生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

但是，另一方面，中國醫(yī)藥市場正以較高的速度發(fā)展，中國已經(jīng)成為全球第二大醫(yī)藥市場，2012年底，我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)總資產(chǎn)16408億元，同比增長18.4%。2012年完成產(chǎn)值18255億元，同比增長21.7%。其中，化學(xué)藥品原藥3305億元，同比增長16.6%;化學(xué)藥品制劑5089億元，增長24.7%;中藥飲片1020億元，增長26.4%;中成藥4136億元，增長21.3%;生物生化藥品1853億元，增長20.5%;醫(yī)療器械1573億元，增長20.6%。同期，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)工業(yè)增加值增長14.5%，高出工業(yè)增速4.5個百分點。

筆者史立臣認為中國制藥工業(yè)企業(yè)面臨兩個極端：大型企業(yè)和特色專業(yè)企業(yè)滿是雄心壯志，大戰(zhàn)拳腳，四處開展收購，投資和多元化發(fā)展；中小制藥企業(yè)內(nèi)心惶恐，或得過且過，或試試探探的進行局部調(diào)整。

與此同時，外資藥企在國內(nèi)也大肆進行收購藥企。

據(jù)不完全統(tǒng)計，1-8月份，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)并購案30多起，外資企業(yè)占一半。

一方面大型國企和外資合資企業(yè)看好國內(nèi)醫(yī)藥市場，一方面中小藥企發(fā)展前景迷

在面臨發(fā)展迷茫的境況下，中小制藥企業(yè)還面臨認證日期日益緊迫的新版GMP認證，新版GMP認證還需要投入大量的資金、時間和精力，截止8月份，全國1319家無菌藥品生產(chǎn)企業(yè)通過新版GMP認證365家，核發(fā)483張證書，占總數(shù)27.7%；3839家非無菌藥品生產(chǎn)企業(yè)中，通過認證（不含醫(yī)用氧、中藥飲片及體外診斷試劑）690家，核發(fā)846張證書，通過率18.0%。

在國家行業(yè)政策環(huán)境、市場競爭環(huán)境和中小制藥企業(yè)自身資源能力較弱的情境下，怎樣規(guī)劃未來的發(fā)展戰(zhàn)略？

首先我們來看一下中小制藥企業(yè)自身存在的問題。

一． 中小制藥企業(yè)目前在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上還沒真正形成自身獨特的競爭優(yōu)勢。

很多中小制藥企業(yè)的主銷產(chǎn)品基本是普藥產(chǎn)品為主，市場競爭能力差，規(guī)模化生產(chǎn)能力低，這種情況下，中小制藥企業(yè)很難在單純的產(chǎn)品競爭上獲得優(yōu)勢，這一點也正是中小制藥企業(yè)最為關(guān)鍵的問題。但是，也存在另一種情況，一些中小制藥企業(yè)本身擁有很多的儲備產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可以通過科學(xué)篩選的方式遴選出具有冷門效果的單個產(chǎn)品甚至產(chǎn)品組合，但是，中小制藥企業(yè)缺乏專業(yè)的人才或者缺乏專業(yè)的思路。我們做過一個制藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃項目，其中就有產(chǎn)品線規(guī)劃，我們在對這家制藥企業(yè)的儲備產(chǎn)品進行綜合評估時，發(fā)現(xiàn)了兩個?？飘a(chǎn)品，這兩個專科產(chǎn)品競爭廠家少，病重不在大疾病范圍內(nèi)，但是，市場用量并不低，之前，這家制藥企業(yè)也曾經(jīng)寄希望與這兩個產(chǎn)品，但其銷售隊伍習慣于流通和招商，對產(chǎn)品的具體運作存在競爭能力低下的問題，銷售兩年后，基本處于停滯狀態(tài)，銷售隊伍更愿意銷售走貨快的普藥品種，雖然利潤率低，銷售人員賺的少，但畢竟每月都有實際銷量，所以，銷售體系對這兩個產(chǎn)品也沒興趣。經(jīng)過我們梳理后，重新確定了這家制藥企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，以這兩個產(chǎn)品為核心，在保證原銷售體系政策運作的情況下，另建一支專業(yè)隊伍，專門做這個產(chǎn)品系列，并結(jié)合一定的營銷策略，經(jīng)過3個月運作后，這兩個專科產(chǎn)品從基本為零的狀況下，銷售額達到1000多萬，后期筆者史立臣項目組融合這兩支隊伍，持續(xù)放大?？茽I銷的效果。

中小制藥企業(yè)要想發(fā)展，就不能走大眾化路線，而要做到?；蛘呔凶约邯毺氐陌l(fā)展思路，不是用沒特色的產(chǎn)品去與競爭者肉搏，而是用自身可塑造的競爭優(yōu)勢去參與行業(yè)的發(fā)展。

二． 資源能力獲取和配置能力較低

目前中國的醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)從單純的產(chǎn)品競爭向資源競爭過度，任何國內(nèi)制藥企業(yè)都面臨自身資源和外部資源整合能力差的問題。大企業(yè)也存在這個問題，比如上海醫(yī)藥，產(chǎn)品群整合能力低，競爭性產(chǎn)品線少，營銷能力薄弱，市場拓展能力低下，好在擁有龐大的產(chǎn)品資源和市場資源，依靠這些龐大的產(chǎn)品資源和市場資源自身的競爭力，發(fā)展的不溫不火。目前上海醫(yī)藥正在進行營銷體系整合，但是，缺乏內(nèi)部產(chǎn)品的規(guī)劃和外部市場的資源布局和規(guī)劃，效果不會太好。

中小制藥企業(yè)在資源和能力獲取配置方面更低。目前一些中小制藥企業(yè)對自身的資源視而不見，經(jīng)營狀況差的原因歸結(jié)于競爭對手做的好，殊不知人家做得好的首要根本是資源整合能力和管理經(jīng)營能力強。

中小制藥企業(yè)要想發(fā)展，必行清晰的知道自己有什么，對未來的發(fā)展來說欠缺什么，而不是去模仿其他成功企業(yè)的做法，很多模仿不成功的主要原因是缺乏支撐的資源和應(yīng)該匹配的能力。

三． 經(jīng)營體系效率低下。

中小制藥企業(yè)經(jīng)營效率低下的問題普遍存在。經(jīng)營企業(yè)就是內(nèi)部控制成本，花小錢辦大事，外部算計成本，預(yù)算內(nèi)的錢要達到預(yù)期的目的。目前一些制藥企業(yè)雖然業(yè)績有所增長，但是，生產(chǎn)成本和營銷成本增速很快，利潤率降低很快。原材料上，采購原材料沒有規(guī)劃，市場購買隨機性強，質(zhì)量和價格參差不齊，生產(chǎn)上，到處跑冒滴漏，過程浪費嚴重。

有些企業(yè)雖然生產(chǎn)浪費低，但是以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為前提。我參觀過一家企業(yè)，廠房整潔，廢料處理率極低，但我們在參觀生產(chǎn)流水線時，卻看見大量發(fā)霉的中藥原材料被粉碎后填入生產(chǎn)槽，中途破損的產(chǎn)品拆掉包裝后重新放回流水線，甚至被污水侵染的包裝盒都曬干后簡單處理重新包裝，我過后提示過這個企業(yè)的老板，但老板不以為意，后來發(fā)生了系列質(zhì)量問題被相關(guān)部門查處，目前這家企業(yè)已經(jīng)不存在了。很多好產(chǎn)品已經(jīng)被賣掉，老板已經(jīng)轉(zhuǎn)行做其他生意。相信這種情況一些企業(yè)是存在的。

四． 投機心理強

一些中小制藥企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營上投機心理太強，原材料采購便宜的最好，市場銷售上不懼價格體系被打穿銷售出去就行，產(chǎn)品策略上，什么話都能做宣傳資料，什么許諾都敢承諾，甚至通過造假證明材料或者名人信息來做宣傳，基本沒有品牌意識。有一家藏藥企業(yè)，利用藏藥神秘性把普通的藏藥國準字號產(chǎn)品說成能根治癌癥，預(yù)防癌癥，通過會議營銷的手法輔以造假的宣傳資料騙取老人甚至國際友人的購買。這家企業(yè)歷經(jīng)多年，仍然龜速發(fā)展，其企業(yè)人員說“市場這么大，忽悠完這茬還有下茬”。

有些中小制藥企業(yè)為什么能從小到大？就是老板是以真心做企業(yè)的想法去經(jīng)營自己的企業(yè)，而不是想短期發(fā)財。投機性強的老板很難或者基本不可能做成大企業(yè)，通過投機行為形成的業(yè)績和市場也會很快消失，這樣的案列很多，枚不勝舉。

五． 營銷模式單一。

現(xiàn)在營銷模式很多，但很多中小制藥企業(yè)基本就是用招商、流通或者沒規(guī)劃 的銷售隊伍去撒鹽面攤煎餅。而招商基本不專業(yè)，就是簡單的通過電話聯(lián)系合作客戶，后期簡單的收款發(fā)貨。銷售隊伍基本是定好指標，分好區(qū)域撒出去，坐等收獲。

這種現(xiàn)象與中小制藥企業(yè)自身的營銷規(guī)劃能力有關(guān)，營銷體系單一，競爭力就弱，營銷體系內(nèi)涵少，適合自身的優(yōu)勢模式就很難建立。

好的制藥企業(yè)的營銷模式一般是綜合性的，細分性的，會根據(jù)不同產(chǎn)品特點采取不同的營銷模式，會根據(jù)不同的市場特性采取差異化的區(qū)域營銷模式。

模式是為經(jīng)營服務(wù)的，制定適合企業(yè)、適合產(chǎn)品、適合區(qū)域市場的營銷模式才是營銷制勝的根本。

上述五點反應(yīng)了中小制藥企業(yè)主要存在的問題，那么，中小制藥企業(yè)怎樣進行戰(zhàn)略規(guī)劃？

面對國內(nèi)醫(yī)藥市場的新形勢，中小制藥企業(yè)應(yīng)該充分認識醫(yī)藥行業(yè)諸多政策和新的競爭態(tài)勢帶來的機遇和挑戰(zhàn)，正確分析評估自身的資源和能力，構(gòu)建真正適合自己的核心競爭力。

中小制藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃

中小制藥企業(yè)做正確的戰(zhàn)略規(guī)劃非常重要，現(xiàn)在很多中小制藥企業(yè)的決策層習慣于跟風，那個疾病種類用藥量大就奔那個領(lǐng)域去，于是，很多企業(yè)都蜂擁般的奔赴市場大、前景好的領(lǐng)域，造成紅海更紅，自身卻延誤的戰(zhàn)略發(fā)展。比如我們給一家企業(yè)做營銷項目時，發(fā)展這家企業(yè)請咨詢公司制定的戰(zhàn)略就是進入腫瘤、糖尿病、中樞神經(jīng)和心腦血管領(lǐng)域，但是這家企業(yè)自身在這些領(lǐng)域基本沒有優(yōu)勢，產(chǎn)品也較少，研發(fā)基本空白，這種戰(zhàn)略就是形式主義，按照這個戰(zhàn)略發(fā)展下去，這家企業(yè)肯定跑死，我們叫這種戰(zhàn)略為死亡戰(zhàn)略。所以，如果找咨詢公司做戰(zhàn)略，對方的合伙人一定要對醫(yī)藥行業(yè)極度熟悉，最好在醫(yī)藥行業(yè)從業(yè)十幾年，否則風險很大。

好的戰(zhàn)略規(guī)劃，一定要適合自已自身，而不是簡單的分析行業(yè)機會，那塊機會最大就去那一塊，結(jié)果，絕大部分企業(yè)都去那一塊，最終成立陪襯。

筆者史立臣認為中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要從六個方面入手：

1. 從自己的資源和能力入手。

你有什么資源，擁有什么能力，這是戰(zhàn)略選擇的根本。在實際的土壤上做的規(guī)劃要遠比空中樓閣可靠。同時，還要分析和規(guī)劃未來可獲得的資源和能力，現(xiàn)在和未來的結(jié)合就形成了戰(zhàn)略的堅實基礎(chǔ)，這時就要聚集資源，構(gòu)建核心競爭力，形成具備現(xiàn)實意義的企業(yè)愿景。

2. 要構(gòu)建核心競爭力

制藥企業(yè)的核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。制藥企業(yè)的核心競爭力，包括技術(shù)創(chuàng)新，模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，組織創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、研發(fā)創(chuàng)新等等。核心競爭力的構(gòu)建離不開創(chuàng)新。

比如揚子江藥業(yè)就是通過營銷創(chuàng)新獲得了長足發(fā)展，后期又開始構(gòu)建研發(fā)創(chuàng)新能力，現(xiàn)在的揚子江藥業(yè)研發(fā)能力很強。

核心競爭力是有層次性的，現(xiàn)在擁有什么，明年擁有什么，三年五年十年擁有什么都需要勾勒出來。

核心競爭力構(gòu)建在戰(zhàn)略里必須描繪出逐步建立的構(gòu)件圖。

3. 營銷模式要有創(chuàng)新

目前的醫(yī)藥行業(yè)，三甲以上的高端醫(yī)療市場是外資合資企業(yè)為主體，國內(nèi)藥企短時間內(nèi)很難有所突破，而醫(yī)藥商業(yè)賄賂問題層出不窮，代金的學(xué)術(shù)營銷仍然是主要模式。基層醫(yī)療市場目前由于520基藥目錄的推行，市場主要掌控在各省的政府手中，藥店與制藥企業(yè)博弈能力日益加強，很多原有的模式和已經(jīng)作用漸衰。

未來醫(yī)藥市場競爭取決于市場布局立體化細分、品牌建設(shè)、營銷體系重構(gòu)、模式創(chuàng)新、管理提升和戰(zhàn)略取勢等企業(yè)綜合實力的較量。為此，制藥企業(yè)的營銷創(chuàng)新必須在以下四個方面重點突破:

1)聚焦核心產(chǎn)品

制藥企業(yè)的營銷模式創(chuàng)新一定要和核心產(chǎn)品或者主要發(fā)展產(chǎn)品吻合，不能脫離。比如企業(yè)的主要規(guī)劃產(chǎn)品是?？漆t(yī)院，那么做?？漆t(yī)院的模式就和普遍的醫(yī)院開發(fā)模式存在差異，還比如，降血壓藥品北方市場銷量最大，而南北方的市場存在明顯差異，一盤棋的模式已經(jīng)嚴重不適合制藥企業(yè)的產(chǎn)品銷售。

2)聚焦重點市場

通過立體化的市場布局，對制藥企業(yè)的市場做一次真正的徹底的梳理，根據(jù)自身的產(chǎn)品資源和營銷能力，決定進入哪些區(qū)域、哪些層級、哪類終端市場進行競爭。制藥企業(yè)一定要對重點市場、目標市場進行政策分析和競爭分析，明確市場定位和戰(zhàn)略目標，進而形成有效的競爭策略。

3）要和國家和各省醫(yī)藥政策匹配

隨著新醫(yī)改的推進，各級醫(yī)療市場逐步走向規(guī)范。兩票制和反商業(yè)賄賂的諸多政策，將會 加強藥品生產(chǎn)流通秩序的整頓力度，制藥企業(yè)將會面臨更多、更高的政策性門檻，只有跨越這些門檻限制，才有機會參與市場競爭。

同時，基本藥物目錄、定點生產(chǎn)目錄、城市職工醫(yī)療保險目錄、新農(nóng)合目錄、社區(qū)用藥目錄等種類繁多的目錄也是制藥企業(yè)在政策性市場的主要目標。

4）要和營銷體系和營銷團隊特性匹配

4. 要形成真實的路徑。

很多中小制藥企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)建基本就是目標和愿景，缺乏實際的路徑，沒有路徑的戰(zhàn)略基本是完不成的。怎樣形成路徑？其實很簡單但也很復(fù)雜，這不僅要具備熟悉的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，更要熟知醫(yī)藥行業(yè)和醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。

5. 要進行產(chǎn)品線規(guī)劃。

醫(yī)藥行業(yè)中，產(chǎn)品是戰(zhàn)略的真實載體，可以說沒產(chǎn)品線規(guī)劃的戰(zhàn)略根本就沒有戰(zhàn)略，現(xiàn)在很多企業(yè)做戰(zhàn)略沒產(chǎn)品線規(guī)劃，這是戰(zhàn)略巨大的漏洞。企業(yè)自己做戰(zhàn)略沒產(chǎn)品線規(guī)劃是由于企業(yè)沒想清楚，而請咨詢公司做戰(zhàn)略沒產(chǎn)品線規(guī)劃是咨詢公司不懂，于是有意識的避免掉這一塊。

產(chǎn)品線規(guī)劃是巨大工程，主體是企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人士，包括研發(fā)、市場和銷售人員，再加上高管層和決策層，產(chǎn)品線規(guī)劃要在充分研究整個市場的基礎(chǔ)上反復(fù)討論，逐步深入，最終確定。

什么是產(chǎn)品線規(guī)劃？產(chǎn)品規(guī)劃是指產(chǎn)品規(guī)劃人員通過調(diào)查研究，在了解市場、了解客戶需求、了解競爭對手、了解外在機會與風險以及市場和技術(shù)發(fā)展態(tài)勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司自身的情況和發(fā)展方向，制定出可以把握市場機會，滿足消費者需要的產(chǎn)品的遠景目標（Vision）以及實施該遠景目標的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的過程。產(chǎn)品規(guī)劃的內(nèi)容包括產(chǎn)品各類別結(jié)構(gòu)規(guī)劃，產(chǎn)品系列化規(guī)劃，各機型定位規(guī)劃，產(chǎn)品長度和寬度規(guī)劃，產(chǎn)品生命周期規(guī)劃等。

6. 要形成戰(zhàn)略步驟。

戰(zhàn)略步驟就是在戰(zhàn)略路徑基礎(chǔ)上根據(jù)財務(wù)年度進行劃分，每個財務(wù)年度做什么，那個部門或者領(lǐng)導(dǎo)負責，具體責任和權(quán)利要分得清晰。步驟的確定，就是行動的確定，而行動就要有策略，只有策略領(lǐng)先，行動才可以致勝。

第2篇：生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

2013年11月22日上午，在中化化肥有限公司（以下簡稱中化化肥）10層的會議室里，原定于10點接受媒體采訪的中化化肥公司總經(jīng)理助理兼信息技術(shù)部總經(jīng)理范賀軍卻遲遲不見蹤影。直到11點半，范賀軍才出現(xiàn)在會場?！白蛱旖拥酵ㄖ裉焐衔?點要參加公司的戰(zhàn)略規(guī)劃會議，最近是公司做戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重點時間段，而與戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的會議，我是一定要參加的。”范賀軍解釋道。

在范賀軍看來，如果說中化化肥的信息化建設(shè)取得了一定成績的話，和這一點有很大的關(guān)系，“整個公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，信息化部門、信息化的主管領(lǐng)導(dǎo)是要全程參與的。這樣，信息化部門才能很清楚地了解整個公司的戰(zhàn)略方向，并根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向來制定信息化的發(fā)展戰(zhàn)略”。

信息化成為重點戰(zhàn)略之一

在很多人的印象中，央企不僅沒有經(jīng)營壓力，而且也比較傳統(tǒng)。但事實上，并非如此。

作為中國最大的化肥供應(yīng)商和分銷服務(wù)商，中化化肥目前擁有控股生產(chǎn)企業(yè)7家、17家分公司、2100多個分銷中心，產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋了中國95%的耕地面積。

不過，在1998年之前，中化化肥的業(yè)務(wù)形態(tài)并非如此。當時，中化化肥是一個傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)，主要做化肥的進出口貿(mào)易。在1998年之后，隨著國家放開市場后，中化化肥的發(fā)展遭遇了嚴峻的挑戰(zhàn)?！爱敃r甚至有很多人認為，市場放開后，中化化肥就不存在了?！狈顿R軍說。

從那時開始，中化化肥就開始了艱難的企業(yè)轉(zhuǎn)型。15年之后，如今，中化化肥的業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋了資源、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷、農(nóng)化服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈。這一轉(zhuǎn)型可謂十分成功。而在中化化肥的轉(zhuǎn)型過程中，信息化一直發(fā)揮著重要的作用。據(jù)范賀軍介紹，目前中化化肥已確定了轉(zhuǎn)型過程中的七大重點戰(zhàn)略，并通過落實七大重點戰(zhàn)略，來推進企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。“包括客戶導(dǎo)向的營銷服務(wù)戰(zhàn)略、先進制造的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、全球視野的資源獲取戰(zhàn)略、服務(wù)產(chǎn)業(yè)的科技支撐戰(zhàn)略、引導(dǎo)轉(zhuǎn)型的信息保障戰(zhàn)略、人才引進戰(zhàn)略、本質(zhì)安全戰(zhàn)略”。

可以看到，在這七大重點戰(zhàn)略中，信息化占據(jù)其一，這也表明了信息化建設(shè)在中化化肥轉(zhuǎn)型中的重要地位。

事實上，在中化化肥的信息化建設(shè)過程中，戰(zhàn)略方向也曾發(fā)生變化?！?010年之前我們把信息化的目標定義成支持保障，也就是在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的過程當中，如何用信息化的手段來為我們的業(yè)務(wù)提供保駕護航。在這之前我們信息化的建設(shè)都是圍繞這個目標去做的，但從2010年之后我們提出引領(lǐng)型的信息化戰(zhàn)略，所謂引領(lǐng)型，就是要利用信息化的手段來提升公司經(jīng)營和管理的專業(yè)化水平?！狈顿R軍說。

從戰(zhàn)略的高度思考問題

顯然，信息化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，對于企業(yè)的信息化建設(shè)而言，提出了更高的要求。這意味著，企業(yè)的信息化部門，不能只等著業(yè)務(wù)部門提需求，而是要站在更高的層面，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度，來思考如何用信息化技術(shù)來引領(lǐng)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型。這也是范賀軍一定要參加企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要原因之一，“因為只有對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有了清晰的了解，才能跳出業(yè)務(wù)之外，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度來思考問題”。

正是基于這樣的思路，過去幾年，中化化肥在信息化建設(shè)方面做了很多創(chuàng)新和嘗試。CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)、SRM（供應(yīng)鏈關(guān)系管理）系統(tǒng)的建設(shè)就是其中一例。過去，中化化肥對于客戶的管理都是分散在各個產(chǎn)品部或者是分銷網(wǎng)絡(luò)上，并沒有統(tǒng)一的部門來進行管理，這種程度的客戶管理顯然是比較粗放的。但隨著中化化肥提出“客戶導(dǎo)向的營銷服務(wù)戰(zhàn)略”，對于客戶管理的精細化程度顯然提升到了一個新的高度?！拔覀冏鯟RM，并不是業(yè)務(wù)部門提出了需求，而是基于我們對公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解?！狈顿R軍說。

在建設(shè)CRM系統(tǒng)的過程中，中化化肥信息部又發(fā)現(xiàn)了一個問題。中化化肥公司的分銷網(wǎng)絡(luò)非常廣，分布在全國各地很多縣一級的城市，銷售人員平時主要都是在農(nóng)資市場跑，調(diào)研客戶的需求、了解市場的行情。如何才能通過信息化的手段，提升他們的工作效率，幫助他們創(chuàng)造更多的價值呢？

這時，中化化肥信息部想到了移動互聯(lián)技術(shù)?！半S著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與移動終端的日益盛行，移動計算已成為改變企業(yè)經(jīng)營和管理模式的重要驅(qū)動力，我相信移動互聯(lián)技術(shù)在企業(yè)中應(yīng)用將會成為一個趨勢，所以我們決定進行移動CRM系統(tǒng)的建設(shè)?！敝谢视邢薰拘畔⒓夹g(shù)部副總經(jīng)理黃卿說道。

在決定建設(shè)企業(yè)移動客戶關(guān)系管理系統(tǒng)后，選擇什么平臺和技術(shù)，就成為企業(yè)接下來所要考慮的主要問題之一。對此，黃卿表示，在平臺和技術(shù)選擇方面，中化化肥進行了細致的分析和調(diào)研，也看了國內(nèi)外很多IT廠商的產(chǎn)品。“最終我們選擇了IBM，其實從實力和技術(shù)上來看，我們認為各個廠商之間的差異并不大。但我們認為，在技術(shù)發(fā)展到一定程度后，最重要的是怎么把技術(shù)在企業(yè)里用好。因此，我們更關(guān)注的是，IT服務(wù)商如何來幫助我們挖掘需求，并如何利用技術(shù)來實現(xiàn)需求。在系統(tǒng)開發(fā)階段，我們和IBM的專家、實施人員討論最多的就是需求的挖掘”。

范賀軍也表示，他更看重IT服務(wù)商的行業(yè)經(jīng)驗、理念以及比較好的方法論。

正是由于對需求的深入挖掘，所以系統(tǒng)的開發(fā)十分順利。2012年11月，移動客戶關(guān)系管理系統(tǒng)就開始在全國各分公司開始推行。2013年，中化化肥有限公司又進行了系統(tǒng)的二期建設(shè)?！暗侥壳盀橹故褂玫男Ч陀脩舻姆错懚挤浅：?。”黃卿說。

創(chuàng)新是為了解決問題

雖然，在中化化肥轉(zhuǎn)型的過程中，信息化一直發(fā)揮著重要的作用。但范賀軍也坦言，仍有很多工作要做?！凹瘓F對我們的要求是2014年要建成信息化的企業(yè)，現(xiàn)在我們在逐步做，坦率地說我們還沒有完全做到”。

在范賀軍看來，所謂的信息化企業(yè)，體現(xiàn)在兩個方面：一是信息化要覆蓋到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)，包括經(jīng)營、管理等各個方面?！傲硪环矫?，是如何用信息化的手段來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)新，這也是我們要探索的”。

電子商務(wù)平臺的建設(shè)就是中化化肥在經(jīng)營創(chuàng)新方面的一個嘗試?！巴ㄟ^電子商務(wù)，一方面可以把我們下游的經(jīng)銷商、客戶拉到線上來，在線上完成交易。這樣做可能不見得能夠增加很大的銷量，但能夠提升整個供應(yīng)鏈的管理效率，改善客戶的體驗。另一方面，可以利用電子商務(wù)來銷售一些具有高附加值的新型化肥產(chǎn)品，來逐漸提高新型產(chǎn)品在整個銷售業(yè)務(wù)當中的比重?！狈顿R軍坦言，在這方面，中化化肥還處于探索之中，“今天上午的戰(zhàn)略規(guī)劃會議，我們還就這方面進行了討論”。

對于利用IT技術(shù)創(chuàng)新，范賀軍的理解很樸素，也很實在，“并不是一定要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是通過信息化手段，不斷地解決企業(yè)在業(yè)務(wù)和管理當中存在的問題，然后再把信息化往深一步的去應(yīng)用。當然我們也會關(guān)注信息化這個行業(yè)的發(fā)展趨勢，看看別人在做什么事情，我們也在不斷地向先進的企業(yè)學(xué)習”。

第3篇：生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

現(xiàn)下，經(jīng)銷商培訓(xùn)已浙成時尚，因為企業(yè)從中嘗到了甜頭。在我的身邊，上海某大型文具生產(chǎn)企業(yè)去年八月召開首屆經(jīng)銷商大會宣貫五年戰(zhàn)略規(guī)劃，同時借培訓(xùn)師之口為經(jīng)銷商“洗腦”，增加了經(jīng)銷商長遠、共贏、忠誠意識。××年月，一家世界強的空調(diào)部件供應(yīng)企業(yè)為其經(jīng)銷商（某知名空調(diào)整機生產(chǎn)企業(yè)）提供營銷技巧培訓(xùn)，從實戰(zhàn)技巧上幫助了這家經(jīng)銷商團隊的迅速成長。最近有不少企業(yè)希望我為他們進行經(jīng)銷商技能培訓(xùn)也同樣說明這一點！

那么，經(jīng)銷商培訓(xùn)應(yīng)該培訓(xùn)些什么內(nèi)容呢？我想做市場就得考慮消費者的需求！經(jīng)銷商的需求是什么？應(yīng)該是對他們的工作進行“傳道、授業(yè)、解惑”！對于經(jīng)銷商內(nèi)部的決策者，重點是經(jīng)營理念和管理策略培訓(xùn)，因為大多數(shù)的經(jīng)銷商都在“投石問路，步履蹣跚”，希望盡快得到指點；而對于執(zhí)行者，技能的需求十分迫切：比如普通管理者大都從基層提拔，他們一般沒有接受過系統(tǒng)的管理技能訓(xùn)練，因此往往自己能做好但管不好下屬——他們需要管理技能訓(xùn)練；再如普通銷售員，企業(yè)往往只對他們進行企業(yè)文化、制度、技術(shù)操作類培訓(xùn)，卻不注重銷售人員銷售技能培訓(xùn)，這樣，他們就需要銷售技能訓(xùn)練，否則他們會摸索得很辛苦成績還不好！

具體該為經(jīng)銷商培訓(xùn)些什么內(nèi)容呢？我想組織者必須去做需求調(diào)研而不是自己去臆測。通過調(diào)研將需求進行匯總，并進行排序，選取反饋最多、符合自己企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要、具有現(xiàn)實意義的需求作為培訓(xùn)內(nèi)容。

幾年前，我曾將我所轄區(qū)域的經(jīng)銷商老總帶到北京參加我公司（一家大型企業(yè)）舉辦的大型解決方案會。會后，為了表示重視和感謝，公司請了一位高級副總裁為經(jīng)銷商做《企業(yè)如何制定戰(zhàn)略》的培訓(xùn)。培訓(xùn)中，副總裁沒有居高臨下地指出經(jīng)銷商為什么不會做戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒有指點企業(yè)應(yīng)該怎么做戰(zhàn)略規(guī)劃，而是拋磚引玉地講述了我們公司從最初創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在的輝煌這一過程中遇到的各階段的困難，以及企業(yè)在困難時如何分析問題，把握問題實質(zhì)，采取戰(zhàn)略最終將企業(yè)提升到一個又一個新臺階……

課前全教室座無虛席，這大出我的意料：因為往常他們一般都到不齊，而且中途不斷會有人退場，即便有的留下來聽完了的，也常覺得老生常談，是我們在對他們進行一次次的“洗腦”。所以我想十分鐘后肯定會有人離場，但實際上，整個培訓(xùn)中沒有一個人離場，而且互動交流空前活躍，培訓(xùn)拖了近一個小時才在一片雷鳴般的掌聲中結(jié)束。

培訓(xùn)結(jié)束我才知道，此次培訓(xùn)是經(jīng)過仔細調(diào)研后才決定的，而且副總裁的培訓(xùn)方式也是由調(diào)研結(jié)果定的案。難怪經(jīng)銷商們贊嘆道：“我們的現(xiàn)在是××年前的你們，他講的課程對我們太具有借鑒意義，本次培訓(xùn)組織得很好，讓我們受益非淺！”。

接下來，應(yīng)該進行培訓(xùn)的組織工作了。版權(quán)所有

第4篇：生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

2011年以來，受全球經(jīng)濟發(fā)展放緩、國外市場需求減退、管理成本不斷上升等因素影響，越來越多的企業(yè)陷入了“內(nèi)憂外患”困境，不得不開始進行轉(zhuǎn)型。然而，在企業(yè)決定轉(zhuǎn)向新的發(fā)展目標和模式時，不但有戰(zhàn)略選擇的風險，同時也面臨與原有的業(yè)務(wù)、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突，因此轉(zhuǎn)型是一項充滿挑戰(zhàn)性的工程。企業(yè)由于對行業(yè)和競爭者的分析不到位，被有限和錯誤的數(shù)據(jù)誤導(dǎo)，或受到本身文化及管理流程等局限，又或者迫于股東追求階段利潤的壓力，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型期在戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制時，常常出現(xiàn)一些失誤，其中不少甚至是致命的。

企業(yè)愿景缺失或者不清晰

企業(yè)要思考三個問題：企業(yè)是什么?將是什么?應(yīng)該是什么?這集中體現(xiàn)了企業(yè)的愿景，是企業(yè)最高管理者頭腦中的立場和信仰，是對企業(yè)未來的設(shè)想。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。

清晰的企業(yè)愿景能幫助企業(yè)指引、聚合及激發(fā)大部分成員的行動力。20世紀90年代，隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)愿景對戰(zhàn)略管理的重要性進一步增強，出現(xiàn)了所謂愿景管理——結(jié)合個人價值觀與組織目的，通過開發(fā)愿景、瞄準愿景、落實愿景的三部曲，來建立團隊，促使組織成功及組織力量極大化發(fā)揮。愿景管理更加注重強調(diào)核心價值、使命、組織層次的宏大遠景目標等對企業(yè)變革與長期發(fā)展的激勵作用，更加注重戰(zhàn)略的未來導(dǎo)向和長期效果。

構(gòu)建與貫徹有效的企業(yè)愿景是成功的關(guān)鍵。企業(yè)轉(zhuǎn)型時期，無愿景的戰(zhàn)略選擇，將難逃員工間永無休止的爭論，不但浪費時間，還會嚴重打擊士氣；對愿景未做適應(yīng)性的調(diào)整或者未在組織內(nèi)充分溝通，員工除非確信轉(zhuǎn)型有可能成功，否則即使對現(xiàn)狀不滿，也未必肯投入變革中；若加上企業(yè)主管因不想處理棘手的人和事，前后言行不一，對企業(yè)轉(zhuǎn)型時期的變革計劃殺傷力更大。

好高騖遠、高估自身優(yōu)勢

戰(zhàn)略制定過程所要決定的主要問題有：企業(yè)進入何種新產(chǎn)業(yè)?放棄何種產(chǎn)業(yè)?如何配置資源?是否擴大市場范圍?是否進行合并或建立合資公司?如何防止被敵意接管?沒有任何企業(yè)擁有無限的資源，戰(zhàn)略制定者必須確定在可選擇的戰(zhàn)略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰(zhàn)略決策將使公司在相當長的時期內(nèi)與特定的產(chǎn)品、市場、資源和技術(shù)相聯(lián)系。

轉(zhuǎn)型期企業(yè)，往往在原有的領(lǐng)域中取得過一定成績，在自審時經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)視偏差，喜歡以自認為的強項為基礎(chǔ)來形成戰(zhàn)略，而忽視了一點——真正符合戰(zhàn)略目標的優(yōu)勢應(yīng)基于企業(yè)能比競爭對手做得好的地方，在于公司哪里與眾不同，是否選擇了不同的資源配置方式。許多管理者在企業(yè)轉(zhuǎn)型之初，并沒有建立起充分的危機意識，不僅“高估了自己推動組織變革的力量”，同時又“低估驅(qū)使員工離開舒適安逸環(huán)境的困難度”，導(dǎo)致日益惡化的“體質(zhì)”與員工焦慮感交雜，強化了變革行動的排斥感。

錯配短期戰(zhàn)術(shù)與長期戰(zhàn)略

處理好長期戰(zhàn)略與短期戰(zhàn)略的利益平衡，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。迫于股東追求階段利潤或者企業(yè)最高管理者急功近利，往往會導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略短視，過于關(guān)注短期的得失。短期的戰(zhàn)略稱為階段內(nèi)的經(jīng)營目標更為合適，但短期的經(jīng)營目標必須迎合長期的戰(zhàn)略目標，要站在一定的高度，符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。這樣，企業(yè)不論是換屆、換人，都能保證目標的延續(xù)性。例如很多家電生產(chǎn)企業(yè)，戰(zhàn)略上希望轉(zhuǎn)型，從生產(chǎn)加工型企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)研發(fā)型，能成為行業(yè)最新技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量上均制定了相應(yīng)的長期戰(zhàn)略。然而，為贏得短期內(nèi)市場占有率的最大化，追求相對的優(yōu)勢，它們又不惜采取價格戰(zhàn)的方式，無法顧及研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量等與長期戰(zhàn)略休戚相關(guān)的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)短期戰(zhàn)術(shù)與長期戰(zhàn)略不匹配。

只有戰(zhàn)略愿景沒有階段目標也不行。企業(yè)轉(zhuǎn)型通常需要很長時間，對大多數(shù)人而言，如果看不出未來半年或一年內(nèi)能有足堪為小里程碑的收獲，往往就會放棄甚至會成為反對者。很多轉(zhuǎn)型失敗的案例，一般都沒有規(guī)劃變革系統(tǒng)，沒有目標，也無實質(zhì)激勵，變革的幻想自如空中樓閣般破滅。

錯誤定義企業(yè)核心能力

企業(yè)核心能力不是單一技術(shù)或工藝裝備，而是由多項構(gòu)成的，它包括技術(shù)性核心能力、組織策略性核心能力、思想指導(dǎo)性核心能力等，是組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使企業(yè)某一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。核心能力不限于一時一事的成功，而是基于較長時間面對各種變化的適應(yīng)能力。從戰(zhàn)略角度認識企業(yè)核心能力，可以促進企業(yè)科學(xué)全面建設(shè)可持續(xù)發(fā)展體系和體制。

企業(yè)進行轉(zhuǎn)型時，在戰(zhàn)略制定過程中，如果不能逐一厘清自身的核心能力，就會將企業(yè)的戰(zhàn)略方向引向歧途，甚至很可能會將長期經(jīng)營下來形成的核心能力，轉(zhuǎn)而重新去定義。例如業(yè)務(wù)范圍限于核心城市的快遞企業(yè)，生存下來一定程度上是因為業(yè)務(wù)開展時間長，在一些客戶中擁有安全、迅速的口碑，如果企業(yè)沒能看到自身核心能力，迫于競爭壓力轉(zhuǎn)型為提供物流型企業(yè)，開始建設(shè)倉庫、收購長途貨運企業(yè)，那將極具風險。類似地，當公司業(yè)務(wù)范圍僅包括全國范圍或者鄰近國家時，從全球角度來定義核心能力也很危險。

戰(zhàn)略執(zhí)行驅(qū)動力不足

強有力的執(zhí)行力能保證貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標，把企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果。轉(zhuǎn)型期企業(yè)如果缺少有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團隊，戰(zhàn)略實施與控制缺乏力度，就會導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃形同虛設(shè)。憑某一單個或幾個人的力量，不可能對抗傳統(tǒng)制度與慣性。遇事猶豫不決的領(lǐng)導(dǎo)團隊，也無法有力推動轉(zhuǎn)型期企業(yè)的變革。

甚至還有些企業(yè)“一朝天子一朝令”，讓執(zhí)行者無所適從。在一個企業(yè)中，影響戰(zhàn)略的最重要因素就是領(lǐng)導(dǎo)層的不穩(wěn)定，因為不同的人上臺可能有不同的目標。企業(yè)轉(zhuǎn)型期往往是摸索前進，如果企業(yè)的發(fā)展方向和目標始終是變化的，更容易出現(xiàn)問題。為轉(zhuǎn)而轉(zhuǎn)，沒有戰(zhàn)略

很多管理者認為他們制定了戰(zhàn)略，而事實上并沒有，至少沒有一個嚴格的、滿足經(jīng)濟意義和基礎(chǔ)定義的戰(zhàn)略。由于政策的漏洞和法律的不健全，一些投機者搞機會主義，在短時間內(nèi)獲得了巨大的利益，養(yǎng)成急功近利、無視規(guī)則的不良習慣，他們認為成功靠的是投機和運氣，而不能站在戰(zhàn)略的角度來看待企業(yè)的發(fā)展。這是我國近年來不斷出現(xiàn)流星類企業(yè)的原因。

第5篇：生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

黃娟（1980-），女，河北蠡縣人，本科，助教，研究方向：大學(xué)生思想政治教育，工作單位：河北金融學(xué)院。

摘要：本文以保定市白洋淀蘆葦畫非物質(zhì)文化遺產(chǎn)為研究對象，以利用和開發(fā)前景為主要研究問題，以邁克爾•波特的“鉆石模型”為理論根基，利用問卷調(diào)查法、人物訪談法、實地考察法、典型調(diào)查法研究白洋淀蘆葦畫非物質(zhì)文化遺產(chǎn)的發(fā)展現(xiàn)狀及利用開況，為問題的研究提供數(shù)據(jù)和理論支持。

關(guān)鍵詞：白洋淀生態(tài)經(jīng)濟區(qū);蘆葦畫;發(fā)展綜述白洋淀位于河北省東部，上承九河,下注渤海，總面積366平方公里，是華北地區(qū)面積最大的淡水濕地。蘆葦是白洋淀分布面積最大、最典型的水生植被。白洋淀的蘆葦加工歷史悠久，蘆葦加工一直是淀區(qū)農(nóng)民的主要經(jīng)濟收入來源之一。眾多的蘆葦民間加工藝人為白洋淀的蘆葦藝術(shù)產(chǎn)業(yè)化開發(fā)提供了豐富的人才資源。白洋淀蘆葦畫自2009年被列入河北省非物質(zhì)文化遺產(chǎn)以來，在促進非物質(zhì)文化遺產(chǎn)開發(fā)利用的同時，也促進了保定市乃至河北省的文化產(chǎn)業(yè)與旅游業(yè)的發(fā)展，對于構(gòu)建和諧社會，建設(shè)文化強省，推動文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著不可替代的作用。

一、開發(fā)利用現(xiàn)狀與特征分析

當前，全球各文化產(chǎn)業(yè)大國在推進文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，形成了完善的法律法規(guī)制度、通暢的政府文化管理體制、多元化的資金來源渠道、較高的文化科技含量、國際化的發(fā)展戰(zhàn)略和健全的人才培養(yǎng)機制。河北白洋淀生態(tài)經(jīng)濟區(qū)作為京津冀一體化發(fā)展經(jīng)濟圈中的重要部分，蘆葦產(chǎn)業(yè)是打造環(huán)京津冀地區(qū)新的經(jīng)濟增長極、統(tǒng)籌中心城市低碳示范和白洋淀生態(tài)經(jīng)濟區(qū)的空間發(fā)展的有力保證。白洋淀蘆葦畫作為特色民間工藝于2009年列為河北省非物質(zhì)文化遺產(chǎn)項目，但蘆葦畫在開發(fā)利用的過程中尚存在缺乏有效的規(guī)劃整合、宣傳力度不夠等問題。

國內(nèi)學(xué)者對于白洋淀生態(tài)經(jīng)濟區(qū)蘆葦畫開發(fā)與利用的研究愈加受到學(xué)者的青睞。目前，白洋淀蘆葦畫非物質(zhì)文化遺產(chǎn)項目的開發(fā)利用己經(jīng)在學(xué)界內(nèi)引起了一定的重視，如河北大學(xué)蘆葦研究所楊炳軍在《白洋淀蘆葦藝術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路》一文中提到“對蘆葦藝術(shù)的合理發(fā)展并逐漸形成淀區(qū)文化支柱產(chǎn)業(yè),推動淀區(qū)民間文化產(chǎn)業(yè)化的健康發(fā)展”； 2013年，美國麥肯錫公司在分析整合白洋淀區(qū)域空間、交通和資源環(huán)境，出臺了題為《保定市白洋淀地區(qū)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》研究報告，對于明確功能定位、產(chǎn)業(yè)布局、環(huán)境保護等內(nèi)容，切實推進白洋淀生態(tài)經(jīng)濟區(qū)的可持續(xù)發(fā)展，對保定“一城三星一淀”區(qū)域提出規(guī)劃指引。

二、白洋淀蘆葦畫文化產(chǎn)業(yè)項目開發(fā)利用分析

蘆葦畫生產(chǎn)制作是富有河北元素的文化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和河北地方文化發(fā)展水平的重要標識。白溝新城轄白溝鎮(zhèn)與白洋淀溫泉城，白溝新城已經(jīng)成為保定市乃至河北省經(jīng)濟最活躍、也最具發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)之一。2012年被確定為了全國“經(jīng)濟發(fā)達鎮(zhèn)改革試點”。白洋淀是華北地區(qū)面積最大的淡水濕地，蘆葦在白洋淀的分布面積約有6000平方公里，是白洋淀分布面積最大、最典型的水生植被。另外，白洋淀民間蘆葦藝術(shù)源于淀區(qū)傳統(tǒng)蘆葦編織、蘆葦畫現(xiàn)在白洋淀的蘆葦年產(chǎn)量高達70多萬噸，豐富的儲量為蘆葦產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了資源保障。隨著河北省新的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)體系的建立，文化產(chǎn)業(yè)由起步階段進入到加速發(fā)展的新時期。特色文化產(chǎn)業(yè)是區(qū)域經(jīng)濟、文化和科技的融合,是燕趙地域特色文化的產(chǎn)業(yè)載體,具有極強的區(qū)外輻射力。

1. 市場需求要素。目前，蘆葦畫的消費市場主要在國內(nèi)，國外市場的開拓時間較短，且市場上的蘆葦畫尺寸不一，價格范圍低達幾十元，高至上千元；蘆葦畫的種類可分為藝術(shù)類、禮品類、旅游商品類等，也可量身定做來稿加工并承攬大型賓館、酒店、及私人住宅墻畫設(shè)計業(yè)務(wù)；蘆葦畫的消費群體主要為白洋淀觀光游客，85%的游客會選擇尺寸為30cm*40cm或40cm*50cm的蘆葦畫，價格區(qū)間為80元至200元，用于收藏和留念。

2.企業(yè)戰(zhàn)略支持。白洋淀當?shù)仄髽I(yè)或加工作坊通過擴充產(chǎn)品種類，擴大產(chǎn)品銷量，積極尋求新的消費熱點，以迎合市需求。它們生產(chǎn)的蘆葦畫工藝品分為藝術(shù)類、禮品類、旅游商品類等，也可量身定做來稿加工并承攬大型賓館、酒店、及私人住宅墻畫設(shè)計業(yè)務(wù)。如河北安新縣白洋淀蘆雁工藝品公司是當?shù)丶夹g(shù)力量雄厚的一家蘆葦畫制造銷售的代表企業(yè)，注冊資產(chǎn)3000萬元，擁有河北省一級工藝美術(shù)大師1人、專業(yè)工藝師12人、員工85人，年生產(chǎn)蘆葦工藝畫能力80萬幅，安新縣白洋淀蘆雁工藝品公司是白洋淀專業(yè)生產(chǎn)蘆葦工藝畫的龍頭企業(yè)，也是國內(nèi)最大的蘆葦藝術(shù)研發(fā)中心，該企業(yè)被命名為河北省非物質(zhì)文化遺產(chǎn)傳承示范基地。蘆雁工藝品公司也相繼開設(shè)了寨南蘆葦編織工藝品廠、安新縣丙軍蘆葦畫店、保定蘆葦畫藝術(shù)館等機構(gòu)，并在國內(nèi)外設(shè)有多個銷售網(wǎng)點，這對于推廣宣傳這項文化藝術(shù)項目起到一定推動作用。

三、對策建議

1.迎合政府扶持戰(zhàn)略，為蘆葦畫文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供支持保障。根據(jù)相關(guān)政策法規(guī)，積極促進本地蘆葦畫文化產(chǎn)業(yè)的良性競爭，形成區(qū)域性的合作格局；其次，不斷加大地方財政扶持力度，增加對文化企業(yè)的財政投入和資金支持，為投資創(chuàng)造良好環(huán)境，從而為蘆葦畫文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供保障；再次，地方文化部門要結(jié)合本地蘆葦畫發(fā)展狀況定期做出戰(zhàn)略規(guī)劃，在相關(guān)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)藝術(shù)研究中心和培訓(xùn)基地中建立完善非物質(zhì)文化遺產(chǎn)的數(shù)據(jù)資料庫，引導(dǎo)促進工藝創(chuàng)新，為蘆葦畫注入新鮮血液。

2.不斷加大要素提升戰(zhàn)略，促進蘆葦畫工藝的長久發(fā)展。關(guān)鍵把握生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)及支持產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略等要素。

3.著重加強人才高地戰(zhàn)略。充分發(fā)揮河北白洋淀地區(qū)蘆葦畫文化產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢，深入挖掘人才資源優(yōu)勢，構(gòu)筑文化人才高地。培養(yǎng)和扶持一批具有創(chuàng)新能力的經(jīng)營有方的文化制作人和文化企業(yè)管理人才；同時還要注重非物質(zhì)文化遺產(chǎn)傳承人的保護，才能使蘆葦畫重要制作工藝得以流傳和傳承，提升傳承人的社會聲望和地位，提供傳承空間與傳承條件；重視與傳承人的思想交流，讓非物質(zhì)文化遺產(chǎn)傳承人有延續(xù)文化遺產(chǎn)的自覺。

4. 注重品牌提升手段與途徑，增強市場競爭力。充分利用白洋淀地區(qū)蘆葦資源優(yōu)勢，重點打造文化旅游品牌，規(guī)劃建設(shè)一批特色文化旅游板塊，突出發(fā)展和加強白洋淀旅游經(jīng)典線路與管理，突出培育白洋淀精品休閑旅游區(qū)。同時，要積極承辦文化賽事活動，在競技的同時，廣泛推廣宣傳蘆葦畫非物質(zhì)文化遺產(chǎn)，加大影響力度；重點打造民間工藝品牌，注重蘆葦畫工藝的傳承，用產(chǎn)業(yè)化思路運行開發(fā)，形成規(guī)模發(fā)展態(tài)勢。

5.充分發(fā)揮重點文化企業(yè)的龍頭帶動作用。重點培育和發(fā)展一批實力雄厚的大型企業(yè)，發(fā)揮其輻射、示范的產(chǎn)業(yè)龍頭作用。

6.加強本地企業(yè)間合作，整合文化產(chǎn)業(yè)資源。河北白洋淀地區(qū)蘆葦畫生產(chǎn)企業(yè)眾多，文化產(chǎn)業(yè)的布局要堅持分工合作、本地結(jié)網(wǎng)；對于文化企業(yè)的選址要明確以文化產(chǎn)業(yè)集群為導(dǎo)向，努力形成大中小企業(yè)緊密配合、專業(yè)分工與協(xié)作完善的體系，協(xié)調(diào)好不同文化產(chǎn)業(yè)基地間、不同文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)間的關(guān)系，實現(xiàn)本地利益的最大化。其次，促進溝通與交流，推進蘆葦畫工藝的傳承與革新，掌握核心技藝，保證市場需求。

四、結(jié)語

第6篇：生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理；內(nèi)部控制；企業(yè)管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.06.164

1 全面預(yù)算管理的基本概念

全面預(yù)算管理，是指在經(jīng)營預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，通過價值形態(tài)反映未來一段時間內(nèi)公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況及財務(wù)成果，是指導(dǎo)公司開展經(jīng)濟活動的基本目標和導(dǎo)向依據(jù)，集中體現(xiàn)預(yù)算期管理者的經(jīng)營思想。全面預(yù)算以銷售預(yù)算為起點，以資金收支預(yù)算為核心，成本費用預(yù)算為保障，進而延伸至諸如采購、生產(chǎn)、對外投資、融資等經(jīng)濟活動的各個方面。

2 全面預(yù)算管理在GH公司的運用

2.1 GH公司概況

GH公司隸屬于某國有大型企業(yè)，是其下屬部門所管轄的一家以餐飲、住宿為主要業(yè)務(wù)的公司。作為下屬單位，是某國有大型企業(yè)預(yù)算管理中的一個細小的分支業(yè)務(wù)部門，但是作為一家獨立核算的公司，擁有餐飲與住宿兩項業(yè)務(wù)，既是整體全面預(yù)算管理的一個環(huán)節(jié)，又以自身形成一個完整的預(yù)算管理過程。

2.2 GH公司全面預(yù)算管理實施現(xiàn)狀

2.2.1 GH公司預(yù)算編制方法

GH公司的預(yù)算編制方法主要以彈性預(yù)算為主，根據(jù)經(jīng)營活動以及外部環(huán)境的變化情況，以此作為預(yù)算編制的基準，使預(yù)算對實際執(zhí)行情況進行評價與考核時，能夠更加客觀。GH公司根據(jù)上一年實際業(yè)務(wù)發(fā)生量，結(jié)合當年政策、環(huán)境等的變化，預(yù)估出下一年的業(yè)務(wù)發(fā)生量，以此作為編制預(yù)算目標的依據(jù)。

2.2.2 GH公司的預(yù)算編制內(nèi)容

GH公司因業(yè)務(wù)較為簡單，預(yù)算主要為經(jīng)營預(yù)算，包括收入預(yù)算以及成本費用預(yù)算。在制定收入預(yù)算方面，GH公司2015年度完成經(jīng)營收入1600萬元，其中餐飲部分1100萬元，住宿部分500萬元，成本費用支出1800萬元。由于2016年5月1日開始，“營改增”全面推行，收入計算方式發(fā)生變化，使總收入減少；作為某國有企業(yè)下屬的餐飲住宿公司，過去的日常接待里，很大一部分客戶是國有企業(yè)內(nèi)的人員，由于政策原因，這部分客戶的酒席請客數(shù)量一減再減，將直接影響到公司收入。在公司的成本費用支出方面，收入減少，與此對應(yīng)的材料成本將會有所下降，但人工成本則要求按年比例性遞增，同時，GH公司預(yù)計對所擁有的住宿樓中的一棟進行改造，將會增加成本支出。2016年公司的經(jīng)營收入預(yù)算1500萬元，成本費用支出不超過1600萬元。

2.2.3 GH公司預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整

GH公司接受上級部門下達的預(yù)算目標后，根據(jù)既定的預(yù)算目標內(nèi)容，將其按業(yè)務(wù)部門分解至每一個月，并在每一個月的月末進行總結(jié)，分析當月預(yù)算目標完成情況，找出未完成目標的原因。在年中進行半年度預(yù)算調(diào)整，針對收入或成本費用中實際發(fā)生額與預(yù)算目標差距過大的項目，存在客觀、無法預(yù)知等原因的情況下，結(jié)合市場變化以及公司整體經(jīng)營情況，對下半年該項目的預(yù)算目標進行調(diào)整，使該目標存在完成的可能性。

2.2.4 GH公司預(yù)算考核與激勵

GH公司預(yù)算考核的主體單位為財務(wù)部及人力資源部門，主要是對公司的經(jīng)營業(yè)績、全面預(yù)算執(zhí)行部門進行評價，一旦發(fā)現(xiàn)問題，財務(wù)部門會迅速制定改進措施，明確下個考核周期的工作重心。

GH公司管理人員的績效考核以其完成本部門年度預(yù)算的實際情況來進行，薪酬發(fā)放方式以“基本薪酬+績效薪酬+工齡薪酬+津貼+福利+獎金”的方式為主，對部門負責人進行激勵，敦促其反思與總結(jié)上一年度工作的不足之處，并在下一年度強化管理，提升現(xiàn)有資源利用率，增加收入，降低成本。

3 GH公司全面預(yù)算管理存在的問題及解決方案

3.1 GH公司全面預(yù)算管理存在的問題

3.1.1 預(yù)算目標取代企業(yè)目標

因預(yù)算目標的完成度與部門負責人的薪酬直接掛鉤，使得管理層更偏向于對預(yù)算的控制，按預(yù)算的規(guī)定進行日常管理，從而忽略了管理者首要的職責是去實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，導(dǎo)致形成過于關(guān)注某一點，而忽略全局的情況。從日常管理活動以及經(jīng)營成果來看，雖未出現(xiàn)大的偏差，但卻使管理者容易滿足于現(xiàn)狀，不再思考為企業(yè)獲取更大利益，無形中降低了獲取更高經(jīng)營成果的積極性。

3.1.2 公司目標與員工個人目標不一致

全面預(yù)算管理是一項覆蓋面廣、意在全體員工共同參與的一項管理工作，只有制定嚴格、具體的預(yù)算考核辦法，才能保證預(yù)算各項主要指標全面、有效地完成。各責任部門依據(jù)對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，實施績效考核，最終使預(yù)算管理有效進行。

GH公司的預(yù)算管理與績效考核掛鉤，但這只針對部門負責人，即管理人員，對普通員工而言，預(yù)算目標與其沒有直接關(guān)系。GH公司是一家包含餐飲與住宿業(yè)務(wù)的公司，作為某國企下屬公司，對員工的要求高于一般的餐飲公司，但食品等原材料損耗嚴重的情況也依然客觀存在。在普通工作人員的日常工作過程中，因其對預(yù)算管理的不了解以及無所謂的態(tài)度，可能使得日常的損耗擴大，加大成本支出。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成利益目訟嘁恢碌墓餐體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者的創(chuàng)造性、職工的工作積極性。

3.2 GH公司全面預(yù)算管理解決方案

3.2.1 增強對全面預(yù)算管理的了解和認識

需要提高預(yù)算管理人員在這方面的業(yè)務(wù)素質(zhì)。企業(yè)全面預(yù)算管理的過程是企業(yè)戰(zhàn)略的預(yù)算制定、執(zhí)行、控制和考核評價的過程，企業(yè)要加強對本單位員工進行相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，強化了解全面預(yù)算管理是一種對企業(yè)未來的管理，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的行動計劃。全面預(yù)算管理屬于一種戰(zhàn)略管理，預(yù)算目標定位是其戰(zhàn)略性的主要體現(xiàn)。作為一種管理工具，而非管理本身，全面預(yù)算管理的作用在于幫助管理者更好地把控企業(yè)經(jīng)營狀況，借以隨時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，而且可以通過對問題的根源分析，及時進行調(diào)整，完成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。

3.2.2 全面的預(yù)算考核與激勵全面化

一是對預(yù)算組織工作的考核，即衡量預(yù)算編制是否準確、是否及時上報、預(yù)算執(zhí)行控制和分析工作是否有效?？己祟A(yù)算目標的完成情況，對超額完成任務(wù)進行獎勵，而對未達標者進行懲罰。二是讓每一名員工成為預(yù)算考核體系中的一部分，不再是單作用于管理層，人人都成為指標的被考核者，才能真正將企業(yè)目標與個人目標結(jié)合起來，為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)。

4 全面預(yù)算管理對企業(yè)的重要性

不斷變化的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境使得企業(yè)所面臨的問題也在持續(xù)不斷變化中，這要求企業(yè)管理階層人員從企業(yè)實際發(fā)展情況出發(fā)，靈活運用全面預(yù)算管理，通過不斷地適應(yīng)與調(diào)整，質(zhì)量與效率并重，把握全面預(yù)算管理信息，抓住機遇，這是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。

4.1 有效提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力

企業(yè)實施全面預(yù)算管理，最終的目的是提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。對預(yù)算的有效監(jiān)控，可以發(fā)現(xiàn)不能夠被預(yù)知的機遇和挑戰(zhàn)，而預(yù)算匯報體系能快速地將這些信息反映到?jīng)Q策層，幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

4.2 使企業(yè)資源得到充分利用

預(yù)算的計劃過程有效體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動中各部門對資源的需求關(guān)系，預(yù)算目標則體現(xiàn)資源的使用效率。企業(yè)通過全面預(yù)算的編制過程，對有限的資源進行最優(yōu)化配置，避免出現(xiàn)資源的浪費和低效使用的情況。

4.3 提升收入、節(jié)約成本

企業(yè)日常經(jīng)營活動中，收入和成本是企業(yè)最為關(guān)鍵的兩個目標，而這兩項又是在實時變化著的，預(yù)算管理的執(zhí)行過程就是在不停地監(jiān)控這兩個目標。通過考核與獎懲制度的共同作用，高收入增長與低成本費用是預(yù)算相關(guān)主體所追求的目標，而這將促使預(yù)算執(zhí)行主體對市場變化和成本節(jié)約做出迅速有效的反應(yīng)，提升企業(yè)應(yīng)變能力。

5 結(jié) 論

企業(yè)實行全面預(yù)算管理能有效地把企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟單位的目標同企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)各經(jīng)濟單位高度協(xié)同、資源合理配置、持續(xù)改善企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，使企業(yè)價值實現(xiàn)穩(wěn)定增長，繼而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]張素會.論全面預(yù)算管理在我國企業(yè)中的運用[J].經(jīng)濟論壇，2011（12）：203-207.

[2]廖敏霞.我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的實踐與探討[J].管理縱M，2013（5）：42-45.

第7篇：生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

一、煤炭企業(yè)合同管理過程中的風險分析

在煤炭企業(yè)的經(jīng)營過程中，合同管理風險指在合同的管理過程中，合同當事人一方或者雙方利益損失或損害存在的可能性。風險貫穿于合同管理的整個過程，涉及到合同管理的各個方面，既存在合同自身產(chǎn)生的風險，也包括外部因素導(dǎo)致的法律風險，這些風險的存在嚴重制約著合同標的的實現(xiàn)，同樣也制約著煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

（一）合同準備階段的風險

一是合同策劃風險，主要體現(xiàn)在：合同策劃的目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標或者業(yè)務(wù)目標不一致；故意規(guī)避合同管理的相關(guān)規(guī)定，如將需要招標管理或需要較高級別領(lǐng)導(dǎo)審批的重大合同拆分成標的金額較小的若干不重要的合同。二是確定合同對象的風險，主要體現(xiàn)為：將不具備履約能力的對象確定為準合同對象；將具有履約能力的對象排除在準合同對象之外。三是談判風險，主要表現(xiàn)為：對合同標的、產(chǎn)品的數(shù)量與質(zhì)量、技術(shù)標準、價款的確定與支付方式、履約期限、地點及方式、違約責任的承擔方式、爭議的解決方式和地點等涉及合同內(nèi)容和條款的核心部分，乃至關(guān)鍵細節(jié)等忽略或做出不當?shù)淖尣?，可能?dǎo)致企業(yè)權(quán)益受損；對可能存在的不符合國家產(chǎn)業(yè)政策和法律法規(guī)要求之事項的忽略。

（二）合同簽訂階段的風險

一是合同文本風險，這種風險主要表現(xiàn)為：合同內(nèi)容和條款可能存在不合理、不嚴密、不完整、不明確或表述不當，可能導(dǎo)致重大誤解等問題；合同內(nèi)容違反國家法律法規(guī)或國家產(chǎn)業(yè)政策等。二是審核風險，主要表現(xiàn)為：合同審核人員未能發(fā)現(xiàn)合同文本中的內(nèi)容和條款不當?shù)娘L險；雖然發(fā)現(xiàn)了問題但未提出恰當正確的修訂意見的風險；合同起草人員沒有充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議，導(dǎo)致合同中的不當內(nèi)容和條款未被糾正等。三是合同正式簽署風險，主要表現(xiàn)為：超越權(quán)限簽訂合同；合同印章管理不當，為不符合管理程序的合同加蓋了合同印章；簽署后的合同被篡改等。

（三）合同履行階段的風險

一是合同相對方履約能力降低或喪失的風險。在煤炭經(jīng)營中，由于受到市場經(jīng)濟形勢、政策法規(guī)、客觀環(huán)境的變化與影響，與其相關(guān)的合同相對方的履約能力是不斷變化的，往往會出現(xiàn)對方履約能力下降或者喪失的可能性，從而對煤炭企業(yè)的經(jīng)營造成影響。二是合同變更或轉(zhuǎn)讓造成的風險。這種風險主要表現(xiàn)為：應(yīng)當變更合同內(nèi)容或條款但未采取相應(yīng)的變更行為；合同變更未經(jīng)相應(yīng)的管理程序，導(dǎo)致合同變更行為不當或無效；合同轉(zhuǎn)讓行為未經(jīng)原合同當事人和合同受讓人達成一致意見，使合同轉(zhuǎn)讓行為無效；合同轉(zhuǎn)讓未經(jīng)相應(yīng)的管理程序，導(dǎo)致合同轉(zhuǎn)讓行為不當或無效等。三是瑕疵履行帶來的風險。在合同履行過程中，市場、價格等因素會發(fā)生變化，但由于違約責任約定不明或責任較低，違約所獲得的利益大于違約責任的代價時，對方就可能降低履約質(zhì)量或者直接違約，從而給合同履行帶來風險。

（四）合同履行后的風險

一是履約完畢后對合同相對方及合同執(zhí)行情況的評價存在的風險。對合同相對方分析評價客觀真實的缺失，給以后合作埋下長期的法律隱患；在合同執(zhí)行評價中未進行全面與重點相結(jié)合，造成評價失真。二是合同歸檔保管的風險。合同保管不善或丟失，涉及當事人在訴訟中可能面臨提供證據(jù)不充分不足、不能提供原始證據(jù)、非原件證明力不被采信等舉證風險，導(dǎo)致不利甚至敗訴的后果。

二、內(nèi)部審計參與企業(yè)合同

管理的責任內(nèi)部審計，作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段，在完善企業(yè)合同管理、控制風險方面發(fā)揮著重要的作用，內(nèi)部審計應(yīng)該充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，積極參與企業(yè)合同管理，擔負以下具體責任：

（一）監(jiān)督防范責任

內(nèi)部審計通過參與合同談判、審核合同文本以及查閱合同履行結(jié)果，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能，分析判斷合同管理各個階段的風險，在準確及時識別合同管理風險的基礎(chǔ)上，堅持原則，反映問題，規(guī)避防范，扎實做好本職工作，擔負監(jiān)督責任。

（二）總結(jié)評價責任

無論是管理審計還是經(jīng)濟效益審計，內(nèi)部審計都會圍繞著經(jīng)濟合同執(zhí)行情況的評價開展工作。對于煤炭企業(yè)合同風險的階段構(gòu)成、形成原因、損失程度作出分析，根據(jù)不同風險嚴重程度逐級排序，為下一步的風險處理提供決策基礎(chǔ)。內(nèi)部審計須加強自身人才隊伍建設(shè)，具備專業(yè)化系統(tǒng)化的評價方法，科學(xué)有效地擔負起風險評價的責任。

（三）咨詢服務(wù)責任

咨詢服務(wù)是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計的創(chuàng)新功能，也是內(nèi)部審計轉(zhuǎn)型的重要方向。由于企業(yè)管理的最終目的是要對風險的相關(guān)因素采取措施，識別、化解和轉(zhuǎn)移風險，規(guī)避防范，分擔和降低風險損失的影響，合同管理風險的應(yīng)對也同樣如此。煤炭企業(yè)內(nèi)部審計應(yīng)抓住這一轉(zhuǎn)型機遇，積極拓展企業(yè)內(nèi)部咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)，關(guān)注并參與到企業(yè)合同管理風險的應(yīng)對工作中，積極主動地在合同管理中提供幫助、健全管理，更好地履行咨詢服務(wù)責任。

三、內(nèi)部審計參與企業(yè)合同風險管理的路徑

（一）重大合同審計制度化

無論是煤炭生產(chǎn)企業(yè)還是煤炭貿(mào)易企業(yè)，其經(jīng)濟活動大都以合同的形式予以體現(xiàn)和實現(xiàn)。重大合同涉及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展策略以及經(jīng)濟效益，合同條款眾多、金額巨大，稍有異動就會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生嚴重影響。因此，建立重大合同審計制度，內(nèi)審部門既擔負起了監(jiān)督的責任，也發(fā)揮了參謀的職能，能夠更好地實現(xiàn)內(nèi)部審計由事后審查到事前預(yù)防的職能轉(zhuǎn)變。

（二）合同風險預(yù)警及時化

在對煤炭企業(yè)合同進行內(nèi)部審計的過程中，當發(fā)現(xiàn)重要的合同風險比如合同主體不具備履約資格、合同相對方財務(wù)狀況不佳以及誠信缺失、合同個別條款變更后致使合同目標無法實現(xiàn)等情況，內(nèi)部審計部門應(yīng)按照審計制度及時提醒業(yè)務(wù)負責人及公司高級管理者，并在預(yù)警的同時，積極配合相關(guān)部門做好應(yīng)對方案，將損失降低到最小，以保障企業(yè)的經(jīng)濟利益。

（三）合同風險總結(jié)常態(tài)化

第8篇：生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

新版GMP大考

目前，國家藥品標準提高行動計劃正有序推進，新版《中國藥典》藥品安全性檢測標準也明顯提高，藥品注冊申報程序進一步規(guī)范，不良反應(yīng)監(jiān)測和藥品再評價工作得到加強。特別是隨著新版《藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范》（GMP）正式實施，藥品電子監(jiān)管體系逐步建立，這些因素均對藥品生產(chǎn)質(zhì)量提出了更高要求。

提升藥品的質(zhì)量安全水平，全面實施新版GMP是醫(yī)藥工業(yè)“十二五”規(guī)劃中多次提到的重要內(nèi)容。新版GMP更趨向于國際化管理，提出了質(zhì)量管理體系的概念，并且將藥品質(zhì)量管理體系的建立提到了新的高度，增強了企業(yè)對質(zhì)量管理的指導(dǎo)性，使企業(yè)在質(zhì)量管理方面更具有可操作性。

2013年是新版GMP認證全面實施的時間節(jié)點，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)近期都在為獲得新的認證而忙碌準備。各地食品藥品監(jiān)督管理局近期也紛紛出臺措施，引導(dǎo)藥品生產(chǎn)企業(yè)貫徹落實新版藥品GMP認證，以提升藥品生產(chǎn)管理水平，保障藥品質(zhì)量安全。

新版GMP認證將改善我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展中存在的“低、小、散、多”的問題。目前全國接近5000家制藥企業(yè)，截至2011年底，通過新版GMP的企業(yè)只有154家。通過這一輪認證，制藥行業(yè)的集中度將會更高，通過并購重組將產(chǎn)生更多規(guī)模上百億、上千億元的大型醫(yī)藥企業(yè)，有利于提高藥品質(zhì)量安全水平和行業(yè)有序競爭。

但是，GMP認證對醫(yī)藥企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，一方面提升了制藥檔次與水平，另一方面使得市場競爭更加激烈。為此，各地食品藥品監(jiān)督管理局強調(diào)，要引導(dǎo)相關(guān)制藥企業(yè)注意量力而行，避免過于關(guān)注硬件投資，盲目擴大產(chǎn)能的情況，特別是對一些產(chǎn)能嚴重過剩的品種和生產(chǎn)線，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場整體情況和本企業(yè)現(xiàn)狀作出科學(xué)分析判斷，主動淘汰落后的過剩產(chǎn)能。

“新版GMP認證還加入了對醫(yī)藥企業(yè)計算機系統(tǒng)的驗證內(nèi)容?！苯K恒瑞醫(yī)藥股份有限公司CIO王衛(wèi)列告訴記者，“新版GMP增加了對醫(yī)藥企業(yè)的計算機系統(tǒng)的驗證，包括企業(yè)計算機系統(tǒng)管理規(guī)定的驗證，確保生產(chǎn)及裝置用計算機系統(tǒng)的安全性和可靠性，以及數(shù)據(jù)的真實可靠和可追溯性等。”

王衛(wèi)列表示，上一版GMP認證主要參考了美國GMP管理的認證要求，對計算機系統(tǒng)的驗證并沒有過多涉及，而新版GMP認證則是依照我國GMP的管理實踐、美國GMP管理要求以及歐盟GMP管理要求相結(jié)合而制定出來。

事實上，目前國內(nèi)醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)對于計算機系統(tǒng)的依賴性越來越高，在企業(yè)的生產(chǎn)管理中無一不涉及，尤其是研發(fā)與生產(chǎn)過程中，計算機系統(tǒng)的應(yīng)用更是無處不在。因此，新版GMP認證將對生產(chǎn)設(shè)備、計算機系統(tǒng)的驗證作為醫(yī)藥生產(chǎn)質(zhì)量管理體系和質(zhì)量保證體系的重要內(nèi)容之一，是對醫(yī)藥企業(yè)GMP管理提出更嚴格和細化的要求。

醫(yī)藥工業(yè)“十二五”規(guī)劃中明確指出，全面實施新版GMP管理與認證，推動企業(yè)完善質(zhì)量管理體系，健全管理機制，規(guī)范生產(chǎn)文件管理，提高生產(chǎn)環(huán)境標準，建立落實質(zhì)量風險管理，完善藥品安全溯源體系。同時，強調(diào)了提高生產(chǎn)過程信息化水平，提出加強計算機控制在生產(chǎn)過程中的應(yīng)用，推動藥品生產(chǎn)線和質(zhì)量檢測設(shè)施的數(shù)字化改造，實現(xiàn)全流程自動化數(shù)據(jù)采集控制。推廣應(yīng)用生產(chǎn)執(zhí)行管理系統(tǒng)，提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)過程可控性，降低生產(chǎn)成本，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的可追溯性。

武漢愛民制藥有限公司原CIO現(xiàn)公司副總經(jīng)理兼公司董事柳駿表示：“GMP是制藥企業(yè)的另一個執(zhí)照，更注重規(guī)范化管理，在物料流動的各個環(huán)節(jié)，以質(zhì)量控制為先，對批次的跟蹤要求切實有效，設(shè)備管理的體系較為完整。一般來說，企業(yè)的信息化投入強調(diào)整體效益，并且隨著GMP、GSP（良好的藥品供應(yīng)規(guī)范）的有效實施，企業(yè)也越來越規(guī)范。”

據(jù)了解，愛民制藥在“十二五”期間，將根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展目標，確立企業(yè)信息化建設(shè)整體性規(guī)劃，通過2~3期工程分步實施，以ERP系統(tǒng)中的財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)，實施企業(yè)所急需的網(wǎng)絡(luò)分銷管理，然后逐步實施生產(chǎn)計劃管理MRPⅡ、客戶關(guān)系管理CRM系統(tǒng)、遠程OA系統(tǒng)、人力資源HR系統(tǒng)、供應(yīng)鏈SCM系統(tǒng)、電子商務(wù)應(yīng)用，從而完成整個ERP系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及辦公的信息化、智能化、柔性化和集成化，使企業(yè)敏捷響應(yīng)多變的市場，提高企業(yè)的綜合競爭能力。

柳駿表示：“企業(yè)要適應(yīng)制藥行業(yè)日趨激烈的競爭和全球經(jīng)濟一體化發(fā)展的需要，必須實現(xiàn)由粗放向集約的轉(zhuǎn)變，以達到提高企業(yè)運營效率、全面提升公司綜合競爭能力的目的，抓住新版GMP改造的機會進行信息化建設(shè)，既節(jié)約時間成本又能贏得先機。”

向管理要效益

隨著醫(yī)藥企業(yè)對于信息化依賴程度的提高，以及在國家對工業(yè)化和信息化深度融合的推動下，醫(yī)藥企業(yè)的信息化建設(shè)有了長足的進步，體現(xiàn)在企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和管理三個層面。

“十二五”時期，我國醫(yī)藥工業(yè)面臨的國際國內(nèi)環(huán)境總體有利，是調(diào)整結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，但影響發(fā)展的不確定因素增多，醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展面臨的環(huán)境喜憂參半。

由于環(huán)境和資源的約束加強，醫(yī)藥企業(yè)生產(chǎn)成本近年來不斷上升，而在國家新醫(yī)改政策的促使下，藥品價格趨于下降，現(xiàn)有醫(yī)藥企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力弱，企業(yè)研發(fā)投入低；產(chǎn)業(yè)集中度低，企業(yè)低水平重復(fù)建設(shè)嚴重，造成過度競爭、資源浪費和環(huán)境污染；藥品質(zhì)量安全保障水平有待提高，企業(yè)質(zhì)量責任意識亟待加強。加上能源成本上升，某些原材料供不應(yīng)求，資源約束加劇，對醫(yī)藥工業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式形成了“倒逼機制”。

為了解決企業(yè)發(fā)展過程中遇到的難題，實現(xiàn)工業(yè)化和信息化融合，醫(yī)藥企業(yè)不斷加強信息化建設(shè)的投入，通過信息技術(shù)加大企業(yè)對新產(chǎn)品的研發(fā)能力，加強計算機控制在生產(chǎn)過程中的應(yīng)用，推動藥品生產(chǎn)線和質(zhì)量檢測設(shè)施的數(shù)字化改造，提高企業(yè)各個環(huán)節(jié)的管理效率和效能，推動研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)的信息集成和業(yè)務(wù)協(xié)同。

中國醫(yī)藥企業(yè)信息化建設(shè)在“十五”到“十一五”期間發(fā)展很快，恒瑞醫(yī)藥在此期間也進行了大量的探索和實施。王衛(wèi)列認為，醫(yī)藥企業(yè)信息化建設(shè)可分為三個階段，即部門級應(yīng)用、企業(yè)級應(yīng)用、集團化應(yīng)用。

從“十五”到“十一五”期間，我國的醫(yī)藥企業(yè)大多已經(jīng)實現(xiàn)了企業(yè)級應(yīng)用，“十二五”期間的信息化建設(shè)方向?qū)⒓性趶漠a(chǎn)業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、市場銷售，到臨床使用情況等一條完整產(chǎn)業(yè)鏈的管理。

借助國家相關(guān)政策和國家發(fā)改委相關(guān)項目的推動，恒瑞醫(yī)藥完成了全集團的信息化管理，將ERP系統(tǒng)覆蓋到集團下屬所有分支機構(gòu)，同時完成了財務(wù)和預(yù)算的全集團化管理，建成了全集團的決策支持系統(tǒng)。同時，為了滿足集團30%年增長的業(yè)務(wù)需求，集團信息化建設(shè)還實現(xiàn)了從管理到管控的過渡，加強了企業(yè)質(zhì)量管理系統(tǒng)，將辦公推送到了移動終端，進一步提升了辦公效率。研發(fā)方面，恒瑞醫(yī)藥嘗試性地對企業(yè)研發(fā)和臨床實驗統(tǒng)計系統(tǒng)進行了支持，取得了一定的成績。

王衛(wèi)列透露，目前恒瑞醫(yī)藥的產(chǎn)業(yè)鏈管理已經(jīng)覆蓋全部業(yè)務(wù)的90%，下一步將對現(xiàn)有ERP系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)進行進一步升級。同時構(gòu)建集團私有云，提高數(shù)據(jù)處理能力和安全融災(zāi)水平，從虛擬化向云計算演進。

向云計算演進

無獨有偶，作為國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，中國國藥集團也早就規(guī)劃出清晰的“十二五”信息化的發(fā)展云藍圖，即“155”工程。所謂“155”，“1”指的是國藥云服務(wù)中心；第一個“5”指的是符合國藥戰(zhàn)略要求的五大專業(yè)平臺，即：集團綜合管理、決策分析、融合協(xié)同、共享服務(wù)一體化平臺，集團一體化工業(yè)ERP平臺，醫(yī)藥物流分銷一體化信息平臺，國際經(jīng)營一體化信息平臺，以及醫(yī)療衛(wèi)生健康服務(wù)信息平臺；第二個“5”指的是建立五大信息化體系：信息化管控體系、信息化標準體系、信息化安全體系、一體化集成門戶及信息資源管理體系，以及信息化人才保障體系。這是一個內(nèi)容復(fù)雜、功能強大的復(fù)雜平臺，按照國藥集團的規(guī)劃，要在3年內(nèi)建成云服務(wù)平臺，在4年內(nèi)對服務(wù)平臺進行優(yōu)化，5年內(nèi)實現(xiàn)創(chuàng)新服務(wù)。

據(jù)了解，國藥集團“十二五”信息化規(guī)劃是在新經(jīng)濟、新醫(yī)改、新技術(shù)、新國藥的“四新”環(huán)境下來考慮。新經(jīng)濟，是指在后危機時代，全球經(jīng)濟一體化發(fā)展、國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整和企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級的大背景；新醫(yī)改，是指國家深入推進醫(yī)療體制改革將推動醫(yī)藥行業(yè)格局的變化、藥品質(zhì)量監(jiān)管力度的加大以及藥品成本的降低等一系列醫(yī)藥行業(yè)變化和發(fā)展；新技術(shù)，是指云計算等新一代信息技術(shù)應(yīng)用將深刻改變未來。新國藥，是指在中央企業(yè)重組的過程中，老國藥、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國生物、中國出國人員總公司四家央企重組形成了如今的新國藥。

國藥集團信息化專家組組長、信息部主任雷萬云認為，企業(yè)信息化建設(shè)不能脫離國情和全球經(jīng)濟一體化的趨勢來孤立考慮，而是要深刻理解國際國內(nèi)、行業(yè)企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略，在這個基礎(chǔ)上才能做好企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃本身的事情。

雷萬云將“155”工程的實施劃分為四個步驟：第一步，做好整體的信息化規(guī)劃，實現(xiàn)從集團發(fā)展戰(zhàn)略到信息化戰(zhàn)略的映射、落地，并加強信息化戰(zhàn)略管理，從上到下提高認識，統(tǒng)一思路；第二步，打造IT管控體系，提升信息化執(zhí)行力。像ERP這樣非常重要，但是集團很難做到統(tǒng)一規(guī)劃的系統(tǒng)，要做好各下屬公司ERP系統(tǒng)與集團主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的對接工作，保證國藥集團各下屬公司的ERP系統(tǒng)在上線后能夠納入集團的云服務(wù)平臺；第三步，建立集團信息化標準體系，為集團信息集成共享打好基礎(chǔ)；第四步，做好主數(shù)據(jù)、BI等關(guān)鍵項目建設(shè)。

作為“155”工程中云服務(wù)平臺的重要依托部分，國藥集團數(shù)據(jù)中心的改造很早便提上了日程。鑒于國藥集團對于數(shù)據(jù)中心的職能定位于從成本中心演進為服務(wù)中心，其功能也從支撐業(yè)務(wù)發(fā)展到驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展，進一步成為業(yè)務(wù)創(chuàng)新的加速器。

國藥集團信息中心項目經(jīng)理李懿凌向記者介紹，國藥集團對于此次升級改造提出了三個目標，即按照國家標準進行升級改造，確保綠色節(jié)能；搭建一個動態(tài)資源池，能實現(xiàn)1變N和N變1，同時要考慮以后升級擴容等問題；部署一個面向國藥集團內(nèi)部的自助提供計算資源服務(wù)的云計算平臺?！霸跐M足安全、可靠、先進性的前提下，國藥集團要將數(shù)據(jù)中心打造成智慧的、綠色的、靈動支持業(yè)務(wù)發(fā)展的智能數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)監(jiān)控可視化、控制自動化、管理流程化。”

神州信息集成解決方案SBU BD解決方案部總經(jīng)理熊飚向記者表示，此次國藥集團云平臺的改造更多地需要神州信息從技術(shù)架構(gòu)層面進行升級。這次升級是對現(xiàn)有機房進行重新裝修，同時對軟硬件平臺進行整合，通過虛擬化等技術(shù)提高基礎(chǔ)設(shè)施的彈性架構(gòu)。另外，新搭建的動態(tài)資源池可以根據(jù)需求調(diào)整計算資源的供應(yīng)，滿足不同時段業(yè)務(wù)系統(tǒng)對計算資源的不同需求。

第9篇：生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

經(jīng)濟全球化背景下，醫(yī)藥行業(yè)充滿巨大商機但也在發(fā)生著很大的變化，盡管市場規(guī)模巨大但目前仍處于分散割據(jù)狀態(tài)，行業(yè)整合在所難免，未來的競爭將從現(xiàn)階段以產(chǎn)品、生產(chǎn)為中心的利潤主導(dǎo)經(jīng)營模式向以客戶為中心的可持續(xù)客戶經(jīng)營模式轉(zhuǎn)化。醫(yī)藥企業(yè)之間相互模仿和借鑒對方的成功做法(如超低的生產(chǎn)成本、獨特的產(chǎn)品設(shè)計、創(chuàng)新的營銷手法等)，導(dǎo)致同質(zhì)化趨勢日益明顯，這情形并不有利于行業(yè)的發(fā)展。在過去的兩年中，在國內(nèi)的醫(yī)藥領(lǐng)域，變故來自于藥品不斷降價，醫(yī)藥采購回扣專項整治和遏制一藥多名。中國的醫(yī)藥企業(yè)正面臨著大變革、大分化，促使強勢企業(yè)會越來越強，弱勢企業(yè)會最終被淘汰出局。其中一個無形的力量正決定著大大小小企業(yè)的命運，那就是品牌，不注重品牌培養(yǎng)的企業(yè)正在為此付出代價。品牌應(yīng)成為企業(yè)引導(dǎo)客戶識別自己，并使自己與競爭對手區(qū)別開來的重要標志，是企業(yè)最重要和最持久無形資產(chǎn)，也是企業(yè)的核心競爭力所在。

一、醫(yī)藥企業(yè)品牌建設(shè)的意義

美國著名品牌專家Larry Light說過：“未來的營銷是品牌的戰(zhàn)爭，即品牌互爭長短的競爭。擁有市場比擁有工廠更重要，而擁有市場的唯一途徑就是擁有強勢的品牌。”一個企業(yè)的品牌是其競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。對于醫(yī)藥企業(yè)來講也一樣，提升品牌競爭優(yōu)勢是提高醫(yī)藥企業(yè)綜合競爭力的重要手段。其品牌建設(shè)的意義表現(xiàn)在：

1.品牌是市場需求的主要驅(qū)動力

藥品作為一種特殊商品，消費者關(guān)注的重點是它的安全性與療效，而消費者并不具備判別藥品質(zhì)量的能力，因此選擇品牌是最方便的判別方法，尤其在一個具有眾多可替代品種的市場中，品牌形象成了消費者購買行為的主要判別指標。在OTC市場上，品牌價值表現(xiàn)更加明顯，消費者自行去藥店購買藥時，越來越多地受到產(chǎn)品品牌的影響。如廣為人知的感冒藥快克品牌，在感冒藥市場確立了其霸主地位，又成為了首個感冒藥的全國馳名商標，隨后企業(yè)又推出了適合孩子的小快克，同樣迅速得到了消費者的認可，取得了不俗的市場業(yè)績。這就是品牌產(chǎn)生的消費者驅(qū)動效應(yīng)。

2.品牌是制藥企業(yè)的核心競爭力

品牌能顯著提高自身競爭優(yōu)勢，差異化特性令對手極難模仿。強有力的品牌能延長產(chǎn)品的生命周期，成功的品牌管理能強化消費者對該品牌藥品的認知，愿意消費自己接受的品牌，從而使品牌擁有者獲得競爭優(yōu)勢，獲得最大的收益。

強勢品牌能持續(xù)保持消費者的忠誠度，是企業(yè)財富最重要的來源之一。品牌已經(jīng)成為一種重要的管理工具，一旦在消費者的心目中形成這一品牌，能夠滿足他們需求的信念，這種信念就能支持他們繼續(xù)購買該品牌的產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)造長期利潤。

強勢品牌能夠影響消費者的態(tài)度和行為，有利于企業(yè)與消費者之間的進一步互動。隨著消費者對健康關(guān)注程度的日益提高，他們愿意更多地了解有關(guān)疾病和藥品的知識。直接面對消費者的品牌建設(shè)過程為此提供了方便和可靠的途徑，在宣傳藥物療效的同時也向消費者傳播了疾病治療方面的知識和醫(yī)學(xué)的進展情況。

3.品牌價值是制藥企業(yè)的重要無形資產(chǎn)

根據(jù)全球著名管理咨詢公司麥肯錫的分析報告，《財富》雜志排名前250位的大公司中有近50%的市場價值來自于無形資產(chǎn)，對于一些世界較著名的公司而言，這個比例甚至更高。品牌價值無疑是企業(yè)無形資產(chǎn)中重要的組成部分?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)家認識到，一個有實力的品牌既可以使企業(yè)獲得更多的利潤，也可以使股東手中的股票不斷升值。

品牌價值是品牌在某一個時點，用類似有形資產(chǎn)評估方法計算出來的金額，一般是市場價格。也可以說是品牌在需求者心目中的綜合形象。品牌價值是品牌管理要素中最為核心的部分，也是品牌區(qū)別于同類競爭品牌的重要標志。邁克爾·波特在其品牌競爭優(yōu)勢中曾提到：品牌的資產(chǎn)主要體現(xiàn)在品牌的核心價值上，或者說品牌核心價值也是品牌精髓所在。價值理論的多樣化，使得品牌價值被賦予了不同的內(nèi)涵。根據(jù)勞動價值理論：品牌價值是品牌客戶、渠道成員和母公司等方面采取的一系列聯(lián)合行動，能使該品牌產(chǎn)品獲得比未取得品牌名稱時更大的銷量和更多的利益，還能使該品牌在競爭中獲得一個更強勁、更穩(wěn)定、更特殊的優(yōu)勢(凱文·凱勒，2003)。

二、醫(yī)藥行業(yè)的品牌建設(shè)問題

1.“一藥多名”被禁帶來的企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的問題

國家食品藥品監(jiān)督管理局于2006年頒布實施了新修訂的《藥品說明書和標簽管理規(guī)定》，有效地遏制了由于藥品名稱與商標使用混亂造成的“一藥多名”現(xiàn)象。《規(guī)定》要求除新的化學(xué)結(jié)構(gòu)、新的活性成分的藥物以及持有化合物專利的藥品外，其他品種一律不得使用商品名；同一生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)的同一藥品，成分相同但劑型或規(guī)格不同的，也必須使用同一商品名；藥品包裝上的通用名稱必須顯著標示，商品名的單字面積不得大于通用名的二分之一；藥品廣告宣傳中不得單獨使用商品名，也不得使用未經(jīng)批準作為商品名使用的文字商標。

國家整頓一藥多名的政策有利于消費者認識藥品，但從市場的角度看，醫(yī)藥企業(yè)的營銷卻變得麻煩了，同樣成分、同樣的通用名，企業(yè)應(yīng)該如何將自己的產(chǎn)品與競爭對手區(qū)別開來？由此，醫(yī)藥企業(yè)不得不將企業(yè)品牌擺到十分重要的位置。像同仁堂、華北制藥這樣的老字號企業(yè)，有比較深厚的企業(yè)品牌認知度，影響并不大。對于幾乎沒有企業(yè)品牌積淀的企業(yè)，受到的影響比較大。企業(yè)要從戰(zhàn)略的層面，更深更遠地考慮品牌建設(shè)。但也不能完全通過企業(yè)品牌來帶動營銷，因為企業(yè)品牌無法涵蓋和帶動所有領(lǐng)域的產(chǎn)品，而是應(yīng)該建立分支品牌，或者說是產(chǎn)品群品牌。