工廠經(jīng)營模式精選(九篇)

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第1篇：工廠經(jīng)營模式范文

1.1專業(yè)化不足導(dǎo)致A貨運(yùn)公司業(yè)務(wù)面臨外包風(fēng)險(xiǎn)

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，相對于其他運(yùn)輸部門，鐵路運(yùn)輸系統(tǒng)體制陳舊、條塊分割等原因，其融入社會物流方面要慢得多。A貨運(yùn)公司作為A集團(tuán)的分公司，只為運(yùn)輸A集團(tuán)生產(chǎn)的煤炭盡心盡力，并不必直接面臨外部競爭的威脅。其雖然也在不斷推進(jìn)技術(shù)改革，但不直接面對市場，動力和進(jìn)度都不如直接面對市場的企業(yè)那么強(qiáng)烈和快速，專業(yè)化程度最終也比不上外部企業(yè)。另一方面，企業(yè)業(yè)務(wù)外包也是近些年服務(wù)業(yè)發(fā)展的重要趨勢，A集團(tuán)在發(fā)展過程中隨著外部環(huán)境的變化、自身戰(zhàn)略的調(diào)整，對A貨運(yùn)公司的態(tài)度都會發(fā)生變化。

1.2嚴(yán)重脫離市場，公司競爭力缺乏

A貨運(yùn)公司業(yè)務(wù)決定于A集團(tuán)生產(chǎn)的煤炭量及各運(yùn)線車輛檢修，這種服從上級計(jì)劃的行為使其容易形成依靠上級指令來開展生產(chǎn)和作業(yè)的管理觀念和等貨上門的營銷機(jī)制，其運(yùn)作越來越僵化，這是與市場化背道而馳的，嚴(yán)重不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，更不能滿足多樣化的市場需求。其市場營銷意識極為淡薄，營銷體制幾乎沒有，也沒有開拓市場的愿望。A貨運(yùn)公司在市場上競爭力是及其微弱的，如果突然將其置于市場之中，結(jié)果是可想而知的。

2市場化經(jīng)營模式的構(gòu)建與實(shí)施是其發(fā)展之道

A公司經(jīng)營模式的選擇要積極與外部競爭市場接軌，在占有母公司的內(nèi)部份額的基礎(chǔ)上，以市場需求為中心，通過經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變，經(jīng)營模式創(chuàng)新，保證機(jī)制有效運(yùn)轉(zhuǎn)來占領(lǐng)外部市場份額，推行多元化，拓寬業(yè)務(wù)范圍，其直接迅速的方式就是通過集團(tuán)的力量進(jìn)行并購重組。積極融入市場是其可持續(xù)發(fā)展之道。A貨運(yùn)公司建立以市場為導(dǎo)向以客戶為中心的綜合物流體系，不僅是利用其內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)遇，也是克服內(nèi)部競爭劣勢和消除外部威脅的最佳方法。A公司由于直接面對外部市場，以市場為導(dǎo)向以客戶為中心的經(jīng)營理念是其應(yīng)有之義，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的綜合物流體系主要由4個方面來支撐：

2.1企業(yè)文化

A貨運(yùn)公司原有的企業(yè)文化計(jì)劃色彩較為濃重，這與積極進(jìn)取的市場精神是截然相反的，建立市場化經(jīng)營模式，首先就應(yīng)該確立市場化的經(jīng)營理念，以積極、主動的態(tài)度來面對市場的變化。在總體理念的引導(dǎo)下，確立并豐富企業(yè)的先進(jìn)物流理念系統(tǒng)，包括企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、管理理念、服務(wù)理念等，并在員工中廣為普及，這些根植于員工思想中的先進(jìn)理念是員工愛企敬業(yè)、努力拼搏的精神動力。

2.2管理制度

內(nèi)部管理的優(yōu)化對于企業(yè)是十分重要的，A公司在提升管理水平方面，應(yīng)采用精細(xì)化管理，這不僅是由粗放型經(jīng)營轉(zhuǎn)向集約化經(jīng)營的必然選擇，也是公司消除浪費(fèi)控制成本的最佳方法。同時還要采取標(biāo)準(zhǔn)化管理，業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、售后服務(wù)等都應(yīng)有標(biāo)準(zhǔn)化的流程。質(zhì)量管理方面，A貨運(yùn)公司應(yīng)采取ISO質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，在安全方面進(jìn)一步完善現(xiàn)有安全體系，將安檢工作常態(tài)化，建立靈敏的應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制，在員工管理上堅(jiān)持以人為本，完善全員、多層系、多方面的培訓(xùn)工作。公司應(yīng)在為積極滿足客戶需求客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上，將客戶按照規(guī)?；蛐枨蠓诸?，以便進(jìn)行分層管理，服務(wù)內(nèi)容、流程標(biāo)準(zhǔn)化，建立客戶回訪制度，追蹤反饋服務(wù)質(zhì)量。

2.3業(yè)務(wù)范圍

A貨運(yùn)公司向市場化經(jīng)營轉(zhuǎn)變的過程中由業(yè)務(wù)單一化向多元化是必然選擇。一方面A公司可以將其自有鐵路運(yùn)輸除煤炭以外的其他大宗物品，積極發(fā)展公路貨運(yùn)，可以充分利用使運(yùn)輸產(chǎn)品多樣化；另一方面A公司積極進(jìn)行合并重組，兼并收購現(xiàn)有運(yùn)輸公司、物流企業(yè)等可以直接獲得其原有業(yè)務(wù)，公司可以減少大量成本，兼并收購旅游公司可以獲得客運(yùn)業(yè)務(wù)等，同時A公司也可以通過接受其他現(xiàn)代物流集團(tuán)注資并入，也能獲得另一公司旗下的諸多業(yè)務(wù)，通過對相關(guān)企業(yè)合并重組企業(yè)可以迅速的擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大規(guī)模。

2.4企業(yè)產(chǎn)權(quán)

A貨運(yùn)公司是A集團(tuán)的全資子公司，產(chǎn)權(quán)單一，母公司對其有絕對控制權(quán)，因此其經(jīng)營管理各個方面的決策都受到母公司的影響，其即使已成為有限責(zé)任公司，經(jīng)營自也并沒有完全落實(shí)。A公司要成為真正的市場主體，獨(dú)立經(jīng)營自負(fù)盈虧，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化改革是十分必要的。A公司可以在保證A集團(tuán)絕對控股的情況下，從兩個方面進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化改革，一方面采取“帶量參股”策略，即參與投資的主體必須有一定的貨源和運(yùn)輸業(yè)務(wù)，并將其運(yùn)輸業(yè)務(wù)量和貨幣資金量作為投入要素參與企業(yè)重組，將出資額和業(yè)務(wù)量作為以后利潤分配的根據(jù)。另一方面以單純吸引資金的方式引入外部投資者，A貨運(yùn)公司可以將資金用于技術(shù)改造、員工培訓(xùn)、業(yè)務(wù)拓展等諸多方面。產(chǎn)權(quán)多元化能保證A公司能為全部投資者的利益而經(jīng)營，使其不被某一投資者的利益所影響，由此公司能擁有較為充分的自。

3結(jié)語

第2篇：工廠經(jīng)營模式范文

【關(guān)鍵詞】  宮頸癌;化學(xué)藥物治療;胃腸道反應(yīng);“醫(yī)患聯(lián)盟”模式;護(hù)理;穴位按壓

子宮頸癌是最常見婦科惡性腫瘤,其發(fā)病率僅次于乳腺癌[1],據(jù)世界衛(wèi)生組織報(bào)告,宮頸癌發(fā)病率在中國為14.6/10萬[2],病死率居?jì)D女惡性腫瘤之首,嚴(yán)重威脅著女性健康。近年來，宮頸癌的發(fā)生有明顯上升和年輕化趨勢,發(fā)病率以每年2%～3%的速度增長[3]。我國是一個宮頸癌發(fā)病率和病死率均占世界約1/3的大國[3,4]。目前主要以手術(shù)治療和放化療為主，但化療藥物在殺傷腫瘤細(xì)胞的同時，也作為一種毒性物質(zhì)在損傷機(jī)體正常的組織細(xì)胞，其副作用表現(xiàn)多樣，特別是嚴(yán)重的胃腸道反應(yīng)惡心、嘔吐，常常影響化療的順利進(jìn)行，給患者帶來很大的痛苦[5]。對化療患者進(jìn)行“醫(yī)患聯(lián)盟”模式護(hù)理，有利于預(yù)防和減輕化療的胃腸反應(yīng)。

1 資料與方法

1.1 一般資料

2008年1月至2010年6月河北北方學(xué)院附屬第一醫(yī)院宮頸癌住院化療患者104例，年齡29～73歲，平均年齡為48.6歲，均經(jīng)病理學(xué)確診,化療前肝腎功能、心電圖、骨髓檢查均正常。排除化療以外的原因引起的消化道反應(yīng)，隨機(jī)分成對照組與干預(yù)組，每組52例。觀察3～5個療程。2組患者的年齡、職業(yè)、受教育程度、經(jīng)濟(jì)狀況、疾病分期、病程、化療方案等資料差異均無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(p>0.05)。

1.2 方法

2組患者化療前均按常規(guī)進(jìn)行宣教，向患者介紹化療的目的、常見不良反應(yīng)、用藥后的注意事項(xiàng)、個性化心理護(hù)理、休息與飲食指導(dǎo)。干預(yù)組除以上護(hù)理外,化療前1～2 d，通過詢問疾病的相關(guān)內(nèi)容,了解患者的心理狀態(tài)并與其建立“醫(yī)患聯(lián)盟”模式[6]。設(shè)1名主管護(hù)士教會患者內(nèi)關(guān)穴位按壓法。內(nèi)關(guān)穴位位于前臂掌側(cè),腕橫紋上2寸,在撓則屈腕肌腱與掌長肌腱之間。按壓前洗凈雙手，將拇指指甲剪平修圓，患者位于舒適，在患者腕部下方放軟墊?；颊唠p手互相按壓，每次10～15 min，2次/d，患者出現(xiàn)麻的感覺，同時進(jìn)行深呼吸。

1.3 觀察指標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

輕度：胃腸道癥狀不明顯;中度：有惡心、嘔吐，食欲不振;重度：不能進(jìn)食，心、嘔吐癥狀明顯。

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)分析

應(yīng)用spss 10.0統(tǒng)計(jì)軟件，計(jì)數(shù)資料采用χ2檢驗(yàn)，p<0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2 結(jié)果

2組患者惡心、嘔吐反應(yīng)程度比較見表1。表1 2組惡心、嘔吐反應(yīng)程度比較

3 討論

血液中的化療藥物刺激腸壁嗜鉻細(xì)胞釋放5羥色胺(5ht)，5ht作用于小腸的5ht3受體，被激活后通過迷走神經(jīng)傳導(dǎo)第四腦室底部的后極區(qū)即化學(xué)感受器觸發(fā)區(qū)(ctz)，再激活位于延腦的嘔吐中樞;5ht也可直接激活ctz的5ht受體，興奮嘔吐中樞引起惡心嘔吐[7]?；熕幰部赏ㄟ^血液循環(huán)刺激大腦嘔吐中樞產(chǎn)生5ht、多巴胺、p物質(zhì)、乙酰膽堿、組胺等神經(jīng)遞質(zhì)，這些神經(jīng)遞質(zhì)和神經(jīng)受體與大腦的化學(xué)感受器結(jié)合而引發(fā)惡心嘔吐?；熕幬镞€可直接損傷胃腸道上皮細(xì)胞，引發(fā)惡心嘔吐。

宮頸癌患者大多有悲傷、恐懼、抑郁、失望等悲觀情緒，加上化療不良反應(yīng)，使其陷入由此形成的心身相互影響的惡性循環(huán)中。通過 “醫(yī)患聯(lián)盟”模式護(hù)理干預(yù)，使患者參與化療方案的制定和調(diào)整過程中，提高了對自身疾病的認(rèn)識、分析能力，患者的主動性提高，自己按壓內(nèi)關(guān)穴位緩解胃腸道副反應(yīng)，可改善患者的信念、情緒和行為，明顯減輕恐懼、緊張、悲觀等不良情緒，使其處于全身心的放松狀態(tài)，并促發(fā)樂觀、積極的情緒，增強(qiáng)治療信心，從而降低迷走神經(jīng)的興奮性，降低ctz對化療藥物的敏感性，增強(qiáng)患者對胃腸道反應(yīng)的耐受性。

內(nèi)關(guān)穴最早見于《靈樞·經(jīng)脈》篇：“手心主之別，名日內(nèi)關(guān)，去腕2寸出于兩筋之間?！眱?nèi)，指內(nèi)面;關(guān)，指關(guān)口。內(nèi)關(guān)屬手陰心包經(jīng)，可主治胃痛、惡心、嘔吐等[8]。按壓同時做深呼吸還可起到轉(zhuǎn)移注意力，緩解焦慮。此方法操作簡單易于患者掌握。

化療時采取及時科學(xué)的護(hù)理干預(yù)(“醫(yī)患聯(lián)盟”模式、內(nèi)關(guān)穴位按壓法)降低患者的痛苦，緩解患者的生理及心理的應(yīng)激，使其以最佳的心態(tài)完成化療，對穩(wěn)定病情和延長生命、提高生活質(zhì)量起到重要的作用。

【參考文獻(xiàn)】

  　1 parkin dm,bray fi,devesa ss,et al.cancer burden in the year 2000：the global picture.eur j cancer,2001,37：6466.

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3 趙方輝,戎壽德,喬友林.宮頸癌及其癌前病變篩查方法現(xiàn)狀.中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院學(xué)報(bào),2001,23:638641.

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6 kemp r，haward p，applewhaite g，et al.compliance therapy in psychotic patients：randomised controlled trial.brit med j，1996，10：345.

第3篇：工廠經(jīng)營模式范文

摘要：廣東省高校各種類型的體育場館除完成教學(xué)、訓(xùn)練、課外活動之外，利用率并不高，面對社會體育場館資源的緊缺，而高校大量的場館優(yōu)質(zhì)資源沒有能發(fā)揮出其應(yīng)有的作用來，這不能不說是對國有資產(chǎn)的一種巨大浪費(fèi)。因此，針對高校體育場館經(jīng)營管理的實(shí)際情況，應(yīng)該考慮如何開展各種經(jīng)營活動來創(chuàng)造必要的經(jīng)濟(jì)效益，彌補(bǔ)高校體育場館運(yùn)營經(jīng)費(fèi)的不足，在當(dāng)前形勢下是十分必要的。

關(guān)鍵詞：廣東??；高等學(xué)校；體育場館；經(jīng)營管理模式；物業(yè)化體育公司

實(shí)踐證明，過去的那種傳統(tǒng)型的體育場館建設(shè)，使用體制不能適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的要求，必須對舊的管理體制從根本上進(jìn)行改革。物業(yè)管理是和房地產(chǎn)綜合開發(fā)的現(xiàn)代生產(chǎn)方式相配套的綜合性管理，是和建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的社會化、專業(yè)化、企業(yè)化經(jīng)營型的管理。物業(yè)管理從觀念上、模式上以及管理內(nèi)容、廣度和深度上都明顯地區(qū)別于原有的管理。①

構(gòu)建廣東省高校體育場館物業(yè)化體育公司經(jīng)營管理模式

一、物業(yè)化體育公司經(jīng)營管理模式的特點(diǎn)

物業(yè)化體育公司經(jīng)營管理模式的特點(diǎn)：第一，變多個產(chǎn)權(quán)單位、多個管理部門的多頭、多家管理為物業(yè)管理公司的統(tǒng)一管理；第二，變過去單一的、專項(xiàng)的管理服務(wù)為全方位的維修、養(yǎng)護(hù)等專業(yè)化管理和多方面的綜合。

二、物業(yè)化體育公司經(jīng)營管理模式應(yīng)具備的條件

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，應(yīng)最大限度地發(fā)揮高校體育場館的社會功能，不斷滿足人民群眾日益增長的文化娛樂活動的需要，并在此基礎(chǔ)上，把體育場館的經(jīng)營發(fā)展作為新興的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)廣東省的社會消費(fèi)與投資經(jīng)營，帶動第二產(chǎn)業(yè)特別是一部分與第二產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)體育場館產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。這是廣東省現(xiàn)階段公共體育場館經(jīng)營管理模式的必然選擇。

構(gòu)建廣東省高校體育場館物業(yè)化體育公司經(jīng)營管理模式的具體舉措

構(gòu)建廣東省高校體育場館物業(yè)化體育公司經(jīng)營管理模式，涉及到方面面面，具體來講，應(yīng)該解決現(xiàn)存的高校體育場館經(jīng)營管理模式出現(xiàn)的問題，逐步構(gòu)建和完善廣東省高校體育場館物業(yè)化體育公司經(jīng)營管理模式。

一、樹立正確的指導(dǎo)思想

當(dāng)前，隨著物質(zhì)文化生活水平的逐步提高和現(xiàn)代化生活節(jié)奏的不斷加快，人們的業(yè)余空閑時間越來越多，對健康的認(rèn)識也越來越深刻。休閑、娛樂和健身正在成為現(xiàn)代社會人們生活追求的一大主要內(nèi)容。如何盡快地適應(yīng)新形勢和新情況，轉(zhuǎn)變工作思路，創(chuàng)造條件把眾多休閑、娛樂、健身的人們吸引到體育場館中來，已成為擺在我們面前的一個重要問題。怎樣才能抓住、抓好這種機(jī)遇呢？筆者認(rèn)為首先應(yīng)在指導(dǎo)思想上要實(shí)現(xiàn)二個轉(zhuǎn)變：一是在功能上，要從單純?yōu)楦偧俭w育提供比賽場所轉(zhuǎn)變?yōu)榧饶艹修k各種體育比賽，又能為開展全民健身活動、豐富群眾生活提供健身娛樂服務(wù)；二是在運(yùn)行機(jī)制上，要從以管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)營為主，同時搞好管理；

二、提高場館建設(shè)質(zhì)量

考慮到高校體育場館的實(shí)際功能和承接賽事的要求，以及賽后對場館的綜合利用，各個高校應(yīng)當(dāng)多借鑒國外先進(jìn)場館設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，在建筑機(jī)構(gòu)、配套設(shè)施等硬件條件上，努力實(shí)現(xiàn)體育場館的多功能性。在滿足大眾體閑健身、場館的商業(yè)化經(jīng)營服務(wù)等軟件條件上，也要求體育場館具有綜合屬性。

三、培養(yǎng)優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才

體育場館管理人員素質(zhì)與管理水平直接影響著高校體育產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，是制約我國體育場館面向市場化、社會化進(jìn)程的重要因素之一。為了贏得客戶，體育場館要求全體員上要高水準(zhǔn)、高質(zhì)量地為客戶主動服務(wù)“以客戶為中心，向客戶提供個性化的服務(wù)”的管理理念符合新的管理趨勢，使高校體育產(chǎn)業(yè)朝快速、健康的方向發(fā)展。建立健全人才培養(yǎng)機(jī)制，拓展人才培養(yǎng)渠道，建立適用于高校體育場館管理的培訓(xùn)機(jī)制，加大人才培養(yǎng)成本投入，目標(biāo)是引進(jìn)既了解體育產(chǎn)業(yè)，又具各市場經(jīng)營運(yùn)作能力的專業(yè)復(fù)合型人才。

四、開發(fā)體育場館的無形資產(chǎn)

體育無形資產(chǎn)是指以體育運(yùn)動為載體，以知識形態(tài)存在并通過各種體育市場運(yùn)營，以一定主體所擁有和控制的，能長期使用，但沒有實(shí)物形態(tài)，能為其所有者或使用者帶來經(jīng)營效益的資產(chǎn)。如體育竟賽的冠名權(quán)、冠名杯、廣告權(quán)及電視轉(zhuǎn)播權(quán)、場館特許經(jīng)營權(quán)（如知名體育組織的名稱、徽記、吉祥物等標(biāo)志）。

五、積極對外開放

積極對外開放是構(gòu)建廣東省高校體育場館物業(yè)化體育公司經(jīng)營管理模式最重要的一個舉措，應(yīng)該從以下幾個方面著手：

（一）充分發(fā)揮體育場館的多功能作用

要圍繞體育運(yùn)動的主題積極策劃、承辦各種規(guī)模級別的體育活動，如全運(yùn)會、城運(yùn)會、大運(yùn)會、農(nóng)運(yùn)會、行業(yè)體育運(yùn)動會，特別是要爭辦國際體育比賽。通過比賽，提高體育場館的使用率，提升體育管理水平，更為重要的是樹立廣東省高校的體育形象。同時，體育場館應(yīng)充分顯示各自的優(yōu)勢和長處，根據(jù)自身?xiàng)l件，貫徹“以體為本、全面發(fā)展”的方針，逐步把體育場館的重心轉(zhuǎn)移到著眼于發(fā)揮體育自身的經(jīng)濟(jì)功能和價(jià)值的體育經(jīng)營活動上來。結(jié)合廣東省高校的實(shí)際，可將體育健身娛樂業(yè)作為廣東省高校體育場館的重點(diǎn)發(fā)展對象。除此以外，體育場館的多功能還包括會議展覽等諸多方面。

（二）體育場館應(yīng)積極對外開放，開拓市場

高校體育場館在滿足本校師生健身需求的基礎(chǔ)上，應(yīng)以全民健身運(yùn)動為契機(jī)，積極開拓社會體育消費(fèi)市場。自1995年國家推行全民健身以來，我國居民對體育和健康都表現(xiàn)出積極的態(tài)度，張啟明的調(diào)查顯示，82.23%的被調(diào)查者都表示需要體育。②在“花錢買健康”的觀念指導(dǎo)下，廣東省不少城市正出現(xiàn)一股健身熱。城市居民目前娛樂消遣等消費(fèi)已開始呈現(xiàn)逐年增多的趨勢。為此，體育場館應(yīng)拓寬思路，積極培育健身娛樂市場，以滿足消費(fèi)者對體育健身娛樂不同層次的需求。同時，加強(qiáng)對群眾健身娛樂的技術(shù)輔導(dǎo)和服務(wù)，構(gòu)建城鄉(xiāng)社區(qū)全民健身服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，積極推行體育有償訓(xùn)練。

（三）降低場館收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

高校體育場館向社會開放，應(yīng)該本著方便群眾的想法開展體育活動，因而對外開放場館的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為廣大工薪階層所能接受。對老年人、殘疾人要實(shí)行優(yōu)惠政策，以突出社會效益，提高體育場館的使用率，吸收更多的人參加體育活動。

（四）堅(jiān)持社會效益與經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合

要牢固樹立以效益為核心的觀念，改變過去只講投入、不講產(chǎn)出的運(yùn)作方式，才能面向市場，依托社會，加強(qiáng)自身的發(fā)展能力。要堅(jiān)持社會效益與經(jīng)濟(jì)效益統(tǒng)一的原則，當(dāng)兩者發(fā)生矛盾時，不能以犧牲社會效益為代價(jià)來獲得經(jīng)濟(jì)效益。在實(shí)施全民健身計(jì)劃時，要處理好體育的人民性與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系。

結(jié)論

針對廣東省高校體育場館經(jīng)營管理模式存在的問題，筆者提出應(yīng)該構(gòu)建廣東省高校體育場館物業(yè)化體育公司經(jīng)營管理模式，并應(yīng)該采取以下幾點(diǎn)措施：第一，樹立正確的指導(dǎo)思想；第二，提高場館建設(shè)質(zhì)量；第三，培養(yǎng)優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才；第四，開發(fā)體育場館的無形資產(chǎn)；第五，積極對外開放。（作者單位：廣州體育學(xué)院）

參考文獻(xiàn)

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注解：

第4篇：工廠經(jīng)營模式范文

隨著市場的不斷變化，吉浦鈞意識到前店后廠的模式已經(jīng)走到了盡頭。“前店后廠”的模式，即每家店后面都有一個小型洗衣廠，占地面積50～100平方米，需要的人工多、占地大、成本太高，而且店面過多各自為政，管理上難免出現(xiàn)漏洞，不能確保服務(wù)品質(zhì)。

于是，吉浦鈞借助麥當(dāng)勞的經(jīng)營模式，現(xiàn)在在鄭州高新區(qū)買下地，建立洗衣工廠，實(shí)現(xiàn)了洗衣行業(yè)的規(guī)?；?、集約化。

“這種集約化洗衣工廠模式，就是在城市郊區(qū)建一座大型的洗衣工廠，市區(qū)只需要租一個20平方米左右的店面作為收衣點(diǎn)即可，整個城市的收衣點(diǎn)收集衣服后統(tǒng)一運(yùn)送到洗衣基地洗滌?！编嵵菔锌禎嵪礈煊邢薰究偨?jīng)理武紅江說。

一家現(xiàn)代企業(yè)，除了技術(shù)的革新之外，有恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式做配套就顯得愈發(fā)重要。而今，康潔又在現(xiàn)代企業(yè)規(guī)?；?、集約化的大潮中又找到了捷徑，就是通過社區(qū)020商業(yè)模式迅速定位，找到了進(jìn)一步釋放洗衣行業(yè)的市場。

目前，業(yè)內(nèi)有種普遍觀點(diǎn)認(rèn)為，未來在電商的沖擊下，會存活的購物中心有兩種，一種是大型體驗(yàn)式商業(yè)地產(chǎn)O2O綜合體，另一種就是社區(qū)商業(yè)O2O。

康潔洗衣正在試水社區(qū)商業(yè)020模式。就在2013年一年的時間里，吉浦鈞收購了其所有的加盟商門店，進(jìn)而改造成收衣點(diǎn)，引導(dǎo)顧客線上支付，到就進(jìn)的收衣點(diǎn)享受服務(wù)，而后將收衣點(diǎn)收來的衣服統(tǒng)一配送至洗衣工廠洗滌，在洗衣工廠完成所有的工序后，再陸續(xù)送回到消費(fèi)者手中。這就是一個簡單的020模式流程?，F(xiàn)在，在鄭州的路面上，隨處可見很多打有康潔洗衣字樣的衣物配送車輛穿梭于城市之間。

同時，康潔洗衣正在找出洗衣行業(yè)與社區(qū)商業(yè)的結(jié)合點(diǎn)，也就是社區(qū)020模式，建立社區(qū)商業(yè)O2O中心。

簡言說，社區(qū)商業(yè)O2O中心是各種業(yè)態(tài)的社區(qū)商業(yè)O2O服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)相對集中的商業(yè)地域，是各類社區(qū)商業(yè)O2O網(wǎng)點(diǎn)的集合體，社區(qū)商業(yè)O2O中心設(shè)在居住區(qū)內(nèi)人流集中地區(qū)，單位服務(wù)人口為3萬至4萬人，商業(yè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)在20個以上，包括超市、菜市場、便利店、餐飲店、藥店等，具備購物、餐飲、修理、理發(fā)、洗衣、家政、再生資源回收等功能。

康潔洗衣就是利用該模式這一功能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與消費(fèi)者之間的無縫連接，從而大大節(jié)省了用工及附加成本。武紅江表示，未來康潔洗衣就是將現(xiàn)在的收衣點(diǎn)向社區(qū)集中，高度形成服務(wù)對象精準(zhǔn)化、服務(wù)半徑縮小化、服務(wù)職能定位化服務(wù)價(jià)值提升化。

事實(shí)上，像康潔洗衣這樣的干洗店只是社區(qū)商業(yè)O2O模式經(jīng)營的一個業(yè)態(tài)。中小型超市、藥店、餐飲店、書報(bào)亭干洗店、彩票服務(wù)點(diǎn)、花店、家居裝飾及少量服裝店等也是該模式的表現(xiàn)業(yè)態(tài)。

康潔的優(yōu)勢是，具有規(guī)?；南匆鹿S，通過規(guī)模化效應(yīng)和技術(shù)的革新不斷提升市場的消費(fèi)品質(zhì)，從而形成了企業(yè)內(nèi)生與市場的良性循環(huán)，產(chǎn)生穩(wěn)定的企業(yè)發(fā)展連鎖效應(yīng)。

專 家 點(diǎn) 評

第5篇：工廠經(jīng)營模式范文

實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)

“信貸工廠”，是一個比喻性的名稱，意思是，銀行像工廠標(biāo)準(zhǔn)化制造產(chǎn)品一樣對信貸進(jìn)行批量處理。具體而言，銀行對中小企業(yè)的貸款，從設(shè)計(jì)、申報(bào)、審批、發(fā)放、風(fēng)控等業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)按照“流水線”作業(yè)方式進(jìn)行批量操作。以“量化的市場調(diào)研、簡化的業(yè)務(wù)流程、多元化的產(chǎn)品服務(wù)和規(guī)范化的風(fēng)險(xiǎn)管理”為目標(biāo)，緊扣“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”的核心理念，以資產(chǎn)組合管理為基礎(chǔ)，采用合理、簡化、標(biāo)準(zhǔn)、端對端的工廠式“流水線”運(yùn)作和專業(yè)化的分工，強(qiáng)調(diào)“收益覆蓋風(fēng)險(xiǎn)加成本”和“盡職者免責(zé)、失職者問責(zé)”的理念，涉及業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理、產(chǎn)品組合、定價(jià)機(jī)制、績效考核等各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，形成一個完整的業(yè)務(wù)體系。

從基礎(chǔ)理論的角度看，“信貸工廠”的重大意義在于，它有助于形成對銀行發(fā)放小企業(yè)貸款的內(nèi)在正向經(jīng)濟(jì)激勵。

一方面，它使銀行能夠更為精確地識別和計(jì)量小企業(yè)貸款的風(fēng)險(xiǎn)，因而其風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)也更為準(zhǔn)確。例如，“信貸工廠”根據(jù)小企業(yè)的特點(diǎn)，按照實(shí)質(zhì)重于形式的原則，由專業(yè)的人員，從多角度、多渠道收集企業(yè)的“軟信息”，對有關(guān)人員、行業(yè)協(xié)會、上下游客戶等進(jìn)行調(diào)查，對產(chǎn)業(yè)鏈條上企業(yè)客戶的基本情況進(jìn)行交叉印證，形成對小企業(yè)信用狀況的分組和分級，避免了傳統(tǒng)信貸模式下對小企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的過高認(rèn)定。

另一方面，“信貸工廠”的批量化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和流程化操作，形成規(guī)?；?yīng)，大大節(jié)約了銀行發(fā)放和管理小企業(yè)貸款的成本。

這樣一來，商業(yè)銀行發(fā)放小企業(yè)貸款就可以實(shí)現(xiàn)收益對風(fēng)險(xiǎn)的覆蓋；銀行做好小企業(yè)金融服務(wù)，就可以不僅僅是為了遵循政策要求和出于自身的社會責(zé)任感，而且可以由盈利的市場動機(jī)所驅(qū)動，小企業(yè)貸款也就有可能成為商業(yè)銀行的利潤增長點(diǎn)或重要業(yè)績支柱。

有了這樣的正向經(jīng)濟(jì)利益激勵，促使各家商業(yè)銀行大力開展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)，并在這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域展開競爭，不斷提高服務(wù)水平，以更優(yōu)惠的貸款條件，發(fā)放更多的小企業(yè)貸款，這無疑大大有利于小企業(yè)的生存和發(fā)展，進(jìn)而造福于國民經(jīng)濟(jì)整體。

從這個角度看，實(shí)施“信貸工廠”的重要意義，不僅僅在于它是一套有效放大小企業(yè)貸款的業(yè)務(wù)模式，它還有助于我們樹立這樣一種觀念，即建立相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)激勵機(jī)制，是解決小企業(yè)銀行貸款難問題的具有普遍意義的基礎(chǔ)性市場化思路。有了市場激勵這個基礎(chǔ)，再加上政府政策支持和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼等外部支撐，銀行對小企業(yè)金融服務(wù)才能較好地開展起來。

正因?yàn)槿绱?，“信貸工廠”及類似的銀行小企業(yè)貸款經(jīng)營模式，在世界許多國家，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，都得到政府機(jī)構(gòu)和準(zhǔn)政府機(jī)構(gòu)的鼓勵。

從技術(shù)角度看，我國的“信貸工廠”模式，最初是源于從海外的引進(jìn)。在國際上，“信貸工廠”有新加坡的淡馬錫模式，有德國再建設(shè)銀行（KfW，即德國國家發(fā)展銀行）模式等，在印度、印度尼西亞、阿聯(lián)酋、俄國和美國等國，也有小企業(yè)貸款或零售貸款的“貸款工廠”模式運(yùn)行。

但是，從根本上說，在中國實(shí)施“信貸工廠”或類似的小企業(yè)貸款模式，是源于國內(nèi)小企業(yè)金融發(fā)展的內(nèi)在的和必然的要求。例如，從貸款發(fā)放的時間上看，傳統(tǒng)的企業(yè)貸款模式下，在客戶群選擇上，不管大中型公司客戶還是小微型企業(yè)客戶，都通過同樣的模式進(jìn)行授信調(diào)查和審批。由于客戶不分層管理，因此，在進(jìn)入貸款流程時，往往對于大中型項(xiàng)目優(yōu)先給予時間和速度保障。這樣造成了資源向大中型企業(yè)的重點(diǎn)傾斜。在貸款處理的時間上，從與客戶接觸了解客戶、收集資料、撰寫授信分析報(bào)告到進(jìn)行授信審批，直至最后完成審批，發(fā)放貸款，所需時間一般為一個月到一個半月。這完全不符合小企業(yè)貸款“短、頻、急”的要求，亟須改革和創(chuàng)新。

根據(jù)目前的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，“信貸工廠”在中國成功落地，還有以下幾點(diǎn)重要經(jīng)驗(yàn)值得關(guān)注：

一是運(yùn)作模式可以引進(jìn)和參照國外和國內(nèi)的成功做法，但并不是照抄照搬，而是與本地和本行的實(shí)際情況相結(jié)合，進(jìn)行有針對性的本地化改造，形成具有中國特色、地區(qū)特色和本銀行特色的小企業(yè)信貸新模式。

二是先試點(diǎn)，再逐步推廣。各家銀行都把引入小企業(yè)貸款新模式看作巨大的挑戰(zhàn)，需要積累經(jīng)驗(yàn)，掌握好試點(diǎn)和推廣的進(jìn)度，而沒有一哄而上，或搞一刀切。

三是引入“信貸工廠”模式，要與流程銀行、事業(yè)部和特色支行等銀行內(nèi)部體制的改造同步進(jìn)行?！靶刨J工廠”本身具有流程銀行和事業(yè)部體制的性質(zhì)，其順利和有效實(shí)施，需要銀行整體運(yùn)行方式的協(xié)調(diào)與配合。

四是有效實(shí)施“信貸工廠”模式，也需要其他方面創(chuàng)新的配合。例如，豐富的小企業(yè)貸款創(chuàng)新產(chǎn)品，可以使“信貸工廠”流水線作業(yè)效能如虎添翼，兩者相得益彰。各家銀行在實(shí)施“信貸工廠”業(yè)務(wù)模式的同時，都根據(jù)小微企業(yè)客戶的經(jīng)營特點(diǎn)和行業(yè)特色，靈活開展產(chǎn)品設(shè)計(jì)，向小微企業(yè)提供更有針對性的金融服務(wù)，滿足其差異化的融資需求。通過細(xì)分市場與客戶群體，研發(fā)基于供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、地方產(chǎn)業(yè)集群等特征的批量拓展型金融產(chǎn)品；積極采用大宗商品、存貨、應(yīng)收賬款、知識產(chǎn)權(quán)、保險(xiǎn)權(quán)益、林權(quán)、生鮮貨品、經(jīng)營權(quán)等擔(dān)保方式，開發(fā)符合小微企業(yè)需求特點(diǎn)的專屬產(chǎn)品。

五是各家銀行高度重視，執(zhí)行得力，是成功引入“信貸工廠”模式的重要保證。其中，專業(yè)人員隊(duì)伍和高素質(zhì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的建設(shè)最為關(guān)鍵。

推廣與完善

目前，“信貸工廠”業(yè)務(wù)模式的實(shí)踐正在逐步推廣、成熟和完善。筆者以為，在這個發(fā)展過程中，需要在以下幾個問題上提高認(rèn)識。

一是盡管“信貸工廠”模式在對小企業(yè)貸款組合資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)識別、計(jì)量和管理上具有獨(dú)到優(yōu)勢，但是，防范金融風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)不是減輕了，而是加重了；要求不是降低了，而是更高了。例如，隨著“信貸工廠”模式下小企業(yè)貸款數(shù)額的增加，對經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)或地域系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的暴露也隨之增大。再如，對小企業(yè)貸款資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)事件及其影響做統(tǒng)計(jì)性的而不是個案的測度，或許會遺漏所謂“肥尾”現(xiàn)象，即基于正態(tài)分布的極小概率事件，在某些地方或某個時段，偏偏較多發(fā)生，而且會造成重大損失。

二是“信貸工廠”模式本身需要不斷完善，除此之外，還要依托這個模式，提高對小企業(yè)金融服務(wù)的“綜合經(jīng)營”水平。例如，目前在“信貸工廠”模式下的小企業(yè)貸款，主要是解決它們“短、頻、急”的流動性資金需求，然而，在滿足小企業(yè)中長期資金需求上，銀行也可以有所作為，有所突破。在市場競爭壓力和政策窗口指導(dǎo)與鼓勵下，哪家銀行在小企業(yè)金融服務(wù)上先行一步，它就可以獲取有利的競爭地位。

第6篇：工廠經(jīng)營模式范文

8月28日，美邦服飾（品牌為“美特斯?邦威”）正式登陸深圳證券交易所中小企業(yè)板，上市首日市值即達(dá)到180億人民幣（按收盤價(jià)計(jì)算），是其凈資產(chǎn)的16倍，2007年銷售額的12倍，市盈率近30倍。與之形成鮮明對照的是，中國服裝業(yè)龍頭老大雅戈?duì)枺ǔ闪⒂?979年）旗下的上市公司，同一天的市值也不過211億，市盈率僅為8.55倍。

要知道，雅戈?duì)枔碛姓嫉?00畝的紡織工業(yè)城，掌握著從下游的零售店到上游的印染廠、棉紡廠、制造廠的各個環(huán)節(jié)，并且延伸到更上游的棉田。而成立于1994年的美邦卻沒有1平米的生產(chǎn)車間，也沒有生產(chǎn)過一件成衣，而且公司本身也不賣衣服……美邦憑什么能夠得到投資者的青睞？

答案是企業(yè)出色的“虛擬經(jīng)營”理念。如同耐克公司一樣，美邦采取了“啞鈴式結(jié)構(gòu)”的虛擬經(jīng)營模式：產(chǎn)品制造外包，產(chǎn)品銷售交給加盟商，自己專注于設(shè)計(jì)產(chǎn)品與開拓市場。當(dāng)業(yè)內(nèi)專家和企業(yè)老總們還在爭論這種模式對中國服裝企業(yè)是利是弊的時候，美邦創(chuàng)始人周成建已在“虛擬經(jīng)營”的道路上發(fā)足狂奔，以161億的身家成為內(nèi)地服裝業(yè)新首富。

“借雞下蛋”與“借網(wǎng)捕魚”

國內(nèi)的服裝企業(yè)一般都擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，大型的服裝巨頭甚至有萬余名員工，幾十個分公司，甚至涉及到諸如房地產(chǎn)、外貿(mào)、公共設(shè)施建設(shè)等許多服裝以外的行業(yè)。但美邦一開始創(chuàng)立就沒有像傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣，劃一塊地皮，建一方工廠，進(jìn)一批機(jī)器，招一批工人。

1994年，美特斯?邦威品牌創(chuàng)建之時，周成建只擁有400萬元的原始資本。對于如此有限的資金，他深感為難：滿足市場需求需要成倍購買機(jī)器擴(kuò)大生產(chǎn)，但如果把錢用于建立工廠，規(guī)模不大，其他工作也做不了，更別說創(chuàng)什么品牌。劍走偏鋒，周成建硬是闖出一套獨(dú)特的經(jīng)營模式，用他自己的話說，這就是“借雞生蛋”(定牌生產(chǎn))和“借網(wǎng)捕魚”(特許連鎖經(jīng)營)。

之前在廣東、上海等服裝基地進(jìn)行考察時，周成建發(fā)現(xiàn)國內(nèi)有許多服裝企業(yè)設(shè)備先進(jìn)齊全，可產(chǎn)品卻找不到市場，大量機(jī)器閑置?！凹热贿@么閑著，為何不能讓它們?yōu)槲疫\(yùn)轉(zhuǎn)呢？”他靈光一閃，決定摒棄老派做法，抓住產(chǎn)能過剩的機(jī)會，借外力實(shí)現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展。確立了這種“借雞下蛋”的模式，美邦先后與廣東、上海等地200多家服裝加工廠建立長期合作關(guān)系，以年產(chǎn)系列休閑服5000多萬件的強(qiáng)大產(chǎn)能為美特斯?邦威定牌生產(chǎn)，自己則把精力放在經(jīng)營品牌上。

考慮到門店租金、裝修、人員工資、稅收等投資也非常巨大，周成建又把借助外力的模式也用到銷售環(huán)節(jié)，“借網(wǎng)捕魚”采取特許連鎖經(jīng)營策略，加盟商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)雙贏，根據(jù)區(qū)域不同每年分別向美邦交納5萬至35萬元的特許費(fèi)，所有加盟店實(shí)行“復(fù)制式”管理。自1995年5月第一家專賣店開業(yè)后，美特斯?邦威的加盟店數(shù)量每年以幾何級數(shù)增長，如今已經(jīng)達(dá)到2000多家。

這種經(jīng)營模式不可避免地面臨復(fù)雜的物流配送問題，美邦當(dāng)時也并沒有太大的財(cái)力去自己進(jìn)行物流配送，公司還是秉承“虛擬經(jīng)營”的精神，將物流有限度外包給物流公司，整個調(diào)配數(shù)據(jù)則由公司自己掌握。

因此美特斯?邦威真正拿在自己手里的只有四個部分：品牌推廣、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、部分原料采購和少量直營店。這種將經(jīng)營環(huán)節(jié)外包的模式為美邦節(jié)省了大量資金，如果當(dāng)初訂單全部自己制造的話，需要花費(fèi)3億元資金，而周成建創(chuàng)立品牌時手中只有400萬元。

周成建對此說得十分直接：“虛擬經(jīng)營說白了就是借力，它能避開大而全、小而全的重復(fù)建設(shè)，走專業(yè)化分工之路，把生產(chǎn)社會化，把市場社會化?！?通過把制衣和銷售兩環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)，自己僅留“美特斯?邦威”這個品牌，節(jié)約了大量初始生產(chǎn)成本，調(diào)動了其他企業(yè)或加盟者的積極性，以雙贏作為經(jīng)營的最大賣點(diǎn)。而且，虛擬經(jīng)營運(yùn)作方式的高度彈性化還能夠在很大程度上規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：旺季能滿足供貨，淡季又不用為賦閑的設(shè)備和工人操心，一旦市場發(fā)生變化或者戰(zhàn)略目標(biāo)有所改變，只需要通過解散原有虛擬組織，組成新的虛擬企業(yè)，就可以創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

憑借外包生產(chǎn)、特許加盟相結(jié)合的獨(dú)特經(jīng)營模式，“不走尋常路”的美特斯?邦威迅速發(fā)展成為我國休閑服飾的領(lǐng)導(dǎo)品牌，并受到各路資金的熱捧。

實(shí)實(shí)在在的品牌經(jīng)營

雖然是虛擬的生產(chǎn)戰(zhàn)略，虛擬的銷售策略，可是周成建也明白，服裝行業(yè)沒有核心技術(shù)可言，要獲取市場靠的是實(shí)實(shí)在在的品牌。

一直以來，美邦將大量精力投在服裝設(shè)計(jì)、經(jīng)營管理、品牌提升等核心業(yè)務(wù)上。公司1998年就在上海專門成立設(shè)計(jì)中心，從法國請來一位頂級服裝設(shè)計(jì)師呂克擔(dān)任集團(tuán)設(shè)計(jì)總監(jiān)，培養(yǎng)了一支具有國際水準(zhǔn)的年輕設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)。這支設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)非常善于學(xué)習(xí)，競爭對手H&M開業(yè)，美邦還曾派出專人去研究它們店里的各種細(xì)節(jié)，包括陳列、周轉(zhuǎn)速度、服裝標(biāo)簽上的面料等級和針織手法等。一位員工透露，“他們大多只用8針面料，而我們都是16針的面料，他們用料比我們便宜”。據(jù)了解，這一設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)每年向市場推出7000多個服裝新款。

美邦沒有廠房，沒有先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，卻有著許多排列整齊的電腦操作臺。在美邦總部大廈里，有一間100多平方米的大房間，房間的一面墻是幾十個呈現(xiàn)實(shí)時畫面的熒屏，通過電腦，可以隨時調(diào)用系統(tǒng)內(nèi)各地任意一家專賣店的實(shí)時圖像。這里就是美特斯邦威管理全國范圍內(nèi)專賣店的“神經(jīng)樞紐”，通過這套系統(tǒng)，總部可以掌握各專賣店是否做到了統(tǒng)一形象、統(tǒng)一宣傳等。

這套耗資1億元的系統(tǒng)只是美特斯邦威龐大計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。服裝是時尚季節(jié)性產(chǎn)品，最大的風(fēng)險(xiǎn)是庫存。周成建確定“虛擬經(jīng)營”模式后，深知當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，如何管理外部資源至關(guān)重要，必須通過信息化管理來支持這種模式的發(fā)展和品牌的維護(hù)。

美邦明白自己在整個生產(chǎn)經(jīng)營鏈中處于中樞位置，大量的信息數(shù)據(jù)必須由自己掌握。該和哪個供應(yīng)商下多少的訂單，該往哪個地區(qū)調(diào)送多少的產(chǎn)品，全部都由自己統(tǒng)籌監(jiān)控。美邦的上游外協(xié)工廠在全國有200多家，包括面料、輔料和成衣廠。“企業(yè)在OEM生產(chǎn)商的選擇上一定要慎重，如果輕率選擇價(jià)低、質(zhì)劣的OEM廠家，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，銷售中會出現(xiàn)許多退貨或售后服務(wù)的問題，不但不能給企業(yè)創(chuàng)造太多的利潤，還嚴(yán)重影響了企業(yè)的品牌形象，得不償失。事實(shí)上，問題不僅僅來自生產(chǎn)商，加盟商的統(tǒng)一規(guī)范運(yùn)作也直接影響到了企業(yè)的品牌形象?！?在加盟商方面，美邦也是通過一套信息管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對全國2000多家加盟連鎖店的管理和掌控。加盟店猶如內(nèi)部的一個部門一樣，加盟店的整個業(yè)務(wù)流程與美邦的產(chǎn)供銷和財(cái)務(wù)結(jié)算，完全是一體化，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上實(shí)時下單、實(shí)時配送跟蹤、實(shí)時結(jié)算和對賬。同時，美邦強(qiáng)調(diào)管理文化嫁接經(jīng)營理念共享，對所有加盟連鎖店實(shí)行復(fù)制式管理，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

品牌的創(chuàng)立維護(hù)需要經(jīng)營管理，品牌的提升更需要文化的支撐。自創(chuàng)立伊始，美特斯?邦威就一直以創(chuàng)意致勝的思路進(jìn)行品牌推廣。一句“不走尋常路”的鮮明口號，再加上周杰倫、張韶涵、潘瑋柏從代言人轉(zhuǎn)型為時尚顧問，美特斯?邦威進(jìn)一步鞏固了在目標(biāo)人群心中的地位。2007年，美特斯?邦威還冠名贊助《加油！好男兒》選秀活動，巧妙地傳遞其年輕、活力、時尚的品牌特性，帶來了“品牌和銷售的雙促進(jìn)”。為了豐富品牌內(nèi)涵，美邦還不惜重金在溫州建成“美特斯邦威服飾博物館”，展館面積近2000多平方米，此創(chuàng)舉得到了眾多專家的肯定。該博物館從2004年初開始籌建，征集到三十多個民族的服裝、飾品、織繡等貴重物品共8000多件。

在周成建看來，一個服裝品牌除了需要技術(shù)力(指對專業(yè)技術(shù)的追求)的支撐，還需要文化力和藝術(shù)力。他認(rèn)為，從藝術(shù)力角度來說，品牌追求的不是功能性，而是對外在時尚性的追求；從文化力角度來說，是服裝背后詮釋的內(nèi)涵。

策略轉(zhuǎn)變

作為一種商業(yè)模式，虛擬經(jīng)營只是一種誰都可以采用的工具，差距的產(chǎn)生在于品牌打造的內(nèi)功上。

耐克品牌能夠讓消費(fèi)者產(chǎn)生榮耀感，而國內(nèi)品牌能達(dá)到這種境界的還寥寥可數(shù)。只有加強(qiáng)自身的核心競爭能力和核心的品牌價(jià)值，才能使品牌價(jià)值長盛不衰，立于不敗之地。為了更好地塑造品牌，周成建對“虛擬經(jīng)營”模式作出了一定的調(diào)整，如今已經(jīng)建立了約13%的直營終端。與前階段單純依靠加盟商開店不同，美特斯?邦威自有的品牌形象店既提高了企業(yè)本身對店鋪形象的掌握及管理水平，也為其他美特斯?邦威專賣店起到示范引導(dǎo)作用。

2002年9月10日，在上海南京路上，美特斯?邦威開設(shè)了面積近2000平方米的首家品牌形象店。此后，品牌形象店陸續(xù)在重慶、北京、沈陽等十余個大城市開業(yè)，更好地樹立了“美特斯?邦威”形象，為各地專賣店起到了表率作用。美特斯?邦威溫州五馬品牌形象店還開始啟動“新‘心’服務(wù)”，即以“真心、體貼”為理念的全新服務(wù)。店內(nèi)用通透玻璃隔離出一個的“休閑區(qū)”，供前來購物的顧客免費(fèi)休息、看雜志、喝水等，還可以自由瀏覽企業(yè)電子信息網(wǎng)。“休閑區(qū)”同時配備了地圖、緊急醫(yī)療箱等，供顧客使用。經(jīng)過專業(yè)化服務(wù)培訓(xùn)的店員隨時為顧客提供幫助，使“美特斯?邦威”品牌在消費(fèi)者心中更具親和力。在美特斯?邦威的上海南京東路旗艦店，最大的一個亮點(diǎn)正是店內(nèi)開設(shè)了美特斯邦威服飾博物館南京東路展區(qū)。消費(fèi)者可以在購物的同時，領(lǐng)略歷史的、民族的服飾風(fēng)采，縱覽數(shù)千年?duì)N爛輝煌的中國服飾文化。

隨著虛擬經(jīng)營的服裝企業(yè)如雨后春筍，周成建開始反其道而行之，開始了新的征程。美邦如今忙于在一線城市的CBD考察選址，計(jì)劃于2010年前開設(shè)100家5000平方米至10000平方米的大型直營旗艦店；在5年之內(nèi)，該集團(tuán)還將投資興建一個核心工廠。按照周成建的設(shè)想，未來分別有20%的生產(chǎn)能力和零售終端要在自己控制之下。

據(jù)悉，美邦下一步計(jì)劃用購買產(chǎn)權(quán)方式，以獲得穩(wěn)定的店鋪資源，如果項(xiàng)目實(shí)施后，美邦服飾的固定資產(chǎn)規(guī)模將大幅上升，“輕資產(chǎn)”模式將逐步改變。換言之，美邦將從主要依靠品牌與渠道，逐步過渡到靠資本投入推動增長的階段。

第7篇：工廠經(jīng)營模式范文

關(guān)鍵詞：“十二五”時期 CEM聯(lián)合出口管理模式 傳統(tǒng)外貿(mào)經(jīng)營模式

隨著國際貿(mào)易的發(fā)展和社會經(jīng)濟(jì)市場化得深入，CEM聯(lián)合出口管理模式作為新的外貿(mào)經(jīng)營模式應(yīng)運(yùn)而生。它是與傳統(tǒng)的外貿(mào)經(jīng)營模式既有相似的地方，又有不同。

1.CEM聯(lián)合出口管理模式的概況

CEM全稱Combination Export Managers，“Combination export managers are in the business of purchasing goods from a number of companies and then combining those goods to either meet existing orders or to place on the export market.”(Cooper, Cary L.1998) 聯(lián)合出口管理是指在一家或多家公司采購貨物并整合貨物滿足現(xiàn)有訂單或投放到國外市場。這種經(jīng)營模式在我國可以形成一種整合商務(wù)、旅游、咨詢、物流等多種服務(wù)貿(mào)易的經(jīng)營模式。

這種模式是傳統(tǒng)外貿(mào)經(jīng)營模式中傭金采購模式的一種衍生，在我國，浙江和廣東地區(qū)采用這種模式的企業(yè)較多，較典型的出現(xiàn)在義烏。義烏模式基本是模仿迪拜模式發(fā)展起來的。義烏依托強(qiáng)大的批發(fā)市場為國外采購商服務(wù)，在當(dāng)?shù)匦纬闪藦?qiáng)大的服務(wù)市場。義烏本地一些商人專業(yè)為國外采購商服務(wù)，采購商每個訂單的采購可能涉及十幾甚至幾十個攤位，在這種情況下，由本地商來協(xié)助收貨，倉儲，代辦出口等顯得方便又必要。為了對應(yīng)該市場發(fā)展，義烏政府也有很多配套政策，比如外匯接受相對別的城市容易一些，報(bào)關(guān)出口手續(xù)相對簡單一些等。

2.CEM聯(lián)合出口管理模式與傳統(tǒng)經(jīng)營模式的相同之處

2.1 涵蓋對外貿(mào)易各個流程

與其它的外貿(mào)經(jīng)營模式類似，CEM模式的基本流程涵蓋了外貿(mào)出口的各項(xiàng)經(jīng)營活動，涉及詢盤、報(bào)價(jià)、簽訂合同、訂貨、付款、商檢、報(bào)關(guān)、裝船、提單、交單、結(jié)匯等。其特色在于，它是一種整合碎片需求的商業(yè)模式。采用CEM模式的企業(yè)針對分散的小訂單客戶，負(fù)責(zé)接待客戶在國內(nèi)的商旅，并提供客戶所需的產(chǎn)品和行業(yè)信息，帶領(lǐng)客戶在國內(nèi)找到相應(yīng)的供應(yīng)商訂立合同，客戶回國以后，CEM企業(yè)負(fù)責(zé)將來自不同供應(yīng)商的小批量的產(chǎn)品整合貨運(yùn)并出口報(bào)關(guān)。

2.2同屬傭金盈利模式

傭金是商業(yè)活動中的一種勞務(wù)報(bào)酬，是具有獨(dú)立地位和經(jīng)營資格的中間人在商業(yè)活動中為他人提供服務(wù)所得到的報(bào)酬。外貿(mào)領(lǐng)域的傭金是指在國際貿(mào)易當(dāng)中，人或經(jīng)紀(jì)人為委托人服務(wù)而收取的報(bào)酬，或者是中間商、商在介紹交易成交后而取得的收入。我國的外貿(mào)專業(yè)公司，在國內(nèi)企業(yè)進(jìn)出口業(yè)務(wù)時，通常由雙方簽訂協(xié)議規(guī)定傭金比率，而對外報(bào)價(jià)時，傭金率不明示在價(jià)格中，這種傭金稱之為"暗傭"。如果在價(jià)格條款中，明確表示傭金多少，稱為"明傭"。在我國對外貿(mào)易中，主要出現(xiàn)在我國出口企業(yè)向國外中間商的報(bào)價(jià)中。CEM模式與一般的出口模式類似，采用傭金的盈利模式，而且以明傭?yàn)橹鳌?/p>

2.3 同屬服務(wù)性質(zhì)

在我國，外貿(mào)法第12條中提到“所謂外貿(mào)制是指由我國有對外貿(mào)易經(jīng)營權(quán)的公司、企業(yè)在其經(jīng)營范圍內(nèi)以自己的名義國內(nèi)的公司、企業(yè)和其他組織或個人與外商簽訂進(jìn)出口合同 ，收取一定的傭金或手續(xù)費(fèi)，而由受托人直接對外商承擔(dān)合同義務(wù)、享受合同權(quán)利的一種制度?！保▍菎?，2007）CEM模式同屬于的范疇，只是，的委托人不是國內(nèi)的公司、企業(yè)、或個人，而是外商。這種模式的性質(zhì)的一樣的，只是對象變換了。因此，在我國，CEM適用我國《民法通則》第63條規(guī)定：“公民、法人可以通過人實(shí)施民事法律行為。人在權(quán)限內(nèi)，以被人的名義實(shí)施民事法律行為，被人對人的行為承擔(dān)民事責(zé)任。

3.CEM聯(lián)合出口管理模式與傳統(tǒng)外貿(mào)經(jīng)營模式的不同之處

3.1CEM與生產(chǎn)型出口模式的不同

生產(chǎn)型出口模式是指企業(yè)本身是生產(chǎn)企業(yè)（Manufacture），其產(chǎn)品自營出口，即以加工工業(yè)為重心的產(chǎn)供銷一體化的形式。根據(jù)出口企業(yè)在國際貿(mào)易產(chǎn)業(yè)鏈條中的地位不同分為兩類企業(yè):出口服務(wù)型企業(yè)和出口生產(chǎn)型企業(yè),出口生產(chǎn)型企業(yè)處于外貿(mào)體系的上游環(huán)節(jié),其發(fā)展水平將直接影響我國外貿(mào)出口的好壞。隨著我國外貿(mào)體制由傳統(tǒng)的審批制過渡到登記備案制，大量的企業(yè)甚至個人涌入外貿(mào)領(lǐng)域，生產(chǎn)型企業(yè)不再委托專業(yè)外貿(mào)公司進(jìn)出口，而是更樂于自己以自營方式出口產(chǎn)品、采購原材料。（羅曉清，2010）然而，CEM模式是屬于出口服務(wù)型企業(yè)采用的模式，出口服務(wù)型企業(yè)在整個外貿(mào)出口體系中處于貿(mào)易鏈條的下端,主要是促進(jìn)企業(yè)更好地開展國際貿(mào)易，兩者同屬于外貿(mào)經(jīng)營的領(lǐng)域，但是利潤的增長點(diǎn)不同。

3.2 CEM與購銷貿(mào)易型出口模式的不同

購銷貿(mào)易型出口模式是傳統(tǒng)服務(wù)型外貿(mào)企業(yè)采用的一種經(jīng)營模式。這種模式的企業(yè)是真正意義上的貿(mào)易公司（Trading company）。從經(jīng)營模式上來說，傳統(tǒng)的國有外貿(mào)公司一般充當(dāng)?shù)氖侵虚g商的角色：先從沒有外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的企業(yè)收購產(chǎn)品，然后再通過自己的國際銷售渠道，加價(jià)把產(chǎn)品推向國際市場。在這種模式下，國內(nèi)廠商和國外客戶的交易被外貿(mào)公司割裂為兩個交易：一是外貿(mào)公司和國內(nèi)廠商的交易；一是外貿(mào)公司和國際客戶的交易。CEM與這種經(jīng)營模式的最大區(qū)別在于盈利模式不同。購銷貿(mào)易的做法是買斷的貿(mào)易，靠差價(jià)盈利，而CEM模式的做法是整合出口，靠傭金謀利。

3.3 CEM與一般出口模式的不同

一般出口模式（Export Broker）是我國外貿(mào)制度的重要形式，外貿(mào)法中的外貿(mào)制度是商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段社會分工的產(chǎn)物，是一種有利于優(yōu)化資源配置、提高生產(chǎn)效率的先進(jìn)的貿(mào)易制度。（吳嵐，2007）所謂外貿(mào)，就是由外貿(mào)公司充當(dāng)國內(nèi)客戶和供貨部門的人，委托方簽訂進(jìn)出口合同，收取一定的傭金或手續(xù)費(fèi)的做法。外貿(mào)企業(yè)需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而價(jià)格和其他合同條款的最終決定權(quán)屬于委托方，進(jìn)出口盈虧和履約責(zé)任最終由委托方承擔(dān)。由于外貿(mào)經(jīng)營權(quán)逐漸放開，一般出口模式逐漸萎縮。一般出口模式是受國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)的委托，出口業(yè)務(wù)。而CEM模式是受外商的委托，采購業(yè)務(wù)，兩者的主體不同。

3.4 CEM與貨物報(bào)關(guān)模式的不同

流通環(huán)節(jié)模式一般是外貿(mào)流通企業(yè)的經(jīng)營模式，也成為經(jīng)理人（Broker）。比如，外貿(mào)流程中的某一環(huán)節(jié)，比如貨運(yùn)、報(bào)關(guān)、保險(xiǎn)等環(huán)節(jié)，委托特定的專業(yè)公司，這種做法是外貿(mào)分工專業(yè)化的現(xiàn)象。出口模式側(cè)重于某一個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)，也有一些企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)涉及出口多個業(yè)務(wù)。出口模式和CEM相同之處在于他們都是傭金的盈利模式。不同的是，出口是受國內(nèi)廠家的委托，而CEM的目標(biāo)顧客是國外客商，他們的委托人是海外的買家。

3.5 CEM 與傭金采購模式的不同

國際貿(mào)易中的傭金采購，也稱傭金（Commission-agency）。這個模式可以以很小的公司為單元操作，其運(yùn)行的核心是工廠信息和國外采購商信息完全公開。公司保證采購商和工廠完全理解對方，協(xié)助訂單的執(zhí)行與跟蹤，在訂單完成的基礎(chǔ)上抽取一定的傭金。CEM模式是傭金采購模式的一種衍生，兩者的不同在于目標(biāo)顧客的定位不同以及企業(yè)生存發(fā)展所需的條件不同。CEM模式針對的小訂單客戶比較分散，客戶選擇的市場也十分分散，CEM模式的企業(yè)除了陪同客戶訂貨以外，還負(fù)責(zé)后期的整合拼裝出口的工作。這樣，外商來中國走旅游一趟的費(fèi)用，加上運(yùn)費(fèi)的成本和CEM的傭金，算起來比在他們自己國家買還便宜，而且選擇更多，因此，受到很多海外高端散客的歡迎。

此外，兩者存在的條件也不同。采購模式的產(chǎn)生，是由于國內(nèi)生產(chǎn)廠家對外貿(mào)流程不熟悉，國外買家對國內(nèi)行業(yè)缺乏了解的情況下，客戶需要來輔助其進(jìn)口。而CEM聯(lián)合出口管理模式的產(chǎn)生，是由于地區(qū)的商業(yè)規(guī)?；?，有成熟的商圈，比如大型的批發(fā)市場，國際散客在國內(nèi)的采購可以選擇整合出口的CEM模式的企業(yè)。

3.6 CEM與外方采購代表模式的不同

外商企業(yè)代表處（Buying house），又稱外國(地區(qū))企業(yè)常駐代表機(jī)構(gòu)。是外國企業(yè)設(shè)立在中國的，代表母公司進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)的機(jī)構(gòu)，首席代表通常由海外人士擔(dān)任。外方采購代表處往往是針對在中國有大量采購業(yè)務(wù)的國外企業(yè)，方便其在華聯(lián)系合作伙伴、考察市場、研討市場或者管控產(chǎn)品質(zhì)量，培養(yǎng)人才等而設(shè)立的代表機(jī)構(gòu)。隨著外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的全面開放，跨國公司紛紛到我國設(shè)采購中心，使國際大買家與國內(nèi)廠商實(shí)現(xiàn)“零距離”接觸。(陳德銘, 2004)目前，外國企業(yè)來華設(shè)立的代表處已逾10萬家。 CEM與外方采購代表處的區(qū)別很明顯，CEM是一個獨(dú)立的企業(yè)，而外方采購代表處只是一個分支機(jī)構(gòu)，它附屬于國外的某一個企業(yè)。

4.小結(jié)

CEM整合出口管理模式是傭金采購的衍生，這種模式是國際貿(mào)易和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。這種模式對這種模式的探索研究，將為中小外貿(mào)企業(yè)提供理論依據(jù)，有利于推動我國外貿(mào)健康發(fā)展。了解CEM模式與傳統(tǒng)外貿(mào)經(jīng)營模式的異同，有利于企業(yè)更好地實(shí)踐CEM模式，并將它發(fā)展完善。

廣州市哲學(xué)社會科學(xué)發(fā)展“十二五”規(guī)劃2011年度課題 編號11B76。

參考文獻(xiàn)：

[1]The concise Blackwell encyclopedia of management [M] Cooper, Cary L. Argyris,Chris,Channon,Derek F. Wiley-Blackwell 1998 (p215-217)

[2] 中小型外貿(mào)企業(yè)外貿(mào)經(jīng)營策略研究 [D] 羅曉清， 2010 南昌大學(xué) (p25-35)

第8篇：工廠經(jīng)營模式范文

“海爾現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入‘高原’市場。”

【背景】海爾集團(tuán)董事長張瑞敏指出，15年來家電行業(yè)的國內(nèi)品牌是越來越少，剩下的品牌競爭力也不是非常強(qiáng)。到了2006年，海爾也是越來越難做。張瑞敏對員工說“海爾現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了“高原”市場。

就我們自己來講，從高度上來看是挺高的，可能是四五千米，但是我們要攀登到八千多米的珠峰頂上，還有很長的距離。沒有上到這個高度的中國企業(yè)，它們?nèi)涨翱赡芨杏X還是蠻順暢的，但是現(xiàn)在的我們，呼吸是困難的……為什么呢？壓力太大！”

【點(diǎn)評】家電行業(yè)、IT行業(yè)早已進(jìn)入了微利時代，而且還要面臨全球化的競爭態(tài)勢。此時此刻，中國的龍頭企業(yè)老總尚且發(fā)出這樣急促的聲音，一般的IT企業(yè)更應(yīng)正視當(dāng)前競爭的壓力，備戰(zhàn)氧氣――擴(kuò)大市場、獲得利潤，以搶占達(dá)到新的高度。

“所有的市場我們都想要，當(dāng)然飯得一口一口吃?！?/p>

【背景】新聯(lián)想在中國以外的市場份額實(shí)在太小，“除了在印度達(dá)到兩位數(shù)外，其他市場都是一位數(shù)”。不過，楊元慶認(rèn)為，這也是新聯(lián)想未來的增長空間。楊元慶目前的“吃法”是，將本土的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到海外?！拔覀儠粋€國家、一個國家地建立新模式?！睏钤獞c表示，新聯(lián)想正全力搶灘印度等新興市場，之后會到發(fā)達(dá)國家進(jìn)行試點(diǎn)。他透露，聯(lián)想在德國的銷售增長率超過了40%，而在美國市場上聯(lián)想近期也將開展新模式。

【點(diǎn)評】做企業(yè)的沒有一個不希望自己的市場越做越大。但是一口不可能吃成一個胖子。開拓市場還是應(yīng)遵循市場固有的規(guī)律，循序漸進(jìn)，一步一個腳印地穩(wěn)步前進(jìn)。特別是在中國IT企業(yè)在國際化進(jìn)程中，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可借鑒，惟有發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢，集中精力打殲滅戰(zhàn)，積小勝為大勝，方能稱雄于世界市場。

“過去不是洋品牌打敗了國產(chǎn)品牌，而是國產(chǎn)品牌自己打敗了自己?！?/p>

【背景】關(guān)于國產(chǎn)手機(jī)“病因”檢測報(bào)告的種種說法讓沉寂多時、有“手機(jī)狂人”之稱的萬明堅(jiān)再也坐不住了。在2006年年中之時，萬明堅(jiān)明確表示，國產(chǎn)手機(jī)去年遭遇低迷的原因在于國產(chǎn)手機(jī)自身，只要認(rèn)識到了這一點(diǎn)，國產(chǎn)手機(jī)的轉(zhuǎn)機(jī)一定會出現(xiàn)。

【點(diǎn)評】賈誼在他的名作《六國論》里感慨：“滅六國者非秦也，六國也?！边@話點(diǎn)出了六國滅亡的真正原因。萬明堅(jiān)對于國產(chǎn)手機(jī)出現(xiàn)危機(jī)的病因把脈可謂與此有異曲同工之妙。國產(chǎn)手機(jī)疏于品牌戰(zhàn)略、品質(zhì)戰(zhàn)略，而熱衷于我拼我殺的價(jià)格戰(zhàn)，最終傷及自身，這是國產(chǎn)手機(jī)的教訓(xùn)，也值得IT企業(yè)警惕，自己是最大的敵人，戰(zhàn)勝自己往往比戰(zhàn)勝敵人更難。

“這一年的明槍暗箭很多?！?/p>

【背景】 淘寶網(wǎng)董事長馬云說這句話的背景是，網(wǎng)上商城淘寶網(wǎng)和騰訊公司拍拍網(wǎng)的沖突完全公開化。在和訊網(wǎng)店主、競爭對手的博弈中，馬云說出了自己正遭遇著明槍暗箭。近期淘寶網(wǎng)推出競價(jià)排名服務(wù)，但遭到部分賣家抵制，最后竟發(fā)展到成數(shù)千人罷市，淘寶網(wǎng)總經(jīng)理孫彤宇直接把罷市稱為“有人在背后稿鬼?！?/p>

【點(diǎn)評】在激烈的市場競爭中，企業(yè)之間的背后小動作不可避免。重要的是企業(yè)如何看待和面對這種“明槍暗箭”?？陀^地講，企業(yè)之間的相互競爭本身就是一種無形監(jiān)督，這種無形監(jiān)督對于維護(hù)消費(fèi)者利益是有益無害的。關(guān)鍵是處于競爭中的企業(yè)要盡量避免做出讓別人搞小動作的把柄，否則不能怪別人使壞。

“對優(yōu)派來說工廠是包袱?！?/p>

【背景】優(yōu)派董事長兼CEO朱家良透露，優(yōu)派顯示器成長速度快，是因?yàn)閮?yōu)派采用無工廠經(jīng)營方式，這是一種非常獨(dú)特的品牌經(jīng)營模式。朱家良認(rèn)為，越來越多的公司把工廠和品牌分開來做，比如臺灣地區(qū)的一些廠商把工廠賣掉專心經(jīng)營品牌，這種經(jīng)營模式已經(jīng)被很多國際大品牌的顯示器廠商模仿，這種經(jīng)營模式保證了優(yōu)派未來一年里會突飛猛進(jìn)。

【點(diǎn)評】優(yōu)派的成功源于其無工廠經(jīng)營模式。這種模式的好處在于更能讓企業(yè)專注于品牌、專注于質(zhì)量、專注于服務(wù)、專注于消費(fèi)者。而這正是時下很多IT企業(yè)缺失的競爭優(yōu)勢。隨著競爭的急劇，行業(yè)價(jià)值鏈分散化、企業(yè)價(jià)值鏈專一化是大勢所趨。一個企業(yè)要想獲得價(jià)值鏈中每一節(jié)利潤是不可能也是不現(xiàn)實(shí)的，我們的IT企業(yè)不妨從優(yōu)派的做派中反思自己，使自己的目標(biāo)更加專注。

“我們越是為用戶省錢，我們就越賺錢?！?/p>

【背景】盛大所運(yùn)營的《熱血傳奇》、《夢幻國度》以及《傳奇世界》實(shí)行永久免費(fèi)。盛大董事長陳天橋?qū)Υ吮響B(tài)，他自己最尊敬的企業(yè)正是以“我們越是為用戶省錢，我們就越賺錢”為理念的沃爾瑪。

【點(diǎn)評】“用戶是上帝”雖然是每一個企業(yè)都知道的真理，但在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中，一些企業(yè)總是在不知不覺中偏離這一企業(yè)核心價(jià)值觀。一些企業(yè)在推出一些消費(fèi)者滿意的免費(fèi)增值服務(wù)成功后，似乎忘了消費(fèi)者至上的理念，總是要想方設(shè)法去讓消費(fèi)者掏腰包。盛大的大度不是因?yàn)樗绣X，而是因?yàn)樗鼮橛脩糁氲挠^念讓他更有錢。不為用戶省錢，企業(yè)很難賺錢，除非這一企業(yè)是強(qiáng)勢的壟斷性質(zhì)企業(yè)。

“規(guī)模就是我們的品牌。”

【背景】中國最大的軟件外包提供商東軟集團(tuán)董事長劉枳云說：“中國一定要在各個產(chǎn)業(yè)上表現(xiàn)規(guī)模，學(xué)習(xí)制造業(yè)所走過的路徑。規(guī)模是什么呢？規(guī)模就是我們的品牌，如果全世界都知道中國人能做軟件，那我們的商業(yè)機(jī)會就多了，我們的能力就會提高?！眲㈣自浦赋?，當(dāng)前東軟這種外包規(guī)模如果能夠跟印度公司相比，大概排到十名以后。

【點(diǎn)評】中國企業(yè)的數(shù)量很多，但是真正的大企業(yè)并不多，在國際上叫得響的知名企業(yè)更少。何以至此？規(guī)模不大是其中一個重要原因。世界知名企業(yè)不一定是規(guī)模很大的企業(yè)，但規(guī)模很大的企業(yè)一般為知名企業(yè)。個中原因就是劉枳云所揭示的是規(guī)模在某種程度上就是品牌。企業(yè)的規(guī)模大了，品牌的影響力就會得到提升，品牌提升了，企業(yè)的競爭力就會提高。當(dāng)然，這種規(guī)模的擴(kuò)大必須是以企業(yè)的良性發(fā)展為前提的。

“過冬有兩種方式：一種是冬眠，另一種是像狼一樣出去尋找食物?！?/p>

【背景】3年前，當(dāng)神州數(shù)碼面對低迷的IT服務(wù)市場時，被稱為少帥的郭為說：“過冬有兩種方式，一種是冬眠，另一種是像狼一樣出去尋找食物?！?/p>

2006年的春天到來時，神碼不僅找到了食物，收獲還相當(dāng)不錯。

【點(diǎn)評】在神州數(shù)碼業(yè)績增長之時重溫郭為的這句話對正處于困境中的企業(yè)不無啟迪。企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程猶如氣候一樣也有四季變化，既有春天的溫暖、夏天的火熱、秋天的收獲，也有冬天的嚴(yán)寒。成功企業(yè)的相似之處就在能夠設(shè)法縮短嚴(yán)冬或者在嚴(yán)冬之中做出別人做不到的事情來。神州數(shù)碼在艱難的環(huán)境下，沒有冬眠，而是選擇了勞動――進(jìn)行了業(yè)務(wù)、服務(wù)、渠道的多重轉(zhuǎn)型，而且還通過以收購、合資、等形式尋找來各種“食物”，最終成就了神州數(shù)碼的成功。

“網(wǎng)易開發(fā)網(wǎng)絡(luò)游戲會兼顧經(jīng)濟(jì)效益和社會責(zé)任?！?/p>

【背景】網(wǎng)易CEO丁磊在接受記者關(guān)于企業(yè)社會責(zé)任的采訪時這樣說：“網(wǎng)易開發(fā)網(wǎng)絡(luò)游戲會兼顧經(jīng)濟(jì)效益和社會責(zé)任。對玩游戲的人而言，游戲是一種娛樂，要適可而止。為此網(wǎng)易做游戲不主張急功近利，不賣游戲工具。無論目前還是今后，網(wǎng)易的游戲題材都選自中國，游戲中不會帶有血腥和暴力，強(qiáng)調(diào)中國的文化內(nèi)涵。”

【點(diǎn)評】提到社會責(zé)任，人們往往會想到慈善公益事業(yè)和“服務(wù)社會”的活動，反而忽略了企業(yè)本身經(jīng)營行為的尺度。網(wǎng)易的做法告訴我們，一個企業(yè)要想贏得尊重，并對整個社會的發(fā)展帶來積極的影響，必須從最基本的經(jīng)營活動做起。企業(yè)的產(chǎn)品作為企業(yè)與消費(fèi)者進(jìn)行溝通的直接載體，它最為具體和形象的呈現(xiàn)了一個企業(yè)的價(jià)值觀，對社會和公眾的影響也是最廣泛、最深入的。企業(yè)若想為社會帶來積極的輻射，應(yīng)該從產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)這一最基本的經(jīng)營活動做起，不能為了盈利而不惜采取一切手段。

“思所以危則安?！?/p>

【背景】在2006年里，宏屢曝筆記本電腦出現(xiàn)質(zhì)量問題，消費(fèi)者對宏的斥責(zé)與憤怒不斷。面對此境，宏中國區(qū)總經(jīng)理賴泰岳在寫給員工的信中寫道“我殷切期望我們每一位同仁……在工作的任何一個時刻,都要有客戶至上的認(rèn)知與行為模式?！?/p>

【點(diǎn)評】雖然宏中國區(qū)總裁的這句話是說在危機(jī)發(fā)生之后，但對于解決其本身的危機(jī)還是大有幫助的。推廣開來，IT企業(yè)都應(yīng)有居安思安的意識。危機(jī)的發(fā)生是不可避免的，老道的企業(yè)與一般企業(yè)的差別在于，危機(jī)發(fā)生得少，即時發(fā)生了其影響也很小。過去的一年里，IT行業(yè)有關(guān)質(zhì)量危機(jī)、信譽(yù)危機(jī)的事件不在少數(shù)，那些還沒有發(fā)生危機(jī)的企業(yè)切不可“偷著樂”，以事不關(guān)己的心態(tài)看熱鬧，而應(yīng)該樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識，盡量減少危機(jī)的發(fā)生。

“中國科技業(yè)的最大痛處在于只生產(chǎn)不設(shè)計(jì)?！?/p>

【背景】在10月份深圳舉行的全球CEO論壇上，美國國際數(shù)據(jù)集團(tuán)（IDG）總裁麥戈文指出，中國科技業(yè)的最大痛處在于只生產(chǎn)不設(shè)計(jì)。他舉例說，一個49美元的產(chǎn)品，品牌擁有者能拿到10美元，分銷商能拿到8美元，而處于最底層的制造者，僅僅能拿到30美分。同時他指出，中國制造業(yè)要從制造轉(zhuǎn)向創(chuàng)造，有三大優(yōu)勢：能力、市場和人才。

【點(diǎn)評】一個不爭的事實(shí)是，中國制造享譽(yù)世界，而中國創(chuàng)造卻無人知曉。以IT業(yè)來說，中國手機(jī)、電腦、DVD等產(chǎn)品行銷全球但國際IT標(biāo)準(zhǔn)卻鮮有中國制訂，據(jù)報(bào)道，在世界通用的4000多項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)中，由中國制訂的只有3項(xiàng)，不足千分之一。麥戈文的這席話可謂為中國科技業(yè)號準(zhǔn)了脈，也開出了藥方。現(xiàn)在要做的是如何讓中國科技企業(yè)走出只生產(chǎn)不設(shè)計(jì)的困境。中國不缺乏有市場，也不缺乏有能力的人才，而缺乏的是把兩者有效結(jié)合起來的體制或機(jī)制。期待中國的IT業(yè)界和管理層能在麥戈文的話中警醒。

“我希望惠普成為一家不那么讓人激動的公司?！?/p>

第9篇：工廠經(jīng)營模式范文

關(guān)鍵詞：白溝市場 商業(yè)模式 轉(zhuǎn)型路徑

一、白溝市場的概況

白溝市場以箱包產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，歷經(jīng)30多年的發(fā)展，白溝新城箱包產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)形成了一個以“白溝新城市場”為中心，輻射周邊6個縣（市）、55個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、500多個自然村，從業(yè)人員超過100萬人的區(qū)域特色產(chǎn)業(yè)集群。通過箱包產(chǎn)業(yè)帶動，白溝的商貿(mào)物流已拓展到服裝、鞋帽等十幾個行業(yè)，成為周邊區(qū)域特色產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)銷中心。

但白溝所轄區(qū)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足產(chǎn)業(yè)集群進(jìn)一步發(fā)展，其固有的商業(yè)模式阻礙了對周邊區(qū)域的箱包、服裝、鞋帽等特色產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步整合。為促進(jìn)特色產(chǎn)業(yè)發(fā)展，充分發(fā)揮箱包產(chǎn)業(yè)的集聚效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，白溝商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型就大勢所趨了。

二、白溝市場商業(yè)模式

（一）白溝市場的商業(yè)經(jīng)營模式

1.前店后場模式

白溝市場商業(yè)發(fā)展得益于“前店后場”的模式，其特點(diǎn)是資金需求量少、生產(chǎn)規(guī)模小，技術(shù)水平低，不雇傭工人。前店后場將生產(chǎn)與銷售緊密地結(jié)合起來，縮短了生產(chǎn)和銷售之間在空間和時間上的距離。它可以及時對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)節(jié)，生產(chǎn)方式靈活多樣，風(fēng)險(xiǎn)較低。

2.訂單組裝模式

訂單組裝就是將數(shù)量巨大的訂單按照客戶所需要的品種、數(shù)量以及每家每戶的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)行分割，由幾戶到幾十戶的家庭企業(yè)進(jìn)行合作生產(chǎn)，建立生產(chǎn)聯(lián)盟，解決了分散經(jīng)營所造成的資源有限性與規(guī)模市場需求無限性之間的矛盾。

3.產(chǎn)業(yè)集群模式

白溝產(chǎn)業(yè)集群是以箱包產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，以多年形成的市場影響力和知名度為支撐，整合相關(guān)產(chǎn)業(yè)及周邊相關(guān)城鎮(zhèn)的生產(chǎn)能力，逐步形成白溝箱包產(chǎn)業(yè)和服裝產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群。白溝已形成規(guī)模企業(yè)近300家，加工企業(yè)3000多家，周邊5個縣市個體加工企業(yè)上萬家，解決了50萬農(nóng)民的就業(yè)和致富問題，同時它還拉動了周邊縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，帶動了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

4.“門簾經(jīng)營”模式

所謂“門簾經(jīng)營”就是指店鋪門口掛了門簾和寫有“同行莫入，面斥不雅”的牌子，以此來避免箱包樣式泄漏。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生是由于銷售者思想保守，缺乏正確的經(jīng)營理念。這種“門簾經(jīng)營”使經(jīng)營者之間缺少溝通，不利于商品的改進(jìn)，不能及時滿足消費(fèi)者的需要，在箱包市場上缺乏競爭力，阻礙了白溝市場的發(fā)展。

（二）白溝政府管理模式

白溝市場獨(dú)特的管理模式，是把行政管理和市場管理巧妙結(jié)合起來的管理模式。通過成立市場管理委員會，來規(guī)范市場。白溝各商城都設(shè)有市場管理委員會，其總經(jīng)理由政府委派，政府對市場的管理實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，官員本身就是市場的總經(jīng)理。在2002年“苯中毒”事件發(fā)生后，新的政府逐步探索出了一套適合當(dāng)?shù)匕l(fā)展情況的市場管理模式，即實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一收費(fèi)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的“五統(tǒng)一”的市場管理模式。

“五統(tǒng)一”有利于白溝形成商業(yè)集聚乃至集群，促進(jìn)市場繁榮發(fā)展，為白溝的城鎮(zhèn)化發(fā)展提供良好的環(huán)境；有利于協(xié)調(diào)人際關(guān)系，降低因人際關(guān)系中的矛盾沖突而額外耗費(fèi)的人力、物力等資源的浪費(fèi)，促進(jìn)商戶之間的公平競爭，為經(jīng)營者提供良好的經(jīng)營環(huán)境，使市場更加和諧；有利于樹立良好的政府形象，緩和政群關(guān)系。

三、白溝新城商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型路徑

隨著白溝城市化發(fā)展，消費(fèi)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，原有模式所暴漏出來的問題也越來越突出，白溝新城商業(yè)模式路徑的轉(zhuǎn)型就極為迫切。

（一）由“前店后場”向“前店后廠”轉(zhuǎn)變

前店后廠是前店后場進(jìn)一步發(fā)展而形成的經(jīng)營模式，是把原來的家庭小作坊轉(zhuǎn)變成新型的帶有近代以來工業(yè)特征的工廠，這些工廠規(guī)模較大，資金較多，生產(chǎn)技術(shù)水平較高，經(jīng)營模式有質(zhì)的飛躍。

（二）由“總部經(jīng)濟(jì)”助產(chǎn)業(yè)升級

“總部經(jīng)濟(jì)”模式就是依靠白溝在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中已經(jīng)取得的口碑、品牌優(yōu)勢、區(qū)域優(yōu)勢，以及規(guī)模產(chǎn)業(yè)集群的強(qiáng)大生產(chǎn)力，以取得國內(nèi)外知名品牌在華北甚至在北方的權(quán)為目標(biāo)，對物流進(jìn)行全方位流程改造，重塑企業(yè)業(yè)務(wù)流程，積極建立具有國內(nèi)外先進(jìn)水平的自動化、智能化的現(xiàn)代物流體系，建立電子商務(wù)平臺，助消費(fèi)升級，以此獲得總部經(jīng)營效應(yīng)的商業(yè)模式?？梢詾楫a(chǎn)業(yè)集群提供更為廣闊的空間，提升創(chuàng)新能力，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級。

（三）走品牌戰(zhàn)略之路，注重產(chǎn)品附加值

價(jià)格低廉一直是白溝商戶開拓以及迅速占領(lǐng)市場的有效手段之一。而價(jià)格低廉的原因是生產(chǎn)環(huán)節(jié)少，箱包多為自產(chǎn)自銷，檔次較低，價(jià)格低廉，雖然注冊商標(biāo)較多，但缺乏品牌和名牌。從長遠(yuǎn)來看，白溝箱包市場廉價(jià)多銷之路為以后的可持續(xù)發(fā)展買下了巨大的隱患，將使得白溝箱包在消費(fèi)者消費(fèi)水平提升過程有被淘汰的危險(xiǎn)，那么箱包檔次提升和品牌戰(zhàn)略建設(shè)就顯得尤為重要。

（四）實(shí)施“走出去，引進(jìn)來”戰(zhàn)略

實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，促進(jìn)坐商變?yōu)樾猩?，鼓勵白溝人走出去，推動白溝市場走出去，鼓勵白溝企業(yè)和品牌走出去。同時積極實(shí)施“引進(jìn)來”戰(zhàn)略，帶動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，積極引進(jìn)外地知名企業(yè)或者外資，邀請知名學(xué)者定期到白溝進(jìn)行管理培訓(xùn)，主動學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和辦法，引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。

（五）“五統(tǒng)一”管理模式要創(chuàng)新，協(xié)調(diào)聯(lián)動要加強(qiáng)

“五統(tǒng)一”的管理模式在特定的時期促進(jìn)了白溝的發(fā)展，但隨著白溝市場的升級，在新形勢下“五統(tǒng)一”的管理模式需要進(jìn)一步的調(diào)整完善。

有關(guān)部門實(shí)行派駐制，不利于白溝新城的工作和發(fā)展，應(yīng)將分局改為直管局。注重多元化管理，以管理促市場，注重管理彈性，強(qiáng)調(diào)“剛?cè)岵?jì)”，“大市場，小政府”，管理人才的培養(yǎng)和吸納，提升管理能力，為管理模式注入新鮮血液，增強(qiáng)管理的協(xié)調(diào)聯(lián)動性。

參考文獻(xiàn)：

[1]程長羽，劉秉龍.白溝新路[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2010.

[2]劉秉龍，楊桂華.白溝模式研究[M].保定：河北大學(xué)出版社，2010.11.