額會發(fā)出警示，需要管理者找出問題所在提高既定經(jīng)濟目標。

三、物業(yè)企業(yè)預(yù)算管理中的問題

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，物業(yè)企業(yè)面臨激烈的競爭，為降低成本，物業(yè)企業(yè)普遍采用預(yù)算管理方法加強內(nèi)控，通過預(yù)算編制執(zhí)行有效提升預(yù)算管理水平，但由于企業(yè)預(yù)算管理經(jīng)驗不足，實際操作中存在許多問題。目前物業(yè)企業(yè)預(yù)算管理存在的問題主要包括對預(yù)算管理功能認識不足，企業(yè)年度經(jīng)營目標不明確，預(yù)算編制不夠科學合理等，制約了企業(yè)的快速發(fā)展，亟需深入分析企業(yè)預(yù)算管理問題原因，為企業(yè)加強預(yù)算管理提供依據(jù)。

企業(yè)高層管理者對預(yù)算管理功能認識是物業(yè)企業(yè)實施預(yù)算管理的關(guān)鍵，目前多數(shù)企業(yè)負責人對預(yù)算管理支持認可，但對預(yù)算管理功能作用認識不足，預(yù)算收入作為預(yù)算執(zhí)行階段收入控制依據(jù)。企業(yè)管理者往往命令財務(wù)部門主導(dǎo)完成預(yù)算編制工作，財務(wù)部門在編制預(yù)算時未考慮實際情況，參照歷史數(shù)據(jù)完成預(yù)算編制，造成預(yù)算執(zhí)行部門不能完成預(yù)算目標。企業(yè)管理層認為編制預(yù)算是負責人交辦工作，不會主動開展預(yù)算編制工作，導(dǎo)致失去預(yù)算編制的嚴肅性。企業(yè)員工是預(yù)算編制執(zhí)行者，由于員工認為企業(yè)效益與自己無關(guān)，往往夸大數(shù)據(jù)上報，造成資源浪費。

目前大多數(shù)物業(yè)企業(yè)未設(shè)立預(yù)算管理機構(gòu)，企業(yè)指派財務(wù)部為預(yù)算工作機構(gòu)，主要職責是組織預(yù)算編制培訓等工作，各單位為預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)，由于業(yè)務(wù)部門工作繁重，對預(yù)算編制工作重視不足。物業(yè)管理企業(yè)編制預(yù)算時通常不符合全面性要求，表現(xiàn)為預(yù)算編制非全員參與，個別部門認為預(yù)算編制與己無關(guān)；預(yù)算編制非全方位性，預(yù)算編制信息包含經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)財務(wù)指標預(yù)算數(shù)據(jù)，預(yù)算管理中僅重視編制執(zhí)行工作，未考慮預(yù)算的調(diào)整考評工作。

全面預(yù)算在編制階段未充分分析企業(yè)內(nèi)外部市場經(jīng)營環(huán)境，在預(yù)算執(zhí)行中經(jīng)常造成多項費用無預(yù)算。全面預(yù)算執(zhí)行后未就當期預(yù)算執(zhí)行情況認真分析，未認真分析產(chǎn)生差異原因，無法通過預(yù)算提高企業(yè)管理水平。多數(shù)物業(yè)企業(yè)未建立相關(guān)規(guī)章制度保障預(yù)算工作的開展，對不能按預(yù)算要求完成工作行為未給予懲罰。

四、物業(yè)服務(wù)企業(yè)預(yù)算管理對策

全面預(yù)算管理是企業(yè)的重要治理工具，實施預(yù)算管理有利于提升企業(yè)管理水平，通過預(yù)算管理可以使經(jīng)營目標一致，管理思路相同，提高企業(yè)競爭力。物業(yè)企業(yè)實施預(yù)算管理取得一定成效，但由于多方面原因仍存在許多不足。針對目前物業(yè)企業(yè)預(yù)算管理中的問題，需要通過加強預(yù)算管理的認識，建立預(yù)算管理制度，完善預(yù)算編制等措施提升企業(yè)管理水平。

物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)加強員工對預(yù)算管理功能的認識，企業(yè)財務(wù)負責人應(yīng)通過學習熟知預(yù)算管理功能，掌握預(yù)算管理流程等知識，為實施預(yù)算管理奠定基礎(chǔ)。財務(wù)負責人要通過溝通方式使企業(yè)負責人了解預(yù)算管理的作用，組織各級管理人員參與培訓，聘請專業(yè)人員對員工進行培訓，提高對預(yù)算管理的認識。預(yù)算管理是系統(tǒng)性工程，完善的體系可以使企業(yè)員工明確工作目標，使目標工作目標相連。物業(yè)企業(yè)需要改善內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，逐步建立充滿現(xiàn)代化氣息，責任明確的預(yù)算管理體系，提升物業(yè)企業(yè)管控能力。

物業(yè)管理企業(yè)在編制預(yù)算前確定合理的年度經(jīng)營目標，將年度經(jīng)營目標分解為部門經(jīng)營目標，各部門逐級分解到專業(yè)小組。根據(jù)物業(yè)管理企業(yè)特點建立預(yù)算管理制度，包括全面預(yù)算管理組織機構(gòu)、執(zhí)行控制制度、分析報告制度等方面。企業(yè)可以建立預(yù)算管理組織機構(gòu)，包括預(yù)算管理機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)。管理機構(gòu)是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)管理的最高權(quán)力機構(gòu)，物業(yè)企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算管委會，預(yù)算管理工作機構(gòu)組織實施企業(yè)進行預(yù)算管理。

企業(yè)預(yù)算管理編制要求內(nèi)容全面，編制預(yù)算要求全員參與，包括企業(yè)各方面內(nèi)容與預(yù)算編制執(zhí)行各環(huán)節(jié)。財務(wù)部門為預(yù)算工作機構(gòu)，按經(jīng)營目標實現(xiàn)責任單位編制企業(yè)預(yù)算模板，就如何編制預(yù)算表格組織部門進行培訓。財務(wù)部匯總各部門編制預(yù)算表格，審查預(yù)算執(zhí)行單位編制草案是否符合企業(yè)年度目標，是否與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標沖突等。物業(yè)管理企業(yè)預(yù)算編制方法采用定期預(yù)算法，以年度為單位編制全面預(yù)算，對費用預(yù)算不考慮往期費用項目，根據(jù)預(yù)算期工作目標編制預(yù)算費用項目。

物業(yè)企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行管理制度流程，預(yù)算執(zhí)行中將預(yù)算控制分為執(zhí)行前中后控制。預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)負責執(zhí)行前控制，力爭預(yù)算執(zhí)行將發(fā)生額控制在預(yù)算內(nèi)。財務(wù)部門負責預(yù)算執(zhí)行中控制，對每項費用發(fā)生額按預(yù)算單項控制方式進行預(yù)算控制，超出預(yù)算費用按照制度完成預(yù)算調(diào)整后執(zhí)行，充分控制預(yù)算費用支出。物業(yè)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行后做好控制工作，確保完成預(yù)算目標要求。

結(jié)語

預(yù)算管理是發(fā)達國家企業(yè)的重要管理制度，物業(yè)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標必須重視加強預(yù)算管理。實行科學高效的預(yù)算管理才能保證企業(yè)良好經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。當前物業(yè)企業(yè)預(yù)算管理存在不少問題，要求物業(yè)企業(yè)主動改善客觀環(huán)境，確保預(yù)算管理保障機制下，高效組織實施各類經(jīng)濟活動。要把預(yù)算管理作為有效管理方式，提升經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟社會效益雙贏。

參考文獻

(1王洪飛物業(yè)企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題及改進建議(J]企業(yè)改革與管理2020; 196197.

第8篇：企業(yè)全面預(yù)算管理制度范文

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算 戰(zhàn)略管理 管理制度 業(yè)績評價

隨著全球經(jīng)濟一體化和信息化的發(fā)展，集團化、跨區(qū)域經(jīng)營的道路已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的主潮流。在企業(yè)擴展的過程中，如何將戰(zhàn)略管理意圖轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營目標并保證實現(xiàn)之，離不開全面預(yù)算管理。綜觀美國大企業(yè)都是先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預(yù)算目標，將預(yù)算管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖的手段和工具，預(yù)算的目標就是要為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。我國企業(yè)近年來也逐漸認識到了全面預(yù)算管理對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的作用，并紛紛實施，但總體效果并不理想。結(jié)合工作實踐，筆者認為將全面預(yù)算管理作為提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力和核心競爭力的手段，我國企業(yè)應(yīng)從如下幾方面加以把握：

一、 全面預(yù)算管理的模式應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略管理模式相適應(yīng)

總體而言，目前企業(yè)的全面預(yù)算管理一般可分為三種模式：

(一)整體型

指集團和下屬業(yè)務(wù)單元作為一個預(yù)算單位，根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制一份整體預(yù)算，下屬業(yè)務(wù)單元不編制全面預(yù)算，僅根據(jù)職能編制分項業(yè)務(wù)預(yù)算或費用預(yù)算。

(二)分散型

指將下屬業(yè)務(wù)單元（往往是分子公司或事業(yè)部）作為一個全面預(yù)算編制主體，由其對自身的經(jīng)營、財務(wù)、資金等方面進行規(guī)劃后編制全面預(yù)算，反映其預(yù)計生產(chǎn)經(jīng)營狀況，經(jīng)集團企業(yè)審批后實施。

(三)分解型

先由總機構(gòu)制定總體發(fā)展戰(zhàn)略及預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營目標，然后進行分解，下達各業(yè)務(wù)單元，由其根據(jù)各自背負的指標進行規(guī)劃，據(jù)以編制分部預(yù)算。這種模式一般要經(jīng)過“自上而下，自下而上”的多次過程方能形成總分機構(gòu)的多層次預(yù)算體系，需要總分機構(gòu)投入較大人力物力，歷時較長。

上述三種全面預(yù)算管理模式各有優(yōu)缺點，需要根據(jù)自身特點及戰(zhàn)略管理模式選擇使用，如選擇不當，可能造成既浪費人力物力又不能實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的雙重損失，選擇恰當，則可做到以較少的人力物力投入取得較好的經(jīng)濟效益，從而推動既定戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

二、 全面預(yù)算管理應(yīng)有必要的組織保障和制度保障

全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)工程，不僅需要經(jīng)營層高度重視，更需要企業(yè)上下全員參與，現(xiàn)代公司多具有地理位置分散、業(yè)務(wù)多樣化的特點，這就要求企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時須注意組織和制度保障。

(一)組織保障

一般而言，企業(yè)建立：預(yù)算管理委員會――預(yù)算管理控制辦公室――預(yù)算管理小組的三級管理體系是較為適宜的。

1、預(yù)算管理委員會

全面預(yù)算管理工作的最高管理機構(gòu),隸屬于董事會，職能上主要負責審議預(yù)算管理有關(guān)規(guī)章制度及政策、確定預(yù)算目標、審議批準預(yù)算編制及管理流程、對預(yù)算及預(yù)算調(diào)整進行審議等工作。

2、預(yù)算管理辦公室

預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下的專門機構(gòu), 負責預(yù)算管理有關(guān)規(guī)章制度及政策制定、預(yù)算編制與修訂的組織協(xié)調(diào)以及對預(yù)算管理委員會確定的預(yù)算目標進行分解落實等。

3、預(yù)算控制小組

各業(yè)務(wù)單元具體履行預(yù)算管理職責的常設(shè)機構(gòu)，負責本單元預(yù)算數(shù)據(jù)的收集、整理及報送以及日常控制等工作。

(二)制度保障

全面預(yù)算管理旨在對未來經(jīng)營狀況進行預(yù)期并努力實現(xiàn)之，而良好的生產(chǎn)經(jīng)營管理制度、預(yù)算管理制度則可以使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營更為順暢，企業(yè)經(jīng)營行為更加可控，從而使預(yù)算可以更加接近于未來實際的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。這就要求企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中重視制度的制訂與修訂工作。

三、全面預(yù)算管理應(yīng)與業(yè)績評價機制相輔相成

由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的影響，既有預(yù)算與實際產(chǎn)生偏差是必然的，要想有效減少這種偏差，就需要建立起必要的業(yè)績評價機制以推動經(jīng)理人們想方設(shè)法實現(xiàn)既定目標。

首先，考評指標的設(shè)置應(yīng)全面，避免單純以財務(wù)指標作為考評標準。由于財務(wù)信息的可操控性，單純以財務(wù)指標作為預(yù)算管理的考核標準往往導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營者的短視或偏激行為，因此，考評指標應(yīng)財務(wù)指標與非財務(wù)指標、定量指標與定性指標相結(jié)合，可將平衡計分卡作為借鑒依據(jù)。

其次，業(yè)績評價機制要體現(xiàn)公平原則。應(yīng)堅持以人為本，通過公平合理的利益分配激勵高員工提工作效率，增強企業(yè)向心力，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高了隊伍素質(zhì)和工作能力。

最后，業(yè)績評價機制應(yīng)多種激勵方式綜合運用，以滿足個體差異需要。應(yīng)考慮員工年齡、學歷等方面差異，采用多層次、多重化、組合化激勵相結(jié)合的手段。

四、全面預(yù)算管理應(yīng)注意剛性與柔性管理的有機結(jié)合

全面預(yù)算的剛性原則和柔性，二者看似矛盾，但本質(zhì)上相輔相承。柔性運用得當，更能保證剛性的有效性，利用剛性的一面，又可減少柔性的隨意性。在預(yù)算管理中，可利用以下手段協(xié)調(diào)二者的矛盾：

(一)長期預(yù)算與短期預(yù)算相結(jié)合

長期預(yù)算在公司的戰(zhàn)略管理目標的指引下編制，主要著眼于長期發(fā)展戰(zhàn)略，起方向性、指導(dǎo)性作用，以保證企業(yè)長期穩(wěn)定、均衡的發(fā)展，避免大起大落，防止當屆經(jīng)營層的短期行為給下屆經(jīng)營層造成財務(wù)困難。因而長期預(yù)算不宜過細，應(yīng)強調(diào)穩(wěn)定性。

(二)預(yù)算調(diào)整與嚴格的調(diào)整程序相結(jié)合

外界環(huán)境變化的不確定性要求必要時應(yīng)對預(yù)算進行適時調(diào)整，但調(diào)整的頻率不宜過高，并應(yīng)通過制定嚴格的審批制度減少調(diào)整的隨意性。各預(yù)算申請單位的預(yù)算調(diào)整或追加只有按制度經(jīng)審批通過后，方可按新預(yù)算執(zhí)行，嚴禁邊申請邊按新的預(yù)算指標執(zhí)行。

五、結(jié)束語

全面預(yù)算管理作為一種先進的管理手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的先進管理方法，制定符合企業(yè)自身行業(yè)特點、組織架構(gòu)的全面預(yù)算管理制度，科學地編制預(yù)算并將預(yù)算執(zhí)行效果與經(jīng)理人業(yè)績考核有機結(jié)合，將有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，提高經(jīng)濟效益，提升經(jīng)營效率。

第9篇：企業(yè)全面預(yù)算管理制度范文

摘要：廈門軌道交通集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）成立于2011 年11 月，公司成立初期確定的發(fā)展戰(zhàn)略對初創(chuàng)期集團公司的全面預(yù)算管理工作提出更高的要求。本文對集團公司在成立初期建立全面預(yù)算管理體系過程中遇到的困難、取得的主要成果及推行全面預(yù)算管理應(yīng)關(guān)注的要點等方面作了深入分析，最后提出了本文的結(jié)論。

關(guān)鍵詞 ：初創(chuàng)期；發(fā)展戰(zhàn)略；全面預(yù)算管理；集團公司

一、引言

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實施的中長期發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，在對未來環(huán)境預(yù)測的基礎(chǔ)上，以貨幣或其他計量形式反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策、資產(chǎn)運作等活動的具體計劃安排，是由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。廈門軌道交通集團有限公司成立初期確定的發(fā)展戰(zhàn)略對集團公司的全面預(yù)算管理工作提出更高的要求。本文對集團公司在成立初期強化全面預(yù)算管理體系過程中遇到的困難、取得的主要成果及應(yīng)關(guān)注的主要方面作了深入分析，最后提出了本文的結(jié)論。

二、集團公司推行全面預(yù)算管理面臨的主要困難

1.集團公司成立初期的固有限制

由于集團公司處于初創(chuàng)期，各項制度和組織框架還不完善，需積極推進企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化管理進程，建立有效的內(nèi)部控制措施，以滿足公司經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。其中，推行全面預(yù)算管理，建立全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)是集團強化內(nèi)部控制，防范風險，貫徹、監(jiān)控集團公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標實施的重要舉措。但是和其他處于初創(chuàng)期的企業(yè)一樣，集團公司的全面預(yù)算管理工作的推行也面臨著公司成立初期的人力、物力、組織不健全等方面所導(dǎo)致的固有限制。

2.全面預(yù)算管理執(zhí)行力度弱

隨著公司資產(chǎn)規(guī)模的不斷增長，建設(shè)項目的不斷增加，造成了公司資本鏈條長、管理層級多、管理跨度大等問題，再加上各建設(shè)項目存在一定的差異，這都給建設(shè)初期的預(yù)算管理工作提出了新挑戰(zhàn)，加大了全面預(yù)算管理推行的難度，特別是有些項目的負責人存在著“重建設(shè)、輕預(yù)算”的思想，對預(yù)算管理工作存在著一定的抵觸情緒，也使得全面預(yù)算工作的難度增加。

3.缺乏全面預(yù)算管理的專業(yè)人才

軌道建設(shè)項目涉及領(lǐng)域廣泛，項目類型繁多，投資數(shù)額巨大，這就使得城軌企業(yè)的全面預(yù)算管理工作具有一定的復(fù)雜性和特殊性，也就對城軌企業(yè)的全面預(yù)算管理工作提出了更高的要求。城軌企業(yè)不僅需要實施全面預(yù)算管理工作的專業(yè)人員，也需要各種技術(shù)和管理人才，這些人才是集團公司全面預(yù)算管理工作的實際參與者、執(zhí)行者。他們素質(zhì)的高低在很大程度上都影響著全面預(yù)算管理的成功與否。然而公司目前缺乏高素質(zhì)專業(yè)人員，員工整體素質(zhì)較低，全面預(yù)算管理的參與意識也不強，這些都給全面預(yù)算的推行增加了難度。

三、集團公司推行全面預(yù)算管理采取的具體措施

1.重視相關(guān)規(guī)章制度的建立健全工作

在推行全面預(yù)算管理工作之初，集團公司的領(lǐng)導(dǎo)就十分重視相關(guān)規(guī)章制度的建立健全工作，在不斷建立健全這些規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，力爭在推行過程中不斷修訂和完善這些規(guī)章制度。針對集團公司尚處于初創(chuàng)期，各項規(guī)章制度還不太完善的現(xiàn)狀，集團公司組織相關(guān)部門，進行跨職能團隊合作，陸續(xù)建立健全了推行全面預(yù)算管理的相關(guān)規(guī)章制度。

2.完善全面預(yù)算組織框架

根據(jù)《廈門軌道交通集團有限公司全面預(yù)算管理辦法》，集團公司將全面預(yù)算的決策機構(gòu)設(shè)定為“預(yù)算管理委員會”，由董事長擔任主任，委員包括其他高管人員、主要職能部門（財務(wù)部、辦公室、總工辦、綜合開發(fā)部）等；設(shè)立預(yù)算辦公室負責全面預(yù)算管理的具體工作，根據(jù)集團組織框架現(xiàn)況，將預(yù)算辦公室設(shè)在集團財務(wù)部，工作人員由財務(wù)部人員以及各職能部門指定預(yù)算專員參加；集團公司各職能部門為全面預(yù)算責任單位。

3.強化全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的建設(shè)

為了推行全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，集團公司財務(wù)、人事、工程等相關(guān)部門的人員，從基礎(chǔ)工作抓起，強化信息系統(tǒng)建設(shè)的各項基礎(chǔ)工作：（1）努力做好系統(tǒng)實施前和各項準備工作，比如，系統(tǒng)測試、實施方案討論與修改；制訂全面預(yù)算實施方案，主要包括預(yù)算編制說明、預(yù)算編制步驟、編報時間要求、編制責任單位等內(nèi)容；做好宣傳培訓工作，組織相關(guān)預(yù)算人員對全面預(yù)算信息系統(tǒng)進行上線培訓，并宣傳預(yù)算管理系列知識；（2 ）設(shè)計預(yù)算基礎(chǔ)表格。針對集團的業(yè)務(wù)特點并有針對性地對預(yù)算編制涉及的相關(guān)表格進行了個性化設(shè)計，在預(yù)算表格設(shè)計上既體現(xiàn)統(tǒng)一性，又體現(xiàn)了差異性；（3 ）規(guī)劃與設(shè)計全面預(yù)算管理的信息系統(tǒng)。集團公司經(jīng)過多方比較與權(quán)衡，最終選用金蝶EAS 預(yù)算管理系統(tǒng)，并制訂預(yù)算管理業(yè)務(wù)藍圖，藍圖主要內(nèi)容包括：預(yù)算管理目標、預(yù)算編制組織、預(yù)算管理報表、預(yù)算編制方法、預(yù)算管理模式、預(yù)算業(yè)務(wù)流程、預(yù)算分析等。建立起一套組織嚴密、流程順暢、制度完善、權(quán)責明確、管理目標清晰的全面預(yù)算管理體系；（4 ）預(yù)算系統(tǒng)的運行。通過預(yù)算過程與業(yè)務(wù)過程的集成，將業(yè)務(wù)計劃、計劃審核、計劃執(zhí)行與控制、計劃調(diào)整、經(jīng)營績效考核等過程通過信息集成與預(yù)算編制、預(yù)算審核、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析與考核連接，對業(yè)務(wù)進行優(yōu)化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)過程和預(yù)算過程的資源共享和應(yīng)用協(xié)作。

四、推行全面預(yù)算管理工作的主要成果

在城軌企業(yè)推行全面預(yù)算管理工作，不僅有利于落實集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，而且大大促進了城軌企業(yè)的投資、融資、開發(fā)建設(shè)、運營、維護和經(jīng)營管理等各項經(jīng)濟活動的順利開展，取得了一些可喜的成果：

主要成果一：細化并落實了集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略

集團公司通過全面預(yù)算管理工作細化并落實了集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，有效地推動了各項工作的有序開展。集團公司根據(jù)國家發(fā)改委2012年5月11日印發(fā)的《廈門軌道交通近期建設(shè)規(guī)劃（2011-2020 年）的通知》，制訂了集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，為了能落實集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，公司領(lǐng)導(dǎo)與各預(yù)算執(zhí)行部門一致認為應(yīng)將發(fā)展戰(zhàn)略細化并制定具體的落實措施。全面預(yù)算管理的推行有利于完善財務(wù)管理體系，加強資金、成本等的管理控制；細化工作安排，使財務(wù)各項工作及時、有序、自動進行并保質(zhì)保量完成。通過全面預(yù)算管理，大大促進了集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，優(yōu)化了資源配置，大大節(jié)約了費用。

主要成果二：強化了集團公司的資金管理

集團公司通過全面預(yù)算管理體系來強化資金管理。公司承擔著軌道交通設(shè)施的投資、開發(fā)建設(shè)與運營，軌道建設(shè)項目項目投資數(shù)額巨大，項目類型繁多，資金投入量大，僅1 號線一期工程造價就達231 億元，資金一旦投入后，在較短時期內(nèi)很難對投入資金的金額與使用方向進行調(diào)整。另外，軌道交通項目建設(shè)工期長，一般要5年，涉及環(huán)節(jié)多，各種利益關(guān)系錯綜復(fù)雜。所以對資金進行財務(wù)管理，有效控制地鐵建設(shè)資金，顯得尤為重要。集團公司在創(chuàng)立初期，正是憑借著全面預(yù)算管理體系，有效地加強了資金控制，提高了資金使用效率，實現(xiàn)了對資金的集中管理。資金管理上，既保證了工程建設(shè)的資金需求，又控制了資金成本。

主要成果三：形成了建設(shè)資金的立體式監(jiān)管模式

集團公司正通過全面預(yù)算管理體系實現(xiàn)了對建設(shè)資金使用的過程控制，逐步形成政府職能部門對城軌企業(yè)的資金監(jiān)管、城軌企業(yè)和銀行對承包商的資金監(jiān)管、城軌企業(yè)內(nèi)部資金管理的立體式資金監(jiān)管模式：（1）加強政府審計部門對軌道交通建設(shè)項目的跟蹤審計，實行過程控制；（2 ）加強財政和國資委對工程資金使用的監(jiān)管作用，發(fā)揮財政審核中心的審核職能；（3 ）建立第三方資金監(jiān)管機制，由發(fā)包方、承包方和銀行三方簽訂資金監(jiān)管協(xié)議，充分發(fā)揮金融機構(gòu)在資金管理上的專業(yè)優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢；（4 ）加強企業(yè)貨幣資金的內(nèi)部控制管理，包括對下屬公司的資金管理。要在資金的預(yù)算管理、計劃管理的基礎(chǔ)上，建立資金內(nèi)控體系和財務(wù)工作定期檢查制度，防范財務(wù)風險。

主要成果四：建立了強有效的投融資體制

建設(shè)初期，尤其是1 號線的建設(shè)，面臨的投融資工作壓力極大：一方面要積極爭取各項政策支持，盡快落實沿線土地出讓、物業(yè)開發(fā)等政策，做好土地綜合開發(fā)和利用；另一方面要協(xié)調(diào)項目資本金的到位，保證資本金按工程進度與銀團貸款資金同比例到位。只有通過全面預(yù)算管理體系來形成強有效的投融資體制，才能保證軌道交通的投融資、建設(shè)、運營幾項工作的協(xié)調(diào)一致，相互促進。推行全面預(yù)算管理不僅保證了既定建設(shè)目標的完成，也有利于在項目建設(shè)期內(nèi)集中力量，完成大規(guī)模、高強度的投資、建設(shè)、運營任務(wù)，適應(yīng)了城軌企業(yè)的業(yè)務(wù)特點并有效地降低了建設(shè)與運營成本。全面預(yù)算管理體系的建立健全促進了城軌企業(yè)內(nèi)外部多元化的投融資體制的形成，使軌道交通建設(shè)的投融資體制和運營模式形成一種相互促進的良性循環(huán)的局面，既保證了建設(shè)所需要的巨額資金，又提高了地鐵企業(yè)的運營效率和盈利能力。

主要成果五：完善了軌道建設(shè)項目的全過程管理

集團公司通過全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，運用預(yù)算控制手段，融入軌道建設(shè)項目的過程管理，嚴格遵守建設(shè)程序，把握工程立項、工程招標、工程造價、工程建設(shè)、工程驗收等各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點，實現(xiàn)了地鐵建設(shè)項目的全過程管理。工程建設(shè)項目全過程包括項目決策、設(shè)計準備、設(shè)計、施工、動用前準備、質(zhì)量保修六個階段。必須嚴格按照建設(shè)程序執(zhí)行，只有在完成上一環(huán)節(jié)工作后方可轉(zhuǎn)入下一環(huán)節(jié)，循序漸進，扎實推進，才能真正控制工程建設(shè)風險。即保證工程建設(shè)質(zhì)量，加快建設(shè)進度，節(jié)省投資，又保證安全，以獲得最大經(jīng)濟效益、環(huán)境效益和社會效益。

主要成果六：建立健全各項規(guī)章制度，強化工作計劃管理

為了保障集團公司發(fā)展戰(zhàn)略能按進度及時實施，集團公司在制定全面預(yù)算管理工作計劃時就對好各項工作的計劃都作了安排，制定了一系列的規(guī)章制度，具體如下：《經(jīng)營計劃管理制度》、《地鐵工程建設(shè)資金計劃管理辦法》、《財政投融資項目資金申撥管理辦法》、《采購管理辦法》、《部門績效考核管理制度》、《內(nèi)部審計制度》、《經(jīng)營授權(quán)管理辦法》等等。目前，集團公司管理制度體系分為公司法人治理制度、黨工團、紀檢制度、企業(yè)管理制度、人力資源管理制度、財務(wù)管理制度、經(jīng)營管理制度、行政后勤管理制度、技術(shù)管理規(guī)定、綜合開發(fā)管理制度、安全生產(chǎn)管理制度、工程管理制度、運營籌備管理制度、過程控制標準化制度、安全文明標準示范圖冊等15 大類。制度體系的制定，基礎(chǔ)管理制度的出臺，保證了公司起步期間各項工作的順利實施，也為公司提升管理水平奠定了基礎(chǔ)。

五、推行全面預(yù)算管理工作過程中應(yīng)關(guān)注的要點

企業(yè)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，是實施戰(zhàn)略目標管理的重要手段，是圍繞企業(yè)全面預(yù)算而展開的一系列管理活動。從目前預(yù)算執(zhí)行的總體效果來看，全面預(yù)算對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的實施起到了良好的推動作用，但是在推行全面預(yù)算管理工作過程中也應(yīng)關(guān)注以下幾個方面：

1.要正確處理好發(fā)展戰(zhàn)略與全面預(yù)算的關(guān)系

全面預(yù)算管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指引的，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。發(fā)展戰(zhàn)略是為了企業(yè)的生存和長期利益，全面預(yù)算是為了實現(xiàn)某一時期的經(jīng)營活動目標。發(fā)展戰(zhàn)略決定全面預(yù)算，全面預(yù)算又支持和修正發(fā)展戰(zhàn)略。通過全面預(yù)算管理，使預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)成為同一過程，預(yù)算管理過程其實就是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。所以，預(yù)算管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，同樣，企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施也離不開預(yù)算管理。

2.要充分調(diào)動全體員工參與全面預(yù)算管理的積極性

全面預(yù)算管理作為一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，涉及到集團公司內(nèi)各級責任部門和個人，只有得到全體員工的認可和支持才能取得實效。因此，預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制，乃至考評體系的建立與執(zhí)行等，均需要他們的參與。為此，集團公司注重充分調(diào)動全體員工的積極性，動員企業(yè)全體員工主動參與預(yù)算的編制和控制，使得企業(yè)全體員工都能夠直接或間接地參與到全面預(yù)算管理中來，保證預(yù)算管理目標的全面達成。同時，將全面預(yù)算管理與公司“勇于承擔、永無止境”的企業(yè)精神相結(jié)合，增強員工主人翁責任感和事業(yè)心，培養(yǎng)開拓進取，勇于奉獻的精神。通過企業(yè)文化引領(lǐng)全面預(yù)算管理，大大激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性，促進了全面預(yù)算管理水平的提升。

3.要善于抓住全面預(yù)算管理的核心點

城軌企業(yè)建設(shè)期的全面預(yù)算管理有兩大核心點，一是以現(xiàn)金流量為核心，二是以概預(yù)算為核心。所以，要圍繞以現(xiàn)金流量為核心和以概預(yù)算為核心建立全面預(yù)算管理體系。

（1）建立以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理。地鐵建設(shè)項目資金需求巨大，適合采用以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理模式，根據(jù)地鐵建設(shè)項目的現(xiàn)金支出預(yù)算合理安排資金的籌集和使用，提高資金使用效率，減少資金占用，達到節(jié)約成本目的。財務(wù)部門根據(jù)各個責任部門編制的年度、季度、月度資金支出預(yù)算，匯總審核資金支出預(yù)算，并將經(jīng)批準的預(yù)算下發(fā)給各責任部門執(zhí)行，同時，根據(jù)資金支出預(yù)算統(tǒng)籌安排，適時籌集資金，最大限度的減少資金占用。在現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算內(nèi)支出的，按有關(guān)審批流程辦理；對于預(yù)算外支出或超出現(xiàn)金預(yù)算范圍的，需由經(jīng)辦人員詳細說明原因，按照預(yù)算外審批程序，報預(yù)算管理委員會批準后方可辦理執(zhí)行。

（2）建立以概預(yù)算投資為核心的全面預(yù)算管理。為了嚴格地鐵工程的投資管理，及時掌握地鐵工程概算投資的支出完成情況，需要對工程建設(shè)的概算執(zhí)行按年度計劃與預(yù)算進行控制，通過各個責任部門對年度計劃與預(yù)算的有效控制，對項目的實施狀態(tài)進行周密、全面的監(jiān)控，及時糾偏，并重點核查工程量變更鑒證，把投資的發(fā)生控制在批準的概算總額之內(nèi)，保證項目投資管理目標的實現(xiàn)。

六、結(jié)論

自集團公司成立以來，通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建設(shè)，有力地推動了集團公司各項建設(shè)項目與工作的開展，取得了良好的經(jīng)濟效益與社會效益。實踐證明：通過全面預(yù)算管理，將更有效落實集團公司軌道交通項目的開發(fā)建設(shè)等各項工作計劃的完成，為集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施奠定堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻：

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