企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原則精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原則范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；戰(zhàn)略規(guī)劃；價值分析；科學(xué)編制；保障體系 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F279 文章編號：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施過程與結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有重要作用和價值，然而并非所有的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展都能起到預(yù)期作用，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)全面調(diào)研分析、合理分配企業(yè)資源、制定可行性推進(jìn)措施和合理設(shè)定保障措施等多個環(huán)節(jié)的有機(jī)結(jié)合。

1 合理制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容要素

戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，指出實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的策略和途徑，要起到引領(lǐng)、指導(dǎo)、控制、督促的作用，其本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位，戰(zhàn)略決定企業(yè)的命運。戰(zhàn)略就是為企業(yè)發(fā)展勾畫出一塊領(lǐng)地，企業(yè)力求在這一領(lǐng)域做到發(fā)展壯大。企業(yè)道路的選擇與核心能力的培育就是戰(zhàn)略，企業(yè)只有將核心能力建立在客戶價值上，才會有真正持續(xù)的勝利。一個完整的企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略，應(yīng)全面立足經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和市場新環(huán)境，要深入分析自身所處行業(yè)環(huán)境，對企業(yè)的獨特優(yōu)勢和生存角度進(jìn)行準(zhǔn)確定位，對技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)和能力進(jìn)行客觀評估。在分析評估的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容需要明確企業(yè)將來發(fā)展的定位、實現(xiàn)的目標(biāo)、應(yīng)該從事的業(yè)務(wù)、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要風(fēng)險及應(yīng)對措

施等。

2 企業(yè)戰(zhàn)略的價值分析

企業(yè)全體干部員工對企業(yè)戰(zhàn)略的價值的理解認(rèn)同是企業(yè)戰(zhàn)略得以科學(xué)制定和推進(jìn)落實的基本前提和根本保證，歸納起來戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的價值體現(xiàn)在以下方面：

2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)

遠(yuǎn)大而可實現(xiàn)的目標(biāo)是企業(yè)推進(jìn)事業(yè)發(fā)展的加速器。企業(yè)目標(biāo)是全體員工共同的目標(biāo)，它成為全體員工的一種共識，能夠使員工目標(biāo)一致，形成企業(yè)發(fā)展的協(xié)同性，有效整合企業(yè)的各項資源，降低企業(yè)交易成本和管理成本，提高資源使用效率，真正做到在現(xiàn)有經(jīng)營管理水平的基礎(chǔ)上提質(zhì)增效。

2.2 戰(zhàn)略規(guī)劃指出企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的方法

戰(zhàn)略在指明方向和目標(biāo)戰(zhàn)略的同時還要制定實現(xiàn)目標(biāo)的策略、思路、措施。戰(zhàn)略作為一種思想方法和思維方式能夠極大地拓寬我們的視野提高企業(yè)總攬全局把握未來的能力。戰(zhàn)略在明確各項業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和各部門應(yīng)盡職能的同時，更重要的是，通過制定和實施戰(zhàn)略，企業(yè)所有員工對企業(yè)整體利益有一個更深刻的理解，所有部門和員工的工作都要圍繞企業(yè)中心目標(biāo)落實各項子目標(biāo)，全體員工在各負(fù)其責(zé)的同時緊密配合相關(guān)部門和員工，提高工作的整體合力，服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略的

實施。

2.3 戰(zhàn)略規(guī)劃幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更好地進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇

明確企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)框架是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容。由于戰(zhàn)略的整體性和前瞻性，在戰(zhàn)略計劃中分析競爭優(yōu)勢和劣勢的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)發(fā)展的核心業(yè)務(wù)和協(xié)同業(yè)務(wù)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要做好企業(yè)發(fā)展的上層設(shè)計，企業(yè)核心業(yè)務(wù)和拓展業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展才能保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)各項業(yè)務(wù)定位后，可以減輕企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在進(jìn)行業(yè)務(wù)決策時的難度。有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)選擇，才是真正有價值的和應(yīng)該進(jìn)行的業(yè)務(wù)選擇。

2.4 戰(zhàn)略規(guī)劃使企業(yè)有效整合資源

集中優(yōu)勢資源發(fā)揮作用是任何企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。戰(zhàn)略在一定程度上講就是要合理配置資源，提高企業(yè)內(nèi)部、外部資源利用的有效性。戰(zhàn)略的制定會充分考慮到行業(yè)狀況和業(yè)內(nèi)競爭對手的態(tài)勢，梳理了企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，設(shè)定了企業(yè)較長時期的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)可以前瞻性地組織和配置企業(yè)有限的資源，幫助企業(yè)更好地組合資源，使同樣多的資源發(fā)揮出更大的作用，對增強(qiáng)企業(yè)的綜合實力有較大的促進(jìn)作用。

2.5 戰(zhàn)略提高企業(yè)風(fēng)險防控能力

任何企業(yè)的發(fā)展都會面臨風(fēng)險，預(yù)測發(fā)展中存在的經(jīng)營管理風(fēng)險是戰(zhàn)略規(guī)劃必不可少的內(nèi)容，戰(zhàn)略規(guī)劃就是規(guī)避風(fēng)險，適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。完整的戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)今和未來的風(fēng)險提出防范預(yù)案。企業(yè)根據(jù)規(guī)劃中擬定的防控預(yù)案可以實施自己的風(fēng)險管理和內(nèi)控管理，在業(yè)務(wù)開展、企業(yè)管理和資金流動等方面均可以主動預(yù)防，為企業(yè)發(fā)展提供良好的風(fēng)險可控保障。

3 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的失誤分析

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展過程中未必可以發(fā)揮應(yīng)有的作用，究其原因主要是戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容不切實際和實施中執(zhí)行不到位。

3.1 缺乏戰(zhàn)略經(jīng)營理念和明晰的產(chǎn)業(yè)定位

任何企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實力選擇一個可以發(fā)揮自身優(yōu)勢的領(lǐng)域。企業(yè)多元化發(fā)展是企業(yè)采取的發(fā)展方式，多元化發(fā)展可以在一定程度上分散企業(yè)發(fā)展面臨的風(fēng)險，為企業(yè)開辟更多的收益渠道。但是不適度的多元化會造成企業(yè)資源過度分散，就會削弱企業(yè)競爭力，最后把企業(yè)拖垮。多元化的發(fā)展定位應(yīng)該是建立在維護(hù)企業(yè)核心競爭力基礎(chǔ)上的多元化，許多企業(yè)缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略經(jīng)營理念，對企業(yè)定位不夠明晰，造成企業(yè)資源的多元化分配、業(yè)務(wù)種類多、核心業(yè)務(wù)不突出，必然造成企業(yè)在市場中的優(yōu)勢缺失。

3.2 戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實際，戰(zhàn)略目標(biāo)可望不可及

很多企業(yè)在制定企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，沒有全面評估市場的環(huán)境和自身的實力，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃嚴(yán)重缺乏依據(jù)支撐，提出不切實際的遠(yuǎn)大目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營狀況相差甚遠(yuǎn)，企業(yè)員工對企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)渴望而不可及，戰(zhàn)略的實施性較差，結(jié)果致使員工喪失企業(yè)發(fā)展信心，從而不能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，最后導(dǎo)致企業(yè)失敗。

3.3 戰(zhàn)略措施執(zhí)行不到位，降低規(guī)劃實施的有效性

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效轉(zhuǎn)化、合理分解是推進(jìn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)。很多企業(yè)制定了適合的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但在執(zhí)行方面不夠到位，也不能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略需要長期遵循才能見效，許多企業(yè)只看重短期的收益，企業(yè)經(jīng)常發(fā)生不能始終如一地堅持戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)象，企業(yè)因考慮短期利潤而不能很好的看到企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益，使整個企業(yè)脫離了原有的戰(zhàn)略軌跡，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實施的失敗。

4 五大發(fā)展理念指導(dǎo)編制戰(zhàn)略規(guī)劃

在十八屆五中全會上指出，“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享這五大發(fā)展理念，是‘十三五’乃至更長時期我國發(fā)展思路、發(fā)展方向、發(fā)展著力點的集中體現(xiàn)，也是改革開放30多年來我國發(fā)展經(jīng)驗的集中體現(xiàn)，反映出我們黨對我國發(fā)展規(guī)律的新認(rèn)識”。戰(zhàn)略規(guī)劃是現(xiàn)代企業(yè)“謀發(fā)展、求共存”的有力保障，也是企業(yè)面向未來發(fā)展的力量之源，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定要合力遵循五大發(fā)展理念。要把創(chuàng)新驅(qū)動擺在企業(yè)發(fā)展的核心位置，加大制度、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、文化等創(chuàng)新力度，建立有效的創(chuàng)新機(jī)制，激發(fā)公司員工和團(tuán)隊的創(chuàng)新意識和激情。加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和提高發(fā)展質(zhì)量效益的任務(wù)更加緊迫，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要在建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，堅持綠色發(fā)展理念，做到提質(zhì)增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境效益。企業(yè)要正確處理協(xié)調(diào)發(fā)展中的重大關(guān)系，有效整合企業(yè)內(nèi)外部各種資源，正確處理眼前利益與長遠(yuǎn)收益性之間的關(guān)系，處理好企業(yè)發(fā)展壯大與風(fēng)險管控的關(guān)系，增強(qiáng)發(fā)展的協(xié)調(diào)性。企業(yè)堅持開放發(fā)展，要準(zhǔn)確把握世情、國情和企情，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)。我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，表現(xiàn)出速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動力轉(zhuǎn)換三大特點，企業(yè)要想在市場發(fā)展中立于不敗之地，必須直面企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部面臨的矛盾和問題，必須立足國內(nèi)和行業(yè)實際，充分發(fā)揮我國資源、市場、制度等優(yōu)勢，具備條件的企業(yè)同時要更好利用國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源。

5 明確戰(zhàn)略規(guī)劃實施的保障體系

戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)需要完善的保障體系，保障體系包括現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建、人才培養(yǎng)管理、市場營銷、資金運作管理、技術(shù)開發(fā)創(chuàng)新、良好的企業(yè)文化等，只有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃加上保障體系才算構(gòu)成一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃架構(gòu)。

5.1 建立組織保障體系

在組織保障方面，要順應(yīng)市場環(huán)境、業(yè)務(wù)發(fā)展新變化，不斷優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)計，完善運行機(jī)制，提高組織效率。不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層在落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的作用。結(jié)合企業(yè)實際，進(jìn)一步健全和完善黨群團(tuán)各組織，有效發(fā)揮黨紀(jì)工團(tuán)等組織的保障作用，營造企業(yè)和諧氛圍，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。根據(jù)公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新方向，業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)品種的變化，適時組合或新增業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，確保為企業(yè)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新拓展提供組織保障。

5.2 建立業(yè)務(wù)保障體系

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略部署，及時完善現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理體系，強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程管理，以核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，規(guī)范、固化工作流程，做到精細(xì)化管理，形成完整的工作流程，并在實際工作中逐步優(yōu)化，使常規(guī)性的工作有條不紊，有效應(yīng)對突發(fā)性的工作。進(jìn)一步明確各部門職能和員工崗位職責(zé)，將戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)逐級逐項逐年分解，增強(qiáng)戰(zhàn)略實施的可操作性。重視并強(qiáng)化客戶關(guān)系，踐行服務(wù)和合作意識。

5.3 建立風(fēng)險與內(nèi)控體系

通過建立風(fēng)險防范三道防線機(jī)制，使不相容崗位分離和部門間相互制衡；建立風(fēng)險偏好管理框架機(jī)制，作為企業(yè)風(fēng)險管理的最高指導(dǎo)原則；建立風(fēng)險管理組織架構(gòu)，明確各層級的風(fēng)險職責(zé)，提高風(fēng)險管理的決策效率和風(fēng)險管理的有效性，使合規(guī)風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險等各項風(fēng)險防范機(jī)制，推動風(fēng)險防范更加精準(zhǔn)有效，內(nèi)部控制更加嚴(yán)格到位使風(fēng)險管理措施落到實處。

5.4 建立人力資源保障體系

要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展的實際需要，提前做好人才需求分析，對人才的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和獲取方式等進(jìn)行預(yù)測，制定相應(yīng)的實施計劃并嚴(yán)格落實，確保人力資源的數(shù)量和質(zhì)量與公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)。逐步建立對外貼近市場、具有較強(qiáng)競爭力，對內(nèi)能體現(xiàn)員工的崗位價值和個人貢獻(xiàn)的薪酬分配體系，幫助公司引進(jìn)優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才，保障人才隊伍的穩(wěn)定。要加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高員工整體素質(zhì)。通過建立員工輪崗制度、人才交流制度、對標(biāo)學(xué)習(xí)機(jī)制等，不斷提高員工的綜合能力。要完善選人用人機(jī)制，逐步建立公平、公開、公正的人才使用機(jī)制。

5.5 建設(shè)企業(yè)文化體系

適應(yīng)經(jīng)濟(jì)文化新常態(tài)，進(jìn)一步提煉符合企業(yè)發(fā)展實際并為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的核心價值體系，讓全體員工在共同價值理念的引導(dǎo)下干事創(chuàng)業(yè)，為促進(jìn)發(fā)展壯大提供強(qiáng)有力的精神動力。通過增強(qiáng)員工對企業(yè)文化的認(rèn)同，引導(dǎo)全員參與戰(zhàn)略實施，形成文化自覺，共同自覺踐行企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的合力。

參考文獻(xiàn)

[1] 陳國鐵.論企業(yè)的生態(tài)化供應(yīng)鏈管理[J].企業(yè)技術(shù)開 發(fā)，2008，（11）.

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原則范文

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個全局性、長遠(yuǎn)性和系統(tǒng)性的變革過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理能力決定戰(zhàn)略管理成敗。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的能力分析

（一）戰(zhàn)略分析力

企業(yè)戰(zhàn)略分析主要包括三個方面的內(nèi)容，一是分析與企業(yè)生存發(fā)展有關(guān)的各種外部環(huán)境因素，找出企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇和面對的威脅；二是搞好企業(yè)內(nèi)部資源和潛力分析，找出自身的競爭優(yōu)勢和不足；三是在前面兩個分析的基礎(chǔ)上，尋找企業(yè)發(fā)展方向，分析制定企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前企業(yè)面臨的環(huán)境變化越來越快，不確定性越來越大。盡管戰(zhàn)略管理學(xué)家提出了大量的戰(zhàn)略分析理論、技術(shù)和方法，但企業(yè)戰(zhàn)略分析的難度卻越來越大。理論上講，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的每一個因素都會對企業(yè)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響。但是，要想把每一種因素都同等對待和分析，很可能是一種戰(zhàn)略性錯誤。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)具有戰(zhàn)略思維，提高戰(zhàn)略分析能力，善于應(yīng)用系統(tǒng)論和辯證法等科學(xué)的理論方法，能夠在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中找出關(guān)鍵影響因素，抓住決定企業(yè)未來發(fā)展的主要矛盾和矛盾的主要方面，找準(zhǔn)發(fā)展機(jī)遇和潛力，找出潛在風(fēng)險和威脅，準(zhǔn)確定位企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）戰(zhàn)略謀劃力

一個科學(xué)有效的戰(zhàn)略管理方案，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)以下五個原則和特征。一是全局性。全局性是戰(zhàn)略規(guī)劃最根本的特征。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須統(tǒng)籌戰(zhàn)略所涉及的各個方面和各個環(huán)節(jié)，著眼全局，整體考慮，系統(tǒng)謀劃。二是現(xiàn)實性?！败娛录也荒艹^物質(zhì)條件許可的范圍外企圖戰(zhàn)爭的勝利，然而軍事家可以而且必須在物質(zhì)條件許可的范圍內(nèi)爭取戰(zhàn)爭的勝利?！逼髽I(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)從實況出發(fā)，立足于現(xiàn)實條件來謀劃，只有這樣，戰(zhàn)略規(guī)劃才有成功實施的現(xiàn)實可能性。三是長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略規(guī)劃不是日常生產(chǎn)運行計劃，也不是年度工作計劃，而是對未來較長時間內(nèi)企業(yè)發(fā)展的超前謀劃。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)具備敏銳的鑒別力和預(yù)見性，能夠基于歷史規(guī)律和現(xiàn)實特征，科學(xué)預(yù)判未來的發(fā)展趨勢和發(fā)展階段，合理確定長遠(yuǎn)的發(fā)展方向和任務(wù)目標(biāo)。

（三）戰(zhàn)略決策力

首先要建立科學(xué)的決策程序和方法?？梢酝ㄟ^健全決策機(jī)制、規(guī)范決策程序、強(qiáng)化決策責(zé)任等方式，廣泛聽取各方意見和建議，實行民主決策和科學(xué)決策，最大限度地降低決策失誤和風(fēng)險。戰(zhàn)略決策應(yīng)當(dāng)盡量避免獨斷專行和隨意決策。其次要從實際出發(fā)，實事求是。戰(zhàn)略決策必須立足于企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境和自身的資源條件，客觀評價各種戰(zhàn)略方案的可行性和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性，找出切實可行的戰(zhàn)略方案。第三要系統(tǒng)思考，統(tǒng)籌兼顧。把整體與局部、當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益、主要目標(biāo)與次要目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)考慮和統(tǒng)籌安排，避免顧此失彼。最后要當(dāng)機(jī)立斷，大膽決策。任何重大的戰(zhàn)略抉擇都是兩難選擇，都存在著較大的風(fēng)險，對決策者的戰(zhàn)略智慧和魄力都是一種考驗。決策者應(yīng)當(dāng)具備高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和當(dāng)機(jī)立斷的英雄氣魄。把控不住全局，抓不住問題的要害，看不清未來發(fā)展的方向，都不可能做出正確的決策。

（四）戰(zhàn)略執(zhí)行力

首先，要將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略實施方案。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常是宏觀的，粗線條的，要想付諸實施，必須進(jìn)行細(xì)化分解，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為階段性目標(biāo)和各項分目標(biāo)，把總體戰(zhàn)略部署細(xì)化分解為各個階段的部署和具體任務(wù)，并合理配置各種資源，形成具體的工作計劃和要求。其次，要建立高效的戰(zhàn)略管理體制機(jī)制。合理而有效的戰(zhàn)略管理體制機(jī)制是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略整體性與系統(tǒng)性運作的基本保證。戰(zhàn)略實施方案出來后，就要建立配套的管理體系，將各項目標(biāo)任務(wù)落實到具體的單位、部門和人頭，確保各項戰(zhàn)略任務(wù)全部落地生根。

（五）戰(zhàn)略定力

運籌帷幄之間，決勝千里之外，需要強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力和實力。所謂戰(zhàn)略定力，通俗地講就是實施戰(zhàn)略的決心和意志。戰(zhàn)略定力來源于戰(zhàn)略自信。有自信才有底氣，有底氣才有力量。是否具有戰(zhàn)略定力，是鑒別一個企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志，也是衡量一個企業(yè)家能否堪當(dāng)大任的重要尺度。企業(yè)家堅強(qiáng)的決心和意志，很大程度上決定著戰(zhàn)略管理的成敗。

三、對企業(yè)戰(zhàn)略管理的幾點建議

（一）準(zhǔn)確進(jìn)行戰(zhàn)略定位

現(xiàn)階段很多企業(yè)對戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新，遇到的最棘手的問題是不能準(zhǔn)確定位未來發(fā)展的目標(biāo)，確定了目標(biāo)就確定了企業(yè)未來將要迎接的挑戰(zhàn)、競爭的對手、長遠(yuǎn)的合作對象等。因此企業(yè)要認(rèn)清外部環(huán)境發(fā)生的變化，洞察這些變化引起的各種連鎖反應(yīng)，進(jìn)而分清行業(yè)變革帶來的主要影響、次要影響，將會更有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中是一項操作性很強(qiáng)的工作，然而并不意味著它無章可循，企業(yè)高層實施戰(zhàn)略管理，首要對戰(zhàn)略管理進(jìn)行準(zhǔn)確定位，緊密結(jié)合企業(yè)當(dāng)前所處的環(huán)境特征，力求適應(yīng)和改變市場環(huán)境，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

（二）結(jié)合企業(yè)自身的資源和能力

1.企業(yè)所擁有的資源整合

每一個階段的跨越，相當(dāng)于一次新的創(chuàng)業(yè)，企業(yè)家勇于接受挑戰(zhàn)的同時，需要踏踏實實把握好企業(yè)戰(zhàn)略、資源配置、管理協(xié)調(diào)等問題，這對企業(yè)生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)對其人力資源、財務(wù)資源、生產(chǎn)資源、網(wǎng)絡(luò)資源等各方面加以系統(tǒng)盤整，及對戰(zhàn)略的可轉(zhuǎn)移程度和支持度進(jìn)行分析，明確解釋企業(yè)價值理念下所包含的企業(yè)目標(biāo)，并將目標(biāo)層層分解，分配到企業(yè)具體的部門和員工身上。

2.企業(yè)應(yīng)具備的能力整合

一般而言，企業(yè)能力主要包括戰(zhàn)略管理能力、產(chǎn)品研發(fā)能力、市場營銷能力、運營管理能力、財務(wù)管理能力以及人力資源管理能力等方面，著力構(gòu)建企業(yè)自身的核心競爭力，同時要評估企業(yè)現(xiàn)有能力狀況。分清企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并做出相應(yīng)的改善應(yīng)對之策，以此來確定各資源能力對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的支持，為下一步的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做準(zhǔn)備。

（三）從企業(yè)自身角度進(jìn)行戰(zhàn)略分析

1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析

企業(yè)實際能夠加以控制的內(nèi)外部影響因素及其運作狀況，掌握企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的情形，明確自身具備的長處和弱點，提供企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)外部環(huán)境變化的內(nèi)在機(jī)制，以使確定的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。還有企業(yè)所面對的宏觀環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境的挑戰(zhàn)，使作出的戰(zhàn)略選擇能最大限度的發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢和避免不必要的弱點，從而將資源進(jìn)行有效利用。

2.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃實際是對業(yè)務(wù)的銷售額、貢獻(xiàn)毛利、銷售比重、區(qū)域構(gòu)成等進(jìn)行的量化規(guī)定，企業(yè)業(yè)務(wù)作為企業(yè)賴以生存的主要類型和運營空間，其范圍也是企業(yè)開展戰(zhàn)略活動和進(jìn)行市場競爭的主要場所。企業(yè)為了應(yīng)對市場競爭，側(cè)重于對業(yè)務(wù)的生產(chǎn)狀況、物流配比、銷售比重、毛利比重等層面的發(fā)展提升，結(jié)合企業(yè)自身實際情況按業(yè)務(wù)單元對資源進(jìn)行整合，采用低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略進(jìn)行相關(guān)操作，從而為企業(yè)發(fā)展進(jìn)行市場定位和確立競爭優(yōu)勢。

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原則范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 戰(zhàn)略管理 現(xiàn)狀 對策

戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個十分重要的組成部分。改革開放以來30年的企業(yè)發(fā)展史表明，中小企業(yè)成長慢、壽命短的現(xiàn)象普遍存在，人們越來越清楚的認(rèn)識到，戰(zhàn)略管理制度的缺失是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要制約因素，建立并推行戰(zhàn)略管理是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永恒主題。

一、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要缺陷

據(jù)統(tǒng)計，目前我國中小企業(yè)已超過800 萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%，它在創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會、技術(shù)創(chuàng)新和增加經(jīng)濟(jì)活力等方面的貢獻(xiàn)巨大。但是，就在中小企業(yè)的發(fā)展總體成功的同時，每年也有大量的企業(yè)停業(yè)或倒閉。從戰(zhàn)略管理的角度看原因主要有以下幾個方面：

（一）缺乏戰(zhàn)略管理理念

首先，缺乏理論的指導(dǎo)。長期以來我國的企業(yè)界和理論界存在著一種認(rèn)識論上的偏差，認(rèn)為戰(zhàn)略管理作為一個特定的研究領(lǐng)域和管理方法主要是針對大型企業(yè)的，因此絕大多數(shù)關(guān)于戰(zhàn)略管理的理論與實證研究基本上都是圍繞大型企業(yè)進(jìn)行的，很少涉及占企業(yè)絕對多數(shù)的中小企業(yè)，導(dǎo)致現(xiàn)實中中小企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略管理理論的引導(dǎo)。

其次，和中小企業(yè)產(chǎn)生的背景有關(guān)。我國的中小企業(yè)是在商品普遍短缺的賣方市場結(jié)構(gòu)條件下產(chǎn)生的，特定的歷史條件決定了民營中小企業(yè)在創(chuàng)立初期及其一段時間內(nèi)沒有也不需要一個完整的企業(yè)規(guī)劃，長期養(yǎng)成的慣性思維導(dǎo)致今天買方市場形成的條件下依然有大量的中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識，往往只顧眼前利益而缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)，沒有在企業(yè)內(nèi)部建立良好的戰(zhàn)略管理環(huán)境。

（二）戰(zhàn)略制定能力不強(qiáng)

有的中小企業(yè)業(yè)主對戰(zhàn)略規(guī)劃的性質(zhì)認(rèn)識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業(yè)在成長的過程中逐漸認(rèn)識到了企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，但限于經(jīng)營者自身素質(zhì)較低且未接受過系統(tǒng)的管理理論培訓(xùn)，未能掌握戰(zhàn)略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰(zhàn)略規(guī)劃所必須的知識和技能而無力制定企業(yè)戰(zhàn)略。還有部分中小企業(yè)分不清戰(zhàn)略和計劃的區(qū)別，錯把計劃當(dāng)成企業(yè)戰(zhàn)略從而影響了企業(yè)的發(fā)展。計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。

（三）定位不準(zhǔn)，脫離實際

國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位，考察這部分中小企業(yè)成立、運行的現(xiàn)狀，很多是源于短期的市場需求。它們所制定的一些規(guī)劃沒有從發(fā)展的趨勢進(jìn)行考察，即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究，但在指導(dǎo)思想、內(nèi)容和實施上都缺乏對市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的深刻把握，以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略根本無法適應(yīng)殘酷的市場競爭。有的中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中由于缺乏對市場環(huán)境、目標(biāo)群體和企業(yè)自身實力的考慮，僅從管理者對未來預(yù)期的估測制定戰(zhàn)略，加之資金、人力等方面的限制，形成的戰(zhàn)略計劃既缺乏系統(tǒng)性又缺乏可行性，結(jié)果其定位嚴(yán)重偏離企業(yè)自身的實際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用。也有部分中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當(dāng)長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，在企業(yè)重大發(fā)展方向確定方面往往采取跟隨戰(zhàn)略，其結(jié)果常常使企業(yè)的處于被動的局面，遇到大的市場波動往往被淘汰出局。

二、加強(qiáng)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策

（一）開展培訓(xùn)，提高認(rèn)識

首先，必須對戰(zhàn)略管理有一個準(zhǔn)確的把握和認(rèn)識。中小企業(yè)管理者應(yīng)該意識到戰(zhàn)略管理并非僅限于大企業(yè)，中小企業(yè)也需要制定自己的戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略的過程中要對企業(yè)資源進(jìn)行合理、有效的配置，根本目標(biāo)是鞏固企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于中小企業(yè)的管理者來說，制定戰(zhàn)略不僅僅需要依靠管理者的戰(zhàn)略意識，更需要通過他們敏銳和精準(zhǔn)的眼光，對于企業(yè)未來的發(fā)展設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。

其次，通過多種形式的培訓(xùn)提高企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理技能。目前我國中小企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理水平較低，由于業(yè)務(wù)繁忙無暇思考企業(yè)的長期發(fā)展，缺乏制定戰(zhàn)略的技能。因此，鑒于戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)的重要性，需要通過采用多種形式加強(qiáng)對中小企業(yè)管理者進(jìn)行戰(zhàn)略管理的培訓(xùn)。有條件的企業(yè)可以有計劃地組織管理者到國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)考察學(xué)習(xí)，也可以采取多種途徑送他們到其他系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)營管理的理論知識；還可以聘請戰(zhàn)略管理專家來企業(yè)現(xiàn)場對經(jīng)營者進(jìn)行針對性地培訓(xùn)，通過多樣化的學(xué)習(xí)方式更新管理著的思維方式，提升其戰(zhàn)略管理技能。

（二）抓住關(guān)鍵，掌握方法

戰(zhàn)略管理的起點始于戰(zhàn)列分析，對企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。為使中小企業(yè)適應(yīng)不斷變化發(fā)展環(huán)境，需要通過戰(zhàn)略分析為企業(yè)制定能夠滿足自身實際需要戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)前，戰(zhàn)略管理實踐中較為適用的有SWOT 戰(zhàn)略分析法，它是一個以企業(yè)所處環(huán)境為切入點的分析工具，由優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機(jī)會（Opportunities）、威脅（Threats）四個英文單詞的第一個大寫字母組合而成。SWOT分析法通過綜合考察市場組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的四個組成要素（包括優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會與威脅），做到發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會，防范威脅避開劣勢，從而為企業(yè)制定最優(yōu)經(jīng)營戰(zhàn)略。通過SWOT 分析，中小企業(yè)可以充分認(rèn)識企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內(nèi)部條件，從中發(fā)現(xiàn)自身擁有的的優(yōu)勢和劣勢，認(rèn)識企業(yè)面臨的機(jī)會與威脅。通過內(nèi)部分析，企業(yè)可以意識到有助于實現(xiàn)卓預(yù)期目標(biāo)的優(yōu)勢，也可以發(fā)現(xiàn)會導(dǎo)致企業(yè)在競爭中失利潛在劣勢。通過對外部環(huán)境和內(nèi)部條件兩方面的分析，中小企業(yè)可以規(guī)避風(fēng)險利用機(jī)遇擴(kuò)大自己的優(yōu)勢。

（三）結(jié)合實際，制定戰(zhàn)略

中小企業(yè)大多處于初創(chuàng)期或成長期，相對于大企業(yè)來說既缺乏資本又缺乏技術(shù)，因而它們在制定戰(zhàn)略時必須充分注意所選戰(zhàn)略與企業(yè)擁有的資源相適宜，同時也要注意與企業(yè)所處的環(huán)境（包括經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)因素）相一致?？紤]到中小企業(yè)的特點，可以考慮選擇以下幾種戰(zhàn)略：

一是集聚優(yōu)勢戰(zhàn)略。由于中小企業(yè)實力有限，選擇戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)特別注重突出自身的優(yōu)勢，從營銷學(xué)上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細(xì)分市場，有針對性地提品或服務(wù)，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。

二是差異化戰(zhàn)略。市場競爭雖然激烈但也存在著一些被大企業(yè)忽視的空白，對于中小企業(yè)來說這些空白就成為很好的機(jī)會。在這些大企業(yè)沒有涉及的領(lǐng)域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略，一方面可以利用更多的優(yōu)勢資源；另一方面也避免了與大企業(yè)的正面競爭。中小企業(yè)可充分利用“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，更好地滿足顧客的特殊需求，培養(yǎng)顧客對于產(chǎn)品和企業(yè)的忠誠度形成企業(yè)的盈利能力。

（四）強(qiáng)化控制，保證實施

一個完整的戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和事后評估三個方面。提高中小企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力可從以下幾個方面入手：

首先，在戰(zhàn)略實施前制定具體和可行的實施計劃，以便在戰(zhàn)略實施的過程中按照既定的戰(zhàn)略目標(biāo)實施具體的工作。

其次，在戰(zhàn)略實施過程中管理者要加強(qiáng)與員工的溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)及時準(zhǔn)確傳達(dá)給員工，提高員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同度，使員工不僅知道做什么和如何做，而且知道為什么做。

第三，在戰(zhàn)略實施的過程中及時與員保持溝通，通過員工了解戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中存在的問題，根據(jù)員工反饋的意見及時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，使之符合實際情況促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

最后，要強(qiáng)化戰(zhàn)略控制。我國中小企業(yè)管理制度欠缺隨意性強(qiáng)，加之傳統(tǒng)文化中人情因素的影響難以保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到順利實施。因此，要建立起符合中小企業(yè)特點的戰(zhàn)略控制體系，杜絕中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中輕視反饋和評估的做法，確保戰(zhàn)略規(guī)劃沿著預(yù)期的目標(biāo)前進(jìn)。要保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施就必須有一個標(biāo)準(zhǔn)的評估與監(jiān)控體系，一是要建立合理的評價標(biāo)準(zhǔn)。二是對實際工作中戰(zhàn)略的執(zhí)行情況與監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析比較找出偏差。三是要找出偏差產(chǎn)生偏差的原因，采取可行的措施予以糾正。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原則范文

一、 中小企業(yè)戰(zhàn)略與生存的對接

要實現(xiàn)中小企業(yè)戰(zhàn)略與生存的對接就必須從搞清中小企業(yè)的現(xiàn)時生存狀態(tài)與戰(zhàn)略引入的障礙入手，以提出針對性的實際解決方案。

1、現(xiàn)時生存狀態(tài)：中國市場廣闊的地域性特點、龐大的消費基數(shù)以及市場發(fā)展的漸進(jìn)性等仍然為中小企業(yè)提供著一定的生存空間，大多陷入發(fā)展瓶頸與遭遇生存危機(jī)的中小企業(yè)都尚沒有達(dá)到朝不保夕的地步，這是市場留給中小企業(yè)的最后機(jī)會。隨著生存空間逐漸被壓縮，中小企業(yè)的夾縫式生存將日益困難，以企業(yè)家個人為驅(qū)動力的發(fā)展將舉步維艱，戰(zhàn)略上的規(guī)劃是中小企業(yè)必須做出的選擇，也是客觀環(huán)境的要求。

2、戰(zhàn)略引入的障礙：中小企業(yè)戰(zhàn)略引入的障礙主要體現(xiàn)在兩方面，一是認(rèn)識不足，即依據(jù)過去的成功經(jīng)驗或缺乏危機(jī)意識不接受甚至否定戰(zhàn)略的價值和重要性；二是無法落實，即雖然能夠認(rèn)識到戰(zhàn)略對企業(yè)生存、發(fā)展的重要性，但在粗曠式的企業(yè)經(jīng)營管理體系下，不懂得戰(zhàn)略設(shè)計的原則和方法，以致于衍生出以口號代替戰(zhàn)略等行為而成為真正戰(zhàn)略引入的障礙。在這兩個方面中，人的因素都是不能回避的。

3、戰(zhàn)略與生存對接的解決方案：在以非契約的權(quán)術(shù)思想為基礎(chǔ)的文化背景下，我們顯然無法奢望企業(yè)能夠從以人為驅(qū)動的生存狀態(tài)直接跨入以戰(zhàn)略為驅(qū)動的發(fā)展?fàn)顟B(tài)中，這中間需要一個銜接，即通過方法、工具的完善與應(yīng)用逐漸擺脫企業(yè)對人（主要指中小企業(yè)的企業(yè)家）的依賴，從而以一定的過渡與緩沖為基礎(chǔ)最終實現(xiàn)中小企業(yè)戰(zhàn)略與生存的良性對接。遵循從企業(yè)家個人素質(zhì)的提升到企業(yè)內(nèi)方法、工具的完善與應(yīng)用再到以制度和文化為驅(qū)動力的戰(zhàn)略型發(fā)展的過程正是最現(xiàn)實的解決方案。這里涉及到的三個環(huán)節(jié)中，企業(yè)家個人素質(zhì)的提升是基礎(chǔ)，它使戰(zhàn)略的重要性和價值得以確認(rèn)；企業(yè)內(nèi)方法、工具的完善與應(yīng)用是過程，它使企業(yè)從生存到戰(zhàn)略的選擇實際化；而以制度和文化為驅(qū)動力的戰(zhàn)略型發(fā)展為終極目標(biāo)，它將使中小企業(yè)走向持續(xù)性發(fā)展的坦途。

二、 中小企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計的原則

1、簡單與可執(zhí)行性原則：沒有執(zhí)行的戰(zhàn)略不能稱其為戰(zhàn)略，可執(zhí)行性是中小企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計的第一原則。對中小企業(yè)來說，戰(zhàn)略設(shè)計可以從簡單的“做什么”、“怎么做”開始，只要能落實到執(zhí)行層面，就能對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用；另外，要避免走入大而空的誤區(qū)，使戰(zhàn)略設(shè)計與中小企業(yè)的靈活性特點相結(jié)合，追求簡單實效，便于及時調(diào)整。

2、跟蹤與檢討原則：戰(zhàn)略設(shè)計不是一次性工作，它需要企業(yè)進(jìn)行及時的跟蹤與檢討，這樣一方面能防止戰(zhàn)略實施出現(xiàn)偏差并及時洞察市場變化，另一方面能使中小企業(yè)的企業(yè)行為逐漸被納入到戰(zhàn)略范疇內(nèi)，得到進(jìn)一步的約束和規(guī)范。

3、相對穩(wěn)定性原則：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)不同，它講究穩(wěn)定以產(chǎn)生持續(xù)性效果，這對依靠機(jī)會成功的中小企業(yè)是一種考驗，從這種意義上說，它需要抵制誘惑并學(xué)會放棄，在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，堅持以核心業(yè)務(wù)為本，同時根據(jù)市場和競爭狀況的變化進(jìn)行有限的調(diào)整，這是中小企業(yè)在戰(zhàn)略設(shè)計上走向成熟所必須經(jīng)歷的過程。

三、 中小企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計的六個方面

中小企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計需要在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上回答以下問題，即：產(chǎn)品問題、客戶問題、地域問題、如何競爭與創(chuàng)造競爭優(yōu)勢問題、資源與人的問題、成功要素與制約因素的問題。它不象大企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一樣復(fù)雜、全面，而是以戰(zhàn)略與生存的對接為基礎(chǔ)，將企業(yè)的目標(biāo)及行動清晰的表現(xiàn)出來。

1、產(chǎn)品問題：產(chǎn)品線的規(guī)劃與管理、產(chǎn)品力的塑造與提升，產(chǎn)品的品牌策略等都是中小企業(yè)需要回答的產(chǎn)品問題，在這些問題中，中小企業(yè)更應(yīng)該著力于由產(chǎn)品上升到品牌層面以及從產(chǎn)品到市場變?yōu)槭袌龅疆a(chǎn)品的順序轉(zhuǎn)換。

2、客戶問題：回答客戶問題應(yīng)以確定目標(biāo)客戶群體的市場細(xì)分策略為基礎(chǔ)，既而上升為如何滿足客戶需求并持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值。

3、地域問題：大市場意味這激烈的競爭，意味著需要強(qiáng)大的資源配置和較高的營銷管理水平，這并不適合于中小企業(yè)，通過戰(zhàn)略設(shè)計明確界定區(qū)域市場開拓的先后順序，并努力成為某一區(qū)域市場的第一是中小企業(yè)最有效的戰(zhàn)略選擇之一。

4、如何競爭與創(chuàng)造競爭優(yōu)勢問題：在國內(nèi)市場，企業(yè)為競爭而競爭的現(xiàn)象非常普遍，競爭脫離戰(zhàn)略成為即時性行為是導(dǎo)致這種想象的根源，中小企業(yè)只有在戰(zhàn)略設(shè)計中清晰地描述“為什么競爭”、“如何競爭”及“在哪個層面競爭”，才能通過戰(zhàn)略實施降低核心競爭力形成的門檻，否則，必然被未來更殘酷的市場競爭淘汰。

5、資源與“人”的問題：中小企業(yè)有必要通過戰(zhàn)略設(shè)計檢視自己的資源能力，設(shè)置危險底線，以避免資源無法跟進(jìn)（主要傾向是小企業(yè)辦大企業(yè)的事情）導(dǎo)致的失敗。而“人”做為企業(yè)資源的一部分必須要獨立上升到戰(zhàn)略的高度，建立知識型人才體系，為實現(xiàn)價值認(rèn)同做出長期的努力。

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原則范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)戰(zhàn)略； 戰(zhàn)略財務(wù)管理； 伙伴關(guān)系； 適配基礎(chǔ)； 職能轉(zhuǎn)變

引 言

當(dāng)今世界，企業(yè)戰(zhàn)略管理理念已經(jīng)深入人心。許多已經(jīng)普遍進(jìn)行的企業(yè)活動，比如企業(yè)購并、證券投資、創(chuàng)建企業(yè)聯(lián)盟、供應(yīng)鏈管理、多元化經(jīng)營等等，實質(zhì)上都表明企業(yè)對該理念的認(rèn)同并正在付諸行動。大多數(shù)企業(yè)都在發(fā)展的不同階段花費巨大的精力尋求、確定適合本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以求達(dá)到高質(zhì)量的企業(yè)預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。而科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃會形成強(qiáng)大的核心競爭力。

有創(chuàng)意的戰(zhàn)略如果不能很好地被理解和執(zhí)行，則實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就成為一句空話。企業(yè)的財務(wù)管理部門，作為掌控企業(yè)行動的神經(jīng)系統(tǒng)（財務(wù)信息資源）和操縱企業(yè)的血液系統(tǒng)（現(xiàn)金資源）這樣一個重要職能部門，不難理解，其本身的作為將直接決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。筆者以一名長期從事企業(yè)財務(wù)管理課程的講授和理論研究者的身份，現(xiàn)就企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)財務(wù)管理之間的關(guān)系以及該關(guān)系的有效維持談以下看法。

一、企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理理念的確立

財務(wù)管理從產(chǎn)生的那天起，就注定了與企業(yè)的從屬關(guān)系。也就是說，企業(yè)的總目標(biāo)就是財務(wù)管理的目標(biāo)，財務(wù)管理活動不管如何變化，它都應(yīng)圍繞促進(jìn)實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的大原則來進(jìn)行。人們要問：企業(yè)戰(zhàn)略在這里扮演著什么樣的角色?所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，其實質(zhì)就是實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)所做的謀略，這種謀略通常是靈便的，它會隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷的調(diào)整，并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是，它的地位相對于財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、運營管理而言，仍然屬于“上層建筑”的范疇，是企業(yè)總目標(biāo)分階段實現(xiàn)的手段。企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于各階段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的保證。由此推出：企業(yè)實施戰(zhàn)略管理，不管是財務(wù)管理運營管理，還是生產(chǎn)管理活動，都應(yīng)該配合的是企業(yè)各階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這樣的邏輯基礎(chǔ)上提出戰(zhàn)略財務(wù)管理的概念，即圍繞實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的各種財務(wù)管理活動。此時的財務(wù)管理理念和傳統(tǒng)財務(wù)管理理念的最大不同，就是強(qiáng)調(diào)財務(wù)管理職能部門的活動應(yīng)時刻圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。這就意味著：企業(yè)的CFO在做各種財務(wù)決策、進(jìn)行各種財務(wù)活動時，需要具備戰(zhàn)略的眼光，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來審視本部門行為。

二、戰(zhàn)略財務(wù)管理如何配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)

財務(wù)管理理念的轉(zhuǎn)變，給財務(wù)管理理論及企業(yè)財務(wù)管理活動帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因為現(xiàn)行財務(wù)管理沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實現(xiàn)的角度去思考和解決問題。只是將現(xiàn)階段普遍接受的財務(wù)管理理論和實踐生搬硬套用來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)，這注定會產(chǎn)生失敗的后果。理念的轉(zhuǎn)變是一種深刻的變革，其結(jié)果會在很多方面與現(xiàn)行財務(wù)管理產(chǎn)生巨大的差異。

（一）要著力轉(zhuǎn)變財務(wù)管理的職能定位，由原來的核算型財務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持型財務(wù)

這種轉(zhuǎn)變是基于財務(wù)管理本身完全可以為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供最重要的決策支持信息。而實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，財務(wù)管理部門僅把自己的工作重心放在反映企業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項、給企業(yè)決策部門提供簡單的財務(wù)信息、做企業(yè)高層管理者的管家是不行的。提倡戰(zhàn)略財務(wù)管理就是要把工作重心調(diào)整為服務(wù)于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營運作上。最主要的特征，就是在財務(wù)部門日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的時間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務(wù)工作中，和企業(yè)高管一起，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息，以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應(yīng)對市場的變化。作為公司的交流大使，完成高管和股東間的溝通并促進(jìn)彼此間的關(guān)系，統(tǒng)籌安排企業(yè)資源、進(jìn)行風(fēng)險管理等。

財務(wù)管理部門要達(dá)到這樣的效果，是需要規(guī)劃和投入的，至少要完成兩方面的基礎(chǔ)工作：一是建立完備的管理信息系統(tǒng)，讓機(jī)器代替人，去做程序化工作，把有限的人力資源解放出來，分配到更有價值的崗位上；二是培養(yǎng)或招聘高素質(zhì)的財務(wù)管理人員。戰(zhàn)略財務(wù)管理職能的發(fā)揮，說到底是人的問題，沒有綜觀全局、能發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并提出有效解決辦法的高層次財務(wù)管理人才，就談不上財務(wù)管理有配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的能力。做好這兩方面的工作，是保證企業(yè)戰(zhàn)略高質(zhì)量實現(xiàn)的前提。

中國大多數(shù)企業(yè)的決策者并非作財務(wù)出身。他們對于企業(yè)財務(wù)管理，究竟能為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)多少，并沒有太多的了解。過去太多唯唯諾諾等上級指令的財務(wù)經(jīng)理，大大降低了財務(wù)部門的地位。因此，應(yīng)培養(yǎng)新一代復(fù)合型的CFO，讓他們充分展示自己參與戰(zhàn)略管理的才能、精湛的業(yè)務(wù)能力、良好的溝通能力和適宜的交際能力，這樣才能獲取企業(yè)高層的認(rèn)同和支持，并能把財務(wù)部門信息獲取、分析的結(jié)果有效傳遞出去，盡快實現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變。

（二）企業(yè)財務(wù)管理部門要正確定位，深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略，把握企業(yè)發(fā)展的脈搏，主動出擊

作為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)和血液系統(tǒng)，財務(wù)管理的作用無疑是重要的，但是再重要也不能改變其在企業(yè)總目標(biāo)實現(xiàn)中的輔助地位。戰(zhàn)略財務(wù)管理最重要的職責(zé)，仍然是通過和其他職能部門有效配合，來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和有效實現(xiàn)。這一根本點無論是傳統(tǒng)的財務(wù)管理還是戰(zhàn)略財務(wù)管理都是一樣的。那么要想充分發(fā)揮其職能，最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業(yè)現(xiàn)階段所制定戰(zhàn)略的內(nèi)涵、背景及其實現(xiàn)的優(yōu)勢和障礙。在此基礎(chǔ)上，財務(wù)管理部門就可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來定位自己應(yīng)思考和解決問題的戰(zhàn)略導(dǎo)向。如企業(yè)正處于發(fā)展的上升期，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是抓住機(jī)遇通過并購來實現(xiàn)快速發(fā)展，目的是為了搶占市場并擊垮競爭者。那么戰(zhàn)略財務(wù)管理的活動定位就是全力以赴幫助解決實現(xiàn)該目標(biāo)的資金問題，并做好內(nèi)外部的溝通，以本部門的行動帶動其他職能部門參與到戰(zhàn)略實現(xiàn)中去。與傳統(tǒng)財務(wù)管理活動有區(qū)別的是戰(zhàn)略財務(wù)管理是主動型的，它不等待高層管理部門來告訴該怎么做，而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃總目標(biāo)財務(wù)部門就應(yīng)知道自己接下來要做什么。之所以出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，主要是基于上述財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變――不再是從屬地位而轉(zhuǎn)化為和企業(yè)高層并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，財務(wù)部門已經(jīng)做了大量的信息收集、分析工作，幫助制定適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略。這體現(xiàn)了財務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行功能。

這里要特別強(qiáng)調(diào)的是，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)延伸到企業(yè)外部，企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)鏈的構(gòu)架，成為實施戰(zhàn)略管理的企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。與之相配合，這一階段的財務(wù)管理部門信息處理的著眼點，就要擴(kuò)展到企業(yè)外部，涉及到供應(yīng)鏈或企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的其他企業(yè)。由此會產(chǎn)生新的財務(wù)管理內(nèi)涵，比如供應(yīng)鏈成本核算、利潤核算、利益協(xié)調(diào)等――它們正日益成為現(xiàn)階段財務(wù)理論研究的熱點問題。這些新的信息需求，會帶給財務(wù)部門極大的挑戰(zhàn)和壓力，但客觀地講這也是發(fā)展的必然，不可回避，沒有退路。配備相關(guān)的軟硬件設(shè)施積極地應(yīng)對這種挑戰(zhàn)是理性的選擇。

（三）建立多維財務(wù)管理信息資源的獲取體系

借鑒現(xiàn)論研究成果，應(yīng)該把企業(yè)財務(wù)分解成出資人財務(wù)（或叫所有者財務(wù)）和經(jīng)營者財務(wù)。出資人投資的目標(biāo)是追求資本的保值和增值，不但追求資本的有形保全和增值，也包括資本的無形增值。由此，出資人關(guān)注的財務(wù)問題主要包括投資收益、內(nèi)部信息對稱以及激勵和約束等。那么，出資人所要求的財務(wù)管理應(yīng)與其目標(biāo)和所需的問題緊密聯(lián)系，其財務(wù)管理的制度安排、業(yè)績評價指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)出資人所關(guān)注的問題。由此，出資人的財務(wù)管理體系主要包括現(xiàn)金流量管理、制度管理、人員管理、預(yù)算管理、會計信息管理和內(nèi)外部審計管理等。經(jīng)營者財務(wù)管理的目標(biāo)，主要是保持良好的經(jīng)營能力、盈利能力和償債能力；權(quán)衡負(fù)債的風(fēng)險和收益，維持理想的資本結(jié)構(gòu)；提高企業(yè)資產(chǎn)的利用效率和效益等。經(jīng)營者關(guān)注的問題，主要包括現(xiàn)金流量、成本控制、市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)等。由此，經(jīng)營者財務(wù)管理體系應(yīng)涵蓋：現(xiàn)金流量管理、營運資本管理、投融資管理、經(jīng)營者預(yù)算管理、稅收管理、盈余管理、財務(wù)戰(zhàn)略管理和風(fēng)險管理等。實踐中財務(wù)管理部門應(yīng)根據(jù)已經(jīng)產(chǎn)生的基礎(chǔ)財務(wù)信息，分別計算、分析上述兩類指標(biāo)，寫出分析報告，提供給投資人和經(jīng)營者。這樣做可幫助實現(xiàn)財務(wù)部門由核算型真正轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營型，為需要不同財務(wù)信息的主體提供想要的信息，實現(xiàn)財務(wù)部門的經(jīng)營決策支持功能。

（四）樹立現(xiàn)財觀念，用新的觀念進(jìn)行理財

現(xiàn)代管理和理財觀念主要包括：人本管理觀念、信息管理觀念、知識管理觀念、風(fēng)險理財觀念、競爭觀念等。近年來已有很多的著作幫助大家理解和掌握這些觀念，這里不再贅述。

結(jié) 論

新時期企業(yè)間的競爭格局和競爭方式?jīng)Q定了財務(wù)部門的地位和職能必然發(fā)生實質(zhì)性的變化。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)，離不開財務(wù)管理部門的決策支持和業(yè)務(wù)支持。從以上四個方面的實施可保證財務(wù)部門職能的充分發(fā)揮，由傳統(tǒng)的管家型轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)高層的戰(zhàn)略伙伴，共同實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

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第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原則范文

關(guān)鍵詞：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 職業(yè)足球俱樂部 俱樂部戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)

21世紀(jì)以來，隨著職業(yè)足球俱樂部各部門的專業(yè)化，足球俱樂部的性質(zhì)和組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)逐漸在向企業(yè)靠攏了。因此，和企業(yè)一樣，許多大型職業(yè)足球俱樂部實際上已經(jīng)具備了對自己俱樂部進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)濟(jì)條件和組織結(jié)構(gòu)條件。

基于職業(yè)足球俱樂部與企業(yè)的相似性，如果能采用類比的方法將企業(yè)使用的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模式以適當(dāng)?shù)姆椒ㄒ氲铰殬I(yè)足球領(lǐng)域，將會對足球俱樂部的管理實踐提供借鑒，也將對我國職業(yè)足球領(lǐng)域的發(fā)展起到推進(jìn)作用。

一、職業(yè)足球俱樂部與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相似性

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與職能部門。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要分為直線制、職能制、直線-職能制、矩陣制。目前，絕大多數(shù)企業(yè)都采用的是直線-職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式，它把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)，從事組織的各項職能管理工作。

2.歐洲各大俱樂部對俱樂部組織結(jié)構(gòu)的劃分。參照歐洲一些管理水平先進(jìn)的俱樂部，德國的多特蒙德隊將俱樂部事務(wù)劃分為體育、經(jīng)濟(jì)和俱樂部內(nèi)部事務(wù)三個部分，英國俱樂部曼聯(lián)也采取類似的組織結(jié)構(gòu)模式，因此本文將俱樂部的職能部門分為“經(jīng)營開發(fā)部門”、“行政管理部門”和“體育管理部門”。英格蘭俱樂部阿森納的經(jīng)營開發(fā)部門主要包括商業(yè)運作部、資方協(xié)調(diào)部和媒體公關(guān)部；它的行政管理部門包括管理組織部、財務(wù)部；體育管理部門包括一線隊和青訓(xùn)系統(tǒng)。

3.職業(yè)足球俱樂部與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對比與區(qū)別。通過對上述幾家著名大型俱樂部的分析，可以發(fā)現(xiàn)三個職能模塊中的各個部門其實基本涵蓋了處于市場中的企業(yè)的各個職能部門。因此，從組織結(jié)構(gòu)的角度看，職業(yè)足球俱樂部和企業(yè)是幾乎相同的。但是，與企業(yè)部門結(jié)構(gòu)不同的是，足球俱樂部并沒有針對足球運動員設(shè)置專門的人力資源部門，這是因為隨著近年來一線隊主教練（Coach）的職能權(quán)力范圍不斷擴(kuò)大，他們已經(jīng)不再只是主教練，而是體育管理部門總經(jīng)理（Manager）。在實踐中，他們既要指揮球隊比賽，又承擔(dān)著球員引進(jìn)、培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀年輕球員進(jìn)入一線隊等工作。從上述羅列的工作來看，他們負(fù)責(zé)球隊的人力資源存量、需求、供給分析、招募、培訓(xùn)、生涯規(guī)劃等工作，是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的決策者，相當(dāng)于企業(yè)中人力資源部的部長。所不同的在于，他們除了肩負(fù)著人力資源工作外，還負(fù)責(zé)比賽的臨場指揮，還要作為球隊的新聞發(fā)言人。

所以，通過上述對足球俱樂部和企業(yè)的比較分析，可見俱樂部與企業(yè)之間在組織結(jié)構(gòu)方面確實十分相似，這也證明了將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃引入職業(yè)足球領(lǐng)域確實具有可行性。

二、職業(yè)足球俱樂部的人力資源外部環(huán)境分析

1.本國足球聯(lián)賽規(guī)則中對俱樂部人力資源規(guī)劃的影響因素。在歐洲各國聯(lián)賽的規(guī)則中，影響俱樂部人力資源戰(zhàn)略的因素主要有二：一是對俱樂部的外援引進(jìn)限制，是指一個足球俱樂部中一線隊外籍球員的數(shù)量必須少于某一定數(shù)量，否則即為違規(guī)。如英超聯(lián)賽中，每支球隊的一線隊25人大名單中必須包括8名本土球員。第二個因素是聯(lián)賽規(guī)則中的一線隊注冊人數(shù)限制。歐洲各國的聯(lián)賽規(guī)則對參加該聯(lián)賽的俱樂部一線隊人數(shù)有一定限制。英超聯(lián)賽中，聯(lián)賽規(guī)則規(guī)定每支球隊一線隊名額不得超過25人。這要求球隊體育部門經(jīng)理（即主教練）要進(jìn)行更周密的球員甄選，這樣才能在球隊出現(xiàn)傷病員時，一些位置的人力資源供需平衡，否則整體球隊的實力將遭受巨大影響。

2.自由球員市場和轉(zhuǎn)會市場對俱樂部人力資源規(guī)劃的影響因素。在現(xiàn)行的歐洲足球聯(lián)賽中，一支球隊若產(chǎn)生了人力資源的需求，招募球員的方式有兩種，一種是從內(nèi)部青年隊提拔年輕球員；另一種是到自由球員市場或者轉(zhuǎn)會市場進(jìn)行外部招募。因此，自由球員市場上的球員儲備是否充足、轉(zhuǎn)會市場上的球員是否符合俱樂部所需要的球員的要求就成為了影響俱樂部人力資源規(guī)劃的重要考量因素。

三、俱樂部戰(zhàn)略與俱樂部人力資源戰(zhàn)略

1.俱樂部戰(zhàn)略的類型。企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，每個組織的各個部門存在也是因為戰(zhàn)略的需要。職業(yè)足球俱樂部也是一樣。從職業(yè)足球俱樂部的戰(zhàn)略目標(biāo)來分類，則俱樂部的戰(zhàn)略可大致分為商業(yè)戰(zhàn)略和體育競技戰(zhàn)略。商業(yè)戰(zhàn)略是指俱樂部以在全球范圍內(nèi)擴(kuò)大影響力，獲得更多球迷人數(shù)，獲得更多利潤為目標(biāo)的戰(zhàn)略；而體育競技戰(zhàn)略指的是以該俱樂部球隊在本國聯(lián)賽、洲際俱樂部比賽中取得符合自身定位的成績?yōu)槟繕?biāo)的戰(zhàn)略，是以競技層面上取得成績?yōu)槟繕?biāo)的戰(zhàn)略。對于足球俱樂部來說，商業(yè)戰(zhàn)略與體育競技戰(zhàn)略是相輔相成的，他們之間有相互推動的作用。一方面，如果一個俱樂部在商業(yè)戰(zhàn)略上取得成功，獲得了更多球迷的支持，獲得了豐厚的利潤，這將能使俱樂部提高球員的薪酬待遇，在轉(zhuǎn)會市場上有足夠的資金招募到球隊需要的球員，就能為球隊人力資源供需平衡提供經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，也是球隊在競技層面取得好成績的關(guān)鍵。另一方面，如果一個俱樂部在競技層面獲得了較好的成績，這有利于球隊吸引到更多的球迷，樹立自己的品牌形象，就能輔助商業(yè)戰(zhàn)略的開發(fā)。

2.俱樂部戰(zhàn)略與俱樂部人力資源戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。如上所述，由于職業(yè)足球俱樂部與企業(yè)具有很高的相似性，所以適用于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略理論將同樣適用于足球俱樂部。在邁爾斯與斯諾提出的與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略中，企業(yè)戰(zhàn)略被分為防御者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略和探索者戰(zhàn)略，它們按組織目標(biāo)的大小由保守型到開放型的順序排列。相應(yīng)的，柏德和比奇勒提出了與三種企業(yè)戰(zhàn)略對應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，即積累者戰(zhàn)略、協(xié)助者戰(zhàn)略和效用者戰(zhàn)略。其中，積累者戰(zhàn)略注重對員工的培訓(xùn)，挖掘員工潛力；協(xié)助者戰(zhàn)略鼓勵招聘有潛力的員工，并注重他們的自我開發(fā)；效用者戰(zhàn)略注重企業(yè)當(dāng)下的需要，招聘訓(xùn)練有素的員工，希望能夠在最快的時間內(nèi)讓招到的員工上崗工作，為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。以上企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略理論同樣適用于足球俱樂部，并且在實踐中被許多足球經(jīng)理人和球隊投資人所使用。以英超切爾西俱樂部為例，2003年，俄國富豪阿布拉莫維奇購買了切爾西隊的所有權(quán)，為了迅速地在全球打造切爾西隊的品牌并且在英超聯(lián)賽中取得好成績，他使用的俱樂部戰(zhàn)略為“探索者戰(zhàn)略”，是一種積極開拓全球新市場、打造全新品牌的戰(zhàn)略。相應(yīng)地，他采取了對應(yīng)俱樂部戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略“效用者戰(zhàn)略”，因此切爾西對一些既具有競技水平又具有影響力的球星產(chǎn)生了人力資源需求。為了滿足人力資源需求，他在轉(zhuǎn)會市場上招募了一批符合戰(zhàn)略要求的球星，達(dá)到了人力資源的供需平衡，并且實現(xiàn)了俱樂部迅速開拓市場、爭取聯(lián)賽好成績的目標(biāo)。

四、職業(yè)足球俱樂部人力資源規(guī)劃過程

針對企業(yè)和職業(yè)足球俱樂部的相似性，職業(yè)足球俱樂部的人力資源規(guī)劃過程也可以基本參照企業(yè)的流程。企業(yè)人力資源規(guī)劃過程分為四個階段：調(diào)查分析準(zhǔn)備階段、進(jìn)行供給和需求階段、規(guī)劃制定和實施階段、規(guī)劃評估和反饋階段。結(jié)合職業(yè)足球俱樂部與企業(yè)職能部門的差異，職業(yè)足球俱樂部的人力資源規(guī)劃過程分為以下四部分。

1.確定職業(yè)足球俱樂部人力資源規(guī)劃制定者。作為世界足球管理水平最發(fā)達(dá)聯(lián)賽之一，英超聯(lián)賽的各俱樂部所采取的人力資源規(guī)劃一般是由負(fù)責(zé)比賽指揮、人員調(diào)度、戰(zhàn)術(shù)安排的體育管理部門經(jīng)理（即一線隊主教練）和俱樂部主席（即球隊全部事務(wù)的總負(fù)責(zé)人）共同制定的。這種模式的好處在于，負(fù)責(zé)比賽的、足球?qū)I(yè)知識最強(qiáng)的一線隊主教練對球隊所需的球員最了解，因此他制定的人力資源規(guī)劃是最具科學(xué)性的；負(fù)責(zé)球員招募和轉(zhuǎn)會具體操作的俱樂部主席代表著出資方的利益，在需要引進(jìn)的球員名單中選擇那些球隊經(jīng)濟(jì)狀況能夠承受的球員，最終實施人力資源規(guī)劃。

2.調(diào)查分析準(zhǔn)備階段。球隊主教練應(yīng)該首先明確俱樂部的戰(zhàn)略目標(biāo)；然后對球隊現(xiàn)有球員的年齡、能力、發(fā)展?jié)摿?、傷病情況有一個較好的分析；最后對自由球員市場和轉(zhuǎn)會市場進(jìn)行一定的了解，為進(jìn)行人力資源供給需求分析預(yù)測做好充分的準(zhǔn)備。

3.供給需求預(yù)測階段。球隊主教練應(yīng)根據(jù)所搜集到的信息，對人力資源的供給和需求進(jìn)行預(yù)測。一般來說，這個過程一般由球隊主教練采取主觀經(jīng)驗判斷，其主要判斷的因素為球隊現(xiàn)有球員的年齡、能力、發(fā)展?jié)摿?、傷病情況等，然后結(jié)合俱樂部戰(zhàn)略，預(yù)測出俱樂部將來會需要在場上擔(dān)任什么位置，什么樣級別的球員，然后根據(jù)市場上球員的供給預(yù)測出可能引進(jìn)的球員。

4.規(guī)劃的制定和實施階段。這個階段，球隊主教練應(yīng)該根據(jù)自己的人力資源供給需求預(yù)測，擬定俱樂部的人力資源規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃所包括的內(nèi)容，俱樂部人力資源規(guī)劃中應(yīng)包括需要引進(jìn)的球員名單、球員生涯規(guī)劃和青年球員培養(yǎng)計劃。在實施足球俱樂部人力資源規(guī)劃的時候，主教練的要求應(yīng)當(dāng)?shù)玫骄銟凡恐飨闹С?。俱樂部主席在確認(rèn)了該規(guī)劃的科學(xué)性以后，應(yīng)給予教練足夠的權(quán)力和經(jīng)濟(jì)資源來實現(xiàn)該規(guī)劃。

綜上所述，由于職業(yè)足球俱樂部在職能部門的設(shè)置上與企業(yè)具有很強(qiáng)的相似性，現(xiàn)代職業(yè)足球俱樂部完全具備了進(jìn)行專業(yè)性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和管理條件。通過借鑒企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃理論和流程，足球俱樂部制定人力資源規(guī)劃，首先要對外部環(huán)境進(jìn)行分析，包括分析聯(lián)賽規(guī)則和轉(zhuǎn)會市場人力資源現(xiàn)狀，然后充分結(jié)合俱樂部在商業(yè)和競技兩方面的戰(zhàn)略，并且協(xié)調(diào)俱樂部戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)行人力資源供給需求分析，再根據(jù)分析得出的結(jié)果制訂人力資源規(guī)劃，最后由球隊主教練和俱樂部主席共同付諸實施。

在實踐中，這樣專業(yè)化和系統(tǒng)化的人力資源規(guī)劃的應(yīng)用仍然較少，因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在實踐中還有很大的提升空間。各俱樂部可以更多地借鑒企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗和理論，提高俱樂部管理質(zhì)量，實現(xiàn)俱樂部戰(zhàn)略，打造出更具影響力和更具競技實力的足球俱樂部。

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第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原則范文

Abstract： Based on the current situation of Pingdingshan Tianan Coal Mining 3rd Mine Equipment Enterprise， this article discusses the enterprise’s development strategy planning in the 3 or 4 years to come. It points out the problems facing the enterprise and proposes the great strategic idea of taking paint product as the strategic advantage to win the profit battle.

關(guān)鍵詞： 三礦裝備企業(yè)；發(fā)展現(xiàn)狀；戰(zhàn)略規(guī)劃

Key words： 3rd Mine equipment enterprise；current development situation；strategic planning

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）27-0184-02

1 三礦公司裝備企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

三礦公司裝備企業(yè)總體屬于為煤炭生產(chǎn)配套服務(wù)，產(chǎn)品規(guī)模小、技術(shù)裝備水平較低、人員素質(zhì)不高，其發(fā)展主要依賴于煤炭主業(yè)，尤其是主辦單位的發(fā)展。三礦公司隨著綜采綜掘的上馬，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，相應(yīng)的2013～2017年，對于礦用產(chǎn)品的需求會有所增加。但是，由于主辦礦煤炭資源不足和自身存在的先天不足，難以有較大的發(fā)展。

2 發(fā)展環(huán)境分析

2.1 宏觀環(huán)境分析 隨著科技的進(jìn)步，新的產(chǎn)品和技術(shù)不斷涌現(xiàn)，現(xiàn)有產(chǎn)品的升級換代速度將逐步加快，勢必對裝備企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品造成沖擊。加之三礦公司裝備企業(yè)為勞動服務(wù)公司屬于廠辦大集體性質(zhì)，前景具有不確定性。因此，裝備企業(yè)必須加快技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)業(yè)升級速度，避免因產(chǎn)品淘汰造成企業(yè)的生存危機(jī)。

2.2 企業(yè)所在領(lǐng)域、所處行業(yè)的國內(nèi)外現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢分析 三礦公司裝備企業(yè)產(chǎn)品種類雖然涉及服裝加工（勞保用品）、機(jī)械、化工等行業(yè)，但經(jīng)營規(guī)模有限。

為強(qiáng)化市場競爭能力，大中型企業(yè)紛紛兼并重組來維持市場霸主地位，這都對中小企業(yè)尤其是經(jīng)營規(guī)模和資金投入有限的裝備企業(yè)造成了很大沖擊。加之國外的服裝、機(jī)械、化工等行業(yè)持續(xù)低迷，眾多主營外貿(mào)業(yè)務(wù)的企業(yè)開始將大部分資金和技術(shù)投進(jìn)國內(nèi)市場，國內(nèi)集團(tuán)公司裝備企業(yè)面臨更嚴(yán)峻的競爭形勢。

2.3 企業(yè)主業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)外市場分析 三礦公司裝備企業(yè)現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)品中，只有油漆有一定的市場競爭能力，但是產(chǎn)品規(guī)模、研發(fā)能力與大型企業(yè)仍有不小的差距。未來三四年，三礦公司將以油漆產(chǎn)品作為企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，重點關(guān)注油漆產(chǎn)品的研發(fā)和銷售工作，力求在外部市場取得一席之地。

3 指導(dǎo)思想、基本原則和主要目標(biāo)

3.1 企業(yè)發(fā)展指導(dǎo)思想 要堅持立足科學(xué)發(fā)展，著力自主創(chuàng)新，完善體制機(jī)制，促進(jìn)社會和諧，切實轉(zhuǎn)變增長方式，培育企業(yè)可持續(xù)的競爭能力。

3.2 企業(yè)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略描述 圍繞為主業(yè)配套服務(wù)的戰(zhàn)略定位，按照有取有舍的原則，通過技術(shù)合作、資本合作等方式，做強(qiáng)做大礦用支護(hù)產(chǎn)品和油漆。同時，根據(jù)主業(yè)需要，適時上馬符合國家產(chǎn)業(yè)政策、有良好市場前景的項目，擴(kuò)大營業(yè)范圍，配置新的經(jīng)濟(jì)增長點。

3.3 企業(yè)發(fā)展的基本方向、主要路徑 基本方向：圍繞主業(yè)需要，根據(jù)自身條件，做強(qiáng)做大支護(hù)和油漆產(chǎn)品。

主要路徑：油漆方面，根據(jù)集團(tuán)公司建設(shè)新型能源化工集團(tuán)的需要，積極研發(fā)環(huán)氧系列自噴漆等氣霧劑產(chǎn)品、防腐油漆、內(nèi)外墻漆、特種油漆等新型油漆產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品線，拉長產(chǎn)業(yè)鏈條。

3.4 基本原則 圍繞服務(wù)主業(yè)目標(biāo)，有取有舍，集中主要精力與資金，做大做強(qiáng)支護(hù)用品和油漆主業(yè)，提升產(chǎn)品競爭能力，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。

3.5 企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標(biāo) 制定發(fā)展目標(biāo)要重視處理好規(guī)模與結(jié)構(gòu)、數(shù)量與質(zhì)量、速度與效益、當(dāng)前與長遠(yuǎn)、發(fā)展改革與穩(wěn)定之間的關(guān)系。堅持走科技含量高、經(jīng)濟(jì)效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源得到充分發(fā)揮的發(fā)展道路。

4 主要任務(wù)

4.1 主營業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)整的重點工作 三礦公司裝備企業(yè)未來三四年發(fā)展重點為油漆系列產(chǎn)品。主要工作為開發(fā)豐富自噴漆氣霧劑等油漆產(chǎn)品系列。

4.2 破解瓶頸制約的重點工作 目前制約三礦公司裝備企業(yè)的主要瓶頸是基數(shù)和市場。技術(shù)方面，通過引進(jìn)與培養(yǎng)相結(jié)合，強(qiáng)化職工隊伍素質(zhì)，增強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力，提高企業(yè)整體技術(shù)水平，提升產(chǎn)品技術(shù)含量。市場方面，通過強(qiáng)化內(nèi)部管理，降低成本；提高技術(shù)水平，穩(wěn)定和提升產(chǎn)品質(zhì)量；開發(fā)新產(chǎn)品，滿足用戶需求；加強(qiáng)市場營銷管理，穩(wěn)定客戶。通過一系列的工作，穩(wěn)定老客戶，開發(fā)新用戶，破除市場瓶頸。

4.3 擴(kuò)大競爭優(yōu)勢方面的重點工作 ①強(qiáng)化管理降成本，增強(qiáng)價格競爭能力；②加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)，以領(lǐng)先的技術(shù)和穩(wěn)定的質(zhì)量爭取用戶；③加強(qiáng)售后服務(wù)，以服務(wù)穩(wěn)定客戶。

4.4 加快結(jié)構(gòu)升級的重點工作 以支護(hù)產(chǎn)品和油漆產(chǎn)品為重點，提升裝備水平，增強(qiáng)技術(shù)能力，提高產(chǎn)品技術(shù)含量。并逐步淘汰缺乏競爭能力的落后產(chǎn)品。

4.5 增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力的重點工作 計劃以每年銷售收入的1-3%作為科研經(jīng)費，用于新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)升級等工作，并積極與科研機(jī)構(gòu)、大專院校及國內(nèi)外知名企業(yè)合作，開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力。

4.6 推動戰(zhàn)略重組方面的重點工作 按照集團(tuán)公司對裝備企業(yè)戰(zhàn)略重組的要求，積極與集團(tuán)公司內(nèi)外部企業(yè)合作，采取項目與產(chǎn)品置換、參股、控股等形式，進(jìn)行戰(zhàn)略重組。

4.7 加強(qiáng)管理、降低生產(chǎn)成本的重點工作 今年以來，為強(qiáng)化應(yīng)對危機(jī)能力，三礦公司裝備企業(yè)已經(jīng)采取了一系列的強(qiáng)化管理措施。今后，要繼續(xù)按照現(xiàn)代企業(yè)管理要求，積極推行精細(xì)化管理、成本倒算、績效考核等行之有效的管理模式，加強(qiáng)和改進(jìn)經(jīng)營管理、財務(wù)管理、計劃管理、現(xiàn)場管理，提升企業(yè)管理水平，降低生產(chǎn)成本。

4.8 發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、促進(jìn)節(jié)能減排等方面的重點工作 三礦公司裝備企業(yè)根據(jù)自身特點，在發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、促進(jìn)節(jié)能減排方面，將通過加強(qiáng)制度建設(shè)，嚴(yán)格現(xiàn)場管理，強(qiáng)化考核等方式，重點做好節(jié)約能源和原材料工作，實現(xiàn)節(jié)能減排目標(biāo)。

5 新項目研況

自主研發(fā)出一批目前具有國內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的高科技產(chǎn)品成果，其中“礦井安全無線綜合監(jiān)測監(jiān)控管理系統(tǒng)”、“礦用電容式發(fā)爆器和智能網(wǎng)絡(luò)放炮系統(tǒng)”等，完全依靠我們自主研發(fā)的核心技術(shù)，從產(chǎn)品的軟件到硬件的配置以及外觀結(jié)構(gòu)設(shè)計上，形成了自己獨特的技術(shù)優(yōu)勢，并取得多項軟件著作權(quán)和專利。特別是我們自主研發(fā)的“礦井安全無線綜合監(jiān)測監(jiān)控管理系統(tǒng)”實現(xiàn)了“瓦斯監(jiān)測系統(tǒng)、影像監(jiān)控系統(tǒng)、無線通信系統(tǒng)、人員精確定位系統(tǒng)、無線廣播系統(tǒng)及放炮監(jiān)控系統(tǒng)“六網(wǎng)合一。六個系統(tǒng)設(shè)備可以共用一個管理平臺、共用一個基站、一條通信通道。該項目已引起集團(tuán)公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門的高度重視。

6 規(guī)劃實施的保障措施

為確保完成規(guī)劃目標(biāo)和主要任務(wù)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，三礦公司及戰(zhàn)線將采取切實可行的措施。按照集團(tuán)公司的安排和要求，積極推進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革。同時，根據(jù)自身實際，積極推進(jìn)現(xiàn)有企業(yè)的體制改革、組織建設(shè)。對新上項目，一律按照《公司法》和現(xiàn)代企業(yè)制度要求，實行新項目、新機(jī)制，完善內(nèi)部管理。在人力資源方面，對裝備企業(yè)進(jìn)行大力支持。通過各種有效措施，積極推動科技進(jìn)步，提升企業(yè)技術(shù)水平，增強(qiáng)企業(yè)和產(chǎn)品的核心競爭能力。繼續(xù)強(qiáng)化市場營銷，鞏固老用戶，開辟新用戶，確保銷售渠道穩(wěn)定。加強(qiáng)經(jīng)營管理、財務(wù)資金管理工作，完善內(nèi)部管理，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險能力和持續(xù)發(fā)展能力。積極貫穿落實《循環(huán)經(jīng)濟(jì)促進(jìn)法》，采取有效措施，大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，積極推進(jìn)節(jié)能減排，圓滿完成節(jié)能減排目標(biāo)。

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第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原則范文

該企業(yè)背倚南中國著名的中草藥產(chǎn)地，企業(yè)規(guī)模雖然不大，但銷售穩(wěn)定，產(chǎn)品資源豐富，有些產(chǎn)品與同類產(chǎn)品相比優(yōu)勢突出，在患者中有很好的口碑，由此可以看出，這是一個非常有發(fā)展?jié)摿Φ闹行⌒推髽I(yè)。但從營銷角度考量，該醫(yī)藥企業(yè)品牌力和營銷力不足，具體表現(xiàn)為：

第一、品牌各自為政，單個產(chǎn)品品牌元素枝枝蔓蔓，缺乏有效的整合；

第二、產(chǎn)品有一定的知名度，企業(yè)知名度低；

第三、以大流通和自然銷售為主，沒有品牌營銷的觀念，甚至處于一種“不作為”的狀態(tài)，即使年銷售額過億的產(chǎn)品在全國也有多個省區(qū)處于空白。

該企業(yè)在中小型醫(yī)藥企業(yè)中有一定的代表性：企業(yè)有很好的產(chǎn)品資源，卻不懂得整合和利用，致使好產(chǎn)品“養(yǎng)在深閨人未識”，企業(yè)一直不溫不火。筆者一直從事醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌整合及產(chǎn)品的營銷傳播策劃工作，與醫(yī)藥企業(yè)有著廣泛的接觸，對國內(nèi)的中小型醫(yī)藥企業(yè)做品牌的心態(tài)深有體會，大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)的老板對于品牌的認(rèn)知普遍存在以下盲區(qū)：

第一、思想還停留在推銷觀念階段，認(rèn)為產(chǎn)品出來后，用人員踏踏實實去推廣就是做市場，完全沒有品牌營銷觀念；

第二、知道有的企業(yè)靠品牌獲得了成功，卻認(rèn)為做品牌必須大投入，寧愿花更多的人員費用辛辛苦苦做市場，也舍不得投入?yún)^(qū)區(qū)的費用去做品牌，不知道做品牌對于企業(yè)來說是最劃算的投資；

第三、深知品牌重要，也想做品牌，卻不知道怎么做。

企業(yè)形象和品牌形象的整合也就是幾十萬元的投入，這樣的投入對于大多數(shù)中小型醫(yī)藥企業(yè)來說顯然不是問題。而品牌傳播所產(chǎn)生的費用，只要策略對頭，完全可以靠產(chǎn)品銷量提升產(chǎn)生的利潤來消化。當(dāng)品牌建立起來后，品牌累積的無形資產(chǎn)無論是對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售還是對未來產(chǎn)品的開發(fā)都能夠讓企業(yè)受益終生，這也是品牌創(chuàng)造利潤的奧妙所在。

從另一個層面講，目前的中小型醫(yī)藥企業(yè)，與大型的醫(yī)藥企業(yè)相比沒有強(qiáng)勢的品牌，沒有核心的技術(shù)，沒有雄厚的資金，而面臨的競爭日益激烈，國家法規(guī)的監(jiān)管也更加嚴(yán)厲，靠炒作產(chǎn)品概念圈錢的營銷模式經(jīng)過前幾年的濫觴后遺癥明顯：商和消費者對這種過度營銷模式免疫力越來越強(qiáng)，要從他們當(dāng)中圈錢已經(jīng)越來越難；一不小心在國家有關(guān)法規(guī)的禁區(qū)內(nèi)踩線，產(chǎn)品和企業(yè)更是面臨“中場死亡”的威脅。因此，對于中小型醫(yī)藥企業(yè)而言，沒有品牌就找不到企業(yè)的歸屬，惟一的出路是打造強(qiáng)勢品牌。 低成本能打造強(qiáng)勢品牌嗎？答案是肯定的。中小型醫(yī)藥企業(yè)最核心的問題是品牌的整合和傳播，只要把握好“整合”和“傳播”兩個核心，把品牌傳播費用花在刀刃上，對企業(yè)和品牌進(jìn)行戰(zhàn)略性的整合和傳播，中小型企業(yè)完全可以通過低成本打造出強(qiáng)勢品牌。實踐證明，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌形象整合、品牌傳播三種手段結(jié)合全面解決品牌的整合和傳播問題，是低成本打造強(qiáng)勢品牌的理想路徑。

一、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

中小型醫(yī)藥企業(yè)普遍戰(zhàn)略規(guī)劃觀念淡薄，企業(yè)發(fā)展隨意性大，缺乏目標(biāo)明確、步調(diào)一致的行動綱領(lǐng)，這些缺陷導(dǎo)致企業(yè)資源分散，營銷效率低下。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在研究企業(yè)歷史、現(xiàn)狀、競爭環(huán)境、利益相關(guān)人、消費者以及發(fā)展目標(biāo)等各種因素的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資源進(jìn)行有效的整合，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)定位，建立企業(yè)的核心價值，是企業(yè)發(fā)展的行動綱領(lǐng)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠使企業(yè)的資源和營銷效率得到充分的發(fā)揮，從而大大降低企業(yè)的營銷成本。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，中小型醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)圍繞四個方面進(jìn)行：

1、企業(yè)定位

企業(yè)定位的目的是幫助企業(yè)在競爭范疇內(nèi)找到一個能夠快速發(fā)展的位置，所以，在進(jìn)行企業(yè)定位之前必須對企業(yè)狀況、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及未來的競爭環(huán)境進(jìn)行正確的評估。對于中小型企業(yè)來說，以有比較優(yōu)勢的資源、產(chǎn)品線或有核心競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品為依據(jù)的企業(yè)定位是比較務(wù)實的做法，畢竟企業(yè)需要的是一個能夠穩(wěn)健發(fā)展的方向，而不是一個漂亮的口號。如W企業(yè)，它的比較優(yōu)勢是背靠中藥材第二大產(chǎn)地，擁有原產(chǎn)地道藥材的資源優(yōu)勢，而其產(chǎn)品中，骨傷科用藥、心腦血管用藥和婦科用藥具有比較優(yōu)勢，W企業(yè)定位應(yīng)該是這些優(yōu)勢在企業(yè)發(fā)展層面的戰(zhàn)略性整合表達(dá)或其中某一優(yōu)勢在企業(yè)發(fā)展層面的戰(zhàn)略性突顯。

2、產(chǎn)品規(guī)劃

梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在研究產(chǎn)品、分析競爭環(huán)境、洞察市場機(jī)會的基礎(chǔ)上選擇有比較優(yōu)勢的產(chǎn)品線或產(chǎn)品重點發(fā)展。如W企業(yè)的婦科用藥有痛經(jīng)藥、經(jīng)前緊張綜合癥藥、調(diào)經(jīng)補(bǔ)血藥、婦科炎癥藥、婦科不孕癥藥、安胎藥、催乳優(yōu)乳藥等，這一產(chǎn)品線產(chǎn)品相當(dāng)完備，系列性強(qiáng)，完全可以作為重點發(fā)展的產(chǎn)品線進(jìn)行整體性的規(guī)劃，把這類產(chǎn)品做精做深，使其成為企業(yè)有號召力的品牌。

3、品牌核心價值提煉

品牌核心價值（如石藥的“做好藥，為中國”）是連接產(chǎn)品與消費者關(guān)系的鈕帶，也是品牌認(rèn)知、記憶和區(qū)隔競爭對手的的橋梁，同時品牌核心價值還是建立品牌聯(lián)想，提高品牌信任度和偏好度，累積品牌資產(chǎn)的最佳按鈕。中小型醫(yī)藥企業(yè)在提煉品牌核心價值時要考慮幾個方面：第一、包容性。通常一個醫(yī)藥企業(yè)有眾多產(chǎn)品，面對的患者不盡相同，因此品牌核心價值必須能夠包容企業(yè)不同的產(chǎn)品；第二、雙向溝通。品牌核心價值的最大功能是連接產(chǎn)品與消費者的關(guān)系，這就要求品牌核心價值必須站在消費者或社會的角度替產(chǎn)品說話，這樣才能引起消費者的共鳴，達(dá)成產(chǎn)品與消費者的雙向溝通；第三、品牌占位和區(qū)隔。通過體現(xiàn)品牌的核心優(yōu)勢或者企業(yè)的社會感體現(xiàn)品牌的價值，在消費者心理上占據(jù)有利位置，與其他品牌形成鮮明的區(qū)隔；第四、易于傳播。簡潔、口語化的表達(dá)、新穎的文字組合和獨特的記記憶點能夠提高品牌核心價值的傳播效率。

4、企業(yè)形象設(shè)計

良好的、規(guī)范化的企業(yè)形象對內(nèi)能夠提高企業(yè)的管理效率，提升員工士氣，增強(qiáng)員工凝聚力和榮譽感；對外能夠體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理水平，塑造良好的企業(yè)形象。同時，企業(yè)形象和品牌形象相互依附，不可剝離，企業(yè)形象也是品牌形象的一部分。

中小型醫(yī)藥企業(yè)的形象設(shè)計包括：企業(yè)標(biāo)志、品牌核心價值形象、大門、辦公環(huán)境、園區(qū)環(huán)境、廠房環(huán)境、車間導(dǎo)示系統(tǒng)、道路導(dǎo)示系統(tǒng)、終端視覺及辦公用品、工作服、用具等等。規(guī)范化的企業(yè)形象設(shè)計能夠使企業(yè)的形象煥然一新，對外樹立良好的品牌形象。

二、品牌整合

很多中小型醫(yī)藥企業(yè)雖然規(guī)模不大，但產(chǎn)品不少，如W制藥企業(yè)產(chǎn)品就多達(dá)307個。如此眾多的產(chǎn)品，如果不進(jìn)行整合，在市場上很難形成合力，品牌很難做起來，最終的結(jié)果可能像W制藥企業(yè)負(fù)責(zé)人說的“同樣的產(chǎn)品，甚至我們的療效更好，別人賣十四元，我們賣七元，別人一年賣幾個億，我們一上賣幾百萬?！?/p>

品牌整合的精髓在于整合產(chǎn)品及相關(guān)的品牌元素，使品牌形象規(guī)范化、整體化、一致化，最終能夠在營銷和傳播活動中突出統(tǒng)一的品牌。中小型醫(yī)藥企業(yè)在品牌整合中要重點解決如下問題：

1、以企業(yè)品牌為母品牌的品牌整合

藥品開發(fā)周期和生命周期長，由于歷史的原因，很多企業(yè)的不同產(chǎn)品采用不同的商標(biāo)，如果在營銷和傳播活動中只突出產(chǎn)品商標(biāo)，會造成傳播成本分散和增加，并且不利于品牌資產(chǎn)的累積。因此，在品牌整合過程中需要建立“母品牌（企業(yè)）——子品牌（產(chǎn)品商標(biāo)+產(chǎn)品）”的品牌模式。這種品牌模式能夠把企業(yè)的所有產(chǎn)品整合起來，使每一個產(chǎn)品的營銷傳播活動都能夠為品牌累積資產(chǎn)。

2、商標(biāo)的整合

很多中小型醫(yī)藥企業(yè)缺乏商標(biāo)整合意識，如W制藥企業(yè)，其產(chǎn)品的商標(biāo)明顯缺乏整合，如一個產(chǎn)品的不同劑型采用不同的商標(biāo)，同一個產(chǎn)品上出現(xiàn)兩個商標(biāo)，產(chǎn)品商標(biāo)繁多等等。類似的現(xiàn)象在中小型醫(yī)藥企業(yè)中并不少見，這種做法無異于為品牌設(shè)置記憶障礙，十分不利于品牌的傳播。從品牌的角度考慮，W制藥企業(yè)正確的做法是對商標(biāo)進(jìn)行整合：一個產(chǎn)品（不同劑型）采用同一個商標(biāo)，一個產(chǎn)品只能采用一個商標(biāo)，新產(chǎn)品申請注冊商標(biāo)時最好選擇企業(yè)已有的有一定知名度，產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的商標(biāo)。商標(biāo)除了標(biāo)記和保護(hù)產(chǎn)品，同時兼有品牌傳播的功能，商標(biāo)的采用應(yīng)該考慮品牌利益的最大化。

3、產(chǎn)品包裝的整合設(shè)計 經(jīng)過整合的產(chǎn)品包裝能夠讓消費者清晰、快速識別自己的品牌，累積品牌印象，同時，由于整合后的產(chǎn)品包裝整體性強(qiáng)，形象統(tǒng)一，也利于品牌形象的建立。產(chǎn)品包裝的整合設(shè)計應(yīng)遵循以下原則：

第一、產(chǎn)品包裝從視覺上要突出的品牌元素次序為產(chǎn)品名稱、母品牌、商標(biāo)。

第二、同一產(chǎn)品的系列劑型包裝形象要高度統(tǒng)一。

第三、所有產(chǎn)品在視覺上要有整合點，如不同產(chǎn)品的包裝上出現(xiàn)固定的品牌符號、產(chǎn)品包裝大感覺統(tǒng)一等，以體現(xiàn)產(chǎn)品的系列感，突出品牌形象。

第四、產(chǎn)品包裝在大形象統(tǒng)一的前提下，要體現(xiàn)不同通路（如臨床、OTC）的消費行為和心理特點及產(chǎn)品的功能訴求點。

三、品牌傳播

在對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌整合后，低成本打造強(qiáng)勢品牌的第三步就是品牌的傳播。中小型企業(yè)資金有限，不可能投入大費用去進(jìn)行品牌的推廣。因此，策略性地通過較低的傳播成本打造強(qiáng)勢品牌是中小型醫(yī)藥企業(yè)的明智選擇。中小型企業(yè)要策略性地通過低傳播成本打造強(qiáng)勢品牌，必須把握好以下幾個關(guān)鍵點：

1、優(yōu)選有核心競爭力的普藥產(chǎn)品，通過廣告?zhèn)鞑ゴ蛟斐銎髽I(yè)的“明星產(chǎn)品”

中小型企業(yè)沒有資金做專門的品牌推廣，通過明星產(chǎn)品提攜企業(yè)品牌，然后依靠企業(yè)品牌帶動其他產(chǎn)品是打造強(qiáng)勢品牌的穩(wěn)健做法。“明星產(chǎn)品”選擇的標(biāo)準(zhǔn)是：第一、必須是OTC產(chǎn)品；第二、目標(biāo)消費者數(shù)量龐大；第三、產(chǎn)品有核心競爭優(yōu)勢；第四、容易通過廣告“引爆”。中小型企業(yè)綜合實力雖然比不過大型企業(yè)，但某些有比較優(yōu)勢的產(chǎn)品完全具備成為“明星產(chǎn)品”的條件，如W制藥企業(yè)的XXX跌打丸，具有四十多年的歷史，療效很好，年銷售額近億元，在患者中有極佳的口碑，W制藥企業(yè)部分市場由自己做，部分市場采用商，但一直沒有針對產(chǎn)品進(jìn)行廣告宣傳。W制藥企業(yè)如果把XXX跌打丸作為“明星產(chǎn)品”培育，制定一套該產(chǎn)品的整合營銷傳播策略，產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌結(jié)合宣傳，完全可以提高該產(chǎn)品的知名度，使其成為市場上的明星品牌，同時帶來企業(yè)知名度的提升。

2、在廣告宣傳中，以明星產(chǎn)品為主，必須強(qiáng)化母品牌（企業(yè)品牌）的輸出

在對明星產(chǎn)品進(jìn)行廣告宣傳時，必須要以產(chǎn)品為主體，產(chǎn)品的宣傳要有獨特的訴求點，以激發(fā)患者購買，同時不要忽略母品牌（企業(yè)品牌）的輸出，使產(chǎn)品的每一次宣傳都能夠為母品牌累積印象。母品牌的輸出模式要規(guī)范化，規(guī)范化的模式是：母品牌+品牌核心價值，如貴州益佰的“貴州益佰　做足益佰100”。這種品牌輸出模式既能提高品牌知名度，又能夠塑造鮮明的品牌形象。

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原則范文

一、充分發(fā)揮人才作用

人無完人，瑕瑜互見，世界上根本沒有樣樣精通的全才，任何一個身心正常的人都有所能也有所不能。這就要求企業(yè)用人時要辯證地看待人才的優(yōu)缺點，堅持“用其所長、避其所短”的原則，量才而用，鼓勵員工充分發(fā)揮自身潛能。同時，要允許其犯“合理的錯誤”，切忌求全責(zé)備。尊重、理解和信任是實現(xiàn)高效率的有效保證。

二、員工隊伍的規(guī)劃

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定了組織所需的人力資源，配合企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和經(jīng)營策略，分析、明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的、最重要的核心人員，是進(jìn)行規(guī)劃的第一步；接下來要對員工隊伍的現(xiàn)實任職素質(zhì)進(jìn)行大“盤點”，比如企業(yè)現(xiàn)有人員是否已滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對關(guān)鍵員工的需求，缺口有哪些、有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內(nèi)部員工流失率情況，預(yù)測關(guān)鍵員工隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對關(guān)鍵員工進(jìn)行整體、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而為關(guān)鍵員工的有效管理打下良好基礎(chǔ)。

三、留人主要是留“心”

創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個人的雙贏，是留“心”的根本。而如何把個人優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢則是保留關(guān)鍵員工的重點工作，比如骨干人員所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗、個人聲譽、客戶關(guān)系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)是轉(zhuǎn)化個人優(yōu)勢的有效方法之一，團(tuán)隊使個人的作用有限，團(tuán)隊內(nèi)資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強(qiáng)制度化的規(guī)范管理，比如技術(shù)知識的管理制度、客戶關(guān)系的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢。

四、員工隊伍的開發(fā)

其重點在于素質(zhì)開發(fā)，高素質(zhì)是高績效的基本前提。企業(yè)能否保持穩(wěn)定健康的發(fā)展，關(guān)鍵要看骨干人員的素質(zhì)是否能夠滿足企業(yè)現(xiàn)實和未來發(fā)展的需要。圍繞素質(zhì)管理制定關(guān)鍵員工的培訓(xùn)計劃和發(fā)展計劃，一方面配合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時結(jié)合個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，形成共同發(fā)展、共同成長的“伙伴關(guān)系”，這是關(guān)鍵員工管理的最佳境界。關(guān)鍵員工的個性化管理，是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。