國有企業(yè)績效考核管理辦法精選(九篇)
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第1篇：國有企業(yè)績效考核管理辦法范文
1.沒有形成完善的經理市場，高級經理的職業(yè)道德和行為約束較弱。
與發(fā)達國家相比，我國還未形成完善的職業(yè)經理人市場。完善的經理市場有利于形成對經理行為的有效約束，強化各種激勵方案的效果。高管人員存在行政任命制，導致薪酬體系脫離于政府系列，而又缺乏政府監(jiān)管部門的約束。這就降低了高管人員薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激勵的效果。高管為特定的小圈子制訂薪酬，缺乏自律和他律，分配依據缺乏科學性和透明度。目前的狀況是，我國企業(yè)的高管的薪酬標準，絕大多數是企業(yè)自己確定，決定性意見出自企業(yè)高層管理人員或由高層人員構成的董事會。高管自定薪酬，抽取了企業(yè)激勵機制中“績效掛鉤”的靈魂。
2.貨幣收入逐步攀高，收入短期變現隱性化比較突出。
就中國的實際情況來看，高管的高薪來自于較高的貨幣薪酬，與長期業(yè)績掛鉤的長期（股權）激勵機制在銀行業(yè)中并不普遍，并且高管的薪酬水平與企業(yè)規(guī)模、收入和回報等指標相關性還比較弱。盡管政府監(jiān)管部門一再強調國企高管人員的薪酬必須與績效掛鉤，但是由于缺乏科學的業(yè)績評價機制與公正可信的評估者，實際的績效評估過程基本上掌握在國企高管自己手中。在長期激勵措施不到位的情況下，高管們變通各種方法致使收入隱性化。高管薪酬的數量缺乏透明度。缺乏科學的信息披露機制，高管薪酬到底是多少，上級主管部門或股東無從掌握執(zhí)行過程和結果，普通員工更不可能知曉。一方面似乎可以說是人力資本的價值未能得到充分體現，另一方面也是對公共財產的侵蝕。高管薪酬增長與利潤增長同時出現是否意味著兩者之間存在因果關系還存在很大爭議。
3.薪酬結構不合理，激勵作用較弱。
發(fā)達國家經過長期市場運作已形成了大體相似的較為規(guī)范的薪酬結構，即基本工資、年度獎金、長期激勵計劃和福利計劃四個部分。同時，整個薪酬方案透明度高。如美國公司高層管理人員的薪酬結構中屬長期激勵部分所占的比例越來越大。但即使是這樣，發(fā)達國家的事實經驗表明，薪酬制度仍存在很大缺陷，這也就是G20會議為什么把高管薪酬列為監(jiān)管的對象之一的原因。我國在高管薪酬中普遍缺乏長期性激勵，導致的結果是激勵與約束均不到位。
4.內部監(jiān)督不足，相關市場有效性低。
強有力的內部監(jiān)督是激勵的有效補充，也能提高激勵的效度。缺乏有效監(jiān)管的制度和體系不僅會造成資產的不應有的損失，更造成激勵機制的扭曲和公平的喪失。我國對年薪制尚沒有比較完善的制度，這使得國企高管的年薪制只包贏不包虧，責權利沒有相應配套，激勵約束機制只見激勵缺少約束，國企高管除了年薪之外，還享有相當多的職務消費，而這些消費消費很容易成為灰色收入。而缺乏這些收入，則容易導致59歲現象。因此，職務消費缺乏透明性，且不容易監(jiān)督。
5.高管薪酬信息不透明，社會輿論監(jiān)督不夠。
高管薪酬信息不透明，高管們到底多少薪酬缺乏透明度，出資人（社會公眾）也無從掌握。上市公司年報也很少提及高管領薪者姓名和數量，以至于在信息披露中，只是披露高管薪酬處于哪個區(qū)間。只是公布高管人數、薪酬總額和相關人數，以及董事、經理中前三名薪酬金額。沒有說明薪酬與其完成的工作和企業(yè)業(yè)績如何相關，即使提及也由于信息披露不完整，導致大家看到的高管薪酬比實際數據要少。更需要指出的是，我國信息資料公開性不夠，涉及到上市公司還存在著造假乃至操縱等一系列問題。
6.薪酬管理配套措施建設滯后。
外部環(huán)境對企業(yè)薪酬管理影響很大，隨著經濟持續(xù)高速度的增長，企業(yè)薪酬管理外部環(huán)境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足。國有企業(yè)所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。國家至今未出臺統(tǒng)一的成熟的年薪制和期權期股的相關規(guī)定，各地各企業(yè)的做法不一，差距很大，很不平衡。
目前中國資本市場很不健全，股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩(wěn)健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩(wěn)固。企業(yè)經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規(guī)定。
二、國有企業(yè)高管薪酬問題的解決對策
高管薪酬問題涉及到方方面面的利益關系，薪酬問題的解決是一項復雜的系統(tǒng)工程，是一項長期的工作。當前尤其要高度重視國企高管薪酬出現的種種問題，妥善及時解決這些問題帶來的種種危害和負面影響。針對以上提出的問題，當前應實施5個方面的政策措施，努力解決企業(yè)高管薪酬問題，構建企業(yè)科學合理的薪酬制度體系。
1.完善企業(yè)法人治理結構，大力推進企業(yè)薪酬規(guī)劃設計工作
要進一步完善國有企業(yè)法人治理結構。企業(yè)法人治理結構的有效性依賴于股權結構、市場環(huán)境和內部組織機構設計等多方面的因素，但其核心仍然在于權力的制衡。國企高管薪酬畸高，與企業(yè)企業(yè)法人治理結構不完善有關。因此，國企法人治理結構需進一步完善。建立完善的企業(yè)治理結構，是有效防范基于委托關系所產生的國企經營者“道德風險”等問題的根本途徑。 轉貼于
要大力推進企業(yè)薪酬規(guī)劃設計工作。企業(yè)薪酬設計應當由董事會集體作出決策，并將薪酬設計上報給國資委備案，以實施監(jiān)控。對國企薪酬與考核委員會的人員結構嚴格界定，可以包括企業(yè)有關部門的專業(yè)人員、企業(yè)的員工代表、獨立董事、外部咨詢顧問等，但是不應包括管理層人員，獨立董事必須保持相當高的比例。目前一些國企董事會雖然設立了薪酬委員會，但實質上形同虛設，沒有行使監(jiān)督義務。
2.明確界定高管經營業(yè)績考核內容，建立健全科學的企業(yè)績效考核體系
一是要明確界定高管經營業(yè)績考核內容，使其有章可循。
二是確定科學的評價指標及其體系，建立科學的績效考核體系。要堅持政治標準與經濟標準并重，主要突出經濟標準的工作方針：對國企高管的工作績效考核應該從不同的側面，使用不同的指標，以保證考核的客觀性、科學性和合理性。在高管績效考核中，要確定科學的評價體系和評價指標，增加對工作業(yè)績方面評價的力度。建立科學的績效考核體系，采用多種行之有效的考核方式，對高管進行全面考核，規(guī)定各種考核的權重，量化指標定量評分，得出考核成績；將高管業(yè)績考核結果與薪酬緊密掛鉤，嚴格兌現，提高可信度。
三是企業(yè)必須認真執(zhí)行績效考評體系，及時兌現與考評結果相聯(lián)系的薪酬分配方案。
四是加強對高管的經常性考核監(jiān)督，將政府的監(jiān)督考核和企業(yè)內部的業(yè)績考核聯(lián)系起來。
3.完善“國企高管薪酬”激勵機制，構建適合中國特點的高管薪酬激勵機制
（1）正確認識和運用薪酬激勵的基本原則，著重用好“成本—收益”法則，合理確定企業(yè)薪酬激勵政策與薪酬結構。薪酬激勵的基本原則主要有勞動價值分配原則、柔性化原則、合規(guī)原則、馬斯洛需求層次理論分配原則。國企高層經理人員激勵約束機制的制定，必須遵從“成本—收益”法則。
（2）合理拉大薪酬差距，提高企業(yè)經營者薪酬滿意度和公平感。在設計薪酬制度時，應采取積極應對人才競爭的措施，逐步加大物質激勵力度，根據責任、風險和業(yè)績確定薪酬水平，盡量將經理層非貨幣收入貨幣化，發(fā)揮貨幣化收益的顯性激勵效用。
（3）注重長期激勵，建立多元化的薪酬激勵模式。既要長短期激勵呼應、正負激勵結合，又要薪激勵實現手段的多樣化。
（4）企業(yè)高管人員薪酬應當與業(yè)績優(yōu)劣掛鉤。高薪酬必須有企業(yè)的業(yè)績作為前提，只有高管的薪酬與企業(yè)業(yè)績掛鉤，才能真正產生出激勵效應。好的薪酬制度的關鍵是要建立在業(yè)績考核的基礎上，把考核結果跟薪酬激勵掛鉤。同時，高管人員的薪酬結構，可變薪資的比例應適當增加。
（5）增加國企高管薪酬的透明度和有效性，保持企業(yè)薪酬制度的公平性和競爭性。
4.嚴格執(zhí)行各項規(guī)定，健全薪酬監(jiān)管法規(guī)政策體系
（1）要嚴格執(zhí)行現行薪酬管理的各項政策法規(guī)規(guī)定，進一步做好國企高管薪酬管理工作。不但要嚴格執(zhí)行《中央企業(yè)負責人薪酬管理暫行辦法》、《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》、《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》、《國有控股上市公司(境外)實施股權激勵試行辦法》，同時還要嚴格執(zhí)行《關于中央企業(yè)執(zhí)行“企業(yè)會計準則”有關事項的通知》、《關于規(guī)范中央企業(yè)負責人職務消費的指導意見》等法規(guī)。
第2篇：國有企業(yè)績效考核管理辦法范文
在市場經濟條件下，企業(yè)之間的競爭更加激烈，企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，在競爭中處于不敗之地，就要重視人的因素，擁有一流的人才才能增強國有企業(yè)的核心競爭力。我國國有企業(yè)當前的人力資源管理還停留在比較滯后的階段，在工作實踐中存在許多問題，與發(fā)達國家的管理水平有一定的差距，國有企業(yè)人力資源管理的改革勢在必行。
一、我國現有國有企業(yè)人力資源管理中出現的問題
第一，高級管理者及人力資源系統(tǒng)管理部門人員專業(yè)素質偏低。大部分國有企業(yè)管理者是由上級直接任命，并沒有經過嚴格的考核和培訓。根據有關研究調查，國有企業(yè)高級管理者中擁有高學歷的管理者比例較低，這說明國有企業(yè)大部分管理者缺乏專業(yè)知識教育，知識結構已跟不上時展的步伐，不利于企業(yè)應對市場變化做出有利的決策，不利于企業(yè)改革與企業(yè)創(chuàng)新，不利于企業(yè)的經營和長遠發(fā)展。人力資源部門作為一個傳統(tǒng)和保守部門，許多國企的人力資源部門工作人員專業(yè)知識和技能都達不到科學的人力資源管理工作的要求，也無法為管理者提供人力資源管理方面科學有限的決策依據，直接影響著企業(yè)人力資源管理的成效甚至制約著國有企業(yè)的當前與未來的發(fā)展。
第二，缺乏科學有效的績效管理體系。績效考核是人力資源管理的一個比較重要的內容?，F在大部分國有企業(yè)也已經實行績效管理，許多單位的績效管理辦法形式化，沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度。國有企業(yè)對績效考核的認識深度不夠，在績效管理中，并沒有嚴格的考核辦法和依據，在實踐中，許多國有企業(yè)，工資大致有崗位工資和績效工資兩部分構成，只要不違反紀律和規(guī)定，員工基本都能拿到全部的績效工資，平均主義嚴重。有些國有企業(yè)的績效考核辦法比較單一，只從考勤來評定績效的標準，沒有全面的科學的績效考核辦法。國有企業(yè)中領導與一般員工績效差別較大，業(yè)務崗與行政崗績效差別較大，收入不均現象存在。不完善合理的績效考核容易造成員工的工作積極性不高而情緒較高，責任心不強，工作中沒有主動性和創(chuàng)新性，對企業(yè)提高勞動生產率有極其不利的影響。
第三，國有企業(yè)沒有完善的晉升體制。由于國有企業(yè)沒有嚴格和完善的考核辦法，使員工的晉升也缺乏足夠的依據和標準，使得晉升機制缺乏公正性和公平性的現象時有發(fā)生。崗位競聘并不是一個常規(guī)性的機制，部分管理者并不能勝任當前的職位，由于考核制度沒有設置量化指標，只要工作中沒有太大的過失，職位就會比較穩(wěn)定，工作能力比較強、態(tài)度比較好的人不能通過晉升機制到合適的崗位去發(fā)揮自己的優(yōu)勢?？傮w來說，現在國有企業(yè)的晉升機制不能有效的激勵員工的積極性，影響團隊的合作，不能滿足企業(yè)中真正有能力的人的職業(yè)需求，會造成人才的流失，進而使企業(yè)的效率降低。
第四，對員工綜合素質的培養(yǎng)缺乏重視。許多國有企業(yè)也對員工進行培訓，只是進行和崗位相關的培訓，培訓形式比較單一且不具有固定性，采取的形式一般是面授、網絡學習和電視電話培訓。很多情況下，單位并沒有對培訓結果進行檢查，員工也采取敷衍了事的態(tài)度。這樣的培訓不僅浪費了人力財力物力，而且員工的實踐操作能力和業(yè)務素質也沒有得到根本的提升。由于員工年齡、工齡和工作能力參差不齊，沒有科學長期規(guī)劃的培訓，使得培訓的效率低下，員工的綜合素質沒有得到提升，影響企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，在激烈的競爭中沒有核心優(yōu)勢。
第五，大部分國有企業(yè)用工形式不規(guī)范。國有企業(yè)用工形式與以往相比呈現多元化，當前國有企業(yè)中存在的用工形式有：正式工、勞務工和臨時工等。在實踐中，勞務工和臨時工無法獲得和正式工一樣的福利待遇，比如有些企業(yè)不給勞務工和臨時工繳夠五險或者是不給繳住房公積金，勞務工和臨時工的存在雖然減少企業(yè)的管理成本，減少企業(yè)中正式工的數量，但容易造成企業(yè)人員的不穩(wěn)定性，不利于加強企業(yè)的凝聚力。
二、針對我國國有企業(yè)人力資源管理中出現的問題提出的幾點建議
第一，組織國企的高級管理者深造學習，對人力資源管理人員進行專業(yè)化培訓。使企業(yè)和一些高校進行合作，讓一些國企中處于核心領導地位的管理者學歷上達不到崗位設置標準的管理者在業(yè)余時間去高校進行深造，取得相應的學歷證書。由政府設立專業(yè)的監(jiān)督機構對企業(yè)的管理者進行多種形式的專業(yè)知識培訓教育然后進行考核，對于培訓考核達不到要求的管理者進行降職或者停職學習。對于人力資源管理部門的工作人員，要進行專業(yè)化系統(tǒng)化的培訓，培訓的形式可以采用內部培訓或者外派培訓，鼓勵大家學習人力資源管理方面的新技術，還有關注有關政策的新導向，以及采取持證上崗的方式進行約束，對其灌輸正確的人力資源管理理念，讓其對人力資源管理有全面的認識。此外，也可以在新招聘的員工中，人力資源管理專業(yè)出身的，可以進行人才儲備，經過培養(yǎng)和考核達標后，去人力資源管理部門進行從事相關工作。
第二，根據國有企業(yè)自身的情況，借鑒績效管理的先進經驗，建立適合自身發(fā)展的科學的績效管理體系。制定科學嚴謹的考核辦法，使考核結果與薪酬合理掛鉤，根據考核成績確定一個績效工資系數。制定全面科學的績效管理辦法，與績效掛鉤的不僅是日常的考勤，而是與崗位匹配的能力、對企業(yè)做出的貢獻、對工作的創(chuàng)新和對領導部署工作的執(zhí)行力等進行綜合考核。調整因崗位而帶來的績效工資的過高差距，對一些非業(yè)務核心部門，可以使其績效工資與整體業(yè)績掛鉤，而不是固定不變的績效工資。
第三，規(guī)范晉升機制，引進外部優(yōu)秀專業(yè)人才。使崗位競聘常規(guī)化，而不是一些管理崗位出現臨時空缺才進行崗位競聘，對處于管理層的人員，進行定時的考核，如果考核結果不能達標，就可以使其降職或者其他調動，這個崗位就由有能力的基層員工去參與競聘。如果不能參與職位晉升的考核優(yōu)秀的員工，在薪酬上應該也有晉升獎勵，實行同崗位差別化待遇，對員工的工作積極性有促進作用。如果在工作單位內部，沒有合適的員工擔任特殊的管理崗，可以采取公開競聘的形式，經過多重專業(yè)化考核引進外來優(yōu)秀人才。
第四，加強對企業(yè)員工的綜合素質的培養(yǎng)，創(chuàng)建穩(wěn)定長效的培養(yǎng)機制。由于培訓需要一定的資金作為基礎，首先領導層必須對培訓有全面的認識和足夠的重視，加大對培訓的人力物力財力投入。對培訓建立相關的考核制度，對組織培訓的效果進行實時監(jiān)測，確保培訓的效率，對于參加培訓的人員經考核后評定等級，制定一定的獎懲辦法，可與晉升和員工的績效考核掛鉤。鼓勵員工自身參加一些對于提高自身職業(yè)素養(yǎng)相關的培訓，并制定一些對費用給與報銷的政策。
第四，嚴格執(zhí)行有關法律法規(guī)的規(guī)定，規(guī)范用工形式。新《勞動合同法》規(guī)范了用工形式，明確規(guī)定3種用工合同：固定期限勞動合同、無固定期限勞動合同和以完成一定工作任務為期限的勞動合同。國有企業(yè)在用工的過程中嚴格按照法律法規(guī)對用工形式作出的新規(guī)定，并且在用工過程中，應該按照同工同酬，使企業(yè)正式員工和其他形式員工享受同樣的福利待遇。而不能為了減少管理成本，使員工有被受歧視的感覺。
三、總論
第3篇：國有企業(yè)績效考核管理辦法范文
關鍵詞：電力企業(yè)；績效管理；績效評價
一、電力企業(yè)提升績效管理水平的必要性和重要性
作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業(yè)經營管理實踐中得到普遍重視和廣泛應用。同時，績效考核在實際操作中也暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性?？冃Ч芾淼暮诵氖谴龠M企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認為績效不是活動的結果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據，是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之地。
我國電力企業(yè)績效管理經歷了從“注重生產安全”到“兼顧財務效益與行業(yè)領先的雙重管理”，再到“法人資本金評價”和“國資委主導下的國有電力企業(yè)績效”，最后到“市場化的績效管理”五種模式的變遷。它們在不同時期均發(fā)揮了一定的作用，但當前我國電力企業(yè)績效管理效果仍然不是十分理想，電力企業(yè)資產質量不高，盈利水平偏低，資產利潤率低于全國各行業(yè)平均水平。
隨著電力行業(yè)逐步從“生產導向型”向“市場導向型”轉變，企業(yè)內部機制和管理水平需要進一步提升，這就對供電企業(yè)績效管理體系建設提出了更高的要求。同時，社會對電力企業(yè)優(yōu)質服務、供電可靠性的要求不斷提高，且電煤漲價、節(jié)能減排的推廣等多種因素都迫使電力企業(yè)需要快速提升績效管理水平。
由此可見，績效管理是我國當前電力體制改革必須直面的問題，電力企業(yè)提升績效管理水平不僅是提高企業(yè)自身市場化水平的重要舉措，也是我國電力行業(yè)市場化進程進一步加深的關鍵。
二、國有電力企業(yè)績效管理的現狀
國有電力企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才已成為當今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關注，很多企業(yè)已經建立績效管理制度，并利用了績效考核結果?？冃Э己说膶嵤┙Y束了國有電力企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產保值增值責任體系，增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產回報意識；形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有電力企業(yè)負責人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有電力企業(yè)的管理水平，促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變。
從目前國有電力企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經營績效管理體系還需要深入與不斷探索。許多企業(yè)的績效考核形同虛設，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當前多數國有企業(yè)在績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務、績效考核不現實，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。
三、電力企業(yè)績效管理存在的問題
大部分電力企業(yè)推行的績效管理，并沒有達到預期的作用和效果。這主要是因為以下幾方面的原因：
1.電力企業(yè)缺乏良好的績效管理文化
長期以來，中國電力企業(yè)重視可靠性、安全性，強調技術領先的公司文化，卻忽視了追求價值創(chuàng)造最大化和清晰的權責分明的業(yè)績文化。電力企業(yè)文化呈現出重“穩(wěn)定、平衡”的態(tài)勢，以致企業(yè)在人力資源管理的過程中害怕矛盾，在進行績效考核時一味追求無差別的趨同，以此來營造上上下下一團和氣的“和諧”及“穩(wěn)定”氣氛。而這種“和諧”和“穩(wěn)定”的氣氛與績效管理實施所倡導的以高績效文化激勵員工是不相一致的。
2.電力企業(yè)“重生產、輕管理”的傳統(tǒng)觀念影響了績效管理作用的發(fā)揮
電力生產的特殊性質決定了安全生產在電力企業(yè)中占據十分重要的地位，而發(fā)電集團與電網公司以原國家電力公司的“三項責任制”考核為基礎制定的考核指標中，安全生產指標體現出來的價值最大，而且相對量化，易于衡量，因此給電力企業(yè)管理者一種錯覺：只有安全生產指標才能給企業(yè)帶來利益，其他管理指標無關緊要，在這種心態(tài)下，企業(yè)內部管理得不到重視便不足為奇。
3.電力企業(yè)普通員工對績效管理存在認識誤區(qū)
電力企業(yè)作為國有壟斷型企業(yè)，面臨的競爭形勢不是很嚴峻，因此企業(yè)員工相對于其他企業(yè)員工來說工作較為輕松，收入比較穩(wěn)定，壓力較小，缺乏危機感。而實施績效管理后，由于員工對于績效管理認識的偏差，將績效管理等同于績效考核，認為績效管理的實施就是為了扣錢，會大大增加自身的工作壓力，致使過去的“鐵飯碗”不復存在，從而易使員工產生抵觸情緒。
4.電力績效管理體系尚不健全
績效管理首先是管理，管理的所有職能，如計劃、組織、領導、協(xié)調、控制，它都涵蓋，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。目前，很多電力企業(yè)的績效管理其實是績效考核，還停留在事后評價階段，即在部門、員工完成工作任務后，才對被考核者的業(yè)績進行衡量和評價，并根據結果對其進行獎罰。這種績效管理方式一方面無法從根本上找出員工存在績效差距的原因并及時改進，另一方面也容易使員工產生抵觸心理，使績效管理陷于被動，不利于員工績效、部門績效和企業(yè)整體績效水平的提升。
5.缺乏科學的績效管理辦法
部分電力企業(yè)沒有制定合理的績效目標和績效標準，割裂組織績效和員工績效的關系，各層級之間沒有形成互相制衡關系，企業(yè)整體戰(zhàn)略目標和壓力沒有得到逐層有效分解和傳遞。沒有根據不同層次組織和不同類型員工的工作特點，選擇科學的評價方法和評價指標，績效管理工作失去針對性。
6.企業(yè)績效管理水平上不去
多年來，由于電力企業(yè)人事管理在企業(yè)管理中往往處于從屬地位、進口把關不嚴，使得一些企業(yè)人事部門工作人員素質參差不齊，整體素質不高，導致在具體實施績效管理考評工作中出現很多問題：有的人事工作者對績效管理認識模糊不清，在操作上欠缺技能和知識；有的考核技巧不精，在考核過程中不善于掌握談話藝術；有的責任心不強，為了某些管理的便利，在流程上漠視或者輕視其中的一些環(huán)節(jié)。
7.績效管理系統(tǒng)未和其他系統(tǒng)相結合開展工作
不少電力企業(yè)忽視績效管理與管理各環(huán)節(jié)的聯(lián)系，相關工作基礎不扎實，缺乏系統(tǒng)思考。如未對崗位說明書、人員進出機制等作相應梳理；直線經理（指財務、生產、銷售等職能部門的經理）沒有有效分解績效目標，開展績效輔導，未能客觀記錄員工的績效表現；未能利用信息系統(tǒng)等提速工具，導致流程復雜、表格繁多、成本增加、效率降低。
四、改進電力企業(yè)績效管理的途徑和方法
1.同步企業(yè)文化建設，建立績效管理長效機制
績效管理的成功推行，離不開一個好的績效管理環(huán)境和績效管理文化。企業(yè)文化通過引導員工思想觀念，作用于員工的行動，影響著員工對企業(yè)制度的接受程度和執(zhí)行力度。因此，推進績效管理與企業(yè)文化息息相關。只有通過營造高績效的文化氛圍，使員工從價值觀上、行為上真正認同績效管理，并且將績效管理相關行為作為一種管理常態(tài)運作，才能真正使績效管理落到實處。
實施績效管理文化的核心是團隊合作與執(zhí)行力，而團隊合作與執(zhí)行力來自全體員工對共同目標的有效溝通、深刻理解和真心認同，來自全體員工主動負責的意愿和毫無遲疑的行動，來自相互之間的自覺協(xié)同。因此電力企業(yè)應對此進行廣泛宣傳、發(fā)動。
2.構建具有特色的電力企業(yè)績效管理體系
電力企業(yè)在績效管理體系建設過程中，要根據企業(yè)的自身背景特點、績效管理現狀、績效管理現有水平、集團公司的指導方針，不同網局或省局、基層電廠在不同歷史發(fā)展階段的重心、企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點來進行。
電力企業(yè)的績效管理體系包含組織、部門與員工三個層面的績效。在組織層面，必須能透過績效管理的過程和結果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與戰(zhàn)略目標間因果關系，達到改進戰(zhàn)略規(guī)劃和提高經營績效管理效率的目的；在部門層面，要使組織戰(zhàn)略目標由上而下進行分解與落實，結合組織運作流程和部門的關鍵職能明確部門的關鍵績效，并明確在組織績效領域的角色，以有力地支撐組織績效；在個人層面，進一步分解落實到各個崗位，結合各個崗位的工作職責明確績效角色，以有力地支撐部門績效。
3.應用適合電力企業(yè)的績效評價辦法
績效管理的評價工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、關鍵事件法；有比較專業(yè)的方法，比如績效分布考核法、領導行為效能法；有整體連貫的方法，比如平衡計分卡、經濟增長值、目標管理法等。一套真正適合企業(yè)自身發(fā)展的績效管理評價工具應該是一個組合，以某種方法為主，其他方法輔助。這樣可以規(guī)避單一方法帶來的片面性。
電力企業(yè)的績效評價方法要視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、績效理念、績效系統(tǒng)的定位等多種因素具體確定。對于企業(yè)負責人層面的績效評價，可以應用企業(yè)負責人經營業(yè)績評價辦法、目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法等方法；對于部門層面負責人的績效評價，可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法；對于個人層面的績效評價，可以選擇關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡方法、關鍵績效指標法、360度評估法、能力素質測評法。
4.績效管理系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)緊密融合
績效管理作為企業(yè)信息應用系統(tǒng)，需要考慮與企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)的集成與融合，從基礎信息來說，需要集成人力資源系統(tǒng)的人員組織基礎信息，但是更多的業(yè)務集成體現為與生產經營相關的業(yè)務系統(tǒng)，比如財務系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、電力生產系統(tǒng)、信息平臺等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的集成重點為生產經營業(yè)務完成的實際值，例如售電量的實際完成值可以從營銷系統(tǒng)中獲得，通過售電量的目標值和實際值的比較，來提供科學的績效評價依據。與財務系統(tǒng)的集成點主要為績效管理系統(tǒng)的財務指標；與生產系統(tǒng)的集成點主要為績效管理系統(tǒng)提供生產崗位作業(yè)工作量等完成值。
5.建立績效管理體系的組織機構
為了保證電力企業(yè)績效管理制度的順利、有效執(zhí)行，需要建立一個機構確?？冃Ч芾碇贫葘嵤?。企業(yè)應成立績效管理工作領導小組，負責企業(yè)整個績效管理工作的領導、組織、協(xié)調、監(jiān)督工作；人力資源部下屬的績效管理崗位負責落實績效管理的具體工作；各部門分別指派專人，作為績效管理協(xié)調員，為人力資源部的績效管理工作提供支持；同時由黨群有關部門成立申訴辦公室，負責收集績效管理過程中員工意見，有助于績效管理的有效實施。
第4篇：國有企業(yè)績效考核管理辦法范文
（一）目前國有企業(yè)對于人力資源管理的觀念落后
強化人力資源管理就要求企業(yè)必須要本著“以人為本”的觀念，而目前國有企業(yè)普遍缺乏這種人力資源管理的觀念，對人力資源的尊重和關心不夠，對人力資源的激勵和約束機制沒有建立完善，使得人力資源的積極性和潛力沒有充分地被挖掘。另外，人力資源的管理部門還處于次要的位置，仍采用傳統(tǒng)落后的人力資源的管理模式，這就使得這個部門不能從長遠的角度來管理人力資源，而其工作的側重點也主要是從短期的目標出發(fā)，工作內容主要包括人員的招聘、選拔、委派、工資計算、檔案保管、培訓等，沒有承擔起人力資源管理的戰(zhàn)略職能。
（二）對于管理者的選拔機制還不健全
不論是私有企業(yè)還是國有企業(yè)，有一個好的管理者是企業(yè)健康發(fā)展的保證，企業(yè)必須注重管理者的選拔機制。目前，國有企業(yè)在管理制度等制度方面的建設還處于一個相對落后的階段，這就更要求國有企業(yè)必須要一個素質高、能力強、懂市場、能帶領企業(yè)不斷發(fā)展壯大的管理者，從而盡可能地彌補制度上的不足，使企業(yè)能在現行尚不健全和完善的制度下有自己的生存和發(fā)展空間。現階段，我國的《公司法》規(guī)定，企業(yè)高層管理者應由企業(yè)的董事會選擇，但是現在很多國有企業(yè)的管理者還是運用計劃經濟時代的干部管理辦法，由政府人事部門直接任命。這種任命機制缺乏公允性，其選拔的標準與市場經濟中企業(yè)的用人方面存在著一定的差距，這種任命機制不符合市場經濟發(fā)展的要求，市場經濟是一個充分競爭的市場，政府任命明顯有違這一特點。
（三）現階段國有企業(yè)人才流失的現象嚴重
對于這個問題上面已有提及，現在社會不論是國內還是國外，企業(yè)人才流失的現象都很嚴重。發(fā)達國家知識型員工年流動率達15%―25%，在美國，平均每人一生要換4個以上的工作，硅谷的科技人員年流動率更高達30%。近年來，中國企業(yè)人才流失的現象也逐漸頻繁，國有企業(yè)的人才流失尤為嚴重，而且在流失的人才中，高層的人才的比例最大，這不得不引起我們對國有企業(yè)人力資源管理的思考。
二、國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題
（一）組織結構分化了人力資源管理
由于受國企龐大的組織結構影響，許多國企的人力資源管理也分化成了基本的“人事管理”和高層次的“人本管理”：基層人力資源管理機構執(zhí)行最基本的職責，如勞資、檔案管理及人動等；且多附屬于辦公室或管理部門機構。戰(zhàn)略性或決策性的人力資源管理內容，如薪酬設計、員工晉升、用工體制、人員編制等則是上級主管部門職能，主管部門制定文件、標準下發(fā)，下級單位照章執(zhí)行。
（二）嫁接技術催化成了半生不熟
為了適應現代高速發(fā)展的需求，雖然國企在人事管理方面積累了大量的經驗并形成了完善的體系，卻因其僵硬體制、人員整體素質較低等因素，不少企業(yè)在轉型改制時為解企業(yè)的燃眉之急，都傾向于聘任外部專業(yè)團隊來為自己設計方案。但專家們設計依據的大多內容，如企業(yè)的戰(zhàn)略性策劃、組織結構、薪酬分配體制、人才激勵體制等等，都是企業(yè)中高層領導所接觸和責權范圍內的事情；同時執(zhí)行的中下層人員也因缺少理論基礎和先進的管理思路，無法把專家們的設計方案落到實處，這也是許多國企在執(zhí)行起來與愿望總有背離的原因之一。
（三）派遣用工制消減了管理職能
勞務派遣用工作為一種非正規(guī)的的新型用工形式。近十幾年來，在國企發(fā)展迅速。派遣用工制不僅能降低管理成本，而且也易獲取更多資源信息、降低用工風險等。但也正因為勞務派遣單位這專業(yè)、正規(guī)軍的出現，許多的管理職能被取代，如員工招聘、勞務糾紛處理、保險繳納程序，包括與不同文化習俗的互相交融等。同時，勞務派遣用工形式的出現，促使用工單位的人力資源管理有了依賴，在管理組織能力、處理（解決）勞動糾紛能力、協(xié)調溝通能力等方面，也少了實踐的平臺。
三、提高國有企業(yè)人力資源管理效率的對策
（一）提升人力資源管理在國有企業(yè)管理中的地位
現代公司的競爭，從根本上來說就是人才的競爭，是人力資源管理的競爭。更新舊的人力資源管理理念，確立“大人力資源觀”?！按笕肆Y源觀”強調以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題，把人力資源管理納入國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司遠景、公司使命、經營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導下，使它與國有企業(yè)組織結構、國有企業(yè)文化緊密結合，以達到短期內促進國有企業(yè)業(yè)績提升，長期推動國有企業(yè)戰(zhàn)略實現的目標。
（二）建立以績效工資為基礎的薪酬制度
薪酬應與績效掛鉤，國有企業(yè)只有根據自身特點，建立合理的薪酬結構，才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬與其貢獻成正比，通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。國有企業(yè)應建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態(tài)度決定去留”績效考核體系，績效考核的科學合理性要建立在科學的員工績效考核、明確的崗位職責及崗位要求的基礎上，有針對性地對國有企業(yè)員工任職期間的業(yè)績進行考核。
（三）建立以競爭機制為主體的人才使用機制
制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的人才成長機制，及時發(fā)現和使用人才。明確職位的職責、任期和工作目標以及與此相配套的權力和獎懲標準，做到責權利統(tǒng)一，實現人盡其才、才盡其用。競爭上崗有利于提高員工的參與意識和競爭意識，充分調動員工的積極性和主動性。另外，還應該引入員工退出機制，即不適應公司發(fā)展的員工必須辭退，真正做到優(yōu)勝劣汰，員工有壓力才會有動力。
第5篇：國有企業(yè)績效考核管理辦法范文
關鍵詞：高校所辦企業(yè)；國有資產管理；事業(yè)單位；國有資產
中圖分類號：F276.2 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2016）09-0118-02
高校作為事業(yè)單位利用國有資產對外投資形成的國有獨資企業(yè)、國有獨資公司、國有資本控股公司、國有資本參股公司及其各級子企業(yè)，統(tǒng)稱高校所辦企業(yè)。由高校直接出資設立的為一級企業(yè)，由一級國有獨資企業(yè)、國有獨資公司、國有資本控股公司出資設立的為二級企業(yè)，以此類推。這些企業(yè)中高校以各種形式出資所形成的權益為企業(yè)國有資產。
近年來，隨著教育部《直屬高等學校國有資產管理暫行辦法》和《直屬高等學校、直屬單位國有資產管理工作規(guī)程》等一系列文件的出臺，企業(yè)國有資產管理工作正在逐步健全并不斷規(guī)范。但在實際工作中，還存在一些不容忽視的問題，影響和制約了高校所辦企業(yè)的發(fā)展，損害了國家的利益，必須引起高度重視，采取有效措施，切實把企業(yè)國有資產管理工作做好。
一、高校所辦企業(yè)國有資產管理存在的問題
（一）經濟行為審批方面，國有資產管理審批事項未按要求報批、報備
國家出臺了一系列的法律法規(guī)用以加強、完善、推進國有資產的管理工作，但在實際操作中，高校所辦企業(yè)的國有資產管理工作仍然存在問題，如：高校一級國有獨資企業(yè)、國有獨資公司發(fā)生企業(yè)合并、分立、增加或減少注冊資本、發(fā)行債券、解散、破產等關系國有資產出資人權益的重大事項時，未按照權限報教育部、財政部審批或備案；高校所辦企業(yè)發(fā)生分立、合并、重組、改制、撤銷等經濟行為涉及資產或資產結構發(fā)生重大變化等情形時，未報教育部、財政部開展清產核資工作；高校所辦企業(yè)發(fā)生整體或部分改制為有限公司或股份公司、以非貨幣資產對外投資、國有股權比例變動等情形時，未報教育部辦理評估備案手續(xù)；高校以其持有的一級企業(yè)的股權對資產公司增資或無償劃轉給資產公司時，未按照權限報教育部、財政部審批或備案等。這些企業(yè)的國有資產管理事項，沒有按照規(guī)定報財政部、教育部國有資產監(jiān)管部門審批，導致這些企業(yè)無法辦理國有資產產權登記，給企業(yè)以后的上市、股權轉讓等帶來一系列問題，使企業(yè)發(fā)展走入了死胡同。
（二）經濟價值確認方面，未按照國家規(guī)定方式確認國有股權價值
根據《企業(yè)國有產權轉讓管理暫行辦法》《國有資產評估管理辦法》等規(guī)定，高校所辦企業(yè)發(fā)生股權轉讓、收購、投資、增資等經濟行為時，應以基準日的評估備案值為依據確定資產價值。然而，很多高校所辦企業(yè)并未按照規(guī)定執(zhí)行，并未對企業(yè)價值進行評估備案，或者僅評估未備案，沒有報教育部核實確定國有股權價值，而是以股東會或董事會討論通過的決議自行確定相關價值，有的企業(yè)將國有股權低價轉讓、有的企業(yè)溢價收購或投資非國有企業(yè)、有的企業(yè)以低價引入非國有股東，這些行為均造成了國有資產流失，損失了國家的利益。
（三）企業(yè)國有資產保值增值方面，缺乏有效的監(jiān)督考核
2006年，國資委出臺了《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》及《中央企業(yè)綜合績效評價實施細則》，目的通過財務績效定量評價和管理績效定性評價實現對國有企業(yè)的綜合績效評價。通過績效考核，可以監(jiān)測國有企業(yè)的運行狀況，及時發(fā)現企業(yè)管理中存在的問題，為企業(yè)管理提供有效的參考依據，促進國有企業(yè)的發(fā)展，從而實現企業(yè)國有資產的保值增值。由于國資委出臺的相關辦法主要是針對中央企業(yè)，并不完全適合高校所辦企業(yè)，目前這套指標考核體系并未在高校所辦企業(yè)施行。高校所辦企業(yè)大部分仍是采用增長率或增長額等簡單指標設置企業(yè)國有資產保值增值目標，實現對企業(yè)的監(jiān)管，致使企業(yè)國有資產缺乏有效的監(jiān)督。
二、加強高校所辦企業(yè)國有資產管理的對策
（一）健全國有資產管理機構，加強國有資產管理隊伍建設
筆者在產權登記審核過程中，發(fā)現很多高校校長辦公會代行國有資產管理委員會職權，國有資產管理委員會形同虛設或尚未成立，造成很多國有資產管理方面的事項不能及時決策、處理；同時由于辦事人員對國有資產法律法規(guī)不熟悉，致使很多需要報批、報備、評估備案的事項尚未辦理，事后補辦費時費力，造成了很多不必要的麻煩。因此，要加強國有資產管理工作，高校必須健全國有資產管理機構，加強國有資產管理隊伍建設。
健全國有資產管理機構，一要盡快成立國有資產管理工作委員會，統(tǒng)一領導本單位國有資產管理工作，討論國有資產管理重大事項，并提出決策建議，對國有資產保值增值情況進行考評。二要設立國有資產專門管理部門。管理部門在本單位國有資產管理工作委員會的領導下，除管理事業(yè)資產外，負責企業(yè)國有資產的各項具體管理工作。
加強國有資產管理隊伍建設。高素質、專業(yè)化的管理隊伍，是做好國有資產管理工作的重要保障。近年來，高校國有資產管理隊伍建設有了一定進展，有的高校專門招聘了財務管理、會計、經濟管理等方面的工作人員。但總體來看還不適應國有資產管理工作要求。擅長財務管理、會計、經濟管理等方面的管理人員，只能強化對企業(yè)的經營管理，無法實現對企業(yè)的國資監(jiān)管。國有資產管理人員只有不斷加強政策、規(guī)定的學習，將財務管理、會計、經濟管理知識與國有資產管理相融合，不斷提升業(yè)務素質和管理水平，才能適應管理新要求，擔當管理新重任，才能打造一支業(yè)務精湛的專業(yè)化管理隊伍。
（二）嚴格遵守國資管理相關制度，根據不同經濟行為、企業(yè)性質、級次，確定不同的審批權限
并非高校所辦企業(yè)發(fā)生的每一項經濟行為都需要到教育部進行報批或報備，甚至同樣的經濟行為，由于企業(yè)的性質、級次不同，從而出現審批管理部門不同的情況。如企業(yè)合并、分立、增加或減少注冊資本、發(fā)行債券、解散、破產等關系國有資產出資人權益的重大事項，上述經濟行為如果發(fā)生在二級企業(yè)，只需由公司股東會、董事會或出資企業(yè)決定即可；如果發(fā)生在一級企業(yè)，則需要區(qū)分企業(yè)性質，如果是國有資本控股公司、國有資本參股公司，也是由公司股東會、董事會決定，如果是國有獨資企業(yè)、國有獨資公司，則需要上報教育部、財政部審批決定。對于重大投資、為他人提供大額擔保、轉讓重大財產、進行大額捐贈等重大事項，無論企業(yè)性質、級次，均由企業(yè)自行決定。而對于清產核資、資產評估、企業(yè)改制等經濟行為，則無論企業(yè)級次、經濟性質，均應上報教育部、財政部審批或辦理相關價值確認手續(xù)。高校國有資產管理人員應嚴格遵守國有資產管理方面的規(guī)定，對需要審批、備案的經濟行為，嚴格按照國家規(guī)定上報教育部、財政部，避免造成不必要的麻煩。
（三）嚴格按照國家規(guī)定，確認國有股權價值
高校所辦企業(yè)發(fā)生股權轉讓、收購、投資、增資等的經濟行為，應嚴格以基準日的評估備案值為依據確定資產價值。有些企業(yè)不以評估備案值為依據確認國有股權價值，利用各種手段逃避監(jiān)管，將國有資產低價折股、低價出售，化公為私，甚至無償分給個人，致使國有資產流失，這些情況必須從該事項發(fā)生之日起整改，重新確認國有資產價值。如不整改，企業(yè)將無法繼續(xù)發(fā)展。
涉及內部資產重組的，轉讓方和受讓方均應為全資、絕對控股企業(yè)，轉讓價值根據轉讓方和受讓方國有股權比例情況采取兩種確認方式：轉讓方和受讓方均為直接或間接全資的企業(yè)，轉讓價格可以評估備案值或審計值為基礎確定；轉讓方或受讓方不屬于直接或間接全資的企業(yè)，轉讓價格必須以評估備案值為基礎確定。
第6篇：國有企業(yè)績效考核管理辦法范文
摘 要 隨著人力資源管理理論的不斷深入和發(fā)展，作為國民經濟重要支柱產業(yè)的電力行業(yè)也越來越重視人力資源管理在企業(yè)中發(fā)揮的作用?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的重要環(huán)節(jié)，不僅有助于提高員工個人業(yè)務能力，還有助于企業(yè)整體績效的提升，最終在績效管理的實施中實現企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略。
關鍵詞 電力企業(yè) 人力資源管理 績效管理等
一、電力企業(yè)在績效管理工作的基本原則
（一）堅持科學發(fā)展觀。建立動態(tài)、科學、分層分類的績效考核體系，結合經營要素考核與結果考核，并能夠突出節(jié)能減排、發(fā)展、管理的重點，促進企業(yè)效益、安全和發(fā)展的統(tǒng)一。
（二）堅持約束與激勵的結合。企業(yè)的工資總額要對經濟效益進行掛鉤，管理者薪金與利潤掛鉤，促成“業(yè)績降、薪酬降，業(yè)績升、薪酬升”的薪酬理念的樹立，使效益的激勵力度得以增長。
（三）堅持效率、公平原則。對企業(yè)收入水平進行合理的調控，使員工能夠與企業(yè)共同分享電力企業(yè)的發(fā)展成果，使區(qū)域間的不合理的收入差距得到進一步的縮小。
（四）鼓勵先進的原則。引入A、B、C、D分類評級的方法進行企業(yè)績效的考核，員工薪酬與評級結果掛鉤。
（五）“三位一體”的考核管理。實現薪酬分配、業(yè)績考核、績效管理的一體化實行。
二、電力企業(yè)應用績效管理的重要性
近年來，許多電力企業(yè)已經認識到績效管理的重要性，從目前實施績效管理的情況看，電力企業(yè)推行績效管理工作的形式，主要有以下三點：
（一）基于目標管理的經營者目標責任制的績效管理形式。各電力企業(yè)從實際出發(fā)，根據企業(yè)經營目標和崗位職責特點，開始建立企業(yè)對經營者實行定量與定性相結合的績效管理制度。
（二）基于核心勝任能力考評的員工績效管理形式。在實施經營者目標責任制的業(yè)績考核辦法同時，制訂員工績效考核管理辦法，建立員工績效考評體系。
（三）基于定量與定性相結合的關鍵績效指標考核形式。在實施業(yè)績考評和目標資任制的基礎上，結合企業(yè)的實際，研究績效評價標準和體系，制訂和實施員工績效管理制度。
三、電力企業(yè)建立健全績效管理的幾種途徑
（一）提高管理者對員工績效管理的重視。提高管理者對員工績效管理的重視能夠保證績效考評出來的數據與事實相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。通過對員工工作績效的評價可以督促他們對不足之處加以改進，這樣就可以使企業(yè)人力資源的效用發(fā)揮到最大，從而有效促進企業(yè)整體運營績效的不斷提升。
（二）構建具有適應電力企業(yè)自身特色的績效管理制度。電力企業(yè)有其自身的行業(yè)特點，因此在構建績效管理制度時應結合行業(yè)的特點，不同類型的電力企業(yè)應根據根據企業(yè)對應的不同崗位制定出不同的績效管理制度來反映員工的工作效率，在績效管理中是管理部門能夠有章可依，只有這樣才能對員工起到約束和激勵的作用。
（三）提高電力企業(yè)人力資源管理部門的地位與人員素質。目前電力企業(yè)要保證績效管理科學的實施必須要使人力資源管理部門在企業(yè)的日常管理中發(fā)揮作用。這就離不開企業(yè)對人力資源管理部門的重視，應首要從人力資源管理部門的人員構成分析入手，針對企業(yè)人力資源管理的需要，確保能夠完成相應工作任務的專業(yè)人員組成人力資源管理部門的員工隊伍。避免以往只單純從生產部門的員工轉型補充人力資源管理專員隊伍的情況，應從企業(yè)的招聘環(huán)節(jié)落實人力資源管理部門的建設規(guī)劃。在日常工作中同時還要重點通過培訓來提高人力資源管理專員的素質，使其掌握科學的績效管理方法。
（四）豐富績效管理考評方法。電力企業(yè)人力資源管理部門應當結合國內外成熟的人力資源管理模式，向具有先進管理經驗的企業(yè)學習，將企業(yè)負責人經營業(yè)績評價法、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法全面應用于電力企業(yè)各個部門的績效考評工作中，同時應當注意不同部門間的差異，采取適當行的原則，將與部門匹配的測評辦法應用到與之對應的部門。對企業(yè)的的基層管理這可以重點考慮使用360度評估法進行績效管理工作。
（五）加大企業(yè)文化對員工績效管理的作用。員工績效管理體系的運行過程，實際上就是企業(yè)文化的灌輸過程，這樣可以使員工認同企業(yè)的價值觀。在績效評估指標的設計過程中積極與員工溝通，鼓勵其學習與創(chuàng)新企業(yè)文化，從而提高企業(yè)的核心競爭力。當然，企業(yè)還要把績效管理與戰(zhàn)略結合在一起，這樣能夠有效的、快速的達到企業(yè)的目標。
四、結束語
在社會主義市場經濟逐步深化和社會需求不斷提高的大環(huán)境下，績效管理作為電力企業(yè)管理的重要組成部分，它是實現電力企業(yè)最新戰(zhàn)略目標的有效途徑之一。所以，從企業(yè)上層領導到下層員工都必須高度重視績效管理工作，并制定出相對科學和完整的績效管理方法，逐步改進和發(fā)展績效管理體系，從而達到不斷提高電力企業(yè)的核心競爭力。
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第7篇：國有企業(yè)績效考核管理辦法范文
【關鍵詞】 航空企業(yè) 績效管理 績效考核 優(yōu)化設計 提升策略
績效管理是企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具，也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理，需要不斷優(yōu)化企業(yè)績效管理方案。目前各個行業(yè)中的各企業(yè)對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應用起步較晚，目前不同行業(yè)的企業(yè)績效管理方案均存在不同問題，需要進一步根據本行業(yè)特點進行優(yōu)化升級。本文重點關注航空企業(yè)績效管理的優(yōu)化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現有績效管理方案的現狀及存在的問題進行分析的基礎上，提出優(yōu)化建議，最終以點帶面為其他航空企業(yè)績效管理方案的優(yōu)化設計提供參考。
一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現狀與不足
1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現狀
有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據分公司的總體工作目標，結合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業(yè)和員工價值不斷提升的循環(huán)過程。該公司當前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。
為了保證績效評估的執(zhí)行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負責督導工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負責制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓及輔導，并對實施情況進行檢查、監(jiān)督和指導。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。
N公司績效考評采取按月評估，季度小結，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產技術人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業(yè)績目標考核為主（70%），行為目標考核為輔（一般員工的權重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標10%）的方法進行評估;第二類人員主要是指機關一般工作人員（如黨務、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導、辦事情等）考核為主，行為目標考核為輔的方法進行評估。
該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據其績效管理辦法，評估者有權在第一時間保證得知考核結果，結果要報上一級績效考核委員會和有關職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續(xù)提高或改善績效的前提下，考核結果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。
2、N分公司績效管理辦法評價
根據上文對N分公司績效管理的現狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。
首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統(tǒng)的績效管理模式，十分注重于考核這一環(huán)節(jié)，定期對特定員工（該公司當前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進行考核，雖然比較注重對績效考核結果的反饋管理，但對員工績效的監(jiān)督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學和客觀，此外這種傳統(tǒng)的績效管理模式側重于當前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發(fā)展缺乏有效的支持。
其次，N公司績效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠，作為航空企業(yè)，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略。績效管理應該服務于公司戰(zhàn)略，通過有效的績效考核，能達到激勵員工潛力進而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現有的績效考核體系主要側重于對員工正常工作內容的考核，激勵員工保質保量完成企業(yè)正常工作內容。其績效考核忽略了對企業(yè)特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業(yè)對自己的期待和安全要求，從長遠來說不能使績效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。
再次，N公司績效考核手段和方式的科學性有待進一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業(yè)性質，決定了其選擇了傳統(tǒng)的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。
最后，N公司績效考核指標設置標準一致性不足，根據N公司現行的績效管理辦法，根據考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標考核，第二類人員則由于工作性質的特殊性，采用行為目標指標考核。該公司對兩類人員考核依據的劃分標準，導致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業(yè)績的提升，應該著重考慮在考核指標一致性前提下根據業(yè)務性質的不同進行權重設置。
二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優(yōu)化設計
根據N公司現有的績效管理體系的現狀及存在相關不足可以看到，該公司績效管理體系存在進一步優(yōu)化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。本文結合當前績效管理體系的最新研究結論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現有的績效管理體系進行補充和完善，以期實現對其績效管理體系的重新優(yōu)化。
1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接
安全績效是指為了滿足企業(yè)實現安全生產的目標，將安全任務目標落實到具體個人行動并取得可測量的安全結果的過程，此外，這也是對安全結果進行評價和反饋的過程。為了實現管理安全、風險和質量的目的，安全績效應當可以測量。此外安全績效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風險并識別新的安全風險，評估現有的安全計劃和政策是否適當和有效，確定未來的安全管理優(yōu)先級，提供對潛在安全問題的早期預警。因此安全績效實質上也是對風險管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。
安全績效的考核設計應當在明確企業(yè)安全責任的前提下進行，根據企業(yè)安全作業(yè)的需求，設置恰當的安全績效目標，并選擇科學合理的安全績效考核方法，比如，KPI關鍵指標法、BSC平衡計分卡、指標破解法和安全指標積分法等。
2、在現有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構建基于勝任特征的績效管理體系
基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態(tài)管理體系，其強調績效管理的動態(tài)化，可以實現績效考核過程的監(jiān)督輔導和持續(xù)有效的溝通，并能夠快速發(fā)現并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。
將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統(tǒng)績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進了內容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進行了優(yōu)化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進一步講，勝任特征模型在績效管理中的應用，為企業(yè)績效目標設定和員工培訓開發(fā)奠定了良好的基礎，為企業(yè)有效地進行管理體制改革和實現人力資本升值提供了一定幫助。
3、實現績效考核標準和指標的科學性、客觀性
績效考核指標和標準應做到一致性、個性化和具體化?？己酥笜藨撃軌驅T工的崗位職責進行全方面多角度的衡量，指標的設置應該具有可操作性，逐漸由少變多、變全，不要在數量上過多、過于繁瑣，應實現考核指標的簡潔化。
績效管理工作是一個循序漸進的系統(tǒng)過程，太過繁瑣的考評指標一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區(qū)分各個考核指標的權重。此外，指標的設計上還要注意平衡性和可量化性，要實現最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內容的績效考核指標不能量化的情況，要盡可能的細化，全面衡量、層層分解設置出科學的、關鍵的考核指標，并將考核指標量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標的提取和評價標準設計方法，學會動態(tài)修正指標的方法，實現科學、客觀的考核過程。
綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進行了優(yōu)化設計，在現實操作中，企業(yè)應結合自身現實，結合企業(yè)發(fā)展需求，不斷推進自身績效管理體系的優(yōu)化，實現動態(tài)化的績效管理模式，這將為企業(yè)謀求進一步發(fā)展注入動力。
三、航空企業(yè)績效管理的提升策略
通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優(yōu)化設計為其他航空企業(yè)進行績效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨立的績效考評體系，但根據航空企業(yè)的性質，整個航空行業(yè)的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優(yōu)化過程，對整個航空企業(yè)的績效管理進行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業(yè)績效管理的提升策略。
第一，提高管理者對績效管理重要性的認識和重視。航空企業(yè)的國有企業(yè)性質，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業(yè)的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認識水平起到很大作用。盡管多數企業(yè)管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業(yè)的意義和作用的認識還需進一步提升。當前整個行業(yè)也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導致績效考評數據與事實不太相符。因此，管理者認識到績效管理對企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，從微觀上而言，可以使考評結果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進行有效督促，改進自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用，從而不斷提升企業(yè)的績效管理實效，更有效地促進企業(yè)的整體運營和發(fā)展。
第二，績效管理應以充分調動被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績效考核方法由于過多地強調同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導致被考核者對績效產生抵觸情緒，如此基于績效考核設置的激勵薪酬制度無法有效的調動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關注了對考核結果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發(fā)展，尊重每位員工，激勵員工進行自我標桿，自發(fā)尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設計提供有效的支持。
第三，持續(xù)改進，不斷提升績效管理水平。績效考核是績效管理中的核心工作?？茖W的績效管理應當是一種動態(tài)過程，根據企業(yè)發(fā)展的變動不斷改進。隨著社會不斷進步，航空運輸對經濟發(fā)展的巨大推動作用越發(fā)強大，因此，航空企業(yè)應著重關注員工工作效率的提升，這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現動態(tài)化的績效考核模式，可以大大提高企業(yè)績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現構建動態(tài)績效考核流程具有重要意義。
總而言之，要想提升我國航空企業(yè)績效管理的水平，需要領導提高認識水平，加大重視程度，不斷規(guī)范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達到應有的實效，更好地促進航空企業(yè)的發(fā)展。
【參考文獻】
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第8篇：國有企業(yè)績效考核管理辦法范文
關鍵詞：績效管理 現狀 問題 對策
中圖分類號：F240
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）03-261-02
A公司系大型國有企業(yè)，主要從事民生資源開發(fā)、利用與保護工作。A公司成立10年來，依托改革創(chuàng)新和科學管理，取得顯著的綜合效益，員工績效管理工作為推動A公司企業(yè)發(fā)展發(fā)揮了重要的作用。但面對新時期企業(yè)發(fā)展需要，A公司員工績效管理工作存在的不足也在逐步顯現，需進一步完善。
一、員工績效管理現狀
績效管理是一種提高組織員工的績效和激發(fā)團隊及個體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。歷經多次調整完善，A公司當前員工績效管理主要以績效考核為載體?？冃Э己艘砸荒隇橹芷?，考核內容包括業(yè)務績效（50分）、過程表現（25分）、清正廉潔（20分）和考勤（5分）四部分。“業(yè)務績效”二級指標由員工上級和員工一起確定；“過程表現”二級指標由團隊精神（8分）、責任心（7分）、進取心（5分）、工作方法（5分）構成；“清正廉潔”二級指標由政治學習（5分）、黨風廉政制度執(zhí)行（10分）、群眾影響（5分）構成；“出勤”不設二級指標。
業(yè)務績效、過程表現、清正廉潔考核得分由員工自評、部門（公司）考評、員工聯(lián)評三部分組成，權重分別為20%、50%、30%。出勤得分根據出勤情況評定?？己嗽O優(yōu)秀、合格、不合格三個等級，由公司依據員工考核結果，結合員工日常表現確定?？己藢h風廉政和安全生產實行“一票否決”。公司根據考核等次，對員工進行獎懲。
二、員工績效管理存在的不足
A公司原為事業(yè)單位，在長期運行中形成一整套與事業(yè)單位要求相配套的運行機制、管理方式和組織文化。A公司現行績效管理辦法兼有企、事業(yè)特點，在一定階段容易被廣大員工所接受。隨著A公司企業(yè)管理規(guī)范化、科學化的不斷推進，其不足主要表現為：
（一）績效計劃與績效考核的密切程度有待提高
一個完整的績效管理體系包含了績效計劃、績效實施與管理、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣?？冃в媱澥强冃Ч芾眢w系的起點，也是基礎。A公司每年初會根據上級主管部門下達的目標工作任務及企業(yè)自身發(fā)展需要，確定每個部門、每個崗位年度目標工作任務，并通過信息系統(tǒng)對目標工作任務完成情況進行管理，確保目標工作任務能夠及時予以完成。但A公司目標工作任務管理系統(tǒng)目前還未完全納入績效考核體系，即績效計劃與績效考核是兩個相對獨立的個體。由此容易造成績效考核缺乏目標導向性和評價依據。
（二）績效考核指標需要進一步細化
A公司員工績效考核一級指標既涉及工作業(yè)績，也涉及工作表現、清正廉政和出勤，體現了A公司崗位工作特點，被A公司員工所充分認可。但占50%嘀氐摹耙滴竇ㄐА倍級指標，按照考核辦法的規(guī)定，應由員工上級和員工一起進行設置，在實際操作過程中，大多數管理人員對之重視不足，未進行細化設置?！斑^程表現”、“黨風廉政”兩項一級指標，目前所有考核對象都是相同的二級指標，還未充分體現崗位工作特點。
（三）考核評分方法有待進一步完善
A公司現行員工考核評分方法，通過員工自評、部門（公司）考評、員工聯(lián)評對考核對象進行評價，體現了360度考評方法的要求。但在實際考核過程中，作為員工個體，一般都不希望自身考核結果差，心理博弈的結果是員工自評分、部門考評分往往無法充分反映工作績效。員工聯(lián)評中，由于對他人工作無法完全了解等原因，容易造成部分工作兢兢業(yè)業(yè)，但不善與人溝通交流的員工得分偏低。
（四）績效實施與管理、績效反饋機制有待進一步健全
通過定期召開黨委會、總經理辦公會議、班子成員碰頭會等形式，A公司在公司層面已建立規(guī)范的績效實施與管理機制。但在部門層面，暫未以制度的形式建立員工工作事前輔導、事中溝通、事后總結機制，對員工思想動態(tài)的關注度有待進一步提高，績效溝通與輔導工作有待加強?？冃Х答伃h(huán)節(jié)，考核結束后，A公司主要向員工反饋考核等次信息，大多數員工不清楚在考核過程中哪些方面扣分，該如何改進，績效反饋機制需要進一步完善。
三、完善員工績效管理的對策
針對A公司員工績效管理存在的不足，完善A公司績效管理，應重點做好：
（一）加強宣傳教育，強化員工對績效管理的認識
重點是讓廣大管理人員和員工充分理解現代企業(yè)績效管理的目的、意義、方法和程序。和很多企業(yè)類似，A公司員工容易將績效考核視作績效管理。實際上，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾黻P注績效結果評價，更關注通過考核幫助員工發(fā)現不足，改進不足，從而提升員工和公司的績效，實現員工和公司共同發(fā)展?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理中核心職能之一，其理論經過多年發(fā)展，已形成一整套相對完整的理論體系和規(guī)范的方法程序。
對績效管理理解不充分，致使A公司部分員工對績效考核存在畏懼和消極心理，無法充分運用績效管理相關技術方法，無法充分發(fā)揮績效管理的價值。加強宣傳教育，強化員工對績效管理的認識，是改進A公司績效管理工作的重要前提。
（二）基于工作分析、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與目標工作任務，進一步優(yōu)化績效計劃和考核指標設置
工作分析是人力資源管理工作的基礎工作，也是做好績效管理工作的必要前提。通過工作分析，明確崗位工作權責，在此基礎上，進一步結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、目標工作任務，通過目標任務逐級分解，確定員工績效計劃和考核指標，可有效保障A公司績效計劃的科學性和績效計劃、績效考核間的連貫性。
1.優(yōu)化績效考核指標。根據實際，當前一級指標和清正廉潔、出勤二級指標，及相關權重予以保留?！皹I(yè)務績效”二級指標應根據崗位職責、目標任務、KPI理論和SMART原則，應強制員工上級與員工一起設置，報考核職能部門備案?！斑^程表現”二級指標，根據崗位特點，宜分部門負責人及以上人員和部門負責人以下人員進行設置。前者應重點考核大局觀和協(xié)作意識、責任心和進取心、下屬凝聚力、表率作用、創(chuàng)新意識；后者重點考核團隊意識、工作主動性和積極性、責任心和進取心、工作方式方法、業(yè)務學習，分值均為5分。
2.優(yōu)化目標工作任務管理系統(tǒng)，實現業(yè)務績效考核和目標工作任務管理的統(tǒng)一。A公司員工目標工作任務和業(yè)務績效計劃本質來說是一致的。因此，目標工作任務管理系統(tǒng)應根據業(yè)務績效工作目標、考核指標、評分方法等進行設置。日常工作中，可充分發(fā)揮信息系統(tǒng)便捷性等優(yōu)點，對業(yè)務績效進行管理和考核。
3.編制績效計劃表。在上述工作的基礎上，匯總各項考核指標、考核目標和評分標準、評分方法等信息，以績效計劃表的形式呈現給員工，有利于廣大管理人員和員工充分掌握績效計劃，把握工作目標。
（三）實施分類考核，進一步完善績效考核評價方法
A公司采用直線職能制組織結構，員工工作任務主要通過總任務逐級分解確定。按照A公司工作任務管理模式，對員工“業(yè)務績效”進行考核時，應在員工提交相關佐證、自評的基礎上，由任務上級進行評定。為確?？己私Y果的準確性，員工上級的上級應審核考核結果。其他員工很難準確全面對其進行評價，應予排除。
員工“過程表現”和“黨風廉政”，考慮員工自評、部門（上級）考評存在失真現象，考核結果應由全體員工聯(lián)評產生?！俺銮凇崩^續(xù)由考勤職能部門按照考勤結果評定。對于員工工作績效而言，“業(yè)務績效”是關鍵性指標，其他指標是輔指標。因此，員工考核等次主要依據“業(yè)務績效”考核結果確定，“過程表現”、“黨風廉政”和“出勤”結果作為評定考核等次的參考依據。具體操作上，優(yōu)秀等次按照比例確定，部門負責人以下員工，優(yōu)秀人選由部門負責人推薦，公司審核確定；部門負責人及以上員工，優(yōu)秀人選由公司研究確定。業(yè)務績效考核不合格，考核等次即為不合格。“過程表現”、“黨風廉政”和“出勤”總得分位于全體員工靠后者，不得作為推優(yōu)人選。黨風廉政、安全生產工作繼續(xù)實行“一票否決制”。
（四）建立健全績效實施與管理、績效反饋機制，努力幫助員工提升效，促進公司和員工共同發(fā)展
根據A公司績效實施與管理現狀，需重點建立健全部門層面的績效溝通與輔導機制，管理人員應定期召開部門工作會議，并輔以其他溝通與輔導形式，及時掌握員工工作進展、面臨的工作困難及思想動態(tài)；及時為員工提供工作和其他相關幫助，糾正員工工作偏差；及時督促員工改進不足，加強學習。
A公司考核組織部門在考核完成后，應及時將考核結果反饋至員工上級與員工本人。員工上級在獲知員工考核結果后，應及時安排與員工進行績效反饋面談，并填寫反饋面談表，交考核職能部門備案?？冃Х答伱嬲勚饕獌热莅ㄍ▓髥T工當期績效考核結果，分析員工工作不足、明確改進措施，溝通協(xié)商下一個績效考評周期的初步工作任務與目標、確定與任務與目標相匹配的資源配置。相關工作應以制度形式予以規(guī)定，并嚴格執(zhí)行。
四、小結
A公司經營班子一直高度重視績效管理。但績效管理工作涉及企業(yè)方方面面，需要隨著企業(yè)內外環(huán)境變化不斷調整完善。本文根據A公司新時期企業(yè)發(fā)展需要，主要從績效管理系統(tǒng)入手，分析A公司績效管理工作存在的不足，并針對性地提出解決問題的措施，對于A公司改進績效管理工作具有指導意義，同時對于類似企業(yè)完善績效管理工作具有借鑒作用。
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第9篇：國有企業(yè)績效考核管理辦法范文
關鍵詞：薪酬導向;薪酬現狀;薪酬制度;績效
隨著我國市場經濟的發(fā)展，國有企業(yè)經營者薪酬制度的缺陷日漸突出。建立既具有激勵作用又公平合理的國企經營者薪酬兌現制度，對于設計行業(yè)、區(qū)域和社會公平的收入分配方案，促進企業(yè)績效的提高，為社會創(chuàng)造更多的財富，提高國有企業(yè)資產運營效率都具有重大的理論與現實意義。
一、相關概念闡述
1.員工薪酬的意義
企業(yè)應該為員工提供具有市場競爭力的薪酬，薪酬的競爭力體現在留住人才和吸引人才兩個方面：
1.1留住員工：一個組織應給員工提供具有吸引力的薪酬，從而保證留住出眾的優(yōu)秀員工
1.2吸引人才：組織薪酬制度的制定應考慮人才市場上的競爭者―其它招聘人才的企業(yè)，保證組織的薪酬具有足夠的競爭力吸引到真正需要的人才。
2.企業(yè)績效
企業(yè)績效是指一定經營期間的企業(yè)經營效益和經營者業(yè)績。企業(yè)經營效益水平主要表現在盈利能力、資產運營水平、償債能力和后續(xù)發(fā)展能力等方面。
二、員工薪酬與企業(yè)績效的相互影響
1.員工薪酬對企業(yè)績效的影響
薪酬的經濟性體現在兩個方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者間找到平衡點，滿足兩方面的需要。薪酬的一個重要作用即激勵作用，較高的薪酬所帶來的激勵作用以及滿意度一般較高。薪酬屬于企業(yè)成本的一個重要組成部分，因此在制定薪酬方案時，應進行薪酬的成本核算。所以，應在成本、效益之間取得滿意的均衡，盡可能用較低的薪酬帶來較高的產出增加，此外制定出一個具有激勵性的薪酬制度也十分重要。
2.企業(yè)績效對員工及薪酬的影響
2.1通過對員工績效的管理，可以達到員工工作表現與獎金收入掛鉤的目的，按勞分配，提高效率。
2.2幫助員工發(fā)現自身工作中的不足，促進自身的發(fā)展;
2.3通過合理設計績效管理辦法，向員工指明發(fā)展方向，使員工的目標與組織戰(zhàn)略，目標趨向一致。
三、我國目前員工薪酬與企業(yè)績效存在的誤區(qū)
1.單一的薪酬策略
一方面，一些企業(yè)仍舊采用傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略，在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，并且往往劃分成很細的數量和很多的等級，以適應員工在企業(yè)內部的職位提升和獲得加薪的需要，而當今企業(yè)的組織結構從原來的金字塔狀職能型結構逐漸趨于扁平化。管理層次減少，傳統(tǒng)薪酬策略強調保障性和職位的持續(xù)晉升，對于垂直流動或晉升的機會十分有限的扁平化組織而言顯然是不合適的。經營者薪酬兌現作為薪酬制度中最后也是至關重要的一個環(huán)節(jié)，逐漸暴露出存在的問題，表現為經營者重現金支付，輕股權期權支付。由于經營者受聘經營管理企業(yè)，存在任職期限，雖然這種“瓷飯碗”具有一定程度的壓力及動力，但是經營者極可能更注重短期盈利、追求高額回報，輕視企業(yè)長遠發(fā)展，造成經營者卸責、尋租、套現和短視等不良行為，
另一方面，有些企業(yè)雖然已經認識到人力資源尤其是其中的知識型員工的重要性，并已將這種認識轉化為行動，積極引進高素質的員工，希望他們能為企業(yè)創(chuàng)造較高的價值。再者，員工現金收入越高，現金報酬對他們的邊際效用也就越小，對他們的激勵力度也就越弱。
2.忽視員工的成長，阻礙企業(yè)發(fā)展
隨著經濟和社會的發(fā)展，知識型員工越來越希望提高工作質量和生活質量，要求在工作中獲得成長與發(fā)展的機會。此外，科技的發(fā)展和競爭的激烈使企業(yè)面臨嚴峻挑戰(zhàn)，企業(yè)要想有效利用人才，就必須了解知識型員工的職業(yè)興趣和發(fā)展方向，有目的地引導其職業(yè)興趣的開發(fā)，為其提供有效的發(fā)展空間。職業(yè)發(fā)展計劃是一種有效的方法，在西方人事工作中已經取得了很大成效，它不僅指員工自己制定的職業(yè)發(fā)展計劃，也包括企業(yè)的職業(yè)發(fā)展管理。然而，在我國的企業(yè)中，這種為員工而進行的職業(yè)發(fā)展管理并沒有被有效運用，尤其是在知識型企業(yè)中，知識型員工的成長與發(fā)展需要更為突出，如果這種需要得不到滿足，企業(yè)就不能有效地利用人才，更甚者會導致人才的流失。
3.崗位設計與匹配不合理
四、關于員工薪酬體系的設計
1.薪酬確定
薪酬的確定主要考慮員工承擔某一崗位所需具備的條件、在工作中所表現出來的能力和績效。依靠科學的價值評價，對各職系、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價。
2.薪酬調整
薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調整
3.薪酬結構
通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。
4.薪酬差距
薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。
5.建立員工績效考核機制
建立健全員工績效考核機制，不斷完善現有的考核兌現體系，豐富考核兌現內容，擴大考核兌現范圍，使全體員工都能充分展現自身的能力，體現自身的價值，分享企業(yè)經營成果。
參考文獻：
[1]楊水利，黨興華，王輝，等.經營者薪酬與企業(yè)績效相關性研究[j].西安理工大學學報，2009，（1）.
