企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

企業(yè)在生存和發(fā)展過程當(dāng)中需要制定多種戰(zhàn)略，這其中不僅包括競爭戰(zhàn)略還囊括了營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃。這些戰(zhàn)略我們統(tǒng)稱為企業(yè)戰(zhàn)略?？梢赃@么說，所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，就是對一個企業(yè)的謀略。雖然，這其中有很多的種類劃分，但目的都是同一的，都是為了企業(yè)整體、長期、基本的問題來進(jìn)行謀劃。我們可以這么理解，企業(yè)競爭戰(zhàn)略是為企業(yè)競爭而謀，它對企業(yè)競爭的整體性、長期性、基本性等方面負(fù)責(zé)；而企業(yè)營銷戰(zhàn)略則是為企業(yè)營銷謀劃，肩負(fù)著解決企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的使命等等，以此類推。只是，以相同的基本屬性，來謀劃不同層次和角度的問題而已。總之，不管是哪個層面的謀略也好，只要涉及到了企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題就歸于企業(yè)戰(zhàn)略范圍。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般方法分析

1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個單詞的縮寫，這四個單詞分別是：Strength（優(yōu)勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機(jī)會）；Threats（威脅）。從基本內(nèi)涵上來看，可以分為內(nèi)部和外部兩個基本概念，在這其中SW是內(nèi)在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內(nèi)部和外部因素進(jìn)行矩陣式分析。將分析的出來的結(jié)果再加上各種思想進(jìn)行系統(tǒng)性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業(yè)的機(jī)會所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業(yè)管理者制定有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和規(guī)劃，從而保障企業(yè)長久的發(fā)展。SWOT的優(yōu)勢分析SWOT工具是當(dāng)今企業(yè)常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發(fā)現(xiàn)SWOT工具主要有兩點優(yōu)勢所在：第一，SWOT工具將影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的內(nèi)部要素和外部要素都做了系統(tǒng)的分析，再進(jìn)行綜合性的評定之后，進(jìn)行系統(tǒng)性的分析，這將為企業(yè)管理者提供內(nèi)部和外部完善性情況一共其分析，同時還大方向上給于一般企業(yè)保障所，換而言之，應(yīng)用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會出現(xiàn)太大的錯誤和問題。

2.SWOT工具對戰(zhàn)略決策的制定首先進(jìn)行了區(qū)域性的劃分，大方向的氛圍內(nèi)外和利害四個基本方面。我們這里所說的內(nèi)外，指的是企業(yè)企業(yè)自身信息和外界信息系統(tǒng)的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因為SWOT本身根據(jù)不同需要，簡單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產(chǎn)研究就可以得出相對明顯的結(jié)論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結(jié)合，其主要步驟如下：步驟一：進(jìn)行企業(yè)環(huán)境描述。步驟二：確認(rèn)影響企業(yè)的所有外部因素。步驟三：預(yù)測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業(yè)內(nèi)部之強(qiáng)勢與弱勢。步驟五：根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構(gòu)造研擬可行策略。步驟七：將結(jié)果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進(jìn)行策略選擇，制定行動計劃。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路分析

企業(yè)的外部環(huán)境包括宏微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)經(jīng)濟(jì)、政治法律環(huán)境、社會文化因素、競爭者情況、銷售網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)內(nèi)部條件包括：企業(yè)財務(wù)狀況、新產(chǎn)品開發(fā)能力、職工數(shù)量及質(zhì)量、融資能力、產(chǎn)品競爭地位、市場營銷能力、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)體系、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)等。通過外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的有點和不足，以及競爭者的優(yōu)劣條件，中小企業(yè)可以進(jìn)一步擴(kuò)大自身的價值，不斷的發(fā)展壯大自己，提高自身的競爭價值。通常中小企業(yè)都是處于創(chuàng)業(yè)初期或長期發(fā)展的階段，相對于大企業(yè)的擇優(yōu)條件還是存在一定的差距的，根據(jù)中小企業(yè)的特點分析，筆者認(rèn)為有以下兩方面的戰(zhàn)略建議可供大家探討：一方面，優(yōu)勢集聚戰(zhàn)略。從營銷學(xué)上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細(xì)分市場，由于中小企業(yè)有著特定的實力，選擇戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)特別注重突出自身的優(yōu)勢，有針對性地提品或服務(wù)，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。二是差異化戰(zhàn)略。在這些大企業(yè)沒有涉及的領(lǐng)域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優(yōu)勢，不斷的培養(yǎng)與顧客的忠誠度和企業(yè)的信譽度。

四、結(jié)束語

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對戰(zhàn)略的及時回顧和總結(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對未來市場的預(yù)測，而市場在不斷地變化，即使是細(xì)微的偏差也會對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生重要影響；其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有與部門的行動目標(biāo)相聯(lián)系；還有一點是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有同企業(yè)的預(yù)算工作相聯(lián)系。

正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機(jī)構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標(biāo)，有效地將企業(yè)/部門的運作、員工激勵機(jī)制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價往往僅側(cè)重于財務(wù)方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內(nèi)部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運結(jié)果。

當(dāng)然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導(dǎo)致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關(guān)績效指標(biāo)(KPIs)實現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標(biāo)時必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益與短期財務(wù)利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標(biāo)能真實、全面地反映企業(yè)營運結(jié)果。

從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細(xì)化。通過一系列量化指標(biāo)使企業(yè)高層管理人員能及時、準(zhǔn)確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應(yīng)運而生。

管理駕駛艙

現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細(xì)枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統(tǒng)

*飛行駕駛臺

*獨特的內(nèi)部設(shè)計

1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）

當(dāng)企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運績效相關(guān)的績效指標(biāo)（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標(biāo)按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務(wù)指標(biāo)；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍(lán)墻顯示內(nèi)部運作和員工的表現(xiàn)；

*白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。

所有指標(biāo)在每面墻上被分為6組，每組由6個指標(biāo)圖構(gòu)成，因此整個墻面系統(tǒng)可顯示144個指標(biāo)。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機(jī)的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構(gòu)成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進(jìn)行決策模擬。

3．內(nèi)部設(shè)計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學(xué)原理進(jìn)行設(shè)計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標(biāo)是建立一個能進(jìn)行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達(dá)到這一目標(biāo)，關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關(guān)鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設(shè)備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時判斷公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變，同時也能快速了解公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標(biāo)都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設(shè)計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標(biāo)（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R/3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經(jīng)濟(jì)走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。超級秘書網(wǎng)

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費巨大的精力對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理才能得到最終分析結(jié)果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進(jìn)行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預(yù)先的設(shè)置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯(lián)系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區(qū)域有所降低；

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

一、中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在的問題

（一）定位不準(zhǔn)，脫離實際

我國許多不成功的中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當(dāng)長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結(jié)果老是處于被動的局面。另外有些企業(yè)，雖制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但只是憑主觀想象，結(jié)果其定位嚴(yán)重偏離企業(yè)自身的實際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用。

（二）錯把計劃當(dāng)戰(zhàn)略，盲目擴(kuò)張發(fā)展

許多中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略，但幾乎所有的企業(yè)都有計劃。有的企業(yè)錯把計劃當(dāng)戰(zhàn)略，耽誤了企業(yè)發(fā)展。計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。計劃是對戰(zhàn)略的具體實施。

（三）缺乏戰(zhàn)略思想，短期行為嚴(yán)重

一提到戰(zhàn)略，通常覺得好像是大公司、大企業(yè)的事。大部分小企業(yè)，尤其是處于嬰兒期的企業(yè)，根本沒有意識到戰(zhàn)略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現(xiàn)的市場需求，缺乏長遠(yuǎn)的目標(biāo)。另一部分企業(yè)，則認(rèn)為環(huán)境或市場變化太快，制定戰(zhàn)略沒有意義，不知道企業(yè)在行業(yè)中的地位，應(yīng)該往哪個方向發(fā)展。

（四）拒絕基層員工參與企業(yè)戰(zhàn)略管理定位

許多中小企業(yè)業(yè)主認(rèn)為只有高層才有戰(zhàn)略眼光，雇員和基層管理者目光短淺，年輕人缺乏經(jīng)驗，后來者不了解企業(yè)情況，因而都沒有發(fā)言權(quán)。這種高層優(yōu)越感，使得企業(yè)員工無法理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不能投身于更有創(chuàng)造力的工作。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失的原因

（一）戰(zhàn)略定位不當(dāng)

嚴(yán)格講，國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從發(fā)展的趨勢考察，即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究，但在指導(dǎo)思想、內(nèi)容和實施上都帶有很深的計劃經(jīng)濟(jì)的烙印。以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略，根本無法適應(yīng)殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經(jīng)濟(jì)的畸形兒

（二）不了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，缺乏技能

中小企業(yè)業(yè)主可能對企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃的性質(zhì)認(rèn)識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。另外中小企業(yè)業(yè)主通常缺乏進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃所必須的技能，同時又缺錢或不愿破費去請專業(yè)的咨詢顧問來企業(yè)解決問題。

（三）無暇顧及戰(zhàn)略問題

中小企業(yè)每天的經(jīng)營管理活動占去了企業(yè)業(yè)主的絕大部分時間，他們經(jīng)常要親自處理緊急事務(wù)難以擠出時間進(jìn)行戰(zhàn)略思考。我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性研究和實施，即使花了一些時間，請一些專家實地咨詢，也往往流于形式。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的選擇與實施

（一）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

中小企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)模小、資源有限、實力比較弱。這種固有的特點一方面決定了中小企業(yè)戰(zhàn)略管理不適宜進(jìn)行多元化經(jīng)營，另一方面也促使中小企業(yè)戰(zhàn)略管理集中全力專注于一點來建立自身的競爭優(yōu)勢。因此，實施集中化戰(zhàn)略有利于中小企業(yè)戰(zhàn)略管理在激烈的競爭中得以生存進(jìn)而逐步發(fā)展。

（二）差異化戰(zhàn)略

中小企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)模較小，難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但其組織結(jié)構(gòu)靈活因而比較容易接近顧客，因此中小企業(yè)戰(zhàn)略管理可以選擇差異化戰(zhàn)略通過品牌形象、技術(shù)特點、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)或其它方面的獨特性，使企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同來吸引目標(biāo)客戶，建立客戶忠誠，從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。

（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

企業(yè)運用先進(jìn)的技術(shù)手段和管理方法不斷提高生產(chǎn)效率來降低生產(chǎn)成本，希望獲得與其他企業(yè)相比可以以更低的成本制造產(chǎn)品從而獲得更多利潤。

（四）市場空隙戰(zhàn)略

索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認(rèn)為，在無數(shù)的大圓圈（指大企業(yè)占有的銷售市場）與小圓圈（即小企業(yè)占有的銷售市場）之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領(lǐng)的市場，即利基市場。中小企業(yè)可以利用自身機(jī)動靈活，適應(yīng)性較強(qiáng)的優(yōu)勢，尋找并迅速擠占“空隙”市場，從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

（一）企業(yè)對預(yù)算工作認(rèn)識不足

一些企業(yè)對于全面預(yù)算理解存在著誤區(qū)，傳統(tǒng)預(yù)算仍然以財務(wù)指標(biāo)為中心的管理模式，財務(wù)部門埋頭做數(shù)字游戲，不關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，僅根據(jù)一定的增長比例進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)預(yù)測，這種工作方式同時也會導(dǎo)致公司其它部門對全面預(yù)算工作重視程度不高。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性

在制定戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)過程中，企業(yè)不僅要對內(nèi)部管理現(xiàn)狀進(jìn)行了解，還要正確掌握外部環(huán)境的變化情況，以此為依據(jù)編制預(yù)算管理框架。但是，不少企業(yè)在實際工作中，僅將戰(zhàn)略規(guī)劃作為口號，并沒有如何將戰(zhàn)略規(guī)劃融入全面預(yù)算的明確思路，導(dǎo)致預(yù)算人員在編制過程中存在局限性，對于如何將公司現(xiàn)有資源進(jìn)行合理配置缺乏整體考慮。

二、圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)全面預(yù)算管理的實例研究

本文主要以A軟件企業(yè)作為研究對象，深入剖析A軟件企業(yè)在原有預(yù)算模式下存在的管理問題，并提出如何以戰(zhàn)略為指導(dǎo)實施全面預(yù)算管理。

（一） A軟件企業(yè)簡介

A軟件公司是國家重點軟件開發(fā)企業(yè)，某國有上市公司全資子公司，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)為電信集成供應(yīng)、電信軟件開發(fā)等。主要客戶是中國聯(lián)通、中國移動及中國電信三大電信運營商，公司在中國北方五省及南方三省均有項目，每年新開工項目幾百個，人員規(guī)模達(dá)到600人以上。近年來，依托于電信行業(yè)一系列的重大變革，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是穩(wěn)中求快地推進(jìn)公司向綜合軟件和應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型。

（二）預(yù)算管理現(xiàn)狀

A軟件企業(yè)擁有明晰的法人治理結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)設(shè)置簡單，在管理權(quán)責(zé)上分配合理，但由于企業(yè)管理層對于預(yù)算管理工作重視程度不足，僅將年度預(yù)算視為財務(wù)部門的主責(zé)工作，公司其它部門對預(yù)算工作參與意識淡薄，對如何合理使用企業(yè)各類資源缺乏計劃性，導(dǎo)致年度預(yù)算無可操作性，無法發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中作用。

（三） A軟件企業(yè)全面預(yù)算管理的實施

1.戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的編制

A軟件企業(yè)應(yīng)首先制定企業(yè)中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和外部環(huán)境進(jìn)行分析，深入了解企業(yè)發(fā)展競爭的優(yōu)劣勢及在行業(yè)中的地位，使編制完成的規(guī)劃目標(biāo)符合企業(yè)的發(fā)展需要，避免閉門造車。比如分析宏觀環(huán)境，國家采用信息化提升工業(yè)化水平的整體政策下，行?I信息化需求規(guī)模進(jìn)一步放大，屬于政策利好。同時，隨著行業(yè)的不斷向著規(guī)范化及制度化方向發(fā)展，對企業(yè)資質(zhì)的要求逐漸提高，加之人才競爭的影響，需對市場規(guī)模進(jìn)行深入分析。在金融、電信等行業(yè)信息化規(guī)模繼續(xù)處于領(lǐng)先地位的同時，水利信息化、IT服務(wù)等需求快速增長。在每個行業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域，市場規(guī)模增長呈現(xiàn)不均衡局面，在增長的整體態(tài)勢下，某些細(xì)分領(lǐng)域在某個時期會出現(xiàn)負(fù)增長。

企業(yè)根據(jù)一系列分析結(jié)果，編制符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的中長期發(fā)展規(guī)劃，并提出指導(dǎo)思想和基本路徑，比如公司的固本轉(zhuǎn)型運作已經(jīng)初見成效，產(chǎn)業(yè)格局不平衡局面有所改善，還需要繼續(xù)調(diào)整。公司已經(jīng)建立了資金運作和對外合作等多種業(yè)務(wù)拓展模式，還需繼續(xù)創(chuàng)新。為此，企業(yè)應(yīng)對研發(fā)工作進(jìn)行不斷強(qiáng)化，加大資金投入，提高研發(fā)程度，從而維持年度研發(fā)投入占比的穩(wěn)定，促進(jìn)其在安全狀態(tài)下向上增長。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中往往會充分分析潛在市場和準(zhǔn)備深挖的業(yè)務(wù)目標(biāo)后確定規(guī)劃期間內(nèi)的財務(wù)指標(biāo)，如把銷售收入增長10%，利潤增長8%，凈資產(chǎn)收益率保持在6%，資產(chǎn)負(fù)債率低于行業(yè)平均水平等確定為規(guī)劃期內(nèi)的目標(biāo)值。

2.經(jīng)營計劃的編制

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是在一定時期內(nèi)企業(yè)發(fā)展的綱要，企業(yè)應(yīng)根據(jù)綱要的要求進(jìn)行經(jīng)營計劃的編制工作。經(jīng)營計劃的編制過程是公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求對企業(yè)各類資源進(jìn)行配置的過程，也為下一步全面預(yù)算編制打好基礎(chǔ)。

在編制銷售計劃時應(yīng)考慮，企業(yè)將銷售收入增長10%定為戰(zhàn)略目標(biāo)，主責(zé)部門為市場部及產(chǎn)品部門。市場部門應(yīng)進(jìn)行各類產(chǎn)品的盈利性分析，制定針對不同客戶的銷售策略，不斷擴(kuò)大市場份額。在編制生產(chǎn)計劃時，產(chǎn)品部門應(yīng)根據(jù)公司的產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)規(guī)劃制定出生產(chǎn)計劃，把握住系統(tǒng)上線、系統(tǒng)初驗、系統(tǒng)終驗及終驗后維護(hù)關(guān)鍵客戶檢查點。質(zhì)量管理計劃的編制，應(yīng)強(qiáng)化監(jiān)督檢查，建立統(tǒng)一內(nèi)控平臺、統(tǒng)一監(jiān)察體系和統(tǒng)一問責(zé)制度。人力資源計劃作為專項計劃編制，涉及公司各部門人員編制的安排，應(yīng)堅持效益導(dǎo)向的原則。在編制成本管理方案過程中，涉及企業(yè)內(nèi)部多個部門，因此利潤中心要對如何壓縮成本進(jìn)行綜合考慮，成本中心應(yīng)考慮如何利用現(xiàn)有資源進(jìn)行成本的精細(xì)化管理，公司管理層應(yīng)考慮如何根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對成本費用預(yù)算監(jiān)控到位。

3.全面預(yù)算方案的編制

公司財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算工作的總體安排、匯總編報，應(yīng)將全面預(yù)算工作劃分為專項預(yù)算（如研發(fā)支出、合同、回款、人力資源、資產(chǎn)購置），業(yè)務(wù)預(yù)算（如各產(chǎn)品部門經(jīng)營預(yù)算、市場費用預(yù)算、各職能部門費用預(yù)算），公共費用預(yù)算（如房租水電費、保潔費、物業(yè)費、辦公耗材）等，分別進(jìn)行歸口編報。以戰(zhàn)略規(guī)劃為指引編制完成的各項經(jīng)營計劃，此時可以作為預(yù)算編制數(shù)據(jù)的可靠來源。如銷售計劃在深入了解主要用戶下一年度的項目投資計劃后，據(jù)此可以預(yù)測合同及回款的額度，并且可以根據(jù)經(jīng)營計劃進(jìn)行銷售費用的預(yù)算。生產(chǎn)計劃在明確把握住在施項目客戶檢查關(guān)鍵點后，結(jié)合銷售計劃，即可預(yù)測下一年度的生產(chǎn)規(guī)模。

公司財務(wù)部將各部門根據(jù)經(jīng)營計劃編制出的預(yù)算數(shù)據(jù)分類匯總后，按照財務(wù)測算方法，導(dǎo)出未來一年的預(yù)測財報及相關(guān)財務(wù)指標(biāo)。由于公司各部門負(fù)責(zé)的經(jīng)營計劃均相互關(guān)聯(lián)，并且與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，如存在預(yù)算偏差，容易查找問題所在。

4.預(yù)算指標(biāo)的分解與考評

全面預(yù)算方案最終確定后，公司應(yīng)根據(jù)預(yù)算主體將預(yù)算指標(biāo)轉(zhuǎn)化為考核目標(biāo)值，如為利潤中心設(shè)置可支配收益、部門利潤、成本控制等考核指標(biāo)；為研發(fā)中心設(shè)置新產(chǎn)品研發(fā)投入完成率、當(dāng)期新產(chǎn)品資本化完成率等考核指標(biāo)；為成本中心設(shè)置成本費用完成率、人工效能等考核指標(biāo)，并以公文形式正式下達(dá)。

預(yù)算考評可以對企業(yè)的相關(guān)預(yù)算主體的業(yè)績以及執(zhí)行狀況實行考察及評價，也正是這種特性，要求預(yù)算考評制度在預(yù)算管理中發(fā)揮承上啟下的作用。各項預(yù)算指標(biāo)被分解下達(dá)后，企業(yè)可以根據(jù)承接預(yù)算主體的性質(zhì)，小到單個項目、大到利潤中心、成本費用中心以及公司整體經(jīng)營情況進(jìn)行全方位的預(yù)算考評，對于預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)信息予以有效反饋，隨時關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行的情況，在預(yù)算計劃出現(xiàn)偏離時，及時查找問題所在，并對預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。因此，強(qiáng)化考評機(jī)制，能夠顯著提高企業(yè)預(yù)算執(zhí)行能力。企業(yè)應(yīng)建立關(guān)鍵指標(biāo)考核體系及相應(yīng)考核辦法，對各部門預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行評價和考核，并將考核結(jié)果與工資績效掛勾。

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略　技術(shù)管理　影響　對策

一、企業(yè)戰(zhàn)略與技術(shù)管理概述

1.企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略是我們經(jīng)常提到的一個概念，它指的是企業(yè)在運營過程中所制定的所有戰(zhàn)略、規(guī)劃、目標(biāo)的總稱，企業(yè)戰(zhàn)略包含了很多的內(nèi)容，這其中包括未來發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)投融資戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略、企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略、企業(yè)資源開發(fā)戰(zhàn)略等，這些戰(zhàn)略雖然側(cè)重的方向不同，但卻有著相同的屬性，它們都是對企業(yè)事務(wù)性、成長性、整體性的問題進(jìn)行規(guī)劃和籌備，也都為企業(yè)未來的發(fā)展指明了方向。

2.技術(shù)管理。

技術(shù)管理的傳統(tǒng)意義是指企業(yè)開展與科學(xué)化生產(chǎn)有關(guān)的一切活動，具體包括設(shè)備技術(shù)管理、統(tǒng)計管理、生產(chǎn)技術(shù)管理以及網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)管理等，經(jīng)過思考可以發(fā)現(xiàn)，上述工作開展的基本前提都是企業(yè)積累的經(jīng)驗，而且把技術(shù)管理相關(guān)工作內(nèi)容有與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)也較為困難。經(jīng)過市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的洗禮之后，我國技術(shù)管理領(lǐng)域先后出現(xiàn)了創(chuàng)新管理、戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理等新的管理內(nèi)容，這標(biāo)志著技術(shù)管理在隨著時代的變化而變化，新時代的企業(yè)技術(shù)管理不再只是工藝技術(shù)、研發(fā)設(shè)計方面的管理，它將生產(chǎn)、人力、投融資、銷售等事務(wù)進(jìn)行了整合，體現(xiàn)出了一種綜合管理的特征。

二、技術(shù)管理和企業(yè)戰(zhàn)略理論分析

近幾年來，在企業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)管理相關(guān)領(lǐng)域不乏相關(guān)學(xué)者的研究車成果，“加強(qiáng)企業(yè)技術(shù)管理對企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢十分有利”是大家達(dá)成的一個基本共識。企業(yè)外部環(huán)境對其經(jīng)營狀態(tài)有較大的影響，與企業(yè)的發(fā)展走勢也有關(guān)系密切，技術(shù)管理是企業(yè)的一種外部環(huán)境因素，企業(yè)技術(shù)先進(jìn)其在市場中就會變先出較高的競爭力，也會有較大的行業(yè)吸引力，更容易在未來的數(shù)年中實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，而對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行科學(xué)、合理的定位則是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)。從另一個角度來看，技術(shù)管理在企業(yè)的整個發(fā)展過程中都應(yīng)該從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，可以說是能夠改變行業(yè)規(guī)則和結(jié)構(gòu)的職能戰(zhàn)略。國內(nèi)企業(yè)如果想要全面開展技術(shù)管理工作，就必須充分考慮企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略及外部環(huán)境因素的實際情況，并根據(jù)產(chǎn)品進(jìn)入市場的時間、與外界的切合度等對工作進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)的管理者也要通過對企業(yè)的綜合能力評估來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)管理和企業(yè)戰(zhàn)略二者相輔相成、相互融通才能向明確的發(fā)展方向穩(wěn)步前進(jìn)。

三、企業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)管理實現(xiàn)融合的方式

1.使技術(shù)管理能夠融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中。

將技術(shù)管理整合到戰(zhàn)略管理中應(yīng)關(guān)注以下幾方面內(nèi)容：首先，確定愿景使命，技術(shù)管理融入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提是在愿景使命中充分體現(xiàn)技術(shù)管理價值，特別是對于一些以技術(shù)為主要生產(chǎn)力的高新企業(yè)更為重要，在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的大環(huán)境下，企業(yè)重視技術(shù)管理實際上就向內(nèi)部和外部傳遞出了強(qiáng)烈的信號，并逐漸在企業(yè)中形成了一種特有的企業(yè)文化，員工的凝聚力在一定程度上會因這種無形資產(chǎn)而獲得增強(qiáng)，從而發(fā)揮團(tuán)隊作用來保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；其次，戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略分析應(yīng)重點關(guān)注內(nèi)部環(huán)境評估以及外部環(huán)境評估兩方面，企業(yè)可以先分析自己所處行業(yè)的生命周期，利用識別技術(shù)來完成戰(zhàn)略分析工作，對不同生命周期的技術(shù)效能變化情況進(jìn)行跟蹤描述，識別評估關(guān)鍵性技術(shù)，確認(rèn)自己的產(chǎn)品、生產(chǎn)力、核心技術(shù)在市場中的地位，此外，企業(yè)要積極探索技術(shù)創(chuàng)新的新途徑，調(diào)整自身的技術(shù)管理工作的重點以適應(yīng)外部環(huán)境變化來及發(fā)展戰(zhàn)略要求；再次，戰(zhàn)略的選擇以及評價，主動參與模式是企業(yè)積極的投入資金搞技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新，被動反應(yīng)模式是企業(yè)在資金有限的情況下調(diào)動可利用資源做靈活的處理，企業(yè)選擇何種技術(shù)戰(zhàn)略實際上以一個嚴(yán)肅的戰(zhàn)略決策過程，而且需要將相關(guān)財務(wù)指標(biāo)及金融工具都最大程度的應(yīng)用到戰(zhàn)略評估中去；最后，戰(zhàn)略的實施及控制，有關(guān)技術(shù)管理融入性的思考本身就體現(xiàn)出了企業(yè)對過程管理的關(guān)注，一些企業(yè)還專門建立起了核心技術(shù)研究小組，并將技術(shù)戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵性核心內(nèi)容，值得關(guān)注的是，技術(shù)人員不能僅僅工作在企業(yè)一線，他們應(yīng)該在董事會成員與管理團(tuán)隊中保持一個合理的比例，這樣更有利于管理層面與技術(shù)層面的有效結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)人員和職能管理人員的信息交流，縮小兩個層面人員之間的差異，形成一個多功能、多領(lǐng)域的現(xiàn)代化管理團(tuán)隊，不斷提升公司戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略的匹配度。

2.調(diào)整戰(zhàn)略來應(yīng)對復(fù)雜的技術(shù)管理環(huán)境。

創(chuàng)新是知識經(jīng)濟(jì)時代的引擎，更是技術(shù)管理的核心內(nèi)容，技術(shù)創(chuàng)新可表現(xiàn)為積極型創(chuàng)新、穩(wěn)步型性新、體系變革型創(chuàng)新等，上述技術(shù)創(chuàng)新形式并沒有優(yōu)劣之分，只是需要很據(jù)企業(yè)自身的實際狀況來進(jìn)行選擇。從目前實際情況來看，全球已經(jīng)進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)改變了人們的生產(chǎn)、生活方式，企業(yè)之間的信息資源交換更是呈現(xiàn)出了一種間歇平衡和復(fù)雜性的特征，外部技術(shù)管理環(huán)境的變化在客觀上要求企業(yè)必須對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，戰(zhàn)略調(diào)整的方式更為多樣，這其中有漸進(jìn)式變革、革命式變革、先應(yīng)式變革、后應(yīng)式變、決策內(nèi)容變化、決策過程的變化等，企業(yè)使用何種方式來調(diào)整戰(zhàn)略方向，實際上本身也是需要由內(nèi)部管理者深思的一個問題。

四、目前技術(shù)管理方面存在的問題

1.技術(shù)能力獲取方面存在的問題。

我國的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在國際上一直處于劣勢，企業(yè)主要還是通過從外部引進(jìn)的方式來獲取生產(chǎn)技術(shù)，而往往只能解決企業(yè)短期的問題，很難獲得長久利益，無法根本上滿足企業(yè)未來的發(fā)展需求。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)應(yīng)該思考如何開拓多元化的技術(shù)獲取渠道來提升內(nèi)功，真正在技術(shù)創(chuàng)新上實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。當(dāng)然，一些企業(yè)本身資金有限，在技術(shù)研發(fā)中做過多的投入也不太現(xiàn)實，這種情況下可以考慮通國與國外企業(yè)的技術(shù)互動、與科研院的合作等形式來加強(qiáng)自身的技術(shù)研發(fā)。此外，部分企業(yè)會采取技術(shù)并購的形式來獲取新技術(shù)能力，但這會增加企業(yè)未來的管理難度和管理成本，企業(yè)在進(jìn)行相關(guān)操作前必須有所思考。

2.技術(shù)資源管理方面存在的問題。

人才是當(dāng)今社會的稀缺資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，以往企業(yè)進(jìn)行技術(shù)管理時對研究經(jīng)費投入的控制比較關(guān)注，但對人才的管理則缺少重視，很多企業(yè)甚至沒有理解人才管理才是技術(shù)研發(fā)項目的根本核心，才是影響技術(shù)創(chuàng)新效率的最關(guān)鍵因素，總體來看，我國大多數(shù)企業(yè)對科技人才的管理較為松散。

3.技術(shù)開發(fā)模式方面存在的問題。

模仿創(chuàng)新到底屬不屬于正真的創(chuàng)新一直是業(yè)界爭論的焦點，所謂模仿創(chuàng)新模式其實就是對外來技術(shù)的一種加工、改造基礎(chǔ)上進(jìn)行局部改造，此種模式實際上也只能保證企業(yè)短期利益的實現(xiàn)，不能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需求，然而縱觀我國企業(yè)大多數(shù)還是選擇了此種模式進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，這也是由于資金和市場給企業(yè)的壓力所造成的。如何將我國企業(yè)技術(shù)開發(fā)模式向自主創(chuàng)新模式引領(lǐng)是一個嚴(yán)峻的課題，只有加強(qiáng)長期項目和短期項目的有機(jī)結(jié)合,才能使我國企業(yè)真正邁向國際化。

4.技術(shù)管理組織方面存在的問題。

我國部分企業(yè)仍然沒有擺脫傳統(tǒng)組織管理方式的束縛，技術(shù)管理組織形式缺乏應(yīng)有的靈活性，績效管理不能有效實施，這不僅會影響到研發(fā)部門及研發(fā)人員的工作積極性,還會給企業(yè)技術(shù)水平的提高帶來阻礙，所以，研發(fā)機(jī)構(gòu)的組織運作方式必須有所調(diào)整，單一的職能組織需要加強(qiáng)靈活性。

五、企業(yè)戰(zhàn)略對技術(shù)管理上的相關(guān)建議

1.企業(yè)要加強(qiáng)對技術(shù)能力的重視程度。

縱觀全球企業(yè)發(fā)展態(tài)勢，技術(shù)管理對企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r有很大的影響。為此，企業(yè)管理層要重視自身技術(shù)能力的提升，充分利用于產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)能力有關(guān)的各種資源，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的實際情況，增加技術(shù)創(chuàng)新資源及創(chuàng)新要素的投入，學(xué)習(xí)國際上知名企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，引入現(xiàn)代化信息技術(shù)管理，并重點關(guān)注兩個方面：第一，管理者對自主研發(fā)項目及引入改造項目等技術(shù)活動給予重視，并合理調(diào)配企業(yè)資源，加大對技術(shù)管理的投入，提高技術(shù)管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)揮的作用；第二，企業(yè)必須提前判斷行業(yè)未來五年、十年內(nèi)的變化，并盡早規(guī)劃出中長期發(fā)展路線，在企業(yè)內(nèi)部開拓信息交流渠道、創(chuàng)造資源共享平臺，通過內(nèi)部激勵機(jī)制調(diào)動全員的工作熱情，營造出一個有利于技術(shù)創(chuàng)新的環(huán)境。

2.不斷完善企業(yè)自身技術(shù)戰(zhàn)略。

企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略制定后并非一成不變，應(yīng)該隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化而變化，它是一個動態(tài)調(diào)整的過程，所以完善技術(shù)管理、加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的工作常態(tài)。溢出效益不一定會在短期內(nèi)給企業(yè)帶來利益，但卻為我國企業(yè)未來進(jìn)入國際市場，在國際市場表現(xiàn)出競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。

3.將技術(shù)能力和企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。

企業(yè)技術(shù)管理的順利進(jìn)行需要技術(shù)能力來做支撐，技術(shù)能力在給新技術(shù)開發(fā)帶來影響的同時也對技術(shù)活動行為造成影響。從某種角度來說，企業(yè)戰(zhàn)略與技術(shù)能力相結(jié)合能夠降低企業(yè)運營成本，其自身的技術(shù)戰(zhàn)略在這種環(huán)境中也更容易實現(xiàn)，為此，企業(yè)要不斷提高技術(shù)能力，利用自身的資源來拓展技術(shù)搜索渠道，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的重點技術(shù)環(huán)節(jié)，進(jìn)一步探索、深挖與自身業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的技術(shù)，通過技術(shù)手段提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本。此外，如果行業(yè)內(nèi)部技術(shù)并沒有較大的變化，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要完全可以通過現(xiàn)有技術(shù)來滿足，在這樣的情況下對現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行漸進(jìn)性調(diào)整會更為合理，這也可以達(dá)到優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量及提高市場競爭力的目的，為企業(yè)長期市場效益最大化打下基礎(chǔ)。

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第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略目標(biāo) 財務(wù)規(guī)劃 財務(wù)管理

當(dāng)前,企業(yè)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)制度下自主經(jīng)營實體和市場競爭主體,整體戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)的匹配性不僅是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的迫切需要,而且已在很多企業(yè)成為了財務(wù)管理的實務(wù)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)規(guī)劃布局的有效組合是實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的重要手段,更是公司提升整體價值的首要前提。企業(yè)追求利潤的本質(zhì)和投資者對投資效益的追求,決定著整體戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)在本質(zhì)上是一致的。公司財務(wù)業(yè)績依賴于公司正確的戰(zhàn)略,也就是說,公司財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇具有本源同質(zhì)性。

一、基于戰(zhàn)略目標(biāo)選擇下財務(wù)規(guī)劃的相關(guān)概述

縱觀全球經(jīng)濟(jì)一體化深入發(fā)展,實行有效的戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的制勝法寶。基于戰(zhàn)略目標(biāo)既定的情況下,利用財務(wù)規(guī)劃,對提高公司整體價值的提升有著不可忽視的作用。

1、 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下的財務(wù)規(guī)劃內(nèi)涵

財務(wù)規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力支撐體,是在企業(yè)戰(zhàn)略的愿景下,為謀求企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,在分析內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務(wù)活動影響基礎(chǔ)上,對未來財務(wù)活動的發(fā)展方向所作的全局性、長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性、創(chuàng)造性和決定性謀劃。

2、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下的財務(wù)規(guī)劃特征

(1)財務(wù)規(guī)劃的支持性和從屬性

財務(wù)規(guī)劃的總方向是為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供財務(wù)上的支撐和資金上的保障,盡管它有其自身特點和相對獨立性,但它必須要服從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求,并為實現(xiàn)該戰(zhàn)略提供財務(wù)上的幫助和資金上的保障。

(2)財務(wù)規(guī)劃的長期性和前瞻性

一方面,財務(wù)規(guī)劃著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)和可持續(xù)發(fā)展,在實務(wù)中,企業(yè)財務(wù)規(guī)劃需要擺脫追求短期經(jīng)營成果的弊端,重視資源整合、節(jié)約利用和風(fēng)險防范。另一方面,它更具前瞻性,是因為其對未來財務(wù)活動進(jìn)行規(guī)劃和提前部署以便順利解決未來將發(fā)生的事情和存在的問題。

(3)財務(wù)規(guī)劃的動態(tài)調(diào)整性

規(guī)劃是根據(jù)當(dāng)前環(huán)境分析得出的預(yù)測結(jié)果。當(dāng)今世界國際國內(nèi)形勢風(fēng)云變幻市場環(huán)境復(fù)雜多變,因此規(guī)劃的作用在于以變制變。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時,財務(wù)規(guī)劃也要隨之調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境的變化。

二、既定戰(zhàn)略目標(biāo)下公司財務(wù)規(guī)劃的基本思路探討

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),其實質(zhì)就是將來企業(yè)要實現(xiàn)的總目標(biāo),這種目標(biāo)大體上是不會隨便改變的,但是在目標(biāo)分解過程中,抽離出來的小目標(biāo)會隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷的調(diào)整,并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的地位相對于財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、運營管理而言,仍然屬于“上層建筑”的范疇,是企業(yè)總目標(biāo)分階段實現(xiàn)的手段。企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于各階段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的保證。由此推出:企業(yè)實施戰(zhàn)略管理,不管是財務(wù)管理、運營管理、還是生產(chǎn)管理活動,都應(yīng)該配合的是企業(yè)各階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這樣的邏輯基礎(chǔ)上提出財務(wù)規(guī)劃的概念,即圍繞實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的各種財務(wù)預(yù)測活動。

在公司戰(zhàn)略目標(biāo)實施過程中,財務(wù)規(guī)劃要跟隨總體目標(biāo)的思路而變動,并與總體戰(zhàn)略目標(biāo)在方向上保持一致。基于戰(zhàn)略目標(biāo)下的財務(wù)規(guī)劃,是在企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)狀況的基礎(chǔ)上,既考慮各項指標(biāo)的歷史水平,又考慮未來的變化,從而得出符合公司實際情況、符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃。在進(jìn)行規(guī)劃的過程中,需要不斷地對各級目標(biāo)進(jìn)行修正,財務(wù)規(guī)劃并不是一次就能夠完成的,而是一個規(guī)劃、修正、再規(guī)劃,再修正的過程,這也類似于戰(zhàn)略目標(biāo)的完成,經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動導(dǎo)致公司有修改現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。

例如一個公司確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)盈利最大化。在這個總體目標(biāo)確定的方向上,公司的財務(wù)規(guī)劃可以按照下述思路考慮。

首先應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)有的銷售市場、財務(wù)狀況和生產(chǎn)狀況制定出目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率,即企業(yè)財務(wù)的總體目標(biāo);其次,對目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率這一指標(biāo)進(jìn)行分配,確定出目標(biāo)總資產(chǎn)收益率和目標(biāo)權(quán)益乘數(shù);然后,將總資產(chǎn)收益率進(jìn)一步分解為目標(biāo)銷售利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,即企業(yè)財務(wù)的二級目標(biāo);企業(yè)所采取的相關(guān)戰(zhàn)略, 將二級財務(wù)目標(biāo)細(xì)化為企業(yè)主要報表項目的數(shù)額,即企業(yè)財務(wù)的三級目標(biāo)。第三級目標(biāo)的實現(xiàn),也就是財務(wù)報表規(guī)劃的過程,然后考慮需要多大的資產(chǎn)規(guī)模以支持這樣的增長。資產(chǎn)總規(guī)模確定以后,進(jìn)行資產(chǎn)配置,將總體資產(chǎn)細(xì)分至各個科目,即資產(chǎn)的運用問題。最后為了達(dá)到這樣的資產(chǎn)規(guī)模,應(yīng)該如何進(jìn)行融資,也就是考慮資產(chǎn)的來源問題,這個過程實際上是一個通過改善公司的財務(wù)狀況,優(yōu)化公司的財務(wù)指標(biāo),提高公司銷售利潤和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo),最終實現(xiàn)目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率的過程。

公司選擇的戰(zhàn)略不同,財務(wù)規(guī)劃關(guān)注的重點也就不同。這也是財務(wù)規(guī)劃為何列入公司機(jī)密的一個重要原因。

三、結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)公司財務(wù)規(guī)劃的確定途徑

1、著力轉(zhuǎn)變財務(wù)規(guī)劃的職能定位。財務(wù)規(guī)劃目標(biāo)要將原來的核算型財務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持型財務(wù)。這種轉(zhuǎn)變是基于財務(wù)規(guī)劃的執(zhí)行可以為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供最重要的決策支持信息。而實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變,財務(wù)部門僅把自己的工作重心放在反映企業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項、給企業(yè)決策部門提供簡單的財務(wù)信息、做企業(yè)高層管理者的管家是不行的。提倡戰(zhàn)略型財務(wù)規(guī)劃就是要把工作重心調(diào)整為服務(wù)于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營運作上。最主要的特征,就是在財務(wù)部門日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的時間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務(wù)工作中,和企業(yè)決策者共同制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息,以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應(yīng)對市場的變化。

2、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃部門要正確定位,深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略,把握企業(yè)發(fā)展的脈搏,主動出擊。作為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)和血液系統(tǒng),財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃對公司發(fā)展的作用無疑是重要的,但是再重要也不能改變其在企業(yè)總目標(biāo)實現(xiàn)中的輔助地位。戰(zhàn)略型財務(wù)規(guī)劃最重要的職責(zé),仍然是通過和其他職能部門有效配合,來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和有效實現(xiàn)。

那么要想充分發(fā)揮財務(wù)規(guī)劃的職能,最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業(yè)現(xiàn)階段所制定戰(zhàn)略的內(nèi)涵、背景及其實現(xiàn)的優(yōu)勢和障礙。在此基礎(chǔ)上,財務(wù)部門就可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來定位自己應(yīng)思考和解決問題的戰(zhàn)略導(dǎo)向。如企業(yè)正處于發(fā)展的上升期,企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是抓住機(jī)遇通過并購來實現(xiàn)快速發(fā)展,目的是為了搶占市場并擊垮競爭者。那么財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定位就是全力以赴幫助解決實現(xiàn)該目標(biāo)的資金問題,并做好內(nèi)外部的溝通,以本部門的行動帶動其他職能部門參與到戰(zhàn)略實現(xiàn)中去。這種財務(wù)規(guī)劃活動是主動型的,它不等待高層管理部門來告訴該怎么做,而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃總目標(biāo)財務(wù)部門就應(yīng)知道自己接下來要做什么。

3、財務(wù)規(guī)劃目標(biāo)要與公司戰(zhàn)略選擇下的經(jīng)濟(jì)增長方式相匹配。一般來說,現(xiàn)行戰(zhàn)略目標(biāo)下公司經(jīng)濟(jì)增長一般表現(xiàn)為粗放和集約兩種方式。一般以粗放增長為主的企業(yè)應(yīng)采取穩(wěn)健型財務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略,以集約方式增長為主的企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財務(wù)規(guī)劃。目前以粗放增長為主的公司大有存在,但總的來說,由粗放增長方式向集約增長方式轉(zhuǎn)變是社會客觀的要求和必然的趨勢,更是企業(yè)要做大做強(qiáng)所必須經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變。為推動這種轉(zhuǎn)變的實現(xiàn),企業(yè)財務(wù)規(guī)劃可以從兩個方面進(jìn)行考慮:一方面,調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資戰(zhàn)略的規(guī)劃,加大提高施工能力的機(jī)械設(shè)備投入力度和規(guī)模,提高資源配置能力和效率;另一方面,加大財務(wù)制度的創(chuàng)新力度,強(qiáng)化集約經(jīng)營,推行技術(shù)創(chuàng)新,以效益最大化和本金擴(kuò)大化為目標(biāo)進(jìn)行資源配置,限制高投入、低產(chǎn)出對資源的占有和利用,使其企業(yè)經(jīng)營集約化和高效率得以實現(xiàn)。

總之,在對財務(wù)活動做出規(guī)劃時,需要結(jié)合公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實施和執(zhí)行情況。財務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容也要與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相切合,不能盲目遵從某一指標(biāo)或某個條件。在實務(wù)中,公司財務(wù)規(guī)劃也需要重大動力以及全新的觀念,才有可能獲得戰(zhàn)略上的支持。

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第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；戰(zhàn)略管理；企業(yè)策略

1中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀

當(dāng)前我國很多中小企I由于缺乏戰(zhàn)略管理的意識，沒有制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，使得企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)一些問題，限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，很多中小企業(yè)管理者僅僅局限于自身業(yè)務(wù)能力的提高，對于管理缺失的問題認(rèn)識不清，使得企業(yè)的日常管理發(fā)生一定的混亂。人才隊伍是企業(yè)生存發(fā)展的重要基石，如果中小企業(yè)的管理者只關(guān)注短期利益而忽視長期的戰(zhàn)略發(fā)展，會使得企業(yè)員工缺乏歸屬感，造成人才流失的情況發(fā)生。而通過制定合理的戰(zhàn)略管理規(guī)劃，可以形成企業(yè)全體人員的統(tǒng)一認(rèn)識，提高企業(yè)的凝聚力。當(dāng)前，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理定位不清晰，沒有結(jié)合自身情況和市場環(huán)境制定明確的戰(zhàn)略定位。同時，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏必要的監(jiān)督和懲罰，造成戰(zhàn)略決策難以貫徹執(zhí)行，制約了中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

2中小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的主要問題

2.1戰(zhàn)略管理理念落后

在中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，有很多因素導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略管理效果較差，其中，企業(yè)相關(guān)管理人員的理念相對落后是影響企業(yè)制定合理戰(zhàn)略管理規(guī)劃并且貫徹執(zhí)行的重要因素。隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步推進(jìn)，我國中小企業(yè)獲得很大的發(fā)展，形成了一套符合自身的管理理念。但是在當(dāng)前的時代背景下，中小企業(yè)必須重視自身創(chuàng)新意識的提高，不能采取故步自封的態(tài)度，要緊跟時代的發(fā)展趨勢，制定創(chuàng)新性的戰(zhàn)略管理規(guī)劃，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。但是目前很多中小企業(yè)缺乏創(chuàng)新意識，仍然采取傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理方式，不利于企業(yè)經(jīng)營管理效率的提升，嚴(yán)重制約了中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

2.2專業(yè)化人才缺乏

很多中小企業(yè)為了提高自身的市場競爭力，積極采取制定合理的戰(zhàn)略管理規(guī)劃，以期促進(jìn)企業(yè)自身戰(zhàn)略管理能力的提升。但是，相關(guān)戰(zhàn)略管理專業(yè)人才的匱乏是影響企業(yè)戰(zhàn)略管理質(zhì)量的重要因素之一。專業(yè)人才的質(zhì)量和水平是促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的推動力，但是當(dāng)前中小企業(yè)中，具有專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗的人才較少，難以根據(jù)中小企業(yè)的自身情況和市場環(huán)境，制定出明確的戰(zhàn)略管理規(guī)劃，嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。因此，中小企業(yè)在加強(qiáng)自身戰(zhàn)略管理過程中，要重視對專業(yè)人才的培養(yǎng)，加強(qiáng)管理隊伍建設(shè)，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平提高奠定良好的基礎(chǔ)。

2.3戰(zhàn)略管理機(jī)制不成熟

在中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，管理機(jī)制方面的不成熟是影響企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的又一重要問題。雖然當(dāng)前很多中小企業(yè)不斷提高自身的戰(zhàn)略管理水平，但是相應(yīng)的戰(zhàn)略管理機(jī)制仍然不完善，不能及時解決企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)生的問題。因此，從中小企業(yè)的實際發(fā)展情況出發(fā)，企業(yè)應(yīng)該制定科學(xué)的管理機(jī)制，并在日常管理工作中逐步完善。很多中小企業(yè)在產(chǎn)品經(jīng)營上獲得了很大的成功，但是由于戰(zhàn)略管理機(jī)制的缺少，制約了企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的提高，不利于企業(yè)生產(chǎn)管理規(guī)模的進(jìn)一步發(fā)展。在戰(zhàn)略管理機(jī)制的建立過程中，中小企業(yè)要加強(qiáng)對戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)問題的重視，從而促進(jìn)自身市場競爭力的提升。只有及時解決企業(yè)經(jīng)營過程中的基礎(chǔ)問題，才能有效規(guī)避企業(yè)的戰(zhàn)略管理風(fēng)險因素，促進(jìn)中小企業(yè)管理水平的提高。

3中小企業(yè)戰(zhàn)略管理優(yōu)化策略探究

3.1強(qiáng)化管理意識

在中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，要加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識。只有強(qiáng)化企業(yè)全體人員的戰(zhàn)略管理意識，才能保證戰(zhàn)略管理措施的貫徹執(zhí)行，促進(jìn)企業(yè)管理效率的提高。企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃一般都是由高層人員決定，因此，高層人員必須要有敏銳的市場眼光。在此基礎(chǔ)上，還要注重提高基層人員的戰(zhàn)略管理意識，通過高層管理人員的示范作用，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理意識的宣傳工作，強(qiáng)化基層員工的戰(zhàn)略管理思想，從而形成全體員工對戰(zhàn)略管理的統(tǒng)一認(rèn)識，提高企業(yè)的凝聚力。

3.2強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理的能力

中小企業(yè)由于自身規(guī)模的限制，往往產(chǎn)品較為單一化，市場規(guī)模較小，這些因素都影響著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，中小企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，要不斷強(qiáng)化自身的戰(zhàn)略管理能力，從日常的事務(wù)處理中解脫出來，運用戰(zhàn)略性的思維方式進(jìn)行企業(yè)管理，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和創(chuàng)新能力，優(yōu)化發(fā)展理念，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的提升。

3.3重視財務(wù)工作

為了促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的提升，加強(qiáng)對企業(yè)財務(wù)工作的管理是重中之重。財務(wù)管理使企業(yè)發(fā)展的重要儲備資源，只有保障企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)充足，才能有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。在中小企業(yè)的實際戰(zhàn)略管理工作中，要對財務(wù)管理工作制定合理的考核和績效管理機(jī)制，充分調(diào)動財務(wù)人員的積極性和人情，從而實現(xiàn)企業(yè)資金管理效率的最大化，為中小企業(yè)的進(jìn)一步戰(zhàn)略發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

3.4注重對管理結(jié)構(gòu)的科學(xué)調(diào)整

在制定良好的戰(zhàn)略管理規(guī)劃后，企業(yè)還必須重視對戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，促進(jìn)戰(zhàn)略管理措施的貫徹執(zhí)行，促進(jìn)員工戰(zhàn)略管理執(zhí)行能力的提高。戰(zhàn)略管理規(guī)劃的執(zhí)行過程是一個系統(tǒng)化過程，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和具體化，可以有效促進(jìn)企業(yè)宏觀目標(biāo)的落實。中小企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，必須加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提高員工的工作能力和素質(zhì)，從而促進(jìn)員工戰(zhàn)略執(zhí)行能力的提高。企業(yè)管理者應(yīng)該加強(qiáng)與員工的溝通和交流，及時了解戰(zhàn)略規(guī)劃在實施過程中的問題，重視戰(zhàn)略規(guī)劃的反饋和評估，從而保證目標(biāo)計劃的順利執(zhí)行。

4總結(jié)

在當(dāng)前激烈的市場競爭下，中小企業(yè)要積極采取正確的方案，解決企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失的問題，提高企業(yè)的管理水平。中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中，要注重理論和自身實際的充分結(jié)合，從理論層面對企業(yè)的戰(zhàn)略管理內(nèi)容進(jìn)行合理分析，從而制定出符合自身的戰(zhàn)略管理方案，促進(jìn)中小企業(yè)的市場競爭力。中小企業(yè)的各級工作人員和管理人員要養(yǎng)成創(chuàng)新意識，在時代的發(fā)展機(jī)會中，憑借著創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理模式促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

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第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略性人力資源管理；企業(yè)員工；培訓(xùn)

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）08-0056-01

企業(yè)面臨著激烈的市場競爭和不確定的社會因素的雙重挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略性人力資源管理在應(yīng)對危機(jī)和完成戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，不斷適應(yīng)戰(zhàn)略性組織的變革，接受組織結(jié)構(gòu)職能調(diào)整與重構(gòu)，滿足提升企業(yè)整體素質(zhì)和績效的需要。

1 戰(zhàn)略性人力資源管理基本涵義

戰(zhàn)略性人力資源管理是指在對人的戰(zhàn)略價值高度重視的企業(yè)人力資源價值觀的指導(dǎo)下，將從企業(yè)整體戰(zhàn)略中分解出來的人力資源職能戰(zhàn)略進(jìn)行分層次管理，從而為企業(yè)贏得人力資源競爭優(yōu)勢，并最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種人力資源管理模式。這個定義揭示了以下幾方面的內(nèi)容：人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要資源；企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理行為是系統(tǒng)的；它與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理各職能是相契合的，都是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以企業(yè)的績效最大化為最終目標(biāo)。

傳統(tǒng)的人力資源管理集中在日常事務(wù)性的人力資源管理職能，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理較少甚至不發(fā)生聯(lián)系。戰(zhàn)略性人力資源管理則在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮積極作用，人力資源管理者不僅參與到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，而且還與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃保持連續(xù)、一體及動態(tài)的聯(lián)系。即從企業(yè)戰(zhàn)略的“被動接收者”、“反應(yīng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”、“執(zhí)行者”，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的有力“支持者”、“貢獻(xiàn)者”。

2 目前我國員工培訓(xùn)工作中存在的問題

2.1 缺乏科學(xué)、合理的培訓(xùn)計劃

雖然企業(yè)都有制定詳細(xì)的員工培訓(xùn)計劃，但是計劃的制定目標(biāo)都只是為了滿足各部門的工作需求，并沒有根據(jù)科學(xué)、合理的培訓(xùn)方式和模式制定相關(guān)的培訓(xùn)計劃。沒有經(jīng)過科學(xué)的分析和安排，培訓(xùn)工作的效果是沒法體現(xiàn)出來的。其次，培訓(xùn)計劃的內(nèi)容并沒有根據(jù)員工的實際情況和需要進(jìn)行制定。培訓(xùn)計劃的主體是各部門的員工，如果只單憑部門負(fù)責(zé)人的片面意見和要求，是無法制定出具有針對性的培訓(xùn)計劃的，從而導(dǎo)致培訓(xùn)結(jié)果與原先計劃的目標(biāo)出現(xiàn)了一定的偏差。

2.2 培訓(xùn)內(nèi)容沒有專業(yè)針對性

即使在同一部門中，不同職位的員工所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容也是不同的，對于員工的專業(yè)知識要求也會有所不同。但是企業(yè)在對員工進(jìn)行培訓(xùn)的時候，卻沒有意識到這一點，在進(jìn)行培訓(xùn)的時候，每一位員工的學(xué)習(xí)內(nèi)容都是一致的，這種培訓(xùn)模式并不利于培養(yǎng)各崗位的優(yōu)秀員工。另一方面，員工培訓(xùn)的方式都過于單調(diào)乏味，一般都是進(jìn)行課堂式的知識教學(xué)，在課堂上播放相關(guān)的多媒體資料等。這種傳統(tǒng)的教學(xué)方式會令員工和培訓(xùn)老師之間缺乏一定的交流和互動，而員工也會由于單一的教學(xué)方式對教學(xué)內(nèi)容感到煩悶。此外，員工只進(jìn)行課堂式的知識教學(xué)，沒有進(jìn)行實際的操作培訓(xùn)，員工沒法把所學(xué)得的理論知識運用到實際中去，既不能夠幫助員工活學(xué)活用，也不能夠調(diào)動員工的學(xué)習(xí)熱情和積極性。

2.3 不重視對培訓(xùn)的評價

如果企業(yè)在培訓(xùn)的進(jìn)行過程中，沒有進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂坪秃笃诘脑u價，將不能夠完善員工培訓(xùn)。沒有對培訓(xùn)進(jìn)行控制和了解，就沒有辦法了解培訓(xùn)中出現(xiàn)的不足和問題，更沒有機(jī)會在往后的培訓(xùn)工作中完善這些問題和不足。久而久之，培訓(xùn)的目的就失去了意義和作用，而培訓(xùn)工作就會成為真正的浪費人力物力的行為。

3 提升我國企業(yè)員工培訓(xùn)水平的策略

3.1 改變傳統(tǒng)的思想觀念

企業(yè)在制定員工培訓(xùn)方案的時候，不僅需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新，而且還需要始終堅持戰(zhàn)略性的人力資源管理理念，充分認(rèn)識到進(jìn)行員工培訓(xùn)是從人力資源根本上支持企業(yè)的發(fā)展，是一種長期的投資行為，不僅能夠全面提高員工的綜合素質(zhì)，還可以增加企業(yè)的營業(yè)業(yè)績。而員工也需要提高對于培訓(xùn)的重視，為自己的未來發(fā)展和完善制定一個改進(jìn)和完善自身的目標(biāo)。完成培訓(xùn)后，員工需要積極地把培訓(xùn)中所學(xué)到的知識運用到實際中去，達(dá)到活學(xué)活用的目標(biāo)。所以總的來說，企業(yè)和員工雙方都需要改變傳統(tǒng)的思想觀念，重視員工培訓(xùn)，才能夠初步體現(xiàn)出員工培訓(xùn)的優(yōu)點和作用。

3.2 采用科學(xué)的培訓(xùn)方法

假如采用錯誤的培訓(xùn)方法，不僅不能夠體現(xiàn)出培訓(xùn)的效果，還會令員工無法學(xué)習(xí)到新的專業(yè)知識。所以在進(jìn)行培訓(xùn)的過程中，要采用科學(xué)的培訓(xùn)方法，同時總結(jié)具有針對性的知識點，幫助不同崗位的員工學(xué)習(xí)到具有針對性的專業(yè)知識，幫助不同職位的員工拉開梯度。除此之外，在制定員工培訓(xùn)方案的時候，需要體現(xiàn)出企業(yè)文化和層次性。

3.3 建立并完善企業(yè)的培訓(xùn)體系

不同的企業(yè)有不同的培訓(xùn)方案，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況，建立并完善企業(yè)的培訓(xùn)體系，其中包括了培訓(xùn)的激勵體系、培訓(xùn)考核體系等。這些體系能夠幫助企業(yè)的培訓(xùn)工作更好地開展。在整個企業(yè)員工培訓(xùn)工作中，企業(yè)要始終堅持“以人為本”的培訓(xùn)概念，以提高員工的綜合工作素質(zhì)為最終目標(biāo)，建立一個符合企業(yè)實際發(fā)展情況的培訓(xùn)體系，充分發(fā)揮員工的積極性和學(xué)習(xí)熱情。通過對員工進(jìn)行培訓(xùn)，能夠提高員工的專業(yè)知識水平，確保工作質(zhì)量的提高，提高員工的愛崗敬業(yè)精神。

總結(jié)

企業(yè)對員工隊伍進(jìn)行培訓(xùn)，不僅能夠增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，還可以增強(qiáng)企業(yè)自身的活力和完善自身的企業(yè)文化。但是要注意的是，在進(jìn)行相關(guān)的建設(shè)工作的時候，要始終堅持我國戰(zhàn)略性人力資源管理的方針和理念，以人為本，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣和工作熱情，幫助員工在學(xué)習(xí)中發(fā)展，在培訓(xùn)中成長。

參考文獻(xiàn)

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；戰(zhàn)略成本管理會計；企業(yè)

“戰(zhàn)略管理”這一思想是1976年由美國學(xué)者安索夫在《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中首先提出的。戰(zhàn)略管理通常被視為將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制過程中所有相關(guān)戰(zhàn)略要素組合在一起的管理方法。它是基于對企業(yè)環(huán)境全面分析的基礎(chǔ)之上，確立企業(yè)的長期目標(biāo)，進(jìn)而開發(fā)和實施導(dǎo)向目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略的全過程，旨在建立持久的競爭。

戰(zhàn)略管理的核心是戰(zhàn)略決策，其具有權(quán)變性、獨創(chuàng)性、全局性、長遠(yuǎn)性和針對性等特點，是戰(zhàn)略管理的首要階段；戰(zhàn)略管理的第二階段是確立目標(biāo)，該目標(biāo)有利于組織協(xié)調(diào)、統(tǒng)一計劃、明確、激勵個人和作為管理控制的標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)略管理的第三階段是戰(zhàn)略規(guī)劃，其一般形成企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個戰(zhàn)略層次。

一、對戰(zhàn)略成本管理會計基本問題的探討

1.戰(zhàn)略管理會計的定義。在對“戰(zhàn)略成本管理會計”的各種觀點中，筆者比較贊同王化成教授的觀點，即戰(zhàn)略成本管理會計是以企業(yè)價值最大化為最終目標(biāo)，運用靈活多樣的方法，搜集、加工、整理與企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)的各種信息，并據(jù)此來協(xié)助管理當(dāng)局確立戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、評價戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績的一個管理會計分支，提供并分析與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)的數(shù)據(jù)，特別是實際成本、價格、業(yè)務(wù)量、市場份額、現(xiàn)金流量以及企業(yè)總資源的需求等方面的相對水平和趨勢。

2.戰(zhàn)略成本管理會計的對象。作為為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理提供服務(wù)的戰(zhàn)略管理會計，其對象不能局限于傳統(tǒng)成本管理會計那樣的企業(yè)內(nèi)部信息，而應(yīng)當(dāng)是包涵對企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施有重要影響的各種信息資源，這種信息資源不僅包括企業(yè)的內(nèi)部信息，還包括外部環(huán)境信息；不僅包括價值信息，還包括一些非價值信息。

3.戰(zhàn)略成本管理會計的目標(biāo)。借鑒當(dāng)前已有的觀點，筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理會計的目標(biāo)可以分為最終目標(biāo)和具體目標(biāo)兩個層次。戰(zhàn)略成本管理會計的最終目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的總目標(biāo)一致。當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)把價值最大化作為自己的總目標(biāo)，因為它考慮了貨幣時間價值和風(fēng)險因素，有利于社會財富的穩(wěn)定增長。因此，戰(zhàn)略管理會計的最終目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)價值最大化。戰(zhàn)略成本管理會計的具體目標(biāo)至少包括以下方面：（1）協(xié)助管理當(dāng)局確定戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）協(xié)助管理當(dāng)局編制和實施戰(zhàn)略規(guī)劃；（3）協(xié)助管理當(dāng)局評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。

4.戰(zhàn)略成本管理會計的基本方法。戰(zhàn)略成本管理會計理論在企業(yè)會計實踐中得到成功應(yīng)用必須要有一定的方法加以保證。戰(zhàn)略成本管理會計的基本方法主要有：（1）作業(yè)成本法：它是一個以作業(yè)為基礎(chǔ)的信息加工系統(tǒng)，著眼于成本發(fā)生的原因―成本動因，依據(jù)資源耗費的因果關(guān)系進(jìn)行成本分析，克服了傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)下間接費用責(zé)任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業(yè)成本系統(tǒng)中變成可控。同時，它還拓展了成本核算的范圍，改進(jìn)了成本分?jǐn)偡椒?，及時提供了相對準(zhǔn)確的成本信息，優(yōu)化了業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。（2）競爭對手分析：它主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。（3）預(yù)警分析：它是一種事先預(yù)測可能影響企業(yè)競爭地位和財務(wù)狀況的潛在因素，提醒管理當(dāng)局注意的分析方法。預(yù)警分析可分為外部分析和內(nèi)部分析。外部分析主要分析企業(yè)面臨的市場狀況、市場占有率；內(nèi)部分析主要分析勞動生產(chǎn)率、機(jī)制運轉(zhuǎn)效率、職員隊伍是否穩(wěn)定等。（4）質(zhì)量成本分析，它是指從產(chǎn)品的研制、開發(fā)、設(shè)計、制造，一直到售后服務(wù)整個壽命周期內(nèi)的質(zhì)量成本分析方法。質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本的四個部分，即預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失。只有全面掌握與質(zhì)量有關(guān)的成本信息，管理者才能進(jìn)行正確的質(zhì)量成本預(yù)算，借以轉(zhuǎn)變目前重產(chǎn)量輕質(zhì)量的觀念。?

5.戰(zhàn)略成本管理會計的基本特征分析。（1）戰(zhàn)略成本管理會計具有明顯的外向性。戰(zhàn)略成本管理會計跳出了企業(yè)內(nèi)部這一狹小的空間范圍，將視角擴(kuò)展到了企業(yè)的外部。從價值鏈角度來講，成本動因可能影響價值鏈各個環(huán)節(jié)，包括公司外部的各個環(huán)節(jié)。也就是說，對于某個外部因素的變化，可能在價值鏈的前端或后端創(chuàng)造價值，因為市場是企業(yè)創(chuàng)造利潤、與對手面對面競爭的場所，戰(zhàn)略成本管理會計將管理會計視野拓展，以有助于直接面對新的市場挑戰(zhàn)。（2）戰(zhàn)略成本管理會計注重整體性。戰(zhàn)略成本管理要從整體上把握其過程，既要合理制定戰(zhàn)略目標(biāo)，又要求企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)密切合作，以保證目標(biāo)實現(xiàn)。企業(yè)管理必須以企業(yè)管理的整體目標(biāo)為最高目標(biāo)，協(xié)調(diào)各部門運作，減少內(nèi)部職能失調(diào)，以從整體上分析和評價企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動。（3）戰(zhàn)略成本管理會計更注重長期、持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)代企業(yè)非常重視自身健康地可持續(xù)發(fā)展，因此，新時期的戰(zhàn)略管理會計必須超越單一的期間界限，著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向，它更注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。（4）戰(zhàn)略成本管理會計是一種綜合性的風(fēng)險管理的決策信息系統(tǒng)。戰(zhàn)略成本管理會計應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略角度把握各種潛在的機(jī)會，回避各種可能的風(fēng)險，以便從戰(zhàn)略的角度最大限度地增加企業(yè)的盈利能力和價值創(chuàng)造能力。（5）戰(zhàn)略成本管理會計更加注重會計信息的相關(guān)性和及時性。由于企業(yè)在未來的競爭中將面臨越來越多的風(fēng)險，信息使用者對企業(yè)未來信息的相關(guān)性就成為保證會計信息質(zhì)量的首要因素，這樣，信息用戶可據(jù)此評價信息風(fēng)險，調(diào)整其戰(zhàn)略決策。同時，一些先進(jìn)的管理觀念和技術(shù)的廣泛運用，迫切需要戰(zhàn)略成本管理會計提供實時信息，而信息技術(shù)的迅猛發(fā)展則為此解決了技術(shù)上的難題。

二、戰(zhàn)略成本管理會計的研究領(lǐng)域分析

1.戰(zhàn)略成本管理會計的內(nèi)容。作為現(xiàn)代企業(yè)成本管理發(fā)展新趨勢下的新事物，戰(zhàn)略成本管理會計需要研究的課題有很多，目前，主要面臨以下幾個課題的研究：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。戰(zhàn)略成本管理會計首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分為三個層次，即公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略目標(biāo)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)主要是確定經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)范圍方面的目標(biāo)；競爭戰(zhàn)略目標(biāo)主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上競爭的目標(biāo)問題；職能戰(zhàn)略目標(biāo)所要明確的是，在實施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各個部門或各種職能應(yīng)該發(fā)揮什么作用，達(dá)到什么目標(biāo)。戰(zhàn)略成本管理會計要從企業(yè)外部與內(nèi)部搜集各種信息，提出各種可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，供高層管理者進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。（2）戰(zhàn)略成本管理問題。成本管理歷來是成本管理會計的重要內(nèi)容之一，它是一個對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)、銷售進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程。戰(zhàn)略成本管理將企業(yè)為了生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列有價值的活動視為一個整體，通過價值鏈分析，找出降低成本的途徑。戰(zhàn)略成本管理會計更加注重從戰(zhàn)略高度來探求影響成本的各個環(huán)節(jié)，通過成本動因分析，找出影響成本的執(zhí)行性動因(生產(chǎn)過程中影響作業(yè))和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性動因(如規(guī)模、技術(shù)、產(chǎn)品多樣性、全面質(zhì)量管理及人力資本等)，尤其是后者，對有效控制企業(yè)成本能起到事半功倍的效果。由此可見，從戰(zhàn)略成本動因來進(jìn)行成本管理，可以避免企業(yè)日后經(jīng)營中可能出現(xiàn)的大量成本浪費問題。（3）風(fēng)險管理問題。企業(yè)的任何一項行為都帶有一定的風(fēng)險。戰(zhàn)略管理會計主要研究長期的戰(zhàn)略性問題，必須時刻考慮風(fēng)險因素。基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及風(fēng)險收益的逆向關(guān)聯(lián)性，戰(zhàn)略成本會計需要采用一定的方法，如投資組合、資產(chǎn)重組、并購與聯(lián)營等方式分散風(fēng)險。從而得到符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的投資或經(jīng)營方案。（4）經(jīng)營投資問題。戰(zhàn)略成本管理會計是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關(guān)、可靠信息的。在經(jīng)營投資決策中，長期本量利分析模式和建立在自由現(xiàn)金流量基礎(chǔ)上的長期投資決策模式研究，是其面臨的主要課題之一。戰(zhàn)略成本管理會計在進(jìn)行長期投資決策分析時之所以應(yīng)當(dāng)以現(xiàn)實的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，是因為其更能反映企業(yè)投資的實際業(yè)績，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。戰(zhàn)略成本管理會計在提供與經(jīng)營投資決策有關(guān)的信息的過程中，應(yīng)克服傳統(tǒng)管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷，以戰(zhàn)略的眼光提供全局性和長遠(yuǎn)性的與決策相關(guān)的有用信息。（5）人力資本的管理問題。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略成本管理會計的重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個人績效而進(jìn)行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。

作為一個信息系統(tǒng)，會計應(yīng)該能夠及時提供人力資本信息來滿足決策者的需要，更好地實現(xiàn)會計目標(biāo)。在戰(zhàn)略成本管理會計系統(tǒng)中，人力資本的管理核心應(yīng)當(dāng)是以人為本，通過組織的有效激勵來獲取最大的人力資本價值，并通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，采用一定的方法來確認(rèn)和計量人力資源的價值與成本，進(jìn)行人力資源的投資分析。

作者單位：河南經(jīng)貿(mào)職業(yè)學(xué)院

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