金融專研讀研方向精選(九篇)

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第1篇：金融專研讀研方向范文

2015年初，周鶴鳴離開了工作8年的IBM，開始創(chuàng)業(yè)。他在IBM的最后3年在新成立的全球融資部，從這里開始深入接觸民營上市公司、創(chuàng)業(yè)企業(yè)、創(chuàng)投機構(gòu)和生態(tài)媒體，感受到了國內(nèi)創(chuàng)業(yè)市場與資本市場對接中的一個重要空白：投融資服務(wù)與專業(yè)化投后管理。他覺得在這個時代，咨詢公司的業(yè)務(wù)以及收費模式都要做出改變，咨詢公司的組織結(jié)構(gòu)也不應(yīng)該是一直以來的樣子。他成立的新咨詢公司叫鈦媒體資本（簡稱：鈦資本），很快就遇到了合適的客戶。

2014年11月11日，一家名叫上海安暢網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司（以下簡稱：安暢）的企業(yè)在新三板掛牌。從掛牌的那一天起，公司CEO程小中就與其它在新三板掛牌的3000多家企業(yè)一樣開始了“成長的煩惱”。能到新三板掛牌的中小企業(yè)必須具有幾項資質(zhì)，其中一項就是“具有持續(xù)經(jīng)營能力，商業(yè)模式清晰”。而對于掛牌后的安暢而言，“互聯(lián)網(wǎng)時代技術(shù)變化、格局變化太快，面對無時不在的變化和各種層出不窮的新挑戰(zhàn)，怎么持續(xù)創(chuàng)新和一直保持快速奔跑的節(jié)奏是個很大的挑戰(zhàn)?！?/p>

安暢隨后與鈦媒體資本（簡稱：鈦資本）的新型第三方服務(wù)機構(gòu)，簽訂了一份史無前例的“市值管理”協(xié)議，相約3年后如果因為鈦資本的服務(wù)而改善了公司基本經(jīng)營面，那么雙方將共享市值增值部分的成果。而且這是一份開放式的協(xié)議，其中并沒有規(guī)定究竟如何去實現(xiàn)市值增值的目標。周鶴鳴說，“與客戶一起面對不確定的未來?！?/p>

民營中小企業(yè)的成長難題

安暢定位于IaaS混合云服務(wù)商，2014年營收近8000萬、毛利率為28.9%，與基礎(chǔ)電信運營商、大型互聯(lián)網(wǎng)公司、海外大型云服務(wù)商相比，屬于專注于企業(yè)級市場的中小型二線云服務(wù)商，該公司的云平臺上活躍了2萬多客戶，其中包括聯(lián)想集團、德邦物流、中原地產(chǎn)、禮來制藥、中興通訊、上汽集團等3000多家穩(wěn)定持續(xù)付費的企業(yè)客戶，并作為新加坡電信、德國電信、高知特等大型全球ICT公司在中國的數(shù)據(jù)中心和云計算業(yè)務(wù)交付合作伙伴。大部分客戶的業(yè)務(wù)量都連年增長并且保持較高的續(xù)約率水平。然而，安暢成立至今近5年左右的時間，在人力資源、資金、管理等方面與業(yè)內(nèi)大型云服務(wù)商相比較，仍存在較為明顯的差距，制約了公司贏得大客戶訂單的能力。

2014年底在新三板掛牌后，安暢面臨著能否躋身一線云服務(wù)商，以及能否轉(zhuǎn)換到更高層面業(yè)務(wù)軌道的挑戰(zhàn)。國內(nèi)云計算IaaS市場將在未來3～5年內(nèi)面臨著激烈的競爭，為了有效保持公司的競爭優(yōu)勢，安暢需要根據(jù)市場需求開拓新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域，從即將到來的紅海中找到屬于自己的藍海。而除了找新方向和新業(yè)務(wù)拓展外，在新三板掛牌轉(zhuǎn)換為股份制公司后，對公司治理提出了更高的要求，公司治理也是未來3～5年內(nèi)的主要挑戰(zhàn)之一。

其實安暢所遭遇的新階段“成長煩惱”，也是國內(nèi)其它成長型中小企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。成長型中小企業(yè)一方面在原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上取得了一定的業(yè)績、達到了一定的規(guī)模，但在另一方面需要突破現(xiàn)有的思維、知識、資源、管理和業(yè)務(wù)模式等瓶頸，找到下一個成長方向，讓公司業(yè)務(wù)上一個量級。程小中說，市場上現(xiàn)有的兩種服務(wù)機構(gòu)都無法滿足這種成長性需求，其中投融資機構(gòu)因不懂產(chǎn)業(yè)和實業(yè)經(jīng)營而無法判斷中小企業(yè)的投資價值和提供投后管理，而管理咨詢公司往往不懂投融資及中小企業(yè)的實際需求而無法提供相應(yīng)的金融服務(wù)以及接地氣的管理咨詢。最為重要的是，中小企業(yè)業(yè)務(wù)多變且更易受市場波動影響，不僅經(jīng)營風險大也無力支付高額的咨詢費用。

對接創(chuàng)投資本市場的空白

周鶴鳴前后在IBM工作了8年，前5年在電信事業(yè)部，最近3年在新成立的全球融資部，也就是這幾年里，周鶴鳴開始深入接觸民營上市公司、創(chuàng)業(yè)企業(yè)、創(chuàng)投機構(gòu)和生態(tài)媒體，感受到了國內(nèi)創(chuàng)業(yè)市場與資本市場對接中的一個重要空白：投融資服務(wù)與專業(yè)化投后管理。

實際上由于國家“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的國策鼓勵，當前的國內(nèi)創(chuàng)業(yè)環(huán)境非常寬松，越來越便宜的云計算、移動設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)資源，雨后春筍般的孵化器和源源不斷的創(chuàng)業(yè)基金，騰訊、百度、阿里、京東等大公司收購和新三板等越來越多樣的退出機制，再加上國家不停推出各種政策降低創(chuàng)業(yè)的門檻，創(chuàng)業(yè)公司如星火般呈燎原之勢。這也帶來了一個非常重要的問題，那就是人才的大量匱乏，特別是技術(shù)和管理人才的短缺，直接導(dǎo)致大量創(chuàng)業(yè)公司和成長型公司半路“夭折”。

今年剛投了豬八戒網(wǎng)16億元人民幣的賽伯樂是中國知名私募股權(quán)基金之一，位居福布斯中國最佳創(chuàng)投基金前25強。賽伯樂合伙人袁智勇說，賽伯樂一年要接觸幾千個案子，對于創(chuàng)業(yè)公司的投后管理都由項目負責人負責，而項目負責人本身很難同時具備多種專業(yè)能力，甚至都沒有那么多時間和精力鋪在眾多被投企業(yè)身上?，F(xiàn)在市面上很多投融資機構(gòu)或者投行，只是做了簡單的信息對接工作，并沒有提供更深層次服務(wù)。對于專投新三板的基金，其實已經(jīng)有很多處于虧損狀態(tài)，很多新三板企業(yè)都淪為“僵尸股”。那么資本泡沫之下如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)的價值，如何通過專業(yè)化服務(wù)加速創(chuàng)業(yè)的成長，這是投資人和投資機構(gòu)非常關(guān)注的焦點。

2014年12月，在安暢新三板掛牌后不久，其董事長和程小中就約見了周鶴鳴。之前，雙方在一個運營商的會上見過，但沒有更多業(yè)務(wù)往來。掛牌后，程小中希望從周鶴鳴那聽到更多的建設(shè)性意見。而那個時候，周鶴鳴在思考創(chuàng)建一個新型的服務(wù)平臺去幫助高成長的中小企業(yè)更快更穩(wěn)發(fā)展，程小中則在思考未來發(fā)展方向和公司治理的課題。雙方的團隊坐下來深聊了兩次，從行業(yè)趨勢到競爭格局，從技術(shù)發(fā)展到公司轉(zhuǎn)型升級，從對未來的觀點到對各自團隊的認同，可謂一拍即合。但問題來了，程小中想要的不是一般投融資機構(gòu)或管理咨詢公司就能提供的。

“在什么時候去做什么事情，一定要‘帶過兵、打過仗’，有企業(yè)經(jīng)營的思維才能做，傳統(tǒng)的融資和咨詢根本沒法解決?！敝茭Q鳴隨后花了一個月的時間思考合作模式，更多的是從安暢的角度考慮如何能夠真正幫助到企業(yè)經(jīng)營，另外在收費模式上又不會對企業(yè)本身構(gòu)成負擔。

按效果收費

2015年初，周鶴鳴從IBM離開，成立了鈦資本。在鈦資本介紹中，周鶴鳴這樣寫道：“鈦資本致力于成為中國TMT（信息科技服務(wù)）產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和融合加速器。鈦資本革新傳統(tǒng)投行和咨詢機構(gòu)的組織模式，依托鈦媒體家族的行研能力，依靠業(yè)內(nèi)頂尖咨詢顧問的服務(wù)能力，通過眾包的方式展開服務(wù)。”鈦資本的服務(wù)類型包括上市公司產(chǎn)業(yè)并購和投資、新三板公司市值提升管理、成長和創(chuàng)業(yè)企業(yè)私募融資、傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型以及創(chuàng)新債權(quán)融資、融物服務(wù)等。至于鈦資本的核心理念，周鶴鳴提煉為“發(fā)現(xiàn)價值、交付成果”。

這“發(fā)現(xiàn)價值、交付成果”的理念，就集中體現(xiàn)在新三板公司市值提升管理業(yè)務(wù)上。所謂市值，就是依據(jù)企業(yè)的股價乘以股票數(shù)量得出的公司市值。如果通過鈦資本的服務(wù)，企業(yè)市值在約定的期限內(nèi)得以提升，鈦資本將從增值的市值中按比例通過現(xiàn)金加股票的方式提成，作為服務(wù)費用。這就是周鶴鳴與程小中花了三四個月時間，碰出來了一個開先河的咨詢服務(wù)合同。按周鶴鳴的話就是“與客戶共進退、一起面對不確定性”，按程小中的話就是“我們在一條船上，利益共享”。而雙方共同探討出來的這個合作模式，也被歸納收錄為鈦資本的市值提升管理服務(wù)。

“我們整個公司，包括核心團隊都是非常開放的做事心態(tài)。未來的企業(yè)組織架構(gòu)一定是社會化趨勢，完全依靠企業(yè)內(nèi)部的人去做所有的事情越來越不可能。”針對與鈦資本的合作，程小中如是說。實際上雙方簽訂的市場提升管理合約只是一個框架性協(xié)議，而真正合作的內(nèi)容則遠超出了傳統(tǒng)主板公司市值管理的概念。人才話題是創(chuàng)業(yè)型公司發(fā)展過程中持續(xù)面臨的挑戰(zhàn)，鈦資本首先就幫助安暢解決了在新階段的高級人才引進的難題，正因為出身于TMT行業(yè)內(nèi)而具有廣闊的人脈，鈦資本在安暢與相應(yīng)的業(yè)內(nèi)資深人士之間精確地牽線搭橋。鐘宏就是這樣加入安暢的，之前他曾在中興通訊擔任副總裁兼數(shù)據(jù)事業(yè)部總經(jīng)理、企業(yè)網(wǎng)營銷中心總經(jīng)理等職，2015年5月加入安暢任董事、副總裁。用周鶴鳴的話說，這是企業(yè)經(jīng)營的第一步：建班子。

除了協(xié)助引進高級人才和融資及并購咨詢外，周鶴鳴帶領(lǐng)鈦資本團隊深入到安暢的日常業(yè)務(wù)運營中，安暢則向鈦資本全面開放內(nèi)部空間，周鶴鳴甚至擁有一個安暢的副總裁頭銜以及與此相關(guān)的所有內(nèi)部資源。周鶴鳴及其團隊參加安暢每兩周一次的例行高管會，在日常運營中理解和把握安暢的業(yè)務(wù)運營情況，及時給出建設(shè)性意見。最為典型的就是在周鶴鳴的主導(dǎo)下，2015年7月安暢在杭州召開了為期兩天的封閉式企業(yè)戰(zhàn)略研討會，把未來兩年的新戰(zhàn)略目標和詳細路徑以頭腦風暴的方式梳理和總結(jié)出來。同樣用周鶴鳴的話說，這是企業(yè)經(jīng)營的第二步：定方向。

對比安暢2014年報和2015年半年報，兩份文檔對于公司的商業(yè)模式描述，有了一個非常明顯的不同。在2014年報中，公司定位為“以IaaS的模式提供高度靈活、安全可靠、低成本的混合云IT基礎(chǔ)設(shè)施和深度運維管理服務(wù)”，而在2015半年報中則改為了“以Managed Cloud的交付模式提供高度靈活、安全可靠、低成本的混合云IT基礎(chǔ)設(shè)施和深度運維管理服務(wù)?！币痪渲?，卻有本質(zhì)的不同，這就是7月公司戰(zhàn)略研討會的主要成果。鈦資本的高級顧問團隊與安暢的9名高管，在兩天的時間里詳細研讀了競爭對手和對標企業(yè)的財務(wù)報表，特別是針對國外對標企業(yè)的經(jīng)營歷史與經(jīng)營數(shù)據(jù)進行了對比分析，最終把9名高管的不同業(yè)務(wù)視角統(tǒng)一到了一個新的公司戰(zhàn)略上，以及在中國的云計算領(lǐng)域做第一個管理式云服務(wù)商的目標愿景。2015年9月9日，當鐘宏代表安暢，從UBM主辦的全球云計算大會中國站上接過“云鼎獎”（Top Cloud Awards）的“中國最具潛力企業(yè)獎”獎杯的同時，CEO程小中正在另外一個會場和Dell的創(chuàng)始人Michael Dell一起規(guī)劃新的合作。短短半年，安暢的企業(yè)價值在行業(yè)和市場上逐步展示，作為中國的RackSpace在中國云計算的細分利基市場開始嶄露頭角。

“鈦資本提供的是手把手的教練式咨詢，或者叫協(xié)助經(jīng)營，交付的是財務(wù)報表，這與傳統(tǒng)的管理咨詢公司完全不同。另外，傳統(tǒng)的管理咨詢公司也無法承擔共享利益、共擔風險的合作模式。實業(yè)經(jīng)營+資本經(jīng)營的雙輪驅(qū)動，讓金融和資本服務(wù)于實業(yè)發(fā)展，這是鈦資本的創(chuàng)新定位?！敝茭Q鳴說。

社會合伙人

鈦資本組織結(jié)構(gòu)采取的是合伙人制，通過推倒公司組織的圍欄，以社會化合伙人組織模式為客戶提供全鏈條的專業(yè)服務(wù)技能與知識。目前鈦資本有40余位合伙人，分別是來自各個領(lǐng)域的頂尖高手。