人力資源年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：人力資源年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文

周五離下班還有30分鐘，DQ公司人事主管李麗愉快地收拾著辦公桌，準(zhǔn)備迎接明后兩天的雙休日。突然，辦公桌上的電話響了，是老板打過(guò)來(lái)的。

李麗接起電話，就習(xí)慣性地邊聽(tīng)邊做著記錄。結(jié)束通話后，李麗一下就頹廢地“癱”在辦公椅上。原來(lái)，老板指示，因?yàn)楣緵](méi)有完成上月目標(biāo)銷(xiāo)售收入的75%，按慣例，全體員工需要在周末繼續(xù)加班（加班時(shí)間統(tǒng)一計(jì)算加班費(fèi)），并要求李麗立即通過(guò)郵件把信息發(fā)送給公司全體員工。

李麗按老板要求通過(guò)Email發(fā)出了加班通知的郵件（如圖1）。

此郵件一發(fā)出后，DQ公司就炸開(kāi)鍋了，員工群起激憤，紛紛相約：不僅周六周日都不去上班，甚至下周周一、周二、周三等也都要罷工……

績(jī)效與薪酬管理被曲解不是個(gè)案

像上面的案例一樣，有些企業(yè)都在轟轟烈烈、不求甚解地做著所謂的“績(jī)效與薪酬管理”工作，但結(jié)果卻事與愿違：組織與員工個(gè)人績(jī)效不增反減，甚至組織與員工的利益都嚴(yán)重受損。

又如在一家AB公司，企業(yè)度過(guò)了早期的創(chuàng)業(yè)階段，為了進(jìn)一步支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，公司成立了人力資源部，聘用專(zhuān)業(yè)的人力資源總監(jiān)張小明來(lái)承擔(dān)公司整體的人力資源管理水平的提升工作。

張小明對(duì)公司內(nèi)部績(jī)效管理進(jìn)行摸底并與老板做溝通后，精心設(shè)計(jì)了一套績(jī)效薪酬管理體系。

等到這套方案具體實(shí)施時(shí)，老板突然問(wèn)了以下問(wèn)題：

為什么要設(shè)置職位等級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)？誰(shuí)干得多拿的就多，這樣操作起來(lái)不更好、更簡(jiǎn)單嗎？

為什么需要人力資源部控制薪酬管理權(quán)限，比如薪酬要保密，定薪調(diào)薪用人部門(mén)只有建議權(quán)，沒(méi)有簽核權(quán)？

財(cái)務(wù)部、訂單管理部總不能按時(shí)審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的速度，為何不能采用類(lèi)似于銷(xiāo)售提成制的方式對(duì)這些部門(mén)進(jìn)行考核，大家干得多拿的多，自然有動(dòng)力解決單據(jù)審核不完的問(wèn)題。

這三個(gè)問(wèn)題讓張小明頓時(shí)啞口無(wú)言，心里卻火冒三丈：我現(xiàn)在做的是薪酬管理的規(guī)范，薪酬不規(guī)范，又怎么考核呢？

最終，張小明因?yàn)闆](méi)有辦法說(shuō)服老板要先解決薪酬規(guī)范管理的問(wèn)題，也無(wú)法有效完成公司績(jī)效考核的任務(wù)，只能選擇黯然辭職。

以上兩個(gè)案例，暫且拋開(kāi)人力資源管理人員自身的能力與工作方法不談，在一定程度上都真實(shí)地反映出企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效與薪酬管理缺乏正確的理解和把握。

如何快速理解績(jī)效與薪酬管理

管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“運(yùn)用”則是另外一回事。組織內(nèi)部的管理者因?yàn)槁殬I(yè)背景、經(jīng)歷的差異，自然會(huì)對(duì)各項(xiàng)工作產(chǎn)生不同的理解和看法，進(jìn)而會(huì)產(chǎn)生不一樣的行為結(jié)果，最終影響組織目標(biāo)的達(dá)成。

在人力資源管理工作上也一樣，因?yàn)榉侨肆Y源部門(mén)管理者對(duì)人力資源工作的理解不同，造成用人部門(mén)與人力資源部在人力資源管理工作中往往不能有效協(xié)同，特別是那些關(guān)系到員工切身利益的問(wèn)題更是如此。所以，讓各級(jí)管理者對(duì)績(jī)效與薪酬管理有正確的理解就顯得十分重要。

首先，正確理解薪酬管理的三個(gè)價(jià)值分配維度。

企業(yè)的本質(zhì)在于為客戶(hù)持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值，并獲取盈利。企業(yè)的價(jià)值管理有三個(gè)環(huán)節(jié)：即價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)判、價(jià)值分配，其中績(jī)效管理承擔(dān)了價(jià)值評(píng)判的重任，薪酬管理承擔(dān)了價(jià)值分配的重任。如果只有價(jià)值創(chuàng)造，而沒(méi)有價(jià)值評(píng)判與價(jià)值分配，那么企業(yè)就會(huì)“無(wú)人而止”，沒(méi)有員工再愿意持續(xù)地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造工作。

同時(shí)，薪酬分配原本就是激勵(lì)員工進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的核心措施之一。這是有些管理者沒(méi)有意識(shí)到的一個(gè)問(wèn)題，在他們看來(lái)，錢(qián)不是最重要的，重要的是個(gè)人有發(fā)展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。這種理解其實(shí)是偏頗的，是把對(duì)“錢(qián)的看法”等同“分錢(qián)的實(shí)質(zhì)意義”。

激勵(lì)措施是否有效，取決于三個(gè)要素：重要性、可見(jiàn)度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標(biāo)。薪酬所代表的價(jià)值分配有三個(gè)維度：

一是崗位價(jià)值分配。不同崗位工作內(nèi)容的價(jià)值大小有別，所以對(duì)應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別，這樣也符合人們內(nèi)心的相對(duì)公平：A崗位工作價(jià)值大/A崗位薪酬高≈B崗位工作價(jià)值小/B崗位薪酬低。

二是能力價(jià)值分配。從事相同崗位的每個(gè)成員能力有所差異，所以對(duì)應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別：A崗位員工能力高/A崗位員工能力薪酬高≈B崗位員工能力低/B崗位員工能力薪酬低。

三是績(jī)效價(jià)值分配。從事同一崗位同一工作，工作結(jié)果有好壞之別，所以對(duì)應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別：A崗位員工績(jī)效高/A崗位員工績(jī)效薪酬高≈B崗位員工績(jī)效低/B崗位員工績(jī)效薪酬低。

因此，組織內(nèi)部要設(shè)置職位等級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，是因?yàn)樾匠旯芾硇枰獌冬F(xiàn)價(jià)值分配中的不同崗位對(duì)應(yīng)的崗位工資；企業(yè)需要人力資源部控制薪酬管理權(quán)限，是因?yàn)樵诮M織內(nèi)部，企業(yè)需要人力資源部擔(dān)當(dāng)平衡各部門(mén)、各崗位、各個(gè)員工對(duì)應(yīng)的崗位工資、能力工資、績(jī)效工資的角色。

其次，充分理解績(jī)效管理只是企業(yè)績(jī)效價(jià)值分配的工具，不能以偏概全。

因?yàn)?，薪酬管理中的?jī)效價(jià)值分配（即績(jī)效薪酬）只取決于我們的績(jī)效管理方案，比如月度考核，就有月度績(jī)效工資；季度考核就是季度績(jī)效工資；考核方案可以是按銷(xiāo)售額來(lái)進(jìn)行月度提成，也可以是按照KPI目標(biāo)值來(lái)評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)際結(jié)果。

所以，績(jī)效管理在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值管理中只是一個(gè)績(jī)效價(jià)值分配的工具。但大量的管理實(shí)踐顯示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認(rèn)識(shí)極其危險(xiǎn)。

譬如AB公司的老板，他認(rèn)為財(cái)務(wù)部、訂單管理部總不能按時(shí)審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的速度，就應(yīng)該考核他們的單據(jù)完成數(shù)量，完成的多，工資就應(yīng)該多拿。這就是一種明顯的用考核代替管理的認(rèn)知?？己瞬荒艽婀芾?，管理有很多方法：計(jì)劃管理、組織管理、流程管理、戰(zhàn)略管理、文化管理；管理有很多職能，如營(yíng)銷(xiāo)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理，等等。

拿財(cái)務(wù)審核單據(jù)不及時(shí)這個(gè)問(wèn)題來(lái)說(shuō)，有很多方法可以解決，比如：?jiǎn)螕?jù)審核流程E化，提高工作效率；對(duì)單據(jù)審核的工作量進(jìn)行評(píng)估，通過(guò)增加編制、加班、計(jì)劃的平衡來(lái)實(shí)現(xiàn)；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人出個(gè)簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)懲管理辦法來(lái)約束、激勵(lì)下屬按時(shí)完成單據(jù)審核等等。但是，如果把財(cái)務(wù)人員審單這項(xiàng)工作按照銷(xiāo)售提成的方式來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，那么其管理成本就會(huì)被放大幾倍——僅財(cái)務(wù)人員這一項(xiàng)崗位工作職責(zé)，就需要單獨(dú)安排一個(gè)崗位或者員工去統(tǒng)計(jì)、核算、發(fā)放提成。

同時(shí)，績(jī)效管理必須按被考核者有所區(qū)分，不能犯以偏概全的錯(cuò)誤：

一是不能用一個(gè)考核指標(biāo)考核員工的所有工作業(yè)績(jī)。如DQ公司老總只是用公司整體月度銷(xiāo)售收入目標(biāo)完成率來(lái)考核所有公司的員工，若沒(méi)完成則全體加班。倘若公司沒(méi)完成，員工個(gè)人完成了呢；倘若月度目標(biāo)沒(méi)完成，但與去年同期相比增長(zhǎng)100%呢？像DQ公司老板那樣，一棍子打死一船人是不可取的。

二是考核的頻率與激勵(lì)措施要根據(jù)被考核對(duì)象進(jìn)行差異化設(shè)置。很多公司一旦推行考核，都是發(fā)放月度考核工資，或者是發(fā)放年度考核工資，這其實(shí)就犯了以偏概全的錯(cuò)誤——事業(yè)部總經(jīng)理需要每月考核嗎？一線員工能等到年底才來(lái)考核嗎？

再次，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效與薪酬管理在組織內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的地位。從公司經(jīng)營(yíng)管理層面來(lái)看，戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、績(jī)效與薪酬管理相互作用構(gòu)成了公司的經(jīng)營(yíng)管理體系。戰(zhàn)略管理，主要是用來(lái)明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖（包括公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運(yùn)營(yíng)等各個(gè)領(lǐng)域的長(zhǎng)期的、階段性的發(fā)展戰(zhàn)略），它是一種方向管理。

預(yù)算管理，包括業(yè)務(wù)目標(biāo)預(yù)算與財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，用來(lái)明確公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需要達(dá)成的各項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財(cái)務(wù)投入的目標(biāo)數(shù)據(jù)，它是一種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理、經(jīng)營(yíng)上的投入產(chǎn)出預(yù)測(cè)。

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理，是指公司及各部門(mén)為了達(dá)成各項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財(cái)務(wù)投入目標(biāo)預(yù)算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計(jì)劃。

第2篇：人力資源年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：IT服務(wù)；運(yùn)營(yíng)管理；項(xiàng)目管理；系統(tǒng)設(shè)計(jì)

中圖分類(lèi)號(hào)：TP311.52

IT服務(wù)企業(yè)是一種典型的項(xiàng)目型業(yè)務(wù)模式，即企業(yè)通過(guò)完成項(xiàng)目的交付，為客戶(hù)提品或服務(wù)。對(duì)于項(xiàng)目型企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是圍繞項(xiàng)目開(kāi)展的。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理包括了銷(xiāo)售管理和生產(chǎn)管理，即通過(guò)項(xiàng)目管理把銷(xiāo)售項(xiàng)目和執(zhí)行交付項(xiàng)目緊密聯(lián)系在一起，因此，項(xiàng)目管理就是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理，項(xiàng)目管理必然是IT服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。跟蹤企業(yè)所有項(xiàng)目的執(zhí)行情況，便可以充分把握企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的整體狀況。

但是，IT服務(wù)企業(yè)難于管理。原因在于，IT服務(wù)是近年來(lái)快速成長(zhǎng)的行業(yè)，沒(méi)有現(xiàn)成的、明確的管理模式和管理實(shí)踐，沒(méi)有清晰的運(yùn)營(yíng)管理架構(gòu)，IT服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理人才也相對(duì)短缺。

同時(shí)，IT服務(wù)企業(yè)的發(fā)展又帶來(lái)更多的問(wèn)題。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，項(xiàng)目數(shù)量增多（同時(shí)執(zhí)行的項(xiàng)目已達(dá)200個(gè)），項(xiàng)目類(lèi)型增多，人員數(shù)量增加，項(xiàng)目復(fù)雜度增加，對(duì)各類(lèi)資源特別是人力資源的調(diào)配難度加大。管理者對(duì)資源的使用情況越來(lái)越不甚清楚，對(duì)項(xiàng)目的問(wèn)題風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越難以控制，管理效率越來(lái)越低下，管理層感到焦慮，經(jīng)常處于救火狀態(tài)。

在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，業(yè)務(wù)流程不順暢，存在斷點(diǎn)，企業(yè)自身的信息化建設(shè)投入不足，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)功能簡(jiǎn)單，各類(lèi)信息往往由各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)自行收集管理，信息不對(duì)稱(chēng)，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享工作平臺(tái)，手工提取數(shù)據(jù)、匯總工作任務(wù)繁重，協(xié)作困難，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)周期長(zhǎng)而且不準(zhǔn)確，經(jīng)營(yíng)分析困難。滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃很難調(diào)整，難以滿(mǎn)足快速多變的市場(chǎng)需求和企業(yè)決策需求。這種狀況如不能得到改善，企業(yè)將面臨很大的危機(jī)。

為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目型企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理效率，必須梳理出拉通全業(yè)務(wù)的流程，借助于信息化手段，建立一個(gè)能覆蓋全組織全業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理數(shù)字化平臺(tái)，通過(guò)固化組織級(jí)項(xiàng)目管理體系，使得項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程透明化與可視化，使得各類(lèi)信息有效集成，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的自動(dòng)提取，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，為管理層提供高效、可靠的決策依據(jù)。

運(yùn)營(yíng)管理數(shù)字化平臺(tái)以項(xiàng)目管理為核心。項(xiàng)目管理首先以企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)如董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的視角，制定項(xiàng)目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，其目標(biāo)是管理好企業(yè)所有的項(xiàng)目，增加企業(yè)所有項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)，同時(shí)也使企業(yè)的相關(guān)部門(mén)以項(xiàng)目為導(dǎo)向，步調(diào)一致。不是僅討論如何對(duì)單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，而是討論如何建立以項(xiàng)目管理為核心的整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)管理體系。

1 系統(tǒng)選型

建立企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)選型時(shí)，需考慮如下幾個(gè)主要因素：

（1）需求符合度高。軟件產(chǎn)品能否滿(mǎn)足企業(yè)需要是最主要的考慮因素。未來(lái)的系統(tǒng)定位于貫通公司主業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)范圍自銷(xiāo)售項(xiàng)目開(kāi)始，至完成質(zhì)保期維護(hù)結(jié)束，應(yīng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全生命周期管理，避免流程壁壘和信息孤島。此外，項(xiàng)目是業(yè)務(wù)的核心，而企業(yè)職能部門(mén)是為項(xiàng)目服務(wù)的，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)應(yīng)打通企業(yè)職能管理與項(xiàng)目管理的溝通壁壘。

（2）管理思想先進(jìn)。應(yīng)體現(xiàn)分層管理的思想，最好是基于美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI的組織級(jí)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的軟件系統(tǒng)。

（3）報(bào)表展現(xiàn)功能強(qiáng)大、界面友好。

（4）成本可承受。成本包括購(gòu)買(mǎi)軟件產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品實(shí)施成本、與其它系統(tǒng)進(jìn)行集成的集成開(kāi)發(fā)成本、以及售后支持成本等。

從整個(gè)行業(yè)來(lái)看，項(xiàng)目管理產(chǎn)品有兩大類(lèi)，國(guó)外產(chǎn)品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模塊、微軟的Project等；國(guó)內(nèi)產(chǎn)品有代表性的如邦永科技的PM2、維普時(shí)代的VisualProject、捷為公司的iMIS-PM、高亞科技的8thManage等。

國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的普遍特點(diǎn)是，價(jià)格較低，但功能不夠全面，主要面向項(xiàng)目級(jí)過(guò)程管理，對(duì)項(xiàng)目群管理支持較弱，僅有少數(shù)產(chǎn)品提出了組織級(jí)管理的概念，缺乏實(shí)踐應(yīng)用檢驗(yàn)，預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理等方面的設(shè)計(jì)和考慮，與我們的需求差別較大，很難全面滿(mǎn)足企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理需要。國(guó)內(nèi)產(chǎn)品提供商往往對(duì)服務(wù)重視不夠，提供的咨詢(xún)服務(wù)和售后支持不足。

國(guó)外產(chǎn)品一般功能全；管理思想、管理理念先進(jìn)，可提供世界領(lǐng)先的項(xiàng)目組合管理解決方案來(lái)幫助企業(yè)獲得或保持戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)；界面展現(xiàn)功能強(qiáng)大，可提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有活動(dòng)的準(zhǔn)確且集成的視圖等。缺點(diǎn)是，價(jià)格昂貴。產(chǎn)品本身的價(jià)格一般在幾百萬(wàn)；產(chǎn)品實(shí)施需要專(zhuān)業(yè)的顧問(wèn)，產(chǎn)品實(shí)施費(fèi)用以及與其它系統(tǒng)進(jìn)行集成的集成開(kāi)發(fā)成本也需要幾百萬(wàn)；還需要考慮每年的售后支持成本。幾項(xiàng)成本總計(jì)將上千萬(wàn)或更多。中小規(guī)模的IT企業(yè)無(wú)法承受。

基于對(duì)國(guó)內(nèi)外產(chǎn)品現(xiàn)狀的分析，要滿(mǎn)足企業(yè)的需要，借助于現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)，量身定做一套系統(tǒng)是最好的。而IT項(xiàng)目型企業(yè)本身具有較強(qiáng)的軟件開(kāi)發(fā)能力，所以，自我開(kāi)發(fā)軟件系統(tǒng)是可行的。這樣，不僅可以把企業(yè)自身的管理思想通過(guò)系統(tǒng)固化下來(lái)，而且，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化或進(jìn)行調(diào)整時(shí)，可以及時(shí)隨需而變。

2 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)主業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)

運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的主業(yè)務(wù)流程，從銷(xiāo)售項(xiàng)目立項(xiàng)開(kāi)始，銷(xiāo)售過(guò)程經(jīng)歷銷(xiāo)售項(xiàng)目跟蹤、合同談判與簽訂，工程項(xiàng)目執(zhí)行包括項(xiàng)目管理的五大過(guò)程組，即啟動(dòng)、規(guī)劃、實(shí)施、監(jiān)控和收尾，至工程項(xiàng)目質(zhì)保期結(jié)束為止，如圖1。

在主業(yè)務(wù)流程中，銷(xiāo)售項(xiàng)目是主線，一個(gè)銷(xiāo)售項(xiàng)目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多個(gè)工程執(zhí)行項(xiàng)目，但不允許一個(gè)工程執(zhí)行項(xiàng)目對(duì)應(yīng)多份合同。一個(gè)工程執(zhí)行項(xiàng)目對(duì)應(yīng)一份預(yù)算表。合同中的回款里程碑在對(duì)應(yīng)的工程執(zhí)行項(xiàng)目中均應(yīng)體現(xiàn)。以所有的工程執(zhí)行項(xiàng)目為基礎(chǔ)，構(gòu)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，如圖2。

3 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能設(shè)計(jì)

運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的主要功能簡(jiǎn)述見(jiàn)下表1：

運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的4大關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能設(shè)計(jì)如下：

3.1 預(yù)算表審批和利潤(rùn)計(jì)算器功能

銷(xiāo)售項(xiàng)目一旦形成，即可投入人力開(kāi)展售前工作。售前工程師和銷(xiāo)售經(jīng)理配合，根據(jù)客戶(hù)需求范圍，制定工程項(xiàng)目交付策略和對(duì)外報(bào)價(jià)策略，分析內(nèi)部成本構(gòu)成，編制項(xiàng)目預(yù)算表，這一過(guò)程必須保證滿(mǎn)足公司的利潤(rùn)率指標(biāo)要求。預(yù)算表包括人工投入預(yù)算、軟硬件產(chǎn)品采購(gòu)預(yù)算、自有產(chǎn)品成本預(yù)算、工程分包預(yù)算、人員外協(xié)預(yù)算、差旅會(huì)議等各種費(fèi)用預(yù)算、以及管理費(fèi)用分?jǐn)偟?，每?xiàng)預(yù)算需相應(yīng)的部門(mén)及分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

系統(tǒng)提供預(yù)算表在線編輯、預(yù)算編制結(jié)果在線審批功能。各項(xiàng)成本之間的勾稽關(guān)系、利潤(rùn)率指標(biāo)控制閾值、人員等級(jí)等均可配置。編制預(yù)算時(shí)，調(diào)整某一項(xiàng)成本參數(shù)，項(xiàng)目利潤(rùn)及利潤(rùn)率隨即變化，如調(diào)整投入的人員級(jí)別、采購(gòu)價(jià)格、或交付策略由自主開(kāi)發(fā)調(diào)整為外包等，可直觀看到項(xiàng)目利潤(rùn)的變化。每項(xiàng)預(yù)算可根據(jù)審批級(jí)別控制訪問(wèn)權(quán)限。

3.2 人力資源使用情況動(dòng)態(tài)展現(xiàn)功能

企業(yè)員工的人力資源信息可在系統(tǒng)中維護(hù)，包括員工姓名、崗位、職級(jí)（代表成本等級(jí)）、職務(wù)、所述部門(mén)等。當(dāng)員工的崗位、職級(jí)等信息發(fā)生變化時(shí)，系統(tǒng)中可更新，更新前的信息保持不變。

員工進(jìn)入項(xiàng)目后，項(xiàng)目經(jīng)理在系統(tǒng)中維護(hù)組員進(jìn)出項(xiàng)時(shí)間，即每位組員的進(jìn)入項(xiàng)目時(shí)間、計(jì)劃撤離項(xiàng)目時(shí)間，并為組員分配工作任務(wù)和計(jì)劃投入的工時(shí)。為保證項(xiàng)目關(guān)鍵任務(wù)不受資源變動(dòng)影響，項(xiàng)目經(jīng)理可以設(shè)置在指定時(shí)間段內(nèi)，某資源為關(guān)鍵資源不可被抽調(diào)或替換。對(duì)于正在招聘中的資源，或者，正在協(xié)調(diào)中的資源，可設(shè)置為虛擬資源。

業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人可以查詢(xún)本部門(mén)在指定條件下，人員的忙閑狀態(tài)，以便為新項(xiàng)目提供合適的資源。如，可查詢(xún)?cè)诘?季度，部門(mén)內(nèi)有幾名需求分析師可用、幾名測(cè)試人員可用等。可以查詢(xún)指定人員在某時(shí)間段內(nèi)參與了哪些項(xiàng)目，以及在各個(gè)項(xiàng)目中承擔(dān)的任務(wù)。忙閑狀態(tài)的判斷依據(jù)是，每天在所有項(xiàng)目中承擔(dān)任務(wù)的計(jì)劃工時(shí)總和。日工時(shí)總和大于8小時(shí)，為超負(fù)荷；小于4小時(shí)，為工作不飽滿(mǎn)；4至8小時(shí)之間，為正常；工時(shí)為0，屬于完全閑置。部門(mén)負(fù)責(zé)人可針對(duì)人員超負(fù)荷情況、人員閑置情況及時(shí)進(jìn)行資源調(diào)配。

數(shù)據(jù)顯示的人員超負(fù)荷，有時(shí)可能是假象。如，有些員工可能在多個(gè)項(xiàng)目中兼職，每個(gè)項(xiàng)目中報(bào)的工時(shí)都比實(shí)際需要的多，這樣就會(huì)出現(xiàn)日工時(shí)總和超過(guò)8小時(shí)的情況。通過(guò)系統(tǒng)可以將這一現(xiàn)象顯性化，從而可以進(jìn)一步壓縮項(xiàng)目人工成本，增加利潤(rùn)。這也是本系統(tǒng)所帶來(lái)的另一項(xiàng)收益。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)可以查詢(xún)各業(yè)務(wù)部門(mén)所有員工的忙閑狀態(tài)，可據(jù)此進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。

3.3 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控及滾動(dòng)更新功能

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，是指企業(yè)為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的本年度一系列目標(biāo)、計(jì)劃及行動(dòng)方案，是圍繞已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)而編制的，是企業(yè)本年度的運(yùn)營(yíng)指南，是企業(yè)及各部門(mén)對(duì)企業(yè)進(jìn)行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)，是對(duì)企業(yè)及各部門(mén)進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)。

項(xiàng)目型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是由一個(gè)個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成的，為完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而設(shè)置的各KPI考核指標(biāo)都來(lái)源于項(xiàng)目。系統(tǒng)可以基于項(xiàng)目自動(dòng)計(jì)算各部門(mén)及整個(gè)企業(yè)的KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，如簽約合同額、總收入、非外購(gòu)里程碑收入、人均非外購(gòu)里程碑收入、利潤(rùn)等。

部門(mén)負(fù)責(zé)人和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)可以隨時(shí)查看各KPI指標(biāo)的完成情況。

每月月底，企業(yè)管理部通過(guò)系統(tǒng)形成月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)報(bào)表材料，沒(méi)有按計(jì)劃完成KPI指標(biāo)的部門(mén)要分析原因，制定改進(jìn)措施，做出新的承諾，相關(guān)信息在系統(tǒng)中進(jìn)行更新。企業(yè)管理部基于新的承諾微調(diào)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。對(duì)于KPI指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)較大的部門(mén)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)重點(diǎn)關(guān)注并給予必要支持，風(fēng)險(xiǎn)控制前移，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃圓滿(mǎn)完成。

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃滾動(dòng)更新，需要各相關(guān)部門(mén)的通力配合。如，某回款里程碑沒(méi)有按計(jì)劃完成，則工程執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)在系統(tǒng)中更新該里程碑的預(yù)計(jì)完成時(shí)間，銷(xiāo)售經(jīng)理隨即更新預(yù)計(jì)開(kāi)票和回款時(shí)間，財(cái)務(wù)部門(mén)更新預(yù)計(jì)收入完成時(shí)間。再比如，某合同沒(méi)有按計(jì)劃簽訂，而且，不是推遲而是取消，則，這個(gè)變化的影響是比較大的，涉及到所有KPI指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃滾動(dòng)更新必須在月度分析會(huì)之前全部完成，這是強(qiáng)制要求，否則會(huì)影響經(jīng)營(yíng)分析會(huì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，誤導(dǎo)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出錯(cuò)誤決策。

3.4 項(xiàng)目過(guò)程管理及預(yù)測(cè)功能

合同中的回款里程碑信息需錄入系統(tǒng)，包括里程碑名稱(chēng)、時(shí)間、回款金額、回款比例，以及質(zhì)保期時(shí)長(zhǎng)。

在工程項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，當(dāng)客戶(hù)對(duì)每個(gè)里程碑驗(yàn)收后，項(xiàng)目經(jīng)理需把相關(guān)的項(xiàng)目資料納入配置管理，項(xiàng)目管理辦公室進(jìn)行驗(yàn)證后，在系統(tǒng)中執(zhí)行里程碑翻牌操作，確認(rèn)里程碑完成。系統(tǒng)可自動(dòng)給相關(guān)人員發(fā)送郵件提醒。銷(xiāo)售經(jīng)理收到郵件后可及時(shí)與客戶(hù)聯(lián)系，啟動(dòng)開(kāi)票和回款工作。

系統(tǒng)可設(shè)置里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時(shí)天數(shù)、進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI、成本績(jī)效指數(shù)CPI的控制閾值，可自動(dòng)計(jì)算各指標(biāo)數(shù)據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理可通過(guò)系統(tǒng)隨時(shí)掌握項(xiàng)目的進(jìn)度、成本使用情況及進(jìn)度成本匹配狀況等，并可以對(duì)尚需工時(shí)、進(jìn)度等進(jìn)行預(yù)測(cè)。當(dāng)項(xiàng)目延期或成本超支達(dá)到控制閾值時(shí)，系統(tǒng)報(bào)警提醒項(xiàng)目經(jīng)理采取糾正措施。

項(xiàng)目管理辦公室可通過(guò)系統(tǒng)查詢(xún)到企業(yè)所有項(xiàng)目的里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時(shí)天數(shù)、SPI、CPI、完工率等數(shù)據(jù)，指標(biāo)異常的項(xiàng)目，用醒目顏色進(jìn)行警示，并且可顯示異常項(xiàng)目的個(gè)數(shù)、比例、在各個(gè)部門(mén)的分布等，據(jù)此分析共性原因，制定系統(tǒng)性管理改進(jìn)措施，供企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做決策調(diào)整參考。

4 實(shí)施運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)達(dá)到的效果

通過(guò)實(shí)施運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，達(dá)到了兩個(gè)主要方面的收益：

4.1 拉通流程、協(xié)作緊密、提高效率、降低成本

系統(tǒng)實(shí)施后，不僅提高了各部門(mén)的效率，也提高了部門(mén)與部門(mén)之間協(xié)作的效率。以提供經(jīng)營(yíng)分析數(shù)據(jù)為例，系統(tǒng)實(shí)施前，月度經(jīng)營(yíng)分析數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備、收集、整理需要10天時(shí)間，從每月23日開(kāi)始，至次月3日完成；系統(tǒng)實(shí)施后，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、整理可壓縮至2個(gè)工作日，每月最后一個(gè)工作日開(kāi)始，次月第一個(gè)工作日即可完成。工作效率的提高，意味著需投入的人工成本降低。因系統(tǒng)實(shí)施而解放出來(lái)的人力可以從事更有意義的工作，從而使企業(yè)的管理處于良性循環(huán)中。

4.2 增加透明性，風(fēng)險(xiǎn)控制前移，提高了所有項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)

企業(yè)高層和各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人可分層關(guān)注人力資源使用情況、合同的簽訂情況、里程碑及收入的完成情況等，所有這些信息可動(dòng)態(tài)掌握，可隨時(shí)分析經(jīng)營(yíng)績(jī)效、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)進(jìn)行資源調(diào)配和決策調(diào)整，為所有項(xiàng)目的成功鋪平道路，從而確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張斌.如何提升組織級(jí)項(xiàng)目管理能力[M].北京：電子工業(yè)出版社，2012.

[2]馮娜，王，郭曉軍，王金敏.煤礦企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控?cái)?shù)字化系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)[J].煤礦機(jī)械，2013（06）：299-302.

第3篇：人力資源年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文

從滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要的角度講，企業(yè)培訓(xùn)大致有四個(gè)方面的目的：

長(zhǎng)期目的，即滿(mǎn)足企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)對(duì)人力資源的需要而采取的培訓(xùn)活動(dòng)；

年度目的，是為了滿(mǎn)足企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)對(duì)財(cái)務(wù)管理需要而采取的培訓(xùn)活動(dòng)；

再次是職位目的，管理培訓(xùn)是為了滿(mǎn)足員工能高水平完成本職工作需要對(duì)職位所需知識(shí)、技能、態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)而采取的培訓(xùn)活動(dòng)；

最后是個(gè)人目的，公司培訓(xùn)是為了滿(mǎn)足員工達(dá)成其職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)需要而由企業(yè)提供的企業(yè)培訓(xùn)。

因此，企業(yè)在制定年度培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，就必須根據(jù)這四個(gè)方面的需求來(lái)進(jìn)行策劃，公司內(nèi)訓(xùn)其具體步驟為：

最重要的一步：向財(cái)務(wù)咨詢(xún)公司或財(cái)務(wù)培訓(xùn)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)咨詢(xún)，咨詢(xún)公司進(jìn)行需求調(diào)查，即根據(jù)培訓(xùn)的不同目的，展開(kāi)培訓(xùn)需求調(diào)查。

對(duì)于企業(yè)內(nèi)訓(xùn)計(jì)劃，需向總經(jīng)理一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行咨詢(xún)，通過(guò)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和企業(yè)財(cái)務(wù)管理情況，確定相應(yīng)的培訓(xùn)管理目標(biāo)。

對(duì)于滿(mǎn)足年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要的項(xiàng)目，要向各部門(mén)調(diào)查，以面談和分析部門(mén)年度工作計(jì)劃的方式，確定各部門(mén)通過(guò)培訓(xùn)來(lái)配合和推動(dòng)的項(xiàng)目。

對(duì)于滿(mǎn)足崗位職業(yè)技能需求的項(xiàng)目，要向各級(jí)企業(yè)管理者和他的下級(jí)進(jìn)行調(diào)查，以分析績(jī)效評(píng)估表、進(jìn)行技能項(xiàng)目需求調(diào)查表、重點(diǎn)人群的抽樣面談的方式，確定員工崗位技能差距和重點(diǎn)的技能培訓(xùn)項(xiàng)目。

對(duì)于個(gè)人職業(yè)生涯需求的培訓(xùn)項(xiàng)目，需向員工及其管理者調(diào)查，培訓(xùn)主管以分析職業(yè)生涯規(guī)劃表、管理者與下級(jí)面談結(jié)果的方式，確定培訓(xùn)方式。

在根據(jù)需求來(lái)進(jìn)行調(diào)查后，可以開(kāi)展以下幾個(gè)步驟：

分析數(shù)據(jù)

總結(jié)差距和根源－也就是明確組織能力、員工素質(zhì)技能與業(yè)務(wù)目標(biāo)要求的差距；明確差距的根源及解決方法；

明確通過(guò)財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)可以解決的差距及培訓(xùn)解決辦法。

制定培訓(xùn)解決方案

步驟如下：

明確方案涉及的培訓(xùn)項(xiàng)目；

評(píng)估現(xiàn)有的培訓(xùn)資源；

人手、資金、課目、財(cái)務(wù)培訓(xùn)講師等（在財(cái)務(wù)咨詢(xún)公司聘請(qǐng)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)咨詢(xún)專(zhuān)家或財(cái)務(wù)顧問(wèn)至關(guān)重要）；

確定培訓(xùn)重點(diǎn)項(xiàng)目和常規(guī)項(xiàng)目，確定培訓(xùn)工作的重點(diǎn)；

第4篇：人力資源年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文

行政部?jī)?nèi)部需要組織制定行政管理規(guī)章制度及督促、檢查制度的貫徹執(zhí)行，每年不定期對(duì)其進(jìn)行修訂，下面是小編給大家整理的行政部?jī)?nèi)部工作職責(zé)，歡迎大家借鑒與參考，肯定對(duì)大家有所幫助。

行政部?jī)?nèi)部工作職責(zé)1

1、負(fù)責(zé)完善公司行政管理流程、制度

2、負(fù)責(zé)公司的人事檔案，勞動(dòng)合同，會(huì)議，行政，后勤、辦公用品、固定資產(chǎn)等管理工作

3、負(fù)責(zé)對(duì)外接待并與及重要客戶(hù)進(jìn)行溝通聯(lián)絡(luò)

行政部?jī)?nèi)部工作職責(zé)2

1.完善和細(xì)化各類(lèi)體系、制度和流程，并確保能在公司較好的貫徹執(zhí)行;

2.負(fù)責(zé)行政團(tuán)隊(duì)的管理，打造高效務(wù)實(shí)、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的的隊(duì)伍;

3.負(fù)責(zé)自有物業(yè)及駐場(chǎng)物業(yè)的日常管理，負(fù)責(zé)集團(tuán)寫(xiě)字樓的招租及租戶(hù)的運(yùn)營(yíng)管理工作;

4.負(fù)責(zé)集團(tuán)重大活動(dòng)、重要會(huì)晤，以及各類(lèi)政府、企業(yè)的來(lái)訪接待;

5.負(fù)責(zé)公司日常行政工作的運(yùn)行，包括后勤保障工作、固定資產(chǎn)的管理、供應(yīng)商的評(píng)估與管理等。

行政部?jī)?nèi)部工作職責(zé)3

1、協(xié)調(diào)、管理公司人力資源部、公司辦公室團(tuán)隊(duì)管理、業(yè)務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)控制工作;

2、協(xié)助總經(jīng)理制訂公司年度總預(yù)算和季度預(yù)算調(diào)整、公司長(zhǎng)短期發(fā)展規(guī)劃和公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;

3、協(xié)助總經(jīng)理指導(dǎo)公司辦公室做好司務(wù)例行會(huì)議、軟件開(kāi)發(fā)培訓(xùn)會(huì)、商培訓(xùn)會(huì)議及其他公司級(jí)行政會(huì)議的組織和落實(shí)工作;

第5篇：人力資源年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算管理；預(yù)算編制；預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算是用數(shù)字和貨幣編制出來(lái)的某一時(shí)期的計(jì)劃。全面預(yù)算管理體系是以預(yù)算為主線涉及全方位、全過(guò)程和全員的一種整合性管理控制系統(tǒng),這個(gè)預(yù)算體制對(duì)全公司所有的運(yùn)營(yíng)層面都進(jìn)行了科學(xué)的評(píng)估預(yù)算管理。近年來(lái)，人們從經(jīng)濟(jì)的角度和企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展前景來(lái)看，越來(lái)越重視到了全面管理預(yù)算的對(duì)于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展功不可沒(méi)。通過(guò)全面預(yù)算對(duì)經(jīng)濟(jì)、運(yùn)作、資金等的綜合考量和計(jì)劃，能夠提高公司的運(yùn)營(yíng)效率，并激發(fā)內(nèi)部工作人員的工作熱情，提高工作積極性，符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。

1 全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的作用

全面預(yù)算管理是指以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向,將企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都納入預(yù)算管理,包括所有的業(yè)務(wù)以及所有的員工管理等等所有的涉及到的公司的內(nèi)務(wù)。

房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算(包括各種長(zhǎng)短期的不同資產(chǎn)的投資)、籌資預(yù)算(所有的借款或者貸款的利息收入和支出)和財(cái)務(wù)預(yù)算(收入資金、支出資金)。企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)部的運(yùn)行管理規(guī)模、企業(yè)自身的綜合實(shí)際能力，外部的各種影響因素等在專(zhuān)業(yè)人員的計(jì)算下，制定出符合本公司狀況的合理預(yù)算管理，預(yù)算管理制定的原則是符合客觀規(guī)律、全面考量、平衡發(fā)展。

預(yù)算首先是為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做準(zhǔn)備,編制企業(yè)預(yù)算應(yīng)明確預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中起到的重要作用。全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的作用為;(1)推動(dòng)企業(yè)與其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) (2)考核評(píng)價(jià)房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)力的標(biāo)準(zhǔn);(3)加強(qiáng)企業(yè)自身的管理水平，提高效率;(4)促進(jìn)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景的開(kāi)拓。

2 編制切實(shí)可行的預(yù)算是實(shí)施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

2.1 建立全面預(yù)算管理體系

企業(yè)全面預(yù)算管理是一種全面管理行為,其職能是管理決策和管理控制。企業(yè)要提高全體工作人員的管理認(rèn)識(shí)，建立管理制度。首先,預(yù)算管理的制定必需由管理層做最后的決定，才能保證以后實(shí)施起來(lái)無(wú)障礙，有權(quán)威保證。其次,整個(gè)預(yù)算部不僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的任務(wù)，還要把各個(gè)不同部門(mén)的主要經(jīng)理集合起來(lái)，共同探討，把預(yù)算做到最合理和科學(xué)，保證預(yù)算的實(shí)施正確。

2.2 制定戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)為謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的資源配置與未來(lái)發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。企業(yè)決策層根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè),制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),為后續(xù)各業(yè)務(wù)部門(mén)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和編制預(yù)算確立目標(biāo)。

2.3 制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而確定和組織全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綜合計(jì)劃對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃又可劃分為企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和各職能部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,例如銷(xiāo)售計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、項(xiàng)目施工計(jì)劃、人力資源管理計(jì)劃等。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是全面預(yù)算編制的基礎(chǔ),每個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)應(yīng)相關(guān)的部門(mén)預(yù)算。例如銷(xiāo)售計(jì)劃對(duì)應(yīng)銷(xiāo)售預(yù)算,采購(gòu)計(jì)劃對(duì)應(yīng)采購(gòu)預(yù)算,項(xiàng)目施工計(jì)劃對(duì)應(yīng)項(xiàng)目成本預(yù)算,人力資源管理計(jì)劃對(duì)應(yīng)一個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目所需人、財(cái)物的配置預(yù)算。有了經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之后,預(yù)算編制才不會(huì)成為“無(wú)米之炊”。

2.4 預(yù)算編制

預(yù)算編制是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),采用什么方法編制預(yù)算,對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響,從而直接影響到預(yù)算管理的效果。

2.4.1 預(yù)算編制采用“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的編制方式,以利于明確預(yù)算目標(biāo),利于部門(mén)之間的相互協(xié)調(diào)和溝通。

2.4.2 全面預(yù)算管理的編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等方法。而根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn),在編制預(yù)算時(shí)宜采用零基預(yù)算法,即對(duì)預(yù)算年度中欲實(shí)施的所有事項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格審核、評(píng)估基礎(chǔ)上編制預(yù)算的方法。這是一種較典型的上下結(jié)合式預(yù)算編制程序,便于預(yù)算的貫徹與實(shí)施。

2.4.3 設(shè)計(jì)全面預(yù)算編制表格體系,從全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算指標(biāo)體系出發(fā),建立多層次的表格體系,用以滿(mǎn)足不同層次預(yù)算編制單位的需要。

2.4.4 明確預(yù)算編制周期。由于房地產(chǎn)行業(yè)開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng),不確定因素多,在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要保證各項(xiàng)目正常開(kāi)展,并保證后續(xù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的資金儲(chǔ)備,則在編制預(yù)算時(shí)要明確預(yù)算編制周期。一般,初步設(shè)計(jì)預(yù)算編制以季度為周期進(jìn)行滾動(dòng),每個(gè)季度末根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況,對(duì)本年度以后各季度的預(yù)算進(jìn)行重新編制,對(duì)下一個(gè)季度的預(yù)算編制細(xì)分至月度,其他各季度以季度總額列示。預(yù)算的季度滾動(dòng)不調(diào)整年度預(yù)算。

2.5 預(yù)算審批

為了使預(yù)算能真正起到細(xì)化企業(yè)管理的作用,預(yù)算的審批應(yīng)注重預(yù)算草案的編制依據(jù)是否與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致;預(yù)算編制的內(nèi)容是否完整;預(yù)算指標(biāo)的計(jì)算方法或卻修訂原則是否與企業(yè)預(yù)算制定規(guī)定的原則和方法相吻合等。因此,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立“預(yù)算審批小組”,其成員由與預(yù)算編制相關(guān)部門(mén)的工作人員組成,對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行綜合審核,決定是否批準(zhǔn)預(yù)算草案。

3 預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控是全面預(yù)算管理的核心

在全面預(yù)算的編制工作完成之后,全面預(yù)算管理工作就進(jìn)入預(yù)算的執(zhí)行階段。全面預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程是通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)的監(jiān)督與控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的。業(yè)績(jī)控制則是通過(guò)發(fā)現(xiàn)預(yù)算差異并采取適當(dāng)?shù)募m偏措施來(lái)實(shí)現(xiàn)的。對(duì)費(fèi)用支出的控制可以采取以下方式實(shí)現(xiàn):(1)要求事前核準(zhǔn);(2)把所有支出項(xiàng)目與被核準(zhǔn)的支出項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行對(duì)照;(3)監(jiān)督和報(bào)告實(shí)際支出與被批準(zhǔn)的支出預(yù)算是否一致;(4)在實(shí)行彈性預(yù)算時(shí),監(jiān)督并報(bào)告變動(dòng)成本的增減與實(shí)際產(chǎn)出的增減是否一致。

同時(shí),房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算的執(zhí)行與控制過(guò)程中還應(yīng)實(shí)施監(jiān)控。預(yù)算監(jiān)控主體為監(jiān)事會(huì)、財(cái)務(wù)總監(jiān)和相關(guān)職能管理部門(mén);預(yù)算監(jiān)控內(nèi)容為業(yè)務(wù)流和資金流。在監(jiān)控過(guò)程中,將全年的經(jīng)濟(jì)指標(biāo),劃分為月度指標(biāo),按月、按部門(mén)的指標(biāo)分別以月份為小節(jié)。對(duì)比完成計(jì)劃的情況,與部門(mén)溝通查找原因,及時(shí)在下一個(gè)期間彌補(bǔ)上。一般可通過(guò)項(xiàng)目成本預(yù)算的合約規(guī)劃控制合同簽約、通過(guò)年度預(yù)算控制月度資金計(jì)劃、通過(guò)月度付款計(jì)劃控制合同付款等。

4 預(yù)算的分析和評(píng)價(jià)

沒(méi)有預(yù)算的考核評(píng)估,就不是一個(gè)完整的預(yù)算管理方案。在全面預(yù)算管理體系中,預(yù)算考核是承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié),在預(yù)算體系中發(fā)揮著重要作用。一般,制定預(yù)算考評(píng)制度時(shí),應(yīng)依據(jù)考評(píng)結(jié)果,切實(shí)兌換獎(jiǎng)懲。考核要多層次，全面，并且分重點(diǎn)。對(duì)于考核不合格的部門(mén)，要對(duì)主要的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任人進(jìn)行處罰的制度，并限期進(jìn)行合理的整改，對(duì)于整改人就不合格的可以進(jìn)行淘汰。同時(shí)，對(duì)于考核成績(jī)十分優(yōu)秀的部門(mén)，所有的工作人員要進(jìn)行鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞，以提高員工的工作工作積極性。

5 結(jié)語(yǔ)

根據(jù)以上的分析，我們明確，企業(yè)的全面預(yù)算管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力的可靠保證。必須由管理成決策，全企業(yè)的所有部門(mén)參加進(jìn)來(lái)，按照科學(xué)合理的預(yù)算，根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，結(jié)合外部的客觀因素，只有這樣才能提高企業(yè)的綜合實(shí)力，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

[1],芻議房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理[J]中國(guó)電子商務(wù),2010,(3)

第6篇：人力資源年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文

煤礦經(jīng)營(yíng)管理組織體系為了切實(shí)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行效率，構(gòu)建全面預(yù)算管理體制，煤礦企業(yè)實(shí)行行政管理維度和經(jīng)營(yíng)管理維度雙重管理。行政管理維度是將企業(yè)各職能單位進(jìn)行劃分，由礦長(zhǎng)、書(shū)記、總工程師、生產(chǎn)礦長(zhǎng)、機(jī)電礦長(zhǎng)、安全礦長(zhǎng)等領(lǐng)導(dǎo)分別管理，如礦長(zhǎng)負(fù)責(zé)礦辦、企管科、人事科、調(diào)研室等部門(mén)的管理，總工程師負(fù)責(zé)總工辦、計(jì)劃科、通風(fēng)科、地測(cè)科等部門(mén)的管理，安全礦長(zhǎng)負(fù)責(zé)安監(jiān)處等部門(mén)的管理。經(jīng)營(yíng)管理維度是為提高經(jīng)營(yíng)管控水平，在現(xiàn)有機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，成立經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)導(dǎo)組、經(jīng)營(yíng)管理辦公室及經(jīng)營(yíng)管理組。經(jīng)營(yíng)管理辦公室負(fù)責(zé)全礦生產(chǎn)成本預(yù)算管理，各經(jīng)營(yíng)管理組在經(jīng)營(yíng)管理辦公室的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展本單位的預(yù)算工作，現(xiàn)有機(jī)構(gòu)劃分為10個(gè)經(jīng)營(yíng)管理組，分別為：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理組、機(jī)電經(jīng)營(yíng)管理組、供應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理組、電力經(jīng)營(yíng)管理組、運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)管理組、通風(fēng)經(jīng)營(yíng)管理組、回收復(fù)用經(jīng)營(yíng)管理組、經(jīng)費(fèi)經(jīng)營(yíng)管理組、勞資經(jīng)營(yíng)管理組、能源經(jīng)營(yíng)管理組，主要從財(cái)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、管理經(jīng)費(fèi)指標(biāo)進(jìn)行礦井的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理。

煤礦經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)體系在雙重維度經(jīng)營(yíng)管理組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立礦級(jí)、經(jīng)營(yíng)管理組級(jí)、部門(mén)級(jí)III級(jí)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)體系。依據(jù)礦級(jí)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)體系以產(chǎn)量或進(jìn)尺單價(jià)收購(gòu)各部門(mén)單位的工作量，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用分解到各經(jīng)營(yíng)管理組，各經(jīng)營(yíng)管理組根據(jù)預(yù)算，收購(gòu)各單位工作量，將成本指標(biāo)分解至各部門(mén)單位。

基于預(yù)算的煤礦經(jīng)營(yíng)管控?cái)?shù)字化系統(tǒng)模型

1系統(tǒng)目標(biāo)

結(jié)合企業(yè)調(diào)研的實(shí)際情況，在構(gòu)建基于全面預(yù)算的煤礦經(jīng)營(yíng)管控體系的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)管控?cái)?shù)字化原型系統(tǒng)，通過(guò)本系統(tǒng)，預(yù)期實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：（1）健全經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)過(guò)程控制、經(jīng)營(yíng)狀況反饋、監(jiān)控預(yù)警、數(shù)字化分析在內(nèi)的整套經(jīng)營(yíng)管理數(shù)字化系統(tǒng)，形成一個(gè)完整的PDCA（Plan-Do-Check-Act）閉環(huán)，戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃加以固化與量化，計(jì)劃的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過(guò)程,從而促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提高經(jīng)營(yíng)管控水平；（2）全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，體現(xiàn)“全面管理”思想覆蓋所有經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系，超出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的范疇，而是覆蓋財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門(mén)的行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算；實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、費(fèi)用等業(yè)務(wù)計(jì)劃及損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)計(jì)劃結(jié)果的編制、上報(bào)、審批與生效。（3）控制資金，降低成本通過(guò)多種控制規(guī)則進(jìn)行合同、借款、付款等經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的事前、事中過(guò)程控制，有效控制資金支出，降低經(jīng)營(yíng)成本，控制的結(jié)果作為業(yè)績(jī)考核依據(jù)。（4）監(jiān)控經(jīng)營(yíng)過(guò)程，建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范通過(guò)經(jīng)營(yíng)過(guò)程分析與監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的分級(jí)共享與監(jiān)控。建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑、統(tǒng)一操作模式、統(tǒng)一數(shù)據(jù)源的規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管控系統(tǒng)，建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息庫(kù)，為經(jīng)營(yíng)分析、控制及決策提供數(shù)據(jù)支持。

2流程設(shè)計(jì)

煤礦企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控?cái)?shù)字化系統(tǒng)是應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)來(lái)輔助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的精細(xì)化管理，貫穿企業(yè)的決策管理層、調(diào)度層、監(jiān)控層、生產(chǎn)層，引導(dǎo)企業(yè)將預(yù)算編制得更為合理化、規(guī)范化，為后續(xù)預(yù)算的執(zhí)行控制及其分析提供了相應(yīng)的控制依據(jù)、控制標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)的對(duì)比數(shù)據(jù)。

3功能設(shè)計(jì)

煤礦企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控?cái)?shù)字化系統(tǒng)功能以預(yù)算體系設(shè)置模塊和年度預(yù)算編制模塊為核心，還包括系統(tǒng)設(shè)置、我的任務(wù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、經(jīng)營(yíng)預(yù)警、經(jīng)營(yíng)分析、管理看臺(tái)等模塊。其中，系統(tǒng)設(shè)置模塊實(shí)現(xiàn)框架、應(yīng)用、機(jī)構(gòu)、角色和人員的管理；我的任務(wù)模塊實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的工作流程管理；預(yù)算體系設(shè)置模塊實(shí)現(xiàn)組織體系、指標(biāo)體系等的初始化，支持自定義多級(jí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織和多級(jí)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系，并進(jìn)行業(yè)務(wù)分類(lèi)；預(yù)算編制模塊實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用計(jì)劃的年度、月度計(jì)劃編制，支持銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存、投資、籌資、資金等全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)計(jì)劃的編制，支持多維度、多度量的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審批流程；經(jīng)營(yíng)過(guò)程模塊實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的資金支付控制和經(jīng)營(yíng)過(guò)程的數(shù)字化反饋；經(jīng)營(yíng)預(yù)警模塊實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)和經(jīng)費(fèi)使用的監(jiān)控；經(jīng)營(yíng)分析模塊是對(duì)生產(chǎn)圖表、費(fèi)用圖表、部門(mén)圖表以及經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)和分析，管理看臺(tái)模塊實(shí)現(xiàn)對(duì)系統(tǒng)業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的綜合查詢(xún)管理。

4軟件設(shè)計(jì)

系統(tǒng)采用基于J2EE的B/S4層體系開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)，應(yīng)用基于WebServices平臺(tái)構(gòu)建的面向服務(wù)架構(gòu)（SOA）設(shè)計(jì)，SOA通過(guò)以服務(wù)的方式和完備定義的接口能屏蔽服務(wù)自身的復(fù)雜性和異構(gòu)性限制，可有效解決分布式環(huán)境下系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)問(wèn)題。后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)采用SQLserver實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中式管理，采用HTTP協(xié)議進(jìn)行數(shù)據(jù)通信。

煤礦企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控?cái)?shù)字化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

基于上述研究，課題組進(jìn)行了面向煤礦企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管控?cái)?shù)字化系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)工作，并在企業(yè)初步實(shí)施應(yīng)用，效果良好。圖4是經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)年計(jì)劃的功能界面，實(shí)現(xiàn)礦級(jí)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)年計(jì)劃的預(yù)算編制、審核及下達(dá)功能。系統(tǒng)正在開(kāi)發(fā)階段，有待進(jìn)一步完善。

結(jié)語(yǔ)

第7篇：人力資源年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】員工培訓(xùn)；優(yōu)化設(shè)計(jì)；AN公司

一、研究背景與理論依據(jù)

1.研究背景

要提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)員工素質(zhì)的高低就是不容忽視的一個(gè)重要方面。企業(yè)實(shí)施有效的員工培訓(xùn)的基礎(chǔ)是要建立規(guī)范完善的現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)管理體系。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展變化以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的激烈程度不斷加劇，AN公司在嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中面臨著行業(yè)發(fā)展的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和巨大的人才危機(jī)，AN公司目前的培訓(xùn)工作乃至于企業(yè)的人才戰(zhàn)略給公司帶來(lái)了阻滯，如何通過(guò)完善的培訓(xùn)，提升員工素質(zhì)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為AN公司亟待解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

2.理論依據(jù)

培訓(xùn)是指組織為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和幫助員工成長(zhǎng)而采取的各種對(duì)員工進(jìn)行有目的、有計(jì)劃地培養(yǎng)和訓(xùn)練活動(dòng)。培訓(xùn)的目的是幫助員工不斷地更新知識(shí)，掌握技能，改變或加強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為，提高工作績(jī)效，使其適應(yīng)組織發(fā)展和自身發(fā)展的需要。培訓(xùn)的過(guò)程就是培訓(xùn)是將個(gè)人隱形的知識(shí)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)行的知識(shí)，然后傳播給受訓(xùn)者，再由受訓(xùn)者經(jīng)過(guò)接收、分析、理解、提煉、感悟，形成自己的新的隱性知識(shí)的過(guò)程

二、AN公司員工培訓(xùn)體系現(xiàn)狀分析

1.AN公司員工培訓(xùn)計(jì)劃制定

根據(jù)公司規(guī)定，每年1月20日前，公司人力資源部根據(jù)公司的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并結(jié)合各職能部門(mén)的年度工作計(jì)劃，擬定公司的年度培訓(xùn)計(jì)劃，計(jì)劃中包括了全年擬計(jì)劃實(shí)施的培訓(xùn)項(xiàng)目、培訓(xùn)形式、預(yù)計(jì)開(kāi)展時(shí)間、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)等相關(guān)細(xì)則。公司人力資源部擬定的年度培訓(xùn)計(jì)劃須報(bào)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議通過(guò)，總經(jīng)理簽字確認(rèn)后執(zhí)行。期間如實(shí)際情況發(fā)生變化對(duì)計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，則會(huì)在季度培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施方案中予以體現(xiàn)。季度培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施方案，須報(bào)上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理批準(zhǔn)后予以實(shí)施。

2.AN公司員工培訓(xùn)實(shí)施

公司培訓(xùn)的實(shí)施分為3個(gè)部分：第一，公司人力資源部負(fù)責(zé)的培訓(xùn)的實(shí)施。對(duì)于按季度培訓(xùn)計(jì)劃開(kāi)展、以人力資源部為實(shí)施主體的各類(lèi)培訓(xùn)，由人力資源部主任報(bào)總經(jīng)理審批后實(shí)施。第二，其他部門(mén)負(fù)責(zé)的培訓(xùn)的實(shí)施。對(duì)于公司各部門(mén)自行組織的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)或相關(guān)培訓(xùn)活動(dòng)，由各部門(mén)自行安排，如若涉及到其他部門(mén)的人員（含兼職講師），則需報(bào)公司人力資源部審核備案。第三，對(duì)于各部門(mén)因工作需要，外派本部門(mén)人員外出參加相關(guān)商業(yè)培訓(xùn)，或邀請(qǐng)外部專(zhuān)家到公司開(kāi)展相關(guān)商業(yè)培訓(xùn)，則須到人力資源部領(lǐng)取《培訓(xùn)項(xiàng)目審批表》，按表格要求填寫(xiě)后提交至人力資源部，報(bào)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。

三、AN公司員工培訓(xùn)體系中存在的問(wèn)題

1.培訓(xùn)實(shí)施各環(huán)節(jié)不完善

（1）培訓(xùn)內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)

AN公司的員工培訓(xùn)項(xiàng)目過(guò)多集中于基礎(chǔ)知識(shí)和基礎(chǔ)技能的培訓(xùn)，卻忽視了員工能力的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用。AN公司的員工培訓(xùn)主要圍繞的是專(zhuān)業(yè)技能和基本知識(shí)，缺少對(duì)員工個(gè)人素養(yǎng)、企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)。

（2）未能建立員工培訓(xùn)檔案

AN公司的員工培訓(xùn)在結(jié)束之后并未能建立員工培訓(xùn)的檔案，關(guān)于每次培訓(xùn)的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)時(shí)間和地點(diǎn)、培訓(xùn)內(nèi)容和課程、培訓(xùn)負(fù)責(zé)人與培訓(xùn)師、培訓(xùn)形式與培訓(xùn)方法、培訓(xùn)預(yù)算等沒(méi)有形成檔案記載或者知識(shí)零星地記載。

2.培訓(xùn)效果評(píng)估無(wú)跟蹤和考核

培訓(xùn)課程的結(jié)束就意味著培訓(xùn)整個(gè)流程的結(jié)束，并未能對(duì)參訓(xùn)學(xué)員的培訓(xùn)效果、培訓(xùn)講師的教學(xué)質(zhì)量、培訓(xùn)組織者的組織有效性進(jìn)行跟蹤和考核。這會(huì)使得培訓(xùn)學(xué)員在參加培訓(xùn)時(shí)的積極性不高，學(xué)多學(xué)少一個(gè)樣，學(xué)好學(xué)壞一個(gè)樣；培訓(xùn)講師的工作熱情得不到釋放，教好教差一個(gè)樣；培訓(xùn)組織者也不會(huì)過(guò)多關(guān)注培訓(xùn)組織工作的是否有序，組織好與壞都一個(gè)樣。

四、AN公司員工培訓(xùn)體系優(yōu)化方案

1.確保培訓(xùn)實(shí)施效果

針對(duì)AN公司員工培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性不強(qiáng)的問(wèn)題，需要進(jìn)行充分的培訓(xùn)內(nèi)容調(diào)查分析，針對(duì)公司不同級(jí)別的員工采取有針對(duì)性的培訓(xùn)內(nèi)容。

高層管理者培訓(xùn)：目的是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)理念、服務(wù)意識(shí)、公司發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、統(tǒng)帥全局的能力、控制能力等高級(jí)工商管理方面的培訓(xùn)和英語(yǔ)培訓(xùn)。

中層管理者培訓(xùn)：側(cè)重于經(jīng)營(yíng)管理基本理論與實(shí)際運(yùn)用的培訓(xùn)，包括在服務(wù)意識(shí)、部門(mén)目標(biāo)管理、績(jī)效考核、成本控制等方面實(shí)施有針對(duì)性的培訓(xùn)和英語(yǔ)培訓(xùn)。

一般員工培訓(xùn)：側(cè)重于專(zhuān)業(yè)技術(shù)技能、工作效率、工作方法與藝術(shù)、時(shí)間管理、規(guī)范化流程等技能。

2.落實(shí)培訓(xùn)效果評(píng)估

（1）受訓(xùn)者培訓(xùn)效果評(píng)估

受訓(xùn)者接受培訓(xùn)后進(jìn)行效果評(píng)估的目的并不只是為了檢驗(yàn)培訓(xùn)項(xiàng)目的好壞，而是為了改進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目提供依據(jù)，最終實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)價(jià)值的提升。AN公司的員工培訓(xùn)包括了培訓(xùn)前的評(píng)估、培訓(xùn)中的評(píng)估和培訓(xùn)后的評(píng)估。

（2）培訓(xùn)講師教學(xué)質(zhì)量評(píng)估

課程滿(mǎn)意度評(píng)估。培訓(xùn)結(jié)束后，對(duì)培訓(xùn)師的現(xiàn)場(chǎng)發(fā)揮水平、培訓(xùn)氣氛、培訓(xùn)技能等是否達(dá)到預(yù)先設(shè)計(jì)的實(shí)施方案要求，采用問(wèn)卷調(diào)查和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查的方式進(jìn)行評(píng)估。

培訓(xùn)師能力評(píng)估。培訓(xùn)教師教學(xué)水平及能力素質(zhì)的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，是根據(jù)深入調(diào)查研究，在不斷對(duì)多名成功的培訓(xùn)師教學(xué)實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)之后而最終形成的。

參考文獻(xiàn)：

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[3]周曉玲.B公司員工培訓(xùn)問(wèn)題分析及對(duì)策研究[D].中國(guó)地質(zhì)大學(xué)（北京），2010.

第8篇：人力資源年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文

戰(zhàn)略薪酬的概念是由美國(guó)著名薪酬管理專(zhuān)家米爾科維奇提出的，他認(rèn)為戰(zhàn)略薪酬是“將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來(lái)思考企業(yè)通過(guò)什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來(lái)支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略，并幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！盵1]

在商業(yè)銀行薪酬管理的實(shí)踐中，薪酬管理實(shí)際上有兩種不同層面的含義：一種是基于日常運(yùn)行的薪酬管理，用以維持企業(yè)薪酬機(jī)制的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；一種是基于戰(zhàn)略考慮的博弈選擇，核心是考慮薪酬體系如何幫助企業(yè)獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即戰(zhàn)略性薪酬管理。

基于上述認(rèn)識(shí)，筆者認(rèn)為戰(zhàn)略性薪酬管理至少能在三個(gè)方面影響和推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施：一是能幫助企業(yè)有效激勵(lì)下轄團(tuán)隊(duì)與員工，使之行為與組織目標(biāo)保持一致，從而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施；二是能有效激勵(lì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)與核心人才，從而使企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力；三是通過(guò)設(shè)計(jì)高效的薪酬管理體系，使人力成本效用最大化。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略能直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的成敗，離開(kāi)了薪酬體系正向支持的企業(yè)戰(zhàn)略，往往是空中樓閣。從多家國(guó)內(nèi)知名企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，“50-70%的企業(yè)變革計(jì)劃沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，其中一個(gè)重要的原因就是變革后的流程、戰(zhàn)略與企業(yè)的薪酬體系缺乏一致性?！盵2]可見(jiàn)，戰(zhàn)略性薪酬管理是企業(yè)戰(zhàn)略的重要支撐。

二、商業(yè)銀行戰(zhàn)略性薪酬管理的本質(zhì)特征

(一)必須以企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向

商業(yè)銀行戰(zhàn)略按層次一般分以下幾個(gè)層級(jí)：最高層級(jí)是企業(yè)戰(zhàn)略，第二層級(jí)是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，第三層級(jí)是功能戰(zhàn)略(包括薪酬戰(zhàn)略)?？梢?jiàn)，薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的子系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略決定薪酬戰(zhàn)略，薪酬戰(zhàn)略必須以企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。

(二)必須與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配

薪酬戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，使之與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相輔相承、相得益彰。而獨(dú)立于企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略之外或與之不匹配的薪酬制度，無(wú)論設(shè)計(jì)得多么“科學(xué)”、“完美”、“有道理”，也絕不是好的薪酬制度。

(三)必須充分考慮薪酬戰(zhàn)略自身規(guī)律

“雖然薪酬體系是組成企業(yè)人力資源體系的若干支柱之一，但它在整個(gè)人力資源管理中卻起著領(lǐng)導(dǎo)、支持、變革、誘引的作用(GeorgeT.Milkovich&JerryM.NEWMAN，2002)。薪酬戰(zhàn)略對(duì)公司績(jī)效的影響，與人力資源管理體系其他各個(gè)方面對(duì)公司績(jī)效的綜合影響相當(dāng)(BrianBecker&MarkHuselid，1997)。”[3]正是因?yàn)樾匠陸?zhàn)略在人力資源管理體系、公司管理體系中有如此重大的作用，它雖然是一種從屬的戰(zhàn)略，但也必須充分考慮其自身規(guī)律。

(四)必須具備權(quán)變、動(dòng)態(tài)管理的特征

薪酬戰(zhàn)略必須是權(quán)變、動(dòng)態(tài)的。首先它必須隨著企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的變化而變化；其次還必須隨著環(huán)境(如經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境、內(nèi)部管理精細(xì)程度等)的變化而變化。

三、強(qiáng)化商業(yè)銀行戰(zhàn)略性薪酬管理的措施

作為國(guó)有商業(yè)銀行，要結(jié)合國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)及當(dāng)前實(shí)際，強(qiáng)化商業(yè)銀行戰(zhàn)略性薪酬管理，提升人員的戰(zhàn)略執(zhí)行力及銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。

(一)認(rèn)真貫徹落實(shí)銀行總行的戰(zhàn)略部署

一是要認(rèn)真領(lǐng)會(huì)銀行總行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略綱要。必須要站在全行的高度，對(duì)總行確定的戰(zhàn)略愿景、使命、階段發(fā)展目標(biāo)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、重點(diǎn)目標(biāo)客戶(hù)、重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域、硬軟實(shí)力建設(shè)、近中期業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型要有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)與理解。二是真正理解銀行總行年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是落實(shí)全行發(fā)展戰(zhàn)略、謀劃全年工作、對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展和資源配置進(jìn)行統(tǒng)籌安排的重要指導(dǎo)性文件。因此要在深入研究年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，真正理解綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃政策要點(diǎn)、薪酬總量掛鉤辦法與分配方式，保證總行戰(zhàn)略意圖傳導(dǎo)的準(zhǔn)確性。

(二)密切關(guān)注市場(chǎng)形勢(shì)和同業(yè)薪酬管理動(dòng)態(tài)

由于宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)存在較大的不確定性，國(guó)家宏觀調(diào)控政策對(duì)各地的影響程度不一，各地同業(yè)的應(yīng)對(duì)之策和創(chuàng)新之舉也各有特點(diǎn)。因此要密切關(guān)注當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)形勢(shì)和經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的變化，研究分析當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)薪酬管理動(dòng)向，保持或增強(qiáng)薪酬戰(zhàn)略在同業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

(三)確定與總分行企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的戰(zhàn)略性薪酬目標(biāo)與體系

在正確理解總分行企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，必須要找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需激勵(lì)的核心業(yè)務(wù)及其業(yè)務(wù)指標(biāo)，據(jù)此構(gòu)建能充分激勵(lì)核心業(yè)務(wù)及其業(yè)務(wù)指標(biāo)的薪酬目標(biāo)與管理體系。薪酬目標(biāo)與管理體系確定后，還必須要基于戰(zhàn)略與薪酬總量確定薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平定位，平衡固定工資、浮動(dòng)工資、法定福利、企業(yè)福利之間的關(guān)系等。這些工作都是相當(dāng)具體而且復(fù)雜的，但是不管做哪項(xiàng)工作，都必須清醒地意識(shí)到：薪酬體系的任何決策都應(yīng)該與戰(zhàn)略問(wèn)題掛鉤。

(四)考慮薪酬戰(zhàn)略應(yīng)統(tǒng)籌兼顧各項(xiàng)職能與利益群體

聯(lián)系戰(zhàn)略思考問(wèn)題，是薪酬體系設(shè)計(jì)的第一要?jiǎng)?wù)。統(tǒng)籌兼顧薪酬各項(xiàng)職能與利益群體，是保證企業(yè)和諧的另外一個(gè)重要戰(zhàn)略問(wèn)題。概括地說(shuō)，薪酬體系在依法合規(guī)的前提下，其主要職能一是保障作用；二是激勵(lì)作用。薪酬體系涉及到不同的利益群體，因此，在制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)，要做到統(tǒng)籌兼顧。一是要統(tǒng)籌兼顧薪酬各項(xiàng)職能，既要充分考慮薪酬制度是否具有內(nèi)部公平性，又要充分考慮薪酬制度是否具有外部競(jìng)爭(zhēng)力。二是要統(tǒng)籌兼顧不同利益群體，既要考慮在崗員工，又要考慮內(nèi)部退養(yǎng)員工與離退休人員；既要考慮前臺(tái)一線員工，又要考慮中后臺(tái)員工；既要考慮經(jīng)營(yíng)部門(mén)員工，又要考慮綜合保障部門(mén)員工；既要考慮經(jīng)辦崗位員工，又要考慮管理崗位與專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位員工。

(五)保證薪酬戰(zhàn)略具備權(quán)變、動(dòng)態(tài)管理的特征

由于各種原因，經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境會(huì)適時(shí)變化，企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)適時(shí)調(diào)整，而薪酬戰(zhàn)略本身具備權(quán)變、動(dòng)態(tài)管理的特征，決定了薪酬戰(zhàn)略必須要隨外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略變化而變化。要認(rèn)識(shí)到?jīng)]有通用的、一成不變的“好薪酬制度”，衡量一個(gè)薪酬制度“好不好”的標(biāo)準(zhǔn)，最主要是看它是否符合與支持企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并在多大程度上符合與支持企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，要保證薪酬戰(zhàn)略權(quán)變、動(dòng)態(tài)管理的特征，使其始終與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。

(六)切實(shí)強(qiáng)化薪酬戰(zhàn)略執(zhí)行力

戰(zhàn)略性薪酬是一種基于戰(zhàn)略考慮的博弈選擇，因而切實(shí)強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行力非常重要。如果在執(zhí)行中由于不同意見(jiàn)而朝令夕改、虎頭蛇尾，對(duì)下級(jí)團(tuán)隊(duì)與員工而言會(huì)無(wú)所適從，甚至喪失信任基礎(chǔ)。因此，全行必須樹(shù)立這樣的薪酬觀念：除非企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略或外部環(huán)境發(fā)生了變化，薪酬戰(zhàn)略才需要相應(yīng)調(diào)整，一旦薪酬戰(zhàn)略確定下來(lái)，就要保持相對(duì)穩(wěn)定且要堅(jiān)決執(zhí)行。

總之，戰(zhàn)略是薪酬設(shè)計(jì)的靈魂，薪酬設(shè)計(jì)必須基于戰(zhàn)略。因此，薪酬管理者除了純粹事務(wù)性的薪酬管理活動(dòng)外，必須有戰(zhàn)略思維，必須以企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)化戰(zhàn)略性薪酬管理。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：人力資源年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文

預(yù)算是行為計(jì)劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計(jì)劃，是一種重要的管理工具。預(yù)算具有以下優(yōu)點(diǎn)：第一，制定計(jì)劃，預(yù)算有助于管理者通過(guò)計(jì)劃具體的行為來(lái)確定可行的目標(biāo)，同時(shí)能使管理者考慮各種可能的情形；第二，促進(jìn)合作與交流，總預(yù)算能協(xié)調(diào)組織的活動(dòng)，使得管理者全盤(pán)考慮整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互聯(lián)系，預(yù)算是一個(gè)有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個(gè)角落；第三，有助于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，通過(guò)預(yù)算管理各項(xiàng)目標(biāo)的預(yù)測(cè)、組織實(shí)施，能促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)的一種好的管理模式；第四，激勵(lì)員工。預(yù)算的過(guò)程會(huì)促進(jìn)管理者及全體員工面向未來(lái)，促進(jìn)發(fā)展，有助于增強(qiáng)預(yù)見(jiàn)性，避免盲目行為，激勵(lì)員工完成企業(yè)的目標(biāo)。正是由于預(yù)算管理具備以上優(yōu)勢(shì)，它才能在大企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用，并取得了好的效果。預(yù)算包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算，各項(xiàng)預(yù)算的有機(jī)組合構(gòu)成企業(yè)總預(yù)算，也就是通常所說(shuō)的全面預(yù)算。預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動(dòng)企業(yè)各個(gè)層面員工的積極性，將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運(yùn)用于預(yù)算管理的全過(guò)程，是促使企業(yè)效益最大化的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

全面預(yù)算管理是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的重要工具，是企業(yè)管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（營(yíng)銷(xiāo)管理、計(jì)劃管理、采購(gòu)與生產(chǎn)管理、庫(kù)存管理）。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實(shí)各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級(jí)責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供了保證。

一、企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

目前多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等整體的預(yù)算管理體系還沒(méi)有形成，有的只是在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部或某項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理，甚至處于“各自為戰(zhàn)”的局面，其結(jié)果是企業(yè)整體預(yù)算體系不能建立，這些都不利于企業(yè)的整體預(yù)測(cè)和決策，也直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

將預(yù)算與計(jì)劃相混淆，只有年度綜合計(jì)劃，沒(méi)有根據(jù)計(jì)劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)。

沒(méi)有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時(shí)不能區(qū)分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù)，審批程序復(fù)雜、周期長(zhǎng)，無(wú)法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求。財(cái)務(wù)部門(mén)在對(duì)支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用；

預(yù)算/計(jì)劃的編制缺乏依據(jù)，成本預(yù)算沒(méi)有按照成本動(dòng)因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷；

缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性；

在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算，而沒(méi)有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起；

企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目實(shí)施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。

在已實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)中，較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)是考核部門(mén)不明確，考核內(nèi)容不具體，考核不能形成制度化，考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性強(qiáng)，致使預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實(shí)施。

以上問(wèn)題在企業(yè)中普遍存在。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理層次、權(quán)力分配、成本費(fèi)用的控制、部門(mén)及員工績(jī)效考評(píng)等一系列問(wèn)題不斷出現(xiàn)，妨礙了企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。此時(shí)，企業(yè)就需要對(duì)原有的管理體制進(jìn)行調(diào)整，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)在一個(gè)更高的管理水平上發(fā)展。

二、解決方案

開(kāi)展全面預(yù)算管理的目標(biāo)就是最終建立起以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量為核心，資金集中統(tǒng)一管理的全面預(yù)算體制。

1、創(chuàng)建全面預(yù)算管理體系

在全面預(yù)算管理體系中，堅(jiān)持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績(jī)效高效互動(dòng)”的原則，以“運(yùn)作計(jì)劃體系”、“預(yù)算執(zhí)行評(píng)估體系”和“預(yù)算調(diào)整體系”為設(shè)計(jì)的3大重點(diǎn)。

預(yù)算管理體系分為二個(gè)層面，一個(gè)是各職能部門(mén)年度費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算，一個(gè)是職能公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算；著重于兩個(gè)方面，一個(gè)是損益預(yù)算，一個(gè)是現(xiàn)金預(yù)算；落實(shí)在三個(gè)階段，即年度的全面預(yù)算、季度的損益預(yù)算、月度的資金預(yù)算。

企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算包括各種收入預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和細(xì)分的專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算。

2、預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系

目標(biāo)、計(jì)劃和管理密不可分，一套好的績(jī)效考核體系是與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和嚴(yán)密的計(jì)劃管理體系相聯(lián)系的。透過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的分析，結(jié)合年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，并通過(guò)預(yù)算，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與年度目標(biāo)相銜接，進(jìn)而使部門(mén)工作計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相配合，做到層層有計(jì)劃，人人有目標(biāo)。因此，目標(biāo)是計(jì)劃的方向，計(jì)劃是戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，管理則 是達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和保證有效實(shí)施的手段。

注重預(yù)算與計(jì)劃的協(xié)調(diào)一致性。不論是實(shí)質(zhì)上、還是形式上，計(jì)劃與預(yù)算都是相輔相成關(guān)系，共同構(gòu)成完整的預(yù)算管理體系。計(jì)劃著重于通過(guò)“量”對(duì)未來(lái)做出規(guī)劃，預(yù)算則是通過(guò)貨幣計(jì)量，對(duì)計(jì)劃做出的規(guī)劃及其產(chǎn)生的結(jié)果，以?xún)r(jià)值量的方式予以綜合反映。因此，基本的業(yè)務(wù)計(jì)劃是預(yù)算最重要的基礎(chǔ)。同時(shí)，制定計(jì)劃、編制預(yù)算的過(guò)程，是一個(gè)相互作用、協(xié)調(diào)、平衡的過(guò)程，也是定措施、方案、管理辦法的決策過(guò)程。體現(xiàn)資源利用效果的綜合指標(biāo)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是各項(xiàng)計(jì)劃、預(yù)算綜合平衡的依據(jù)。

準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，健全的統(tǒng)計(jì)、定額管理，是編制計(jì)劃、制定預(yù)算的基礎(chǔ)。計(jì)劃、預(yù)算的制定，要為細(xì)化預(yù)算執(zhí)行提供條件。

規(guī)劃中的總公司計(jì)劃預(yù)算管理體系，是一個(gè)由企業(yè)計(jì)劃、部門(mén)計(jì)劃和個(gè)人計(jì)劃相銜接；中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度工作計(jì)劃、月度計(jì)劃相銜接；營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量工作計(jì)劃、技術(shù)改造計(jì)劃、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、行政辦公計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃相銜接的，總目標(biāo)與分目標(biāo)相結(jié)合、戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃相結(jié)合的，嚴(yán)密、完整的計(jì)劃預(yù)算管理體系。它是以計(jì)劃管理為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)管理為中心、以現(xiàn)金流量和流向控制為重點(diǎn)、以目標(biāo)責(zé)任考核為保證的管理模式。通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、采購(gòu)管理、生產(chǎn)控制、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、資本運(yùn)作、人力資源開(kāi)發(fā)等保證體系作用的發(fā)揮，使計(jì)劃預(yù)算涵蓋企業(yè)物資采購(gòu)、工序消耗、質(zhì)量控制、技術(shù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、產(chǎn)品銷(xiāo)售、技術(shù)改造、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、基本建設(shè)、資產(chǎn)管理、資金占用、費(fèi)用控制、員工培訓(xùn)等影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展要素的方方面面，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)工作目標(biāo)化、價(jià)值化、規(guī)范化。它由計(jì)劃預(yù)算的制定、分解實(shí)施、監(jiān)控考核等環(huán)節(jié)組成，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的所有活動(dòng)都體現(xiàn)為貨幣價(jià)值形態(tài)，利用考核體系進(jìn)行監(jiān)控，不斷對(duì)企業(yè)人、財(cái)、物進(jìn)行有機(jī)整合，從而提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

計(jì)劃管理體系分為兩個(gè)層次，第一個(gè)層次為各職能部門(mén)年度工作計(jì)劃、職能公司年度綜合經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃。第二個(gè)層次是職能公司綜合計(jì)劃下的多個(gè)子計(jì)劃。

第一個(gè)層次中的各職能部門(mén)年度工作計(jì)劃是根據(jù)本部門(mén)工作特點(diǎn)編制相應(yīng)的管理工作計(jì)劃和專(zhuān)業(yè)計(jì)劃。職能部門(mén)工作計(jì)劃與公司總體計(jì)劃及各職能公司計(jì)劃相互協(xié)調(diào)，互相支持，形成一個(gè)體系。

職能公司年度綜合經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃有8大類(lèi)計(jì)劃：綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)計(jì)劃，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃，質(zhì)量工作計(jì)劃，技術(shù)改造計(jì)劃，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，人力資源計(jì)劃，行政辦公計(jì)劃。

第二個(gè)層次中，主要是職能公司8大計(jì)劃的多個(gè)子計(jì)劃，分別為：

（1）、綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)計(jì)劃

（2）、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的子計(jì)劃

（3）、生產(chǎn)計(jì)劃的子計(jì)劃包括：主產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，輔助生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)工時(shí)計(jì)劃，工具工裝消耗計(jì)劃，機(jī)物料消耗計(jì)劃，物資采購(gòu)計(jì)劃，物資庫(kù)存計(jì)劃，物資回收與節(jié)約計(jì)劃，安全工作計(jì)劃。

（4）、質(zhì)量工作計(jì)劃

（5）、技術(shù)改造計(jì)劃的子計(jì)劃包括：基建項(xiàng)目計(jì)劃，房屋及建筑物修繕計(jì)劃，技術(shù)改進(jìn)計(jì)劃，設(shè)備購(gòu)置計(jì)劃，設(shè)備大修計(jì)劃，設(shè)備保養(yǎng)計(jì)劃，設(shè)備配件準(zhǔn)備計(jì)劃，資產(chǎn)處置計(jì)劃。

（6）、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃

（7）、人力資源計(jì)劃的子計(jì)劃包括：?jiǎn)T工需求計(jì)劃，人員變動(dòng)計(jì)劃，人員增減計(jì)劃，人員工資計(jì)劃，保險(xiǎn)福利計(jì)劃，培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算，培訓(xùn)計(jì)劃。

（8）、行政辦公計(jì)劃的子計(jì)劃包括：

制度建設(shè)計(jì)劃，部門(mén)工作計(jì)劃，車(chē)輛購(gòu)置計(jì)劃，計(jì)算機(jī)配備計(jì)劃，房屋租賃計(jì)劃，環(huán)保及物業(yè)管理計(jì)劃，信息化建設(shè)計(jì)劃。

2、預(yù)算執(zhí)行中的分析與評(píng)估體系

一般說(shuō)來(lái)，公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，比如：銷(xiāo)售收入下降，利潤(rùn)減少，成本增加等等。而沒(méi)有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。實(shí)際上，通過(guò)預(yù)算分析，一方面對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層，另一方面，結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)角度尋找產(chǎn)生差異的根源。在分析過(guò)程中，我們一般運(yùn)用兩種分析方法。

首先，引入因素分析法，通過(guò)這種方法，可以沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過(guò)層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無(wú)法完成的原因分解至最底層，從而有效的為管理決策提供支持。

例如：公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)下降，是由主營(yíng)收入下降造成的，通過(guò)拆分因素并與預(yù)算的目標(biāo)值比較，可以進(jìn)一步了解收入無(wú)法達(dá)標(biāo)的深層次原因，從而制定相應(yīng)的管理行動(dòng)方案。

其次，我們可以設(shè)計(jì)月度經(jīng)營(yíng)分析制度，來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營(yíng)分析的結(jié)合。

以往，預(yù)算執(zhí)行的人員面對(duì)“有問(wèn)題”的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門(mén)，也很難發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門(mén)是最了解自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況的，讓不了解業(yè)務(wù)的部門(mén)編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問(wèn)題實(shí)質(zhì)。而進(jìn)行月度經(jīng)營(yíng)分析后，就可以很好地解決這些問(wèn)題。每月初，各部門(mén)都需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對(duì)本部門(mén)上月的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營(yíng)的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。最終，各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告由專(zhuān)人匯總成為經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，提交月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)進(jìn)一步商討確定應(yīng)對(duì)的管理行動(dòng)方案。

通過(guò)全面經(jīng)營(yíng)分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財(cái)務(wù)部門(mén)的負(fù)擔(dān)，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問(wèn)題出在哪個(gè)方面了”。

在完成預(yù)算分析后，我們?cè)匍_(kāi)始著手預(yù)算的考核與評(píng)估。以往，很多公司都未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒(méi)有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性，同時(shí)，對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。預(yù)算“編一套，做一套”的情況理所當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)。

針對(duì)這種情況，我們應(yīng)設(shè)計(jì)一整套的預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。如：對(duì)收入完成、費(fèi)用節(jié)省、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考核，并作為公司績(jī)效考核體系的重要組成部分，納入年度績(jī)效考核。極大程度控制和降低了“實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能，提高預(yù)算在整個(gè)企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。

3、預(yù)算調(diào)整體系

預(yù)算調(diào)整必須基于一定的規(guī)范，如果稍有變化便調(diào)整預(yù)算，企業(yè)目標(biāo)便無(wú)從實(shí)現(xiàn)，預(yù)算也就失去了本身的意義。

我們首先將預(yù)算調(diào)整分為兩類(lèi)：預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)部調(diào)整。前者由于會(huì)影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，我們對(duì)這種調(diào)整規(guī)定了嚴(yán)格的限制條件，并且，除了突發(fā)的特殊事項(xiàng)需要進(jìn)行特殊事項(xiàng)調(diào)整以外，一般每年只在7月份調(diào)整一次；后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此，只要履行規(guī)定的超預(yù)算審批即可，調(diào)整頻率為每季度一次。

我們應(yīng)摒棄以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算模式，而以業(yè)務(wù)活動(dòng)為驅(qū)動(dòng)，設(shè)計(jì)切實(shí)可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實(shí)。

4、預(yù)算管理考核體系

管理涉及到企業(yè)發(fā)展的方方面面，管理之難在于管人，管人之難在于評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)之難在于是否有一套好的績(jī)效考核體系?？?jī)效考核的關(guān)鍵是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，其核心目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門(mén)職能、目標(biāo)，通過(guò)考核將其變成物質(zhì)或非物質(zhì)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提升企業(yè)的組織效能，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)，績(jī)效考核不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。將績(jī)效考核與預(yù)算管理緊密結(jié)合將是公司未來(lái)發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行人員尤其是高、中層管理人員考核的重點(diǎn)所在。

預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。