電力公司績效管理辦法精選(九篇)

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第1篇：電力公司績效管理辦法范文

關(guān)鍵詞：電力公司 “降本增效” 薪酬分配機制

在某電力公司2015年年度工作總結(jié)會上，公司總經(jīng)理提出實現(xiàn)“十三五”跨越發(fā)展，隊伍素質(zhì)是保障，要大力實施降本增效，嚴控“人耗”，優(yōu)化人力資源配置，以人工成本倒逼用工效率和質(zhì)量提升，堅持以依法治企、精益管理為主線，加強全口徑人工成本管理，著力消除收入分配制度“短板”，深入推進分配制度改革，堅持把“控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、重業(yè)績、抓規(guī)范”作為工作主線，堅持“做大蛋糕”與“分好蛋糕”相結(jié)合，立足解決實際問題、規(guī)避管理風險，提升薪酬管理科學化規(guī)范化水平。

一、當前存在問題

面對當前嚴峻、復(fù)雜的形勢，該電力公司薪酬管理工作主要有以下四個方面問題亟待解決。

（一）人工成本剛性增長壓力凸顯

公司依法計提的社會保險和住房公積金與社平工資同步保持年均12%左右的硬增長。部分單位存在“人耗”現(xiàn)象，缺乏成本和效益意識，人工成本倒逼用工總量管控效果還不明顯，存在盲目“要人”、“要工資”、“要計劃”的現(xiàn)象。

（二）內(nèi)部收入分配關(guān)系需繼續(xù)規(guī)范

隨著組織模式、員工管理及公司重點工作的變化，各方利益主體重疊變化，內(nèi)部分配關(guān)系需順勢進行調(diào)整。

（三）各類矛盾日益突出

公司長期職工、勞務(wù)員工、農(nóng)電員工、集體員工、集體直聘等各類員工之間收入差距的矛盾日益凸顯，隊伍穩(wěn)定壓力比較大。

（四）協(xié)同管理有待加強

公司薪酬管理工作亟需樹立“大人資”理念，薪酬工作要與員工切身利益密切聯(lián)系，對內(nèi)要協(xié)同組織、干部、保險、人才培養(yǎng)、統(tǒng)計等各專業(yè)，對外要加強部門間、上下級之間的協(xié)同。

二、實施“降本增效”薪酬分配機制建設(shè)實踐措施

公司除嚴格執(zhí)行國家、上級單位有關(guān)薪酬福利管理規(guī)范要求外，堅持創(chuàng)新驅(qū)動理念，拓展薪酬管理高度和深度，努力探索薪酬管理新模式、新方法。2015年以來，通過六項舉措，大力實施“降本增效”薪酬分配機制建設(shè)實踐。

（一）優(yōu)化工資總額決定機制

按照分類管理、績效導向、“雙控”等原則，優(yōu)化工資總額決定機制，公司修訂了《工資總額管理辦法》，建立“兩層三類”工資總額管控模式（即“公司本部、基層”及“職能管理機構(gòu)、縣級供電企業(yè)、支撐機構(gòu)”），引入歷史基數(shù)作為工資總額分配基準之一，業(yè)績考核結(jié)果運用由直接運用得分調(diào)整為運用得分率及中位值，精簡和規(guī)范單列工資項目。

（二）建立單位負責人年薪制管理辦法

公司制定《單位企業(yè)負責人年薪制管理辦法》，實施范圍覆蓋所有二級單位負責人，年薪制統(tǒng)一由基本年薪、效益年薪和獎勵年薪三個工資單元構(gòu)成。根據(jù)業(yè)務(wù)類型分為支撐機構(gòu)、縣級供電企業(yè)、集體企業(yè)三類進行考核和核定年薪。配套修訂《單位負責人業(yè)績考核實施細則》，將季度業(yè)績考核和年度業(yè)績考核按權(quán)重結(jié)合考核，季度考核側(cè)重工作質(zhì)效和任務(wù)進度進行評價，年度業(yè)績考核側(cè)重目標任務(wù)和重點工作完成情況，反映企業(yè)年度綜合經(jīng)營業(yè)績成果。

（三）優(yōu)化完善績效管理體系

根據(jù)實際運作及績效反饋信息，按照績效閉環(huán)管理原則，公司切實進行績效體系優(yōu)化完善。組織績效、企業(yè)負責人業(yè)績考核辦法于2015、2016年度分別進行了兩次優(yōu)化，崗位績效于2015年進行優(yōu)化。一是優(yōu)化指標體系，從時間、空間維度上實現(xiàn)了對職能管理機構(gòu)和基層單位的分層分類考核。二是優(yōu)化考核流程，對各項考核單元的考核流程進行了固化，將考核建議、審核、溝通等環(huán)節(jié)適當前移。三是對考核結(jié)果運用進行了改善，由原來使用得分改為年度評價結(jié)果等級參與確定薪酬分配。

（四）理順薪酬分配內(nèi)部關(guān)系

以崗位績效工資制度改革為平臺，以企業(yè)負責人薪酬制度改革為契機，嚴格執(zhí)行企業(yè)負責人薪酬平均調(diào)控線，組織開展薪酬調(diào)查，合理調(diào)節(jié)內(nèi)部各層級收入分配關(guān)系，并分類下達分配關(guān)系指導線。

（五）持續(xù)深化崗位績效工資制度改革

在直供直管和控股公司實現(xiàn)崗位績效工資制度全覆蓋；在集體企業(yè)推行崗位績效工資制度改革試點，在全民支援集體和集體員工試點推行；啟動農(nóng)電員工崗位績效工資制度改革。

（六）調(diào)整薪資發(fā)放方式和時間節(jié)點

以SG-ERP-HR信息系統(tǒng)為平臺，結(jié)合單位管理需求及員工的訴求，改變更改單位薪資發(fā)放方式，明確發(fā)放時間。每月15日前發(fā)放基本工資部分，每月25日前發(fā)放績效薪金及單項獎勵部分。

三、實施“降本增效”薪酬分配機制建設(shè)實踐工作成效

（一）優(yōu)化工資總額管控模式，增強薪酬激勵導向作用

一是新的工資總額管控模式分層分類，分類進行考核和總額核定，增加科學性、公平性、操作性。二是上年歷史基數(shù)按50%權(quán)重納入年度工資基數(shù)進行計算，體現(xiàn)業(yè)績累積效應(yīng)，強化激勵效應(yīng)的長期性。三是業(yè)績考核結(jié)果運用方式調(diào)整，有效規(guī)避考核極端值的影響。四是彰顯薪酬激勵的導向作用，既確保公司重點專項工作完成，又加大了與績效掛鉤的額度，杜絕平均分配，打破高水平“大鍋飯”的格局。五是增加二級單位自主分配的權(quán)利，增強競爭意識和工作積極性。

（二）推進農(nóng)電薪酬體制改革，成為全省唯一實施農(nóng)電工資制度改革的單位

2015年，公司依法合規(guī)組建了供電服務(wù)公司，在完善機構(gòu)設(shè)置、崗位編制、崗位價值評價基礎(chǔ)上，對供電服務(wù)公司的現(xiàn)狀和薪酬收入進行了詳盡分析，通過與上級單位“三上三下”指導和溝通，在2015年末，農(nóng)電員工正式實施崗位績效工資制度，員工隊伍穩(wěn)定。公司成為全省唯一啟動并順利實施農(nóng)電工資制度改革單位。

（三）全面建立企業(yè)負責人年薪制，規(guī)范薪酬調(diào)控管理

公司總結(jié)現(xiàn)有控股企業(yè)負責人執(zhí)行年薪制的典型經(jīng)驗，以中央、國家關(guān)于中央企業(yè)收入分配管理和企業(yè)負責人薪酬制度改革為契機，規(guī)范二級單位負責人年薪制管理辦法。一是二級單位負責人薪酬制度統(tǒng)一，將直供直管、控股企業(yè)、集體企業(yè)納入一體化管理。二是按業(yè)務(wù)類型分類設(shè)置考核指標、分檔設(shè)置基薪系數(shù)，規(guī)范單位負責人薪酬結(jié)構(gòu)水平，進一步理順各層級崗位收入分配比例關(guān)系，使單位負責人與職工平均薪酬比例關(guān)系更趨合理。

（四）優(yōu)化組織績效考核辦法，提升績效管理水平

一是將二級單位分為縣供電公司、支撐機構(gòu)、集體企業(yè)三類進行考核，從空間維度上解決了不同單位可比性差的問題；二是對二級單位實行季度評價與年度考核相結(jié)合的考核模式，從時間維度上確保了對二級單位的過程監(jiān)控與目標導向相結(jié)合；三是二級單位的評價或考核指標體系由企業(yè)負責人關(guān)鍵業(yè)績指標、同業(yè)對標指標及專業(yè)管理要求共同構(gòu)成，既注重過程管理又突出了目標引領(lǐng)，強化了業(yè)績提升的實效，特別是在季度評價中，抓取影響公司業(yè)績的關(guān)鍵因素對同類單位進行對標排序考核，提高了考核的聚焦度，強化了各單位對相關(guān)因素的關(guān)注度，有效地促進了這些指標的提升。

（五）優(yōu)化績效考核流程，提升績效考核溝通效力

對績效管理的相關(guān)流程進行了規(guī)范和優(yōu)化，壓縮流程管理鏈條，提高管理效率。一是通過季度評價，及時對標結(jié)果，提高了過程監(jiān)控的強度和效度。二是強化考核過程中的交流溝通，將溝通適度前移，大力提升了管理者與下屬、考核者與被考核者之間的認同度，一改過往績效考評推諉扯皮的現(xiàn)象，從而有效提高績效考核效率。公司績效管理體系優(yōu)化后，對公司業(yè)績提升起到了明顯的作用。2015年度，公司企業(yè)負責人業(yè)績考核結(jié)果躍升到全省同類單位第三名，進入A段。

（六）調(diào)整薪資發(fā)放方式和時間，提高員工感知度

每月固化薪資發(fā)放時間，體現(xiàn)企業(yè)對員工勞動付出的認可，對員工的關(guān)心和愛護。薪資分為基本工資部分和績效獎勵工資部分，一是員工能較為明顯地感知和區(qū)分崗位價值差異的貨幣化體現(xiàn)，引導員工奮發(fā)拼搏，努力提高業(yè)務(wù)技能和綜合素養(yǎng)。二是員工對業(yè)績變化導致薪資變化的感知度提高，有助于員工進行自我剖析，制定績效改進措施，從而助推公司整體績效提升。

四、下一步的工作思路

2016年，公司薪酬管理工作圍繞“降本增效”主線，以提高人工成本效率效益為中心，堅持人工成本“管全、管對、管好、管足”導向，形成多維度預(yù)警監(jiān)控常態(tài)機制，構(gòu)建“制度完善、結(jié)構(gòu)科學、關(guān)系合理、監(jiān)管有力”的薪酬管理體系。

（一）優(yōu)化工資總額調(diào)控機制，提升效益效率

一是調(diào)整工資總額管控模式。在堅持工資總額效益導向前提下，加大超缺員率對工資總額的影響，發(fā)揮定員、超缺員的杠桿效應(yīng)，合理控制“人耗”，通過人工成本倒逼用工總量。二是結(jié)合上級單位工資總額“四區(qū)兩線”調(diào)控，設(shè)置工資總額調(diào)控線，結(jié)合工資總額計劃分配模型，確定工資總額調(diào)控方向和限值，實現(xiàn)對工資總額計劃測算結(jié)果的修正和優(yōu)化。

（二）進行薪酬管理“后評估”，理順分配關(guān)系

認真開展薪酬制度改革“回頭看”工作，對薪酬水平、工資結(jié)構(gòu)、分配關(guān)系等進行“后評估”，針對問題認真分析，做好整改落實，通過理順分配關(guān)系倒逼隊伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

（三）探索集體企業(yè)人工成本管控模式，提升“三全”水平

一是指導集體企業(yè)分步分批推進崗位績效工資制度改革。根據(jù)建安類企業(yè)重組整合，依托組織架構(gòu)和模式的調(diào)整，重新進行價值歸級，優(yōu)化崗位薪點工資制度，先期試點實施。二是探索有利于市場化程度較高單位提質(zhì)增效的薪酬分配制度。將集體企業(yè)人均工資與集體企業(yè)經(jīng)濟效益、地方工資指導線掛鉤。

第2篇：電力公司績效管理辦法范文

關(guān)鍵詞：績效管理；專家人才；績效考評體系

中圖分類號：F243.5 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）04-141 -02

一、專家人才之探究背景

安徽電科院是國網(wǎng)安徽省電力公司直屬專業(yè)支持機構(gòu)、國家認定企業(yè)技術(shù)中心。承擔安徽電力系統(tǒng)技術(shù)監(jiān)督、技術(shù)研發(fā)、技術(shù)支持、技術(shù)服務(wù)等職能，為安徽電網(wǎng)安全、可靠、經(jīng)濟運行提供技術(shù)支撐和保障，負責系統(tǒng)運行方式、繼電保護等專業(yè)技術(shù)支持，信息安全技術(shù)督查，輸變電設(shè)備狀態(tài)在線監(jiān)測與分析技術(shù)支持等。

加強人才隊伍建設(shè)，是國網(wǎng)公司加快推進“兩個轉(zhuǎn)變”，創(chuàng)建“兩個一流”，建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略性任務(wù)。在公司大力倡導構(gòu)建全球能源互聯(lián)網(wǎng)的背景下，我國能源和電力可持續(xù)發(fā)展面R前所未有的歷史機遇，作為我省電力公司直屬科研機構(gòu)，新時期對于安徽電科院人才隊伍建設(shè)也提出了新要求，急需培養(yǎng)和造就一支素質(zhì)優(yōu)良、數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、堪當重任的優(yōu)秀人才隊伍。

因此，安徽電科院為全面落實人才強國占率，進一步加大人才梯隊建設(shè)，貫徹國網(wǎng)公司“兩會”等重要會議精神，積極開展優(yōu)秀專家人才選拔考核工作。本文將淺談績效考評體系的建立在優(yōu)秀專家人才考核工作上的應(yīng)用。

二、構(gòu)建專家人才績效考評體系

（一）專家人才績效考評體系建立的目的

績效管理是人力資源管理工作中一個完整的系統(tǒng)，而績效考評是績效管理的一個關(guān)鍵步驟。安徽電科院專家人才績效考評體系的構(gòu)建，有如下幾點目的：

1.完成對企業(yè)專家人才一段時間內(nèi)的工作質(zhì)量的考核，考核結(jié)果作為專家人才考核晉升的依據(jù)，科學完善的考核指標可以使考核結(jié)果更具公平性公正性。

2.通過組織專家人才績效考評工作充分調(diào)研了解電科院中各級各類專家人才的整體水平和個體特點，根據(jù)績效考評結(jié)果因人而異地決定人才培訓、培養(yǎng)方式，決定專家人才的培養(yǎng)晉升方向，達到企業(yè)人才管理的優(yōu)化配置。

3.績效考評工作是促進上、下級之間溝通的良好工具，上級能能夠及時跟進人才的工作需要，指導并幫助專家人才快速成長，從而為電科院培養(yǎng)出優(yōu)秀的專家人才隊伍。

（二）專家人才考評體系的設(shè)計

1.績效考評指標體系設(shè)計原則

在構(gòu)建專家人才考核的實際指標體系時，績效考評指標的選擇在很大程度上影響著考評結(jié)果的成敗，面對眾多的績效考評指標，本文在選擇時主要遵循以下幾條原則：

（1）完整性原則，對優(yōu)秀專家人才進行聘期內(nèi)績效考評，建立的指標體系須能夠全面反映專家人才工作，考核對象能夠通過所建立的考評體系完整詳細地看到自己的業(yè)務(wù)水平。

（2）關(guān)鍵性原則，即在選擇績效考評指標時應(yīng)篩選能衡量評價專家人才工作表現(xiàn)的關(guān)鍵性、戰(zhàn)略性指標，同時也要體現(xiàn)電科院乃至國家電網(wǎng)公司所要求的戰(zhàn)略目標的要求。

（3）科學性原則，績效考評要素指標體系確定，應(yīng)有科學的設(shè)計思路，借助科學的研究手段，以科學的方法對數(shù)據(jù)資料進行收集、整理、匯總、分析，在此基礎(chǔ)上設(shè)計科學計算方式以建立績效考評指標體系，這樣得到的結(jié)果才具有真實性與參考價值。

（4）明確性原則，在最終確定的績效考評體系中，每個考評指標應(yīng)具有明確的解釋說明，同時對于每個考評指標所對應(yīng)的標準應(yīng)有明確、精練的文字表述。

（5）獨立性原則，鑒于指標體系要反映專家人才工作的每個方面，因此，初選的指標可能會具有一定的關(guān)聯(lián)程度，在篩選過程中，應(yīng)在保證指標體系具有完整性原則的前提下，剔除具有高度相關(guān)性的指標。

（6）可測性原則，考慮到考評工作的實際操作性，在設(shè)定評價指標時，應(yīng)通過科學方法的設(shè)計，將所有指標轉(zhuǎn)化為可描述、可測量、有操作性的指標，便于采用統(tǒng)計學方法在后期進行計算和處理。

（7）針對性原則，根據(jù)不同級別、不同類型的專家人才的崗位性質(zhì)，從實際情況出發(fā)，確定能夠體現(xiàn)被考評者工作性質(zhì)和特點的評價指標。

2.績效考評指標體系構(gòu)建

由于安徽電科院為生產(chǎn)科研性企業(yè)，因此本次績效考評指標體系構(gòu)建先以生產(chǎn)過程中從事并負責某類技術(shù)崗位工作的人才為對象試點，主要涵蓋了從事規(guī)劃計劃、電力營銷、電網(wǎng)檢修、電網(wǎng)運行、工程建設(shè)、科技信息等工作領(lǐng)域。根據(jù)《國網(wǎng)公司優(yōu)秀專家人才管理辦法》等相關(guān)文件，公司內(nèi)專家人才按級別由低至高依次為：地市公司級專家人才、省公司專家人才、國網(wǎng)公司級專家人才、國家級人才，由于各級別要求不同，根據(jù)考評指標建立針對性原則，本文僅針對地市公司級專家人才考評指標進行分析，以及探討其結(jié)果的應(yīng)用。

由于專業(yè)技術(shù)崗位工作的專家人才，評選考核主要考量近年來取得的專業(yè)技術(shù)業(yè)績、成果和突出貢獻，選擇了履職績效、論文專著、課題研究、標準制度、個人榮譽、成果獲獎、授權(quán)專利等七個維度指標進行體系構(gòu)建，其中將部分定性指標轉(zhuǎn)化為行為因素，以便形成間接可測量的指標，并進行了評分標準設(shè)定；針對考評的側(cè)重面，對各個指標的考核模塊進行權(quán)重劃分，根據(jù)專家研討法，分別將7個指標權(quán)重賦值。最后確定被考評者的考評分數(shù)為：

專家人才考評成績=履職績效分*20%+論文專著分*15%+課題研究分*20%+標準制度分*15%+個人榮譽分*10%+成果獲獎分*10%+授權(quán)專利分*10%

（三）考評操作

安徽電科院成立專門的專家人才考評委員會，對聘期內(nèi)專家人才績效考核工作進行組織和部署，對結(jié)果進行回收和分析。為了保證考核結(jié)果的有效性，考核小組由人力資源部及各生產(chǎn)部門領(lǐng)導組成，由人力資源部負責實際執(zhí)行工作。首先各被考核專家人才準備各維度業(yè)績材料進行公開述職，由專家人才考評委員會針對支撐材料對照標準進行考核，將考核結(jié)果及分數(shù)進行計算、統(tǒng)計，最后按照總分數(shù)排序，分為優(yōu)秀、良好、及格三個等級，按照比例設(shè)置要求分別為20%，60%，20%，根據(jù)安徽電科院已有專家人才成績排序，按比例劃分等級，計入檔案，作為調(diào)整、晉升等激勵措施的參考依據(jù)。

（四）績效考評結(jié)果分析

1.考評委員會對照各項指標綜合分析，可以總體把握安徽電科院專家人才的實際工作情況，進行相應(yīng)指導與調(diào)整。根據(jù)整體情況，分析影響專家人才發(fā)展的內(nèi)外部因素，從而改善工作環(huán)境，提供相應(yīng)支持。

2.被考核者根據(jù)績效考評結(jié)果分析在聘期內(nèi)自己的優(yōu)勢及不足，進行針對性學習與改善，以提升自身綜合素質(zhì)。

三、專家人才績效考評結(jié)果反饋及應(yīng)用

（一）績效考評結(jié)果反饋

各專家人才所在部門主管根據(jù)績效考評過程中專家人才所暴露的問題，通過績效面談的方式，將專家人才的績效表現(xiàn)優(yōu)點和差距反饋給本人，使各專家人才了解自身的優(yōu)劣勢，有針對性地和專家人才共同探討研究如何改進工作方法、需要何種培訓、如何提高工作效率，提出改M措施和建議，并做出日后工作規(guī)劃，跟進改進措施和計劃方案的落實與執(zhí)行情況，從而提高專家人才的個人素質(zhì)和績效水平。部門主管在指導專家人才完成工作任務(wù)的同時，也要研究改進部門工作流程、加強崗位工作銜接，力爭為各專家人才提供更好的工作環(huán)境與氛圍。

專家人才考評委員會要與各部門主管進行績效面談，一方面，對所在部門的專家人才聘期內(nèi)工作業(yè)績提出評價意見和建議，另一方面，與部門主管探討改進方式和方法，促進電科院整體人才隊伍水平的不斷上升。

（二）考評結(jié)果的應(yīng)用

專家人才的績效考其根本目的在于激勵充分發(fā)揮專家人才在專業(yè)崗位的潛能。因此，考評結(jié)果必須與專家人才獎金兌現(xiàn)，進一步晉升等掛鉤，這樣，考評才有意義：

1.考核結(jié)果計入個人檔案，考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的在電科院范圍內(nèi)通報表揚。

2.將績效考核結(jié)果與專家人才物質(zhì)獎勵相結(jié)合，建立適度的物質(zhì)獎勵機制，根據(jù)考核結(jié)果的等級按照比例進行不同程度的物質(zhì)獎勵。

3.通過科學合理的考評標準體系的建立得到的考評結(jié)果，可以為專家人才的進一步晉升提供科學依據(jù)，企業(yè)可根據(jù)考評結(jié)果，優(yōu)先考慮考評結(jié)果為良好的專家人才成為更高一級專家人才的候選人。

四、總結(jié)與展望

在國網(wǎng)公司大力倡導構(gòu)建全球能源互聯(lián)網(wǎng)的背景下，我國能源和電力可持續(xù)發(fā)展面臨前所未有的歷史機遇，作為電力科研機構(gòu)，在這種時代背景下對人才隊伍建設(shè)提出了新要求，如何建設(shè)和培養(yǎng)出一支素質(zhì)優(yōu)良、堪當重任的優(yōu)秀專家人才隊伍也是人力資源管理從業(yè)者需要思考的問題。

本文對優(yōu)秀專家人才績效考評體系進行了初步的探討，根據(jù)被考核者的工作特性建立科學合理的績效考評標準，為專家人才的獎勵、晉升，安徽電科院的人力資源管理制度改革等均提供了科學的依據(jù)。但在研究過程中因為安徽電科院機構(gòu)的專家人才具有多層次性和多元性，研究方法類似，故在本文沒有對其他類型專家人才的績效評價體系進行描述。本文所提出的思路是基于具有科研性質(zhì)的電科院所建立的專家人才評價體系，對于明確本單位人才成長路徑，規(guī)范人才管理流程有一定的指導意義。

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第3篇：電力公司績效管理辦法范文

培訓中心主要承擔浙江省電力公司中高級經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和高技能人員的教育培訓工作，同時承擔62個電力行業(yè)特有工種職業(yè)技能鑒定工作，負責公司重點監(jiān)控培訓項目的實施；協(xié)助省公司開展技術(shù)技能競賽、人才評價，同時承擔浙江省電力公司參加上級比武調(diào)考的集訓組織和保障工作；對企業(yè)培訓業(yè)務(wù)進行指導，協(xié)助省公司做好新技術(shù)新方法等的推廣應(yīng)用工作；協(xié)助編制浙江省電力公司系統(tǒng)年度培訓計劃、培訓管理標準、實訓基地建設(shè)與使用規(guī)范、省公司級企業(yè)內(nèi)訓師培訓與管理規(guī)范等工作。

培訓中心努力發(fā)揮自身優(yōu)勢，深入堅持“三個服務(wù)”的宗旨，即服務(wù)省公司發(fā)展大局，服務(wù)電力企業(yè)隊伍建設(shè)，服務(wù)員工職業(yè)成長。扎實推進“兩個轉(zhuǎn)變”，即轉(zhuǎn)變培訓工作發(fā)展方式，轉(zhuǎn)變培訓中心發(fā)展模式，走全面協(xié)調(diào)發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展和跨越式發(fā)展之路，奮力爭創(chuàng)國網(wǎng)公司系統(tǒng)“一流培訓中心”，努力實現(xiàn)“培訓理念先進，培訓體系完善，培訓特色鮮明，培訓業(yè)績領(lǐng)先”的“一流培訓中心”發(fā)展目標。

一流培訓師隊伍建設(shè)

爭創(chuàng)“一流培訓中心”，必須具有一支業(yè)務(wù)一流、素質(zhì)一流的培訓師隊伍。作為一個企業(yè)的培訓中心，培訓是核心業(yè)務(wù)，培訓師隊伍是核心資源。浙江省電力公司培訓中心正在積極推進以能力建設(shè)為核心的培訓師隊伍建設(shè)，一是建立培訓師職業(yè)生涯管理體系，制定了《培訓師崗位聘任辦法》，以培訓業(yè)務(wù)要求為指導，建立“六級”培訓師制度，明確每一級應(yīng)具備的素質(zhì)和能力，引導教師提高專業(yè)能力、教學能力、開發(fā)能力和研究能力等基本能力，既為培訓師職業(yè)生涯發(fā)展指明了方向，也確保培訓師的成長符合培訓中心發(fā)展需要。二是加強培訓師績效管理，制定了《培訓師績效考核體系》，以培訓師的能力要求為指導，確定培訓師績效考核指標及各指標的權(quán)重，通過績效管理有效引導、激勵培訓師提升自身能力，做好本職工作，從而實現(xiàn)中心工作目標。

近年來，培訓師通過參加培訓項目開發(fā)、品牌項目建設(shè)、精品課程建設(shè)和培訓基地建設(shè)，通過請企業(yè)專家擔任“師傅”，通過深入企業(yè)實踐和自我學習進修等多種途徑，不斷提高自身能力。2012年，培訓中心90%的培訓師參與了各類培訓項目開發(fā)、培訓課題研究、教材講義開發(fā)、培訓品牌建設(shè)和培訓基地建設(shè)等開發(fā)性工作，不僅切實有效地提高了培訓師的“四項”能力，同時也保障了培訓中心各項培訓業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。

為進一步提升培訓師的綜合能力，加快一流培訓師隊伍建設(shè)，培訓中心正在構(gòu)建立體化的師資體系。在各主干專業(yè)與企業(yè)合作建立培訓師校外實踐基地，為培訓師調(diào)研、生產(chǎn)崗位實踐提供了便捷的通道，并與企業(yè)合作開展培訓調(diào)研、電網(wǎng)仿真開發(fā)等項目，實現(xiàn)培訓教學與企業(yè)需求的“零距離”接軌。同時，完善了培訓師深入企業(yè)實踐的制度，明確要求主要專業(yè)的培訓師每三年必須有不少于六個月的時間到生產(chǎn)一線在崗實習，使他們具備與生產(chǎn)實際相同步的專業(yè)能力。

兼職培訓師是培訓中心一支不可替代的教學力量，培訓中心完善了《外聘教師管理辦法》，開發(fā)了外聘師資管理系統(tǒng)，分專業(yè)建立專家教學團隊和勞模教學團隊，舉辦多期內(nèi)訓師培訓班，著力提高兼職培訓師的教學能力，努力發(fā)揮好公司系統(tǒng)各類專家、勞模內(nèi)訓師的積極作用，促進培訓質(zhì)量和效果的不斷提升。

特色培訓基地建設(shè)

爭創(chuàng)“一流培訓中心”，必須具備一批特色明顯的培訓基地。浙江省電力公司培訓中心在省公司的大力支持下，按照“基本一致，適度超前”的原則，加大了資金投入，每年有超過3000萬元的培訓設(shè)施設(shè)備投入培訓教學，建設(shè)了一批設(shè)施先進、功能完善、項目完備，并在國網(wǎng)公司有一定影響力的特色培訓基地。2010年，輸電線路帶電作業(yè)培訓基地和配電線路帶電作業(yè)培訓基地被評選為國網(wǎng)高技能專項培訓基地，每年為國網(wǎng)公司各單位培養(yǎng)數(shù)百名專項人才，累計已培養(yǎng)了1000余名輸配電帶電作業(yè)人才。2012年，在國網(wǎng)公司人資部組織的基地復(fù)評中分別獲得第一名和第二名，輸電線路帶電作業(yè)培訓基地還成功承辦了第八屆全國電力行業(yè)職業(yè)技能競賽高壓線路帶電檢修工決賽，培訓中心獲得“特別貢獻獎”。繼電保護培訓基地承擔了華東電網(wǎng)第三輪技術(shù)技能競賽繼電保護專業(yè)決賽，培訓中心獲得“競賽優(yōu)秀組織獎”。

目前，特高壓交直流輸電線路培訓基地、繼電保護和自動化培訓基地、電力營銷培訓基地、變電運維培訓基地和安全作業(yè)培訓基地等一批特色培訓基地正在努力建設(shè)和完善中，為貫徹落實省公司領(lǐng)導提出的“用最好設(shè)施設(shè)備投入培訓”工作要求，這些特色培訓基地建設(shè)將與浙江電網(wǎng)技術(shù)水平相一致，與浙江公司管理水平相適應(yīng)，將在各類技術(shù)技能人才培養(yǎng)和各專業(yè)技術(shù)技能競賽中發(fā)揮重要和積極的作用。

持續(xù)推進培訓創(chuàng)新

爭創(chuàng)“一流培訓中心”，必須堅持創(chuàng)新發(fā)展之路，創(chuàng)新是“創(chuàng)一流”的內(nèi)在要求，也是“創(chuàng)一流”的必由之路。浙江省電力公司培訓中心扎實推進培訓創(chuàng)新，加強培訓研究，完善創(chuàng)新管理、評價和獎勵機制，培訓創(chuàng)新取得了較大突破。

創(chuàng)新開展培訓業(yè)務(wù)體系研究。培訓中心正在研究科學合理的培訓業(yè)務(wù)體系，創(chuàng)新構(gòu)建一個“覆蓋全員、標準統(tǒng)一、資源共享、協(xié)同高效”的“一精兩廣”大培訓體系，這個體系堅持以人為本，把提升員工崗位勝任能力和職業(yè)發(fā)展能力作為主要任務(wù)，既考慮高端精英人才培訓，如高級經(jīng)營管理人才、復(fù)合型骨干人才、國際化人才、專業(yè)技術(shù)骨干和高技術(shù)技能業(yè)務(wù)培訓，也考慮全員普及性培訓，如法律知識培訓、各層級管理人員管理基礎(chǔ)能力培訓、各類宣貫培訓等，更要考慮全員性分類分層培訓，如專業(yè)系列化、崗位序列化的生產(chǎn)技能人員崗位培訓和職業(yè)資格培訓等。

創(chuàng)新開發(fā)培訓項目。近幾年，培訓中心每年的培訓新項目率均超過20%，近三年累計已開發(fā)了智能電網(wǎng)關(guān)鍵技術(shù)培訓、智能變電站運行技術(shù)培訓和調(diào)控一體化專項培訓等200余項培訓新項目，保障了省公司各項重點任務(wù)完成，保障了省公司各項新技術(shù)應(yīng)用和管理新理念推廣取得成功。近三年，共編寫培訓教材125冊，在中國電力出版社等正式出版教材21冊，開發(fā)題庫38個，開發(fā)培訓課件154個。

創(chuàng)新開展培訓課題研究。圍繞培訓業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)需求，開展系列化培訓課題研究和群眾性科技創(chuàng)新活動。2012年，完成24個培訓研究課題和18個群眾性科技創(chuàng)新項目，內(nèi)容涉及培訓管理、培訓教學研究和實訓基地建設(shè)，這些項目創(chuàng)造了顯著的管理效益和經(jīng)濟效益，也為培訓師搭建了施展才華和崗位成才的舞臺。

創(chuàng)新培訓教學模式。一體化教學、案例化教學、研討式教學、情景體驗式教學等多種適合員工教學特色的先進教學模式被不斷開發(fā)和運用，還舉辦了以案例教學為主題的培訓師能力競賽，形成廣大培訓師努力創(chuàng)新教學模式的良好氛圍，培訓師開發(fā)能力和教學能力得到有效提高，也取得良好的培訓教學效果。

創(chuàng)新競賽比武集訓教學和管理模式。集訓教學堅持“四化”，即管理項目化、培訓階段化、教學個性化、考核多維化；集訓管理推行“四保障”，即安全保障、體能保障、心理保障、生活保障。省公司在參加中電聯(lián)、國網(wǎng)公司和華東公司各項競賽調(diào)考中均取得優(yōu)異成績，在國網(wǎng)公司各單位中名列前茅。

創(chuàng)新組建研究開發(fā)團隊。培訓中心專業(yè)培訓師與供電企業(yè)專家合作組建項目研發(fā)團隊，共同開發(fā)了調(diào)控一體化仿真培訓系統(tǒng)和系列化培訓課件，共同承擔了企業(yè)績效管理等咨詢項目，提升了培訓中心研發(fā)整體實力，支撐了培訓業(yè)務(wù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，面向供電企業(yè)，特別是縣供電企業(yè)，做精做強培訓技術(shù)服務(wù)。

品牌項目培育和精品課程建設(shè)

爭創(chuàng)“一流培訓中心”，必須具備一批在國網(wǎng)具有影響力的品牌培訓項目和精品培訓課程。隨著培訓業(yè)務(wù)規(guī)模的日益增長，迫切需要不斷提升培訓的質(zhì)量和效益，而以品牌建設(shè)來提高培訓教學及管理水平，是培訓業(yè)務(wù)升級換代的必由之路。為促進培訓發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，帶動質(zhì)量的全面提升，浙江省電力公司培訓中心在各主干專業(yè)建立了培訓品牌建設(shè)團隊，確定“大客戶經(jīng)理培訓”等七個項目為第一批品牌建設(shè)項目。經(jīng)過近一年的工作，品牌培訓項目培育和創(chuàng)建工作已初見成效，用品牌引領(lǐng)品質(zhì)提升正在發(fā)揮積極作用。

序號 培訓品牌建設(shè)項目

1 大客戶經(jīng)理培訓

2 電力營銷法律風險防范培訓

3 繼電保護技術(shù)培訓

4 變電運維人員設(shè)備評價技術(shù)培訓

5 輸電線路帶電作業(yè)技術(shù)培訓

6 電力工程建設(shè)造價管理培訓

7 中青年干部培訓

為配合培訓品牌建設(shè)，培訓中心同時對各專業(yè)的一批典型培訓課程，實施了精品化建設(shè)，計劃通過1至2年的努力，在各主要培訓專業(yè)，建成至少1門精品課程，形成滿足培訓中心培訓業(yè)務(wù)發(fā)展需要，具有特色的技術(shù)技能和企業(yè)管理培訓精品課程體系，并充分發(fā)揮精品課程的示范、引領(lǐng)和輻射作用，全面提升培訓品質(zhì)，目前第一批17門精品課程項目計劃已經(jīng)確定。

序號 精品課程名稱

1 500kV變電站異常及事故處理

2 220kV變電站設(shè)備異常及事故處理

3 電網(wǎng)異常及事故處理

4 智能變繼電保護調(diào)試

5 OPEN3000標準化作業(yè)

6 用戶供電方案制定

7 電費復(fù)核典型案例分析

8 大型燃氣輪機設(shè)備

9 供電營業(yè)窗口人員標準化服務(wù)

10 電力企業(yè)安全心理學

11 競賽選手心理調(diào)適與能量提升

12 電費債權(quán)的法律保障

13 管理溝通能力提升

14 生產(chǎn)管理信息化

15 輸電線路帶電作業(yè)

16 電纜線路不停電作業(yè)——旁路作業(yè)

17 綜合不停電作業(yè)法——更換柱上變壓器

一流員工隊伍建設(shè)

爭創(chuàng)“一流培訓中心”，不僅需要一流的培訓師隊伍，同時需要一流的干部隊伍，一流的研發(fā)人才隊伍，一流的管理和服務(wù)人員隊伍。浙江省電力公司培訓中心正在努力打造包括上述四支隊伍的一流員工隊伍建設(shè)。這支隊伍既要具有“努力超越、追求卓越”的精神氣質(zhì)，也要具備“嚴、細、實、新”的工作作風，更要體現(xiàn)電力員工的“精、氣、神”。培訓中心正在完善全員績效考核體系，充分發(fā)揮激勵機制的導向作用，充分發(fā)揮勞模和先進人物的示范引領(lǐng)作用，通過培訓專家、管理專家、“十佳培訓師”和“十佳服務(wù)員工”的評選，暢通員工職業(yè)發(fā)展通道，鼓勵爭先進位、創(chuàng)先爭優(yōu)，努力建設(shè)一支能與“一流培訓中心”相適應(yīng)的一流員工隊伍。

第4篇：電力公司績效管理辦法范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；績效工資管理；績效考核

最近幾年，我國經(jīng)濟與科學技術(shù)得到了快速發(fā)展，同時為電力企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了前所未有的發(fā)展機會。電力企業(yè)在我國屬于大型企業(yè)，本身擁有雄厚的資金、先進的技術(shù)、高素質(zhì)的人才，隨著國家電力企業(yè)實行市場化管理，電力企業(yè)的薪酬優(yōu)勢日益減弱?？冃ЧべY管理制度在我國出現(xiàn)的時間較長，在我國企業(yè)人力資源管理與提高企業(yè)業(yè)績方面發(fā)揮著非常重要的作用。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的主要措施，利用績效管理可以調(diào)動員工的工作積極性，提高員工的薪酬待遇。電力企業(yè)也需順應(yīng)時展，建立科學合理的薪酬制度，實行績效管理，不但可以幫助電力企業(yè)吸引大量優(yōu)秀人才前來，而且也可以提高員工工作效率。

一、電力企業(yè)績效管理的發(fā)展情況

最近幾年，隨著電力企業(yè)運營資金的日益充足，其中的人才競爭形式越來越嚴峻，為了進一步吸引高素質(zhì)人才，一些電力企業(yè)采取提高關(guān)鍵崗位與核心崗位人員工資待遇的做法。當前很多電力企業(yè)高度重視績效管理與薪酬管理的作用，建立了較為完善的績效考核與薪酬體系。留住與吸引人才，利用激勵制度充分激發(fā)人才的工作熱情是擺在當前電力企業(yè)管理人員面前的主要任務(wù)。我國當前很多行業(yè)都已逐步推行績效管理制度，同時收到了較好的效果，我國電力企業(yè)也不例外。作為人力資源管理有效措施的薪酬管理，可以幫助企業(yè)提高競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)健康發(fā)展。通常情況下，電力企業(yè)的績效管理包括組織績效管理與個人績效管理二個方面，很多電力企業(yè)已針對上述方面建立了考核標準，制訂了完善的考核方式，形成了各具特色的績效管理體系。

二、績效工資管理辦法在促進電力企業(yè)發(fā)展中的重要性

1.績效考核有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。電力企業(yè)要結(jié)合自身實際情況制訂不同時期的戰(zhàn)略目標，同時還需根據(jù)企業(yè)面臨的外部環(huán)境變化與內(nèi)部環(huán)境制訂年度生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃，也就是企業(yè)的年度經(jīng)營目標。經(jīng)營目標就是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體表現(xiàn)與實施過程。第一，企業(yè)經(jīng)營目標要與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致；第二，需要解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各種問題，制訂解決方案。對企業(yè)年度經(jīng)營目標進行分解則成為不同部門的年度業(yè)績目標，各個部門對承擔的年度業(yè)績目標再次細分為不同崗位核心指標則成為關(guān)鍵業(yè)績指標。企業(yè)要想順利實現(xiàn)經(jīng)營目標則離不開企業(yè)績效考核水平，只有具備較高的績效考核水平才能順利實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。在績效考核評價過程中，利用正確評價一個組織或個人的實際工作情況，掌握組織或個人工作取得的成果，對取得績效較高的組織或個人進行獎勵以使其保持旺盛的工作熱情，要求績效較低的組織或個人明確自身缺點并積極進行整改。

2.績效考核能夠幫助公司管理提高精細化水平。電力企業(yè)可以實行精細化管理，有利于幫助企業(yè)掌握不同崗位的實際工作情況，及時調(diào)整不同崗位的設(shè)置情況，使管理崗位發(fā)揮更為積極的作用，形成合理的工作流程。利用重新編制工作崗位可以提高員工的工作效率。開展績效考核可以幫助企業(yè)順利完成經(jīng)營目標，有利于及時分解企業(yè)總目標并下發(fā)到企業(yè)各個部門。保證各個部門明確自身應(yīng)該承擔的職責，可以提高部門管理水平?？梢孕纬珊侠淼膯T工組織結(jié)構(gòu)。可以實現(xiàn)員工間的合理競爭，及時淘汰多余人員?？梢员ＷC人員流動的科學性，實現(xiàn)人員的合理晉升。

3.績效工資管理可以調(diào)動員工的工作熱情?？冃Ч芾砼c薪酬管理在電力企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，對員工開展正確評價的目的就是激勵員工努力工作。利用這種管理制度可以激勵員工加強學習、自覺遵守企業(yè)制度，在實現(xiàn)自我發(fā)展過程中為企業(yè)做出更大的貢獻。隨著電力企業(yè)中的人才競爭日益激烈，利用合理的績效工資管理制度可以吸引高素質(zhì)人才，保證企業(yè)在激烈的市場競爭中處于有利地位。同時員工得到合理的績效工資不但保證了自己生活的穩(wěn)定，而且也得到了企業(yè)對自己工作的肯定，從而有效提高了企業(yè)的凝聚力與向心力。同時實行績效工資管理還可以調(diào)動員工的工作積極性，充分展現(xiàn)自己的才能，創(chuàng)建一種公平的、公正的競爭環(huán)境，每一名員工都希望提高自己的工作技能，以得到更高的績效，這種現(xiàn)象有利于推動企業(yè)的健康發(fā)展。電力企業(yè)建立科學的薪酬激勵制度可以有效開發(fā)員工的工作潛能、發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，實現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展。

三、建立完善的電力企業(yè)績效工資制度的主要策略

1.建立完善的績效考評制度。電力企業(yè)應(yīng)該在全面開展各項分析的基礎(chǔ)上，保證薪酬分配制度覆蓋崗位、能力、績效等幾個方面，自不同方面科學開展績效考評工作，在實際考評過程中要全面應(yīng)用客觀數(shù)據(jù)，防止管理人員依據(jù)個人意愿開展評價，考核單位進一步細分為項目產(chǎn)值與個人產(chǎn)值，針對不同崗位制訂不同的評價要點。逐步淘汰傳統(tǒng)考核做法，建立公開、公正、透明、量化的績效考核體系，保證考核評價工作得到全體員工的認可，促進全體員工的健康成長，提高企業(yè)人力資源管理水平。

2.進一步優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。進入新的歷史時期以來，電力企業(yè)更需意識到薪酬管理的重要性，要盡快淘汰平均主義，利用最短時間建立公平的薪酬管理與分配措施。在相同的工作崗位上，有著不同工作表現(xiàn)的員工其薪酬分配也應(yīng)有所不同。要真正體現(xiàn)多勞多得的激勵效果。針對那些處于艱苦工作崗位、任務(wù)繁重的員工要給予較高的獎勵，保證員工的付出得到應(yīng)有的回報。要保證固定薪酬能夠保障員工的基本生活，進一步體現(xiàn)薪酬管理的公平公正。保證要求較高技術(shù)與較高難度的崗位得到較高的報酬，實現(xiàn)崗位工資與福利待遇的融合應(yīng)用。

3.建立與時展相適應(yīng)的績效考評評價體系。我國當前各個領(lǐng)域的改革開展得如火如荼，電力企業(yè)是一個新型行業(yè)，其只有順應(yīng)市場發(fā)展、改革內(nèi)部管理制度才能實現(xiàn)健康發(fā)展，要求其在每次績效考評后及時公布考核結(jié)果，接受員工的評價與監(jiān)督。有利于幫助企業(yè)及時了解考評中出現(xiàn)的問題、掌握員工的反饋信息，進一步完善考核機制?？冃Э己说臋?quán)力應(yīng)該下放給全體員工，可以防止出現(xiàn)偏袒與尋租現(xiàn)象。同時可以幫助電力企業(yè)及時收集員工意見，及時調(diào)整績效管理策略。

四、結(jié)語

總之，隨著電力企業(yè)制度改革的深入開展，電力企業(yè)需要應(yīng)對的市場競爭也日益激烈。電力企業(yè)只有實行績效管理與薪酬管理才能促進自身持續(xù)性發(fā)展，才能幫助電力企業(yè)在激烈的市場中站穩(wěn)腳跟，因此建立完善的人力資源績效工資管理制度是促進電力企業(yè)健康發(fā)展的有效措施。

參考文獻：

[1]曹思穎,韓軼,孫爽.電力企業(yè)人力資源績效管理的規(guī)劃與開發(fā)[J].人才資源開發(fā),2016(18):108-108.

[2]陳雪川.績效管理在電力薪酬激勵機制的作用探究[J].現(xiàn)代企業(yè)文化,2015(15):57-57.

第5篇：電力公司績效管理辦法范文

1.1組織績效考核模式

組織績效考核采用關(guān)鍵績效指標+重點工作任務(wù)的模式，以分解、落實公司全年生產(chǎn)經(jīng)營指標和重點工作任務(wù)，共同確保完成公司發(fā)展戰(zhàn)略目標為主要目的，以組織績效合約為主要形式進行考核。

1.2管理人員考核模式

對管理人員主要采用“目標+過程”的量化考核模式，主要以簽訂管理崗位績效合約的形式進行考核，考核重點在于“目標+過程”量化控制，此外還包括各項執(zhí)規(guī)類考核。其中，“目標”是指分解到管理崗位的各項關(guān)鍵績效指標和重點工作任務(wù)，管理崗位關(guān)鍵績效指標和重點工作任務(wù)主要來源于組織績效指標和重點工作任務(wù)，同時考慮崗位職責中的主要工作。“過程”是指完成各項關(guān)鍵指標和重點工作任務(wù)的階段性進展或主要做法?！皥?zhí)規(guī)”類考核是指公司各項管理制度規(guī)定的考核標準。

1.3生產(chǎn)人員考核模式

生產(chǎn)人員的考核采用積分制量化考核的模式，依據(jù)工作項目，建立起可量化、細化、行為化、易于計算（考評）的積分制指標庫，并且涵蓋工作時間、勞動強度、工作質(zhì)量、安全風險、技術(shù)要求、責任大小、日常管理等綜合要素的不同分值標準，著重考核在考核期內(nèi)的工作累積情況，提高生產(chǎn)人員提高工作業(yè)績和自身能力素質(zhì)的主動性，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平和管理水平不斷提升。這一做法的目的是為了解決“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干得多扣得多”的現(xiàn)象。

2全員績效考核結(jié)果的應(yīng)用和達到的效果

2.1全員績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效評價結(jié)果的落實應(yīng)用是保證績效管理執(zhí)行效果的重要手段，全員績效考核結(jié)果將主要應(yīng)用于單位、部門、員工三個層面。

2.1.1單位層面作為兌現(xiàn)企業(yè)負責人年度薪酬收入的依據(jù)；作為分配職工工資總額的重要依據(jù)；作為參與評先評優(yōu)的依據(jù)。

2.1.2部門層面作為兌現(xiàn)部門負責人年度績效獎金的依據(jù)；作為分配部門員工績效獎金的依據(jù)；作為調(diào)整部門優(yōu)秀員工比例的依據(jù)；作為參與評先評優(yōu)的依據(jù)。

2.1.3員工層面作為員工的獎金分配的重要依據(jù)；作為員工崗位調(diào)整的依據(jù)；作為員工培訓開發(fā)、評先評優(yōu)、專家評選等方面的依據(jù)。

2.2全員績效考核達到的效果

2.2.1有效地深化和鞏固戰(zhàn)略發(fā)展成果基于量化考核的全員績效管理整體設(shè)計，將與“公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)，與新的機構(gòu)和崗位職責有機結(jié)合，使績效管理體系的建設(shè)與運行更具針對性和實用性，更有力地發(fā)揮助推和導向作用，全面深化和鞏固公司戰(zhàn)略發(fā)展和建設(shè)成果。

2.2.2量化考核充分體現(xiàn)全員績效通過對重點工作任務(wù)指標通過時間進度、階段成果等手段進行過程階段量化，對生產(chǎn)人員指標以工作分值進行量化，對考核標準量化，并將關(guān)鍵績效指標的評分標準按照五個檔次設(shè)計，最終達到量化考核的目的。

2.2.3大大提升企業(yè)精益化管理水平通過全面推進基于量化考核的全員績效管理工作，形成全面覆蓋、全員參與的全員績效管理格局，層層落實工作責任，并根據(jù)組織、管理人員、生產(chǎn)人員的不同特點進行差異績效考核，確保目標同向、標準一致、規(guī)范科學，進而大大提升企業(yè)精益化管理水平。

2.2.4高度體現(xiàn)集約化管理、系統(tǒng)化建設(shè)全員績效管理按照總體設(shè)計的思路，在公司層面建立統(tǒng)一的組織、指標、評價、應(yīng)用、制度體系，統(tǒng)一組織、員工考核模式，制定統(tǒng)一的積分制參考模版等，在分級管理，逐級考核的前提下，充分體現(xiàn)集約化管理的思路，有利于人力資源的集約化管控。

3全員績效管理推行中存在的問題

公司在推行全員績效管理模式初期，員工面對績效獎勵兌現(xiàn)后出現(xiàn)的個人收入差距明顯加大的情況，心里出現(xiàn)了較大的觸動。新的績效方式打破了以往“同崗?fù)?，干多干少一個樣”的薪酬分配弊端。員工雖然心理上都支持這種改革，但多年的陳舊意識又讓員工覺得有點不適應(yīng)，特別是那些工作能力強，工作效率高，長期實干奉獻的同志，拿到兌現(xiàn)的薪酬后，難免會有自己多獲得收入是建立在影響身邊同事的收入前提下，以后在工作中無法和諧相處的擔憂。同時，雖然通過實施全員績效管理模式，公司整體管理水平和員工積極性有所改善，但部分崗位的一些老同志因為年齡等因素對企業(yè)高速發(fā)展所需新知識、新技術(shù)的適應(yīng)存在困難，但這部分員工都是具備多年豐富工作經(jīng)驗的專家，如何在新的薪酬管理模式下績效調(diào)動和發(fā)揮這部分員工的作用，使其能夠揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，做好“傳幫帶”等方面的工作，應(yīng)在工作中多加思考。

4下一步的改進措施

基于量化考核的全員績效管理，作為新的績效管理工具，在實踐和應(yīng)用中還將不斷改進和優(yōu)化，努力實現(xiàn)“從有到優(yōu)”的轉(zhuǎn)變。

4.1大力培育“績效文化”，堅持用“績效文化”引領(lǐng)績效工作

①在實際運行中，通過發(fā)現(xiàn)和挖掘績效工作開展的好的車間和班組，選樹典型，用典型引路。

②通過公司宣傳媒介，加大績效管理宣傳力度，逐步糾正“績效考核代替績效管理”的現(xiàn)象，做到既管過程又管結(jié)果；逐步改變“全面抓”或“不知怎么抓”的傳統(tǒng)管理模式，做到抓“關(guān)鍵績效指標”；逐步改變“干多干少一個樣”等人浮于事、吃大鍋飯的現(xiàn)象。

③在切實將績效考評應(yīng)用在職工評先和職業(yè)發(fā)展方面，努力營造全員關(guān)心績效、全員參與績效的良好文化氛圍。

4.2加大培訓力度，確保各級人員完全掌握績效管理實質(zhì)和操作流程進一步加大績效管理培訓力度是今后一段時間內(nèi)公司教育培訓的重點計劃。

①分層培訓，對中層以上干部重點培訓績效理念和績效管理策略；對專業(yè)技術(shù)人員重點培訓績效管理流程和考評標準；對一線生產(chǎn)人員重點培訓積分制管理辦法。

②答疑解惑，開通咨詢熱線，對在實施過程中遇到的問題及時給予解決，并借此進行相關(guān)知識的培訓。

③深入一線車間、班組進行培訓，結(jié)合所在班組相關(guān)工作指標進行模擬演練，使班組成員直觀了解績效管理實質(zhì)和具體操作流程。

4.3強化互反饋機制，建立良好的溝通渠道，確保企業(yè)和員工整體績效雙效提升

①全面啟動績效管理申訴機制，主動介入各部門、班組績效管理，掌握整體運行動態(tài)，定期收集職工建議意見并答復(fù)，確保反映渠道暢通。

②督促各級經(jīng)理人與被考評人加強溝通，確保員工良好績效成果及時得到組織認同、績效差的員工及時了解自身存在的問題，杜絕“績效考核”代替“績效管理”。

第6篇：電力公司績效管理辦法范文

在工作和生活中，**樸實無華，從不高談闊論，總是盡自己所能認真對待每一件事。

“我不在乎別人怎么看，只是做我應(yīng)該做的事?！?/p>

**年，17歲的**高中畢業(yè)，進了黃龍灘電廠運行分場工作。初來乍到，**對陌生的工作環(huán)境、生疏的操作規(guī)程，感到很不適應(yīng)。但他沒有被困難難住。他抓住一切可以利用的時間，反復(fù)熟讀運行規(guī)程，熟悉設(shè)備，查閱圖紙資料，向經(jīng)驗豐富的老師傅請教。**勤學好問，贏得了班長和師傅們的好感,師傅們無私地將技術(shù)傳授給他。**用筆記本記錄下點點滴滴。多年來，他記下的筆記本就有幾十本。

**水電廠運行知識越來越豐富，技能也不斷提高。由于他“腳勤、眼勤、耳勤、手勤”，運行分場巡檢制度規(guī)定每班巡檢兩次設(shè)備，**巡檢的次數(shù)和時間遠遠高于分場規(guī)定。在巡檢中，**通過眼看，耳聽、手摸、鼻嗅，能熟練準確判斷設(shè)備運行情況。從一般人難以分辨的聲響變化里，**能分辨出設(shè)備細微的異常運行狀態(tài)，準確判斷故障，及時采取應(yīng)對措施。

為進一步提高理論知識，**1986年考取了湖北電大電力系統(tǒng)及其自動化專業(yè)（函授），通過三年刻苦學習，取得了大學?？莆膽{。**年12月31日，經(jīng)省電力公司技師資格評審委員會評審?fù)ㄟ^，**具備電氣運行技師資格。**年12月，經(jīng)國家電網(wǎng)公司專業(yè)技術(shù)資格評審委員會評審?fù)ㄟ^，**取得工程師專業(yè)技術(shù)資格。

每當工作中有人違反規(guī)章制度、操作規(guī)程時，**總是不厭其煩地提醒，甚至批評。有人嫌他“多管閑事”，也有人勸他，“你那么認真干什么？”**聽了總是淡然一笑，說：“我不在乎別人怎么看，我只是做我應(yīng)該做的事情，如果能讓身邊的人平平安安，個人受點委屈也值?！?/p>

有人說他是喜歡在“雞蛋里挑骨頭”

**多次參加機組大（?。┬蕖⒄{(diào)試、恢復(fù)備用等工作。在工作現(xiàn)場，他總是任勞任怨、孜孜以求。他把工作進行總結(jié)，編寫出《發(fā)電機勵磁調(diào)節(jié)器運行規(guī)程》、《發(fā)電機勵磁系統(tǒng)運行規(guī)程》；編寫了黃龍灘電廠參加《**電網(wǎng)**年度聯(lián)合反事故演習》的演習方案與總結(jié)；配合十堰地調(diào)制定了兩次十堰電網(wǎng)單電源運行事故預(yù)想實戰(zhàn)方案；設(shè)計制作了中控室美觀整潔的設(shè)備鑰匙柜，完善了《生產(chǎn)場所及設(shè)備鑰匙管理辦法》；在貫標工作中，他改進設(shè)計了23種質(zhì)量記錄，使其充分詳實反映設(shè)備運行真實狀況；參與了黃龍灘電廠《質(zhì)量手冊》、《程序文件》第一次換版修訂工作。

**年，運行分場推行績效管理。**被分場領(lǐng)導安排負責制定績效管理制度及考評細則。起初，被考評人員對他有意見，**頂著各種壓力在分場的支持下順利推行績效管理，使這項工作走上了正軌，有效調(diào)動了運行人員工作的積極性和主動性。

“你不努力跑，別人就會追上你！”

**年，因工作需要，40歲的**毅然辭別愛人和年幼的女兒，奔赴柬埔寨王國基里隆水電站從事商務(wù)運行工作。

**被黃龍灘電廠項目部的同事們親切稱為“老吳”，因為他的年紀最大。學習新知識，練習新本領(lǐng)的熱情，**卻絲毫不比年輕人差。項目部前期人員留下的，書頁已經(jīng)泛黃的《新概念英語語法》、《簡明英漢詞典》成了**的親密伙伴。在值班期間，他利用一切與柬埔寨電網(wǎng)調(diào)度edc聯(lián)系工作的機會，練習電力英語口語。下班后，為了能快速提高英語水平，**每天強迫自己翻查字典、背新單詞，誦讀句子，模擬與edc對話練習。

第7篇：電力公司績效管理辦法范文

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；生產(chǎn)班組；績效管理

作者簡介：雷達（1980-），男，江蘇盱眙人，國網(wǎng)江蘇省電力公司淮安供電公司，工程師。（江蘇 淮安 223002）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）03-0196-02

一、管理目標

健全績效管理組織、制度和指標體系，完善管理流程和溝通反饋機制，優(yōu)化考評方式，落實兌現(xiàn)掛鉤，對生產(chǎn)班組員工采用工作積分制考評，通過定量與定性相結(jié)合的方式，進行“量化”績效考核，探索“差異化”薪酬兌現(xiàn)，比業(yè)績、比能力、比貢獻，獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，提高員工工作的積極性。

1.管理理念

倡導和執(zhí)行“工作看業(yè)績、崗位靠能力、收入憑貢獻”績效理念，建立和完善適應(yīng)生產(chǎn)班組成員工作特性的考核辦法和手段，掛鉤工作數(shù)量和質(zhì)量、掛鉤工作進度和成效、掛鉤綜合能力與素質(zhì)，科學評價員工整體績效，形成績效優(yōu)先、公平合理的激勵體系。通過推動績效管理落地生根、開花結(jié)實，實現(xiàn)企業(yè)價值理念向員工的傳遞連動，激勱員工提升素質(zhì)能力、爭創(chuàng)優(yōu)秀業(yè)績。

2.管理思路

（1）宣貫理念。思想是行為的先導，推動班組績效落地的首要任務(wù)是做通人員的思想工作，讓部門負責人認同，班組長接受，班組成員理解。人力資源部門作為牽頭部門應(yīng)多做溝通交流，多開展業(yè)務(wù)培訓，減少思想上的阻力，避免上有政策、下有對策的變相應(yīng)付。

（2）理清思路。增強部門負責人及班組長推進績效管理的信心和動力，認真分析和厘清績效工作的難點與問題，清除班組績效管理中的阻力點，幫忙解決遇到的實際困難，做到明確目標、有的放矢，確?？冃Ч芾聿豢辙D(zhuǎn)、不單轉(zhuǎn)、不白轉(zhuǎn)。

（3）正確切入。尋找理念與實踐的最佳結(jié)合點，探尋提高應(yīng)用實效的工作切入點，蘊班組管理于績效考核之中，融業(yè)務(wù)開展于系統(tǒng)應(yīng)用之中，積極探索根于部門班組實際、基于績效實績的員工差異化獎金分配，穩(wěn)步推進獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的力度，逐步實現(xiàn)對一線班組員工的引導和有效激勵。

二、管理做法

1.構(gòu)建工作積分體系

工作積分體系是班組績效管理的前提和基礎(chǔ)。逐個梳理生產(chǎn)班組各工種各崗位的工作內(nèi)容，細化和提煉其工作要項，從工作完成的技術(shù)難度、角色承擔、艱苦程度、作業(yè)風險等緯度，定量設(shè)置不同的積分系數(shù)，量化形成工作積分標準。

（1）優(yōu)化要項設(shè)置。要項設(shè)置做到點面結(jié)合、綱目并舉，既網(wǎng)住核心關(guān)鍵業(yè)務(wù)，也包含班組臨時重點事務(wù)，既避免少而缺，也避免細而全。對要項進行量化區(qū)分和辨識區(qū)別，體現(xiàn)業(yè)績貢獻的差異，體現(xiàn)能力輸出的差異。

（2）完善參數(shù)設(shè)置。對工作要項進行分類分級，根據(jù)工作重要性以及難易程度等設(shè)置相應(yīng)的參數(shù)，保證與工作付出和業(yè)績提升對等，體現(xiàn)“能者多得、勞者多得”的激勵思路，避免“輕重不分、忙閑均分、能庸同分”的情形。參數(shù)設(shè)置采用漸進式，在實際的應(yīng)用中使參數(shù)趨于合理，保證考評操作準確可行。

（3）加強綜合考評。在工作積分之外，加強工作質(zhì)量評價和綜合評價，采取負向考核和正向激勵兩種思路，即設(shè)置減分項和加分項，減分項的設(shè)置是讓員工盡量避免被負向考核，加分項的設(shè)置是促進員工盡量爭取正向獎勵，體現(xiàn)績效管理的導向性。

2.優(yōu)化績效管理流程

（1）動態(tài)管理。生產(chǎn)班組采用“每日或定期積分、每月考核和兌現(xiàn)”的考核流程。班組長作為一線員工的一級績效經(jīng)理人，由本人或委托班組兼職績效信息維護員，每日或定期對員工工作完成開展積分記錄，班組長在月末或次月初對班員進行綜合評價，逐級提交審批后進行獎金兌現(xiàn)。

（2）陽光操作。工作要項和參數(shù)設(shè)置需經(jīng)由班組會議集體議討論決定，避免暗箱操作。工作業(yè)績的錄入和業(yè)績結(jié)果的評價定期通過工區(qū)櫥窗、班組園地、會議等形式進行陽光公布。

（3）分層考評。部門負責人或主管作為班組長的績效經(jīng)理人，對班組長進行績效考評。班組長參與部門管理技術(shù)人員層面的綜合考評，獎金兌現(xiàn)不列入所在班組，避免與班組成員產(chǎn)生競爭，防止出現(xiàn)既當運動員又當裁判員的情況。

3.績效獎金兌現(xiàn)

采用生產(chǎn)班組團隊績效獎金分配的機制，改變傳統(tǒng)的直接由人力資源部門考核扣分的方式。在部門業(yè)績不變的情況下，班組當月績效獎金總額不變，班組內(nèi)部按員工績效得分直接進行二次計算分配，有效避免了之前各部門（班組）為保證整體獎金最大化而產(chǎn)生的績效考核不痛不癢、能不罰就不罰的情形。

員工月度績效獎由個人系數(shù)、部門月度業(yè)績考核得分和個人月度績效考核得分進行確定：

員工月度績效獎=個人系數(shù)×部門月度業(yè)績考核得分/100×個人月度績效考核得分/100×K（其中K為月獎基數(shù)）

公司按部門人員情況核定部門月度績效獎金總額，部門按班組人員情況核定班組月度績效獎金總額。

員工月度績效獎金=班組月度獎金總額×個人崗位系數(shù)×個人績效得分/∑（個人崗位系數(shù)×個人績效得分）

此種方法極大增強了各部門（班組）內(nèi)部獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的動力，一改之前績效考評基本上為100分的情況，體現(xiàn)了個體的差異，發(fā)揮了薪酬的激勵作用。在實際推進中，宜采取穩(wěn)步推進的策略。在起步階段，掛鉤幅度可稍小，待條件成熟后，掛鉤逐步增大，直至100%掛鉤兌現(xiàn)。以所在公司為例，目前績效高低分值（績效獎金高低差額）約在10%～20%，差額幅度根據(jù)實際推進情況穩(wěn)步拉大，保證同類人員優(yōu)、良、中、差呈現(xiàn)出正態(tài)分布的狀況。

4.素質(zhì)提升獎勵

為配套“人才強企”戰(zhàn)略，鼓勵員工不斷提高自身素質(zhì)能力，培養(yǎng)員工一崗多能，向多技能方向發(fā)展，持續(xù)改善和提升企業(yè)員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)，對獲得高等級學歷學位和技能職稱的人員浮動績效獎金系數(shù)。員工取得相應(yīng)學歷學位、專業(yè)技術(shù)資格、職業(yè)資格、注冊類執(zhí)業(yè)資格后，績效獎金系數(shù)進行上浮。例如，高級技師上浮20%，高級職稱上浮15%，碩士學歷學位上浮15%，雙師（工程師、技師）上浮20%，等等。

5.技能提升獎懲

針對生產(chǎn)班組對高等級生產(chǎn)技能的需要，要求員工按照時間年限如期獲取更高等級技能。對符合條件的員工，除距離法定退休年齡五年及以下者可申請免于申報鑒定外，均須申報參加鑒定。人員名單每年由人力資源部門公示確認。對于通過鑒定的員工進行一次性獎勵；對未通過鑒定的員工，每年一次性扣罰績效獎，直至其通過鑒定為止。

三、分析評估

績效管理的推進執(zhí)行既需要進行自下而上的逐級評估，更需要自上而下的深化改良，通過收集意見建議推動績效管理體系在落地見效中不斷完善。

1.指標體系有待完善

根據(jù)班組實際工作開展情況，完善工作要項，統(tǒng)籌全面覆蓋與精簡提煉兩個方面，保證關(guān)鍵事項考核無遺漏，保證工作量統(tǒng)計準確無偏差；優(yōu)化要項參數(shù)的設(shè)定，以某一常規(guī)作業(yè)項為標尺，逐一比較分析，根據(jù)同等難度同等工作量的工作積分相等的原則合理設(shè)定各項參數(shù)，避免由于班組內(nèi)部分工導致的明顯積分差異。

2.管理職責有待加強

部分單位和績效經(jīng)理人因循守舊，認為在現(xiàn)有體制下沒有出口機制，管事與管人的權(quán)責不對等，為保持人員相對穩(wěn)定，考評宜軟不宜硬?？冃Ы?jīng)理人是績效管理的關(guān)鍵點，需要督促其履職盡責，形成考評、溝通、反饋的閉環(huán)管理。

3.工作融合程度不足

容易出現(xiàn)日常管理與績效考評兩張皮的情況。主要原因是隨著公司系統(tǒng)集約化、扁平化和專業(yè)化的加強，縱向管理的范圍增大，橫向協(xié)調(diào)的工作量增大，部門管理重點關(guān)注事務(wù)，內(nèi)部管理提升的挖掘不夠，對員工績效的全面精準覆蓋的投入不足、難度較大。

四、改進對策

認真查找分析績效管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)，將績效管理工作緊密融入生產(chǎn)經(jīng)營活動，克服考核流于形式、為考核而考核的問題。

1.構(gòu)建考核激勵機制

績效考核結(jié)果的有效應(yīng)用是推動績效考核工作最終落到實處、取得實效的重要保證。需要拓展結(jié)果應(yīng)用的渠道和范圍，完善和細化考核結(jié)果在薪酬分配、人員配置、評先評優(yōu)等日常管理工作上的制度標準。

（1）對實際推進過程中大鍋飯、輪流做莊、人情分、印象分等現(xiàn)象，研究建立績效考評數(shù)據(jù)的分析監(jiān)督機制，對實行績效考評的部門（班組）及績效經(jīng)理人予以獎勵，對推而不動的部門（班組）及績效經(jīng)理人予以處罰，建立“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的工作機制。

（2）加大薪酬獎金與績效結(jié)果掛鉤比重，提高至薪酬總額的40%以上，識別和區(qū)分干多干少、干差干好，適當拉開同一層級或同一崗位人員績效薪金的差距，通過科學、合理的績效結(jié)果應(yīng)用，讓獎勵的薪酬真正激勵那些業(yè)績突出的員工，進一步強化和發(fā)揮薪酬的激勵作用。

（3）加強績效結(jié)果的深入應(yīng)用，使人人關(guān)注和重視績效考核，在個人考評中融入公選公評的壓力，為日常管理提供平臺和工作抓手，使各級管理人員在日常工作中便于考核、敢于考核、敢于管理，推動工作水平的有效提升。

2.構(gòu)建工作管理機制

切實開展績效管理工作，在實踐中不斷簡化和優(yōu)化操作流程，減少評價工作量，保證評價有序順暢，持續(xù)提高管理水平。

（1）加強工作引導。加強績效管理宣貫，曉之以情、動之以“利”，硬件方面提供獎金分配政策支持，軟件方面加強應(yīng)用指導和服務(wù)。充分發(fā)揮績效經(jīng)理人在員工績效管理的主體、主導作用，將“績效考核”逐步轉(zhuǎn)化為“績效管理”，通過績效目標設(shè)定、績效輔導、考評反饋、結(jié)果應(yīng)用、診斷改進等環(huán)節(jié)，指導、評價、培養(yǎng)和激勵員工。

第8篇：電力公司績效管理辦法范文

1 縣級供電公司人力資源問題及其對策研究

1. 1 問題1：用工結(jié)構(gòu)失衡，人員配置結(jié)構(gòu)性超缺員現(xiàn)象普遍

以某縣公司為例，機構(gòu)編制與人員配置存在著總量超員、結(jié)構(gòu)性超缺員的問題，呈現(xiàn)“三多三少”的特點（用工總量多，可用人員少；輔助人員多，生產(chǎn)人員少；城區(qū)人員多，鄉(xiāng)鎮(zhèn)人員少）。

對策與建議：①加強“三定”管理。對超員單位、超員崗位實施崗位競聘、擇優(yōu)錄用，建立優(yōu)勝劣汰企業(yè)家管理機制與配套制度，清算公司崗位及人力資本檔案，核定人崗配置與人崗匹配標準，進一步使超編機構(gòu)人員向缺員機構(gòu)流動。②增加缺員單位長期職工大學生分配數(shù)量，并加大相關(guān)技術(shù)人才引進；堅持分級分類管理的原則，嚴格管理、控制定員，配足配齊生產(chǎn)崗位人員，確保定員向生產(chǎn)一線傾斜，逐步解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員問題。③加強農(nóng)電工培訓開發(fā)力度。一方面農(nóng)電用工總量多，但素質(zhì)參差不齊；另一方面隨著新設(shè)備、高科技不斷應(yīng)用于電網(wǎng)建設(shè)管理領(lǐng)域，為適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、職責整合的新形勢、新要求，因此有必要加大農(nóng)電用工的培訓預(yù)算和培訓實施力度。④強化農(nóng)電用工管控。全面控制農(nóng)電用工總量，對農(nóng)電用工進行規(guī)范化的制度管理，全員競聘上崗、加強考核，淘汰不勝任的員工，使農(nóng)電用工長期保持人員少、技術(shù)硬、活力強的局面，以達到長期職工與農(nóng)電用工搭配合理的動態(tài)平衡。⑤組織各單位進一步完善《農(nóng)電用工人力資源管理辦法》文件內(nèi)容，建立健全農(nóng)電用工管理制度，完善農(nóng)電用工績效考核和考勤制度，建立崗位交流、崗位競聘等制度，并結(jié)合國網(wǎng)、省公司內(nèi)部人力資源市場十項制度，促進農(nóng)電用工有序流動和退出。加強教育培訓，提高隊伍素質(zhì)，全面提升農(nóng)電用工管理水平。

1. 2 問題2：內(nèi)部人力資源配置方式過于單一，流動渠道不暢

目前，國網(wǎng)公司內(nèi)部人力資源市場配置方式有六種（崗位競聘、人才幫扶、勞務(wù)協(xié)作、臨時借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調(diào)配的方式），尚未全面延伸到縣級公司層面?？h公司人力資源配置方式比較單一，內(nèi)部人員調(diào)動經(jīng)過總經(jīng)理辦公會決定后，由人資部通知員工直接調(diào)動，員工和用人部門只能被動接受。這種人力配置方式導致用人部門不滿意員工，或員工也不了解甚至不愿意從事所調(diào)動的崗位的問題。

同時，縣級單位人員流出過多，人才引進困難。以某縣公司為例：近三年，新進大學生11人，長期職工調(diào)出42人，自然減少2人，解除勞動關(guān)系1人，退休人員28人。

對策與建議：①落實《某縣三新農(nóng)電公司員工崗位異地交流輪換管理辦法》，加強城鄉(xiāng)輪崗交流，并將輪崗經(jīng)歷作為干部任用考核和年度績效評估的參考因素。②分階段逐步落實崗位競聘、人才幫扶、勞務(wù)協(xié)作、臨時借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調(diào)配方式，盤活內(nèi)部人力市場存量和流通渠道。③加強人才發(fā)展機制及配套措施，做到人盡其才、人崗匹配、崗酬匹配。

1. 3 問題3：農(nóng)電用工的薪酬績效“大鍋飯”管理思想嚴重

一方面，不同地理和經(jīng)營環(huán)境之間的薪酬水平差距不顯著；另一方面，同一站所內(nèi)不同崗位間的薪酬差距很小，薪酬未體現(xiàn)員工業(yè)績和能力差異。

對策與建議：①扎實推進公司崗位績效工資管理配套考核工作。全面實施人力資源“三全”管理和薪酬分配機制建設(shè)，按照《國網(wǎng)湖北省電力公司崗位績效工資管理辦法》文件要求，結(jié)合實際，制定全員崗位績效考核實施細則，規(guī)范農(nóng)電用工崗位績效工資套改實施辦法，按各層級崗位完善考核制度、考核指標、分配制度，不斷促進人力資源優(yōu)化配置。進一步加大薪酬向生產(chǎn)一線、關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才的傾斜力度，員工工資收入控制在高、中、低三個檔次，比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，以崗位貢獻價值作為薪酬分配的依據(jù)。必要時可以引進專業(yè)的咨詢機構(gòu)，對崗位的責任大小、任職要求、勞動強度、勞動條件等因素進行綜合評定。③進一步細化業(yè)績指標。以省公司“全員績效管理深化年”活動為契機，繼續(xù)開展營銷和管理專業(yè)指標量化工作，通過指標量化技巧培訓，班組長研討的方式，對各專業(yè)的指標進行全面梳理，健全量化指標體系，并對績效結(jié)果進行強制正態(tài)分布，體現(xiàn)績優(yōu)者多得，績差者少得或不得。

1. 4 問題4：人力資源專業(yè)管理人才匱乏

因客觀條件限制，縣公司人資管理員相當部分一直從事人事管理工作，他們在管理思想、方式、方法上仍停留在傳統(tǒng)的人事管理上，即以事為中心。當然，與縣公司層面“人少負重”也有一定關(guān)系，而現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)的是以人為中心，將人作為重要資源加以開發(fā)、利用和管理。

對策與建議：①加強現(xiàn)有人資管理人員的業(yè)務(wù)培訓力度及批次，使之逐步采納及應(yīng)用現(xiàn)代化人力資源管理理念。②加強業(yè)務(wù)學習，引進人力資源管理咨詢機構(gòu)，帶動公司人力資源專業(yè)管理隊伍提升。③在職長期職工中采用競崗機制，將有能力的、有責任心的優(yōu)秀員工選配到人力資源管理工作中來，解決人才稀少問題。

1. 5 問題5：全員、全額、全口徑的“三全”管理有待進一步規(guī)范

農(nóng)電用工超員較多，減員難度較大，關(guān)系公司安全生產(chǎn)和隊伍穩(wěn)定。社會化用工管控力度有待加強，全民支援集體企業(yè)借工手續(xù)需要進一步規(guī)范，各類勞動用工矛盾和風險面臨較大壓力。

對策與建議：①“全員”管理重點是將市、縣公司含集體企業(yè)各類用工全部納入人力資源計劃，規(guī)范全員勞動合同管理，全面清查主業(yè)和集體企業(yè)各類用工總量，從嚴從緊管控。②“全額”管理重點是全面規(guī)范薪酬福利費用等人工成本支出，實行一本賬管理。加強ERP系統(tǒng)人員信息維護力度，做好各類用工人員檔案、合同及相關(guān)資質(zhì)的管理，并實時更新，切實做到人、料對應(yīng)，留有痕跡，有據(jù)所查。③“全口徑”管理重點是健全人力資源配置標準和總量管控機制，建立健全全員人事檔案和管控信息，實現(xiàn)公司系統(tǒng)各類勞動用工和各項收入管理的全覆蓋；并從制度上管控勞動用工混崗情況，明確人員所屬崗位，避免交叉用工現(xiàn)象的發(fā)生。

1. 6 問題6：農(nóng)電用工轉(zhuǎn)崗工作壓力巨大

隨著新設(shè)備、新科技不斷應(yīng)用于電網(wǎng)建設(shè)管理領(lǐng)域，2015年，公司將全面實現(xiàn)營業(yè)集抄全覆蓋，營配貫通與農(nóng)配電網(wǎng)改造進一步延伸，從事低壓營業(yè)管理面臨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、職責重新整合的形勢。

對策與建議：①加強農(nóng)電用工轉(zhuǎn)崗培訓，充分利用培訓基地資源，根據(jù)農(nóng)電用工不同層次，采取不同的教學方式、方法，由淺入深地幫助轉(zhuǎn)崗人員掌握新知識，不斷增強農(nóng)電工轉(zhuǎn)崗學習的信心和動力。②加強鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理能力，做好相應(yīng)績效管理機制，以所管班、班管員的機制對轉(zhuǎn)崗人員進行管理，并逐級做好績效管控，使轉(zhuǎn)崗人員對工作產(chǎn)生積極情緒，提高動力和積極性。③積極做好轉(zhuǎn)崗人員分配工作，結(jié)合實際，綜合考慮人員分配問題，不可一刀切，應(yīng)循序漸進，確保農(nóng)電用工隊伍穩(wěn)定。

2 結(jié) 論

當前，“三集五大”體系已全面建成，按照公司推進“五位一體”協(xié)同機制建設(shè)要求，縣級公司應(yīng)重在實際抓落地，高效協(xié)同地推進縣級公司內(nèi)部人力資源市場平臺建設(shè)。

第9篇：電力公司績效管理辦法范文

構(gòu)思篇

培訓管理工作的完善方向

國網(wǎng)江西省電力公司培訓管理工作以“建設(shè)高素質(zhì)人才隊伍”為中心任務(wù)，主動適應(yīng)“兩個轉(zhuǎn)變”的需要，創(chuàng)新管理體系，不斷開創(chuàng)培訓管理工作新局面。

進一步完善教育培訓組織體系。成立由主要領(lǐng)導任主任的教育培訓委員會，負責公司教育培訓與人才培養(yǎng)工作的組織與領(lǐng)導；完善省公司、地市公司、縣公司和班組四級培訓網(wǎng)絡(luò)體系，做到層次清晰、職責明確、運轉(zhuǎn)高效、管理有序。強化教育培訓管理隊伍的建設(shè)，配齊配強教育培訓專職管理人員，提高管理人員職業(yè)化、專業(yè)化水平。

進一步加強公司培訓軟硬件資源建設(shè)。加大師資隊伍建設(shè)與培養(yǎng)，建立一支占員工總數(shù)2%的專兼結(jié)合的具有扎實理論知識、豐富實踐經(jīng)驗和技藝精湛的兼職培訓師隊伍；建設(shè)網(wǎng)絡(luò)大學，進一步完善課程體系，組織開發(fā)或者豐富網(wǎng)絡(luò)培訓課件，開展遠程教育培訓，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)學習和網(wǎng)絡(luò)考試，開展員工培訓檔案和積分管理，提高培訓效率。優(yōu)化整合和合理配置教育培訓資源，建立和完善國網(wǎng)江西省電力公司培訓中心、地市公司培訓中心、縣公司培訓基地的公司三級教育培訓基地。

完善公司培訓管理者隊伍建設(shè)。各類人員的培訓時間不低于國家電網(wǎng)公司教育培訓要求；生產(chǎn)技能類崗位資格證書持證上崗率達到80%及以上；在全員培訓考核的基礎(chǔ)上，大力開展技術(shù)比武和技能調(diào)考工作。力爭2015年公司人才當量密度指標達到0.94以上，高級技師、技師比例達到生產(chǎn)技能人員的30%及以上。地市公司運維部、營銷部人員編制均在500人以上，涉及專業(yè)多，范圍廣，為有效提升培訓工作效率，增設(shè)專職培訓崗。

完善構(gòu)建層級分明、職責清晰的培訓管理模式。培訓實行歸口管理和分層分級負責制，加大教育培訓資源整合，按照“歸口管理、分級負責、分層實施、逐級考核”的原則完善省、市兩級培訓中心管理，明確各級培訓機構(gòu)設(shè)置及管理人員配備，明確各級培訓中心（基地）功能定位、職責范圍、具體培訓對象、培訓（實訓）內(nèi)容、培訓成效考核等內(nèi)容，以保障人才培訓與開發(fā)的有序開展。

員工培訓與人才開發(fā)的具體思路

以電網(wǎng)和公司發(fā)展需要為導向，以適應(yīng)“兩個一流”為要求，以能力建設(shè)為核心，完善培訓教育體系，創(chuàng)新培養(yǎng)方式，突出實踐培養(yǎng)，形成在實踐中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、造就人才的良好機制，全面提升員工素質(zhì)，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長。

強化培訓資源建設(shè)，完善培訓網(wǎng)絡(luò)體系

一是加強培訓基地建設(shè)。建成覆蓋行業(yè)主要工種、功能完備、設(shè)施先進的省公司、地市公司實訓基地，促進優(yōu)質(zhì)資源共享，統(tǒng)籌高層次人才培訓培養(yǎng)。二是加強培訓師資隊伍建設(shè)。完善兼職培訓師制度，建立公司兼職培訓師資庫，加強專職培訓師隊伍建設(shè)，通過現(xiàn)場實習規(guī)范培訓管理，加強需求分析、計劃制定、組織實施、效果評估等全過程管理，提高培訓質(zhì)量和效果。三是完善網(wǎng)絡(luò)資源建設(shè)。積極投入建設(shè)開放、互動、共享式的公司網(wǎng)絡(luò)大學平臺，實現(xiàn)員工全天候、多途徑在線學習；豐富各專業(yè)培訓規(guī)范、課件及試題資源，實現(xiàn)培訓信息化和資源共享，促進全員網(wǎng)絡(luò)學習、在線學習、現(xiàn)場學習；建設(shè)新型仿真訓練設(shè)施，模擬生產(chǎn)現(xiàn)場，利用新型視覺技術(shù)和感知技術(shù)，推行影視法、網(wǎng)絡(luò)課程、移動學習等多種現(xiàn)代化學習平臺，提高培訓效果。

豐富培訓組織方式，創(chuàng)新人才開發(fā)模式

全員培訓與重點培養(yǎng)相結(jié)合，開展全面覆蓋、分級分類的全員培訓，采取靈活多樣的方式，充分發(fā)揮不同培訓形式的優(yōu)勢，注重在實踐中培養(yǎng)人才。一是統(tǒng)一規(guī)劃與分級負責相結(jié)合。加強對教育培訓工作的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和統(tǒng)一規(guī)劃，充分調(diào)動各個不同管理層次的積極性，分層分級組織落實。二是歸口管理與專業(yè)分工相結(jié)合。充分發(fā)揮歸口管理部門的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用，落實專業(yè)部門的業(yè)務(wù)指導責任，加強規(guī)范管理，增強培訓的針對性和實效性。針對不同專業(yè)采用差異化的培養(yǎng)開發(fā)方式，通過職業(yè)導師指導、成果應(yīng)用、承擔項目、輪崗鍛煉等形式，提高人才綜合素質(zhì)和解決實際問題的能力。三是人才培養(yǎng)與人才引進相結(jié)合。加強人才引進機制建設(shè)，提高人才引進質(zhì)量，不斷增強人才隊伍的整體實力；為優(yōu)秀人才提供多種培訓機會，強化培訓激勵功能；根據(jù)不同層次員工需求，利用薪酬激勵、崗位輪換、職級晉升、工作授權(quán)等多種激勵方法，激發(fā)員工自我設(shè)置培訓愿景與目標，引導員工自覺自愿參與培訓。

建立職業(yè)能力評價體系，促進員工自我能力提升

一是實施崗位任職資格管理。建立崗位能力評價標準，開展崗位能力評價工作，完善體現(xiàn)能力優(yōu)勢的競賽、考試評價模式，引導全體員工自我能力提升；實行企業(yè)內(nèi)部職業(yè)能力等級認證制度，實現(xiàn)“評聘分開”，將員工職業(yè)能力等級測試工作與職業(yè)技能等級評聘相結(jié)合；全面評價員工實際工作技能，逐步實現(xiàn)“人崗匹配、能崗匹配”。二是探索建立與員工發(fā)展相結(jié)合的培訓管理機制。結(jié)合員工職業(yè)生涯規(guī)劃和崗位素質(zhì)模型建設(shè)，建立培訓考試積分管理制度，設(shè)置量化的參培指標、培訓積分和崗位勝任能力標準，引導員工自我加壓、自覺學習、提升素質(zhì)，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展。

構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道

根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)特點和公司主營業(yè)務(wù)發(fā)展，研究分析崗位內(nèi)在聯(lián)系和人才成長規(guī)律，科學合理劃分職業(yè)類型和級別，引導各類人才的職業(yè)發(fā)展。開展員工職業(yè)化建設(shè)，提升員工職業(yè)化意識。一是加強員工職業(yè)化建設(shè)，提升員工職業(yè)化意識。開展員工職業(yè)化建設(shè)，培養(yǎng)正確的職業(yè)心態(tài)、職業(yè)道德、職業(yè)規(guī)范、職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)行為等，促進形成員工立足崗位的氛圍，促進員工崗位成才。二是引導員工多通道職業(yè)發(fā)展。支持各專業(yè)人員參加國家職業(yè)資格認證考試，建立職位晉升機制，符合晉升要求的專業(yè)人員將沿著人才梯隊向上晉升，逐漸發(fā)展成為關(guān)鍵崗位人才、領(lǐng)軍人才等；建立掛職掛崗鍛煉機制，每年選派有發(fā)展前途的優(yōu)秀青年人才到上級部門或基層單位進行培養(yǎng)或掛職掛崗鍛煉，加快后備梯隊建設(shè)；建立業(yè)務(wù)知識共享機制，在上下級部門之間、同一層級各專業(yè)處室之間，建立交流、溝通、反饋、協(xié)同的工作機制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)知識、信息資源、工作經(jīng)驗的共享；引導專業(yè)人員跨崗位學習，增強崗位間的工作協(xié)同，培養(yǎng)一崗多能的“多面手”；鼓勵員工依據(jù)職業(yè)通道多元化全面發(fā)展，加強對員工職業(yè)通道的全面引導，為發(fā)展高素質(zhì)人才隊伍提供保障。

實踐篇

六大體系建設(shè)夯實分層分級培訓管理

級培訓組織體系建設(shè)

從組織、制度、運營三個層面著手，優(yōu)化組織體系，完善制度規(guī)范，強化信息化管理，建立“管理科學、界面清晰、職責明確、運作規(guī)范”的培訓管理體系。在培訓組織方面，完善三級教育培訓網(wǎng)絡(luò)，明確各級組織架構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置和人員配置，明晰管理界面和管理職責，建立科學合理、權(quán)責明晰的管理機構(gòu)。在培訓制度方面，按照“全覆蓋、不缺失”的原則，按照國家電網(wǎng)公司總體意見，省公司制定相關(guān)培訓執(zhí)行制度，形成完備的教育培訓制度體系。通過“制定―實施―評估―優(yōu)化”PDCA閉環(huán)管理，實現(xiàn)制度的健全化、完善化。在培訓實施方面，嚴格遵循培訓質(zhì)量管理理念，實現(xiàn)從培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓活動實施到培訓效果評估各環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控、閉環(huán)管理。

國網(wǎng)江西省電力公司教育培訓工作按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、分級管理、分級負責、分層實施、逐級考核”和“專業(yè)負責制和分層負責制”要求，實行歸口管理，做到教育培訓與生產(chǎn)經(jīng)營工作同計劃、同布置、同檢查、同考核、同獎懲。形成由人力資源部牽頭，相關(guān)業(yè)務(wù)部門配合，各單位層層落實、各司其職的培訓新體系。在培訓職責、培訓組織實施方面進行分層管理，在培訓對象類別、培訓（實訓）內(nèi)容方面實施分級培訓，在培訓成效考核評價方面實行逐級負責的管理制度。

省公司教育培訓委員會：成立由公司層面主要領(lǐng)導任主任的教育培訓委員會，負責公司教育培訓與人才培養(yǎng)工作的組織與領(lǐng)導。

省公司人力資源部：歸口負責省公司教育培訓與人才培養(yǎng)工作，從省公司層面對基層培訓工作進行指導、檢查、督促和考核。

省公司專業(yè)部室：負責了解掌握本專業(yè)人力資源現(xiàn)狀，根據(jù)專業(yè)管理范圍和本專業(yè)人員隊伍現(xiàn)狀，提出本專業(yè)人員的培訓需求。

省公司培訓中心：根據(jù)省公司要求負責進行培訓需求調(diào)查與分析，參與省公司培訓規(guī)劃和年度計劃的制定與實施。具體負責省公司培訓班的組織與管理工作，負責經(jīng)營管理人員培訓，負責基層單位中層管理人員和中級及以上專業(yè)技術(shù)人員培訓，負責高級工及以上生產(chǎn)技能人員和新進人員的培訓，負責轉(zhuǎn)崗培訓、小工種和特殊工種人員培訓，負責優(yōu)秀人才選拔與考核，以及技能競賽及知識調(diào)考工作。

基層單位：各基層單位成立由主要負責人任主任的教育培訓委員會，負責本單位員工教育培訓與人才培養(yǎng)工作的組織與領(lǐng)導。

供電公司專業(yè)分公司：需由一名領(lǐng)導分管培訓工作，至少配備1名專職培訓工程師，負責本專業(yè)培訓的具體工作。

生產(chǎn)班組（站）：設(shè)立兼職培訓員，負責調(diào)查分析本班組員工的培訓需求，負責制定班組學習培訓計劃，負責班組員工有針對性的現(xiàn)場培訓和技術(shù)練兵工作；負責班組“師帶徒”工作的日常管理和督促工作；負責班組培訓檔案材料和培訓評估資料的收集和管理工作。

培訓師資體系建設(shè)

兼職培訓師是全員培訓和人才培養(yǎng)的重要力量，開展資格認證對全面提升兼職培訓師能力素質(zhì)，進一步提升培訓效果具有十分重要的作用。國網(wǎng)江西省電力公司按照集約化管理思路，堅持統(tǒng)一標準、分級認證、分層實施原則，分別組織開展高、中、初三級兼職培訓師資格認證工作。

加強兼職培訓師隊伍建設(shè)，提高企業(yè)自主培訓能力：將省公司層面優(yōu)秀專家人才納入兼職培訓師隊伍，同時予以培養(yǎng)、使用和考核，不斷充實和加強師資力量，為實施全員培訓提供的師資保證。公司系統(tǒng)的培訓中心建立詳細的專職培訓師人才檔案，加快專職培訓師隊伍的建設(shè)，通過招聘、培養(yǎng)、使用、開發(fā)和激勵等方面措施，完善專職師資人才庫的建設(shè)。

分層分級兼職培訓師隊伍建設(shè)：公司加強兼職培訓師能力培養(yǎng)，采取到培訓中心掛崗、集中培訓、教學競賽、專題交流、教研活動等方式，持續(xù)提升兼職培訓師專業(yè)水平和教學能力。到2015年底，公司系統(tǒng)兼職培訓師總量達到800名，占長期職工總數(shù)的2%，其中：高級兼職培訓師80名，中級兼職培訓師200名，初級兼職培訓師520名。

分層級兼職培訓師使用與考核：兼職培訓師承擔培訓教學任務(wù)須進行學員測評，評價重點為授課內(nèi)容、授課能力、授課方式、授課效果和工作態(tài)度等。每年對兼職培訓師培訓教學、培訓教材和課件開發(fā)、培訓課題研究等情況進行綜合考核，考核結(jié)果作為優(yōu)秀人才選拔的重要依據(jù)。各級單位建立健全本級兼職培訓師資庫，并將兼職培訓師基本信息、授課任務(wù)情況等及時錄入公司SG-ERP信息管理系統(tǒng)。省公司每年選拔至少10名兼職培訓師到培訓中心承擔培訓教學任務(wù)半年以上，培訓中心每年組織兼職培訓師專題交流或教研活動2次以上，兼職培訓師每年參加教學專題培訓不少于24學時。

建設(shè)實訓設(shè)施體系建設(shè)

國網(wǎng)江西省電力公司結(jié)合公司培訓實訓基地現(xiàn)狀，以統(tǒng)一規(guī)劃、分層分級、差異化、資源共享建設(shè)實訓設(shè)施。依據(jù)公司三級實訓構(gòu)架，規(guī)劃建成以省公司培訓中心為主體，以培訓分中心、地市供電公司培訓基地為補充，以縣級供電公司培訓基地為基礎(chǔ)的實訓基地培訓體系。依據(jù)各基地的地理位置、規(guī)模大小等特征，統(tǒng)籌規(guī)劃各培訓基地的功能定位；通過對不同實訓基地進行合理的定位，實行“差別化建設(shè)、錯位發(fā)展”，合理地配置資源和利用資源，形成一個互為補充、共同發(fā)展的科學體系；利用網(wǎng)絡(luò)平臺，合理分配實訓任務(wù)，實現(xiàn)培訓項目與基地功能的無縫匹配；平衡資源利用水平，避免出現(xiàn)閑忙不均，以達到實訓任務(wù)分配的最優(yōu)化，資源的真正共享融合。

省公司實訓基地：省公司層面實訓基地建設(shè)以省公司培訓中心為主體，重點建設(shè)變電（調(diào)度）運行、繼電保護及自動化、通信、變電檢修、輸配電線路運行與檢修、營業(yè)用電等6大專業(yè)實訓基地。同時，完善建設(shè)安全培訓實訓室，滿足各生產(chǎn)崗位技能人員的實際操作培訓和安全專項培訓。

地市公司實訓基地：地市公司培訓中心實訓設(shè)施建設(shè)應(yīng)突出本單位培訓優(yōu)勢、突出專項技能訓練，充分利用現(xiàn)有培訓硬件資源，避免重復(fù)投入。

縣公司實訓設(shè)備：重點建設(shè)0.4kV架空配電線路和裝表接電、低壓配電等實訓設(shè)施。

培訓實施體系建設(shè)

建設(shè)“分層分級、職責清晰”的培訓實施體系，理順公司各級培訓組織實施單元相互之間的關(guān)系，明晰各自培訓工作重點，構(gòu)建涵蓋公司各類員工的立體化培訓組織網(wǎng)絡(luò)。

省公司層面：由教育培訓委員會、人力資源部、各專業(yè)職能部室、培訓中心為支撐，制定省公司教育培訓規(guī)章制度、管理辦法和管理標準，組織培訓需求調(diào)查與分析，制定省公司的培訓規(guī)劃及實施計劃，組織開展培訓質(zhì)量與效果的跟蹤評估，編制省公司教育培訓經(jīng)費使用預(yù)算和督促檢查基層單位使用情況。重點開展管理類人員崗位適應(yīng)性和崗位能力培訓，開展技術(shù)能手、技能專家、班組長（供電所長）、專業(yè)工程師等各崗位較高層次人員培訓工作，負責開展高級工及以上生產(chǎn)技能人員脫產(chǎn)培訓工作等。

省公司培訓中心：是公司系統(tǒng)員工教育培訓工作的執(zhí)行機構(gòu)，具體組織實施公司教育培訓計劃、人才評價與職業(yè)技能鑒定工作；指導各地市公司培訓中心、縣公司培訓基地的培訓業(yè)務(wù)，組織并實施對地市公司培訓中心的檢查考核；負責省公司實訓基地的建設(shè)與日常管理。做好人才評價工作，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理公司系統(tǒng)各類考試與員工能力評價工作，以公司系統(tǒng)各專業(yè)崗位能力模型開發(fā)、員工能力測試平臺研究與開發(fā)、員工能力培訓指導為重點，組織開展人才評價工作。

省公司培訓中心以“高層次”人才培養(yǎng)為主，在精品項目研發(fā)、高端人才培訓、員工隊伍評價與分析等工作中發(fā)揮主導作用，成為省公司人才培養(yǎng)的“黃埔軍?！保谌瞬排囵B(yǎng)上注重“抓核心、抓高端、抓骨干”，重點開展省公司、地市公司層面兼職培訓師的“種子培訓”，開展各專業(yè)部門負責人、管理骨干、班組長、農(nóng)電所長等各類培訓，通過高層次人才培訓的導向和示范作用，帶動整個隊伍的培養(yǎng)。

地市公司層面：由教育培訓委員會、人力資源部、各專業(yè)職能部室、培訓中心、各專業(yè)分公司為主體，負責執(zhí)行省公司的培訓計劃以及培訓管理標準與制度，負責根據(jù)本單位人員情況制定培訓規(guī)劃、計劃及培訓管理規(guī)章制度，負責做好省公司及以上層面培訓的送培和教育培訓統(tǒng)計分析工作；負責本單位內(nèi)訓師隊伍建設(shè)。重點開展好本單位中層干部、管理人員、技術(shù)人員、縣公司中層管理干部等崗位知識和崗位適應(yīng)性培訓。組織好中級工等級生產(chǎn)技能人員的技能訓練、職業(yè)資格鑒定等工作；充分利用好現(xiàn)有技能訓練設(shè)備，做好“師帶徒”、崗位大練兵、技能訓練等現(xiàn)場培訓。

縣公司（市公司分公司）：負責本公司、分公司培訓的具體工作，實施現(xiàn)場培訓、技術(shù)練兵、技術(shù)比武和技能調(diào)考工作。重點開展好各類人員基礎(chǔ)知識、基本技能的培養(yǎng)，組織員工有針對性的現(xiàn)場培訓和技術(shù)練兵工作；縣公司負責開展農(nóng)網(wǎng)配電營業(yè)工崗位技能培訓。

班組（供電所）：重點建設(shè)好內(nèi)部學習、溝通平臺，開展崗位練兵、內(nèi)部競技、師徒傳授等形式多樣、見縫插針式的現(xiàn)場培訓。

現(xiàn)場培訓體系建設(shè)

國網(wǎng)江西省電力公司按照“人資歸口管理、專業(yè)業(yè)務(wù)指導、培訓中心督促、班組具體實施”的原則分工并組織實施對一線技能人員的業(yè)務(wù)培訓。

分層分級現(xiàn)場培訓責任――

省公司層面相關(guān)職責：以人力資源部為管理核心，負責建立和完善相應(yīng)規(guī)章制度，制定現(xiàn)場培訓實施方案，組織開展現(xiàn)場培訓經(jīng)驗交流，典型經(jīng)驗評選和推薦上報。以專業(yè)部門為業(yè)務(wù)指導，負責本專業(yè)現(xiàn)場培訓重點項目計劃，配合省公司人資部進行現(xiàn)場培訓檢查與考核，參與本專業(yè)現(xiàn)場培訓經(jīng)驗交流和典型經(jīng)驗評選、推薦。以培訓中心為輔助支撐，協(xié)助人力資源部和專業(yè)部門開展現(xiàn)場培訓的指導、檢查及評比評比及提煉現(xiàn)場培訓典型經(jīng)驗。

地市公司相關(guān)部門職責：人力資源部負責本單位現(xiàn)場培訓的歸口管理；制定本單位現(xiàn)場培訓實施方案；負責現(xiàn)場培訓的督導、檢查和考核應(yīng)用，落實現(xiàn)場培訓經(jīng)費保障；負責組織開展現(xiàn)場培訓經(jīng)驗交流，典型經(jīng)驗評選和推薦上報。專業(yè)部門負責組織現(xiàn)場培訓計劃編制、指導班組實施現(xiàn)場培訓計劃；配合人資部進行現(xiàn)場培訓考核；參與本專業(yè)現(xiàn)場培訓經(jīng)驗交流和典型經(jīng)驗評選、推薦；提出本專業(yè)現(xiàn)場培訓的努力方向和改進措施。培訓中心負責建立班組兼職培訓員隊伍；加快培訓資源建設(shè)，提高現(xiàn)有資源利用率，為班組開展現(xiàn)場培訓創(chuàng)造條件；協(xié)助人力資源部和專業(yè)部門開展現(xiàn)場培訓的指導、檢查、評比及提煉現(xiàn)場培訓典型經(jīng)驗。班組（工區(qū)）負責現(xiàn)場培訓計劃編制并具體實施，做好臺帳、記錄、總結(jié)等基礎(chǔ)工作；建立本班組現(xiàn)場培訓常態(tài)機制，確保現(xiàn)場培訓取得實效。

分層分級現(xiàn)場培訓要求――

建立現(xiàn)場培訓常態(tài)機制：建立起“問、練、查、評”的現(xiàn)場培訓常態(tài)機制。“問”是指采用技術(shù)問答、現(xiàn)場提問等方式，每周至少掌握一個與現(xiàn)場工作密切相關(guān)的知識點。“練”是指采用技能示范、現(xiàn)場演練等方式，每月在現(xiàn)場停運設(shè)備或培訓設(shè)備上至少有針對性地進行一次實操練習?！安椤笔侵覆捎貌闄n、問答、考試、考核等方式，每季度至少對學習記錄、學習效果進行一次檢查?！霸u”是指每年分地市公司、省公司兩個層級，分別開展一次現(xiàn)場培訓典型經(jīng)驗評選和，促進優(yōu)秀成果共享，推進公司系統(tǒng)現(xiàn)場培訓管理水平共同提升。

創(chuàng)新現(xiàn)場培訓方式：積極開展現(xiàn)場培訓方式探索和研究，努力營造“人人都是培訓師”的學習氛圍。

師帶徒――針對每位新進、轉(zhuǎn)崗及中級工及以下技能人員，各單位為其配備技能水平高、業(yè)務(wù)能力強的導師，簽訂師徒合同，明確培養(yǎng)目標、輔導計劃、雙方責任，加強過程檢查，確保培養(yǎng)效果，實現(xiàn)崗前、轉(zhuǎn)崗培訓率100%。

作業(yè)前培訓――在開工前進行培訓輔導，確保作業(yè)人員熟悉工作流程、要求、內(nèi)容及危險點，保證作業(yè)安全和質(zhì)量。

工作室培育――充分發(fā)揮勞模創(chuàng)新工作室、技能大師（專家）工作室的人才培養(yǎng)作用，依托技術(shù)攻關(guān)、技藝革新、技改大修等重點工程項目，培育一批高素質(zhì)的專家和能手，確保核心能力得到有效傳承。

突出現(xiàn)場安全培訓：將安全知識和操作技能作為現(xiàn)場培訓的重點內(nèi)容，精心策劃班組安全學習日活動，借助安全警示教育、事故通報、隱患排查、故障分析、事故預(yù)想等，開展現(xiàn)場培訓，幫助員工增強安全意識，提高安全技能，養(yǎng)成良好作業(yè)習慣，使員工做到“要安全、懂安全、能安全”。

推進成果轉(zhuǎn)化及經(jīng)驗共享：建立現(xiàn)場培訓經(jīng)驗交流與推廣應(yīng)用工作機制，按照“分級提煉、逐層評選、全面推廣”的原則，地市公司、省公司每年開展一次現(xiàn)場培訓經(jīng)驗交流和典型經(jīng)驗評選。

培訓評估體系建設(shè)

從反應(yīng)評估、學習評估、行為評估、效益評估四個環(huán)節(jié)對培訓機構(gòu)、培訓學員、送培單位分別進行綜合評價。按照逐級考核的原則，培訓成效評價分別由不同級別的組織機構(gòu)完成。按照培訓質(zhì)量管理辦法，以完善培訓評估機制。

培訓機構(gòu)的評估考核：對培訓機構(gòu)的評估原則上每半年進行一次，主要考核以下項目：培訓機構(gòu)各項管理制度是否健全、培訓項目的培訓需求調(diào)查是否規(guī)范、年度培訓計劃的編制是否規(guī)范、教學材料（課程大綱、授課計劃、課件、試卷等）的準備是否充分、考核檔案（學員考勤表、學員學習成績表）是否準確、培訓計劃的完成率、師資調(diào)配與管理是否合理、檔案管理是否標準、滿意度調(diào)查以及一、二級評估材料是否齊全、改進措施是否得當。

培訓學員的評估考核：培訓學員的評估考核從操行評價與學習評價兩個方面進行，培訓學員的考核結(jié)果按照省公司績效考核等級劃分為A/B/C/D四檔。評估考核由培訓項目承辦機構(gòu)完成，評價結(jié)果由培訓項目承辦機構(gòu)抄送各送培單位，送培單位應(yīng)根據(jù)培訓學員的評價結(jié)果，直接應(yīng)用于學員積分統(tǒng)計、績效考核。

送培單位的評估考核：送培單位的評價結(jié)果納入單位績效考核體系，評估考核主要檢查培訓需求（科目、人數(shù)、班次、時間等）、三級評估結(jié)果、培訓學員評價結(jié)果在績效管理及薪酬體系的應(yīng)用。

調(diào)考制度：實行全員培訓考試制度，規(guī)范各種考試的類別、形式、組織流程、考核結(jié)果應(yīng)用等行為，加強各專業(yè)調(diào)考活動的組織和管理，確保年度專業(yè)調(diào)考覆蓋面達到90%以上，3年完成所有專業(yè)調(diào)考。將員工的考試（考核）結(jié)果與員工個人職業(yè)發(fā)展生涯和培訓機構(gòu)、送培單位的培訓成效有機結(jié)合起來，以此提高公司系統(tǒng)員工參與培訓的積極性和自我學習的主動性。

三級培訓網(wǎng)評價體系：強化三級培訓網(wǎng)建設(shè)，針對各級分工及職責，建立由結(jié)果指標和過程指標構(gòu)成的評價考核指標體系，并納入績效管理，通過對標激發(fā)各級開展培訓的積極性，形成各級既分工又協(xié)作的“大培訓”新局面。

公司級培訓評價管理重點――建立健全公司教育培訓規(guī)章制度并嚴格指導執(zhí)行；教育培訓經(jīng)費的有效管理；年度培訓計劃的制定；開展培訓需求分析和質(zhì)量評估；競賽、調(diào)考的組織；師資隊伍建設(shè)；專業(yè)課件的研發(fā)。

地市級培訓評價管理重點――建立健全地市級教育培訓規(guī)章制度并嚴格執(zhí)行；年度培訓計劃的制定；地市級培訓項目的實施；開展培訓需求分析和質(zhì)量評估；教育培訓經(jīng)費的有效管理；地市級競賽、調(diào)考的組織；師資隊伍建設(shè)；按專業(yè)開展人才當量密度對標。