人力資源規(guī)劃計劃精選(九篇)

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第1篇：人力資源規(guī)劃計劃范文

1人力資源規(guī)劃的概念與內(nèi)容

人力資源規(guī)劃就是通過對人力資源的供給情況與需求狀態(tài)進(jìn)行科學(xué)的分析與預(yù)測，并制定出合理的措施與政策，保障人力資源服務(wù)對象可以獲取到源源不斷的人才需求，人力資源規(guī)劃包括以下幾個含義：首先，人力資源服務(wù)部門所處的競爭環(huán)境處在變化過程中，人力資源規(guī)劃強(qiáng)調(diào)對各類變化進(jìn)行合理的分析，保障服務(wù)對象在不同發(fā)展時期都可以取得人力資源發(fā)展需求；其次，人力資源服務(wù)部門需要定期調(diào)整人力資源政策，保障人力資源可以一直為自身的發(fā)展服務(wù)；最后，人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)在幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)時，也必須要考慮到它所雇用的每一位員工的合法權(quán)益。

科學(xué)的人力資源規(guī)劃模式可以有效提升服務(wù)工作的創(chuàng)造性和積極性，幫助人力資源機(jī)構(gòu)順利實現(xiàn)服務(wù)目標(biāo)，當(dāng)然，在進(jìn)行人力資源規(guī)劃的過程中，也需要關(guān)注服務(wù)對象的訴求與利益，幫助他們合理規(guī)劃發(fā)展道路，只有這樣，才能實現(xiàn)人才的正常流動與配置。人力資源的規(guī)劃有著目標(biāo)性和戰(zhàn)略性的特征，其本質(zhì)是人力資源政策，在開展規(guī)劃工作時，需要根據(jù)服務(wù)對象來調(diào)整人力資源工作，如企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略合理的獲取、配置人力資源。

2人力資源規(guī)劃的類型與內(nèi)容

一般情況下，人力資源規(guī)劃類型包括長期人力資源規(guī)劃、中期人力資源規(guī)劃與短期人力資源規(guī)劃三種，以企業(yè)為例進(jìn)行分析，人才服務(wù)機(jī)構(gòu)在幫助企業(yè)制定人力資源規(guī)劃時常從以下幾個方面進(jìn)行：長期規(guī)劃強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)未來5～10年的發(fā)展情況進(jìn)行規(guī)劃，其規(guī)劃目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)，在規(guī)劃時，需要考慮到各類制約因素、宏觀影響以及發(fā)展目標(biāo)，一般情況下，長期人力資源規(guī)劃是由若干不同的短期人力資源規(guī)劃與中期人力資源規(guī)劃組成。中期規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)未來2～5年發(fā)展情況實施的規(guī)劃，中期規(guī)劃與長期規(guī)劃之間是密切相連的。短期規(guī)劃是2年內(nèi)的規(guī)劃，是為了實現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃，在規(guī)劃過程中需要充分考慮到各類微觀影響因素。

從上述分析可知，人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)綜合企業(yè)的發(fā)展情況，中期和長期人力資源規(guī)劃包括企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織發(fā)展規(guī)劃、人力資源開發(fā)計劃、人事制度改革、人員補(bǔ)充計劃、全年績效考核計劃、年度生產(chǎn)計劃、人員激勵計劃、薪酬福利計劃等。短期人力資源規(guī)劃包括勞動關(guān)系調(diào)整計劃、人力資源滿意度調(diào)查計劃等。

3人力資源規(guī)劃遵循的原則

31多變性原則

我國人力資源管理面臨的環(huán)境是非常多變的，不僅僅是外部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境也是紛繁變換，服務(wù)機(jī)構(gòu)在幫服務(wù)對象制定人力資源規(guī)劃時，需要對各類環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查和研究，了解他們發(fā)展的具體需求，根據(jù)自身的需求合理規(guī)劃。為了適應(yīng)內(nèi)部與外部環(huán)境的變化，需要預(yù)測可能出現(xiàn)的變化與風(fēng)險，制定出抵抗的風(fēng)險解決策略。

32發(fā)展性原則

之所以要對人力資源進(jìn)行規(guī)劃，就是要實現(xiàn)服務(wù)對象的雙重發(fā)展，獲取到預(yù)測性的發(fā)展目標(biāo)，在規(guī)劃人力資源時，不僅要考慮到企業(yè)需求，更要關(guān)注應(yīng)聘者的愿望，要明確他們之間是相互依托的，如果不考慮到應(yīng)聘者的需求，必然會損害招聘單位的正常發(fā)展目標(biāo)。科學(xué)的人力資源規(guī)劃必須要兼顧兩者的雙重利益。

33供給性原則

在規(guī)劃人力資源時，需要明確根本的目的，首先解決服務(wù)企業(yè)人才的保障問題，只有解決人才的后顧之憂，才能夠進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，才能夠更深層次的開展人力資源開發(fā)和管理工作。

34合作性原則

科學(xué)的人力資源規(guī)劃僅僅憑借一個部門的力量是無法完成的，在開展人力資源規(guī)劃工作時，人力資源部門需要加強(qiáng)與其他部門的聯(lián)系與合作，吸引管理人員的參與，多聽取不同部門管理人員的意見和建議，充分解決服務(wù)對象的各類問題。

4人力資源規(guī)劃的實施步驟

41人力資源計劃的預(yù)測

考慮到企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，對各個時期企業(yè)人力資源發(fā)展需求進(jìn)行系統(tǒng)的評估，其中的核心工作就是需求預(yù)測與供給預(yù)測。

（1）需求預(yù)測。顧名思義，需求預(yù)測就是企業(yè)人力資源管理部門的工作人員針對企業(yè)未來發(fā)展需求對人力資源的質(zhì)量與數(shù)量進(jìn)行合理分析，估算其結(jié)構(gòu)的變化，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)作為預(yù)測基礎(chǔ)，綜合考慮到現(xiàn)階段的生產(chǎn)率與組織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展環(huán)境預(yù)測后續(xù)的發(fā)展變化，分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化、生產(chǎn)工藝改進(jìn)、組織結(jié)構(gòu)變化、新技術(shù)推廣情況，綜合各類因素分析人力資源可能發(fā)生的變化。

（2）供給預(yù)測。需求預(yù)測是供給預(yù)測的前提，合理的需求預(yù)測工作可以幫助企業(yè)管理人員了解到企業(yè)完成某項目標(biāo)所需的人員數(shù)量和其他要求，看企業(yè)可以從哪些渠道獲取到這些專業(yè)的人才。在開展此項工作時，需要分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀態(tài)，了解員工工作現(xiàn)狀，以此為基礎(chǔ)制定出科學(xué)的計劃。

42人力資源規(guī)劃的激勵

（1）制定出簡單的激勵機(jī)制。大企業(yè)常用的階梯式考核模式是大多數(shù)中小型企業(yè)的，鑒于此，企業(yè)在制定人才管理機(jī)制時，必須要遵循簡單化的特征，要注意到，人才管理機(jī)制的建立會涉及大量的時間，在應(yīng)用的過程中，需要采用簡單的管理模式，這樣才能夠有效提升應(yīng)用成效。

（2）激勵機(jī)制的實施要遵循平穩(wěn)性原則。就現(xiàn)階段很多企業(yè)人力資源激勵實際情況來看，激勵機(jī)制并不完善，對員工多實施固定薪酬制度，員工多勞多得，有相當(dāng)一部分?jǐn)?shù)量的員工沒有醫(yī)療保險與工作合同，致使員工沒有歸屬感與安全感。為了解決這一問題，可以循序漸進(jìn)的推行激勵機(jī)制，逐步完善員工的薪酬制度，解決他們的后顧之憂，讓他們可以全心全意為企業(yè)服務(wù)。

第2篇：人力資源規(guī)劃計劃范文

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源工作的起點(diǎn)，是企業(yè)人事行動的指南和工作綱領(lǐng)。根據(jù)控股集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要求及廣建集團(tuán)整體發(fā)展方向，利用三到五年的時間，圍繞公司核心工程，以積蓄人力資本，構(gòu)建企業(yè)完善人力資源體系為目標(biāo)，整合組織流程，規(guī)范人事體系，建立素質(zhì)模型，指明員工職業(yè)生涯規(guī)劃，通過人力資源的最大化發(fā)展，有力地推動廣建集團(tuán)向現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。

眼前目標(biāo)在于了解現(xiàn)狀，規(guī)范體系。給整個廣建集團(tuán)人事工作做好梗概，有的放矢，發(fā)現(xiàn)存在的不足，彌補(bǔ)因在人事上的缺陷而造成的損失。

二、分析及對策

1、人力資源問題分析

內(nèi)部組織架構(gòu)問題。兩級機(jī)關(guān)及項目部無明確定編，缺編、超編沒有參照依據(jù)，導(dǎo)致職責(zé)劃分不清，權(quán)責(zé)不明；兩級機(jī)關(guān)及項目部定編依據(jù)不充分，部門之間、條線之間意見不統(tǒng)一；項目部、子公司、集團(tuán)公司三方意見不統(tǒng)一，各自以各自層面考慮為主；實際用人與成本沖突，各執(zhí)一詞，難找到中和點(diǎn)。

三級管控失利，集團(tuán)公司權(quán)限收緊，子公司管控不敢管、放不開 ，失去了二級管控的作用，反而處于一個傳話的層面，也反應(yīng)了組織架構(gòu)的不合理性。

組織機(jī)構(gòu)老化、部門職責(zé)失職，部分部門職責(zé)簡單，應(yīng)屬于二級部門，缺平衡于組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部，占用了組織編制，增加了人力成本。

內(nèi)部崗位設(shè)計問題。崗位設(shè)計平行，因人設(shè)崗現(xiàn)象存在，崗位職責(zé)變動較大，部分崗位沒有明確責(zé)任人，導(dǎo)致有的全都管，出了問題全不管的現(xiàn)象；崗位之間缺少界限，科員、主管之間職責(zé)一樣，副經(jīng)理、經(jīng)理職責(zé)一樣，晉升后職責(zé)不變動，起不到應(yīng)有的作用。

薪酬績效問題。薪酬有平均傾向，在條線之間已有傾斜，但在“同崗不同薪”貫徹不足；2013年全年薪酬無變動，嚴(yán)重影響了員工積極性；薪酬與市場脫節(jié)是普遍現(xiàn)象，部分類別補(bǔ)助沒有起到應(yīng)有的正面作用，反而引起員工內(nèi)部公平的言論；機(jī)關(guān)與項目部薪酬成反比，導(dǎo)致項目部不愿到子公司、子公司不愿到機(jī)關(guān)的困境；績效不兌現(xiàn)，集團(tuán)機(jī)關(guān)績效多年不發(fā)，在員工間引起了欺騙的言論，起到了績效的反作用。

招聘問題。屬地化招聘推進(jìn)不力，多由北京外派，導(dǎo)致穩(wěn)定性不高；高端技術(shù)人員難以引進(jìn)，中高端管理崗位缺崗周期長；沒有預(yù)見性，出現(xiàn)缺崗快，補(bǔ)充難以滿足需求；招聘渠道受限，僅限于網(wǎng)絡(luò)招聘，獵頭、外挖渠道少；

內(nèi)部晉升問題。內(nèi)部晉升渠道不通，沒有常規(guī)的晉升機(jī)制；部分人員職務(wù)晉升，職責(zé)晉升，難以服眾。

2、針對性對策

完善優(yōu)化集團(tuán)公司及子公司組織架構(gòu)，健全人力資源管理機(jī)制。集團(tuán)公司以及各子分公司，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需要，進(jìn)行組織架構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整。通過觀察法，比照法進(jìn)行崗位分析，以部門領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)，人事條線指導(dǎo)完成部門內(nèi)定崗、定編、定員及崗位說明書的編寫，切實提高人崗匹配度。務(wù)必在2014年底做到每個崗位均有配套的崗位說明書。2015年全面實現(xiàn)依照崗位說明書執(zhí)行定編、定員、招聘、定薪、晉升等工作。

進(jìn)一步研究完善針對骨干員工的長效激勵機(jī)制，把員工的長期利益和公司的長期發(fā)展捆綁起來，利益共享，風(fēng)險共擔(dān)，適時開展年度分紅及期權(quán)發(fā)放工作，固化一批骨干員工長期穩(wěn)定地為企業(yè)服務(wù)。

加強(qiáng)人才引進(jìn)，分三個層面引進(jìn)和培養(yǎng)畢業(yè)生，一個是基本管理層；一個是技術(shù)管理層；一個是專業(yè)技術(shù)工人層；建立完善的人才培養(yǎng)機(jī)制。按照集團(tuán)統(tǒng)一制度要求并結(jié)合各崗位特點(diǎn)，在2014年校園招聘進(jìn)，不斷加大211和建筑專業(yè)類學(xué)生的比例，2014年達(dá)到35%，以后五年按5%遞增；并積極推進(jìn)后備人才培養(yǎng)制等人才培養(yǎng)機(jī)制，按集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定要求，加大培訓(xùn)體系的建設(shè)、規(guī)范力度，打造一支能力強(qiáng)、忠誠高的骨干員工隊伍。做到在2014年后備人才規(guī)模擴(kuò)大20%，晉升比例提高20%；2016年做到后備人才規(guī)模擴(kuò)大50%，晉升比例提高50%；2018年做到后備人才規(guī)模擴(kuò)大100%，晉升比例提高80%。

以“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”為原則 ，選拔一批優(yōu)秀的員工進(jìn)行培養(yǎng)，針對于項目經(jīng)理以上崗位，組織一批優(yōu)秀的員工競聘上崗，原則上每年舉行兩次，對好的人才破格錄用；

重點(diǎn)抓子公司中層以上人員的培養(yǎng)，人力資源部排定招聘計劃，通過定向挖獵，在社會上引進(jìn)一批優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，主要為項目經(jīng)理和子公司、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)理層崗位人員。

子公司重點(diǎn)抓好項目部班子人員的培養(yǎng)，如總工、商務(wù)經(jīng)理、項目經(jīng)理等人員，建立人才梯隊，各類入庫人員須嚴(yán)格通過面試、筆試等考核 ，寧缺勿濫，平時須對庫內(nèi)人員加以考核與跟蹤，確保成材率。

每年進(jìn)行二次人事測評，對單位內(nèi)部人員進(jìn)行全面評估，擇優(yōu)晉級或充實到后備人才庫中。

有效設(shè)計入職大學(xué)生的職業(yè)生涯發(fā)展途徑和方向，通過學(xué)生在單位內(nèi)不同崗位上進(jìn)行輪崗，提高各方面專業(yè)能力，但原則上培養(yǎng)方向須與專業(yè)相匹配。

進(jìn)一步加強(qiáng)班子建設(shè)，加強(qiáng)集團(tuán)對各子分公司中高層管理人員的任用機(jī)制，2014年全面推進(jìn)在各級干部任免中運(yùn)用結(jié)構(gòu)化面試的方式方法，在考核中適度采用KPI及BSC結(jié)合的考評方法，做到任人唯賢，能上能下。

分層分級負(fù)責(zé)本單位的經(jīng)理層、部門經(jīng)理以及部門經(jīng)理以下人員的招聘與任免；項目部班子的組建、任免、人員質(zhì)量進(jìn)行檢查監(jiān)督，對不稱職人員有否決權(quán)；逐步推行項目經(jīng)理競聘機(jī)制，重大工程項目的項目經(jīng)理必須經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理的面試審核同意；落實關(guān)系人員回避的機(jī)制

三、供需分析

1、四年內(nèi)人力預(yù)估落地及部署

1.1 ：2014年戰(zhàn)略落地及部署

2014年在北京、上海、天津、南京各聘請至少一名專家協(xié)助開展市場調(diào)研。

2014年完成對重點(diǎn)市場區(qū)域的調(diào)研，制定業(yè)務(wù)拓展計劃，并明確責(zé)任人。

2014年內(nèi)在山東市場、天津市場、武漢市場、南京市場成立業(yè)務(wù)信息辦事處。

力爭承攬2014年城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程、熱力工程、大型公共建筑基礎(chǔ)工程等項目不少于四個。

2014年確保獲取1-2個軌道交通業(yè)務(wù)項目。

2014年，以類BT模式承接2-3個10億以上的項目。

加大市場化運(yùn)作力度，2014年內(nèi)部項目占比60%，外部項目占比40%。

2014年積極推動房建、水利、公路、大型橋梁的申報與升級。

2014年底，內(nèi)部勞務(wù)公司正式運(yùn)作。

2014年投入3000萬購置連續(xù)墻、履帶式啟重機(jī)、平板拖車、汽車吊等市建、巖石工程機(jī)械裝備。

2014年底成立貿(mào)易公司，獨(dú)立考核，自負(fù)盈虧。

2014年6月前完成產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對子分公司的管理方式的設(shè)計。

2014年6月份之前成立技術(shù)研發(fā)部，2014年內(nèi)完成20人的內(nèi)部專家?guī)斓慕ㄔO(shè)。

根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向，2014年完成廣建集團(tuán)組織構(gòu)架及崗位編制的調(diào)整工作。

2014年底完成上市工作的詳細(xì)規(guī)劃，明確上市的時間表，成立上市籌備工作委員會。

在加強(qiáng)經(jīng)營生產(chǎn)發(fā)展的同時，加大注冊資本金，力爭2014年五月底前，達(dá)到5個億。

1.2 ： 2015年戰(zhàn)略落地及部署

2014-2015年承接1-2個水利工程、公路業(yè)務(wù)。

2014-2015年承接1-2個海外分包工程項目。

2015年承接1-2個小型盾建和泥水盾建項目。

2015年確保獲取3-4個軌道交通業(yè)務(wù)項目。

加大市場化運(yùn)作力度，到2015年實現(xiàn)內(nèi)外部項目各占比50%。

2015年加快大型橋梁的申報與升級。

1.3 ：2016年戰(zhàn)略落地及部署

2016年確保獲取1-2個軌道交通總承包業(yè)務(wù)項目。

2016年自有勞務(wù)占70%。

1.4 ：2017年戰(zhàn)略落地及部署

2017年承接1-2個大型盾建項目。

2017年確保獲取1-2個軌道交通業(yè)務(wù)項目。

第3篇：人力資源規(guī)劃計劃范文

    關(guān)鍵詞:人力資源;規(guī)劃;招聘;對策

    一、案例概況

    A化學(xué)有限公司是一家跨國企業(yè),主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主,B是A在中國的子公司。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大以及對生產(chǎn)部門人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā),2000年初,分公司總經(jīng)理想在生產(chǎn)部門設(shè)立一個處理人事事務(wù)的職位,工作主要是負(fù)責(zé)生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào),并希望通過外部招聘的方式尋找人才。

    于是人力資源部經(jīng)理建華開始設(shè)計了兩個方案:方案一,在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘,費(fèi)用為3500元,好處是:招聘成本低;不利條件:企業(yè)宣傳力度小;方案二,在大眾媒體上做招聘,費(fèi)用為8500元;好處是:企業(yè)影響力度很大;不利條件:非專業(yè)人才的比例很高,前期篩選工作量大,招聘成本高。最終總經(jīng)理為了不放過任何一個宣傳企業(yè)的機(jī)會,選擇了第二種方案。且制定了招聘廣告,具體內(nèi)容如下:您的就業(yè)機(jī)會在A化學(xué)有限公司下屬的B公司,誠邀對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管,主要負(fù)責(zé)主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作。抓住機(jī)會!充滿信心!請把簡歷寄到:B公司人力資源部收。

    最終人力資源部經(jīng)理建華和生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣經(jīng)過反復(fù)考慮后,達(dá)成共識,一致錄用王智勇,原因是兩位負(fù)責(zé)人對王智勇面談表現(xiàn)都有很好的印象。但是,當(dāng)王智勇來到公司工作了六個月,結(jié)果發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好,指定的工作經(jīng)常不能按時完成,有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為,所以引起了管理層的抱怨,顯然他對此職位不適合,必須加以處理。然而,王智勇也很委屈,在來公司工作了一段時間,招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同,也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。看完這個案例,我們不禁會問,這究竟是誰的問題? 

    二、案例分析

    1、 缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃 

    一般情況下,企業(yè)出現(xiàn)的問題是由于沒有企業(yè)的人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃造成的。例如:企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)人員不足的現(xiàn)象,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃經(jīng)常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃,企業(yè)現(xiàn)有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性,造成所需要完成的工作越來越多滯留,導(dǎo)致企業(yè)信譽(yù)度下降,從而使企業(yè)經(jīng)營能力減弱。如果人力資源管理無法進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊?guī)劃,企業(yè)將被迫在一些將發(fā)生的事件發(fā)生后,而不是之前做出相應(yīng)的反應(yīng),這種反應(yīng)將不是選動性反應(yīng),所以這將是不被預(yù)防的。 

    2、 缺少工作分析 

    看了B公司招聘廣告詞的描述方式,使人有一種應(yīng)聘的沖動,但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細(xì)的信息時,不知道本崗位是做什么的,公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。同時在公司人員面試、篩選、評估過程中,由于缺乏科學(xué)的工具作為考評人員素質(zhì)、水平、技術(shù)和業(yè)務(wù)實力評測手段,面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于科學(xué)的評測方式。由于缺少工作分析,在人員錄用過程中沒有科學(xué)的錄用依據(jù),所以造成入職人員與崗位要求的差距,甚至造成應(yīng)聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。 

    3、基礎(chǔ)環(huán)節(jié)不扎實

    我們往往看到這樣的情形:人力資源部埋怨用人部門對所需人員缺乏清晰明確的要求;用人部門埋怨人力資源部不能及時招聘到符合崗位要求的人才;財務(wù)部門埋怨企業(yè)人工成本上升太快;用人部門埋怨人手不夠工作無法按時完成;人力資源部埋怨企業(yè)想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……

    4、招聘程序不合理

    從招聘程序來看,本案例也存在許多失誤,所以應(yīng)該從以下幾個方面來加強(qiáng):首先,招聘前應(yīng)該明確崗位職責(zé)和崗位的資格能力要求。明確崗位職責(zé)主要是使應(yīng)聘者明確自己將來要做什么,避免出現(xiàn)“從進(jìn)公司的第一天起,我們只是接受任務(wù),一天到晚埋頭干活,干得不明不白的,無從了解我們的工作是為了什么”的情況。明確崗位資格能力要求,有利于企業(yè)合理籌劃人才調(diào)配,也為科學(xué)評估崗位價值、確定薪酬福利水平提供了依據(jù),使得企業(yè)薪酬水平具有必要的外部競爭性和內(nèi)部公平性。其次,在招聘時企業(yè)應(yīng)該將公司的相關(guān)政策,尤其是薪酬福利、績效管理辦法等向應(yīng)聘者明確,避免“搭錯車”、“選錯郎”,防止王智勇這種情形的出現(xiàn)。

    三、解決對策

    1、做好人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃

    人力資源規(guī)劃是把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力資本的需求,以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。人力資源規(guī)劃的結(jié)果能夠使管理者了解什么樣的人應(yīng)該被招聘進(jìn)來填補(bǔ)什么樣的崗位空缺。

    2、進(jìn)行正確的工作分析

    美國著名學(xué)者懷特先生說:“當(dāng)今企業(yè)管理的大部分工作是建立在工作分析這個基礎(chǔ)上的,不可缺少。一個企業(yè)的工作分析評價是否科學(xué)合理,在很大程度上決定了這個企業(yè)的管理水平。”正是如此,所以一個企業(yè)更有必要進(jìn)行工作分析。僅從一個方面來說,工作分析的好壞與否,是招聘選擇錄用的前提。試想,如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件,那么員工的招聘、選擇和錄用工作將是漫無目的的;如果缺少適當(dāng)?shù)墓ぷ髡f明書,就會在沒有一個清楚的指導(dǎo)性文件的情況下去招聘、選擇和錄用員工,而這樣做的結(jié)果將會是非常糟糕的。

    3、進(jìn)一步完善招聘、選拔及錄用的程序

    由于一個成功的招聘活動,將會給企業(yè)帶來以下的競爭優(yōu)勢:一是低的招聘成本;二是吸引合格的候選人;三是降低員工進(jìn)入后的流失率。所以企業(yè)無論是運(yùn)作步驟操作,還是每一步驟的具體實施細(xì)節(jié),都應(yīng)該參照一定的規(guī)范實施。尤其在面試選拔期間,科學(xué)性的做法對人員的篩選有至關(guān)重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談,筆試,情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面,達(dá)到客觀了解求職者的業(yè)務(wù)知識水平、工作經(jīng)驗、求職動機(jī)、表達(dá)能力、邏輯性思維等項情況,并對是否采用作出判斷與決策。要想準(zhǔn)確了解這些信息,就必須做到招聘程序的科學(xué)化和規(guī)范化。同時在錄用選拔中應(yīng)注重效度和信度的問題。因為這兩個指標(biāo)能幫助企業(yè)了解求職者更準(zhǔn)確、細(xì)致的信息。

    4、 招聘適合企業(yè)組織的最優(yōu)人才

    在企業(yè)中,一旦出現(xiàn)工作崗位空缺,從招聘成本上來看,首先是看一下企業(yè)內(nèi)部是否具有合適的人員來填補(bǔ)空缺,通過內(nèi)部招聘渠道來尋找合適的候選人。由于內(nèi)部員工對企業(yè)的環(huán)境更熟悉,不存在磨合期,在組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)上有著得天獨(dú)厚的有利條件。所以企業(yè)組織中絕大多數(shù)的工作崗位的空缺是由本企業(yè)的內(nèi)部員工來填充的。但是在這個過程中我們必須制定嚴(yán)格的審核標(biāo)準(zhǔn),杜絕人情,要按照人力資源的規(guī)劃來進(jìn)行。

    參考文獻(xiàn):

    [1]、《工作分析與組織設(shè)計》冉斌編著,海天出版社2002年出版

    [2]、吳云.人力資源開發(fā)與管理[M].哈爾濱:哈爾濱工程大學(xué)出版社,2003

第4篇：人力資源規(guī)劃計劃范文

【關(guān)鍵詞】 縣級醫(yī)院 發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃

縣級醫(yī)院是面向農(nóng)村的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的龍頭，在農(nóng)村衛(wèi)生服務(wù)體系中處于核心和樞紐地位[1]。目前衛(wèi)生部把縣級醫(yī)院作為公立醫(yī)院改革的突破口[2]，在改革中明確其發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)人力資源規(guī)劃管理，是促進(jìn)其發(fā)展的必要條件。本研究以某縣級醫(yī)院為試點(diǎn)，對其發(fā)展戰(zhàn)略、人員配置情況、崗位設(shè)置情況、績效管理體系和薪酬分配機(jī)制等進(jìn)行了調(diào)查分析，探討日常管理和運(yùn)營中的問題、發(fā)展方向，為縣級公立醫(yī)院的改革提供參考。

1 對象和方法

1.1 單獨(dú)訪談

對管理人員采取單獨(dú)訪談的方式，共計訪談56人，其中中層管理人員52人，高層管理人員4人，并隨機(jī)訪談了部分基層員工。

1.2 問卷調(diào)查

對管理人員和員工代表進(jìn)行問卷調(diào)查，調(diào)查問卷共發(fā)放218份，回收198份，回收率91%，其中高層和中層66份，基層132份。

2 結(jié)果和分析

2.1 醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略

據(jù)醫(yī)院提供的資料，項目組收集到醫(yī)院年度計劃和年度工作總結(jié)，而沒有看到醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容。調(diào)查統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)顯示，只有43%的中高層領(lǐng)導(dǎo)和10%的普通員工能了解醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃，有 33%的中高層領(lǐng)導(dǎo)和13%的普通員工清楚醫(yī)院今年的總體目標(biāo)。這說明醫(yī)院員工對醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃和年度目標(biāo)的了解程度還較低，尤其是基層員工，90%的員工對醫(yī)院遠(yuǎn)景規(guī)劃不了解，87%的員工對年度目標(biāo)不清楚。這一方面說明醫(yī)院規(guī)劃的缺失，對規(guī)劃重視不夠；另一方面也反映出對規(guī)劃和目標(biāo)的宣貫不徹底，未能實現(xiàn)以遠(yuǎn)景規(guī)劃凝聚人心、以目標(biāo)管理為導(dǎo)向、增強(qiáng)整體合力的作用。醫(yī)院遠(yuǎn)景規(guī)劃的缺失，會造成醫(yī)院的發(fā)展缺失目標(biāo)和方向，可能會導(dǎo)致經(jīng)營決策的短視和隨意；年度目標(biāo)知曉率偏低，指標(biāo)關(guān)注程度較低，往往會導(dǎo)致“走一步算一步，秋后算賬”的事后管理的被動局面。醫(yī)院應(yīng)在SWOT分析基礎(chǔ)上，對未來的發(fā)展方向和路徑進(jìn)行清晰的梳理，并將明確的規(guī)劃與步驟采取宣貫溝通等方式傳達(dá)給全體員工，以達(dá)到全員共識、上下共鳴和互動，以便最大程度地鼓舞員工，增強(qiáng)醫(yī)院的向心力[3]。

2.2 人員配置情況分析

數(shù)據(jù)顯示，近幾年來，該醫(yī)院規(guī)模沒有增加的情況下，新進(jìn)了一部分人員，目前人員數(shù)量相對編制標(biāo)準(zhǔn)超標(biāo)，增加了人力資源成本；并且由于受社會因素的影響，醫(yī)院難于自主選人，部分在崗人員難于滿足崗位要求，不能做到人適其崗；有個別特殊情況的存在，個別技術(shù)人員沒有執(zhí)業(yè)資格，無證上崗，存在較多隱患；人員結(jié)構(gòu)不合理，臨床業(yè)務(wù)人員偏少，部分職能服務(wù)部門冗員，工作量不飽和；部分專業(yè)技術(shù)人員內(nèi)部調(diào)整不對口，脫離專業(yè)崗位，造成技術(shù)人員流失；基礎(chǔ)學(xué)歷和專業(yè)技能偏低，綜合素質(zhì)一般，技術(shù)人才業(yè)務(wù)能力提升較慢，出現(xiàn)了人才斷層現(xiàn)象。近年來，醫(yī)院基本沒有新進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才，人才梯隊建設(shè)不合理，缺乏高端技術(shù)人才和學(xué)科帶頭人；而且，由于醫(yī)院受目前的醫(yī)療條件和薪酬待遇等因素的影響，在優(yōu)秀人才的引進(jìn)，現(xiàn)有人員的技術(shù)提升等方面還有欠缺，技術(shù)脫節(jié)，技術(shù)水平提升慢，影響著醫(yī)院的發(fā)展。這也提醒醫(yī)院應(yīng)該加大人才引進(jìn)力度，優(yōu)化人員配置。

2.3 崗位設(shè)置情況

醫(yī)院在不同的發(fā)展時期，發(fā)展戰(zhàn)略和任務(wù)不同，對醫(yī)院管理的重心也會存在差異，這種差異要求醫(yī)院根據(jù)不同時期的階段性任務(wù)合理設(shè)置崗位并對崗位進(jìn)行動態(tài)管理。崗位管理是醫(yī)院管理的基礎(chǔ)層級，也是醫(yī)院管理的落腳點(diǎn)，其基本原則是按需設(shè)崗[4]。

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，醫(yī)院還存在著很多管理欠缺，一些管理工作急需加強(qiáng)，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)能力，內(nèi)部運(yùn)營保障水平，外部市場業(yè)務(wù)的開發(fā)等需要盡快提升，但從目前實際履職狀況來看，大量的工作還未能充分展開，崗位設(shè)置不夠完善，崗位的設(shè)置難以滿足這種奮斗目標(biāo)的實現(xiàn)。另一方面，由于受多種因素的影響，醫(yī)院在人崗匹配方面存在一定的人情觀念和歷史遺留問題，人員配備不均衡，部門忙閑不均，部分崗位呈現(xiàn)冗員；在崗位設(shè)置上則表現(xiàn)為因人設(shè)崗；職責(zé)履行中出現(xiàn)人崗不匹配，能力與崗位不對等；而且責(zé)任心差，效率低下，出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)科室管理和業(yè)務(wù)開展的需求，對各部門的崗位設(shè)置進(jìn)一步完善，對各崗位人員數(shù)量科學(xué)核定，對人員進(jìn)行考核和調(diào)配，做到人適其崗、崗盡其才。在崗位管理中，崗位職責(zé)的履行應(yīng)該是以對崗位的合理授權(quán)為前提。如果有責(zé)無權(quán)，必難盡其責(zé)，而有權(quán)無責(zé)，又會導(dǎo)致。明確崗位對等的權(quán)責(zé)關(guān)系，是發(fā)揮組織中各崗位人員能力的必要條件。由于責(zé)任不明確、授權(quán)不足、責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，造成有的事無人管或不愿決策，有些人不肯承擔(dān)責(zé)任，處理事務(wù)的有序性差，影響了工作效率。統(tǒng)計結(jié)果在某種程度上反映了當(dāng)前崗位權(quán)責(zé)關(guān)系的對等情況，說明醫(yī)院在崗位的責(zé)權(quán)關(guān)系方面需要進(jìn)一步明確，領(lǐng)導(dǎo)層對員工參與醫(yī)院管理的重視程度要加強(qiáng)。

2.4 績效管理體系

醫(yī)院績效考核作用的發(fā)揮離不開制度化的結(jié)果反饋機(jī)制。只有通過反饋，才能解除被考核者對結(jié)果的疑惑，提高考核工作的認(rèn)可度，員工也才能發(fā)現(xiàn)工作中的薄弱環(huán)節(jié)和存在的問題，才能及時改正和提升。問卷統(tǒng)計結(jié)果顯示，只有20%的中高層領(lǐng)導(dǎo)和9%的基層員工反映上級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常就考核結(jié)果提出改進(jìn)建議，可見目前的考核結(jié)果反饋方面還沒有形成制度化，檢查工作多采取非定期或口頭隨意的方式，考核流程還不完善。

若只是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖制定考核目標(biāo)并下發(fā)給各科室執(zhí)行，容易造成科室被動接受，主動參與性不高，認(rèn)同感不強(qiáng)，甚至容易形成攀比、抵觸等負(fù)面情緒。目前醫(yī)院的科室經(jīng)濟(jì)核算方案主要在于科室的收支結(jié)余，在于科室的經(jīng)濟(jì)效益，比較粗放，綜合的考核還未實行。只關(guān)注于經(jīng)濟(jì)利益，忽視了質(zhì)量、服務(wù)等綜合考核不利于醫(yī)院的綜合發(fā)展，考核的導(dǎo)向作用就會發(fā)生偏離。調(diào)研結(jié)果顯示，醫(yī)院員工對科室目標(biāo)和個人目標(biāo)的了解度還不高，這也客觀反映出醫(yī)院目標(biāo)管理方面的不到位。醫(yī)院在制定總體目標(biāo)時，應(yīng)該結(jié)合各部門的情況進(jìn)行必要的溝通，在協(xié)商的基礎(chǔ)上形成共同的目標(biāo)，并通過與薪酬分配的關(guān)聯(lián)，來引導(dǎo)和激勵員工完成制定的績效目標(biāo)[5]。

2.5 薪酬分配機(jī)制

目前醫(yī)院工資薪酬狀況主要分為三類：人事編工資、局編工資和合同制工資。人事編工資按照事業(yè)單位工資標(biāo)準(zhǔn)，局編工資參照事業(yè)編，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的85%，合同制工資是醫(yī)院按照不同學(xué)歷和職稱制定的基本工資體系。三種工資標(biāo)準(zhǔn)主要是根據(jù)職務(wù)類別、職稱和學(xué)歷來確定的，沒有體現(xiàn)出不同醫(yī)療專業(yè)間的差別，與貢獻(xiàn)和工作強(qiáng)度關(guān)聯(lián)不大。工資制度的不一致，同工不同酬，同崗不同酬，差距較大，尤其是部分基層合同制員工，薪酬水平又較低，嚴(yán)重挫傷了部分員工的積極性。從問卷統(tǒng)計結(jié)果來看，員工對目前薪酬分配的公平性意見較大。

目前的績效工資主要以科室為單位、以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向，同類別崗位人員在不同的科室績效工資有一定的差別，績效工資的高低更多地取決于在哪個科室，科室的效益決定了績效工資水平的高低，而與個人的努力程度、工作目標(biāo)完成情況、風(fēng)險程度、技術(shù)水平相關(guān)性弱。而且由于整體效益的不佳，績效獎金額度較少，臨床一線收入與職能后勤科室差距不大，績效考核的激勵作用失去效果，這也是形成部分人員不愿承擔(dān)臨床風(fēng)險，脫離臨床崗位的重要因素之一。事實證明，員工薪酬與績效關(guān)聯(lián)性的高低，直接關(guān)系到員工對績效考核的重視程度，也關(guān)系到激發(fā)員工動力的大小，薪酬與績效的關(guān)聯(lián)程度是整個薪酬激勵制度設(shè)計的關(guān)鍵。

3 結(jié)語

醫(yī)院今后的發(fā)展和面臨的市場挑戰(zhàn)會對醫(yī)院的人力資源提出更高的要求，醫(yī)院需要在人才的獲取、員工的教育培訓(xùn)以及人才的調(diào)配、使用方面做更多的努力。對醫(yī)院最需要什么類型的人才，中高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工的認(rèn)識基本趨于一致，即學(xué)術(shù)帶頭人、醫(yī)療人才和管理人才等。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)實際情況加大人才引進(jìn)力度，優(yōu)化人員配置，同時也需要進(jìn)一步用好現(xiàn)有人才，發(fā)揮現(xiàn)有人才的專業(yè)帶頭人和科研帶教作用。

醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略是醫(yī)院發(fā)展的航標(biāo)，醫(yī)院的經(jīng)營管理活動應(yīng)緊緊圍繞醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略來開展，醫(yī)院的人力資源管理也不例外。醫(yī)院應(yīng)以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，及時完善醫(yī)院的人力資源規(guī)劃。建立醫(yī)院人力資源規(guī)劃體系，首先應(yīng)以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合醫(yī)院當(dāng)前經(jīng)營管理現(xiàn)狀，梳理和完善組織結(jié)構(gòu)，理順組織關(guān)系，明確部門職責(zé)。通過對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的梳理調(diào)整，構(gòu)建高效的醫(yī)院運(yùn)轉(zhuǎn)模式。其次，醫(yī)院的人力資源規(guī)劃還應(yīng)根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略實施的需求，進(jìn)一步做好人才的供求分析，及時制定和調(diào)整配套人才吸引政策，實現(xiàn)醫(yī)院人員需求與供給平衡。再者，還應(yīng)對員工培育、績效與薪酬管理、員工職業(yè)生涯等方面做出規(guī)劃，確保各人力資源管理模塊功能的健全。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳維民，左延莉，胡振，等.廣西縣級醫(yī)院衛(wèi)生人力資源現(xiàn)狀調(diào)查分析[J].衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究，2013，1：28-30.

[2]鞠永和，王靜成，陶立堅.我國縣級醫(yī)院人力資源管理研究現(xiàn)狀分析[J].衛(wèi)生軟科學(xué)，2013，27（6）：351-354.

[3]梁元芬，胡永光.態(tài)勢分析法在西部縣級醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略中的應(yīng)用[J].華西醫(yī)學(xué)，2013，28（8）：1290-1292.

第5篇：人力資源規(guī)劃計劃范文

關(guān)鍵詞：供電公司；人力資源規(guī)劃；人力資源

中圖分類號：F241 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）05-0061-02

一、供電公司人力資源管理存在的問題分析

（一）員工招聘體系不完善

員工招聘作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，對于企業(yè)至關(guān)重要。員工招聘工作的效率和效果甚至?xí)绊懻麄€企業(yè)人力資源開發(fā)管理，還有可能關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。員工招聘工作是一個系統(tǒng)工程，它為企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展提供不竭的動力。而目前的電力公司的員工招聘體系卻不是十分完善。供電公司缺乏缺少科學(xué)合理的人力資源招聘規(guī)劃，招聘前的崗位分析不到位，很多時候，沒有規(guī)范的職務(wù)說明書，更談不上對于招聘評估。同時，供電公司對于基層員工的招聘多以社會招聘為主，雖然近年拓展了與高等院校的合作，但由于公司業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，一直沒能有效地開展和實施。這種招聘體系的不完善，不利于后期招聘工作的改進(jìn)。

（二）員工培訓(xùn)重視不足

目前，對于人力資源的開發(fā)、培訓(xùn)，供電公司還沒有足夠的重視，供電公司的員工培訓(xùn)是為供電公司能夠順利開展業(yè)務(wù)，不斷加強(qiáng)企業(yè)員工的技能，培育人才的需要而開展的活動。而對目前的供電公司而言，不重視人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)，甚至因為公司的不重視以及培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)問題等造成了人力資源培訓(xùn)過程流于形式，沒有達(dá)到員工培訓(xùn)的目的和效果，一定程度上造成員工工作水平偏低，甚至無法勝任自身崗位，致使人力資源投入加大，造成公司的經(jīng)營成本不斷上升，嚴(yán)重?fù)p害了公司效益的提升。

（三）員工績效考核體系不健全

員工績效考核與激勵體系不健全突出表現(xiàn)在供電公司缺乏科學(xué)合理的績效考核體系與員工激勵體系。供電公司的等級工資制已經(jīng)不能適應(yīng)我國市場經(jīng)濟(jì)體制的需要，目前供電公司的考核沒有根據(jù)員工不同的工作崗位以及工作性質(zhì)進(jìn)行細(xì)致化分，同時缺少完善的效能評價指標(biāo)體系，也因為評價體系過于籠統(tǒng)、粗糙在一定程度上造成供電公司無法依據(jù)個人能力和個人的工作類別和工作的職級考核績效。這種評價指標(biāo)體系的不健全與評價方法的不科學(xué)，難以激發(fā)員工的工作熱情。缺乏科學(xué)合理的激勵政策也是目前制約公司發(fā)展的關(guān)鍵因素。供電公司的績效評價體系還沒有與人員甄選和晉升以及工資晉級等相掛鉤，缺乏相關(guān)配套制度，致使績效管理水平偏低。

（四）員工薪酬福利管理不科學(xué)

薪酬晉升通道過于單一是供電公司薪酬管理中的突出問題，員工的薪酬待遇沒有其他的晉級通道。同時，還存在著職工的工資結(jié)構(gòu)不合理、缺乏必要的崗位規(guī)范，以及崗位評價工作滯后等問題。并且對于供電公司而言，受到我國傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，缺乏差異化的薪酬激勵方式，因此，供電公司崗位薪金激勵作用不明顯。此外，由于現(xiàn)行薪酬管理機(jī)制的桎梏，針對高價值、高績效、對于公司貢獻(xiàn)較大的員工的激勵機(jī)制作用有限，嚴(yán)重挫傷這些員工的工作積極性；供電公司由于薪酬福利的管理的不到位，對一線員工以及關(guān)鍵核心崗位員工的薪酬激勵傾斜力度不夠，不利于調(diào)動員工的工作積極性，長此以往，甚至?xí)箚T工產(chǎn)生不滿情緒，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、加強(qiáng)供電公司人力資源規(guī)劃的對策和建議

（一）招聘規(guī)劃

開展人力資源規(guī)劃招聘規(guī)劃，對于供電公司的發(fā)展至關(guān)重要。首先，供電公司要設(shè)定合理的招聘目標(biāo)。公司的招聘工作圍繞公司招聘目標(biāo)不斷開展。建立人員需求清單，科學(xué)合理的進(jìn)行招聘工作的時間安排，通過調(diào)查研究，規(guī)劃公司招聘的時間節(jié)點(diǎn)以及每次公司招聘的時間。其次，供電公司的人力資源管理部門要預(yù)先給出招聘小組人選的資格條件，詳細(xì)擬定人員招聘甄選的辦法，并結(jié)合實際情況確定招聘小組人員的姓名、職務(wù)和職責(zé)等；同時，供電公司要不斷擴(kuò)展招聘渠道，豐富公司員工招聘的形式，還要想法設(shè)法控制招聘費(fèi)用的預(yù)算，節(jié)約招聘的成本。

（二）人力資源培訓(xùn)規(guī)劃

所謂開展人力資源的培訓(xùn)規(guī)劃就是未來一段時間內(nèi)，供電公司培訓(xùn)工作所要達(dá)到的目標(biāo)和要求，供電公司的培訓(xùn)目標(biāo)與需求要通過對企業(yè)、工作及人員的分析來進(jìn)行確定，供電公司要從企業(yè)、工作及人員三個方面進(jìn)行分析，并根據(jù)具體的時間階段和人員的實際素質(zhì)綜合確定。其中，供電公司培訓(xùn)實施方案要包含培訓(xùn)預(yù)算和培訓(xùn)的具體時間、地點(diǎn)、對象、方式、目標(biāo)以及培訓(xùn)者等，并確定培訓(xùn)的備選方案。

供電公司培訓(xùn)的實施也是培訓(xùn)規(guī)劃的重要組成部分，要根據(jù)培訓(xùn)的方案安排培訓(xùn)進(jìn)程。供電公司人力資源部門還要重點(diǎn)了解培訓(xùn)的特殊要求，根據(jù)不同的培訓(xùn)對象要確定不同的培訓(xùn)重點(diǎn)，真正講求培訓(xùn)的實效，不斷加大教育培訓(xùn)力度，多方位多層次地滿足培訓(xùn)要求。供電公司在進(jìn)行人力資源培訓(xùn)規(guī)劃時，更要不斷創(chuàng)新員工培訓(xùn)的形式和方式?？梢詫σ痪€員工進(jìn)行崗位技能培訓(xùn)和考試，讓員工以此為契機(jī)，豐富員工的知識結(jié)構(gòu)，提升實際工作技能，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感和向心力。

（三）人力資源績效考核規(guī)劃

為了確保供電公司員工的工作效率和水平，建立科學(xué)的績效評價方法，對于供電公司而言是十分必要的。要根據(jù)不同員工的類別、職級、具體承擔(dān)的工作任務(wù)，以及工作量等不斷完善績效考核的評價指標(biāo)體系，對供電公司每一名員工進(jìn)行全面、客觀、公正的評價；還要不斷加強(qiáng)相同類別與職級的員工之間的對比，并將評價結(jié)果反饋給員工，以此激發(fā)員工的競比意識，不斷加強(qiáng)與員工的溝通，從而提高員工的工作績效。堅持定性與定量考核相結(jié)合的考核辦法，在供電公司內(nèi)部引入 360 度績效評價方法，在進(jìn)行人力資源績效考核規(guī)劃時，要根據(jù)不同的員工制定有針對性的考核評價指標(biāo)，科學(xué)的劃分考核的類別和層次?？己说闹笜?biāo)除了員工的素質(zhì)能力、工作業(yè)績，還應(yīng)該包括員工的工作態(tài)度評議、日?？己说确矫妗?/p>

素質(zhì)能力評價應(yīng)該具體包括以下方面：業(yè)務(wù)知識技能、思想文化素質(zhì)、身體素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力等，并且供電公司要對素質(zhì)能力考評結(jié)果給予足夠的重視，并作為員工職位升遷的參考依據(jù)。對于供電公司工作業(yè)績的評價，應(yīng)該側(cè)重于供電公司各部門成員的崗位職責(zé)的完成情況；對于員工工作業(yè)績的評價，可以從員工的工作量、工作效果以及成本費(fèi)用情況進(jìn)行綜合評價。保持員工良好的工作態(tài)度，是提高員工工作效率的必要條件和準(zhǔn)備，同時也是形成優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎(chǔ)，因此，工作態(tài)度評議要根據(jù)不同的身份層次，以不同的權(quán)重對員工進(jìn)行民主測評，具體應(yīng)該按照公司領(lǐng)導(dǎo)測評、中層干部測評、部門職工測評等層次來評測。工作態(tài)度指標(biāo)在設(shè)置時要能充分體現(xiàn)員工的主觀能動性，同時也要兼顧員工的執(zhí)行性；日?？己酥饕歉鶕?jù)公司的各種管理制度，對員工的日常的表現(xiàn)以及日常的工作的投入程度、對于公司制度的遵守情況進(jìn)行考核。供電公司在進(jìn)行績效考核規(guī)劃時，要根據(jù)各類指標(biāo)的重要程度確定各項指標(biāo)的權(quán)重，建議素質(zhì)能力大約占總體的20%，工作業(yè)績大約占總體的 40%，工作態(tài)度大約占總體的 30%，日常考核大約占總體的 10%。按照各項指標(biāo)進(jìn)行評價后得出相應(yīng)的得分，再將各項指標(biāo)所得分?jǐn)?shù)按照對應(yīng)的權(quán)重計算每項指標(biāo)的最終分?jǐn)?shù)，最后相加求出績效考核的總分。然后根據(jù)供電公司的績效考核結(jié)果采取相應(yīng)的獎懲措施：可以將供電公司每次績效考核分?jǐn)?shù)最高得分的 15%首選為晉升對象之列，并給予適當(dāng)比例的獎金作為對于員工工作的肯定；供電公司績效考核成績最差的15%，公司要與員工進(jìn)行溝通，了解員工的實際情況，對該部分員工采取輪崗或者停職留用等措施。

（四）薪酬福利規(guī)劃

供電公司的薪酬福利是公司給員工發(fā)放報酬的一種方式。薪酬福利同樣也是每個員工都關(guān)注的問題，通過全面、科學(xué)、公司的薪酬福利規(guī)劃，建立科學(xué)的薪酬福利體系對于提升員工滿意度十分關(guān)鍵。因此，供電公司可以通過制定相應(yīng)測薪酬福利政策和薪酬福利的一些管理辦法及其必要的實施措施，來不斷激發(fā)員工的工作激情，促進(jìn)員工工作效率的提升。

供電公司在進(jìn)行薪酬福利規(guī)劃時，要遵循外部競爭性原則與內(nèi)部一致性原則。在薪酬分配上，供電公司要堅持經(jīng)濟(jì)效益和貢獻(xiàn)大小為衡量標(biāo)準(zhǔn)，堅持與員工貢獻(xiàn)相符的原則，采取差別化的薪酬分配方法，并向核心職能、關(guān)鍵技術(shù)崗位傾斜，在供電公司內(nèi)部推行崗位績效工資制度，在供電公司進(jìn)行人力資源規(guī)劃時，綜合考慮不同工作崗位的工作任務(wù)、崗位價值，以及不同的工作崗位能給公司帶來的經(jīng)濟(jì)效益，秉持多勞多得、不勞不得的原則，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新、成果創(chuàng)新等，重新確定薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)。

創(chuàng)新薪酬福利的分配方式。供電公司要在公司內(nèi)部建立特殊人才津貼制度，向?qū)ζ髽I(yè)做出巨大貢獻(xiàn)的特殊人才，如招聘的專家和各類專業(yè)人才，以及在公司經(jīng)營管理中做出突出貢獻(xiàn)的人員，除基本績效工資外給予一定的津貼補(bǔ)助或者一次性獎勵外，還可以通過年終獎金、帶薪休假等形式，開展人性化管理，制定向關(guān)鍵人才傾斜的福利政策。

三、結(jié)論

科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，新形勢下企業(yè)之間的競爭開始聚焦于科技和人才的競爭，供電公司只有進(jìn)行全面、科學(xué)的人力資源規(guī)劃，才能充分發(fā)揮供電公司的人力資源優(yōu)勢。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及電力體制改革的不斷深化，供電公司要不斷正視環(huán)境的變化，從公司發(fā)展戰(zhàn)略高度認(rèn)識人力資源建設(shè)的重要性。只有科學(xué)合理地進(jìn)行人力資源規(guī)劃，才能充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的人力資源潛力，重視人力資源規(guī)劃中的每一個環(huán)節(jié)，最終，逐步將人力優(yōu)勢逐步轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 郭麗娜.國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2009，（21）.

[2] 胡鵬.國有企業(yè)人力資源規(guī)劃體系的建立[J].中國培訓(xùn)，2014，（11）.

第6篇：人力資源規(guī)劃計劃范文

關(guān)鍵詞：電力系統(tǒng);人力資源;績效管理;規(guī)劃;開發(fā)

一、績效管理的含義與內(nèi)容

所謂績效管理，簡單來說就是一個“制定目標(biāo)、收集信息、完成情況、評價反饋”的循環(huán)過程。也就是想要通過這樣一個循環(huán)，來實現(xiàn)組織和個人共同成長，最終實現(xiàn)提高企業(yè)整體績效的目標(biāo)。內(nèi)容包括以下四個方面：計劃績效，主要是明確崗位職責(zé)，制定個人的工作計劃和發(fā)展計劃;監(jiān)控績效，主要是通過日常的監(jiān)控和提醒，起到一個監(jiān)督與指導(dǎo)的作用，讓員工規(guī)范自己的行為，時刻注意自己的一言一行，嚴(yán)格要求自己;考核績效，就是在平時工作過程中對員工進(jìn)行考評，在一個特定的時間，按照個人的表現(xiàn)與工作成效，對員工進(jìn)行獎勵或者懲罰;反饋績效，就是反饋和分析考核結(jié)果，從而明確考核方向，為員工制定適合的、有針對性的個人發(fā)展計劃。

二、績效管理存在的問題

（一）我國電力企業(yè)現(xiàn)代化管理起步晚，績效管理制度不完善

運(yùn)行一個企業(yè)并不是一件簡單的事，企業(yè)基層管理情況十分復(fù)雜，由于我國電力企業(yè)管理水平落后于大多數(shù)發(fā)達(dá)國家，自身經(jīng)驗缺乏，所以就導(dǎo)致了企業(yè)自身決策管理層對績效管理認(rèn)識不到位，研究不深刻，沒有給予足夠的重視，績效管理的觀念模糊不清，制度建設(shè)不完善，從而無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。與此同時，績效制度不完善也會導(dǎo)致企業(yè)員工的情緒不穩(wěn)定，容易造成企業(yè)內(nèi)部的混亂。比如人員分配、獎懲制度、請假薪資等等這些敏感問題。如果這些問題得不到公平、完善的解決，那么公司的營業(yè)效率就沒有保障。

（二）過于注重考核結(jié)果，導(dǎo)致結(jié)果不真實

員工對績效考核首先采取自我保護(hù)的態(tài)度，以至于自評分普遍接近滿分水平，這完全扭曲了績效管理的意義。在員工的互評上，也是抱著一團(tuán)和氣的態(tài)度以求自保，考核結(jié)果根本不具有真實性，使績效考核失去了原有的意義和作用。

（三）管理者與一線員工缺乏溝通

常常有這樣的現(xiàn)象發(fā)生，部分領(lǐng)導(dǎo)不清楚績效管理的意義，重視程度不夠，打分很隨意。員工也不清楚自己的分?jǐn)?shù)為什么會和自己評判的有較大出入，管理者也不出面解釋，這樣就會造成員工逐漸降低了對績效管理考核的重視程度，工作積極性也會隨之下降。因此，管理者做好溝通工作是非常有必要的。

（四）績效目標(biāo)模糊

很多企業(yè)在設(shè)立目標(biāo)時不能基于企業(yè)戰(zhàn)略，只是單一的追求業(yè)績而不考慮實際情況，不能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解開，一步步的進(jìn)行。績效目標(biāo)是動態(tài)的，并不是一成不變的，因此，管理者就需要定期調(diào)整和完善企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)。不同的單位、不同的部門發(fā)展階段都不一樣，目標(biāo)設(shè)定也不一樣，績效考核當(dāng)然也不能是同一標(biāo)準(zhǔn) ，因此，這個任務(wù)就加大了對人力資源管理者的實戰(zhàn)能力和管理分配技術(shù)的要求，而目前的問題是能夠擁有這樣實力的管理者并不多，也就無法設(shè)定出明確合理的績效目標(biāo)。

三、人力資源績效管理規(guī)劃與開發(fā)的方法

（一）更新績效考核系統(tǒng)

隨著社會不斷進(jìn)步，國家電網(wǎng) “三集五大”體系建設(shè)也在有條不紊的持續(xù)深入著。正是因為這樣的時代潮流，各級電網(wǎng)企業(yè)紛紛開始考慮人力資源績效管理的考核方式是否合理，更加注重績效考核的合理性?？冃Э己?，是指考評主體參照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用合理的考評方法來判定員工的工作任務(wù)完成情況和工作職責(zé)履行程度以及員工的個人發(fā)展?fàn)顩r。為了便于企業(yè)和員工共同進(jìn)步，提高員工的工作積極性，這些評定結(jié)果同時也會反饋給員工。所以績效考核是電力系統(tǒng)人力資源管理的核心內(nèi)容，占有十分重要的地位。因此，建立一套合理的、高效的、科學(xué)的績效考核系統(tǒng)是電力系統(tǒng)人力資源管理改革最為關(guān)鍵的一步。下面我們就以下幾個方面具體談一談如何更新人力資源績效考核系統(tǒng)。第一，要把重心放在考核過程而不是結(jié)果。在管理過程中，看重過程和看重結(jié)果的區(qū)別是很大的。眾所周知，電力企業(yè)的各項工作是十分復(fù)雜的，在考評過程中需要注意細(xì)化和量化，我們需要做的是看清楚每一位員工在完成工作任務(wù)時態(tài)度是否嚴(yán)謹(jǐn)？員工是否還存在其他的工作潛能？工作時他們會不會因為繁重的工作量而產(chǎn)生負(fù)面的情緒等等。如果只是一味地關(guān)注考核結(jié)果而忽略過程管理，這樣的考評結(jié)果就不具代表性，就不能完全的、真實的來反應(yīng)出一個員工的工作能力，就會蒙蔽管理人員的雙眼，造成對員工的誤解和不合理的獎懲評判，這樣帶來的后果不僅打擊了員工的工作積極性，而且還會使電力企業(yè)的整體能力下滑。因此，要想提高績效考核的能力，就必須改變注重考核結(jié)果的觀念，有了正確的理論才能讓改革更科學(xué)更高效。第二，鼓勵團(tuán)隊合作。電力企業(yè)員工績效定量的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是售電量、線損率以及電費(fèi)回收率等等，把這些指標(biāo)綜合在一起，就一定會有個別員工可以拔得頭籌，而有個別員工無奈墊底。這個時候就不能采用重獎業(yè)績最高的員工，懲罰業(yè)績最低的員工的方法，而是要鼓勵他們團(tuán)隊合作，最終獎勵的是整個團(tuán)隊，讓員工感受到整個團(tuán)隊給自己帶來的榮譽(yù)感，以至于自己不想給團(tuán)隊拖后腿，自然而然地提高了責(zé)任感，從而也就促進(jìn)了員工的積極性和團(tuán)隊使命感。第三，增加測評內(nèi)容，使評價機(jī)制豐富多樣。之前管理者總是利用員工的個人業(yè)績來對員工進(jìn)行評判和獎懲，其實這是不全面的。績效的評價是有多維性的，應(yīng)當(dāng)從多個方面進(jìn)行評價。與當(dāng)今的教育改革一樣，學(xué)校不再主張看學(xué)生的最終成績來判斷學(xué)生是否優(yōu)秀，而是看他們的綜合素質(zhì)，學(xué)生的心理素質(zhì)、身體素質(zhì)、思想道德等等都被納入評判學(xué)生的體系中。我們電力企業(yè)人力資源管理也是一樣的，業(yè)績并不是最終判定，只能說明這個人工作能力領(lǐng)先，但是并不能證明這位員工就什么都好。因此，我們要增加評判內(nèi)容，包括思想素質(zhì)、道德風(fēng)尚、勞動紀(jì)律、工作態(tài)度、為人是否親和等等，這些都要在考核時占有一定的比例。這樣既能保證考核制度的公平公正，也能提高員工的整體素質(zhì)，從而為我們電力企業(yè)營造一種良好的企業(yè)形象。第四，要有效利用考核結(jié)果，并且及時反饋。電力企業(yè)建設(shè)這樣的考核系統(tǒng)，就是為了及時發(fā)現(xiàn)問題，及時地做出調(diào)整和改正。反饋結(jié)果是績效管理最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，及時反饋結(jié)果，對結(jié)果進(jìn)行深刻的全面分析，最后發(fā)現(xiàn)這其中存在的問題并制定解決方案與改進(jìn)策略。這樣才是一整套完整的方法，才能讓管理者掌握績效考核目標(biāo)的進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)問題后制定的計劃有理有據(jù)，不存在偏差。第五，在考核系統(tǒng)中增加管理者對員工的建議板塊。 這是一個人性化的設(shè)計，就像是在上學(xué)時期末考試結(jié)束后老師給每一位同學(xué)寫的評語，企業(yè)的管理也可以采用這樣的方法。因為我們考核的最終目的是企業(yè)和員工的共同進(jìn)步，而并非簡單的打分排名，因此，我們要在每次考核結(jié)束之后，直接給出有效建議，對于分?jǐn)?shù)等級低的予以適當(dāng)?shù)木窆膭詈凸ぷ鹘ㄗh，這樣一來，不僅員工受到了鼓舞，工作積極性有所提高，而且當(dāng)部門總監(jiān)做最終等級評定的時候也能以此為參考而做出最公平的決定。

  （二）構(gòu)建完善的績效管理體系

之前我們了解到，由于我國電力企業(yè)起步比較晚，各方面管理建設(shè)經(jīng)驗不足，所以造成了績效管理體系不夠完善，各方面不能均衡發(fā)展，常常遭到員工的抱怨和指責(zé)，而一個完善的績效管理體系就必然包括業(yè)務(wù)規(guī)劃、考核制度、經(jīng)營策略、獎懲安排等方面，那么要想構(gòu)建一個這樣完整的績效管理體系，改善電力系統(tǒng)的人力資源管理狀況，就需要從以下幾個方面入手。第一，聘請有經(jīng)驗的管理人員?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)，需要熟悉和了解的人來操作，這樣才可以發(fā)揮的作用。當(dāng)經(jīng)驗豐富的員工有針對性地運(yùn)行這個系統(tǒng)之后，企業(yè)的員工就要達(dá)到一個統(tǒng)一的認(rèn)識和了解。當(dāng)然這種統(tǒng)一是由上至下的，各級領(lǐng)導(dǎo)也必須要搞清楚、弄明白，這樣才能讓績效管理真正的應(yīng)用到電力系統(tǒng)的管理當(dāng)中，從而提高整個公司的績效水平。第二，定期組織管理者與員工的培訓(xùn)。首先，對于一個企業(yè)來說，管理方法再好，如果操作者不專業(yè)，一樣無濟(jì)于事。因此，不僅僅是員工要接受培訓(xùn)，管理者更要清楚績效管理系統(tǒng)到底是怎么回事，到底有什么樣的職能，在運(yùn)行過程中需要注意什么問題，只有這樣才能掌握大局，才能合理地安排員工的個人計劃;其次，績效管理具有動態(tài)性，是會隨著時間、工作任務(wù)、工作環(huán)境的變化而變化的，不是一成不變的。所以，我們要定期的、不間斷的對員工和管理者進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們逐漸適應(yīng)績效管理帶來的變化。第三，加大管理力度，加強(qiáng)員工與整個管理體系的關(guān)系?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵在于實施。實際操作的不好，就算計劃的再完美也無濟(jì)于事。因此，我們要徹底廢除“例行公事”這種做法，將績效管理真正的滲透到員工的日常工作中，腳踏實地地進(jìn)行管理，加大管理力度，加強(qiáng)干預(yù)力度，要對績效管理實施過程中收集到的信息與了解到的變化及時的反饋和研究，并且及時給出建議和指導(dǎo)，不能任其發(fā)展而導(dǎo)致局面無法控制。我們需要給員工一定的自由發(fā)揮空間，但是絕不能放任不管。

（三）大力加強(qiáng)信息化管理

我們正處于一個信息爆炸的時代，當(dāng)前的任何企業(yè)都要盡力與信息化管理掛鉤?？冃Ч芾砗托畔⒒际悄壳盁o法阻擋的一種發(fā)展趨勢，當(dāng)二者碰到一起的時候，就會迸發(fā)出無盡的能量。而我們到底要怎樣認(rèn)識績效管理信息化？怎樣做才能使信息與管理完美融合？首先，具體來說績效管理系統(tǒng)升級為績效管理信息系統(tǒng)之后，將帶動和促進(jìn)企業(yè)的整體績效和管理水平，并且推動了電力系統(tǒng)績效管理體系的建設(shè)，使整個管理系統(tǒng)更加完善，融入了高科技信息系統(tǒng)，操作運(yùn)營起來也更加方便快捷，提高了人力資源部門的工作效率。其次，信息化另一個價值是可以幫助員工提升業(yè)績，提高自我能力，當(dāng)員工通過信息化系統(tǒng)看到自己的工作信息時，不論好壞，都能起到一定的暗示作用，會發(fā)現(xiàn)自己與別人的能力差距，也就能督促員工給自己壓力，從而更努力更積極地去工作。更為重要的一點(diǎn)是，信息化可以使考評制度更加透明，更加公平、公開。數(shù)據(jù)記錄是沒有辦法改變的，因此，在很大程度上制止了人為的造假行為，這樣我們得到的考核結(jié)果就更加真實可信，也有助于我們發(fā)現(xiàn)真正優(yōu)秀的員工。

隨著社會的不斷發(fā)展，我國的電力企業(yè)不論從規(guī)模還是管理形勢上都得到了很大的改善。雖然目前電力企業(yè)的人力資源管理與最新的管理觀念還是有一定差距，但是只要我們“抓住重點(diǎn)搞管理”，明確績效管理的作用，緊跟時代的步伐，不斷改革，不斷創(chuàng)新，就一定可以做好電力企業(yè)人力資源績效管理的規(guī)劃與開發(fā)，一定能讓我們的電力企業(yè)為社會進(jìn)步和發(fā)展貢獻(xiàn)最大的力量！

參考文獻(xiàn)：

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[2] 肖 奔.威盛集團(tuán)有限公司績效管理體系的構(gòu)建與實施[D].南昌大學(xué)，2013.

第7篇：人力資源規(guī)劃計劃范文

摘要制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（HR Strategy and Plan），向來是人力資源管理最重要的戰(zhàn)略性工作，它與企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)等經(jīng)營面直接對接，超越、統(tǒng)籌和引領(lǐng)人力資源開發(fā)與管理的各專業(yè)功能。但也正因如此，制定人力資源戰(zhàn)略的方式方法相對于其他HR專業(yè)功能而言，往往具有更強(qiáng)的開放性、全盤性、動態(tài)性和復(fù)雜性，在某種程度上并不存在某種所謂“標(biāo)準(zhǔn)化”的既定技術(shù)路線。

關(guān)鍵詞自主經(jīng)營 人力資源 規(guī)劃

“自主經(jīng)營體”模式，是一種管理創(chuàng)新和社會發(fā)明，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)意義上的組織變革或管理功能優(yōu)化，而是一次深刻而全面的自我顛覆和系統(tǒng)革新。在這場涉及企業(yè)經(jīng)營管理方方面面的大變革中，員工的充分激活、高度負(fù)責(zé)、高速運(yùn)轉(zhuǎn)、超額激勵、全面發(fā)展等等這些理想狀態(tài)，既是重要目的，也是必然而然的結(jié)果。

本文以“自主經(jīng)營體”模式為研究對象，對“自主經(jīng)營體”模式產(chǎn)生的背景及內(nèi)容進(jìn)行闡述，并對此模式對于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所帶來的創(chuàng)造性變革進(jìn)行解析，以期對人力資源管理在企業(yè)的應(yīng)用實踐起到一定的借鑒作用。

一、自主經(jīng)營體管理模式產(chǎn)生的背景

（一）自我超越實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展――管理模式變革的內(nèi)在動力

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，若想更好更快地滿足消費(fèi)者的需求，作為國際化經(jīng)營的企業(yè)，在世界不同市場上的本土化經(jīng)營是相當(dāng)必要的，為此，很多大型大陸民營企業(yè)提出了全球化品牌戰(zhàn)略，其目標(biāo)是創(chuàng)出全球知名的品牌，其實現(xiàn)途徑是超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的要求并創(chuàng)造本土化名牌。例如海爾集團(tuán)，在經(jīng)營方式上，其首先提出并實現(xiàn)了“三位一體”和“三融一創(chuàng)”的本土化經(jīng)營，即實現(xiàn)設(shè)計、制造和營銷的當(dāng)?shù)鼗?，并且能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)厝谥羌爱?dāng)?shù)厝谖幕?/p>

民營企業(yè)全球化品牌戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，將徹底改變以產(chǎn)品本身特征來贏取顧客的情況，轉(zhuǎn)而通過創(chuàng)新技術(shù)、品牌附加值和良好的服務(wù)來贏得客戶，將使企業(yè)更加逼近產(chǎn)業(yè)價值鏈的高端，最終提升在全球范圍內(nèi)的品牌名譽(yù)度和品牌競爭力。

（二）積極應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)――管理模式變革的外在動力

1.內(nèi)部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。

大企業(yè)病的不斷滋生，呼喚簡化管理流程。進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著很多民營企業(yè)經(jīng)營規(guī)模越來越大，管理層級越來越多，企業(yè)內(nèi)部的決策運(yùn)作效率越來越低，“大企業(yè)病”的表現(xiàn)越來越明顯，特別是在國際化大發(fā)展時期，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大滋生權(quán)力環(huán)節(jié)蔓生，影響到信息和問題的上傳下達(dá)，導(dǎo)致神經(jīng)末稍感應(yīng)不靈，從而降低了管理決策的準(zhǔn)確性和有效程度，職能機(jī)構(gòu)增多，加深了企業(yè)的專門化、部門化程度，滋生出，部門小團(tuán)隊主義等不良現(xiàn)象。

隨著民營企業(yè)中80后、90后員工比例的增多，追求個人發(fā)展已成為員工的主導(dǎo)需求。通過對全國民營企業(yè)500強(qiáng)的調(diào)查，近三年的數(shù)據(jù)顯示 “80”后、“90”后的員工數(shù)占比已經(jīng)達(dá)到全體員工總數(shù)的三分之二以上，這些“80”后、“90”后員工學(xué)歷普遍較高，視野寬廣，接受新鮮事物快，對自我價值實現(xiàn)的要求也更加迫切，希望通過自己的努力得到認(rèn)可和尊重的愿望也很強(qiáng)烈，傳統(tǒng)的管理模式日益受到挑戰(zhàn)。企業(yè)必須打破傳統(tǒng)的層級制管理模式，主動構(gòu)建一個能為員工帶來自我價值實現(xiàn)和增值、使其個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相一致的平臺，并且在這個平臺上，能夠通過創(chuàng)造價值而帶來個人的物質(zhì)激勵的最大化。只有這樣才能吸引優(yōu)秀的員工，使他們充分發(fā)揮積極性和能動性；只有當(dāng)員工的潛力得到充分發(fā)揮，自我價值得到充分體現(xiàn)，企業(yè)才可能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

2.外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)今，各個行業(yè)競爭日益激烈，利潤空間“薄如刀片”。在20世紀(jì)80年代中后期和20世紀(jì)90年代前期，我國大型民營企業(yè)幾乎都在巨額利潤的推動下迅速實現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張。但從20世紀(jì)90年代后期開始，由于城市市場趨于飽和，銷售產(chǎn)品供大于求的矛盾日益突出，特別是中國加入WTO后，眾多跨國知名企業(yè)憑借先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)勢和品牌知名度，開始大規(guī)模進(jìn)入中國市場，使得我國各個行業(yè)的競爭日趨白熱化。與此同時，在上游成本增加和下游流通企業(yè)的雙重壓力下，平均行業(yè)利潤率快速下降，平均水平不足5%，電子信息類產(chǎn)品的利潤率甚至低于1%，“如刀片一般薄”的利潤空間對國內(nèi)民營生產(chǎn)企業(yè)的生存發(fā)展造成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用與普及帶來的客戶消費(fèi)行為新變化。上世紀(jì)中后期以來，隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的大規(guī)模應(yīng)用，全球逐漸步入了互聯(lián)網(wǎng)時代?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)并正在深度滲透到世界的每一個角落，改變著人們的生產(chǎn)、生活習(xí)慣，對企業(yè)的經(jīng)營管理帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下，市場主動權(quán)在企業(yè)手里，企業(yè)生產(chǎn)什么，用戶被動接受什么。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息不對稱的狀況正在改變，信息主動權(quán)正在由企業(yè)轉(zhuǎn)向用戶，用戶擁有足夠的信息掌握產(chǎn)品特點(diǎn)及價格，不斷進(jìn)行對比和議價，直到找到滿足自己個性化需求的產(chǎn)品和服務(wù)，市場主動權(quán)已經(jīng)掌握在了用戶手里。為此，企業(yè)必須適應(yīng)這種變化，推進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營管理機(jī)制的變革，以便更好地接近用戶，滿足用戶的需求。

二、自主經(jīng)營體管理模式的主要內(nèi)容

（一）組建自主經(jīng)營體的理念基礎(chǔ)和目標(biāo)――人單合一

基于對互聯(lián)網(wǎng)時代的敏銳認(rèn)知，民營企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)利不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶。用戶向企業(yè)購買的不再是產(chǎn)品，而是服務(wù)，所以企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型，而企業(yè)要完成由制造到服務(wù)的轉(zhuǎn)型，員工必須轉(zhuǎn)型，從聽命于上級，轉(zhuǎn)向聽命于用戶。為此，民營企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，搭建一個能夠?qū)⒂脩粜枨?、員工價值自我實現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展有效融合的嶄新管理模式，即人單合一管理。

這里的人單合一管理中的“人”指的是員工，“單”不是指的狹隘的定單，而是指市場用戶需求。人單合一管理是指以快速滿足用戶需求和創(chuàng)造用戶價值為目標(biāo)，依托先進(jìn)的信息系統(tǒng)，通過構(gòu)建三級三層自主經(jīng)營體，形成倒三角型自

主經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)；并建立以損益表、日清表、人單酬表為核心的人單合一核算體系，將員工與市場及用戶緊密聯(lián)系在一起，使得員工在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值，從而建立起一套原創(chuàng)性的由市場需求驅(qū)動的全員自主經(jīng)營、自主激勵的經(jīng)

營管理模式。在戰(zhàn)略層面，企業(yè)要實現(xiàn)從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶價值再制造產(chǎn)品，通過虛網(wǎng)即互聯(lián)網(wǎng)與用戶建立互動平臺，挖掘用戶需求，通過實網(wǎng)即營銷、配送、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)快速滿足用戶需求，實現(xiàn)從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)為大規(guī)模定制，使企業(yè)真正從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型企業(yè)。

（二）自主經(jīng)營體的特征和結(jié)構(gòu)

自主經(jīng)營體是企業(yè)人單合一的基礎(chǔ)和組織載體。自主經(jīng)營體是以創(chuàng)造并滿足用戶需求為目標(biāo)，以相互承諾的契約關(guān)系為紐帶，以共創(chuàng)價值并共享價值為導(dǎo)向的自組織。

經(jīng)過前期探索，筆者認(rèn)為自主經(jīng)營體要具備以下三要素：端到端，同一目標(biāo)和形成倒逼體系。端到端是指自主經(jīng)營體要圍繞用戶需求，從用戶難題開始到用戶滿意為止，從用戶端到用戶端。一切從用戶出發(fā)，用最快的時間為用戶創(chuàng)造價值。如果不能給用戶創(chuàng)造價值，不能讓用戶從不滿意到滿意，那么自主經(jīng)營體就沒有價值。同一目標(biāo)是指整個自主經(jīng)營體團(tuán)隊只有一個共同目標(biāo)，即為所負(fù)責(zé)的用戶群創(chuàng)造價值。自主經(jīng)營體團(tuán)隊雖然是由以前不同部門的人員所組成，但都是圍繞共同的目標(biāo)從不同的方面來承擔(dān)分解的工作目標(biāo)。倒逼體系是指自主經(jīng)營體從滿足用戶需求出發(fā)，通過契約的形式倒逼到內(nèi)部全流程的人員互相承諾，制定預(yù)算和預(yù)案，保證目標(biāo)的達(dá)成，這個契約不同于割裂的分包，而是利益共同體的捆綁合同。

自主經(jīng)營體的運(yùn)行模式是自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運(yùn)轉(zhuǎn)。自創(chuàng)新是指自主經(jīng)營體要根據(jù)用戶需求的改變不斷進(jìn)行創(chuàng)新，不斷滿足用戶的需求，同時能夠不斷挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，這是戰(zhàn)略定位的過程，即找準(zhǔn)戰(zhàn)略、確定目標(biāo)。自驅(qū)動是建立日清預(yù)算體系，將工作目標(biāo)和預(yù)案分解到每天，能夠自主地按照每天的預(yù)算驅(qū)動完成目標(biāo)，這是戰(zhàn)略實現(xiàn)的路徑。自運(yùn)轉(zhuǎn)是指流程和機(jī)制不斷優(yōu)化升級，即流程化和制度化，形成一個良性的螺旋式上升的閉環(huán)優(yōu)化體系，這是優(yōu)化目標(biāo)的過程。

自主經(jīng)營體的結(jié)構(gòu)是按照其戰(zhàn)略目標(biāo)定位形成核心職責(zé)。以海爾集團(tuán)為例，其根據(jù)核心職責(zé)進(jìn)一步規(guī)范業(yè)務(wù)流程，以核心業(yè)務(wù)流程的職責(zé)作為專有職責(zé)，納入經(jīng)營體；以非核心業(yè)務(wù)流程作為共享職責(zé)，納入二級平臺經(jīng)營體。之后，進(jìn)行定崗定編，依據(jù)管理幅度合理、權(quán)責(zé)兼顧、職責(zé)覆蓋、管理閉環(huán)等原則進(jìn)行崗位劃分。以三門型號經(jīng)營體為例，其確定后的經(jīng)營體總定編為19人，包括經(jīng)營體長1名、型號/市場企劃經(jīng)理1名、外觀企劃2名、內(nèi)飾企劃1名、功能性企劃1名、架構(gòu)經(jīng)理1名、項目經(jīng)理5名、模塊經(jīng)理7名、開發(fā)模塊1名。

目前海爾有兩千多個自主經(jīng)營體，這些自主經(jīng)營體在內(nèi)部結(jié)構(gòu)方面有兩個共有的特征：一是內(nèi)部人員精干，每個經(jīng)營體是一個工作團(tuán)隊單元，靈活性強(qiáng)，可以實現(xiàn)快速有效的信息溝通和反饋，經(jīng)營體內(nèi)的每個成員都可以獨(dú)擋一面，成員可以是全職的，也可以是兼職的；二是經(jīng)營體成員是動態(tài)的，而非固定不變的，有能力進(jìn)入經(jīng)營體的員工有可能因為中間過程不能很好地完成目標(biāo)而退出，總的來說在海爾內(nèi)部叫做“進(jìn)、上、出”的競爭機(jī)制。“進(jìn)”的機(jī)制，就是建立開放的平臺能夠吸引外部有能力的團(tuán)隊進(jìn)來，同時從內(nèi)部來說就是能夠讓員工主動搶入經(jīng)營體；“上”的機(jī)制，就是讓經(jīng)營體能夠自覺地挑戰(zhàn)有競爭力的市場目標(biāo)這個目標(biāo)是動態(tài)優(yōu)化的，完成目標(biāo)后有相應(yīng)的升遷和發(fā)展平臺；“出”的機(jī)制，就是退出機(jī)制，達(dá)不到既定目標(biāo)，要有退出的機(jī)制，比如后10淘汰，鯰魚機(jī)制（在關(guān)鍵崗位設(shè)置“鯰魚”崗，作為該經(jīng)營體長的后備人才進(jìn)行培養(yǎng)）等。

（三）自主經(jīng)營體的權(quán)利與責(zé)任

自主經(jīng)營體的“自主”來源其被賦予的權(quán)利，即用人權(quán)、分配權(quán)、決策權(quán)（合稱為“三權(quán)”）和“倒逼”獲取資源的權(quán)利。就用人權(quán)而言，在員工通過競爭上崗“搶進(jìn)”階段，自主經(jīng)營體有權(quán)決定是否吸納員工進(jìn)入團(tuán)隊；在業(yè)務(wù)推進(jìn)過程中，它有權(quán)對包括團(tuán)隊長在內(nèi)的團(tuán)隊成員的工作進(jìn)行評價，并根據(jù)目標(biāo)完成情況決定成員的去留；另外，一級自主經(jīng)營體可以根據(jù)業(yè)務(wù)流程的需要，向FU部門（即Functional Unit，職能單元，在海爾指戰(zhàn)略、財務(wù)、人力、信息和法務(wù)職能部門）中的人力資源部門（二級經(jīng)營體）提出人才要求，由人力資源部門協(xié)助其完成人才隊伍建設(shè)，協(xié)助完成情況同時也是評價人力資源部門工作的重要指標(biāo)之一。就分配權(quán)而言，自員工進(jìn)入自主經(jīng)營體內(nèi)，自主經(jīng)營體就有權(quán)按照員工與團(tuán)隊之間的契約及員工目標(biāo)實現(xiàn)情況來進(jìn)行利益分配，它擁有獨(dú)立的核算報表。決策權(quán)是指自主經(jīng)營體在日常運(yùn)行中的決策不再由其他部門來制定，而是由自主經(jīng)營體根據(jù)運(yùn)行情況自行制定。

所謂“倒逼”獲取資源的權(quán)利，是指自主經(jīng)營體有權(quán)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要向二級經(jīng)營體（職能部門和支持部門）或直接向三級經(jīng)營體要求獲取人、財、物等資源，二級經(jīng)營體和三級經(jīng)營體必須做出響應(yīng)（接單并完成單），滿足一級自主經(jīng)營體的要求，完成的情況是評價二級、三級經(jīng)營體績效的標(biāo)準(zhǔn)之一。

自主經(jīng)營體的責(zé)任在于其目標(biāo)承諾，每個自主經(jīng)營體建立都是以目標(biāo)承諾為前提的，經(jīng)營體必須承諾與集團(tuán)戰(zhàn)略一致、面對客戶的、最有競爭力的目標(biāo)才能建立。經(jīng)營體要明確并找到自己的客戶，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方向，明確價值觀，制定清晰的目標(biāo)；在單定的過程中，經(jīng)營體須面對用戶，承接第一競爭力目標(biāo)，單必須有競爭力。

（四）自主經(jīng)營體的組建

自主經(jīng)營體的組建包括確定同一目標(biāo)、員工“搶進(jìn)”和“官兵互選”產(chǎn)生體長三個步驟。

首先是確定同一目標(biāo)的過程，同一目標(biāo)是指整個自主經(jīng)營體團(tuán)隊只有一個共同目標(biāo)，即為所負(fù)責(zé)的用戶群創(chuàng)造價值。自主經(jīng)營體團(tuán)隊雖然是由以前不同部門的人員所組成，但都是圍繞共同的目標(biāo)從不同的方面來承擔(dān)分解的工作目標(biāo)。自主經(jīng)營體的組建并不是由哪個領(lǐng)導(dǎo)或者哪個部門主導(dǎo)的，而是從市場的需求出發(fā)的。由三級經(jīng)營體長根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方向，并創(chuàng)新機(jī)會、創(chuàng)造資源建立驅(qū)動員工搶大目標(biāo)機(jī)制，這些機(jī)制有效運(yùn)行的前提必須體現(xiàn)“高效率、高增值、高薪酬”。

其次是員工競爭上崗的“搶進(jìn)”及通過“官兵互選”產(chǎn)生經(jīng)營體長。員工在明確的戰(zhàn)略與有效機(jī)制驅(qū)動下，憑借“三預(yù)”搶入經(jīng)營體。經(jīng)營體的組建過程就是目標(biāo)確定的過程，員工在機(jī)制驅(qū)動下為了體現(xiàn)效率、實現(xiàn)增值、獲取更高的薪酬，積極主動挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)大目標(biāo)。在自主經(jīng)營體的競聘過程中，先確定的是該自主經(jīng)營體的經(jīng)營體長，通過搶單競聘機(jī)制、由業(yè)務(wù)部門的上一級（通常一級經(jīng)營體由二級參與，二級經(jīng)營體由三級參與）和人力資源部門根據(jù)參加競聘經(jīng)營體長的員工的“三預(yù)”方案的可行性來確定最終結(jié)果。其中，作為首要參考的為三預(yù)中的“預(yù)算”，該預(yù)算必定是高于第一競爭力目標(biāo)的預(yù)算，通常如果參加競聘的員工預(yù)算較高而其支持預(yù)算實現(xiàn)的“預(yù)案”亦具有可行性，則該員工競聘成功，相應(yīng)的，也會按照該員工提出的預(yù)算所對應(yīng)的薪酬，即“預(yù)酬”最終確定其薪酬。整個過程既明確了最終要完成的目標(biāo)，又明確了完成該目標(biāo)之后所對應(yīng)的薪酬水平，同時也在事前明確了完成目標(biāo)的路徑等，并且整個過程都是員工根據(jù)自己意愿和能力確定的，是員工與自己能力的博弈，而非企業(yè)定了目標(biāo)要求員工，員工與企業(yè)的博弈。另外，自主經(jīng)營體內(nèi)的成員的產(chǎn)生與經(jīng)營體長的競聘過程相似，也是憑借“三預(yù)”搶單競聘入經(jīng)營體。

三、自主經(jīng)營體的人力資源支撐體系

國內(nèi)一些知名民營企業(yè)（例如海爾、聯(lián)想、華為等）在人力資源方面制定了自主經(jīng)營體成員的標(biāo)準(zhǔn)、建立了全球一流人才儲備池并制定落實相關(guān)政策妥善安置被淘汰員工。

經(jīng)營體自主用人的前提：鎖定經(jīng)營體人工成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)（如：人工成本占經(jīng)營體銷售收入的比），經(jīng)營體能掙夠用人成本的前提下，用多少人，用什么崗位的人經(jīng)營體可自主決定；經(jīng)營體用人標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)營體引進(jìn)的人是誠實可信的，能夠完成第一競爭力目標(biāo)并能持續(xù)優(yōu)化的人，漏斗步驟如下：認(rèn)同人單合一雙贏的文化；認(rèn)同集團(tuán)戰(zhàn)略，認(rèn)同崗位第一競爭力的目標(biāo)；有承接第一競爭力目標(biāo)的預(yù)算和預(yù)案；敢于承諾第一競爭力的目標(biāo)。

第8篇：人力資源規(guī)劃計劃范文

關(guān)鍵詞： CBE 立體化 培養(yǎng)模式

1 引言

CBE是competency based education的縮寫，通常譯為“以能力為基礎(chǔ)的教育體系”［1］。以能力為基礎(chǔ)的教育最早始于英國。在第二次世界大戰(zhàn)期間，為培養(yǎng)戰(zhàn)時需要的技術(shù)工人，英國采用能力模塊式的方法，取得了顯著的效果。從上世紀(jì)60年代開始，社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展又促使學(xué)校高效率地培養(yǎng)實用的技術(shù)人才，這樣能力模塊式教學(xué)更加受到重視，得到了較快的發(fā)展，該方法在北美和澳大利亞被廣泛采用。通過國家教委和中國教育國際交流協(xié)會主持的中國、加拿大高中后職業(yè)技術(shù)教育合作項目，該方法被系統(tǒng)地介紹到中國來，目前我國已有部分職業(yè)技術(shù)院校在試用該方法，但運(yùn)用于地方高校本科教育，特別是專業(yè)人才培養(yǎng)的模式研究基本為空白。

資源環(huán)境與城鄉(xiāng)規(guī)劃管理專業(yè)（以下簡稱資環(huán)專業(yè)）是國家教育部1999年頒布實施的新專業(yè)目錄中新設(shè)立的專業(yè)，是地理學(xué)科下的二級學(xué)科，目的在于培養(yǎng)具有資源、環(huán)境與城鄉(xiāng)規(guī)劃管理能力的人才。由于該專業(yè)是一個新設(shè)立的專業(yè)，在江西省高校設(shè)立的時間并不長，省內(nèi)部分高校（如江西財經(jīng)大學(xué)在03年、九江學(xué)院在04年等）開設(shè)了該專業(yè)，而全國目前設(shè)置本專業(yè)的高校有76所。由于該專業(yè)所依托的平臺不同，存在專業(yè)定位不明確、課程設(shè)置不太規(guī)范、教育模式滯后、人才培養(yǎng)錯位等一系列問題，導(dǎo)致專業(yè)人才供給與“需求”不對路。這些問題逐步引起了國內(nèi)一些學(xué)者的關(guān)注，宋戈、袁兆華結(jié)合高等學(xué)校培養(yǎng)學(xué)生的目標(biāo)認(rèn)為資環(huán)專業(yè)學(xué)生應(yīng)該具備理科學(xué)生具備的通用能力以及本專業(yè)應(yīng)該具備的特殊專業(yè)技能［2］。鄭拴寧從社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展對人才的需求角度研究認(rèn)為，資環(huán)專業(yè)課程體系的構(gòu)建應(yīng)圍繞專業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)，設(shè)置滿足學(xué)生知識、能力、素質(zhì)協(xié)調(diào)發(fā)展需要的課程［3］。而江西省內(nèi)對此專業(yè)人才培養(yǎng)模式關(guān)注不夠，研究的成果基本沒有。

2 資源環(huán)境與城鄉(xiāng)規(guī)劃管理專業(yè)人才培養(yǎng)目前存在的問題

2.1 資環(huán)專業(yè)人才培養(yǎng)模式的泛化。

從我國各高校資環(huán)專業(yè)的培養(yǎng)方案看，基本上都是典型的通才培養(yǎng)模式。專業(yè)課程涵蓋地理科學(xué)、環(huán)境科學(xué)、管理科學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多學(xué)科知識，畢業(yè)生就業(yè)情況看，就業(yè)部門多而廣。但學(xué)生就業(yè)遇到越來越大的困難。在當(dāng)前的培養(yǎng)模式，造成學(xué)生在環(huán)境科學(xué)領(lǐng)域與環(huán)境科學(xué)專業(yè)、環(huán)境工程專業(yè)競爭，在規(guī)劃領(lǐng)域與城市規(guī)劃專業(yè)競爭，在土地資源管理領(lǐng)域與土地資源管理專業(yè)競爭，在房地產(chǎn)領(lǐng)域與房地產(chǎn)經(jīng)營與管理專業(yè)競爭，在中學(xué)地理教育與地理科學(xué)專業(yè)競爭等，且都處于競爭的劣勢。該專業(yè)以寬而大的口徑招生，在低年級以寬而大的口徑進(jìn)行基礎(chǔ)教育，這對拓展學(xué)生專業(yè)基礎(chǔ)知識是一個可行而有效的培養(yǎng)模式，但仍以寬而大的口徑在高年級培養(yǎng)，在該專業(yè)所涉及的領(lǐng)域都有相應(yīng)專業(yè)培養(yǎng)專門學(xué)生的背景下，以及社會對畢業(yè)生種種制度性的、非制度性的要求下，該專業(yè)學(xué)生的就業(yè)競爭面臨巨大的困難。怎樣處理好通才教育與社會對專才的需要的關(guān)系，是辦好資環(huán)專業(yè)必須要思考的問題［4］。

2.2 資環(huán)專業(yè)辦學(xué)特色不突出。

在當(dāng)前的學(xué)校中，從設(shè)置該專業(yè)的學(xué)校類別看，有綜合性大學(xué)、師范院校、農(nóng)林院校、理工院校、地礦類院校、財經(jīng)院校以及些剛剛升本的地方學(xué)院?？傮w看，以綜合性院校、師范院校和理工類院校為主。各高校無論在培養(yǎng)目標(biāo)、專業(yè)定位、培養(yǎng)模式、就業(yè)定位，還是課程設(shè)置等方面基本雷同，沒有體現(xiàn)出各類特色不同的院校開辦該專業(yè)應(yīng)具有的特色。資環(huán)專業(yè)本是與社會、經(jīng)濟(jì)緊密結(jié)合的專業(yè)，但與其他的工科專業(yè)相比，特色不突出，主要方向不明確，研究范圍廣博而不精，缺乏主干方向。

2.3 資環(huán)專業(yè)課程偏理論，實踐動手能力不強(qiáng)。

資環(huán)專業(yè)學(xué)生的動手能力需要加強(qiáng)，對本科生來講，需要畢業(yè)后在工作崗位從事基層和實踐工作，而該專業(yè)的課程設(shè)置偏向于理論分析，使得畢業(yè)學(xué)生的動手能力不足，因此課程設(shè)置中要加強(qiáng)動手和實踐課程的鍛煉，加大實習(xí)和集中實踐環(huán)節(jié)的學(xué)時、學(xué)分。當(dāng)前的實踐教學(xué)環(huán)節(jié)僅包括測量實習(xí)、地理綜合實習(xí)和城市規(guī)劃實習(xí)、畢業(yè)實習(xí)和畢業(yè)設(shè)計等實踐環(huán)節(jié)，泛而不精，影響了學(xué)生的工作和實踐能力的提高。

2.4師資力量難以滿足資環(huán)專業(yè)發(fā)展需要。

1999年教育部將資源環(huán)境區(qū)劃與管理、經(jīng)濟(jì)地理學(xué)與城鄉(xiāng)區(qū)域規(guī)劃兩個專業(yè)合并為資源環(huán)境與城鄉(xiāng)規(guī)劃管理專業(yè)。而當(dāng)前的辦學(xué)模式中，資環(huán)專業(yè)多數(shù)設(shè)在地理學(xué)院、資環(huán)學(xué)院、旅游學(xué)院、國土學(xué)院等院系中與其他專業(yè)合辦，而且作為一個新的專業(yè)，高層次的專業(yè)人才相對較少，從事該專業(yè)的教師多來源于地理學(xué)、管理學(xué)、規(guī)劃學(xué)、環(huán)境生態(tài)學(xué)等學(xué)科，因此，本專業(yè)師資力量亟待加強(qiáng)。

3 基于CBE的創(chuàng)新立體化培養(yǎng)模式建設(shè)

3.1 建設(shè)立體化模式，培養(yǎng)創(chuàng)新型應(yīng)用人才。

調(diào)整資環(huán)專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)，原先主要集中在為政府、事業(yè)部門提供高級人才，資環(huán)專業(yè)的學(xué)生較適合從事建設(shè)局、規(guī)劃局、發(fā)改委、環(huán)保局等政府部門的城市發(fā)展管理工作，而政府部門則需要通過公務(wù)員考試，名額有限。因此，該專業(yè)學(xué)生就業(yè)的選擇范圍受到限制。在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)下，本科生的就業(yè)對象如果是企業(yè)，則更多地體現(xiàn)了市場選擇。因此，資環(huán)專業(yè)應(yīng)根據(jù)該專業(yè)的多學(xué)科交叉性，設(shè)置相應(yīng)的課程群，如城鄉(xiāng)總體規(guī)劃、土地評價與土地規(guī)劃管理、旅游規(guī)劃、景觀設(shè)計、地理信息系統(tǒng)應(yīng)用、資源環(huán)境評價與規(guī)劃等，分流培養(yǎng)適應(yīng)不同方向需求的學(xué)生，細(xì)化方向的精英教育，為就業(yè)奠定良好的基礎(chǔ)。

在多元化的基礎(chǔ)上，建設(shè)“基礎(chǔ)理論―專業(yè)素養(yǎng)―實踐應(yīng)用”的三維立體結(jié)構(gòu)的模式，使學(xué)生在扎實的基礎(chǔ)理論和細(xì)化的專業(yè)素養(yǎng)基礎(chǔ)上，進(jìn)行相應(yīng)的課內(nèi)實踐和課外實習(xí)環(huán)節(jié)訓(xùn)練，特別要加強(qiáng)情景課程實踐和室外實習(xí)教學(xué)環(huán)節(jié)，在實踐中調(diào)動學(xué)生的積極性和“發(fā)現(xiàn)―分析―解決”問題的能力，培養(yǎng)高素質(zhì)的創(chuàng)新型應(yīng)用人才［5］。應(yīng)用型人才培養(yǎng)模式為用1―2年時間加強(qiáng)數(shù)理、人文、計算機(jī)基礎(chǔ)與外語基礎(chǔ)的訓(xùn)練，掌握本專業(yè)的基礎(chǔ)理論、基本知識、基本技能和方法。了解本專業(yè)在建設(shè)中的地位和作用，具有良好的實際應(yīng)用工作的心理和思想準(zhǔn)備。再利用兩年時間學(xué)習(xí)本專業(yè)實際應(yīng)用的專門知識和相關(guān)技能，了解本學(xué)科的新的發(fā)展和應(yīng)用。在低年級基礎(chǔ)課教學(xué)期間，開設(shè)部分選修課，在高年級則迅速加大選修課比重，課程設(shè)置以學(xué)時少、信息量大、邊緣性強(qiáng)、學(xué)生可選余地大為其特點(diǎn)。為達(dá)到分流培養(yǎng)目標(biāo)，在高年級可實行導(dǎo)師制，積極鼓勵學(xué)生參與教師的科研工作，加強(qiáng)教師與學(xué)生的深層次的雙向交流，因材施教。

3.2 以能力模塊為核心，凸顯品牌特色。

資環(huán)專業(yè)培養(yǎng)模式的改革，很多相關(guān)院校都做了有益的嘗試。本文認(rèn)為該專業(yè)要充分體現(xiàn)地理科學(xué)的獨(dú)有特征、辦學(xué)歷史經(jīng)驗與辦學(xué)條件，適應(yīng)就業(yè)市場的需求。鑒于各校資環(huán)專業(yè)設(shè)置在不同院系下，可利用其融合多個專業(yè)的優(yōu)勢，加大強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)，加強(qiáng)實踐和動手能力。在高年級課程上可以考慮設(shè)置多種能力模塊如城市（區(qū)域、旅游）規(guī)劃模塊、地理信息模塊、國土規(guī)劃與管理模塊、房地產(chǎn)開發(fā)模塊、生態(tài)環(huán)境評價與規(guī)劃模塊等，讓學(xué)生進(jìn)行選擇，使學(xué)生就業(yè)時能至少掌握一門具有可行性的操作動手能力，滿足市場和社會的需求，更快地適應(yīng)新的工作崗位。針對不同的聯(lián)合辦學(xué)模式，該專業(yè)應(yīng)設(shè)置各具特色的實踐教學(xué)環(huán)節(jié)，凸顯品牌特色。

3.3 構(gòu)建三維結(jié)構(gòu)的立體課程體系，體現(xiàn)特色的實踐課程。

課程體系建設(shè)應(yīng)遵循“加強(qiáng)基礎(chǔ)、重視應(yīng)用、分流培養(yǎng)”的原則，建設(shè)三維結(jié)構(gòu)的立體課程體系。三維立體結(jié)構(gòu)體系是以核心課程為中心，由基礎(chǔ)課程、核心課程、相關(guān)課程和實踐課程所組成。而實踐課程體系由實驗教學(xué)、課外網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、實習(xí)教學(xué)、課程設(shè)計、第二課堂活動五大模塊組成，這五大模塊的目標(biāo)、內(nèi)容和教學(xué)方法各具特色，相互聯(lián)系，是構(gòu)成資環(huán)專業(yè)教學(xué)體系和專業(yè)特色不可缺少的重要組成部分。合理、科學(xué)地處理好這五個實踐教學(xué)環(huán)節(jié)的內(nèi)容及相互銜接的關(guān)系，使其優(yōu)化配置、功能互補(bǔ)，多途徑、多方式培養(yǎng)學(xué)生的實踐創(chuàng)新能力，直接關(guān)系到資環(huán)專業(yè)教學(xué)質(zhì)量和教學(xué)水平的提高，對培養(yǎng)應(yīng)用型、復(fù)合型人才至關(guān)重要。

參考文獻(xiàn)：

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［3］鄭拴寧.數(shù)字城市建設(shè)――21世紀(jì)資源環(huán)境與城鄉(xiāng)規(guī)劃管理專業(yè)就業(yè)與發(fā)展的最佳方向.湘潭師范學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版)，2007，(1):50-52.

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第9篇：人力資源規(guī)劃計劃范文

面對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的快速發(fā)展、變化，對中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題并進(jìn)行原因診斷，找出具體的制約性因素，進(jìn)而通過相應(yīng)的應(yīng)對對策，減少或者避免人力方面制約因素的影響。從而探索出與中小企業(yè)實際相適應(yīng)的、可有效執(zhí)行的人力資源規(guī)劃管理方法。

關(guān)鍵詞：

人力資源規(guī)劃;支撐體系;人力資源需求與供給

中圖分類號：

F24

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2014）23008302

在國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的新時期，中小企業(yè)人力資源規(guī)劃只有與其內(nèi)部發(fā)展管理和外部綜合環(huán)境變化的實際相一致，并不斷進(jìn)行修正，才能避免中小企業(yè)在高速發(fā)展中受人才短缺、管理缺陷等人的因素制約。對中小企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃管理面臨著許多問題，如何解決人力資源規(guī)劃中存在的各種問題是企業(yè)推行人力資源規(guī)劃成敗的前提和基礎(chǔ)。

1 中小企業(yè)推行人力資源規(guī)劃管理的現(xiàn)狀

目前，中小企業(yè)在實施人力資源規(guī)劃管理過程中，存在問題集中表現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)管理理念上，突出表現(xiàn)為對企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性沒有清醒的認(rèn)識、重視程度不夠。

1.1 忽視人力資源規(guī)劃的作用

中小企業(yè)把資金、生產(chǎn)和銷售看作企業(yè)發(fā)展的唯一動力，而人力資源的核心地位被忽略。中小企業(yè)設(shè)立的人事部門的工作局限在薪酬管理、人員招聘和檔案管理等內(nèi)容，中小企業(yè)的管理層對做人力資源規(guī)劃存在著一種普遍性的質(zhì)疑和困惑，真正意義上的人力資源規(guī)劃在中小企業(yè)還比較欠缺。

1.2 缺乏科學(xué)性指導(dǎo)，與企業(yè)實際脫離

現(xiàn)在的理論研究者很少涉及對中小企業(yè)的人力資源規(guī)劃管理研究，使其缺乏現(xiàn)成科學(xué)理論指導(dǎo)和企業(yè)成功經(jīng)驗的借鑒。中小企業(yè)在自身發(fā)展戰(zhàn)略模糊、多變，對企業(yè)內(nèi)外部人力資源需求與供給不清楚的情況下，不顧企業(yè)實際情況照搬大公司人力資源規(guī)劃方法與技術(shù)等，致使其人力資源規(guī)劃脫離實際，生命期短，甚至無法執(zhí)行。

1.3 支撐體系不完善，實施障礙重重

受外部環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性影響，以及自身問題等因素，中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略模糊、多變，使其人力資源規(guī)劃沒有強(qiáng)有效的戰(zhàn)略支撐，發(fā)展戰(zhàn)略的不穩(wěn)定性又造成企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整、變化，這就更使人力資源管理的基礎(chǔ)性工作復(fù)雜多變，對人力資源規(guī)劃的實施造成制約，使得執(zhí)行起來障礙重重。

1.4 人力資源規(guī)劃的可執(zhí)行性差

中小企業(yè)在人力資源規(guī)劃制定后實施、執(zhí)行的過程中，受企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的模糊或不斷變化及規(guī)劃本身缺陷的影響，規(guī)劃脫離企業(yè)實際情況。中層管理人員在人力資源規(guī)劃實施過程中受知識和技能局限制約不能真正發(fā)揮其人力資源管理職能，重業(yè)務(wù)管理、輕人力資源管理等現(xiàn)象易造成只有人力資源管理部門重視、片面執(zhí)行規(guī)劃，這就必然使得其人力資源規(guī)劃執(zhí)行起來不接地氣，人力資源規(guī)劃輸出結(jié)果與規(guī)劃預(yù)期目標(biāo)南轅北轍。

2 中小企業(yè)人力資源規(guī)劃管理存在問題的主要原因

中小企業(yè)人力資源規(guī)劃存在問題的原因主要有企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的原因。其根本的原因是受企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理環(huán)境和條件等影響。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃主要受市場環(huán)境變化、企業(yè)運(yùn)營環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、專業(yè)的技術(shù)人才與員工素質(zhì)等因素制約。

2.1 發(fā)展戰(zhàn)略的多變性與模糊性

中小企業(yè)在成長、發(fā)展過程中大多沒有穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是在其快速擴(kuò)張階段，其過度重視企業(yè)的研發(fā)與生產(chǎn)、銷售管理、售后服務(wù)等方面。但在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)管理等方面并沒有明確的科學(xué)理論和相應(yīng)人力資源規(guī)劃管理的成功經(jīng)驗可供借鑒與學(xué)習(xí)，這就使得其人力資源規(guī)劃的制定和出臺滯后于企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，只是簡單、被動的根據(jù)企業(yè)某階段的側(cè)重板塊和銷售市場的變化進(jìn)行人才招聘，就造成了人力資源規(guī)劃管理的目標(biāo)性和預(yù)見性缺失，必然造成員工需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等與之相配套的支撐體系缺乏。

2.2 對人力資源規(guī)劃管理的認(rèn)識片面

中小企業(yè)的管理層對人力資源規(guī)劃管理的重要程度、主要內(nèi)容、制定原則和方法、執(zhí)行條件等方面缺乏深刻、全面的認(rèn)識。在制定人力資源規(guī)劃時簡單粗暴，缺乏科學(xué)的制定技術(shù)與方法，使得人力資源規(guī)劃制定和實施過程中各部門相互獨(dú)立、缺乏協(xié)作;又對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性和多變性沒有清醒、全面的認(rèn)識等，最終導(dǎo)致人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展步伐不同步。

2.3 人力資源管理中存在缺陷

由于中小企業(yè)規(guī)模小，其人力資源管理部門分工粗、人數(shù)少，存在只強(qiáng)調(diào)人力資源的使用與管理，人力資源的培訓(xùn)、開發(fā)與激勵不足。這就使得各級各類員工的特長和潛能不能充分有效的被激發(fā)運(yùn)用起來，也限制了員工職業(yè)生涯的規(guī)劃和發(fā)展，在表象上就表現(xiàn)為中小企業(yè)的職工流動率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大型企業(yè)。正是中小企業(yè)在人力資源管理制度、方法、手段等方面存在的缺陷，使其人力資源規(guī)劃在制定階段就存在內(nèi)容失真、不全面等缺陷，為其執(zhí)行和實施埋下隱患。

2.4 人力資源管理能力欠缺，水平有待提高

中小企業(yè)人力資源管理部門中精通人力資源規(guī)劃管理的專業(yè)人員少，人力資源業(yè)務(wù)人員的整體素質(zhì)有待進(jìn)一步提高，專業(yè)技能需要進(jìn)行全面、系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)。一些中層管理者專業(yè)知識匱乏，專業(yè)性差，缺乏預(yù)見性。員工整體素質(zhì)相對較低是導(dǎo)致規(guī)劃執(zhí)行不力的一個重要原因。

2.5 組織內(nèi)部管理溝通不順暢

一個規(guī)范、有效的人力資源規(guī)劃的制定過程必然是一個高度復(fù)雜的、分工協(xié)作的綜合過程。企業(yè)的中高層管理者和職能部門負(fù)責(zé)人都要為其貢獻(xiàn)聰明才智，制定過程大致有三個階段：企業(yè)戰(zhàn)略計劃，一系列的專門小組會議，行動計劃。而在中小企業(yè)這些計劃還未能真正落實到實處。沒有強(qiáng)有力的戰(zhàn)略計劃，專門小組會議缺乏相應(yīng)的討論，行動計劃微乎其微;各職能部門的整合功能小于其職能之和，從而使人力資源規(guī)劃與生產(chǎn)經(jīng)營計劃出現(xiàn)了不一致性。

3 中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的應(yīng)對對策

人力資源規(guī)劃不是簡單地招人、用人，而要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)、中長期規(guī)劃以及近期計劃等來進(jìn)行全面的人力資源規(guī)劃。結(jié)合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃管理的現(xiàn)狀、存在問題的主要原因等內(nèi)容，中小企業(yè)應(yīng)主要從以下方面提升人力資源規(guī)劃管理的全面性和可執(zhí)行性。

3.1 在明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，提升對企業(yè)人力資源規(guī)劃重要性的認(rèn)識

中小企業(yè)要在成長發(fā)展過程中，制定明確、穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略，把人力資源規(guī)劃的科學(xué)實施作為提高效益、實現(xiàn)目標(biāo)計劃的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識。各個部門都要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和部門的工作計劃、目標(biāo)統(tǒng)一起來，把部門的工作計劃、目標(biāo)和員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃統(tǒng)一起來。規(guī)劃協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展中遇到的各種問題，逐步提高人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略地位;針對企業(yè)中高層管理人員和職能部門管理人員強(qiáng)化人力資源規(guī)劃管理中主要規(guī)劃內(nèi)容、規(guī)劃制定的主要技術(shù)與方法以及企業(yè)發(fā)展階段和規(guī)模特點(diǎn)等方面的專業(yè)培訓(xùn)，為制定出符合中小企業(yè)發(fā)展各階段實際的人力資源規(guī)劃提供人力和技術(shù)保障，為人力資源規(guī)劃的有效執(zhí)行提供管理基礎(chǔ)。

3.2 為人力資源規(guī)劃管理提供完備的支撐體系和平臺

中小企業(yè)要想提供完善的人力資源規(guī)劃支撐體系和平臺，除了在設(shè)立包含薪酬管理、人員招聘、定員定額等內(nèi)容的人力資源管理職能部門的基礎(chǔ)上，增加職能部門間分工協(xié)助的綜合考核聯(lián)動績效管理、激勵機(jī)制、職業(yè)規(guī)劃等管理內(nèi)容外，還要建立整個企業(yè)的全面人力資源規(guī)劃支撐體系，如企業(yè)全面預(yù)算管理體系、生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理體系、特殊激勵福利體系、培訓(xùn)與拓展提升體系等，以全面改善企業(yè)員工素質(zhì)整體偏低的狀況。有重點(diǎn)、分步驟的與科研院所合作或者把人力資源管理方面專家請進(jìn)來，以提升職能部門管理人員綜合管理水平和培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的人力資源規(guī)劃管理隊伍，全面彌補(bǔ)了中小企業(yè)的各方面管理缺陷。從而確保人力資源規(guī)劃制定和實施的成功，為其人力資源規(guī)劃的實施提供有效運(yùn)轉(zhuǎn)的支撐平臺。

3.3 科學(xué)、全面的分析、預(yù)測企業(yè)人力資源的需求與供給

中小企業(yè)未來人力資源的需要是由其組織目標(biāo)和戰(zhàn)略決定的，基于中小企業(yè)的發(fā)展估計，在對現(xiàn)有的人力資源能力分析和未來需要作出全面的評估后，中小企業(yè)管理層要爭取為達(dá)到其經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營目標(biāo)而配備相應(yīng)的需求數(shù)量和結(jié)構(gòu)的人力資源。并根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展階段和規(guī)模明確指出需要進(jìn)行精簡的超員超編的領(lǐng)域和部門。并對各級各類人力資源的供給與需求進(jìn)行對比分析，從而推測制定出能滿足企業(yè)未來實際情況下人力資源需要的規(guī)劃方案?？茖W(xué)、全面的人力資源規(guī)劃不僅能檢驗現(xiàn)時的人力資源管理是否符合實際，也能為企業(yè)未來的人力資源需求與供給提供預(yù)測。

3.4 打造中小企業(yè)的人力資源信息管理系統(tǒng)

能夠?qū)е氯肆Y源規(guī)劃成功的重要因素就是信息。人力資源信息系統(tǒng)（包括一個追蹤求職者的程序，一份技能清單，一個職業(yè)規(guī)劃項目以及員工服務(wù)項目）是對組織中的信息流進(jìn)行整體性的獲取、儲存、分析和控制，豐富、全面的人力資源信息管理系統(tǒng)可以在最大程度上為人力資源規(guī)劃提供強(qiáng)有力數(shù)據(jù)和技術(shù)支撐。人力資源規(guī)劃的模式是實時動態(tài)的過程。建立和完善人力資源信息系統(tǒng)，有利于中小企業(yè)進(jìn)行學(xué)歷背景、能力特長、綜合素質(zhì)等信息收集保存分析和報告，有利于把握整個企業(yè)發(fā)展走向和洞察整個行業(yè)走向，有利于決策者和管理者在編制和調(diào)整人力資源規(guī)劃時能及時準(zhǔn)確獲得相關(guān)的動態(tài)信息。

3.5 注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展

中小企業(yè)需要實施的人力資源規(guī)劃是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力計劃，也是為員工提供職業(yè)發(fā)展的計劃。根據(jù)“需要層次論”的觀點(diǎn)，只有將企業(yè)的人力資源規(guī)劃同員工個人的發(fā)展需要和自我價值實現(xiàn)緊密聯(lián)系起來，將企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的實現(xiàn)有機(jī)結(jié)合起來，才能有效的激勵員工干事創(chuàng)業(yè)、用心做事。因此，中小企業(yè)首先要運(yùn)用人力資源調(diào)查和評估的方法對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的人才技能和職務(wù)崗位進(jìn)行評價和分析，并制定工作標(biāo)準(zhǔn)、崗位責(zé)任制、工作任務(wù)績效考核標(biāo)準(zhǔn)等，調(diào)動現(xiàn)有人力資源的積極性并合理配置現(xiàn)有人力資源。想方設(shè)法留住企業(yè)核心人才，為他們提供發(fā)展平臺和自我實現(xiàn)需要，不斷豐富其職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容，如職位、榮譽(yù)、福利、待遇等。除此之外，中小企業(yè)要力爭使企業(yè)一直處于不斷的發(fā)展壯大過程中，這樣也能為其人力資源的可持續(xù)發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)和有力保證。

3.6 跟蹤與控制人力資源規(guī)劃實施的全過程

中小企業(yè)首先要重點(diǎn)對各部門和全員進(jìn)行人力資源規(guī)劃各方面的培訓(xùn)，為各部門能夠全面、合理的提出自己未來各階段的人力資源需求提供保證。然后根據(jù)這些人力資源需求制定出的人力資源規(guī)劃才符合中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和實際，才能通過其有效實施來為企業(yè)的發(fā)展壯大提供人力保證。因此，就需要跟蹤和控制人力資源規(guī)劃前的數(shù)據(jù)信息收集、規(guī)劃的制定、規(guī)劃實施與執(zhí)行等各個階段。及時發(fā)現(xiàn)各階段發(fā)展變化中的偏差并立即采取相應(yīng)的糾偏措施，這樣才能始終保證人力資源規(guī)劃與中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃保持融合和一致，從而提高人力資源規(guī)劃自身運(yùn)作的有效性。