人力資源規(guī)劃措施精選(九篇)

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第1篇：人力資源規(guī)劃措施范文

關鍵詞：國有企業(yè) 集團 人力資源 管理

國有企業(yè)集團大多是由國家和地方政府國資出資設立的全民所有制企業(yè)或國有資產(chǎn)控股的母公司作為核心企業(yè)，采用投資控股、行政隸屬、經(jīng)營控制和資源配置等手段對相關集團成員企業(yè)建立聯(lián)系形成的集團體系。國有企業(yè)集團一般在某行業(yè)、某地域具有雄厚的資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模、技術人才和資源優(yōu)勢，是國家和社會經(jīng)濟組織的中堅力量和財政稅收的基礎，承擔國家或行業(yè)重點項目開發(fā)和勞動力安置的社會責任，對國家社會經(jīng)濟穩(wěn)定起到重要作用。但由于其國有經(jīng)濟性質(zhì)和企業(yè)集團的形式，相對于其他社會經(jīng)濟組織具有其自身的特點和存在的困難，在現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃管理方面，需要根據(jù)其自身特點進行認真分析研究，提出相應的管理對策。

一、人力資源規(guī)劃管理方面的普遍性問題

企業(yè)人力資源規(guī)劃管理的核心內(nèi)容就是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導下，分析企業(yè)在變化的環(huán)境中人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策措施，使企業(yè)和員工目標達到最大一致，使人力資源的供給和需求達到最佳平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期、發(fā)展階段對人員的需求，為企業(yè)發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。

從人力資源規(guī)劃管理角度來看，國有企業(yè)集團組織模式和運營過程中，存在下列問題和影響：

1.缺少連續(xù)性和超前性。企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的方向調(diào)整跨越度過大，缺乏系統(tǒng)性和連貫性，使人力資源規(guī)劃缺少連續(xù)性和超前性。近年來，為了集團發(fā)展和提升企業(yè)形象，適應內(nèi)外部環(huán)境變化，或進入世界500強企業(yè)，國有企業(yè)集團注重企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴張和企業(yè)轉型重組，國有企業(yè)集團力爭國家資源開發(fā)經(jīng)營的準入資格和配置計劃，企業(yè)的經(jīng)營目標、發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略與原有的企業(yè)經(jīng)營主營業(yè)務、經(jīng)營戰(zhàn)略和投資領域發(fā)生了更大的變化。原有投資經(jīng)營領域與發(fā)展方向跨度過大，造成新開發(fā)領域人才缺乏。例如發(fā)電企業(yè)集團拓展至煤炭開發(fā)經(jīng)營業(yè)務；石油機械加工集團，大規(guī)模投資石油開采行業(yè)；施工建設集團，大規(guī)模介入房地產(chǎn)開發(fā)；電網(wǎng)運營企業(yè)收購了電器設備裝配制造企業(yè)；水利施工企業(yè)資產(chǎn)重組成為水電開發(fā)集團；銀行業(yè)介入證券、保險等，這些跨業(yè)經(jīng)營方式均存在新介入業(yè)務人才缺乏問題。企業(yè)集團發(fā)展投資戰(zhàn)略方向的調(diào)整，一部分原因是上下游一體化拓展，提升利潤增長空間；一部分原因是債權債務重組轉型；一部分是為了企業(yè)集團長遠利益直接介入新的投資領域，增加經(jīng)濟增長點。無論何種戰(zhàn)略調(diào)整，跨度大的調(diào)整都會帶來新介入行業(yè)人才的大量缺乏。人力資源部門忙于拼命招聘人才和調(diào)劑人才以滿足人力需求，對人力資源規(guī)劃帶來艱巨任務，原有經(jīng)營行業(yè)的停滯、萎縮或生產(chǎn)技術進步帶來的富余人員，來不及進行轉崗培訓或不適應新行業(yè)的業(yè)務，又造成大量的人力資源閑置浪費。國有企業(yè)原有的企業(yè)特點、行業(yè)特性、文化氛圍、流動性差等因素，又加劇了結構性缺員和人員富余的矛盾，使企業(yè)人力資源規(guī)劃管理方面問題更顯突出。

第2篇：人力資源規(guī)劃措施范文

摘 要 本文對企業(yè)人力資源規(guī)劃的含義和作用進行闡述，從企業(yè)目前存在的問題及弊端入手，對產(chǎn)生這些問題的原因做了分析，結合人力資源規(guī)劃理論，提出了制定和有效實施人力資源規(guī)劃措施。

關鍵詞 企業(yè) 人力資源規(guī)劃 實施

隨著市場競爭日趨激烈，人力資源作為企業(yè)最活躍的要素資源重要性日漸凸顯。人力資源規(guī)劃作為企業(yè)人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)，具有先導性和戰(zhàn)略性。也是企業(yè)實現(xiàn)人力資源的供需平衡和優(yōu)化配置，實施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要工作.

一、人力資源規(guī)劃的含義與作用

（一）人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，保證企業(yè)和個人獲得長遠利益。

（二）人力資源規(guī)劃的重要作用

企業(yè)人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調(diào)整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規(guī)劃可以保證企業(yè)目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協(xié)調(diào)人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業(yè)目標相吻合。所以，制定好人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀及問題分析

目前我國企業(yè)的人力資源管理總體水平還不高，企業(yè)很難預測潛在的人員過剩或不足，無法保證企業(yè)擁有合理的人員結構。我們在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些問題都導致人力資源規(guī)劃不能有效的服務于企業(yè)戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）對人力資源規(guī)劃的認識不全面，使得人力資源規(guī)劃沒有得到重視

目前很多企業(yè)把人力資源規(guī)劃看成是人力資源部的事，最多加上其他部門的人才、培訓需求的調(diào)查和匯總。還有一些管理者認為 “老總還在拍腦袋定戰(zhàn)略，我又怎么搞得出規(guī)劃”、“人力資源規(guī)劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快”等。正是這種主觀認識上的不全面，導致企業(yè)人力資源規(guī)劃沒有得到足夠的重視，最終導致企業(yè)人力資源規(guī)劃的缺失。

（二）人力資源規(guī)劃缺乏科學性指導，不具備系統(tǒng)性

企業(yè)人力資源規(guī)劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源規(guī)劃的技術應用容易出現(xiàn)偏差，主要體現(xiàn)在：一是不顧企業(yè)實際情況照搬人力資源規(guī)劃方法與技術，致使企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏適用的環(huán)境，脫離實際；二是不清楚企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，盲目進行人力資源規(guī)劃，缺少基本人力資源規(guī)劃的技術方法指導，導致人力資源規(guī)劃不具有可操作性。三是人力資源規(guī)劃只體現(xiàn)崗位人員的需求，與企業(yè)工作分析和崗位說明書的聯(lián)系不夠緊密，不能系統(tǒng)性的真正發(fā)揮作用。

（三）人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調(diào)整

隨著市場發(fā)展變化，企業(yè)戰(zhàn)略在調(diào)整，人力資源規(guī)劃往往不能及時調(diào)整。先前制訂出的人力資源規(guī)劃就失去針對性和可操作性，造成企業(yè)所需的人才不能及時供應。

（四）人力資源規(guī)劃流于形式，不夠務實、缺乏執(zhí)行力

很多企業(yè)存在人力資源規(guī)劃制定后，相關的人力資源管理計劃，人力資源開發(fā)計劃和人力資源規(guī)劃的實施與控制得不到貫徹，執(zhí)行力不夠，導致人力資源管理工作滯后，規(guī)劃的預期目標難以實現(xiàn)。

（五）缺乏人力資源管理的專門人才

人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足，專業(yè)技能不夠，缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓，很難做出專業(yè)的人力資源規(guī)劃。

三、企業(yè)人力資源規(guī)劃問題的對策措施

（一）明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略融合

解決當前人力資源規(guī)劃缺失與脫離企業(yè)發(fā)展實際的主要措施就是要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，強化管理者對人力資源規(guī)劃的科學認識，促進人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合。人力資源規(guī)劃的前提是要明晰企業(yè)戰(zhàn)略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源規(guī)劃才能有的放矢，才能確保其制定和實施切合企業(yè)的發(fā)展實際。

（二）建立多維交叉的人力資源管理模式，完善人力資源規(guī)劃的支撐平臺

人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)工作。是由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理等協(xié)同工作，分工完成的。企業(yè)決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，同時，與一線經(jīng)理和人力資源部門共同制訂規(guī)劃方案，并支持下屬實施方案；人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測并做好方案的評價，支持一線部門實施規(guī)劃等；一線經(jīng)理負責人力資源的核心業(yè)務，參與決策層和人力資源管理部門工作。因此，完善人力資源規(guī)劃的支撐平臺，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。

（三）完善人力資源信息系統(tǒng)

管理者在決策時需要準確、及時了解相關的信息資料。人力資源管理部門有必要對客戶、業(yè)務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業(yè)發(fā)展走向，洞察整個行業(yè)走勢。因此，建立和完善人力Y源信息系統(tǒng)，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質(zhì)等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調(diào)整人力資源規(guī)劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

（四）加強企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)

人力資源規(guī)劃對從業(yè)人員的個人素質(zhì)、領導能力和學習能力要求都很高。因此，加強培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的中小企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業(yè)素質(zhì)成為人力資源規(guī)劃成敗的關鍵。企業(yè)要通過對人力資源規(guī)劃從業(yè)人員的系統(tǒng)培訓，提高他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能及工作預見性。

（五）制定靈活多變、動態(tài)有序、具有前瞻性的彈性人力資源規(guī)劃

所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規(guī)劃，并做出配套的培訓計劃，使企業(yè)在面臨生產(chǎn)或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。人力資源規(guī)劃必須保持一定的彈性，對人力資源管理活動有前瞻性、方向性和預見，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展.

總之，人力資源規(guī)劃是一個遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標，量化分析現(xiàn)有人力基礎與企業(yè)目標水平的差異，綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境，從而明確如何調(diào)整人員配置，以服務于企業(yè)發(fā)展的分析過程。在具體規(guī)劃制定和實施過程中，企業(yè)一定要在總體戰(zhàn)略指導下，按照規(guī)劃目標進行深入細致的調(diào)研，科學制定有效實施，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

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第3篇：人力資源規(guī)劃措施范文

關鍵詞：人力資源；規(guī)劃與實施；原則

Abstract: the enterprise human resources management is the foundation of the enterprise management, enterprise strategy management is an important part. This paper analyzes the human resource planning and implementation of the existing problems, and to human resource planning and implementation simply discussed.

Keywords: human resources; Planning and implementation; principle

中圖分類號：C29文獻標識碼：A文章編號：

引言

隨著經(jīng)濟體制的逐漸深化和市場化進程不斷加快，企業(yè)管理體制中一些深層次問題逐漸顯露出來，而人才問題尤顯突出。人力資源管理中存在的一些弊端，導致人力資源在企業(yè)中不能發(fā)揮作用，阻礙了企業(yè)發(fā)展，所以我們需要通過對企業(yè)的人力管理機制進行研究，并結合人力資源規(guī)劃的理論，著重分析了該如何進行人力資源有效的管理、規(guī)劃并加以實施。

1 中小型企業(yè)的重要性和必要性

人力資源管理在中小型企業(yè)中的地位越來越重要，人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理。如何尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力，為實現(xiàn)企業(yè)的遠景及目標提供有力的人才支持已成為企業(yè)面臨的重要課題。

中小型企業(yè)要做好人力資源管理必須建立完整的、與企業(yè)總體規(guī)劃相適應的人力資源規(guī)劃。企業(yè)的生存和發(fā)展經(jīng)營離不開企業(yè)規(guī)劃。企業(yè)規(guī)劃的目的是使企業(yè)的各種資源，即人、財、物彼此協(xié)調(diào)并實現(xiàn)內(nèi)部供求平衡。由于人是企業(yè)內(nèi)最活躍的因素，因此，人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。在企業(yè)的人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性，而且在實施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的過程中，它還能不斷調(diào)整人力管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。中小型企業(yè)要做好企業(yè)人力資源管理就必須建立企業(yè)人力資源管理制度。人力資源管理制度是企業(yè)運行的物資載體，是企業(yè)人力資源管理具體操作的規(guī)范，是達到企業(yè)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)人力、物力和財力資源有效配置的最佳方式。所以，在建立企業(yè)人力資源管理制度時，要從企業(yè)實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務特點、技術類型、管理協(xié)調(diào)的需要，充分反映企業(yè)組織活動中的規(guī)律性，體現(xiàn)企業(yè)特點，做到制度規(guī)范化。

2 人力資源規(guī)劃制定與實施的原則 1.前瞻原則。企業(yè)人力資源規(guī)劃制定的目標必須明確，其制定與實施的目標必須與企業(yè)發(fā)展的總目標相符合，必須要有前瞻性，能夠預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，從而充分利用現(xiàn)有人力資源，預測出和企業(yè)發(fā)展目標配套的一定數(shù)量具備特定技能、知識結構和工作能力的人員。規(guī)劃實施要有時間進度表，短期規(guī)劃一年內(nèi)，中期規(guī)劃1-3年，長期規(guī)劃為3-5年。 2.成長原則。成長原則是指企業(yè)在資本積累增加，銷售額增加，企業(yè)規(guī)模和市場擴大的情況下，職工隊伍素質(zhì)必定需要不斷提高和完善，在企業(yè)成長的同時人員綜合素質(zhì)也不斷成長適應企業(yè)發(fā)展。 3.持續(xù)原則。企業(yè)人力資源規(guī)劃應該以保持企業(yè)的永久生命力和發(fā)展?jié)摿槟康?，為保證企業(yè)可持續(xù)增長，現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃必須具有長遠的、相對穩(wěn)定的目標，從企業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，可持續(xù)地致力于勞資協(xié)調(diào)、人才培養(yǎng)等工作。 4.適應原則。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，才能適應企業(yè)對人才的需要，真正做到為企業(yè)發(fā)展的目標服務。為了更好地適應這些變化，在人力資源規(guī)劃中應該隨時補充、完善和調(diào)整，對可能出現(xiàn)的風險和變化有應對策略。 5.雙贏原則。人力資源規(guī)劃的最終目的是使企業(yè)和員工都得到發(fā)展，取得預期目標。人力資源規(guī)劃不僅要面向企業(yè)規(guī)劃，而且要面向員工規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)的員工實現(xiàn)長期利益的規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同受益的規(guī)劃。 6.安定原則。安定原則要求現(xiàn)代企業(yè)的人力資源規(guī)劃應該以企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展為其管理的前提和基礎，在不斷提高工作效率的同時，保證企業(yè)方方面面的穩(wěn)定，使現(xiàn)代企業(yè)人力資源的積極性得到充分的激發(fā)。

3 企業(yè)在人力資源規(guī)劃實與施方面存在的問題 企業(yè)在人力資源規(guī)劃實施方面往往出現(xiàn)很多問題，導致人力資源規(guī)劃不能有效的服務于企業(yè)戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1.人力資源規(guī)劃沒有得到重視。企業(yè)人力資源規(guī)劃沒有得到足夠的重視，缺乏整個規(guī)劃的制定和實施控制體系，在執(zhí)行中僅僅滿足于企業(yè)短期員工需求計劃的招聘與錄用，整個企業(yè)人力資源工作的統(tǒng)籌考慮不足，因而導致企業(yè)人員配置不合理，員工技能結構出現(xiàn)斷層等諸多問題。 2.人力資源規(guī)劃流于形式，不夠務實。人力資源規(guī)劃流于形式，只在滿足企業(yè)的文件建設或匯報材料等，一旦使用過后，便無人問津，形成一紙空文。沒有真正落實到實處，其規(guī)劃實用性值得商榷。 3.人力資源規(guī)劃不具備系統(tǒng)性。人力資源規(guī)劃只體現(xiàn)崗位人員的需求，但人員招聘與遣散、人崗匹配、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理、培訓與開發(fā)、員工發(fā)展管理、能力評估等方面沒有得到體現(xiàn)和整合，與企業(yè)工作分析和崗位說明書的聯(lián)系不夠緊密，不能真正發(fā)揮規(guī)劃的作用。 4.人力資源規(guī)劃缺乏執(zhí)行力。人力資源規(guī)劃制定后，相關的人力資源管理計劃，人力資源開發(fā)計劃和人力資源規(guī)劃的實施與控制得不到貫徹，執(zhí)行力不夠，導致人力資源管理工作滯后，企業(yè)人員冗余，團隊缺乏活力，人才流失嚴重，人員結構缺乏科學配置等問題。

4 人力資源規(guī)劃與實施 人力資源規(guī)劃好壞與否，關鍵在于人力資源規(guī)劃的制定和落實，整個人力資源規(guī)劃應在結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，經(jīng)過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規(guī)劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規(guī)劃制定后，企業(yè)要對人力資源規(guī)劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業(yè)的發(fā)展。而在人力資源規(guī)劃確定后，人力資源規(guī)劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規(guī)劃的實施就是人力資源規(guī)劃制定后到人力資源規(guī)劃完成之間的過程，包括人力資源規(guī)劃中的計劃實施、控制和修訂等。實施工作有效與否，直接影響了人力資源規(guī)劃的進程。

1.明確職責。人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略管理的主要責任者是企業(yè)高層管理者，其職責主要是制定和貫徹人力資源規(guī)劃的宗旨、目標、戰(zhàn)略和對策；而中層管理者則負責制定和貫徹中間計劃和行動計劃；基層管理者負責執(zhí)行計劃方案，實現(xiàn)人力資源規(guī)劃。因此，要做好人力資源規(guī)劃必須得到企業(yè)高層領導的支持和貫徹，并且明確其職責，才能有效的推動企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施。 2.目標分解。計劃沒有了執(zhí)行，一個優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃書變得一文不值，人力資源規(guī)劃確定后，應制定相應的實施計劃和控制標準，并對其進行分解，并將分解目標轉達落實到位，讓企業(yè)各部門、員工都能明確自身在整個規(guī)劃中的地位、任務和職責，使企業(yè)和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結構（包括組織設計、人員有效配置等）以及工作任務。同時制定出相應的工作要求，確定相關的政策。 3.構建人力資源規(guī)劃的實施計劃。建立實施計劃，可以有效的推動整個規(guī)劃的實施，是整個規(guī)劃實施控制和評價工作業(yè)績的具體標準，也是人力資源規(guī)劃實施的依據(jù)，總體服務于人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。計劃可以制作成網(wǎng)絡進度圖控制規(guī)劃實施進度，編制具體實施計劃，協(xié)助和督促相關部門實施。 4.人力資源規(guī)劃的控制。人力資源規(guī)劃的控制，要隨著企業(yè)發(fā)展變化適時調(diào)整，動態(tài)管理。其控制的主要職能包括三個方面：1、隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，適時跟進和調(diào)整人力資源規(guī)劃；2、對規(guī)劃實施進行評價，比較其實施的進度和結果與計劃的差距；3、解決人力資源規(guī)劃實施中存在的問題，并采取及時有效的行動和措施。

結束語

綜上所述，人力資源規(guī)劃是一個遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標，量化分析現(xiàn)有人力基礎與企業(yè)目標水平的差異，綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境，從而明確如何調(diào)整人員配置，以服務于企業(yè)發(fā)展的分析過程。這種分析過程將幫助企業(yè)實現(xiàn)從簡單的人員總量控制過渡到理性的結構性分析，從而幫助企業(yè)進一步完善人力資源的規(guī)劃與管理。

參考文獻

[1]辛智 淺談人力資源規(guī)劃與實施[J].商業(yè)文化2011

第4篇：人力資源規(guī)劃措施范文

[關鍵詞]：人力資源規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略 勝任力模型

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，它是企業(yè)為達成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。

三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略

在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標

只有充分認識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進實現(xiàn)其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標，用這些戰(zhàn)略核心目標指導人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業(yè)人力資源管理活動產(chǎn)生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規(guī)劃活動，制定相應的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。

步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標的關鍵崗位

戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規(guī)劃提供比較準確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當前關鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業(yè)關鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結構方面進行了分析，當企業(yè)目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

第5篇：人力資源規(guī)劃措施范文

關鍵詞：民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略 

 

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，民營中小企業(yè)對促進我國國民經(jīng)濟發(fā)展、緩解就業(yè)壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業(yè)占GDP總量的半壁江山，就業(yè)人數(shù)占社會就業(yè)總數(shù)的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業(yè)特別是現(xiàn)階段的民營中小企業(yè),真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調(diào)查顯示,民營中小企業(yè)平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態(tài)。民營企業(yè)特別是民營中小企業(yè)存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅占據(jù)先導性和戰(zhàn)略性地位，而且在實踐企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層正逐漸認識到人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。 

一、民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因 

（一）對人力資源規(guī)劃的認識不全面 

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。然而，企業(yè)主、管理層未能充分認識到人力資源規(guī)劃的重要性，諸如招聘、培訓等環(huán)節(jié)沒有能夠形成戰(zhàn)略規(guī)劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協(xié)調(diào)性差，一定程度上制約了民營企業(yè)的發(fā)展。要做好人力資源管理必須經(jīng)過3個過程：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。其中，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而人力資源規(guī)劃的內(nèi)容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據(jù)。 

（二）沒有戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃不清 

由于民營中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源規(guī)劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發(fā)現(xiàn)缺少合格人員時，才考慮招聘；發(fā)現(xiàn)人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經(jīng)常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經(jīng)營風險。由于規(guī)劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。 

（三）缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術與人才 

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅要掌握系統(tǒng)的理論知識，及時接受行之有效的職業(yè)培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數(shù)民營中小企業(yè)雖然已經(jīng)成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：1.因招聘不來高質(zhì)量人才，專業(yè)人員少，人力資源工作人員整體素質(zhì)不高，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統(tǒng)、良好的職業(yè)培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。 

(四)人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性 

隨著經(jīng)濟的發(fā)展、管理的進步，現(xiàn)在很多民營中小企業(yè)逐漸重視人力資源規(guī)劃工作，人力資源規(guī)劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統(tǒng)，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規(guī)劃和培訓規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃雖然也在進行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業(yè)人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。 

(五)企業(yè)缺乏培訓體系 

民營中小企業(yè)缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業(yè)本身缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業(yè)對員工的培訓持消極態(tài)度，在中小型民營企業(yè)中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業(yè)為其付出的培訓投資轉化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業(yè)所有者對員工培訓持消極態(tài)度。 

第6篇：人力資源規(guī)劃措施范文

關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略性;人力資源;規(guī)劃模型

一、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀

當前，我國對企業(yè)人力資源管理的認識越來越清晰，管理部門正在由傳統(tǒng)的人事管理模式向以推動人才發(fā)展的管理模式轉型。人力資源規(guī)劃整體流程越來越規(guī)范，企業(yè)在員工引入計劃、培養(yǎng)、選拔等機制方面更加注重公平、公正，更加注重量化，企業(yè)把引入人才與自身的現(xiàn)實目標實現(xiàn)聯(lián)系起來，人才實用性得到強化，但企業(yè)對于將來戰(zhàn)略性發(fā)展所指定的人才暫時性引進方面重視不足，對長期性、過渡性以及培養(yǎng)性等多類型人才的把握不清晰。企業(yè)員工晉升機制相對不完善，雖然路徑相對清晰，但具體實施上仍面臨許多操作困難，許多員工雖然掌握晉升流程并付諸實際行動，但限于隱性的公司、制度缺陷，員工晉升利益得不到保障。員工培訓次數(shù)相對不足，培訓質(zhì)量不高，使得員工可持續(xù)發(fā)展能力得不到保障，培養(yǎng)現(xiàn)有人才與引入人才的成本把握和培養(yǎng)應用性認識不清晰。員工績效激勵主要以工資為主，缺乏整體性的福利激發(fā)措施，員工在子女教育、自身醫(yī)療、住房等方面得不到保障，工作缺乏積極性。

二、企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃模型與應用

（一）企業(yè)人才需求規(guī)劃模型

企業(yè)人才的戰(zhàn)略性管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，它既涉及到現(xiàn)有的人才管理，同時又對人才需求需要制定發(fā)展規(guī)劃。而企業(yè)人才需求需要考量的因素是多方面的，既要把握企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展目標、中短期目標等，又要結合企業(yè)自身發(fā)展條件及市場需求。對于企業(yè)人才需求規(guī)劃模型的建立需要建立對人才需求的預測。企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展需求來采用不同的預測模型。最常用到的是經(jīng)驗預測模型，企業(yè)在運行的過程中會總結出管理者與被管理者之間的一種比例關系，通過把握這種比例關系可以在今后人員調(diào)整方面形成經(jīng)驗性的比例，這種方法是一種經(jīng)驗積累，一般不會出現(xiàn)大的調(diào)整波動。

（二）企業(yè)人才序列劃分模型

企業(yè)人力資源需要整合與分類，這有利于形成高效的工作團隊。依據(jù)企業(yè)自身在目標規(guī)劃、生產(chǎn)要求、技術發(fā)展、管理儲備等方面的特點，企業(yè)可以將人力資源按職能管理和基礎生產(chǎn)兩部分進行劃分。其中這兩類的人員依據(jù)自身所處的公司角色地位可以進一步細化。企業(yè)人才序列劃分模型重點是企業(yè)人力資源要建立科學化、細致化的分類標準，以便企業(yè)有序運行。例如，對企業(yè)職能管理人員可以按人員性質(zhì)進一步細化為核心管理層、干部管理層和基層管理層。生產(chǎn)人員又可以按生產(chǎn)流程或生產(chǎn)角色來確定人員的細化，如可以分為水工、電工、維修工等等。

（三）企業(yè)人才供需平衡模型

企業(yè)推進戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的目的在于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)人員供給的平衡，那么建立企業(yè)人才供需平衡的模型十分有必要。從人才供需平衡的角度考量，企業(yè)人才供需平衡模型會出現(xiàn)三種狀況。第一，企業(yè)需求與人才供給較為合理。這種情況是一種理想的人才供需狀態(tài)，多數(shù)企業(yè)不會長期處于這類狀態(tài)，企業(yè)良性發(fā)展或劣勢萎縮都會打破人才供需平衡。第二，企業(yè)需求大，而人才供給少。這類狀態(tài)是企業(yè)處于高速的生長期，對人才的需求較大，而高素質(zhì)的人才供應在一定時期內(nèi)又很難滿足企業(yè)的發(fā)展需求，這就造成了需求大供給少的人力資源狀態(tài)。出現(xiàn)這類情況時，企業(yè)要基于發(fā)展目標和人才需求規(guī)劃來推進人才招聘、培訓等一系列措施，也可以通過企業(yè)內(nèi)部員工在不同崗位間的調(diào)劑來實現(xiàn)人才的有效應用供給。第三，企業(yè)需求少，人才過剩。當出現(xiàn)這一類情況時，企業(yè)就需要通過提高發(fā)展目標、增大生產(chǎn)規(guī)模、合并企業(yè)內(nèi)部機構、建立裁員培訓等措施來調(diào)整供大于需的人力資源狀態(tài)。企業(yè)人力資源的供需平衡模型既要把握總體的企業(yè)需求與外界人才供給，同時也要關注企業(yè)內(nèi)部機構間的人才平衡戰(zhàn)略。企業(yè)在人力資源規(guī)劃時要細化至每個部門、每個崗位，不能把企業(yè)總體的平衡當作是一種理想狀態(tài)，當細化至具體崗位時，部門間的人才不平衡才會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)針對內(nèi)部人才的不平衡才會采取針對性的措施。

（四）有效利用人力資源外包模式

專業(yè)化的分工大大促進了社會的發(fā)展。企業(yè)從根本上說也是專業(yè)化分工的產(chǎn)物。在分工越來越細，效率不斷提高的今天，企業(yè)內(nèi)部許多行政事務都可以交由專業(yè)化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓、薪資設計等等。通過將日常的管理工作交給專業(yè)化程度更高的外包公司等專業(yè)機構來運作，企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者可以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成等功能上。目前，國內(nèi)的人力資源外包機構有很多，其中實力較強的有北京雙高志信人才派遣有限公司、上海朵奈特人力資源有限公司、福建雙維勞動保障事務有限公司等。

（五）全面提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì)

企業(yè)所面臨的外部環(huán)境競爭激烈，使得人力資源規(guī)劃的制定更為復雜，這就要求企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定者應具有高超而立體的戰(zhàn)略思維與豐富的實際操作經(jīng)驗。加強培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的人力資源管理隊伍，提升整體專業(yè)素質(zhì)，不斷增強企業(yè)智力資本競爭的優(yōu)勢，成為實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關鍵因素。人力資源管理者應當了解企業(yè)的經(jīng)營目標、各業(yè)務部門的需求，以及企業(yè)職能、產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售、企業(yè)使命、價值觀、企業(yè)文化等多個方面，并圍繞目標實現(xiàn)的高度來設計對員工基本技能和知識、態(tài)度的要求，深入企業(yè)的各個環(huán)節(jié)來調(diào)動和開發(fā)人的潛能，更好地為業(yè)務部門提供增值服務。

結束語：人力資源作為企業(yè)的首要資源，在企業(yè)中的地位越來越重要，關系到企業(yè)的未來發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但是，我國絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理能力很弱，人力資源競爭力整體偏低，為在愈演愈烈的全球人才爭奪戰(zhàn)中占領一席之地，它們迫切需要從戰(zhàn)略高度進行人力資源管理，要求其人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相一致。

參考文獻：

[1]李洪濤.分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式[J].銷售與管理，2012.

第7篇：人力資源規(guī)劃措施范文

解決措施。

一、SWOT分析法簡介

SWOT分析法最早是由美國舊金山大學的管理學教授在20世紀八十年代初提出來的，通常運用于市場營銷領域是競爭情報分析常用的方法之一。SWOT分析法有利于人們對組織所處情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究，有助于人們制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，以及與之相應的發(fā)展計劃和戰(zhàn)略。

首先，運用SWOT分析法要運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經(jīng)濟的、政治的、社會的、人口的、產(chǎn)品和服務的、技術的、市場的、競爭的等不同范疇；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極因素和消極因素，屬主動因素，一般歸類為管理的、組織的、經(jīng)營的、財務的、銷售的、人力資源的等不同范疇。在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮到公司的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮公司的未來發(fā)展。

其次，將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。在完成環(huán)境因素分析和構造后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將需要考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇戰(zhàn)略。把SWOT分析中的四個維度綜合起來考慮，即可以構建SWOT矩陣。（表1）

二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與意義

（一）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。人力資源規(guī)劃自七十年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并與企業(yè)的人事政策融為一體。人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。即“把人員的供給內(nèi)部的（現(xiàn)有的員工）和外部的（要雇用或正在尋找的員工）在給定的時間范圍內(nèi)與組織預期的空缺相匹配的系統(tǒng)”?？珊喲灾谡_的時間選擇正確的人于正確的位置做正確的事。（表2）

（二）人力資源規(guī)劃的意義。人力資源規(guī)劃是各項具體人力資源活動的起點和依據(jù)，直接影響著企業(yè)整體人力資源管理的效率。在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和積極的應變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰(zhàn)略及計劃的制定緊密相連。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發(fā)展、人員的余缺都得依據(jù)人力資源規(guī)劃進行實施和調(diào)整；員工的報酬、福利等也是依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實施的。

在企業(yè)的人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性，而且在實施企業(yè)目標和規(guī)劃過程中，它還能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規(guī)劃處于整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規(guī)劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

三、SWOT分析法在人力資源規(guī)劃中導入的可行性分析

SWOT分析法原本來自市場營銷領域，通常是市場戰(zhàn)略分析家們用來分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種使用技術。然而，技術方法本身不具有專業(yè)性，我們同樣也可以借用SWOT分析法為與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的人力資源規(guī)劃服務，并且從SWOT分析的方法理念來看，在人力資源規(guī)劃中使用SWOT分析法也是切實可行的。原本對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢分析，在人力資源規(guī)劃中可以轉化為企業(yè)的目前人力資源狀況的優(yōu)勢和劣勢分析，而企業(yè)外部環(huán)境的機會和威脅分析，就相當于對勞動力市場的影響因素、可供選擇的人員的前景分析和競爭對手的威脅。綜合自身的優(yōu)勢和劣勢，認清周圍的勞動力市場環(huán)境和前景，企業(yè)可以減少決策的難度，更準確地制定人力資源規(guī)劃。

（一）運用SWOT分析法使復雜的信息清晰化?！皼Q策，管理者的工作實質(zhì)”這是現(xiàn)代管理的一句名言，人力資源管理當然也不例外。人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的起點，它本身也是一個決策的過程。而在決策中至關重要的是準確、及時和相關的信息資料。

如今，企業(yè)面對著越來越復雜的市場環(huán)境，如何根據(jù)外部情況的變化要求和企業(yè)特有的狀況合理地做出規(guī)劃，是企業(yè)必須面對的問題。人力資源規(guī)劃是一個復雜的認知過程，決策者不僅需要涉及有關自我和環(huán)境的信息，還要仔細衡量各種可供選擇的信息。可以說“信息決策”是人力資源規(guī)劃中的重中之重。而通過SWOT分析法制定人力資源規(guī)劃，列出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，使復雜的信息明朗化，使企業(yè)決策者能夠清楚地認識企業(yè)所處的情況并加以分析，提高了決策準確性。

（二）運用SWOT分析法進行內(nèi)部營銷，使人力資源規(guī)劃更具戰(zhàn)略性。企業(yè)通過運用SWOT分析法進行內(nèi)部營銷使人力資源管理與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致。如同企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略需要變化和發(fā)展一樣，企業(yè)的人力資源規(guī)劃也在要求變化和發(fā)展。企業(yè)不同的業(yè)務戰(zhàn)略環(huán)境影響著人力資源規(guī)劃，不同的企業(yè)環(huán)境需要具有不同能力的人力資源。在環(huán)境變化的時候，企業(yè)往往希望招募到適合新環(huán)境的人，這實際上就是確定新的人力資源規(guī)劃要求。

企業(yè)根據(jù)人力資源SWOT分析，特別是分析、比較競爭對手在核心競爭力中的人才優(yōu)勢，選擇具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，保持自己最優(yōu)秀的人才，防止其流入到競爭對手公司；從社會上吸引競爭對手沒有或比對手的關鍵人才更優(yōu)秀的人才；或者直接從競爭對手那里吸引其核心人才。通過SWOT分析法來構建SWOT矩陣，有利于人們對企業(yè)所處情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究，采取相應的WT戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和SO戰(zhàn)略。因此，運用SWOT分析法將使人力資源規(guī)劃更具戰(zhàn)略性。

（三）運用SWOT分析法建立四維立體人力資源規(guī)劃。在傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃中，往往采取單線的人力資源分析和戰(zhàn)略選擇，而此種方法，并不能有效地結合企業(yè)自身和外部環(huán)境情況，同時又容易陷入人力資源規(guī)劃陷阱中。即存在暈輪效應：決策者容易對企業(yè)某方面的突出情況而影響整個計劃的制定。采用在人力資源規(guī)劃中導入SWOT分析法，企業(yè)并不需要花費時間和精力去追逐那些目前看起來更有利的機會。相反，如果能夠?qū)⑵髽I(yè)的優(yōu)勢和即將來臨的機會很好地進行匹配，那么這個企業(yè)也會在未來的競爭中處于最佳有利的地位。同時，也不需要刻意擔心企業(yè)的劣勢所在，而可以用機會來把劣勢趨于最小。把SWOT分析中的四個維度（內(nèi)部優(yōu)勢因素、弱點因素、機會因素和威脅因素）綜合起來考慮，建立四維立體人力資源規(guī)劃。

（四）運用SWOT分析法使人事決策科學化。從現(xiàn)代企業(yè)管理的要求和市場人才競爭的加劇來看，“領導說了算”的人事決策方式風險越來越大。而把SWOT分析法運用于人力資源規(guī)劃中，通過利用變量因數(shù)法給SWOT矩陣中每個緯度的每一項因素配以權重，并根據(jù)權重進行定量分析，根據(jù)當時當?shù)氐娜瞬攀袌銮闆r和企業(yè)具體情況，用數(shù)量化的方式把企業(yè)優(yōu)勢、機會結合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰(zhàn)略是否比他人具有優(yōu)勢。把人員任免的話語權交給一套人事決策模型，而不是交給某一個或幾個人，這必然將大大提高人事決策的科學性。

因此，SWOT分析也可以看作是在人力資源規(guī)劃中的一種可利用技術。通過這種方法，企業(yè)能夠更準確地進行自我評估，更清晰地認識自己所處的機會威脅和自身的優(yōu)勢劣勢，從而能夠就外部人力資源狀況和企業(yè)自身的情況做出最佳的決策，制定出更科學、準確、富有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃。

四、SWOT分析在人力資源規(guī)劃中的具體應用

（一）構建企業(yè)的SWOT矩陣。企業(yè)通過與其他企業(yè)比較，并考察自己所處的勞動力市場環(huán)境，認清自身的優(yōu)勢和劣勢，以及周圍環(huán)境的機會和威脅，就可以構建出自身的SWOT矩陣。做好人力資源規(guī)劃的重要一點是：診斷和評價現(xiàn)有的人力資源狀況，對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進行系統(tǒng)性清查，這是做好人力資源規(guī)劃的第一步，也是必不可少的一步。在沒有摸清自身人力資源家底的情況下，就進行所謂的規(guī)劃過程，其結果肯定會失敗的，要么預測不準，要么會造成資源的浪費。需要考慮的內(nèi)部因素包括：企業(yè)的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)現(xiàn)有的人力資源結構水平、企業(yè)的薪資福利水平等；外部因素包括：社會勞動力的供求關系、政府的法規(guī)政策、所處行業(yè)對人才的吸引程度等。從企業(yè)的SWOT矩陣中，我們可以清楚地看到自身的競爭力和對人才的吸引力，同時還能清晰地認識到自身人力資源狀況存在的不足和與競爭對手的差距，從而制定出更符合公司情況的人力資源規(guī)劃。

（二）定量的SWOT分析。對于不同的企業(yè)類型，個體的每一項優(yōu)勢劣勢、機會威脅對其的影響程度是不同的。而且，我們在進行SWOT分析時，如果只考慮到每項因素的大致影響的話，那么隨著分析項目的增加，可能這種分析就無法得出客觀真實的結果，企業(yè)也很難分出自己相對于其他競爭對手是否具有比較優(yōu)勢。所以，只有根據(jù)當時當?shù)氐娜瞬攀袌龅木唧w情況，用數(shù)量化的方式把企業(yè)優(yōu)勢、機會結合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰(zhàn)略是否比他人具有優(yōu)勢，從而才能做出最優(yōu)的人事決策。

需要注意的是，這里SWOT分析的權重分值并不是由企業(yè)憑空想象出來的，而是基于每項評判內(nèi)容對于具體行業(yè)的重要性而設定的。但是每項分析內(nèi)容的權重分數(shù)是可以不同的。你可以把各權重按其重要性，分配給10分，甚至100分、或1，000分，但其他被比較項的權重也要隨之改變。這種定量的SWOT分析只是從數(shù)學的角度近似地反映問題的全貌。

（三）SWOT分析結果的運用。在明確自身的優(yōu)勢劣勢、外在威脅和機會后，我們就可以利用這些信息確定企業(yè)的人力資源規(guī)劃?，F(xiàn)我們把SWOT分析法具體應用在大連中政房屋開發(fā)有限公司中。該公司創(chuàng)建于1993年。經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，公司已發(fā)展成為擁有資金五億元的大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。中政公司在重視企業(yè)發(fā)展的同時，也逐漸更新了企業(yè)的發(fā)展觀念，更注重提高企業(yè)的整體素質(zhì)，本著“人才是最重要、最寶貴的資源”的原則，將人力資源管理放在公司發(fā)展的重要位置，更新用人觀念、廣開渠道、引進人才。市場環(huán)境的日益變化、競爭的加劇、公司自身發(fā)展階段的變化使中政公司原本的用人制度已不能滿足公司發(fā)展的需要，需要重新制定人力資源規(guī)劃?，F(xiàn)將SWOT分析法在應用于該公司的人力資源規(guī)劃中，如表3。（表3）

（四）運用SWOT分析法編寫人力資源規(guī)劃的流程。在人力資源規(guī)劃中運用SWOT分析法，并不是一種單線型的過程，而是一矩陣的流程。它以機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢分析為起點，制定出總體的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，再邏輯過渡到具體的人力資源規(guī)劃。（圖1）

五、人力資源規(guī)劃中使用SWOT分析法的不足及策略

（一）SWOT分析法的靜態(tài)性導致的缺陷及其策略。人力資源規(guī)劃決策是由一系列遞進的階段組成，是某個選擇方案被選擇、履行和不斷調(diào)整的必然結果。因此，人力資源規(guī)劃的過程充滿著動態(tài)性、連續(xù)性和發(fā)展性。人力資源規(guī)劃的制定往往是在企業(yè)明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標的基礎上，在某一時段，基于對未來的分析和判斷做出的，是一種靜態(tài)的決策。而當企業(yè)面對快速變化的內(nèi)外部復雜環(huán)境時，就必須根據(jù)實際情況的變化對規(guī)劃提出合理的調(diào)整，以適應環(huán)境，并盡量減少反應的滯后性。因此，人力資源規(guī)劃又是動態(tài)調(diào)整的，而不是一勞永逸的，最重要的是要關注其實際的執(zhí)行效果。但是，SWOT分析本身卻是一種基于某個時間截面段的靜態(tài)分析方法，它不能夠結合過去、現(xiàn)在和未來的發(fā)展趨勢做出綜合評判。而且在人力資源規(guī)劃中實施SWOT分析，通常是依據(jù)已經(jīng)存在的現(xiàn)實形態(tài)和觀點來分析自我和周圍環(huán)境，而很少考慮到未來環(huán)境的發(fā)展所帶來的可能機會和危險，這種目光短淺的做法會導致忽略很多新的可能性。要克服SWOT分析法靜態(tài)性導致的不足，在使用SWOT分析法時，就應該重視信息的及時反饋，需要密切注意市場環(huán)境的變化，通過網(wǎng)絡、報刊雜志等媒介來追蹤最新的勞動力供求趨勢，根據(jù)具體的環(huán)境變化，及時修正和調(diào)整自身的SWOT矩陣，從而做出更加準確的人力資源規(guī)劃。

第8篇：人力資源規(guī)劃措施范文

關鍵詞：民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，民營中小企業(yè)對促進我國國民經(jīng)濟發(fā)展、緩解就業(yè)壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業(yè)占GDP總量的半壁江山，就業(yè)人數(shù)占社會就業(yè)總數(shù)的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業(yè)特別是現(xiàn)階段的民營中小企業(yè),真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調(diào)查顯示,民營中小企業(yè)平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態(tài)。民營企業(yè)特別是民營中小企業(yè)存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅占據(jù)先導性和戰(zhàn)略性地位，而且在實踐企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層正逐漸認識到人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

一、民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因

（一）對人力資源規(guī)劃的認識不全面

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。然而，企業(yè)主、管理層未能充分認識到人力資源規(guī)劃的重要性，諸如招聘、培訓等環(huán)節(jié)沒有能夠形成戰(zhàn)略規(guī)劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協(xié)調(diào)性差，一定程度上制約了民營企業(yè)的發(fā)展。要做好人力資源管理必須經(jīng)過3個過程：明確戰(zhàn)略規(guī)劃――人力資源規(guī)劃――人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。其中，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而人力資源規(guī)劃的內(nèi)容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據(jù)。

（二）沒有戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃不清

由于民營中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源規(guī)劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發(fā)現(xiàn)缺少合格人員時，才考慮招聘；發(fā)現(xiàn)人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經(jīng)常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經(jīng)營風險。由于規(guī)劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

（三）缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術與人才

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅要掌握系統(tǒng)的理論知識，及時接受行之有效的職業(yè)培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數(shù)民營中小企業(yè)雖然已經(jīng)成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：1.因招聘不來高質(zhì)量人才，專業(yè)人員少，人力資源工作人員整體素質(zhì)不高，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統(tǒng)、良好的職業(yè)培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性

隨著經(jīng)濟的發(fā)展、管理的進步，現(xiàn)在很多民營中小企業(yè)逐漸重視人力資源規(guī)劃工作，人力資源規(guī)劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統(tǒng)，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規(guī)劃和培訓規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃雖然也在進行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業(yè)人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。

(五)企業(yè)缺乏培訓體系

民營中小企業(yè)缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業(yè)本身缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業(yè)對員工的培訓持消極態(tài)度，在中小型民營企業(yè)中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業(yè)為其付出的培訓投資轉化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業(yè)所有者對員工培訓持消極態(tài)度。

(六)激勵措施缺乏科學性規(guī)范性

中小企業(yè)的激勵措施或行為隨意性較大，常根據(jù)老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業(yè)內(nèi)部工資結構不能體現(xiàn)出崗位的價值，表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差，導致企業(yè)優(yōu)秀員工離職。即激勵措施規(guī)劃不合理，執(zhí)行后達不到預期效果。

二、對民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的建議

（一）充分認識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)生存發(fā)展中的突出地位

企業(yè)的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創(chuàng)新的載體，是企業(yè)生存和發(fā)展最重要的動力。民營中小企業(yè)因其性質(zhì)、結構，在資金、產(chǎn)品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業(yè)是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

（二）制定適合本公司發(fā)展的戰(zhàn)略

美國管理學大師德魯克指出：“民營企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)領域內(nèi)的優(yōu)先地位?！本褪钦f，民營企業(yè)應根據(jù)自身的實力，選擇一個可以發(fā)揮自己特長、適合自身發(fā)展的經(jīng)營領域。但是，不少公司的戰(zhàn)略是由老板拍腦袋產(chǎn)生的，經(jīng)過調(diào)查考察的不多。根據(jù)波特的理論，一個公司的戰(zhàn)略應是富于競爭的戰(zhàn)略，而富于競爭的戰(zhàn)略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產(chǎn)業(yè)的機會與威脅（經(jīng)濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰(zhàn)略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發(fā)展.。應全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定出適合本公司的較長時期的發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）制定彈性的人力資源規(guī)劃

在知識經(jīng)濟時代，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日漸復雜，充滿變數(shù)的同時又存在著無限商機。人力資源規(guī)劃必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性， 以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉移時出現(xiàn)人力資源僵化的局面，妨礙企業(yè)發(fā)展。要進一步強化人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見。

（四）建立三維立體人力資源管理模式

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學地分工負責人力資源管理的各項業(yè)務并進行相應的協(xié)作的管理模式。切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內(nèi)部充分溝通、相互協(xié)作基礎之上的。根據(jù)中小企業(yè)人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學分工協(xié)作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施。

總的來說，決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持人力資源部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業(yè)務，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務，協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負責在人力資源管理的核心業(yè)務中把持關鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

（五）培養(yǎng)企業(yè)的核心人力資源

中小企業(yè)應當避免過高的人員流動率。根據(jù)我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，核心人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現(xiàn)代企業(yè)中成為支撐企業(yè)核心能力的一個重要因素，是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關鍵所在。因此，企業(yè)要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業(yè)生涯計劃，以確保核心人力資源群體量的擴充和質(zhì)量的提高，并盡可能地使企業(yè)的核心人才能長期的駐留于企業(yè)。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是關系到企業(yè)興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業(yè)，人力資源對中小民營企業(yè)更重要。因此，民營中小企業(yè)要重視人力資源管理，要根據(jù)自身的特點，細心扎實地做好規(guī)劃的制定，這是企業(yè)實現(xiàn)生存與發(fā)展戰(zhàn)略最重要、最核心的因素，是中小企業(yè)構筑核心競爭力的關鍵。

參考文獻：

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出版社，2004（1）．

[4 ]邁克爾?波特.競爭戰(zhàn)略 [M]，華夏出版社，2001（1）.

第9篇：人力資源規(guī)劃措施范文

關鍵字：政策；分析；評估

一、現(xiàn)有人力資源的診斷與評估

要做好人力資源規(guī)劃，首先就要對企業(yè)自身的人力資源狀況做到心中有數(shù)，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源診斷與評估著重對靜態(tài)數(shù)據(jù)的羅列，如人員的學歷結構、年齡結構、職稱結構等，這些并不能完全體現(xiàn)企業(yè)人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業(yè)明了在人員類別、數(shù)量、質(zhì)量等方面還需做何準備才能為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保障。

人力資源的診斷與評估的內(nèi)容應包括如下幾個方面：

1、基本的人事信息診斷與評估

按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統(tǒng)計，制作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》、《人力資源數(shù)量分析表》等一系列的統(tǒng)計表。除了統(tǒng)計這些表格之外，我們還要進一步的分析這些數(shù)據(jù)之間的關系，比如員工在不同年齡階段業(yè)績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結構是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協(xié)調(diào)。

2、人力資源能力的評估

（1）員工的個體能力素質(zhì)剖析數(shù)據(jù)，可以對員工職業(yè)定位與發(fā)展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。

（2）企業(yè)員工的總體素質(zhì)剖析數(shù)據(jù)，對企業(yè)員工群體的能力優(yōu)勢和差距進行分析，可以為企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（如培訓、人員調(diào)整、人才引進等）提供決策依據(jù)。

（3）企業(yè)的關鍵性人才的能力素質(zhì)的剖析數(shù)據(jù)。關鍵性人才決定著企業(yè)的發(fā)展，對他們進行能力素質(zhì)的全面評估，并提出一些合理的建議和指導，使其適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

3、人力資源政策的診斷與評估

人力資源政策是企業(yè)人力資源順利實施的依據(jù)和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進行系統(tǒng)性的梳理，評估其是否適合公司的發(fā)展，是否能為公司整體目標的達成提供幫助。

二、人力資源規(guī)劃要與戰(zhàn)略目標相結合

制定與實施人力資源規(guī)劃，最終的目的是為了達到公司的戰(zhàn)略目標。因此人力資源規(guī)劃必須與公司戰(zhàn)略目標緊密結合，然而在現(xiàn)實中，特別是一些業(yè)務部門往往把人力資源規(guī)劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規(guī)劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協(xié)助業(yè)務部門開發(fā)它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務協(xié)助人力資源部提供一些基本的數(shù)據(jù)，需要其與人力資源部共同協(xié)作。

做到人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略目標相結合的四個步驟：

1、確定組織的戰(zhàn)略目標；

2、確定所需的知識技能；

3、確定追加的（凈）人力資源需求；

4、開發(fā)行動計劃。

四個步驟把人力資源規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規(guī)劃才不會脫離企業(yè)發(fā)展的實際。

三、人力資源規(guī)劃不是一層不變的

人力資源規(guī)劃制定后，并不表示它就永遠的不變了，有時公司出現(xiàn)重大政策或者公司戰(zhàn)略調(diào)整了，那么人力資源規(guī)劃也應該根據(jù)其進行相應的調(diào)整。

1、人力資源規(guī)劃要保持與企業(yè)政策和戰(zhàn)略一致；

企業(yè)的政策和戰(zhàn)略也絕非一層不變的，它們也會隨著環(huán)境的變化而適時的調(diào)整，比如2008年的金融危機發(fā)生后，企業(yè)的戰(zhàn)略必定隨之發(fā)生極大的變動，一些企業(yè)的擴張進度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應該是人力資源規(guī)劃的變動了，以達到人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標及政策的一致性。

2、隨時了解企業(yè)政策和戰(zhàn)略的變動情況。

人力資源部的人員還要隨時去了解關注企業(yè)政策及戰(zhàn)略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環(huán)境，做到未雨綢繆。

四、人力資源規(guī)劃忌諱“閉門造車”

很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規(guī)劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規(guī)劃的。

要避免人力資源規(guī)劃閉門造車就要走出辦公室。

1、多看。

主要方法是觀察法、文獻查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態(tài)是否好。也可以去查閱一些歷史的數(shù)據(jù)資料。這樣才能更多的了解企業(yè)的現(xiàn)狀，為人力資源規(guī)劃提供政策的依據(jù)。

2、多談。

主要通過訪談法。多與一些部門主管進行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業(yè)績狀況。

3、多問。

方法為問卷調(diào)查法。主要是指開展一些問卷調(diào)查，了解更多有用的信息。

五、人力資源規(guī)劃還要進行風險評估

任何一個規(guī)劃做出來都是有一定的潛在風險的，人力資源規(guī)劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓經(jīng)費的削減，如何在經(jīng)費短缺的情況下做好公司的培訓工作呢？因此我們必須要做好風險評估，并能拿出一些預案來應對這些風險。

防范人力資源管理風險需要做到：

1、樹立風險防范意識；

倡導大家樹立風險防范意識，時刻要有危機感，當風險發(fā)生時，能快速反應，迅速建立起補救的措施。

2、風險管理制度化；

把風險管理納入制度管理中，關注風險中的各個關鍵環(huán)節(jié)，每個節(jié)點都安排合適的人去負責監(jiān)控。