初創(chuàng)公司管理制度精選(九篇)

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第1篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

引言

隨著時代的變遷，市場經(jīng)濟(jì)更加開放自由加之全民創(chuàng)業(yè)、自主創(chuàng)業(yè)的熱潮，初創(chuàng)型企業(yè)的數(shù)量直線上升，尤其是大學(xué)生畢業(yè)創(chuàng)業(yè)的隊伍是越來越龐大。但是初創(chuàng)型企業(yè)在成立之初，規(guī)模比較小，各部門的人員配備不足，員工之間的默契以及正常工作流程還處于緊張磨合階段，影響工作效率的提高。人才是一個企業(yè)發(fā)展的不竭動力和源泉，初創(chuàng)型企業(yè)處于剛剛起步階段，無論是知名度還是經(jīng)濟(jì)實力、管理水平都無法與成熟型公司相媲美，進(jìn)而導(dǎo)致人才招聘比較困難，除此之外，初創(chuàng)型企業(yè)的工資待遇水平較低，管理比較不正規(guī)，更容易造成人才流失，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、初創(chuàng)型企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)與存在的問題

（一）創(chuàng)業(yè)需要大量的資金投入和支持，一般會選擇找個信任的合作伙伴來共同創(chuàng)業(yè)，這在分散創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的同時，也為企業(yè)的人力資源管理帶來了一定的困難和弊端。創(chuàng)業(yè)初期，人才招聘比較難，因而大多會選擇聘用自己的親戚朋友等等，他們即是員工又是領(lǐng)導(dǎo)親戚朋友的雙重身份讓管理變得更加混亂，獎勵和處罰經(jīng)常會因他們而變化，這給其他普通員工就造成了一種管理混亂、不思進(jìn)取的認(rèn)知，看不到未來發(fā)展的希望，容易產(chǎn)生不平衡或者嫉妒的心理，久而久之，影響工作積極性與效率的同時，還會造成嚴(yán)重的人才流失，制約著企業(yè)的健康發(fā)展。

（二）創(chuàng)業(yè)人員對管理方面的知識和內(nèi)容不熟悉，缺乏人力資源管理的意識，不能按照每個人的特點(diǎn)和優(yōu)勢來合理分配職位，造成大材小用或者不能勝任耽誤工作等情況的出現(xiàn)，加速企業(yè)人才的流失。

（三）初創(chuàng)型企業(yè)的各項規(guī)章制度不完善，薪酬管理不健全，加劇了企業(yè)員工流動的速度。企業(yè)創(chuàng)辦者對企業(yè)管理規(guī)章制度了解并不透徹，在制定不同職位薪酬水平的時候，容易比較模糊或者出現(xiàn)錯誤定位，引起員工的不滿而導(dǎo)致員工跳槽走人。

（四）缺乏有效的激勵制度以及工資發(fā)放不及時情況的出現(xiàn)是企業(yè)人才流失的重要原因，初創(chuàng)型企業(yè)的盈利項目剛剛啟動造成資金回籠不及時，導(dǎo)致工資不能按時發(fā)放，出現(xiàn)拖欠工資甚至用單位抵頂?shù)囊恍┪镔Y來抵頂員工的工資的現(xiàn)象。此外，現(xiàn)如今社會經(jīng)濟(jì)壓力增加，人們對于工作的要求并不會只滿足于眼前的工資薪酬，而是期望通過自己的努力獲得公司的認(rèn)可，上升到更高的職位。但是初創(chuàng)型企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中卻缺少這一方面的體現(xiàn)，導(dǎo)致員工的工作積極性低，在工作過程中出現(xiàn)懈怠，在“不得志”和“生活”雙重壓力下，自然而然的會選擇“另謀高就”。

二、轉(zhuǎn)變舊思想并創(chuàng)新人力資源管理模式

（一）轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理舊模式，制定合理的人才資源管理計劃，人才的競爭已經(jīng)是企業(yè)競爭的重要內(nèi)容之一，重視人才的管理，引進(jìn)新型人才，增加企業(yè)的競爭力，是企業(yè)生存發(fā)展的重要途徑之一。企業(yè)的創(chuàng)始者要轉(zhuǎn)變思維模式，充分重視人才在企業(yè)發(fā)展過程中的重要作用，做到任人唯賢，招賢納士，把目光放的長遠(yuǎn)一些，而不能單純的過分依賴自己的那些沒有什么才能的親朋好友。

企業(yè)創(chuàng)始人要充分認(rèn)識到企業(yè)的現(xiàn)狀，加強(qiáng)人才管理方面的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的管理理念和模式，并結(jié)合企業(yè)本身的狀況，發(fā)現(xiàn)原有的人力資源管理制度的不足之處，并加以改正和完善。

企業(yè)創(chuàng)始人不單單是企業(yè)的管理者，也是企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，要保持勤奮學(xué)習(xí)的態(tài)度，虛心接受別人的建議，勇于發(fā)現(xiàn)自身缺點(diǎn)并改正，營造出全單位人人學(xué)習(xí)的好風(fēng)氣，為人才的引進(jìn)創(chuàng)造積極進(jìn)取的良好氛圍。

（二）完善獎勵制度和績效考核制度，對于為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工要進(jìn)行表彰和獎勵，對于損害企業(yè)利益的員工必須進(jìn)行處罰，做到賞罰分明。績效考核制度的確定可以更好的鞭策員工努力工作，也有利于公司對員工的能力進(jìn)行綜合的評價分析。

（三）完善人力資源選拔制度，在提拔員工方面，必須做到綜合考察員工的才能、經(jīng)驗、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度等等，做到公平公正的競聘，讓員工看到自身發(fā)展的巨大空間，調(diào)動員工的工作積極性。

（四）組織培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提升企業(yè)在人才管理方面的意識和水平的同時，還可以提升員工自身的綜合能力，從側(cè)面推動公司健康長遠(yuǎn)發(fā)展。

第2篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；財務(wù)管理；現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，越來越多的中小企業(yè)都意識到了財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位和重要性。有效的企業(yè)財務(wù)管理可以降低運(yùn)營和管理成本，促進(jìn)企業(yè)整體管理水平和效率的提高；完善的企業(yè)財務(wù)管理體系可以為決策者提供更高質(zhì)量的信息，幫助作出更適當(dāng)?shù)臎Q策，降低企業(yè)的各項風(fēng)險，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但是很多企業(yè)受限于管理層自身管理意識和經(jīng)驗的缺乏無法把握企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略發(fā)展方向，造成了其管理模式的混亂，制約了企業(yè)的發(fā)展。

一、中小企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）財務(wù)管理制度不健全，執(zhí)行過程流于形式。中小企業(yè)管理層自身素質(zhì)不高，多數(shù)為個人或者數(shù)人合伙創(chuàng)業(yè)，初始的經(jīng)營業(yè)務(wù)往往是單一的業(yè)務(wù)，在企業(yè)發(fā)展壯大之后，單一的管理模式已經(jīng)很難與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。而建立的財務(wù)管理制度更多依靠過去老板經(jīng)驗的積累，以考評作為核心內(nèi)容，沒有完備的財務(wù)管理制度體系。

（二）管理層自身素質(zhì)不高，管理觀念陳舊。中小企業(yè)的高層管理者多數(shù)來自于企業(yè)初創(chuàng)時期的合伙人，有的財務(wù)管理觀念意識比較淡薄，過于重視銷售數(shù)據(jù)指標(biāo)和財務(wù)利潤指標(biāo)，并沒有在企業(yè)中專設(shè)財務(wù)管理部門和財務(wù)管理人員，造成管理部分的松懈和經(jīng)營目標(biāo)的短視；有些管理層即使認(rèn)識到了財務(wù)管理的重要性，但是沒有良好的理論研究水平和實際管理經(jīng)驗，造成企業(yè)財務(wù)管理徒有其表，不能為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供有效數(shù)據(jù)支撐。

（三）融資渠道限制多，資金缺口大。資金對于中小企業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的作用，而其發(fā)展資金在初創(chuàng)期多數(shù)來自個人積累或者親朋好友贊助，在發(fā)展到一定階段時，資金缺口很大。

（四）投資方向不明確。中小企業(yè)發(fā)展到一定階段除了內(nèi)部鞏固自身投資之外，都應(yīng)該加強(qiáng)外部投資，以獲得更大的收益。但是很多中小企業(yè)進(jìn)行外部投資的時候并沒有進(jìn)行系統(tǒng)的財務(wù)分析和測算，給企業(yè)造成了很大的資金負(fù)擔(dān)，投資經(jīng)驗的缺乏引起的投資方向的不明確也會制約企業(yè)的健康發(fā)展。

二、中小企業(yè)財務(wù)管理完善建議

（一）加強(qiáng)資金管理和內(nèi)部控制，健全財務(wù)管理制度。對于中小企業(yè)涉及資金的項目應(yīng)加強(qiáng)管理和控制，通過內(nèi)部控制將涉及資金的項目制度化、規(guī)范化。在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和財務(wù)管理工作的實際需要進(jìn)行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，在成本兼顧的基礎(chǔ)上，形成權(quán)責(zé)清晰、控制監(jiān)督完善的財務(wù)管理制度，將財務(wù)分析運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營管理之中，來提升企業(yè)的管理水平。

（二）強(qiáng)化管理層財務(wù)管理意識，加強(qiáng)后續(xù)教育學(xué)習(xí)提升技能。管理層應(yīng)該意識到財務(wù)管理在中小企業(yè)發(fā)展中的重要作用，多和行業(yè)領(lǐng)先的標(biāo)桿企業(yè)管理層交流財務(wù)管理的經(jīng)驗，強(qiáng)化自身的財務(wù)管理意識；管理層和企業(yè)的財務(wù)管理人員應(yīng)該加強(qiáng)后續(xù)學(xué)習(xí)，企業(yè)應(yīng)該建立相應(yīng)獎勵政策鼓勵財務(wù)管理部門人員積極的參與到后續(xù)教育中，這樣既有利于企業(yè)財務(wù)管理工作的規(guī)范化和效益化，也有利于自身的職業(yè)發(fā)展。

（三）尋求政府支持，拓寬融資渠道。政府應(yīng)該進(jìn)一步加大對中小企業(yè)的資金扶持力度，從政策上去進(jìn)行引導(dǎo)，建立和完善中小企業(yè)信用信息庫，幫助金融其也更好的了解貸款企業(yè)信息，大力發(fā)展金融擔(dān)保行業(yè)，降低中小企業(yè)外部融資門檻。

（四）加強(qiáng)內(nèi)部投資，縝密分析外部投資。我國很多中小企業(yè)的壽命期都不長，大多數(shù)企業(yè)破產(chǎn)的原因都很類似，部分是受目前經(jīng)濟(jì)下行的影響，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)困難，經(jīng)營風(fēng)險加?。徊糠质峭顿Y方向不明確，跨行業(yè)投資認(rèn)識不足，資金分散影響主業(yè)發(fā)展等導(dǎo)致的破產(chǎn)。中小企業(yè)的投資應(yīng)該堅持以內(nèi)部投資為主，前期投資集中在設(shè)備、廠房等基礎(chǔ)設(shè)施，后期應(yīng)該重視人力資源的投資；進(jìn)行外部投資時應(yīng)該經(jīng)過縝密的財務(wù)分析，計算凈現(xiàn)值和內(nèi)含報酬率等財務(wù)指標(biāo)，不能憑借主觀判斷和前期經(jīng)驗去做決策。中小企業(yè)如果要在競爭激勵的市場環(huán)境中有自己的立足之地，強(qiáng)化自身財務(wù)管理工作刻不容緩。財務(wù)管理制度要建立健全，執(zhí)行不能流于形式重點(diǎn)應(yīng)該放在資金管理和內(nèi)部控制上，管理層也應(yīng)該提高自身財務(wù)管理意識，加強(qiáng)后續(xù)學(xué)習(xí)，籌資方面與政府共同努力，規(guī)范自身管理拓寬融資渠道，投資方面謹(jǐn)慎分析，以內(nèi)部投資為主外部投資為輔，通過上述措施實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

作者:文潔 單位:中國電信股份有限公司湖北號百信息服務(wù)分公司

第3篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金管理 策略

資金是集團(tuán)生存和發(fā)展的命脈，資金管理的效率高低直接影響集團(tuán)的經(jīng)營和績效。集團(tuán)經(jīng)營活動是資金運(yùn)作的過程，資金分配使用的效率以及籌集資金成本高低，直接影響集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益和未來的發(fā)展，甚至具有保護(hù)集團(tuán)生存的作用。但是在當(dāng)前，我國的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理仍然存在這樣或那樣的管理漏洞，威脅著企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展，不穩(wěn)定因素較多，需要研究人士投入精力具體分析。

一、企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式

（一）初創(chuàng)階段資金管理模式

一般而言，企業(yè)集團(tuán)在創(chuàng)建的初始階段，面臨較大的風(fēng)險，在進(jìn)行貸款以及上市等活動方面，會面臨較大阻力。同時，由于各項經(jīng)營業(yè)務(wù)剛剛起步，通常會投入大量的資金，這個階段的資金產(chǎn)出的效率較低，資金鏈條緊張，在財務(wù)費(fèi)用上應(yīng)盡量降低成本。另外，處于初始階段的企業(yè)集團(tuán)，發(fā)展上尚未成熟，在各個方面存在許多不足之處，如各項規(guī)章制度尚不完成、高素質(zhì)人才缺乏、信息化處理系統(tǒng)尚未實施等。因此，企業(yè)集團(tuán)在初創(chuàng)階段的資金管理模式上通常采用撥付備用金模式以及統(tǒng)收統(tǒng)支模式。

（二）成長階段資金管理模式

在企業(yè)集團(tuán)的成長階段，企業(yè)集團(tuán)的各項事業(yè)都蒸蒸日上，迅速發(fā)展，在發(fā)展壯大的過程當(dāng)中也需要大量的資金。因此在這個時期，企業(yè)集團(tuán)通常會想辦法獲得現(xiàn)金流，而采取的途徑一般是債券融資以及股票融資等。除此之外，企業(yè)集團(tuán)為了彌補(bǔ)資金漏洞，可以選擇向一些商業(yè)銀行進(jìn)行貸款。在這個階段，企業(yè)集團(tuán)能夠通過多種方式進(jìn)行融資，但是財務(wù)的風(fēng)險也比較多。所以，這個階段的企業(yè)集團(tuán)需要進(jìn)行合理的融資決策，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險防范措施，盡量降低資金的使用成本。資金的管理模式方面，采取結(jié)算中心模式較好。

（三）成熟階段資金管理模式

在企業(yè)集團(tuán)的成熟階段，企業(yè)的各項發(fā)展已經(jīng)基本趨向成熟和穩(wěn)定，市場已經(jīng)呈現(xiàn)基本飽和狀態(tài)，企業(yè)與企業(yè)的競爭也不斷趨于平衡。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入較為穩(wěn)定的資金入賬時期，資金比較充足，可以獲得更多的資金融入。而且，成熟的企業(yè)集團(tuán)會利用財務(wù)杠桿以及經(jīng)營杠桿加強(qiáng)自有資本的投資了。因此，這個階段的企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面通?？梢韵鄬みM(jìn)，分設(shè)一個財務(wù)公司，以專門進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的資金和投資管理。

（四）調(diào)整階段資金管理模式

調(diào)整階段是指集團(tuán)企業(yè)需要通過新項目的開發(fā)，來獲得新的利潤增長點(diǎn)，從而進(jìn)入一個新的發(fā)展時期，在這時期內(nèi)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)及其組織架構(gòu)需根據(jù)集團(tuán)的新的發(fā)展策略進(jìn)行調(diào)整，在這時期內(nèi)集團(tuán)企業(yè)需要集中相關(guān)資源，投入已確定新項目中，因此對各集團(tuán)成員企業(yè)要進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖諜?quán)，從而集中集團(tuán)資源，促使新項目的成功，在這一時期內(nèi)，集團(tuán)企業(yè)為了匯集財務(wù)資源，適宜采用集權(quán)化的資金管理模式，如資金集中管理下的財務(wù)公司、內(nèi)部銀行等。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

（一）資金利用效率較低

在當(dāng)前，一些企業(yè)集團(tuán)還存在閑置資金較多，造成資金的浪費(fèi)，或者營運(yùn)的資金沒有達(dá)到預(yù)期效率等問題。造成這種現(xiàn)象的原因主要是企業(yè)集團(tuán)的資金管理問題。在資金的管理上通常較為分散，缺乏統(tǒng)一的、集中的管理。在銀行開戶問題上，集團(tuán)的下屬企業(yè)開戶分散，沒有集中的開戶管理，也造成企業(yè)集團(tuán)的資金監(jiān)控遭到削弱，無法對資金的具有流向有一個及時統(tǒng)一的掌握。造成了一些資金的流向不明，或者資金流通信息失真，資金體外循環(huán)等等問題的出現(xiàn)。

（二）資金管理制度不完善

企業(yè)集團(tuán)存在的資金管理問題，很大程度上來源于集團(tuán)資金管理制度的缺失。在我國來說，許多企業(yè)集團(tuán)并沒有建立起完善的資金管理和利用制度。一些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部雖然有一些資金管理辦法，但這大多只存在于企業(yè)集團(tuán)的總部，辦法和規(guī)定較少，缺乏完善性。特別是在企業(yè)集團(tuán)的子公司當(dāng)中，總部對于子公司的管理和控制不能滿足資金整體運(yùn)營的需求。比如在企業(yè)集團(tuán)的下屬公司中，其財政部門的資金投資制度、調(diào)控制度、監(jiān)督管理制度以及必要的獎懲制度基本缺乏統(tǒng)一規(guī)定，通常只是以法律法規(guī)為依據(jù)，將其照搬到公司當(dāng)中，不僅存在不相匹配的現(xiàn)象，同時存在諸多的資金管理漏洞，致使一些不良現(xiàn)象頻現(xiàn)。

（三）缺乏現(xiàn)金預(yù)算管理能力

企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流動量是巨額的，涉及金額大，涉及筆數(shù)多，因此，在企業(yè)的現(xiàn)金流動中，如果不加以管理控制，可能會給企業(yè)造成很大的財務(wù)風(fēng)險。而現(xiàn)金的管理主要是現(xiàn)金的預(yù)算管理。在當(dāng)前，我國的企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)金預(yù)算管理上尚且存在欠缺，在各個節(jié)點(diǎn)上的現(xiàn)金需求量沒有進(jìn)行具體的清晰化，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采取的現(xiàn)金管理仍然以總需求量為基準(zhǔn)，而且對現(xiàn)金的預(yù)算沒有加強(qiáng)管理。有的企業(yè)集團(tuán)雖然有執(zhí)行預(yù)算管理，但是由于管理經(jīng)驗的欠缺，沒有正確認(rèn)識到預(yù)算管理的重要價值，預(yù)算管理逐漸在企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中流于形式了，由此呈現(xiàn)有制度、無行動的狀態(tài)。

（四）集中管理能力差

隨著子公司越來越多，企業(yè)集團(tuán)的集中管理能力不足的問題也隨之體現(xiàn)。由于集中管理經(jīng)驗不足，或者企業(yè)集團(tuán)管理能力無法跟上業(yè)務(wù)擴(kuò)張的步伐，集中管理成效不佳。在資金管理問題上，各子公司的資金管理同企業(yè)集團(tuán)資金管理存在一定的矛盾，這些矛盾往往不易解決。一方面，各子公司在業(yè)務(wù)項目方面存在差異性，資金的投入與使用情況不盡相同，很難形成統(tǒng)一的資金管理；另外一方面，各子公司為了自己利益最大化，難以與總公司資金管理規(guī)定形成一致，沒有將資金融入到一起進(jìn)行管理與利用，甚至?xí)霈F(xiàn)一些多頭開戶以及賬目作假的情況。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的策略

（一）完善資金管理制度

在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的各個階段，都要注重企業(yè)資金管理制度的完善。一個嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)密的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的管理方法的制定可以最大限度的降低接觸到資產(chǎn)的人數(shù)；分離不相容的職責(zé)崗位，并制定管理辦法使其相互監(jiān)督和牽制。要配置專職人員或設(shè)立專職部門對實物資產(chǎn)進(jìn)行管理，要定期或不定期地清查財產(chǎn)和盤點(diǎn)實物，盤點(diǎn)和清查結(jié)果要與財務(wù)部門登記的相關(guān)賬目進(jìn)行一一核對，如果出現(xiàn)了財產(chǎn)盈虧，應(yīng)及時查明原因并立即補(bǔ)救，進(jìn)行相應(yīng)處理。

為做好集團(tuán)資金管理，集團(tuán)公司應(yīng)制定相應(yīng)集團(tuán)資金管理制度，詳細(xì)規(guī)定了資金網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營系統(tǒng)建設(shè)、資金管理體制、資金預(yù)算管理、現(xiàn)金管理、銀行賬戶管理、授信融資管理、資金分析報告制度、資金管理的監(jiān)督及考核等內(nèi)容。將資金管理制度作為集團(tuán)資金管理工作的基本制度，明確了集團(tuán)資金運(yùn)營系統(tǒng)。除此之外，要結(jié)合實際對所屬企業(yè)的的賬戶管理、融資管理、投資管理、擔(dān)保管理、捐贈管理等重大資金管理事項加強(qiáng)管控。加強(qiáng)資金控制，實行崗位分離控制、實物隔離控制、賬實盤點(diǎn)控制、發(fā)票收據(jù)控制、銀行對賬單控制等。

（二）優(yōu)化資金預(yù)算管理

在企業(yè)集團(tuán)的初創(chuàng)階段和成長階段，財務(wù)方面的風(fēng)險較多，對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展存在巨大隱患，因此，要注重資金預(yù)算的優(yōu)化管理。企業(yè)集團(tuán)要將全面預(yù)算管理作為目標(biāo)，做好資金預(yù)算的編制、審批以及執(zhí)行。將各項資金預(yù)算細(xì)化，具體計劃現(xiàn)金流量。企業(yè)集團(tuán)資金的預(yù)算編制問題，應(yīng)當(dāng)與集團(tuán)的生產(chǎn)、銷售、投資等相關(guān)部門的業(yè)務(wù)收支結(jié)合起來進(jìn)行預(yù)算，且預(yù)算形式要多樣化，年度預(yù)算和詳細(xì)月度預(yù)算相結(jié)合。在現(xiàn)金流量方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)控制與規(guī)劃，對各項生產(chǎn)活動當(dāng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行全面的規(guī)劃，以科學(xué)的管理方法，優(yōu)化現(xiàn)金流量。包括在原材料的采購當(dāng)中、生產(chǎn)和銷售、資金回籠等各個經(jīng)營環(huán)節(jié)對現(xiàn)金流量的流入與流出都要進(jìn)行嚴(yán)格的控制。

（三）加強(qiáng)資金集中化管理，提高資金使用效率

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度，進(jìn)入發(fā)展成熟期之后，在擁有成熟條件之下，可以努力實現(xiàn)企業(yè)資金的集中化管理。資金管理分散是造成資金使用效率低下的主要原因，為了提高資金使用效率，應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)資金集中化管理，發(fā)揮出集團(tuán)企業(yè)資金的規(guī)模優(yōu)勢。可通過財務(wù)公司和結(jié)算中心并行的方式，集團(tuán)的整體資金優(yōu)勢可以充分發(fā)揮出來，把多種資源整合起來，進(jìn)行統(tǒng)一管理，方便了集中調(diào)配。采用審批、計劃、電子預(yù)算、分析和監(jiān)控等方式，對資金進(jìn)行合理分配，注重調(diào)配資金的時效性，有效提升資金的使用效率，加快周轉(zhuǎn)速度，降低成本。通過對集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理，使各成員企業(yè)的資金存量、流量和流向能被集團(tuán)完全控制，集團(tuán)能夠全面地管理其對外的付款和進(jìn)款；通過建立收支二條線制度強(qiáng)化資金管理，設(shè)定付款審批的審核程序，可以確保成員企業(yè)擁有能滿足其經(jīng)營需求的資金控制權(quán)，又可以有效限制成員企業(yè)對資金的支付權(quán)，防止浪費(fèi)資金，減少運(yùn)營成本。此外，通過對整個集團(tuán)的資金進(jìn)行全程控制，可以合理地計劃管理整個集團(tuán)的資金，把整個集團(tuán)的戰(zhàn)略謀劃和資金的使用方案較好地協(xié)調(diào)起來，迅速有效地控制企業(yè)集團(tuán)的全部資金，降低企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金持有水平，避免不必要的資金閑置。另外，為了加強(qiáng)對賬戶余額與資金的統(tǒng)一管理，集團(tuán)可以把總部的一個核心開戶行作為集中銀行，然后在幾個回款額相對集中的地區(qū)開設(shè)收款中心，在集團(tuán)的要求下，分支機(jī)構(gòu)可以把貨款及時存進(jìn)距離最近的收款中心，在把補(bǔ)償性余額扣掉后，收款中心再把剩余的資金轉(zhuǎn)到由集團(tuán)認(rèn)定的集中銀行，這樣既能降低集團(tuán)在外部舉債上面的需要，減少借款成本，有效提升余額資金的收益，又能建立一套完整的操控集團(tuán)資金風(fēng)險的規(guī)章制度。同時對集團(tuán)企業(yè)沉淀資金可利用多種金融工具，如長短期理財組合、基金、股權(quán)投資等，盤活沉淀資金，最大程度上提高資金利用效率。

（四）構(gòu)建資金管理一體化信息平臺

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入發(fā)展成熟期之后，還需要進(jìn)行內(nèi)部的優(yōu)化管理調(diào)整，強(qiáng)化信息化管理。構(gòu)建起統(tǒng)一先進(jìn)的、高效的信息化系統(tǒng)，有利于完善集團(tuán)企業(yè)資金管理流程，提高資金管理的自動化水平和運(yùn)行速度；有利于集團(tuán)收集和共享內(nèi)外部資金信息，提高資金預(yù)算管理的科學(xué)性，以及投資融資管理合理性；有利于控制集團(tuán)內(nèi)的財務(wù)風(fēng)險，提高集團(tuán)企業(yè)資金管理工作的效率。集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)和重視資金管理的信息化建設(shè)，全面整合核算、預(yù)算、投資、籌資等信息系統(tǒng)，并將銀企直聯(lián)關(guān)系、風(fēng)險監(jiān)控等，納入信息一體化平臺建設(shè)之中，構(gòu)建信息一體化的資金管理平臺，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)資源信息共享，及時能夠掌握財務(wù)信息方便高層管理者做出財務(wù)決策。

集團(tuán)企業(yè)資金管理信息一體化平臺建設(shè)主要是以下幾方面入手：一是集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的信息系統(tǒng)與財務(wù)其他管理信息系統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)合起來，例如核算系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、費(fèi)用管理系統(tǒng)、投融資管理等系統(tǒng)等集成起來；二是集團(tuán)企業(yè)的資金管理系統(tǒng)和財務(wù)核算系統(tǒng)、與其他非財務(wù)系統(tǒng)，例如計劃預(yù)算系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)、風(fēng)險管理系統(tǒng)、物資采購管理系統(tǒng)、人事關(guān)系報酬系統(tǒng)等結(jié)合起來；三是集團(tuán)企業(yè)的資金管理系統(tǒng)與外部金融機(jī)構(gòu)系統(tǒng)相互銜接，特別是銀行資金網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)銀企相互銜接起來。各系統(tǒng)信息一體化建設(shè)好，集團(tuán)與下屬單位能充分共享財務(wù)信息，信息的傳遞效率較高，這樣能隨時注意各單位的資金周轉(zhuǎn)使用情況，便于監(jiān)督和調(diào)配資金，提高資金周轉(zhuǎn)使用效率。

四、結(jié)束語

綜上所述，我國企業(yè)集團(tuán)在近些年來實現(xiàn)了快速發(fā)展，項目和業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅速，取得極大的發(fā)展成就，為促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民就業(yè)作出了巨大貢獻(xiàn)。但是于此同時，要清醒地認(rèn)識到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理方面存在的問題，具體問題具體分析，并尋找具體有效地解決措施，加強(qiáng)資金管理，，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)健康穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]白瑋，唐忠良.我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理研究[J].財會通訊，2013

第4篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

【關(guān)鍵詞】初創(chuàng)時期；中小企業(yè)；特殊崗位；薪酬

一、初創(chuàng)時期中小企業(yè)的特點(diǎn)

中小企業(yè)，尤其是小型企業(yè)初創(chuàng)時期管理不太規(guī)范，管理制度從無到有的階段，企業(yè)通常急于為其主導(dǎo)產(chǎn)品打開市場，銷售量低，收入和利潤都較低，同時，主要業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和崗位編制等尚不穩(wěn)定，職責(zé)劃分不清，常常存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象，業(yè)主通常以自身摸索的經(jīng)驗進(jìn)行管理，隨意性大；管理組織機(jī)構(gòu)過于簡單，員工的忠誠度也不高，許多員工抱著打工的心理，主導(dǎo)員工往往是創(chuàng)業(yè)熱情。要讓員工積極努力工作，就要提供有競爭力的薪酬，使他們珍惜這份工作，把自己的本領(lǐng)都展示出來。因此，初創(chuàng)時期員工的工作績效必須同薪酬掛鉤，企業(yè)要制定易于理解、易于計算收益的薪酬方案，建立多層次人員薪酬制度管理的激勵模式。

二、初創(chuàng)時期中小企業(yè)特殊崗位薪酬管理的設(shè)計

（一）基層管理人員的薪酬管理設(shè)計

企業(yè)管理人員劃分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員，對于這三類管理人員薪酬管理設(shè)計的側(cè)重點(diǎn)有所不同，這是由基層管理人員的工作特點(diǎn)所決定?；鶎庸芾砣藛T是公司戰(zhàn)略的最終落實者，公司政策能否得到執(zhí)行，公司業(yè)務(wù)能否順利開展，業(yè)務(wù)范圍能否不斷擴(kuò)大，效益能否提高，很大程度上取決于基層管理人員的主觀努力程度和能否有效地調(diào)動下屬的積極性。其管理活動和管理行為不僅是員工行為的示范，而且直接影響員工的工作效率和工作業(yè)績。

基層管理人員的工作特點(diǎn)決定了基層管理人員的薪酬管理模式：基本薪金+獎金+福利?；拘浇鸬拇_定可采取職位等級工資制，職位等級的晉升要體現(xiàn)其管理能力、管理責(zé)任、管理難度和管理業(yè)績。獎金的設(shè)計要充分體現(xiàn)其業(yè)績水平，發(fā)揮獎金的激勵作用，同時，也要有利于改善基層管理人員與普通員工的關(guān)系，拉近基層管理人員與普通員工之間的距離。對于基層管理人員的福利計劃也要體現(xiàn)其特點(diǎn)，在素質(zhì)要求方面，為基層管理人員設(shè)計一些技術(shù)業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)計劃，幫助基層管理人員提高技術(shù)技能。根據(jù)基層管理人員是一線管理人員的特點(diǎn)，管理任務(wù)重，工作時間長，無暇照顧家庭，因此，要有意識地增加服務(wù)利項目，為基層管理人員提供更多的家庭服務(wù)，解決其后顧之憂。對于基層管理人員薪酬管理的設(shè)計應(yīng)注意的問題，重點(diǎn)要放在如何通過薪酬管理，改善其工作績效，提高其管理職能上。

（二）專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理設(shè)計

專業(yè)技術(shù)人員包括工程師、經(jīng)濟(jì)師、會計師等具有專業(yè)知識或?qū)I(yè)技術(shù)職稱，并在相關(guān)崗位上從事專業(yè)技術(shù)工作的專門人員。專業(yè)技術(shù)人員的工作特點(diǎn)是工作業(yè)績不容易被衡量，工作時間無法估算，工作壓力大，市場價格高。根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的工作特點(diǎn)，專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理可采用多種模式：如高薪資模式、較高薪資+獎金模式、較高薪資+科技成果提成模式、科研項目承包模式、薪資+股權(quán)激勵模式等。專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理設(shè)計應(yīng)注意注重激勵，鼓勵創(chuàng)新，除了外在薪酬福利外，必須重視內(nèi)在薪酬福利的激勵作用，如工作成就感、滿意度。要結(jié)合企業(yè)實際狀況，實行多樣性，靈活性的激勵形式，薪酬福利設(shè)計中重點(diǎn)關(guān)注專業(yè)技術(shù)人員工作態(tài)度、實際工作效果的考核。

（三）銷售人員的薪酬管理設(shè)計

銷售人員是企業(yè)從事銷售業(yè)務(wù)的人員，他們相對于基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員來說，具有其獨(dú)特性。工作業(yè)績直接影響到企業(yè)的生存，工作時間不確定，工作過程無法實施有效的控制和監(jiān)督，業(yè)績不穩(wěn)定，波動性大。在設(shè)計初創(chuàng)期銷售人員的激勵模式時要考慮幾種因素：（1）由于屬于剛剛成立的企業(yè)，企業(yè)對銷售人員的吸引力不是很高，能夠吸引到的員工恐怕都是一些尚未積累銷售經(jīng)驗的年輕人。（2）銷售人員能夠到公司一方面是希望積累經(jīng)驗，另一方面是希望能夠成為創(chuàng)業(yè)的功臣。（3）由于對企業(yè)的未來和老總的誠信沒有十足的信心，銷售人員更看重短期的激勵。（4）企業(yè)的市場經(jīng)驗缺乏，銷售人員更多的依靠單兵作戰(zhàn)。

根據(jù)初創(chuàng)期的特點(diǎn)，銷售人員激勵宜采取在銷售人員的薪酬激勵構(gòu)成上，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低獎金/提成”的模式，因為這個時候，企業(yè)產(chǎn)品剛剛上市，產(chǎn)品沒有什么知名度，產(chǎn)品銷售風(fēng)險性很高，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔(dān)風(fēng)險。這種薪酬設(shè)計模式突出的是分險共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營理念，使企業(yè)快速成長與發(fā)展，激勵銷售人員與企業(yè)共同成長與發(fā)展。薪酬設(shè)計的重點(diǎn)應(yīng)放在薪酬的外部競爭性上，可以淡化薪酬的內(nèi)部公平性。經(jīng)過一段時期的努力，產(chǎn)品得到了客戶的認(rèn)可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風(fēng)險程度逐漸降低，銷售額處于增加時期，這時，企業(yè)就可以適當(dāng)降低銷售人員薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮動部分，即獎金或提成部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴(kuò)大銷售份額，增加銷售額。綜述，銷售人員薪酬激勵模式設(shè)計的核心在于個人和企業(yè)同步發(fā)展，在選擇薪酬激勵方案時要慎重評價各種方案。

三、初創(chuàng)時期特殊崗位薪酬設(shè)計中應(yīng)注意的的問題

1.由于中小企業(yè)規(guī)模不大，受到資金和實力的限制，崗位設(shè)置考慮的重點(diǎn)是精簡實用，尤其是特殊崗位，設(shè)計符合本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬制度。

2.對中小企業(yè)而言，人力資源的核心是尋找和留住核心員工，在特殊崗位的人員招聘上要以擇優(yōu)錄用為原則，人才的選用要注重其潛能，招聘時不僅要考察他們的工作技能，更要注意考察他們的道德誠信、企業(yè)的忠誠度，如果對重要崗位的人員選聘不當(dāng)，會給企業(yè)帶來巨大損失。

3.企業(yè)薪酬制度的設(shè)計，要符合本企業(yè)的特點(diǎn)，要避免人有我有，人無我也要有這樣面面俱到地考慮問題，但隨著企業(yè)的發(fā)展薪酬制度應(yīng)該不斷完善，企業(yè)初始階段采用崗位獎勵工資或崗位等級工資作為主要的分配形式，以員工持股作為輔助分配形式，這樣可以使員工與企業(yè)聯(lián)系起來，彼此同甘苦共命運(yùn)，以企業(yè)的發(fā)展為唯一選擇，推動企業(yè)加速前進(jìn)。

4.在薪酬設(shè)計時，還要考慮國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況、政府的政策導(dǎo)向、當(dāng)?shù)厝瞬攀袌龅男枨笄闆r、企業(yè)的經(jīng)營狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)計劃及與薪酬相關(guān)的員工福利計劃等。

第5篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

編者按：

IT業(yè)是對高技能人才需求最迫切的行業(yè)之一，然而,縱觀目前我國的IT企業(yè)，卻存在著員工離職率高、滿意度低的現(xiàn)象，降低員工敬業(yè)度的主要原因在于薪酬，因此設(shè)計科學(xué)的薪酬模式便成了需要重視的問題。

中國IT企業(yè)依托技術(shù)優(yōu)勢和市場機(jī)遇日漸強(qiáng)大，對人力資本的依賴程度也與日俱增。全球最大的綜合性人力資源管理咨詢公司之一―――翰威特咨詢公司大中華區(qū)總裁EricFiedler指出：“更多的企業(yè)進(jìn)入中國市場，人才供給成為最大的危機(jī)?！睋?jù)翰威特在“2005年年度亞洲雇主評選活動”中的調(diào)查表明，驅(qū)動員工敬業(yè)和公司業(yè)績的最重要因素是薪酬（58%）?？v觀國內(nèi)IT企業(yè)，薪酬管理制度的諸多不完善很可能成為它們未來規(guī)模擴(kuò)大的瓶頸。

薪酬不合理引發(fā)員工離職

華信惠悅（2004年）和前程無憂（2005年）調(diào)查報告顯示，國內(nèi)IT企業(yè)不僅一度領(lǐng)先的薪酬差距與其他行業(yè)日趨縮小，平均薪酬也落后于整個行業(yè)。以上海為例，國內(nèi)企業(yè)的軟件工程師的薪資，僅僅是在歐美企業(yè)同行的一半。這造成了國內(nèi)IT企業(yè)員工離職率極高的現(xiàn)狀。

目前，我國IT企業(yè)的老板和CEO們能夠真正將薪酬管理作為一門科學(xué)來嚴(yán)肅對待的尚不多，他們更多的是一方面承襲傳統(tǒng)的按職位等級，另一方面按經(jīng)驗和估計來定員工的基本工資。整個薪酬管理過程中，隨意性和人為因素過高，理性規(guī)劃的成分過少。

1、只注重成本，不注重成本、收益的轉(zhuǎn)化

部分企業(yè)高層對于員工工資到底屬于企業(yè)成本還是長期投資認(rèn)識不清，通常未經(jīng)科學(xué)分析而盲目追求低成本（是會計成本，而非經(jīng)濟(jì)成本，即未曾考慮員工離職帶來的機(jī)會成本），往往表現(xiàn)為：企業(yè)初創(chuàng)時期，老板在工資方面較為慷慨，樂于激勵一同“并肩作戰(zhàn)”的員工；隨著規(guī)模擴(kuò)大便日漸“精明”，不僅未隨著規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的收益增加調(diào)高員工薪資，反而多方苛扣。過于簡單化的管理不能為員工創(chuàng)造一個可以獲得更大收益和更高發(fā)展目標(biāo)的舞臺。

2、對HR部門的定位不準(zhǔn)

首先，不少企業(yè)高層沒有認(rèn)識到HR部門的服務(wù)性。該部門本應(yīng)作為一種“管理建議者”和“內(nèi)部咨詢顧問”，在戰(zhàn)略層面、系統(tǒng)制訂層面和系統(tǒng)執(zhí)行層面發(fā)揮積極作用。然而IT民企對HR部門做如此轉(zhuǎn)型的很少，HR部門更多的是機(jī)械貫徹老板的意思，未曾發(fā)揮HR管理科學(xué)的主觀能動性。

3、薪酬改革淺嘗輒止

理論轉(zhuǎn)化為實踐并非易事。將種類繁多的薪酬設(shè)計模式應(yīng)用于紛繁復(fù)雜的企業(yè)之中，這讓很多企業(yè)老板深感棘手，加之薪酬模式會有“邊際效用”遞減，而薪資調(diào)整所需考慮的因素太多，因此許多IT民企老板即使知道薪酬管理的科學(xué)之處，也不愿意輕易作出改革。正如業(yè)內(nèi)人士所說：“多年來規(guī)范薪酬管理制度的缺位，成了民營企業(yè)的一個通病，現(xiàn)在一說提升薪酬管理，員工就‘地震’?！?/p>

HR部門效果偏低致使人心漂浮

不能提供科學(xué)的薪資管理方案，也是限制企業(yè)擴(kuò)張的一個重要因素。現(xiàn)在，IT企業(yè)中少有能夠提供一套完整科學(xué)的薪資管理方案的HR部門，即使是華為這樣的民企領(lǐng)頭羊，也請了中國人民大學(xué)彭劍鋒等教授為其做相關(guān)的咨詢。

1、缺乏職位評價及績效評價體系

保證薪資內(nèi)外部公平的兩大步驟是職位評價和市場薪資調(diào)查。但很多企業(yè)由于缺少這兩個環(huán)節(jié)，造成員工薪酬級別和間距沒有科學(xué)合理的依據(jù)。而許多IT企業(yè)熱衷的績效分析與薪資掛鉤存在著很多誤區(qū)：首先是績效評價過于簡單片面，企業(yè)使用的往往不是KPI等更為綜合的方法，而是簡單地觀察員工行為和結(jié)果，據(jù)此實行薪資懲處；另外，沒有監(jiān)控薪資對績效的影響反饋的系統(tǒng)，因此薪資的設(shè)計以及通過績效評價來調(diào)整薪酬的作用到底多大，企業(yè)無法掌握，更無法利用上述資料進(jìn)行調(diào)整。

2、忽視內(nèi)在薪酬

內(nèi)在薪酬表現(xiàn)為員工從工作中獲得的滿意度，這方面更是少有企業(yè)進(jìn)行正確對待。IT研發(fā)和管理人才往往人際關(guān)系網(wǎng)很廣，企業(yè)不聞不問的態(tài)度加速了他們的離職率。

3、欠缺福利設(shè)計

IT員工較大的工作壓力和高強(qiáng)度腦力勞動使得他們更關(guān)注保健因素，諸如諾基亞（2003年資料）提供的出國旅游(約RMB10,000/5年)、補(bǔ)充醫(yī)療等諸多對員工生理心理的關(guān)懷利。據(jù)筆者所知的國內(nèi)IT企業(yè)中，特別是民企，無一家能夠提供。同時由于長期激勵和保障的不足，IT業(yè)員工年輕化的情況讓很多員工擔(dān)憂年老后的生活，加劇了員工的不穩(wěn)定。

4、薪資調(diào)整遙遙無期

企業(yè)缺乏周期性的薪資調(diào)整體系，使很多員工從進(jìn)入公司就拿生手薪資，經(jīng)驗和能力積累了也得不到調(diào)薪，最終只得以跳槽來謀取更高的薪酬。薪資調(diào)整要有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略反過來影響薪資的調(diào)整，IT民企的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略往往與薪資調(diào)整戰(zhàn)略并無聯(lián)系；無多元化調(diào)整，缺乏國外諸如隨通貨膨脹而調(diào)整的工資等。

5、 溝通不足

目前我國的人力資源部門（或人事部）仍然定位在職能部門，其與業(yè)務(wù)部門之間的平級關(guān)系導(dǎo)致員工對人事管理活動參與度很小，管理過程的不透明和溝通的嚴(yán)重不足，直接影響了員工的士氣。William M. Mercer公司的負(fù)責(zé)人Louise R. Fitzgerald便認(rèn)為：“薪酬計劃不管設(shè)計得多么出色，如果沒有同樣出色的溝通戰(zhàn)略，也同樣達(dá)不到目標(biāo)?！倍鳤llstate Insurance company的Michael Snipes 認(rèn)為，雇員必須知道，隨著公司的成長，他們的薪資會隨之發(fā)生怎樣的變化，從而解開心中的謎團(tuán)――我從中會怎樣受益？跨國公司通常在員工手冊中解釋薪資的設(shè)計方式及其與公司戰(zhàn)略間的關(guān)系，在這方面我國IT企業(yè)做得非常不夠。

亡羊補(bǔ)牢猶未晚

解決IT企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的問題，首先要關(guān)注薪酬管理。這其中需要關(guān)注兩點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部要有一個核心的薪酬理念，據(jù)此來建立一套科學(xué)的薪酬設(shè)計體系；同時要建立薪酬診斷制度，隨時掌握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變動，并據(jù)此調(diào)整薪酬戰(zhàn)略。

1、建立良好的薪酬理念

薪酬實際上是企業(yè)向員工傳遞的一種戰(zhàn)略規(guī)劃信息，因為它鼓勵了與公司長遠(yuǎn)發(fā)展相適應(yīng)的行為、態(tài)度及業(yè)績，從而引導(dǎo)員工共同實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。因此企業(yè)高層在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)時，要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)生命周期、企業(yè)文化、企業(yè)所在地的人才環(huán)境等，全面規(guī)劃薪酬制度。

企業(yè)戰(zhàn)略要點(diǎn)是成本削減、財務(wù)業(yè)績還是創(chuàng)新；企業(yè)處于初創(chuàng)、快速成長還是成熟階段，都決定了基本工資和績效工資等工資結(jié)構(gòu)。以企業(yè)處于的成長階段不同為例，我國大部分IT企業(yè)都處于初創(chuàng)和快速發(fā)展階段，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)和開拓?zé)崆槭鞘滓蝿?wù)。因此，在注重內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上設(shè)計富于競爭力的薪酬，在初創(chuàng)階段該過程可以有一定的靈活隨意性，但企業(yè)邁入發(fā)展成熟階段則必須科學(xué)理性，這是目前大部分IT企業(yè)薪酬未來發(fā)展的方向。

目前用友、聯(lián)想、華為等知名集團(tuán)都已實行雙軌晉升制，不同線對應(yīng)等級者的工資福利基本相同。此外技術(shù)人員和管理人員在長期激勵和福利上可以根據(jù)職別的特點(diǎn)有所多元化。

此外，現(xiàn)今HR管理的新趨勢是從權(quán)利部門向服務(wù)型部門轉(zhuǎn)型，更多充當(dāng)?shù)氖莾?nèi)部咨詢顧問的角色，為企業(yè)的長期戰(zhàn)略提供必要的輔助決策；在IT企業(yè)并購和再造等過程中，從薪酬的角度來分析決策是否可行，從而影響企業(yè)最終的戰(zhàn)略規(guī)劃。目前在中國市場上有著10年以上經(jīng)歷的大型跨國公司正在經(jīng)歷這種轉(zhuǎn)變，它們“配合公司發(fā)展的重點(diǎn)，提出當(dāng)前的薪酬系統(tǒng)，使它適應(yīng)公司的發(fā)展……這些專業(yè)意見和要求將會改變某些業(yè)務(wù)決策”。IT民企還要對HR部門及時作出上述戰(zhàn)略調(diào)整。

2、實施企業(yè)診斷機(jī)制

企業(yè)診斷是運(yùn)用科學(xué)的管理方法，對經(jīng)營管理中存在的問題進(jìn)行定性和定量分析，提出改善方案的過程。將其應(yīng)用于薪酬管理的診斷，相當(dāng)于對企業(yè)所設(shè)計的薪酬模式結(jié)果的反饋和調(diào)整。該調(diào)整過程能夠使企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)并解決薪酬設(shè)計方面的問題，從而及時糾錯并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作調(diào)整。

第6篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

培養(yǎng)家族企業(yè)是一代代傳承財富的關(guān)鍵所在。隨著依附家族的人逐漸增加，如果沒有新的創(chuàng)富源泉，再有錢的家族也會坐吃山空。繼承者們花錢的速度往往比掙錢更快。于是便會發(fā)生矛盾。

但有不少家族成功保留了創(chuàng)業(yè)的火種。美國萊爾德?諾頓家族至今已延續(xù)7代人，該家族最早靠在尚屬于邊疆的明尼蘇達(dá)州經(jīng)營采礦和制造業(yè)發(fā)家，但其子孫在隨后的150年間成功創(chuàng)建了許多企業(yè)，包括數(shù)家林產(chǎn)品公司和一家財富管理公司。

同樣，已延續(xù)6代的芬蘭哈特瓦爾家族在19世紀(jì)30年代末期依靠在赫爾辛基銷售礦泉水起家，進(jìn)而擴(kuò)展到軟飲料和釀造業(yè)，后來又涉足地板制造、工業(yè)用粉末涂料和其他業(yè)務(wù)。還有法國穆里耶茲家族，從紡織制造業(yè)躍進(jìn)到零售業(yè)。該家族的成員受到積極鼓勵去創(chuàng)立和運(yùn)營新業(yè)務(wù)，如今取得了令人驚嘆的成功：穆里耶茲家族控股的企業(yè)包括法國地板和地毯業(yè)龍頭公司、折扣服裝連鎖店、餐飲集團(tuán)，還有家電連鎖店。

不過這些成功的家族并非主流。大部分家族都無法將創(chuàng)業(yè)精神放在優(yōu)先位置。富豪家族成立家族辦公室(通常是在變賣掉賴以創(chuàng)造財富的家產(chǎn)后成立)，其目的都是以守住家業(yè)為主，對于風(fēng)險避而遠(yuǎn)之。財富的擁有人，尤其是那些本身就是企業(yè)家的創(chuàng)始人或族長，常常難以將家業(yè)移交給下一代并發(fā)揚(yáng)光大。已經(jīng)取得商業(yè)成功的家族，繼承者可能就是敗家子，很快就會將家產(chǎn)揮霍一空。

一家權(quán)威咨詢機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，在繼承遺產(chǎn)的家族中，約有20％成立了正式的私募股權(quán)和風(fēng)險投資實體來進(jìn)行直接投資。在波斯灣富豪家族中有一種方法很流行，即通過成立家族風(fēng)險投資公司或貸款基金來種下家族企業(yè)家的種子。那些運(yùn)作最成功的基金都建立了透明的管理制度，并要求所有創(chuàng)業(yè)的家族成員，無論其地位高低，都必須提交商業(yè)規(guī)劃報告，證明其投資的可行性，并服從基金的監(jiān)督和報告規(guī)定。

維珍集團(tuán)創(chuàng)始人、億萬富豪理查德?布蘭森爵士則提倡另一種名為“內(nèi)包”創(chuàng)業(yè)精神的模式。通過實質(zhì)上是其家族辦公室的機(jī)構(gòu)，他已經(jīng)孕育出十幾家新公司。

某私募股權(quán)投資公司的董事總經(jīng)理加布里埃爾?巴爾迪努奇曾在維珍集團(tuán)旗下一家風(fēng)險投資公司擔(dān)任副總裁。他表示，成功的風(fēng)險投資家、曾負(fù)責(zé)一系列企業(yè)及社團(tuán)發(fā)展事務(wù)的高級主管是運(yùn)營家族企業(yè)孵化實體的最佳人選。初創(chuàng)企業(yè)與家族辦公室聯(lián)手是件好事，因為后者往往著眼于長久，并能為企業(yè)提供廣泛的關(guān)系網(wǎng)。這類聯(lián)手還可以減小所謂的資金風(fēng)險，即初創(chuàng)企業(yè)因為資金不足而始終無法實現(xiàn)飛躍的風(fēng)險。

第7篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 財務(wù)管理 融資 對策

隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，中小企業(yè)作為國家稅收的重要來源之一越來越起到至關(guān)重要的作用。中小企業(yè)為社會提供了大批的就業(yè)機(jī)會，為國家的穩(wěn)定作出重要的貢獻(xiàn)。但是，中小企業(yè)的財務(wù)狀況卻是不太樂觀。因此，我們要分析目前中小企業(yè)在財務(wù)管理中所存在的問題，并提出相應(yīng)的對策與建議，并將企業(yè)的財務(wù)管理上升到戰(zhàn)略管理的高度，促進(jìn)中小企業(yè)健康快速的發(fā)展。

一、中小企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀及存在的問題

目前，中小企業(yè)內(nèi)部往往忽略財務(wù)管理的核心地位，管理混亂，使其對企業(yè)的發(fā)展起到了阻礙作用。外部宏觀的影響以及企業(yè)自身規(guī)模的限制也使中小企業(yè)面臨著各種各樣的困難，而在財務(wù)管理上也遇到了障礙令其不能充分發(fā)揮重要的作用。

（一）融資及籌資問題

首先，國家政策以及有關(guān)的法律法規(guī)的影響。中小企業(yè)不像國有企業(yè)在貸款上具有絕對的優(yōu)勢，國家的政策未給與中小企業(yè)一定的傾斜與照顧，使中小企業(yè)仍然處于融籌資難的局面。其次，中小企業(yè)的規(guī)模普遍偏小，資本實力有限，抗風(fēng)險能力差。中小企業(yè)由于本身所特有的不利因素和弊端致使銀行等融資機(jī)構(gòu)不愿意將貸款發(fā)放給中小企業(yè)，使中小企業(yè)的競爭能力受到很大的影響。再次，目前，我國沒有明確的專門為中小企業(yè)服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)和貸款擔(dān)保機(jī)構(gòu)。最后，銀行制定的利率浮動對中小企業(yè)也是十分不利的。

（二）財務(wù)管理控制薄弱

一是中小企業(yè)沒有明確的財務(wù)管理制度，即便是有了大部分也不會嚴(yán)格的執(zhí)行，這就使得管理制度形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的規(guī)范、約束及引導(dǎo)作用，還是不能改變中小企業(yè)財務(wù)管理不合規(guī)定不合程序的現(xiàn)狀。二是管理者不負(fù)責(zé)任，對下屬的要求不高，資金運(yùn)用管理不嚴(yán)，甚至自己本身都不遵守財務(wù)制度，而管理者一般沒有人對其進(jìn)行監(jiān)督，如果有的話通常監(jiān)督力度也不夠，這對于他在工作中作出合理的判斷是極其不利的。三是中小企業(yè)的財務(wù)人員普遍素質(zhì)偏低，他們通常沒有受到過專業(yè)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，他們通常對于財務(wù)專業(yè)沒有系統(tǒng)的概念，所提供的數(shù)據(jù)也難免失真或是不及時，在這種情況下提供給管理者的資料會嚴(yán)重的影響領(lǐng)導(dǎo)作出決策和判斷。

（三）資本運(yùn)用不當(dāng)及資本結(jié)構(gòu)不合理

流動資金對于一個企業(yè)來講無疑是至關(guān)重要的。中小企業(yè)的資信差、信譽(yù)低，融資能力不足，很明顯他們的對外融資能力不強(qiáng)，這就在企業(yè)需要大量現(xiàn)金流動的時候使企業(yè)的資金流斷裂。與此同時，中小企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度不是很及時，互相拖欠貨款的事情時有發(fā)生，時間長了也就轉(zhuǎn)為死賬呆賬，隨之給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失也很難避免。除此之外，中小企業(yè)的自身特點(diǎn)也決定了其要采取負(fù)債經(jīng)營的策略。

二、主要問題的原因分析

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式的影響

一般來說，我國中小企業(yè)都是實行高度集中的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，通常所有者與經(jīng)營者是同一個人，很顯然，這種模式給企業(yè)帶來了不少的弊端。中小企業(yè)中的一大部分屬于個體和私營性質(zhì)的企業(yè)，在這類企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力集中，一言堂，任人唯親，家族式的經(jīng)營管理極為普遍，在做決策時不科學(xué)，不民主，往往是領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算。

（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響

中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不健全，財務(wù)制度不完善，管理人員沒有明確的職責(zé)與分工，沒有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)督機(jī)制，越權(quán)情況嚴(yán)重，造成了財務(wù)管理的混亂。與之相對應(yīng)的就是財務(wù)人員素質(zhì)偏低，沒有受到過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，缺乏全面的財務(wù)知識，法律和道德觀念淡漠，對會計制度、會計法規(guī)等沒有充分的理解和運(yùn)用。

（三）企業(yè)管理者自身的素質(zhì)和能力對企業(yè)的影響

管理者管理思想僵化，管理觀念陳舊，有的管理水平還停留在當(dāng)初創(chuàng)立企業(yè)的水平，不能與時俱進(jìn)，將財務(wù)管理上升到應(yīng)有的高度，更加沒有考慮到將財務(wù)管理上升到戰(zhàn)略財務(wù)管理的高度。管理者忽略的不僅是財務(wù)管理的地位，更重要的是忽略了財務(wù)管理在企業(yè)成功的全局部署中的重要作用。

三、提出的對策及建議

（一）增強(qiáng)企業(yè)融資能力

資金不足嚴(yán)重影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)與發(fā)展，所以提高企業(yè)的融資能力就成為了關(guān)鍵的問題。主要建議以下四種融資方式：一、國家應(yīng)盡快出臺相關(guān)政策法規(guī)，讓中小企業(yè)也能像國有企業(yè)那樣獲得從銀行等金融機(jī)構(gòu)貸款的機(jī)會。二、建立金融擔(dān)保體系，降低貸款風(fēng)險。三、建立民間融資公司，自行籌集資金。四、對企業(yè)內(nèi)部實行優(yōu)化重組，降低成本，增加內(nèi)部積累，開辟多條融資通道。

（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營模式合理化

積極推進(jìn)企業(yè)實行多元化的管理模式，改變過去高度集中的集權(quán)式管理，避免領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)斷獨(dú)行，更要建立嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，設(shè)立現(xiàn)代企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)并建立與之相適應(yīng)的組織和決策機(jī)構(gòu)，共同努力建造科學(xué)合理的財務(wù)管理制度和組織基礎(chǔ)。

（三）加強(qiáng)資金管理、建立企業(yè)完善的財務(wù)管理制度

企業(yè)的資金高效率的運(yùn)作，能夠為企業(yè)帶來最大的收益，因此，資金的管理應(yīng)受到高度的關(guān)注。合理的使用資金，避免明顯的錯誤，例如，用短期借款購買固定資產(chǎn)等，保證企業(yè)現(xiàn)金流的通暢。同時，想要構(gòu)建完善的企業(yè)財務(wù)管理制度，就要從多個方面下手。他們主要包括：報銷制度、風(fēng)險投資制度、成本分析控制制度、存貨和應(yīng)收賬款管理制度、現(xiàn)金及支票領(lǐng)用制度等財務(wù)管理制度。

總之，在全球經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，競爭無疑是越來越激烈了，中小企業(yè)想要在這種環(huán)境下健康、可持續(xù)發(fā)展下去就要考慮怎樣提高自身的綜合競爭能力。很明顯想要達(dá)到理想的效果，加強(qiáng)財務(wù)管理將成為必由之路。財務(wù)管理在企業(yè)中占據(jù)了關(guān)鍵的地位，任何企業(yè)都不可能在忽略財務(wù)管理的同時還擁有巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

參考文獻(xiàn)：

第8篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

一、關(guān)于實施補(bǔ)貼的初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織的范圍

本意見所稱的初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織是指具有本市戶籍的勞動者在本市注冊登記18個月以內(nèi)的小企業(yè)、個體工商戶、農(nóng)民專業(yè)合作社、民辦非企業(yè)單位等創(chuàng)業(yè)組織（不包括勞務(wù)派遣公司以及非正規(guī)就業(yè)勞動組織）。

二、關(guān)于初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織的社會保險費(fèi)補(bǔ)貼

（一）初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織吸納經(jīng)各級人力資源社會保障部門認(rèn)定的就業(yè)困難人員，與其簽訂一年及以上期限的勞動合同并按相關(guān)規(guī)定為其繳納社會保險費(fèi)的，可以按季或半年申請社會保險費(fèi)補(bǔ)貼。補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)為按上年本市職工月平均工資60％作為基數(shù)計算的養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷和生育保險費(fèi)，但以當(dāng)月為補(bǔ)貼對象實際繳納的社會保險費(fèi)金額為限。補(bǔ)貼期限應(yīng)在初創(chuàng)期內(nèi)，最長不超過18個月。補(bǔ)貼資金由失業(yè)保險基金承擔(dān)。

（二）創(chuàng)業(yè)組織申請社會保險費(fèi)補(bǔ)貼應(yīng)遵循以下程序：

1、申請受理

創(chuàng)業(yè)組織應(yīng)攜帶工商營業(yè)執(zhí)照副本及其復(fù)印件或民辦非企業(yè)單位登記證書副本及其復(fù)印件、與就業(yè)困難人員簽訂的勞動合同復(fù)印件、社會保險繳費(fèi)憑證等相關(guān)材料，向注冊經(jīng)營所在地的區(qū)縣失業(yè)保險部門提出申請，并填寫《初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織社會保險費(fèi)補(bǔ)貼申請表》。

2、區(qū)縣審核

區(qū)縣失業(yè)保險部門收到申請材料后，對創(chuàng)業(yè)組織的注冊時間、就業(yè)困難人員的社保繳費(fèi)情況等進(jìn)行初審，并在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上做好相關(guān)操作。

區(qū)縣就業(yè)促進(jìn)中心審核通過后由區(qū)縣失業(yè)保險部門將補(bǔ)貼金額劃撥到創(chuàng)業(yè)組織賬戶。

三、關(guān)于初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織的創(chuàng)業(yè)場地房租補(bǔ)貼

（一）初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織在開業(yè)園區(qū)以外租賃符合條件的經(jīng)營場地開展創(chuàng)業(yè)活動，并吸納本市失業(yè)人員、協(xié)保人員和農(nóng)村富余勞動力就業(yè)的，可申請創(chuàng)業(yè)場地房租補(bǔ)貼。

（二）申請房租補(bǔ)貼的初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織應(yīng)同時符合以下條件：

1、生產(chǎn)經(jīng)營地與注冊地一致，具有獨(dú)立的經(jīng)營場所；

2、已建立財務(wù)管理制度，有獨(dú)立的銀行賬號；

3、租賃固定創(chuàng)業(yè)場地開展經(jīng)營活動滿一年及以上；

4、按租賃協(xié)議繳納房租；

5、創(chuàng)業(yè)組織應(yīng)與招用人員簽訂一年及以上期限的勞動合同，并到公共就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)辦理用工登記備案手續(xù)，且按規(guī)定繳納社會保險費(fèi)。

（三）房租補(bǔ)貼金額根據(jù)創(chuàng)業(yè)組織當(dāng)年實際吸納本市失業(yè)人員、協(xié)保人員和農(nóng)村富余勞動力的人數(shù)和當(dāng)年度從業(yè)人員人均房租確定，但以創(chuàng)業(yè)組織當(dāng)年實際支付租金為限，且年度人均房租補(bǔ)貼最高不超過2000元。

年度從業(yè)人員人均房租的計算公式是：年度租金/從業(yè)人員總數(shù)（從業(yè)人員包括本市戶籍的各類員工和外來勞動力）。

失業(yè)、協(xié)保人員和農(nóng)村富余勞動力在本組織連續(xù)用工和繳費(fèi)滿1個月可以計入補(bǔ)貼范圍，滿10個月及以上的按一年計算，不滿10個月的，按實際月份計算。

（四）創(chuàng)業(yè)組織的房租補(bǔ)貼期限應(yīng)在創(chuàng)業(yè)組織的初創(chuàng)期內(nèi)，最長不超過18個月。

（五）創(chuàng)業(yè)組織申請房租補(bǔ)貼應(yīng)遵循以下程序：

1、申請受理

創(chuàng)業(yè)組織應(yīng)攜帶以下材料向注冊經(jīng)營所在地的區(qū)縣開業(yè)指導(dǎo)服務(wù)部門提出申請：

（1）《創(chuàng)業(yè)場地房租補(bǔ)貼申請表》一式三份；

（2）工商營業(yè)執(zhí)照副本及復(fù)印件或民辦非企業(yè)單位登記證書副本及復(fù)印件；

（3）申請補(bǔ)貼人員名冊；

（4）經(jīng)營場地產(chǎn)權(quán)證復(fù)印件，租房協(xié)議及房租支付憑證的原件、復(fù)印件；

（5）簽訂勞動合同及社保繳費(fèi)憑證的原件、復(fù)印件。

2、區(qū)縣審核

區(qū)縣開業(yè)指導(dǎo)服務(wù)部門對創(chuàng)業(yè)組織的初創(chuàng)期限、生產(chǎn)經(jīng)營地與注冊地一致、獨(dú)立經(jīng)營面積、從業(yè)人員真實性、實際支付房租和申請補(bǔ)貼金額、用工登記備案及繳納社會保險費(fèi)等情況進(jìn)行審核，對初審?fù)ㄟ^的報區(qū)縣就業(yè)促進(jìn)中心審批。

經(jīng)區(qū)縣就業(yè)促進(jìn)中心審批同意的，給予房租補(bǔ)貼。

（六）房租補(bǔ)貼費(fèi)用仍按現(xiàn)有規(guī)定由市、區(qū)縣按7：3的比例共同承擔(dān)，其中市承擔(dān)的部分，作為創(chuàng)業(yè)帶動就業(yè)的一條龍服務(wù)范圍，從失業(yè)保險基金中列支，由區(qū)縣失業(yè)保險部門通過區(qū)縣失業(yè)保險基金支出戶，支付到創(chuàng)業(yè)組織賬戶；區(qū)縣承擔(dān)的部分從區(qū)縣促進(jìn)就業(yè)專項資金中列支。

四、其他

（一）各區(qū)縣人力資源社會保障部門要提高認(rèn)識，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，按本意見規(guī)范相關(guān)操作，確保對于初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織的各項扶持政策落到實處。

第9篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

［關(guān)鍵詞］精細(xì)化；企業(yè)文化；考量

［中圖分類號］F273［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）40-0013-01

1 我國精細(xì)化管理存在的問題

隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展,很多企業(yè)已經(jīng)完成了初創(chuàng)期和發(fā)展期,逐漸步入成熟期。而這個階段的公司治理是以控制成本為主的,向管理要效益已經(jīng)是大勢所趨,精細(xì)化管理作為控制成本的重要手段,被越來越多的企業(yè)所采用。但是我國的企業(yè)在精細(xì)化管理的道路上也遇到了各種各樣的問題,主要集中在以下幾個方面。

1.1 企業(yè)員工對精細(xì)化管理認(rèn)識不足,意識薄弱

企業(yè)管理分為三個層次,第一層次是人治管理；第二層次是法治管理；第三層次是人本管理。中國的企業(yè)目前大多還處于人本管理的階段,而精細(xì)化管理是要人治管理與法治管理相結(jié)合,大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工還沒有認(rèn)識到精細(xì)化管理的真正含義,甚至持懷疑態(tài)度,在執(zhí)行過程中常出現(xiàn)偏差和失誤現(xiàn)象。

1.2 照搬其他企業(yè)的精細(xì)化管理模式,不切合實際

精細(xì)化管理是一個不斷改善和提高的過程。但是,一些企業(yè)認(rèn)識出現(xiàn)偏差,將其作為一種固定模式,尤其是對于同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)的管理模式,照抄照搬,從而適得其反。實際上,精細(xì)化管理沒有固定的模式,需要企業(yè)從各自的管理實踐中不斷歸納、總結(jié),從而找到適合自己的方式,別人的經(jīng)驗只能借鑒,絕不能簡單復(fù)制。

1.3 企業(yè)精細(xì)化管理措施不夠具體,執(zhí)行力度不強(qiáng)

一些企業(yè)在執(zhí)行精細(xì)化管理中根據(jù)管理需要相應(yīng)地制定了一些標(biāo)準(zhǔn)、制度,但員工在操作中存在著的慣性思維、慣性做法,很多都與精細(xì)化管理倡導(dǎo)的理念背道而馳,沒有可量化、可檢查的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù),員工往往找出各種辦法和理由去敷衍搪塞。而在實際考核中,存在應(yīng)付湊合現(xiàn)象,致使運(yùn)行質(zhì)量、考核程序、過程控制不力,精細(xì)化管理流于形式。

2 解決企業(yè)精細(xì)化管理問題的辦法

2.1 將精細(xì)化管理理念融合到企業(yè)文化中

企業(yè)在由“粗放”走向“精細(xì)”從而實現(xiàn)管理變革的過程中,建立并強(qiáng)化員工對精細(xì)化管理的認(rèn)同,直接關(guān)系到精細(xì)化管理的順利推行和達(dá)到預(yù)期的效果。將精細(xì)化理念的建立與企業(yè)文化的建設(shè)綁在一起,倡導(dǎo)用文化管理來引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。在精細(xì)化管理實施過程中,難免有一些員工由于種種原因不能保質(zhì)保量地完成崗位職責(zé),而受到精細(xì)化管理制度的處罰,職工的工作積極性和主動性受到影響。此時,可以充分發(fā)揮企業(yè)文化柔性管理的積極作用,針對性地開展員工培訓(xùn)和溝通,增強(qiáng)員工的精細(xì)化意識,通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),發(fā)揮文化的滲透作用,在潛移默化中形成員工的精細(xì)化思維,并約束自己的工作行為，做到精益求精,從而有效避免員工的工作倦怠情緒。用企業(yè)文化去加快職工對精細(xì)化管理的認(rèn)同,為精細(xì)化管理的有效實施掃清思想和認(rèn)識障礙。

2.2 建立和推行適合自身發(fā)展的企業(yè)精細(xì)化管理制度

企業(yè)的精細(xì)化管理要有充分的制度保障,制度在管理過程中具有非常重要的作用。制度作為一種很好的管理手段,如果沒有制度保障,精細(xì)化管理必然陷入混亂和高成本的境地。因此,要建立和推行一個長期不變或者能在較長一段時期內(nèi)能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的精細(xì)化管理制度。充分調(diào)動員工的主觀能動性,要考慮到上上下下、方方面面的因素,讓員工參與到精細(xì)化制度的建設(shè)中來,尤其是要根據(jù)生產(chǎn)一線的實際情況,設(shè)置切實可行、有針對性、能準(zhǔn)確考量的指標(biāo),逐步推行,切忌閉門造車。

2.3 從簡單的小事做起,嚴(yán)格執(zhí)行精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)體系

小的細(xì)節(jié)能夠反映出企業(yè)的綜合管理水平,現(xiàn)代管理上極力提出“放大抓小”的原則,其本質(zhì)就是從細(xì)節(jié)上顯示管理的全貌,更好地提高效益。天下大事,必做于細(xì),把簡單的事持續(xù)做對,才能不斷地得到成長,不斷地實現(xiàn)自己的目標(biāo)。精細(xì)化管理體系的執(zhí)行,是自上而下分級實施的,其結(jié)果由每個分解到最小單元的工作任務(wù)所組成。對精細(xì)化管理的執(zhí)行考量也是一樣,對每一個過程的每一個環(huán)節(jié),都要有精細(xì)意識,即使是最細(xì)微的部分也不能忽略,從點(diǎn)滴做起,在細(xì)微處著眼,腳踏實地,把每一細(xì)節(jié)做到零缺陷,才能使精細(xì)化的理念得到最有效的貫徹。企業(yè)要嚴(yán)格落實各級人員的崗位責(zé)任制,狠抓各項工作標(biāo)準(zhǔn)、工作任務(wù)的考核、落實及現(xiàn)場監(jiān)督檢查,及時總結(jié)分析本專業(yè)、本單位在推行精細(xì)化管理方面所取得的成效和存在的問題,并制定具體措施加以改進(jìn),推進(jìn)精細(xì)化管理的實施。各級管理人員必須對工作高度負(fù)責(zé),嚴(yán)肅認(rèn)真,實事求是地實施考核,兌現(xiàn)獎罰,做到按章辦事,不徇私情,持之以恒,確保精細(xì)化管理能夠縱深發(fā)展。同時,要建立職工績效工資量化考核辦法,進(jìn)一步規(guī)范勞動用工制度,科學(xué)制訂計件工資定額標(biāo)準(zhǔn),強(qiáng)化工資分配的考核監(jiān)督職能。要將職工的工資收入同工時定額、質(zhì)量、物耗、安全、出勤等指標(biāo)進(jìn)行掛鉤,實施量化考核。通過嚴(yán)格的考核,才能做到軟指標(biāo)硬化,硬指標(biāo)量化,定性與定量相結(jié)合,定性的標(biāo)準(zhǔn)化,定量的數(shù)據(jù)化,從而保證精細(xì)化管理的目的性和有效性。嚴(yán)格考核更應(yīng)體現(xiàn)在時時處處,絕不可有一絲松懈,必須堅持下去。

3 結(jié) 論

精細(xì)化管理不是一個單獨(dú)的主體,企業(yè)要想深入開展精細(xì)化管理,必須與企業(yè)文化建設(shè)、管理制度建設(shè)、干部隊伍建設(shè)、職工素質(zhì)建設(shè)等相結(jié)合,做到整體推進(jìn),共同發(fā)展。同時將精細(xì)化管理體系落到實處、落到細(xì)處,保證制度的執(zhí)行和考量,使精細(xì)化真正成為保障企業(yè)長效發(fā)展的有力武器。

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