零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別精選(九篇)

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第1篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：零售銀行；忠誠度；服務(wù)質(zhì)量；路徑分析

中圖分類號：F830.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）19-0123-03

引言

中國在2006年年底開始兌現(xiàn)入世承諾，開放國內(nèi)金融服務(wù)領(lǐng)域，外資銀行以其豐富多樣的服務(wù)形式和先進的經(jīng)營理念對國內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)更是形成了前所未有的沖擊。伴隨著中國經(jīng)濟增長和中產(chǎn)階級群體的日益壯大，零售銀行業(yè)務(wù)成為商業(yè)銀行的重點培育對象和利潤來源；同時商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的健康發(fā)展也成為推動經(jīng)濟持續(xù)增長，穩(wěn)定金融市場環(huán)境的重要路徑。中國零售銀行業(yè)務(wù)起步較晚，在網(wǎng)點布局、服務(wù)理念、業(yè)務(wù)成熟程度方面相對于國外銀行來講競爭優(yōu)勢不足?；谌找嬷匾牧闶坫y行業(yè)務(wù)和成熟度不足的零售銀行發(fā)展現(xiàn)狀二者的矛盾，研究零售銀行如何維持和吸引客戶，通過建立和維持客戶忠誠度來提高競爭能力就成為重要理論課題。

一、文獻綜述

作為商業(yè)銀行的一個類別，零售銀行業(yè)務(wù)（Retail Banking）是與批發(fā)銀行業(yè)務(wù)（Wholesale Banking）相對的，按服務(wù)對象的不同而對商業(yè)銀行的分類。作為本文研究對象的零售銀行服務(wù)對象為個體消費者，而批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的服務(wù)對象主要為企事業(yè)單位、社會團體和其他組織（萬天舒，2009）。在顧客忠誠度的研究中，不同的學者對其概念認識不同，但Oliver（1999）的研究將顧客忠誠度定為顧客長期購買自己偏愛的產(chǎn)品和服務(wù)的強烈意愿，以及顧客實際的重復購買行為這一定義得到了廣泛的認可（蘇如華，2007），這一定義從顧客的態(tài)度和行為兩個方面綜合分析顧客忠誠度。

在顧客忠誠度的形成方面，國內(nèi)外學者們提出了大量的觀點。首先是Fornell（1992）、Petrick和Backman（2002）、白長虹和劉熾（2002）等學者在文章中提出感知的服務(wù)質(zhì)量對顧客的再次購買行為能夠產(chǎn)生正的影響。他們認為改善服務(wù)會提高過程和特性上的顧客滿意水平；而過程和特性方面的滿意度增加又會導致總體顧客滿意度或總體服務(wù)質(zhì)量的提高，從而能夠建立起良好的顧客關(guān)系，加強顧客的重復購買傾向。其次是Taylor（1992）、Gremler（2001）、Caruana & Fenech（2005）、汪純孝等（2003）的研究認為提高客戶滿意度能夠增強客戶忠誠度，特別是Gremler等（1996）對不同行業(yè)的顧客滿意度與客戶忠誠度的研究中認為銀行業(yè)的客戶滿意度能夠帶來忠誠度的提高。最后，影響客戶忠誠度的服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度之間也存在因果關(guān)系。Cronin和Taylor（1992）、Taylor和Baker（1994）等認為顧客購買行為來自于對服務(wù)的需求，因而銷售者提供的服務(wù)應(yīng)符合顧客的需求，也就是說服務(wù)質(zhì)量是滿意度的驅(qū)動因素。

綜上所述，本文對零售銀行客戶忠誠度的來源提出以下三個假設(shè)：服務(wù)質(zhì)量對顧客滿意度有著正的直接影響；顧客滿意度對客戶忠誠度有著正的直接影響；服務(wù)質(zhì)量對客戶忠誠度有著正的直接影響。

二、研究方案的設(shè)計

為了構(gòu)建零售銀行顧客忠誠度影響框架，量化影響作用以達到優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)、減少運營成本的作用，本文設(shè)計了相關(guān)問卷，在問卷修改和改進的基礎(chǔ)上收集相關(guān)數(shù)據(jù)，以便進行實證分析。首先在客戶忠誠度方面，依照Oliver（1999）的研究，設(shè)置行為和態(tài)度兩個方面的5個問題：我會長久的維持與家銀行的業(yè)務(wù)關(guān)系、把它作為首選銀行、多宣傳這家銀行、向朋友們推薦這家銀行、鼓勵朋友們?nèi)ミ@家銀行。在服務(wù)質(zhì)量方面，依照SERVQUAL服務(wù)質(zhì)量評價模型（PZB，1988）設(shè)置了保證性、響應(yīng)性、有形性、移情性和可靠性五個方面的5個問題：員工有專業(yè)知識、員工有專業(yè)知識回答具體的查詢和請求、營業(yè)網(wǎng)點便捷、員工了解客戶的需求、員工能夠解決客戶的問題。在顧客滿意度方面，采用Zeithaml & Bitner（1996）從產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、情景、個人因素和價格五個方面構(gòu)建了滿意度評價模型，設(shè)置了5個問題：這家銀行的整體服務(wù)我很滿意、我很滿意員工的協(xié)助、對于得到的幫助感到滿意、這家銀行的環(huán)境我很滿意、銀行有合理的賬戶管理費。使用李克特量表法，在咸陽市國有商業(yè)銀行進行了預調(diào)研，在問卷改進的基礎(chǔ)上，于2013年4月份在咸陽市轄區(qū)的招商銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、郵儲銀行、中國銀行、長安銀行、交通銀行、建設(shè)銀行發(fā)放了240份調(diào)研問卷（每個銀行30份），其中有效問卷204份，有效率85%。

三、實證研究

首先采用SPSS20.0對問卷的信度進行了檢驗：以Cronbach’s Alpha系數(shù)為標準判斷的服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、客戶忠誠度三個因子的得分分別為0.774、0.743、0.754，據(jù)大于0.70，表明三個概念具有較高的可靠性。

其次使用因子分析構(gòu)建對服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、客戶忠誠度因子。通過探索性因子分析來判斷三個概念的收斂效度，通過SPSS的保存為變量功能獲得三個因子的樣本值。因子分析結(jié)果（如表1所示）。表1顯示三個概念對題目方差的提取都在50%左右，說明項目具有良好的收斂效度。新生成的3個因子分別被命名為SQF、CSF、CLF，SPSS自動將其處理成為標準化后的因子。

通過AMOS的極大似然估計輸出的結(jié)果（如圖1所示）。對路徑系數(shù)的顯著性檢驗表明所有的系數(shù)在0.001的水平下達到了顯性水平研究結(jié)果具有可靠性。路徑結(jié)果都為正數(shù)也驗證了本文在第二部分提出的3個假設(shè)，量化了在零售銀行客戶忠誠度的的來源。

結(jié)論與討論

文章已有研究基礎(chǔ)構(gòu)建了本文的量化研究框架，通過問卷調(diào)研、信度檢驗、因子分析和路徑分析的方法來量化了增強零售銀行在客戶忠誠度路徑。結(jié)合實證研究數(shù)據(jù)，本文得出的主要結(jié)論和相應(yīng)的啟示有：

1.提高零售銀行的服務(wù)質(zhì)量能夠有效增強客戶忠誠度。研究發(fā)現(xiàn)零售銀行服務(wù)質(zhì)量的提高對客戶忠誠度的直接影響為0.46，通過客戶滿意度發(fā)揮的中介作用為0.58*0.28=0.16，總影響為0.62。因而零售銀行在營銷過程中要能夠從保證性、響應(yīng)性、有形性、移情性和可靠性五個方面提升服務(wù)質(zhì)量。

2.抓住主要矛盾，優(yōu)化在提高客戶忠誠度過程中的資源配置效率。文章研究發(fā)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量的五個方面中，客戶對移情性方面最為關(guān)注，接下來為可靠性、響應(yīng)性、保證性、有形性。零售銀行在提高客戶忠誠度過程中要將對顧客的關(guān)懷放在首要位置，并且要能夠以專業(yè)知識解決顧客的實際問題，營造便利客戶業(yè)務(wù)渠道。顧客滿意度的五個方面中，排在第一位的是服務(wù)的質(zhì)量，其次是產(chǎn)品的質(zhì)量，接下來是情景因素、個人因素、價格。說明不同零售銀行之間價格、情景、個人因素方面可能差距不大，在產(chǎn)品服務(wù)中應(yīng)當以提升服務(wù)質(zhì)量為核心，重視員工素質(zhì)的提高。

3.根據(jù)客戶的需求改善服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)質(zhì)量和最終的客戶忠誠度是兩個概念，在零售銀行營業(yè)中如果不能準確把握二者之間的區(qū)別和聯(lián)系將會造成資源配置失效。通過我們的研究認為，零售銀行應(yīng)該以提高服務(wù)人員個人素養(yǎng)為核心，提升客戶對服務(wù)質(zhì)量的感官；在營業(yè)網(wǎng)點的設(shè)定方面，節(jié)省客戶的時間成本，以客戶需求為導向有目的地提升服務(wù)質(zhì)量。

參考文獻：

[1] 萬天舒.中國零售銀行貸款定價研究[M].北京：中國商務(wù)出版社，2009.

[2] 蘇如華.服務(wù)質(zhì)量，顧客滿意度與顧客忠誠度關(guān)系的實證研究[D].杭州：浙江工商大學，2007.

[3] 白長虹，劉熾.服務(wù)企業(yè)的顧客忠誠及其決定因素研究[J].南開管理評論，2002，（6）：64-69.

[4] 汪純孝，韓小蕓，溫碧燕.顧客滿意感與忠誠感關(guān)系的實證研究[J].南開管理評論，2003，（20）：3.

[5] Caruana A，F(xiàn)enech N.The effect of perceived value and overall satisfaction on loyalty： A study among dental patients[J].Journal of Medical Marketing： Device，Diagnostic and Pharmaceutical Marketing，2005，5（3）：245-255.

[6] Cronin Jr J J，Taylor S A.SERVPERF versus SERVQUAL： reconciling performance-based and perceptions-minus-expectations measurement of service quality[J].The Journal of Marketing，1994：125-131.

[7] Fornell C.A national customer satisfaction barometer： the Swedish experience[J].the Journal of Marketing，1992：6-21.

[8] Gremler D D，Brown S W.Service loyalty： its nature，importance，and implications[J].Advancing service quality：A global perspective，1996：171-80.

[9] Parasuraman，A.，V.A.Zeithaml，L.L.Berry.SERVQUAL： A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality[J].Journal of Retailing，1988，12-40.

[10] Petrick J F，Backman S J.An examination of the construct of perceived value for the prediction of golf travelers’ intentions to revisit[J].Journal of Travel Research，2002，41（1）：38-45.

第2篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：零售銀行；客戶滿意度；影響因素

一.引言

零售銀行（retail banking）也稱為個人銀行。零售銀行業(yè)務(wù)是相對于批量銀行業(yè)務(wù)而言的，是指商業(yè)銀行運用現(xiàn)代經(jīng)營理念，依托高科技手段，向個人、家庭和中小企業(yè)提供的綜合性、一體化的金融服務(wù)，包括存取款、貸款、結(jié)算、匯兌、投資理財?shù)葮I(yè)務(wù)。

在競爭壓力日趨成熟的時代，許多企業(yè)都把精力放在維持一個忠誠的客戶群上，尤其是在金融服務(wù)部門，因為政策管制的放松使得行業(yè)競爭更加激烈，讓消費者在滿足其金融需要的過程中有了更多的選擇。對此，許多零售銀行把他們的戰(zhàn)略定位在通過改善服務(wù)質(zhì)量來增加客戶的滿意度和忠誠度。由于對零售業(yè)務(wù)所提供服務(wù)的好壞進行區(qū)分本身就是一件很難的事情，大部分零售銀行都在積極的推行客戶滿意和客戶忠誠戰(zhàn)略。通常情況下，顧客對零售銀行所提供服務(wù)的差異感知度很小，這樣，任何一家新進入行業(yè)者都可以很快的適應(yīng)競爭對手（Coskun and Frohlich，1992；Devlin，1995）。另外，像許多其他服務(wù)供應(yīng)商一樣，零售銀行也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)持續(xù)增長的客戶保留率可以對其利潤產(chǎn)生重大的影響。因此，管理人員所面臨工作是集中精力找出那些可以令客戶滿意或者使績效超出客戶期望的行為。什么是決定零售銀行客戶滿意度主要因素呢？本文從服務(wù)質(zhì)量方面的評價，對服務(wù)中產(chǎn)生問題的解決，服務(wù)功能，產(chǎn)品使用情況，滿意度和未來的發(fā)展這幾個方面來闡述影響顧客滿意度的因素。

二.研究意義

建立一個忠誠的客戶群可以給公司帶來收益（Armstrong and Symonds，1991； Heskett，1994；Reichheld and Sasser，1990）。一般情況下，客戶忠誠度的提高可以使公司在現(xiàn)有的客戶基礎(chǔ)和更大的利潤中降低為客戶提供服務(wù)的成本，降低營銷支出，增加業(yè)務(wù)收入。這些回報在零售銀行業(yè)務(wù)部門尤為突出。通過增加客戶忠誠度，零售銀行可以實現(xiàn)以下結(jié)果：

（1）降低了其服務(wù)費用（即不必非要設(shè)立賬戶或者關(guān)閉賬戶，也不必非要建立信用等級）

（2）了解財務(wù)知識及客戶的需求（從而有效的實現(xiàn)市場定位）

（3）有機會交叉銷售現(xiàn)有的及新的產(chǎn)品和服務(wù)

根據(jù) Roger Hallowell的研究，客戶忠誠度對銀行的利潤也有潛在的影響。他指出，對品牌忠誠的客戶增加5%，企業(yè)利潤則可相應(yīng)增加55%。忠誠度對銀行保持客戶，提高利潤和增強市場競爭力起著舉足輕重的作用。（標注文獻 商業(yè)銀行客戶滿意度綜合評價）

公司可以通過各種各樣的活動來提高客戶滿意度并由此產(chǎn)生客戶保持?，F(xiàn)有的研究表明，客戶滿意所帶來的收益大多來自：服務(wù)質(zhì)量；服務(wù)功能；客戶投訴處理。

三.影響因素分析

（一）服務(wù)質(zhì)量

Parasuraman等人（1985）定義服務(wù)質(zhì)量為“對整體卓越服務(wù)的綜合評價和態(tài)度”。因此，服務(wù)質(zhì)量就是客戶對不同的公司所提供服務(wù)的期望和感知之間的差別。Nitecki等人（2000年）用“滿足或者超出了顧客的期望，或者是不同顧客對服務(wù)的感知和期望之間的差別”來定義服務(wù)質(zhì)量。很顯然，服務(wù)質(zhì)量和整體的客戶滿意之間有著必然的聯(lián)系（Anderson and Sullivan，1993）。

然而，在服務(wù)質(zhì)量的基本維度包括什么（Brown，1993；Cronin and Taylor，1992），對這些維度的定義（Brown，1993； Parasuraman，1993； Smith，1995；Teas，1993）和客戶滿意的構(gòu)成（Hausknecht，1990；Yi，1990）等方面還存在著很大的爭議，Parasuraman等人（1985）研究了銀行業(yè)，信用卡公司，汽車維修店和電信公司四種不同的服務(wù)形式。結(jié)果表明質(zhì)量維度有可靠性，響應(yīng)性，能力，方便，禮貌，溝通，可信性，安全性，理解和感知質(zhì)量。在1988年，這十個維度被分為五個方面：感知質(zhì)量，可靠性，響應(yīng)性，確定性和共鳴。Sureshchandar等人（2001）定義了服務(wù)質(zhì)量的五個因素：核心服務(wù)或服務(wù)產(chǎn)品，提供服務(wù)的人為因素，提供服務(wù)的系統(tǒng)化，服務(wù)的可感知性和社會責任。目前很多研究致力于發(fā)展和衡量服務(wù)質(zhì)量（Brown，1993；Cronin and Taylor，1992；Parasuraman，1985，1988；Teas，1993）. 很少有實證考察研究服務(wù)質(zhì)量維度在決定顧客滿意度方面的重要性（Fisk，1993）.本文文獻綜述結(jié)論如下：

（1）服務(wù)質(zhì)量維度由5個基本方面組成（Parasuraman，1988）這一論點是有問題的（Brown，1993；Cronin and Taylor，1992；Teas，1993）。相反，服務(wù)質(zhì)量維度的組成和數(shù)量很大程度上依賴于服務(wù)設(shè)置（顧客和員工的關(guān)系）（Brown，1993；Carman，1990）。

（2）經(jīng)驗證據(jù)和理論觀點表明，可能有兩個重要的服務(wù)質(zhì)量維度；服務(wù)的核心或成果（合同）方面，以及服務(wù)的關(guān)系或進程（顧客和員工的關(guān)系）方面（Gr?nroos，1985；McDougall and Levesque，1994；Morgan and Piercy，1992；Parasuraman，1991）.

（3）服務(wù)質(zhì)量應(yīng)該作為客戶期望和績效之間的差距來進行評判和衡量這一論點是非常值得懷疑（Brown，1993；Cronin and Taylor，1994；Smith，1995；Teas，1994）. 證據(jù)表明，服務(wù)質(zhì)量應(yīng)該僅僅根據(jù)績效來評判（Brown，1993；Cronin and Taylor，1994；Teas，1994）.

（4）用于衡量服務(wù)質(zhì)量的項目應(yīng)根據(jù)調(diào)查反映出具體的服務(wù)設(shè)置（Carman，1990）.

為了闡述服務(wù)質(zhì)量的兩個主要維度，Parasuraman（1991）總結(jié)了核心（結(jié)果）和關(guān)系（進程）構(gòu)造的性質(zhì)：

可靠性與服務(wù)的結(jié)果有密切關(guān)系，而感知質(zhì)量，響應(yīng)性，確定性和共鳴與服務(wù)過程的關(guān)系更加密切。當顧客對所提供服務(wù)的可靠性進行判斷時，他們同樣對服務(wù)質(zhì)量的其他維度進行判斷。雖然一些基本維度相對于不同的服務(wù)設(shè)置有所區(qū)別，但是我們可以認為幾乎在所有的情況下核心服務(wù)和與之相關(guān)的服務(wù)維度構(gòu)成了服務(wù)的基礎(chǔ)。

（二）服務(wù)功能

客戶的滿意度也與服務(wù)的提供者有關(guān)。對于零售銀行而言，服務(wù)提供者所提供的方便性和競爭力可以影響客戶的整體滿意度和持續(xù)惠顧。研究表明，位置是顧客選擇銀行的一個重要決定因素（Anderson，1976；Laroche and Taylor，1988；Thwaites and Vere，1995）。好的地理位置可以使顧客感受到方便和親近，這使得顧客更加傾向于與銀行有業(yè)務(wù)來往。在為其現(xiàn)有顧客提供這些好處的基礎(chǔ)上，銀行自身的能力就更容易對顧客滿意度產(chǎn)生影響。顧客選擇銀行考慮的另一個因素是銀行的競爭性利率（Laroche and Taylor，1988）。不論是儲蓄或者借貸，不同的銀行在利率方面存在著很小的差異。顧客往往由于銀行對其財務(wù)狀況的不同影響而感知銀行在存款或貸款利率方面的不同。同樣，顧客滿意也受到顧客對銀行利率不同感知的影響。

（三）客戶投訴處理

客戶改變對服務(wù)提供商的選擇一個主要原因是不滿意其對問題的處理情況（Hart，1990）. 當客戶面對問題時，他們可能通過退出（轉(zhuǎn)換到新的供應(yīng)商），聲明（試圖通過抱怨來解決問題），或者忠誠（繼續(xù)選擇該供應(yīng)商并期望“事情會變得更好”）作為回應(yīng)（Hirschman，1970）。鑒于零售銀行的客戶有相對較高的轉(zhuǎn)換成本，很可能不滿意的客戶會產(chǎn)生消極反應(yīng)（無投訴）或投訴。如果客戶進行投訴，銀行對投訴的積極響應(yīng)可以使顧客從不滿意轉(zhuǎn)換為滿意。事實上，研究表明，如果服務(wù)提供商積極承擔責任并解決問題，不滿意的顧客將會忠誠于該組織（Hart，1990）。顧客抱怨時，他們便給該公司提供了一個解決問題的機會。如果公司成功的解決了問題，公司就把握住了這一提高客戶忠誠度和利潤的機會（Fornell，Wernerfelt，1987年）。因此，客戶投訴處理對客戶滿意度和忠誠度也可以產(chǎn)生一定影響。

（四）產(chǎn)品使用情況

目前為止，很少有研究證明顧客對產(chǎn)品的使用狀況如何影響客戶滿意度。對產(chǎn)品有不同需求和使用模式的細分客戶在客戶滿意方面有著不同的決定因素。在零售銀行業(yè)務(wù)部門，使用特定產(chǎn)品（如貸款或抵押貸款）的客戶與不擁有這些產(chǎn)品的客戶相比，可能更側(cè)重于服務(wù)的功能，如利率的競爭力。因此，對服務(wù)供應(yīng)商而言，客戶滿意的決定因素應(yīng)根據(jù)不同細分客戶的特點而有所不同。

（五）客戶滿意度

雖然留住客戶是服務(wù)供應(yīng)商的目標，但是由于縱向研究中的限制，通常會使用替代措施。這些措施與顧客對服務(wù)供應(yīng)商的態(tài)度或未來的意圖有關(guān)。有足夠的證據(jù)表明，客戶滿意度可以而且應(yīng)該被看作是一種態(tài)度（Yi，1990）。例如，在零售銀行業(yè)，服務(wù)供應(yīng)商和客戶之間有著持續(xù)的關(guān)系。在這里，客戶滿意度事實上是基于多個相互作用的評價。滿意度被認為是對服務(wù)供應(yīng)商整體顧客態(tài)度的一個綜合評價，這種綜合評價結(jié)合了一系列的衡量方法。三個常用的方法是全面服務(wù)質(zhì)量，對期望的滿足和客戶滿意度（Hausknecht，1990；Heskett，1994；Jones and Sasser，1995）。此外，對未來意圖的判定包括把服務(wù)推薦給朋友和傾向于改變供應(yīng)商（Heskett，1994）。為了把握顧客未來的行為，通常會通過判定顧客滿意度和顧客未來的意圖來衡量，雖然這些方法在使用時存在一些問題，多種方法的綜合使用還是比較有效的。

四.總結(jié)

本文探討了在零售銀行的顧客滿意度和未來意圖方面，服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)功能，客戶投訴處理和產(chǎn)品使用情況所起到的作用。其結(jié)論為零售銀行管理人員更好的了解在服務(wù)設(shè)置中客戶滿意度的驅(qū)動因素提供了幫助。

參考文獻：

第3篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行　轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略　零售業(yè)務(wù)　產(chǎn)品創(chuàng)新　客戶關(guān)系管理

中圖分類號：F830.49 文獻標識碼：B 文章編號：1006-1770(2007)10-009-06

一、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的必要性

當今國際商業(yè)銀行著重發(fā)展零售業(yè)務(wù)，這一特征在中國也非常明顯，商業(yè)銀行由批發(fā)業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)向側(cè)重于零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，是適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化的需要。

首先，金融客戶的差異化產(chǎn)品需求特性是零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的基本誘致因素。按國際通用標準衡量，國內(nèi)擁有百萬美元以上資產(chǎn)的個人已達25萬人，個人金融資產(chǎn)總量達到20萬億元。據(jù)國家統(tǒng)計局預測，到2010年，我國將有1.7億人口步入中產(chǎn)階級。個人收入的持續(xù)增長和分化導致了金融消費結(jié)構(gòu)的不斷升級，金融客戶的消費模式由被動轉(zhuǎn)向主動，傳統(tǒng)的存款產(chǎn)品主要是應(yīng)對不確定性的預防性儲蓄，隨著統(tǒng)籌性和隱性的社會保障體系的不斷完善和個人收入的不斷增長，強制性的預防性儲蓄將得到很大程度的釋放，個人將有充分的實力和自由來選擇各種以增值保值為主要目的差異化、個性化金融產(chǎn)品。市場經(jīng)濟是一種消費者經(jīng)濟，消費模式和結(jié)構(gòu)的變遷必然推動產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷改造和升級，因此，商業(yè)銀行適應(yīng)個人金融消費需求變化的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是一種順應(yīng)環(huán)境變化的必要措施。

其次，巨額的存差和利率市場化的不斷推進，將導致傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務(wù)利差收入大幅度壓縮，這是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的基本動力。我國在2006年3月金融機構(gòu)的存貸差達9.7萬億元，在利率市場化不斷推進的趨勢下，銀行只有以較低的價格將過剩的資金貸放出去，這將導致較低的利息收入。零售產(chǎn)品卻能帶來較大的非利息收入，從全球范圍來看，西方發(fā)達國家銀行中零售業(yè)務(wù)對總利潤的貢獻率一般達30-50%，特別突出的如2004年美國銀行的零售業(yè)務(wù)利潤貢獻率達80%以上(李石凱，2006)，花旗集團、摩根大通、美洲銀行、第一銀行、威爾斯法格、華盛頓互助等大型銀行集團零售業(yè)務(wù)對銀行利潤的貢獻程度都在60%以上(李志輝，王志軍，2005)；而國內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)對總利潤的貢獻率一般在10%以下，中國銀行較為突出，在2005年個人銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤達188億元，占總利潤的35%(鄭璇，2006)，從這里我們可以感受到我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的差距，同時，也從中凸現(xiàn)了零售業(yè)務(wù)發(fā)展的契機和前景，因此，出于謀求商業(yè)銀行利益最大化的考慮，零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是一種最優(yōu)化選擇的結(jié)果。

第三，企業(yè)直接融資比例的擴大壓縮了批發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展空間，這是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的又一重要因素。近年來，隨著我國資本市場的不斷完善和健康發(fā)展以及股權(quán)分置改革的成功，我國上市公司可以通過直接融資渠道以較低成本從資本市場中獲得所需資金，因此，這將導致間接融資的批發(fā)業(yè)務(wù)競爭更加激烈，總體規(guī)模不斷萎縮，利潤空間越來越窄，而零售業(yè)務(wù)具有較弱的利率相關(guān)性、較強的抗周期性和較大的靈活性，從產(chǎn)品開發(fā)、銷售和管理等各方面都呈現(xiàn)出非常大的彈性，這無疑成為商業(yè)銀行穩(wěn)定的潛在利潤來源，因此，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略將成為其重要的潛在利潤來源。

第四，金融脫媒趨勢促使銀行更加慎重地平衡金融產(chǎn)品的收益性和安全性要求，這是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的必然要求。全球經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢就是金融越來越脫離實體經(jīng)濟，其自身呈現(xiàn)出顯著的規(guī)律性，同時，也面臨著本身難以克服的內(nèi)生脆弱性。零售業(yè)務(wù)的一個顯著特點就是產(chǎn)品的多元性和差異化，產(chǎn)品的風險和收益特性并非均勻同質(zhì)，根據(jù)馬柯維茨的投資組合理論，零售產(chǎn)品的總體風險有可能在產(chǎn)品種類不斷擴大的情況得到顯著的規(guī)避，因此，發(fā)展零售業(yè)務(wù)也是商業(yè)銀行風險管理的內(nèi)在要求。

第五，資本充足率的法定要求也是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要誘因之一。巴塞爾協(xié)議要求銀行的核心資本充足率達總風險資產(chǎn)到4%，批發(fā)業(yè)務(wù)的擴張無疑要求增加銀行資本，這對銀行是一個不小的挑戰(zhàn)。零售業(yè)務(wù)中很大一部分如理財業(yè)務(wù)、長期儲蓄、保險等等都不歸屬于風險資本范疇，不形成資本增加的壓力，因此，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略也是應(yīng)對資本壓力的反映。

最后，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是應(yīng)對外資銀行進入的基本對策和手段。根據(jù)WTO相關(guān)協(xié)定，在2006年底我國金融領(lǐng)域?qū)嵭腥骈_放，大量外資銀行如花旗銀行、渣打銀行、摩根大通、東京三菱銀行、匯豐銀行等涌入大陸，這些銀行的混業(yè)經(jīng)營特征非常明顯，且具有管理和技術(shù)優(yōu)勢，它們直接的競爭對象就是各大商業(yè)銀行的高端客戶，因此，如果沒有競爭性的金融產(chǎn)品和服務(wù)特色，各大商業(yè)銀行難免會失去一部分個性化需求明顯的大客戶，造成優(yōu)質(zhì)客戶流失，所以，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)是現(xiàn)實約束條件下的最佳應(yīng)對策略。

二、產(chǎn)品內(nèi)涵的轉(zhuǎn)變：綜合化、個性化與差異化

西方主要發(fā)達國家商業(yè)銀行在20世紀90年代后期基本上實現(xiàn)了經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，全方位、深層次地發(fā)展商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)。金融企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品能不能滿足消費者的需求是決定金融企業(yè)成敗的第一要素，西方銀行業(yè)開發(fā)的零售產(chǎn)品涉及到了貨幣性金融產(chǎn)品(短期)、資本性金融產(chǎn)品(長期)和或有性金融產(chǎn)品(條件)，基本上覆蓋了貨幣市場、資本市場和保險市場。借鑒國際慣例，商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)可分為五大類：信用卡業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)、消費信貸業(yè)務(wù)、貴賓理財業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)。稍微分細一點，零售產(chǎn)品主要由類構(gòu)成，從對銀行利潤貢獻最小的次序排列，依次是基本賬戶、儲蓄、 保險(汽車、 家戶、 債權(quán))、直接投資(股票、債券)、消費者貸款、信用卡、長期儲蓄(人壽、養(yǎng)老、 共同基金)和抵押貸款。

西方零售銀行開發(fā)和銷售零售產(chǎn)品的基本模式是以基本賬戶為基礎(chǔ)。根據(jù)客戶的需求偏好特性(主要指風險和收益要求或償貸模式)和實際能力來推銷零售產(chǎn)品。由于資本品、保險品以及其它一些長期性存款產(chǎn)品的供應(yīng)商競爭比較激烈，所以，商業(yè)銀行綁定在基本賬戶上綜合開發(fā)的銀行零售產(chǎn)品主要以存款性產(chǎn)品為主，表1是歐洲12國商業(yè)銀行通過基本賬戶交叉銷售金融零售產(chǎn)品的統(tǒng)計表。

表1表明存款類的零售產(chǎn)品在西方發(fā)達國家依然是高居榜首，其次是信用卡，比例最小的是直接投資，但其最高銷售率的銀行和國家相對其它產(chǎn)品而言也不一定是最低的。

由于我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)起步較晚，因此，零售產(chǎn)品種類比較單一、內(nèi)涵重復，只能滿足客戶的被動需求。我國商業(yè)銀行的零售產(chǎn)品主要局限于品種比較單一的存款類產(chǎn)品、消費貸款和信用卡產(chǎn)品上，隨著客戶需求的多樣化，存款類產(chǎn)品的吸引力越來越低；消費貸款中住房貸款占了80%，住房貸款具有很強的順經(jīng)濟周期性，在房價不斷攀升時易受宏觀調(diào)控的影響，所以，這部分盈利不具有穩(wěn)定性；信用卡產(chǎn)品的盈利空間往往取決于消費者的主觀誠信度和個人還貸水平，由于我國的征信體系建設(shè)比較落后，這使得在短期內(nèi)難以從制度上根除信用風險，同時，信用卡消費的主體大部分是收入較低的年輕人，使信用卡產(chǎn)品的盈利性也受到較大制約。因此，我國商業(yè)銀行要大力開發(fā)適合消費者需求的零售產(chǎn)品。

我國商業(yè)銀行零售產(chǎn)品的開發(fā)一方面可以借鑒國外經(jīng)驗，可以綜合開發(fā)貨幣市場、資本市場和保險市場的產(chǎn)品；另一方面也要注重創(chuàng)新，創(chuàng)新可以從以下幾個方面來考慮，一是創(chuàng)新出國外沒有的零售產(chǎn)品，當然，這需要一定的制度、想象力和實際經(jīng)驗支持，這種創(chuàng)新被稱為“藍海戰(zhàn)略”，“藍海戰(zhàn)略”是金和莫博涅二人在《藍海戰(zhàn)略》一書中提出的有別于傳統(tǒng)戰(zhàn)略的一種新的戰(zhàn)略思路；二是可以考慮各種產(chǎn)品的組合，如理財產(chǎn)品與信用卡結(jié)合起來、存款與養(yǎng)老結(jié)合起來等等，這類創(chuàng)新也不難，但仍然需要相關(guān)的金融制度配合；三是在零售產(chǎn)品上提供成本低廉的高附加值，例如，據(jù)統(tǒng)計一個家庭的日常開支只要經(jīng)過簡單的記賬核算就可以使家庭大幅度減少不必要的開支，從而使家庭的總開支可以降低10%-30%，這對家庭來說是一筆不小財富。因此，銀行可以在網(wǎng)上專門提供一個簡單、功能齊全、精巧的家庭會計核算系統(tǒng)，只要通過用本銀行的賬號注冊就可以免費使用，這個系統(tǒng)對每個家庭終身都是非常實用的，而且，每個家庭每天都上網(wǎng)記賬，也可以有很好賺取廣告費的機會，而這個系統(tǒng)的開發(fā)成本幾乎為零，所以，這是一個高附加值，將其綁定在相關(guān)存款產(chǎn)品或其它產(chǎn)品上可以提高相關(guān)產(chǎn)品的銷售率；另外，通過免費提供網(wǎng)絡(luò)資源也可以銷售更多的高附加值零售產(chǎn)品，例如，商業(yè)銀行可以在互聯(lián)網(wǎng)上建立一個常用的與居民緊密相關(guān)的資源網(wǎng)，如網(wǎng)上書店、青少年成才區(qū)、家庭醫(yī)生等等，只要通過該銀行的存款賬號或其它理財賬號注冊，這些資源免費提供給客戶，成本很低，但對客戶很重要，因此，無疑能提高銀行零售產(chǎn)品的銷售率。

三、銷售渠道的新主張：傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)再造與電子網(wǎng)絡(luò)資源挖掘

國際商業(yè)銀行發(fā)展最為迅速的另一個特征是充分利用電子渠道來銷售零售產(chǎn)品，同時，也依據(jù)零售產(chǎn)品特點和客戶的需求特性對傳統(tǒng)營銷網(wǎng)絡(luò)加大了改造力度，更注重其功能性、人文性和個性的再造。傳統(tǒng)的零售產(chǎn)品分銷渠道主要是分支網(wǎng)點、郵寄、電話等，據(jù)調(diào)查，西方商業(yè)銀行零售產(chǎn)品中通過分支網(wǎng)點銷售的產(chǎn)品中，抵押貸款、人壽保險、支票賬戶、投資、個人貸款、家財保險、汽車保險和信用卡業(yè)務(wù)比例分別達到72.6%、62.1%、60.3%、54.1%、52.7%、 27.7%、16.3% 、25.3%，而通過互聯(lián)網(wǎng)進行銷售的相應(yīng)產(chǎn)品比例為4.3%、4.1%、9.0%、6.9%、13.5%、9.1%、6.4%、9.7%，其它的主要通過電話和郵寄來進行的(數(shù)據(jù)來源：Retail Banker International, April 30, 2003)。從以上數(shù)據(jù)可知，傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡(luò)在零售業(yè)務(wù)中的作用是不可替代的，特別是對一些相對復雜的產(chǎn)品如抵押貸款、人壽保險和支票賬戶等在個人貸款、家財保險和信用卡等簡單產(chǎn)品方面，互聯(lián)網(wǎng)的作用還是比較顯著。充實互聯(lián)網(wǎng)這個外部網(wǎng)絡(luò)是電子渠道發(fā)展的主流，以花旗銀行為例，它用出色的網(wǎng)上銀行價值主張與其他對手相區(qū)別，實現(xiàn)了比市場平均水平更高的客戶群滲透率(例如，它的客戶有一半以上通過網(wǎng)上查詢賬戶，而市場平均水平為25%)?；ㄆ炜梢耘c專門做網(wǎng)上服務(wù)的機構(gòu)(如INGDirect)競爭，即便在沒有眾多的網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上同樣實現(xiàn)業(yè)務(wù)的擴張。

我國零售銀行的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程在于制定正確的以客戶為驅(qū)動的價值建議，雖然提供具有競爭力的產(chǎn)品也是重要的一個方面，最困難的部分是如何營銷。為了有效銷售更多的零售產(chǎn)品，傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡(luò)的再造是非常必需的，網(wǎng)絡(luò)再造的主要導向是如何在分行網(wǎng)點層面建立最優(yōu)越的客戶體驗、如何使客戶覺得受重視、如何使客戶覺得他們得到了最佳的服務(wù)，同時又保證銀行的經(jīng)營效益是可觀的。

從成本和收益的角度而言，傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)再造有四個方面的驅(qū)動要素要考慮，前兩個方面旨在增加收入，后兩個方面旨在降低成本。一是提高網(wǎng)點一線員工客戶服務(wù)意識。提高客戶服務(wù)意識，很重要的一點是提高客戶服務(wù)人員的專業(yè)知識和服務(wù)技巧，這是同銀行在硬件投資上同樣重要的一種投入。隨著銀行產(chǎn)品的日趨多樣與復雜，如果一線員工沒有受到及時的、專業(yè)的培訓，他們將很難為客戶提供很好的服務(wù)。二是促進網(wǎng)點的交叉銷售而不僅僅是存取款。為銀行帶來利潤的客戶往往都是購買了銀行多個產(chǎn)品的客戶，因此網(wǎng)點應(yīng)該加強針對盈利客戶的交叉銷售能力。三是優(yōu)化網(wǎng)點的地理位置，針對不同的地理位置開設(shè)不同類型的網(wǎng)點。不同的商業(yè)環(huán)境應(yīng)該考慮不同類型的網(wǎng)點，不同的網(wǎng)點提供的服務(wù)內(nèi)容是不一樣的，開設(shè)與運營的成本也就自然不一樣。通常的網(wǎng)點類型包括：(1)OTO網(wǎng)點專為頂端客戶提供一對一的差別化、專項服務(wù)，這類網(wǎng)點位置、環(huán)境、服務(wù)、人員要求高，開設(shè)成本和運營成本高，只在能夠滿足相應(yīng)回報的地點設(shè)置。(2)綜合性金融超市網(wǎng)點，通過柜員、電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機銀行、存取款機、自助查詢設(shè)備等，構(gòu)成豐富的與客戶多層面接觸的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，讓客戶能方便地選擇各種產(chǎn)品和服務(wù)，增加交叉銷售機會。(3)特色網(wǎng)點：如以個貸業(yè)務(wù)為主或以外幣業(yè)務(wù)為主的網(wǎng)點。(4)將一些后臺支持性的工作集中?？梢约衅饋淼暮笈_支持性業(yè)務(wù)包括，會計核算、信息系統(tǒng)、客戶服務(wù)、采購等。這樣一方面可以降低成本、提高工作效率，另一方面還能在很大程度上統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，提高工作的質(zhì)量。

從傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)再造的內(nèi)容來看，主要涉及到五個方面：一是分支業(yè)務(wù)模式再造，主要是指前臺業(yè)務(wù)和后臺業(yè)務(wù)從降低成本的角度進一步集中，同時，柜臺人員要向銷售人員轉(zhuǎn)向；二是分支功能模式再造，主要指充分配置柜員區(qū)、自助區(qū)和銷售區(qū)的功能；三是銷售環(huán)境模式再造，主要指根據(jù)顧客的通常需求心理改造營業(yè)和銷售環(huán)境，簡單、個性、人文性、明亮、寬敞、舒適是主要特點；四是前端銷售模式再造，主要指由金融銷售網(wǎng)絡(luò)向商業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)滲透，如充分與超市、酒店、公路、鐵路、民航、保險機構(gòu)、水電、證券機構(gòu)、學校、零售商業(yè)區(qū)等合作，全面建立金融支持網(wǎng)絡(luò)；五是分支管理模式再造，主要指以縮短業(yè)務(wù)流程和降低管理成本思路的管理方式變革，以業(yè)務(wù)為導向而改變管理模式。

建設(shè)電子渠道服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，大力宣傳推廣電話理財、網(wǎng)上理財、自助理財。第一，可以實現(xiàn)理財產(chǎn)品的自助銷售。以現(xiàn)代通訊技術(shù)和電子平臺提供的服務(wù)，對價值較高的中青年客戶和中高端客戶有較強的吸引力。第二，成本較低。匯豐銀行估計一次面對面的柜臺服務(wù)成本為30港元，而通過網(wǎng)上銀行、自助設(shè)備等電子渠道完成則僅為0.5港元；根據(jù)鄭州分行測算，柜面人工服務(wù)單筆成本約為3.3元，而自助渠道僅為每筆0.4元－1.6元。第三，可以節(jié)省人工服務(wù)資源，使網(wǎng)點有更多的資源投入對高端客戶的理財服務(wù)。

電子渠道的進一步挖掘主要表現(xiàn)在:一是集中加強中間業(yè)務(wù)平臺建設(shè)，優(yōu)化網(wǎng)上交易、自助設(shè)備、電話銀行、手機銀行等功能，大力宣傳推廣電話理財、網(wǎng)上理財，利用自動化、批量式處理業(yè)務(wù)，既節(jié)省成本，又方便客戶。二是提高電子渠道利用率，分流交易性業(yè)務(wù)和低端客戶。在對小額賬戶實行收費的基礎(chǔ)上，進一步引導和鼓勵客戶使用電子渠道，對使用電子化方式完成交易的客戶采取一些獎勵措施或給予費率優(yōu)惠，如網(wǎng)上交易、自助設(shè)備、電話銀行交易（基金、保險、交費、轉(zhuǎn)賬、充值、查詢等）手續(xù)費比通過手工操作的交易費率大幅度降低。三是提供實時、快捷的服務(wù)模式，如建立高速的網(wǎng)上銀行，電子渠道的優(yōu)點是能夠跨越時空的限制，因此，對傳統(tǒng)網(wǎng)點較少、服務(wù)成本高的銀行來說，大力發(fā)展電子渠道具有明顯的比較優(yōu)勢；四是提供更多銷售和服務(wù)模式，如以客戶特性而提供個人貸款、信用卡業(yè)務(wù)、國際支付業(yè)務(wù)。當前的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)主要集中在支付業(yè)務(wù)這一塊，其它業(yè)務(wù)不成熟，因此，開發(fā)挖掘其它產(chǎn)品是一種戰(zhàn)略性要求。

大力開發(fā)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的一個基礎(chǔ)支持就是充分重視和運用先進的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對中型商業(yè)銀行如交通銀行、招商銀行、中信銀行、光大銀行和興業(yè)銀行等而言，發(fā)展核心科技力提高網(wǎng)絡(luò)運行效率對彌補傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的先天不足具有戰(zhàn)略性的指導意義。大力發(fā)展科技可以從兩個方面來考慮：一是建立有效的計算機網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，如有效協(xié)調(diào)和平衡內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)之間的資源共享、充分安全地運用外部網(wǎng)絡(luò)資源等，要確保網(wǎng)絡(luò)平臺的技術(shù)安全性、服務(wù)及時性、資源充分性；二是選擇性地重點開發(fā)計算機軟件系統(tǒng)，對于不存在潛在損害銀行和客戶利益的系統(tǒng)開發(fā)如一些可以公開的辦公系統(tǒng)、培訓學習系統(tǒng)等可以外包，以降低計算機開發(fā)成本；對于業(yè)務(wù)系統(tǒng)如儲蓄業(yè)務(wù)系統(tǒng)、對公業(yè)務(wù)系統(tǒng)、理財業(yè)務(wù)系統(tǒng)和涉及銀行機密的辦公系統(tǒng)如會計核算系統(tǒng)、統(tǒng)計系統(tǒng)等應(yīng)花大力氣進行開發(fā)，從長期來說，這更有利于降低計算機開發(fā)成本。

四、銀行與客戶的價值共贏：實施系統(tǒng)性的客戶關(guān)系價值管理

西方商業(yè)銀行成功經(jīng)營的另一個主要因素是非常重視協(xié)調(diào)和處理銀行與客戶的關(guān)系，主要體現(xiàn)在注重客戶價值管理，其主要特點：，一是充分全面地了解客戶的基本情況、產(chǎn)品需求、風險和收益偏好等特點，并針對性提供相關(guān)零售產(chǎn)品銷售建議，這是客戶關(guān)系端；二是充分估價各類客戶購買行為對銀行盈利的影響，以盡可能實現(xiàn)銀行價值最大化的方式推銷零售產(chǎn)品，這是價值管理端。這兩個部分缺一不可，否則，零售產(chǎn)品可能銷售不出去或者銷售產(chǎn)品沒利潤，因此，將這兩部分有機綜合起來才是一個完整的管理系統(tǒng)。

西方商業(yè)銀行采用基于信息化基礎(chǔ)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)來實施客戶價值管理，其基本步驟：

一是采集客戶信息建立客戶信息數(shù)據(jù)庫，并對目標客戶群以一定的關(guān)鍵詞進行細分?？蛻羧杭毞帜芡ㄟ^設(shè)計更符合客戶需要的產(chǎn)品與服務(wù)來支持收入和利潤的增長，同時，客戶群細分能更好地幫助定價，以及選擇合適的渠道來銷售產(chǎn)品。通常在進行客戶群細分時需要考慮四個方面的信息，(1)財務(wù)指標，例如收入、資產(chǎn)、負債等；(2)人口指標，例如年齡、性別、婚姻狀況、國籍、教育水準、職業(yè)等；(3)業(yè)務(wù)指標，例如對銀行的貢獻度、使用的產(chǎn)品、其他行的產(chǎn)品使用情況等；4行為指標，例如生活態(tài)度、價值觀、風險取向、產(chǎn)品需求等。無論是在設(shè)計概要性的客戶群細分方案或是詳細的客戶群細分方案，一般這些要素都會結(jié)合起來一起考慮。概要性的客戶群細分方案通常是設(shè)計一些通用的服務(wù)理念，而詳細的客戶群細分方案通常則是確定目標客戶群的市場方案。為了確保客戶群細分能最大程度上提高利潤，我們應(yīng)該清楚以下的幾個問題，是否把握了最重要的細分要素（即：要素是否會過多以至于無法管理）、各項要素是否相互獨立、各客戶群是否沒有重疊或遺漏的部分、 是否有充足的數(shù)據(jù)、這些要素是否都可以量化、目標客戶群是否是盈利的、針對目標客戶群是否能組織相應(yīng)的市場行為。

二是依據(jù)對銀行利潤貢獻大小對目標客戶群建立價值類型的數(shù)據(jù)庫，實行一對一的價值管理。客戶群細分是客戶關(guān)系價值管理的第一步，下一步就是對各類客戶潛在的產(chǎn)品購買行為對銀行哪一類項目盈利可能性的影響進行估算，按價值大小對其進行排序，同時確定實現(xiàn)銀行價值的基本策略。一些關(guān)鍵的要求是不能被忽視的，如客戶可能購買的產(chǎn)品信息是否全面；客戶可能在什么時候最需求哪類產(chǎn)品；客戶購買的潛在產(chǎn)品的風險和收益估算是否合理。

三是依據(jù)客戶對銀行價值增值大小的次序來確定零售產(chǎn)品的銷售渠道和實施方案。一般而言，對比較復雜的產(chǎn)品如抵押貸款、保險產(chǎn)品等主要采用傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)銷售，而對存款、信用卡等比較簡單的零售產(chǎn)品盡可能采取互聯(lián)網(wǎng)方式來進行銷售。在確定銷售渠道和方案時必須認真考慮以下幾個方面的要求，是否明確了向客戶銷售種類零售產(chǎn)品的成本；針對具體的客戶而言，哪一種銷售渠道和銷售方式更易于接受；針對高端客戶是否準備了多種有效的備用銷售方案；銷售人員是否經(jīng)過專業(yè)的銷售技巧培訓等等。

四是依據(jù)銀行與客戶的互動特性形成一體化、自動和動態(tài)調(diào)整的開發(fā)、銷售和反饋系統(tǒng)。這個階段是對前三個階段的高度綜合和流線處理，銀行要根據(jù)客戶狀況的變動和交易的反饋,動態(tài)地修正客戶信息、完善對客戶的評級、開發(fā)和銷售更適意的零售產(chǎn)品等。一些關(guān)鍵的建議是有用的，如系統(tǒng)處理反饋信息的自動化程度是否足夠強大；從輸入信息到獲得信息的時間是否充分及時；職業(yè)、收入、年齡等變動信息更新是否及時；業(yè)務(wù)處理流程是否簡明、有效和快捷等等。

五、未來之路展望：全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的博弈

國際先進商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的重要特征是在全球布局，例如，美國花旗銀行在全球41個國家設(shè)立了1200多個分支機構(gòu)，其2000多萬客戶大部分屬于中產(chǎn)階級，通過國際擴張，花旗銀行已連續(xù)多年總資產(chǎn)規(guī)模名列全球第一。全球化經(jīng)營是一個重要趨勢，融入全球金融格局是國內(nèi)商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方面和必由之路。

中國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的競爭主要體現(xiàn)在三個方面：一是國內(nèi)商業(yè)銀行之間的競爭；二是國內(nèi)商業(yè)銀行與國內(nèi)非銀行機構(gòu)之間的競爭；三是國內(nèi)商業(yè)銀行與國際商業(yè)銀行之間的競爭?？梢韵胂筮@種競爭局面有進一步加劇的趨勢，特別是如何應(yīng)對未來國際商業(yè)銀行競爭。

首先，中資銀行應(yīng)有一種長期發(fā)展和全球化發(fā)展的戰(zhàn)略儲備。任何困難和挑戰(zhàn)都是暫時的，沒有長期發(fā)展的戰(zhàn)略思想，會受制于一時的困境；同時，也要建立全球化經(jīng)營戰(zhàn)略，資本的本性是逐利性的，隨著中國經(jīng)濟在世界上的主導作用進一步增強，金融資本的外在擴張也是經(jīng)濟戰(zhàn)略的重要組成部分。更寬的視角能帶來更廣的盈利基礎(chǔ)，中資銀行在全面作好防御的同時，也要做好主動攻擊的準備，在適當成熟的時機，可以首先通過戰(zhàn)略收購參股境外銀行，以實現(xiàn)銀行資本的外在擴張，然后，再采取漸進性推進模式，慢慢地向其它國家和地區(qū)滲透。

第二，短期內(nèi)的“本土戰(zhàn)爭”需要注重戰(zhàn)略的局部性、策略性和技術(shù)性。外資銀行的進入使國內(nèi)銀行面臨著客戶資源流失風險，一項最新調(diào)查顯示，68%的被訪者表示，不會因外資銀行的進入改變自己的存款計劃，但30%的被訪者表示自己會因為外資銀行的進入而擴大自己的銀行儲蓄，且“跳槽”外資銀行的主要是高端客戶。從時間上來看，外資銀行進入中國是一個漸進過程，開始不會大舉進入，隨著時間的推移和對中國環(huán)境體制的不斷適應(yīng)，進入的規(guī)模會慢慢變大；從進入的方式來看，主要有開設(shè)獨立分支機構(gòu)和通過股權(quán)參與或收購，前一種進入方式會引起中外銀行之間的激烈競爭，后二種進入方式實際將內(nèi)外部競爭轉(zhuǎn)化為內(nèi)部之間的競爭；從營業(yè)地理位置來看，獨立開設(shè)機構(gòu)往往是在經(jīng)濟發(fā)達的沿海地區(qū)或一些省會城市；從競爭的對象來看，往往是中資銀行的高端客戶；對經(jīng)營的幣種來看，外資銀行經(jīng)營外幣具有比較優(yōu)勢；從營銷手段上來看，外資銀行更注重網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的發(fā)展；從零售產(chǎn)品種類來看，外資銀行具有相對優(yōu)勢的產(chǎn)品種類，但這種產(chǎn)品很容易被中資銀行復制；從組織管理的角度來看，外資銀行具有較高的管理效率，較高的人員素質(zhì)，中資銀行在短期內(nèi)是難以復制的，等等。

在短期內(nèi)中資銀行應(yīng)在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的分支機構(gòu)實施追趕戰(zhàn)略，在落后地區(qū)實施互補戰(zhàn)略；在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的分支機構(gòu)要推出富有競爭力的、有特色的、高附加值的零售產(chǎn)品，以充分留住現(xiàn)有的高端客戶；在落后地區(qū)要充分利用現(xiàn)有資源，培植穩(wěn)定的客戶群，提供適合國人口味的金融產(chǎn)品。對于引進了戰(zhàn)略投資者的中資銀行之間的競爭要注重銀行的品牌差異化，原來的中資銀行在品牌上沒有很大的差異，這主要是由壟斷性的金融體制決定的，但隨著金融國際化和戰(zhàn)略投資者的進入，這種品牌的差異將會越來越明顯，因此，中資銀行要注重品牌的差異化發(fā)展。品牌差異化的核心就是在某一方面做得最先進、最卓越，如郵政銀行和信用社的潛在品牌優(yōu)勢可能在農(nóng)村，四大國有商業(yè)銀行的潛在品牌優(yōu)勢可能在中西部的中小城市，而中小商業(yè)銀行的潛在品牌優(yōu)勢可能在大中城市的中、高端客戶群；而同規(guī)模的銀行之間的品牌差異化發(fā)展的關(guān)鍵在于企業(yè)文化內(nèi)涵、科技應(yīng)用水平以及銀行高層的經(jīng)營理念，特別是經(jīng)營理念是影響一個銀行品牌形象的關(guān)鍵因素，例如可以用一些簡單詞語來表達經(jīng)營理念，如“讓您每一分錢都超過您的預期收益”、“她總會在您最困難的時候陪伴您”、“她總在您想象的地方等您”等等。

總之，商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的核心轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是應(yīng)時而生，應(yīng)勢而為，商業(yè)銀行如何在這場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)爭中獲得先機取決于多種因素，產(chǎn)品創(chuàng)新是成功實施核心轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的基本手段和載體，擴大和挖掘銷售渠道是基本途徑，注重客戶與銀行關(guān)系的重建是基本保障，全球化經(jīng)營視角是生命力所在。

第4篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

富人理財，從娃娃抓起

今年夏天繁忙的香港證券交易所迎來了一批特殊的參觀客戶，雖然他們通通都在27歲以下，甚至有的只是十幾歲的中學生，但是他們未來都會擁有上億美元甚至幾十億美元的資產(chǎn)。

這些娃娃富豪，可不是普通人，他們實際上是亞洲各國的超級富豪們的下一代繼承人。實地參觀證券交易所是花旗私人銀行部下一財培訓夏令營的一項重要活動，目的是讓這些未來的小富豪們對于資本運作和投資有更深切的體會。“這項活動對他們理解投資與資本運作非常重要”，一位私人銀行家說道。

銀行此舉可謂用心良苦，一方面增強了孩子們的理財意識，一方面促進他們之間的交流和友誼。而在這個過程中，潛移默化地培養(yǎng)了一批潛在的“大客戶”。同時也使得那些富豪們可以放心地將自己的資產(chǎn)留給后代。

揭開私人銀行的面紗

腰纏萬貫的富貴中人永遠都是商家熱捧的對象。早在19世紀初期，精明的日內(nèi)瓦銀行家們就推出了專門針對富人的綜合理財和資產(chǎn)管理服務(wù)，以滿足富豪們的財產(chǎn)本金安全、投資獲益，并將盡可能多的財產(chǎn)留給后裔的需求。這些服務(wù)逐漸演進成為后來的“私人銀行”(Private Banking)業(yè)務(wù)。

那么，究竟什么才是私人銀行呢?私人銀行服務(wù)是指商業(yè)銀行與特定客戶在充分溝通協(xié)商的基礎(chǔ)上，簽訂有關(guān)投資和資產(chǎn)管理合同，客戶全權(quán)委托商業(yè)銀行按照合同約定的投資計劃、投資范圍和投資方式，客戶進行有關(guān)投資和資產(chǎn)管理操作的綜合委托投資服務(wù)。它專門面向富有階層，為富豪們提供個人財產(chǎn)投資與管理的服務(wù)，服務(wù)涵蓋資產(chǎn)管理、投資、信托、稅務(wù)及遺產(chǎn)安排、提供企業(yè)等實體并購案的建議及標的、收藏、拍賣等廣泛領(lǐng)域，由專職財富管理顧問提供一對一服務(wù)，產(chǎn)品組合個性化。

高端客戶爭奪戰(zhàn)正在上演

外資銀行已經(jīng)通過不同路線多頭挺進國內(nèi)市場。一條路線是國際專業(yè)私人銀行直接在境內(nèi)設(shè)立私人銀行代表處，如2005年9月瑞士友邦銀行進駐上海，成為中國銀監(jiān)會首批批準的境外私人銀行國內(nèi)代表處；另一種是外資入股內(nèi)地與內(nèi)資銀行開展戰(zhàn)略合作，如目前已完成兩地上市的中行與蘇格蘭皇家銀行達成協(xié)議，于2007年初在上海和北京兩地開設(shè)兩家私人銀行部，為高端客戶提供服務(wù)。

國內(nèi)銀行亦不甘示弱，除中行外，建行、工行、農(nóng)行、交行等國內(nèi)主要商業(yè)銀行，都已經(jīng)開始有準備地發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)。在國外，雖然都屬私人業(yè)務(wù)，但私人銀行與普通零售業(yè)務(wù)屬于完全不同的部門，因為私人銀行業(yè)務(wù)瞄準的是富人，更確切地說是富豪。如果說銀行的普通零售業(yè)務(wù)是面向飛機中的經(jīng)濟艙乘客；那么私人財富管理(即常說的“個人理財”)就是面向商務(wù)艙和頭等艙的中層客戶；而私人銀行則完全不同，它瞄準的是那些擁有私人飛機或者能夠消費得起私人飛機服務(wù)的高端客戶。

對于中外金融巨頭來說，中國私人銀行業(yè)務(wù)的市場潛力已經(jīng)成為擺在他們面前的一塊巨大的蛋糕。

波士頓咨詢集團認為，私人銀行客戶帶來的利潤，是大眾市場零售客戶平均水平的10倍。如此高利潤的誘惑，讓各家銀行怎能不垂涎? 正是這些“新富階層”對私人銀行業(yè)務(wù)存在著巨大的潛在需求，使他們成為了中外資銀行竭力爭取的對象。

外資銀行早已向著中國財富管理市場迅速推進，花旗銀行已經(jīng)為千萬美元級客戶提供服務(wù)。2005年9月26日，瑞士友邦銀行總裁利文德宣布瑞士友邦進駐上海，這是中國銀監(jiān)會首次批準設(shè)立境外私人銀行代表處。而摩根斯坦利、瑞士EFG私人銀行、匯豐銀行等紛紛在香港成立代表處招攬人才，準備以香港為跳板，為進軍大陸市場作好準備。

近年來國內(nèi)銀行也已意識到私人銀行業(yè)務(wù)是現(xiàn)代銀行業(yè)的發(fā)展趨勢，發(fā)展此項業(yè)務(wù)是國內(nèi)銀行業(yè)參與國際化金融競爭的需要。為此，各銀行也已加緊了對此項業(yè)務(wù)的拓展。在國內(nèi)金融機構(gòu)中，中國建設(shè)銀行第一個成立了高端客戶部。興業(yè)銀行也透露，將成立總部位于上海的興業(yè)銀行零售銀行部，新部門將相對獨立，專攻個人金融業(yè)務(wù)。而引進匯豐模式的交通銀行，計劃5年內(nèi)實現(xiàn)零售銀行業(yè)務(wù)占總收入的20％。但是，由于進入門檻金額設(shè)置較低，不能不說，國內(nèi)銀行發(fā)展的私人銀行業(yè)務(wù)還處在“財富管理”的中低階段，遠未達到國際通行標準。

芝麻為誰開門

國外私人銀行的進入門檻較高，在瑞士銀行、花旗銀行和匯豐銀行，客戶至少要有100萬美元銀行可以接受的資產(chǎn)，才可以在私人銀行部開戶；美國最大的私人銀行摩根大通，開戶底限是500萬美元。而摩根士丹利私人銀行部，除了高達500萬美元的最低開戶限額之外，還要求其私人銀行客戶最低凈資產(chǎn)達到2500萬美元，同時必須擁有1000萬美元流動資產(chǎn)。

相比較而言，中國私人銀行市場只是剛剛起步。即便像匯豐銀行這樣的國際私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的翹楚，在中國市場上，也不得不耐著性子從個人理財做起。國際銀行界私人銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊――瑞銀集團，不斷在中國的主流媒體投放財富管理方面的業(yè)務(wù)廣告，力圖使財富管理領(lǐng)先的形象深入客戶心中。渣打銀行在北京、上海召開了很多次酒會，都旨在熟悉內(nèi)地富豪客戶，建立廣泛人脈資源。花旗銀行在中國開展的貴賓理財服務(wù)門檻初定為10萬美元以上，后降至5萬美元，即只需保持每月綜合賬戶存款余額不低于5萬美元，便可成其貴賓理財客戶，這已屬于財富管理的中低端業(yè)務(wù)。

但是國外銀行并未放棄高端私人銀行業(yè)務(wù)，花旗上海分行私人銀行部門將門檻定位于個人資產(chǎn)凈值超過1000萬美元的富裕群體，以環(huán)球私人投資銀行模式，向客戶和其公司提供從存款、投資、貸款到風險管理的全面財富解決方案。

迫于競爭壓力，目前各家中資銀行也都已經(jīng)展開面對中低端客戶的個人理財服務(wù)。盡管這些理財服務(wù)離私人銀行服務(wù)還去之甚遠，還不能提供類似私人銀行服務(wù)那樣的“一對一”的個性化服務(wù)，而只是為某一資產(chǎn)額度上的客戶提供“通用”的理財方案，但是，中國國內(nèi)的商業(yè)銀行已經(jīng)

試圖區(qū)別不同的客戶群體，比如對VIP客戶又進一步區(qū)分持金卡、白金卡和鉆石卡VIP客戶。這表明中國商業(yè)銀行正在有意識地為未來發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)打基礎(chǔ)。

力量懸殊的比拼之經(jīng)驗與資源

與數(shù)百年的實踐和專業(yè)化相比，中國目前還沒有嚴格意義上的專業(yè)私人銀行。在國內(nèi)零售銀行市場，四大國有銀行占據(jù)著絕大多數(shù)的市場份額，屬于明顯的寡頭壟斷市場。近年來，隨著股份制銀行在零售業(yè)務(wù)上的開拓，市場競爭的格局才初步建立起來。對國內(nèi)銀行來說，私人銀行業(yè)務(wù)仍是一項新業(yè)務(wù)，開展的私人金融業(yè)務(wù)還顯稚嫩，存在著業(yè)務(wù)概念狹窄、品種單一、無法滿足客戶的需求，以及業(yè)務(wù)員隊伍的素質(zhì)參差不齊等問題。

目前的國內(nèi)私人銀行市場，由于政策法規(guī)限制，即便是外資銀行，諸多人民幣衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)也無法開展，使得大家處在相同的起跑線上。但是，由于國內(nèi)銀行引入戰(zhàn)略投資者，實際上無論是信用卡業(yè)務(wù)還是個人理財產(chǎn)品的設(shè)計中，在國內(nèi)銀行對中低端市場激烈競爭的背后已經(jīng)隱約看到他們背后外資銀行巨人的身影。而對高端客戶(尤其是1000萬金融資產(chǎn)以上客戶)的爭奪來講，對于國內(nèi)銀行來說都將是一場硬仗。

力量懸殊的比拼之服務(wù)和質(zhì)量

為贏得客戶青睞，私人銀行各顯神通，提供的服務(wù)和產(chǎn)品幾乎涵蓋了生活的方方面面：它們幫助客戶管理龐大的資產(chǎn)，投資于股票、債券、對沖基金和外匯等金融產(chǎn)品，提供并購案的建議及標的，幫助客戶購車、買房，打理他們的稅務(wù)，為他們的事業(yè)繼承以及子孫后代的財產(chǎn)問題出謀劃策：甚至還幫助客戶策劃慈善捐助、收藏鑒定，代表客戶到拍賣場所競標古董。一些富豪擁有多達10位私人銀行家為其理財。更多的外資銀行從外匯理財開始，將目標瞄準了高端客戶和超高端客戶，一旦國內(nèi)金融業(yè)全面對外開放，外資銀行就會將現(xiàn)有的外匯理財客戶轉(zhuǎn)化為私人銀行客戶。

第5篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

一、商業(yè)銀行規(guī)模效率概述

所謂規(guī)模效率，是指銀行是否在最節(jié)省成本的狀態(tài)下提出，即當銀行在擴張存款、貸款或資產(chǎn)時，其單位成本的狀況。如果產(chǎn)出的增長高于成本的增長，則一該銀行處在規(guī)模效率狀態(tài)中，通過擴大規(guī)模和提高產(chǎn)出水平，銀行可以更有效率地經(jīng)營；如果產(chǎn)出的增長低于成本的增長，或者說，成本的降低將一導致產(chǎn)出更快地降低，則該銀行處在規(guī)模無效率狀態(tài)中；如果產(chǎn)出的擴張所引起成本的增加沒有變化，則該銀行處于常數(shù)規(guī)模效率狀態(tài)。

產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學家一般以邊際成本和平均成本的關(guān)系來區(qū)別規(guī)模效率和規(guī)模無效率。如果邊際成本小于平均成本，則存在規(guī)模效率；反之，如果邊際成本大于平均成本，則不存在規(guī)模效率。

二、商業(yè)銀行規(guī)模效率的成因分析

規(guī)模效率的成因可以歸結(jié)為提高收入、降低成本和分散風險3個方面。

首先，從提高收入方面而言，規(guī)模較大的銀行享有更高的聲譽，從而也就更容易開展業(yè)務(wù)，獲取更多的收益。同時，實現(xiàn)管理分工和提高管理專業(yè)化水平也需要規(guī)模。規(guī)模較小的銀行，因管理人員絕對數(shù)量少，每個人承擔多項管理工作，專業(yè)化分工不強，因此效率不高。規(guī)模較大的銀行則可以按照最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立專業(yè)化的職能管理部門，管理人員通過合理分工，承擔專一的管理任務(wù)，從而有利于經(jīng)驗累積，也有利于提高管理工作的整體水平。

其次，規(guī)模較大的銀行在進行管理信息系統(tǒng)、辦公室白動化、數(shù)字化改造和巨額的廣告費用支出時，可以在更大的業(yè)務(wù)規(guī)模上進行分攤，從而降低成本。同時，管理信息系統(tǒng)和智能辦公系統(tǒng)的使用，也可以提高信息傳遞的速度，從而降低平均管理成本。20世紀90年代，隨著金融市場和金融工程學的發(fā)展和完善，銀行產(chǎn)品推陳出新。由于技術(shù)日益復雜，新產(chǎn)品開發(fā)的成本也越來越高，產(chǎn)品開發(fā)后，只有在大規(guī)模產(chǎn)品上進行分攤，才可能有利可圖。而且，在競爭激烈的金融市場上，大銀行可以以更低的利率吸收存款、發(fā)行債券，也更容易在股票市場籌集資金，從而降低銀行的融資成本。特別是在“脫媒”的外在環(huán)境下，大銀行依靠其完善的信息網(wǎng)、多樣化的融資手段以及良好的信譽，在獲取資金時比小銀行具有更大的優(yōu)勢。2004年通過的《巴塞爾新資本協(xié)議》允許銀行根據(jù)內(nèi)部評級結(jié)果來計提資本，而采用內(nèi)部高級法所需計提的資本比低級法和外部法都少，從而可以節(jié)省資本。從資產(chǎn)組合而言，規(guī)模較大的銀行的貸款更容易進行組合以降低風險，從而也可以少計提資本。因此，在其他條件不變的情況下，規(guī)模較大的銀行可以節(jié)約資本成本，從而使大銀行獲得了更優(yōu)越的競爭條件。

最后，銀行規(guī)模越大，其抵御風險的能力也越強。一方面，商業(yè)銀行的規(guī)模越大，覆蓋面越廣，所面對的債權(quán)就越多，所有債權(quán)同時提取存款的可能性也越低，銀行面臨擠兌的可能性也越低；另一方面，規(guī)模越大的銀行面對的債務(wù)人越多，貸款的風險也就越分散，從而增強了銀行的抗風險能力。

三、商業(yè)銀行規(guī)模效率研究

銀行是否存在規(guī)模效率是銀行業(yè)效率研究中最早提出的問題。1954年，Alhadeff對加州210家銀行1938一1950年的經(jīng)營績效采用財務(wù)比例分析方法進行研究。他最早提出銀行業(yè)存在遞增的產(chǎn)出規(guī)模效率和遞減的成本規(guī)模效率。1969年，Bell和Muephy運用邊際分析技術(shù)，對不同規(guī)模銀行的成本彈性進行了研究，證明了銀行成本規(guī)模效率的存在。1981年，Benston，Hanweck和Hum-phrey等人從單一銀行制和分支機構(gòu)銀行制的比較角度進行了研究，其結(jié)論都證明銀行存在明顯的規(guī)模效率，即銀行成本隨著規(guī)模的擴大而下降，在某一點后停止下降并逐步上升。有關(guān)銀行規(guī)模效率研究的大部分文獻都認為，銀行的平均成本曲線呈平坦的U型，這說明中等規(guī)模的銀行比大銀行和小銀行更具有規(guī)模效率。銀行可以通過在更大規(guī)模上分攤固定資產(chǎn)投資和巨額的營銷費用而降低單位成本；可以通過勞動力的專業(yè)分工來配置更多的資本以降低單位資金成本；也可以通過資產(chǎn)的投資組合降低風險，相應(yīng)減少銀行風險資本準備，從而實現(xiàn)財務(wù)上的規(guī)模經(jīng)濟。20世紀90年代，小型零售銀行的出現(xiàn)以及大量銀行購并事件使規(guī)模效率研究進入了新的階段。Tseng（1999）對美國加利福尼亞州銀行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的研究表明，加利福尼亞州銀行業(yè)在1989一1991年間存在規(guī)模無效率，而在1991一1994年間則具有規(guī)模效率，并且工資成本與貸款成本對總成本有著顯著的影響。1990年，Tichy對小型零售銀行進行研究，他提出，購并對銀行成本和收益效率的影響不同。1997年，Akhavein提出，購并提高了銀行的成本效率。

總之，理論與實踐都證明，規(guī)模并非越大越好，超過了一定規(guī)模則表現(xiàn)為規(guī)模無效率。所以，規(guī)模效率研究的另一個任務(wù)，就是確定何種規(guī)模對銀行業(yè)最具有規(guī)模效率，即u型曲線中的規(guī)模效率點在何處。遺憾的是，正如Humphrey（1990）所指出的，規(guī)模效率點難以確定。

第6篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

社區(qū)銀行前景廣闊，而圍繞社區(qū)銀行展開的激烈競爭已趨于白熱化。事實亦證明，農(nóng)村中小金融機構(gòu)做小做微的市場定位，很容易轉(zhuǎn)化為進入社區(qū)開展金融服務(wù)的資源優(yōu)勢

“千呼萬喚始出來，猶抱琵琶半遮面?！痹谕蝗槐唤型Ｖ螅?，監(jiān)管部門終于發(fā)放了首批社區(qū)支行牌照，這其間，經(jīng)過了半年的煎熬和等待。 據(jù)悉，此次社區(qū)銀行牌照的發(fā)放中，民生銀行是最大的贏家，有700多家社區(qū)金融店獲得了社區(qū)支行牌照，但仍離民生銀行董事長董文標雄心勃勃的一萬家社區(qū)銀行的宏偉目標相去甚遠。浦發(fā)銀行緊隨其后，也獲得300多張牌照。興業(yè)銀行、平安銀行等多家銀行均有多家社區(qū)支行獲得牌照。業(yè)內(nèi)人士稱，牌照的發(fā)放意味著小區(qū)金融駛?cè)肓艘?guī)范發(fā)展的快車道。 社區(qū)銀行前世今生 何謂社區(qū)銀行？社科院金融研究所銀行研究室主任曾剛介紹：“社區(qū)銀行”概念發(fā)源于美國，本意指的是規(guī)模較小、經(jīng)營地域狹窄、業(yè)務(wù)模式相對傳統(tǒng)（以存貸款為主）且依賴“關(guān)系融資”技術(shù)的銀行。與美國的情況不同的是，目前國內(nèi)所指的社區(qū)銀行并不是針對機構(gòu)的整體屬性，而只是關(guān)注對社區(qū)客戶所提供的服務(wù)本身。 西部某銀監(jiān)局農(nóng)金處人士亦表示：我國的社區(qū)銀行分類區(qū)別于國際上通行的概念，嚴格意義上說是從服務(wù)方式、服務(wù)范圍上進行界定的。由于我國地域廣闊，經(jīng)濟差距大，社區(qū)金融呈現(xiàn)了豐富多彩的形式。 情況的確如此，社區(qū)銀行概念的金融門店在一年多的時間內(nèi)便百花齊放，盡管定義爭論不休，但阻擋不了各種服務(wù)方式的“社區(qū)金融服務(wù)站”“金融便利店”“駐人式自助銀行”“便民服務(wù)站”“社區(qū)金融超市”和“理財超市”等“一擁而上”呈現(xiàn)在市民面前，有銀行員工提供服務(wù)的，有外聘人員看守的，有賣理財產(chǎn)品的，有提供保險產(chǎn)品的，一時間“亂花漸欲迷人眼”。 事實上，在民生銀行“爆發(fā)式”的“圈地運動”之前，農(nóng)村金融機構(gòu)已經(jīng)在廣大的農(nóng)村地區(qū)進行了數(shù)年的社區(qū)金融服務(wù)的探索。2012年，《中國銀監(jiān)會辦公廳關(guān)于農(nóng)村中小金融機構(gòu)實施金融服務(wù)進村入社區(qū)工程的指導意見》（銀監(jiān)會〔2012〕190號）出臺，各省聯(lián)社先后開展了“金融便民服務(wù)到村”的相關(guān)組織工作，從東部到中部到西部，各省農(nóng)村信用社努力消除金融空白點，使得農(nóng)村地區(qū)的金融服務(wù)深入到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)直至偏遠的居民點，很多農(nóng)信社還因地制宜地探索出了村級“便民金融服務(wù)點”“挎包銀行”“流動銀行”“村周銀行”等等接地氣、順民意的社區(qū)金融服務(wù)方式。天津、山西堯都、浙江紹興、寧波等地方的地級、縣級農(nóng)村金融機構(gòu)的便民服務(wù)點幾乎覆蓋了當?shù)厮械泥l(xiāng)村，真正做到了“打通最后一公里”。 盡管農(nóng)村金融機構(gòu)在農(nóng)村和部分城區(qū)的社區(qū)金融服務(wù)上默默耕耘數(shù)年，但是，最終是民生銀行在社區(qū)的“跑馬圈地”將社區(qū)銀行的概念包裝成了“眼球”新聞。 正是民生銀行對社區(qū)銀行的規(guī)模化推進，使得社區(qū)金融服務(wù)在概念、理念和關(guān)注度上達到了空前的高度，引爆了商業(yè)銀行在社區(qū)金融服務(wù)中的對決，角逐日漸白熱化，各類金融機構(gòu)現(xiàn)身其中，興業(yè)銀行、浦發(fā)銀行、光大銀行等股份制銀行異?；钴S。截至今年3月末，民生銀行投入運營的社區(qū)支行及自助服務(wù)網(wǎng)點突破3000家。 “兵來將擋，水來土掩”，上海農(nóng)商銀行、北京農(nóng)商銀行、廣州農(nóng)商銀行和寧波銀行等地方中小金融機構(gòu)發(fā)揮自己本土銀行的優(yōu)勢，堅守一隅，當仁不讓，在自己的“勢力范圍”內(nèi)步步為營，不但使區(qū)域內(nèi)的農(nóng)村金融服務(wù)站點幾乎達到了每村一個，讓村民腳不出村就能辦理常規(guī)的存貸款業(yè)務(wù)，同時，也把觸角深到了自己的“軟肋”――城市社區(qū)。上海農(nóng)商銀行計劃在今后三年，全面實施250家社區(qū)銀行網(wǎng)點的改造，將營業(yè)網(wǎng)點由業(yè)務(wù)操作中心轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷和服務(wù)中心，進一步提高網(wǎng)點產(chǎn)出；廣州農(nóng)商銀行已在番禺、華南新城、花都等地開設(shè)了多家微型社區(qū)理財中心。 而中國農(nóng)業(yè)銀行、中國建設(shè)銀行等國有銀行也倚仗著自己的“財大氣粗”，迎頭趕上，放低身價，“屈尊”社區(qū)，用各自的路徑積極探索社區(qū)銀行發(fā)展模式。 前述銀監(jiān)局人士認為：“社區(qū)金融服務(wù)應(yīng)該允許更多形式上的探索，農(nóng)村地區(qū)的便民金融服務(wù)點和城區(qū)的社區(qū)銀行都是銀行業(yè)金融機構(gòu)在服務(wù)方式上的創(chuàng)新，是社區(qū)金融服務(wù)的不同形式?！?/p>

群雄割據(jù)歸于理性 曾剛表示：“不管概念上如何去判定，對社區(qū)銀行關(guān)注度的上升，反映了中國銀行業(yè)在過去一段時期中的一個重要趨勢，即普遍加大了對零售銀行業(yè)務(wù)的拓展力度?！?背后的原因很簡單。一方面，隨著利率市場化和金融脫媒的加速推進，市場競爭日漸加劇，銀行議價能力和獲利空間受到較大削減，亟需拓展新的客戶和收入來源。另一方面，隨著中國經(jīng)濟持續(xù)增長，對金融服務(wù)的需求出現(xiàn)了爆發(fā)式的增長，零售銀行業(yè)務(wù)的市場潛力也開始迅速顯現(xiàn)。更多的銀行試圖介入小銀行的傳統(tǒng)領(lǐng)地，拓展所謂的“社區(qū)銀行”服務(wù)，則成為很自然的戰(zhàn)略選擇。 正當各類銀行機構(gòu)在社區(qū)金融服務(wù)的領(lǐng)域中“沖鋒陷陣”、攻城掠地之時，去年年底，銀監(jiān)會下發(fā)了《中國銀監(jiān)會辦公廳關(guān)于中小商業(yè)銀行設(shè)立社區(qū)支行、小微支行的通知》（以下簡稱277號文）。通知要求，在支持中小銀行轉(zhuǎn)型社區(qū)普惠金融的同時，本著“鼓勵和規(guī)范并舉”的原則，規(guī)范商業(yè)銀行社區(qū)支行、小微支行建設(shè)，厘清相關(guān)規(guī)則；并要求此前部分銀行設(shè)立的“自助銀行+人”的咨詢型網(wǎng)點應(yīng)規(guī)范界定為社區(qū)支行、小微支行，按照程序提出設(shè)立申請，履行準入程序。 簡而言之，這是監(jiān)管部門首次對社區(qū)銀行的設(shè)立明確了態(tài)度，對相關(guān)事宜進行了規(guī)范，具體指出社區(qū)銀行分為“有人”和“無人”兩種模式，“無人”模式必須自助，有人值守的社區(qū)營業(yè)網(wǎng)點將需要申請牌照。 浙江某農(nóng)村商業(yè)銀行人士告訴記者，由于該行地處經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，城區(qū)業(yè)務(wù)競爭激烈，特別是在大銀行回歸縣域、股份制銀行和城商行“深耕”城區(qū)的多重壓力下，該行希望通過設(shè)立社區(qū)銀行等便民金融服務(wù)點，增加城區(qū)客戶的黏性，開拓新的客戶資源。但是，在他們緊鑼密鼓地租門臉、搞裝修、買設(shè)備之后才發(fā)現(xiàn)，一個符合277號文的有人值守社區(qū)銀行的牌照，經(jīng)過了3個多月也未得到批復。對此他表示了理解：“合規(guī)的社區(qū)銀行操作起來還是有難度的，監(jiān)管部門審慎處理可以理解，因為對于監(jiān)管部門來說社區(qū)銀行也是新概念、新業(yè)務(wù)?！?不可否認的是，277號文之后，社區(qū)金融網(wǎng)點進入了實施者和監(jiān)管者理性思考的“靜默”期，市場從“”轉(zhuǎn)向了觀望狀態(tài)，發(fā)展趨于平緩。 曾剛認為，理性的思考是必須的。從對美國社區(qū)銀行的觀察來看，社區(qū)銀行由于業(yè)務(wù)模式單一，拓展非利息收入的能力有限，分項比較來看，除傳統(tǒng)的儲蓄賬戶服務(wù)收費外，在信托收入、金融市場收入、服務(wù)收入以及證券化收入等方面，社區(qū)銀行業(yè)務(wù)的貢獻力明顯較弱。因此，盡管社區(qū)金融服務(wù)是符合銀行業(yè)發(fā)展趨勢的重要方向，但也絕非一個能在短期內(nèi)輕易獲得巨大回報的領(lǐng)域，是需要巨大投入且冒一定風險的戰(zhàn)略選擇。 直至近期才大規(guī)模發(fā)放社區(qū)銀行牌照，應(yīng)該說是監(jiān)管者對于社區(qū)銀行服務(wù)模式的深思熟慮和審慎監(jiān)管。某券商銀行業(yè)分析師認為：“可以說是眾多的股份制銀行用自己的認識和行動倒逼了國內(nèi)社區(qū)銀行的規(guī)范和監(jiān)管的跟進?！?賺錢還是賺吆喝？ 目前，各類名目、五花八門的“社區(qū)銀行”物理網(wǎng)點遍地開花，各種裝潢、不同服務(wù)的社區(qū)銀行出現(xiàn)在鄉(xiāng)村、城市。社區(qū)銀行在“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)術(shù)下，從農(nóng)村的“便民金融服務(wù)點”到城區(qū)的“社區(qū)銀行”，社區(qū)金融服務(wù)的方式呈現(xiàn)出“百花爭鳴”的趨勢。 由于城區(qū)良好的經(jīng)濟優(yōu)勢和客戶素質(zhì)，相對于農(nóng)村而言，城區(qū)是目前社區(qū)金融服務(wù)角逐的“黃金地帶”，各銀行對在城區(qū)設(shè)立社區(qū)銀行的熱度遠高于農(nóng)村。某券商銀行業(yè)分析師認為：“城市居民在經(jīng)濟實力和教育素質(zhì)上均優(yōu)于農(nóng)村，城市中的社區(qū)銀行能更好地凝聚客戶，對于商業(yè)銀行占領(lǐng)核心區(qū)域、瞄準核心人群、吸收存款、培養(yǎng)客戶黏性是一本萬利的商機。早點設(shè)立社區(qū)銀行，就早日劃出了勢力范圍?！庇谑?，民生銀行豪氣沖天地提出了“三年內(nèi)建立一萬家社區(qū)銀行”的豪言壯語，光大銀行曾計劃2013年內(nèi)推出200家社區(qū)銀行網(wǎng)點。 但是，社區(qū)銀行的扎堆也容易帶來惡性競爭。目前，社區(qū)銀行瞄準的大多數(shù)是城市的高端人群和高端商圈，這意味著對社區(qū)銀行的租金、裝潢和人才的高要求，背后都是成本的增加，總投入并不低。而且，各社區(qū)銀行的服務(wù)模式、產(chǎn)品種類等等并沒有太大差異，如何找到各自的核心競爭力和合適的盈利模式并持久發(fā)展，仍是需要觀察的。 上述券商分析師表示：隨著金融脫媒的推進，物理網(wǎng)點能在多大程度上吸引高端客戶、推廣產(chǎn)品，現(xiàn)在很難斷定，畢竟，成本較高的物理網(wǎng)點是商業(yè)銀行的盈利點還是包袱，近年來一直有爭議，因此，社區(qū)銀行前途難卜。 以小搏大農(nóng)信搶先 盡管國有銀行和股份制銀行、城商行等都把熱情投向了社區(qū)金融，但是，支持小微、扶助地方畢竟是農(nóng)村金融機構(gòu)的特色和強項，曾剛表示：“從目前來看，對于農(nóng)村中小銀行而言，因受外部條件的制約，‘社區(qū)銀行’的確是其現(xiàn)實的戰(zhàn)略方向，事實上也是唯一可行的選擇。” 他說：“我國數(shù)量眾多的地方小銀行，包括大部分城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村信用社以及村鎮(zhèn)銀行在內(nèi)，大都以社區(qū)金融服務(wù)為主，服務(wù)對象主要是本地客戶，業(yè)務(wù)模式相對傳統(tǒng)，更依賴重視客戶‘軟信息’的‘關(guān)系融資模式’等等?！币虼耍r(nóng)村中小金融機構(gòu)發(fā)展社區(qū)金融服務(wù)有天然的優(yōu)勢。 事實證明，農(nóng)村中小金融機構(gòu)做小做微的方向很容易成為進入社區(qū)開展金融服務(wù)的資源優(yōu)勢。上海農(nóng)商銀行是較早發(fā)起設(shè)立社區(qū)銀行的金融機構(gòu)。2010年5月18日，上海農(nóng)商銀行在徐匯天平街道正式啟動“金融便利店”建設(shè)，到2012年末便在全市開滿100家。 上海農(nóng)商銀行侯福寧行長透露：該行的金融便利店通過延時、錯時服務(wù)和“人工+自助”服務(wù)，形成“您下班、我營業(yè)”的差異化經(jīng)營模式；通過“走出去、請進來”，主動對接社區(qū)，共建社區(qū)金融服務(wù)中心，受到了社區(qū)居民的歡迎。截至2013年末，全行101家金融便利店儲蓄存款余額合計193億元，受理發(fā)放零售貸款合計57.6億元，銷售理財產(chǎn)品167.5億元。 對于監(jiān)管方面，曾剛提醒：“對監(jiān)管部門而言，應(yīng)把握風險管控與鼓勵創(chuàng)新之間的平衡。一方面應(yīng)有序推進，對社區(qū)銀行網(wǎng)點擴張實施適當?shù)臏嗜肟刂?，既防止局部市場的過度競爭，也有助于控制現(xiàn)行模式中的一些潛在風險。另一方面則應(yīng)考慮社區(qū)銀行網(wǎng)點的特殊性，適度提高監(jiān)管的彈性。建立與普通網(wǎng)點有差異的準入標準和審批流程，為銀行的創(chuàng)新與戰(zhàn)略調(diào)整提供更靈活的空間。” 國務(wù)院發(fā)展研究中心金融研究所副所長巴曙松也建議：“我們在監(jiān)督體系的建設(shè)可以部分借鑒美國的成功經(jīng)驗，再結(jié)合我國特定國情建立適合我國農(nóng)村社區(qū)銀行的監(jiān)督管理體系。此外，政策偏向是農(nóng)村社區(qū)銀行存在發(fā)展的最重要的外在推動力，需要加大政府財政補貼、獎勵和稅收優(yōu)惠力度?！?/p>

第7篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

《首席銀行家》：莫利紐克斯教授，感謝這次機會，能讓我跟您討論一下私人銀行。您在財富管理領(lǐng)域非常有名，并且是各類金融機構(gòu)的顧問，特別是一些私人銀行。那么，你認為在信用危機之后，私人銀行會如何發(fā)展？

莫利紐克斯：其實，在研究私人銀行的過程中，我與許多私人銀行和零售銀行合作，并且我的團隊會提供一些想法給這些機構(gòu)，幫助他們解決一些實際問題。最近我們與麥肯錫一起合作，對私人銀行這個課題有新的研究成果，我可以提供給你參考。

對發(fā)展私人銀行業(yè)的信用危機后，我們主要集中在兩點：首先，全球財富管理和私人銀行市場結(jié)構(gòu)的改變；其次，新富客層的崛起。

《首席銀行家》：私人銀行市場結(jié)構(gòu)有哪些變化？

莫利紐克斯：我們注意到，許多私人銀行在危機中遭受很大的損失，一些機構(gòu)的商業(yè)模式甚至被證明是失敗的。所以，一個適當?shù)慕?jīng)營模式對私人銀行而言是至關(guān)重要的，只有這樣，才能確保私人銀行家提供給客戶的服務(wù)和產(chǎn)品是正確的。全球財富管理業(yè)的巨頭們，如瑞銀、瑞士信貸集團、花旗集團、美林和匯豐銀行，在成熟市場和新興的高增長地區(qū)發(fā)展他們的事業(yè)。同時，一些地區(qū)的私人銀行專注于自身的特有優(yōu)勢，提供了獨特專業(yè)的產(chǎn)品。因此在共同的中國市場中，各銀行必須基于自身的情況，更好地探索自己的模式、品牌和戰(zhàn)略。

《首席銀行家》：請您也談?wù)劇靶赂豢蛯印?，具體是什么意思？

莫利紐克斯：長久以來，在金融服務(wù)和頂級精英領(lǐng)域，私人銀行一直是最有吸引力的和有價值的業(yè)務(wù)，私人銀行家作為值得信賴的顧問為高端客戶和他們的家庭，針對復雜的財務(wù)問題提供特別定制的解決方案，并且最終落在個人服務(wù)上。傳統(tǒng)上，私人銀行關(guān)注的高凈值個人的可投資資產(chǎn)在1千萬美元之上（國外的標準）?！靶赂豢蛯印睉?yīng)注意的是，未來要把精力放在“Core Millionaires”上。

《首席銀行家》： “Core Millionaires”指的是什么？與傳統(tǒng)高資產(chǎn)凈值的個人有何區(qū)別？

莫利紐克斯：“Core Millionaires”是指擁有1百萬美元—1千萬美元的投資資金，即現(xiàn)在不符合私人銀行客戶的標準，但是在未來財富會快速增長，包括醫(yī)生，律師，工程師，成功的中小型企業(yè)家和有不同與高端客戶需求的節(jié)儉儲蓄型客戶。傳統(tǒng)的高資產(chǎn)凈值的個人具有穩(wěn)定的經(jīng)營模式，然而私人銀行因為固守風險控制卻忽視了下一個十年最大的增長機會：“Core Millionaires”(準私人銀行客戶)。

《首席銀行家》：為私人銀行能更好地服務(wù)“Core Millionaires”，你能給出一些更詳細的戰(zhàn)略嗎？

莫利紐克斯：在制定一個綜合投資時，雖然表面上是特別定制的解決方案，其實是根據(jù)“Core Millionaires”客戶所具有的代表性需求，提供標準化的一攬子服務(wù)，也就是要讓定制服務(wù)也具有標準化。

以特定的“Core Millionaires”市場的設(shè)計方案為例，可以選擇特定行業(yè)的企業(yè)家，有保全財富和收入需求的專業(yè)人士或退休人士。執(zhí)行訓練有素和能創(chuàng)造利潤的服務(wù)模式——提供服務(wù)中心，增加銀行家和客戶經(jīng)理的覆蓋面和生產(chǎn)力，提供選擇性的稅收和房地產(chǎn)開發(fā)的指導需求，加強定價能力。

《首席銀行家》：如果我是私人銀行團隊的管理者，在面對未來中國的“Core Millionaires”客戶時，我需要注意哪些關(guān)鍵點？

莫利紐克斯：有七個關(guān)鍵點，是管理團隊應(yīng)仔細考慮的：

? 聚焦。銀行如何滲透到“Core Millionaires”和高凈值客戶的細分市場？如何調(diào)整其未來的戰(zhàn)略重點，尤其是產(chǎn)品集，優(yōu)勢，品牌和服務(wù)？

? 商業(yè)模式。在不同的商業(yè)模式的管理中，需要怎樣的配置等級（如資產(chǎn)規(guī)模、銀行家和專家數(shù)量）？私人銀行如何運用兩種模式的協(xié)同作用，同時確保盈利？

? 品牌塑造。如何保持私人銀行高端品牌與零售銀行應(yīng)有的區(qū)別？

? 準私人銀行客戶的供輸。對于提供了“Core Millionaires”客戶的員工，應(yīng)該給予什么樣合適利益和獎勵？

? 利基市場地理位置。高凈值客戶與“Core Millionaires”在地理環(huán)境上有何區(qū)別？在傳統(tǒng)金融區(qū)域以外，財富市場較小、競爭力不強的地區(qū)里，私人銀行如何把握和利用機遇？

? 新的銀行銷售和服務(wù)模式。結(jié)構(gòu)和服務(wù)模式如何改變才能使銀行覆蓋更多不太富裕的客戶？銀行家需要什么樣的技術(shù)和業(yè)務(wù)的投資作為必要的工具，讓銀行提供全面的產(chǎn)品時更有效率？

? 補償。銀行業(yè)務(wù)人員花費精力維護資金尚不達標的準私人銀行客戶能否得到勞務(wù)補償？在工資加獎金補償模型下，私人銀行能否留住人才？

英文原稿

《The chief banker》: Hi, Professor Molyneux, thanks for this chance to talk with you something about the private banking. As we all know you are famous in the Wealth Management area and are consultant to various financial institutions, especially to some private banks. So, how do you think about the development of private banking after the crisis?

Molyneux: Honestly, I am cooperating with many private banks or retail banks in researching the private banking, and my team contributes some ideas to the institutions to help them deal with some practical problems. Recently we are working with the Mckinsey & Company for a new survey about the topic we talk today, which I can send you for reference.

As to the development of the private banking after the confidence crisis, we mainly focus on two issues: firstly, the change of the structure of the global wealth management and private banking market; secondly, the new wealthy client segmentation;

《The chief banker》: what about the change of private banking market structure?

Molyneux: As we have noticed, many private banks suffered a lot in the crisis and some players even proved their business models as failures. So a proper business model is crucial for a private bank to be sure their bankers offer a right service and product process to their clients. Strong global wealth management giants such as UBS, Credit Suisse, Citigroup, Merrill Lynch and HSBC. These target multiple onshore and offshore locations and are developing their businesses in both mature markets and emerging high growth regions. While, some regional private banks focus on their advantages in their districts and even some develop their businesses to specialized products offers. So it is the same for the China market, the banks should better explore their own models, their own brand and their strategies based on their situations.

《The chief banker》：you also talk about the client segmentation, what is your meaning on it?

Molyneux: Private banking has long been one of the most attractive and rewarding businesses in financial services – a rarified world where elite bankers serve as trusted advisors to wealthy clients and their families, providing them with customized solutions to a myriad of complex financial issues and the ultimate in personal service. Traditionally, private banks have focused on high-net-worth individuals with a minimum of $10 million in investable assets and often significantly more substantial levels of wealth. This focus intensified over the past decade as private banks invested in an array of specialized capabilities and teams of well-compensated professionals from relationship managers to specialists in customized investment strategies, tax

and estate planning and advisory services in art and philanthropy. A new client segmentation should be paid attention to, is the Core Millionaire segment in future;

《The chief banker》: Is the Core Millionaire group different to the traditional high-net-worth individuals?

Molyneux: Having steadily taken their business models up-market, however, private banks risk neglecting one of the largest growth opportunities of the next decade: the “Core Millionaire.” Core Millionaires, who have between $1 million and $10 million to invest, have often been served only as an accommodation or in the hope that their assets will grow. It includes doctors, lawyers, engineers, successful small to mid-size entrepreneurs and frugal savers who have different needs than the ultrahigh-net-worth (UHNW) segment with $10 million or more in assets.

《The chief banker》: can you give some more detailed strategies for private banks to serve the core millionaire well?

Molyneux: Develop an integrated investment and banking experience that feels customized, but offers standardized packages of services that meet the typical needs of Core Millionaires.

Design solutions for specific segments of the Core Millionaire market, for example, entrepreneurs in selected industries, professionals or retirees with wealth preservation and income goals. Implement a disciplined and profitable service model – providing services centrally, increasing the coverage and productivity of bankers and account managers, offering selective tax and estate guidance as required, and enforcing pricing discipline.

《The chief banker》: If I am the management team member of the private bank, when I face to the Core Millionaire clients of China in the future, Which problems need to pay attention to?

Molyneux: There are seven major issues that management teams should consider as they contemplate this move:

? Focus. How well has the bank penetrated the Core Millionaire and UHNW market segments already? How well aligned is its strategic focus with where growth will be in the future, given its product set, strengths, brand and service offering?

? Business model. What scale (e.g., assets, number of bankers, number of specialists) is required to manage two distinct business models? How can a private bank capture synergies between the two models, while ensuring the profitability of each?

? Brand dilution and extension. Will bifurcating the business model dilute UHNW client relationships? How can a private bank retain enough distinction to preserve the cachet of its high-end brand? How important is exclusiveness to UHNW clients versus personal/institutional relationships, valuable advice and favorable pricing?

? Core Millionaire offer. What are the appropriate benefits and incentives to offer clients in the $1 million to $10 million segment to preserve the image of a private bank while maintaining high returns and focusing on Core Millionaire issues (wealth preservation, retirement income) in a customized, yet cost-effective manner?

? Micro-market geographic focus. How should the geographic footprint differ for the UHNW and Core Millionaire offerings? How can private banks take advantage of opportunities outside of traditional money center locations in areas where the wealth market is smaller and less competitive?

第8篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

中小銀行需要發(fā)展私人業(yè)務(wù)

發(fā)展私人業(yè)務(wù)是中小商業(yè)銀行的必然選擇。在當前發(fā)達國家和地區(qū)的商業(yè)銀行中，私人業(yè)務(wù)的比重通常都在50％以上，私人業(yè)務(wù)已經(jīng)成為商業(yè)銀行利潤的主要增長點。因為私人業(yè)務(wù)涉及到居民的生活、消費、投資等方方面面，與證券、保險、基金等多個金融市場有著非常強的交叉性和互補性，業(yè)務(wù)創(chuàng)新的空間廣闊。因此，在商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型改革發(fā)展中，私人銀行業(yè)務(wù)的重要性將會與日俱增，私人業(yè)務(wù)將成為最具活力和最具發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域之一。

在國際銀行業(yè)，但凡成功者，都有一個共同特征，即擁有十分成功的零售業(yè)務(wù)。譬如花旗銀行，在上個世紀70年代也曾危機重重，甚至幾乎面臨滅頂之災，支撐花旗不倒、乃至造就它成為金融帝國的不是對公業(yè)務(wù)，而恰恰是私人業(yè)務(wù)。目前匯豐控股的私人金融服務(wù)集團和私人銀行集團的利潤在其全行利潤總額中的比例占到45％以上，而在恒生銀行非利息收入中，服務(wù)費和傭金收入占比達到49％，保險承保收入占比為22％。

外部環(huán)境的改變促使中小銀行必須轉(zhuǎn)型。企業(yè)融資隨著直接融資渠道（資本市場）的拓寬，尤其是近年迅速發(fā)展起來的企業(yè)債券市場、短期融資券市場，使商業(yè)銀行的傳統(tǒng)信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)受到前所未有的打擊。更有甚者，國有大型商業(yè)銀行憑借其雄厚的資本實力和良好的國有銀行背景，基本控制了風險較小的國有及混合所有制大、中型企業(yè)的信貸資產(chǎn)市場。強強聯(lián)合、門當戶對的格局使中小商業(yè)銀行處境尷尬。向小型企業(yè)信貸資產(chǎn)市場傾斜所帶來的高風險更使中小商業(yè)銀行顧慮重重。同時，進行存款大搬家的游戲已經(jīng)使中小商業(yè)銀行的成本居高不下，今年你搬來、明年我搬去，形成惡性循環(huán)，已經(jīng)難以為繼。有存款“關(guān)系資源”的銀行員工更是“嫌貧愛富”，哪家商業(yè)銀行給的報酬高就跳到哪家銀行去，帶動存款搬家。

雖然如此，壟斷行業(yè)的巨大利率空間曾經(jīng)使中小商業(yè)銀行受惠非淺，得以快速發(fā)展。但利率市場的逐步放開，標志著壟斷時代的結(jié)束。貸款利率低限、存款利率高限，一方面使存款的利率（價格）彈性減小，存款轉(zhuǎn)移困難，另一方面使商業(yè)銀行的傳統(tǒng)利息收入減少，真是冰火兩重天。以銀行市場上興起的“理財產(chǎn)品熱”為起點，中小商業(yè)銀行率先采取“斷臂”苦計，挖同行墻角的同時也挖自己的墻角，放棄巨大利差空間，為賺取與綜合存貸利差（約3.6%）相比微不足道的資產(chǎn)分銷差價和手續(xù)費而成為其他資本管理人的人，或者，如果商業(yè)銀行把“理財產(chǎn)品”所吸引來的資金進行“暗地里”自營，更無疑是變相提高了利率成本。在沒有同業(yè)協(xié)定的情況下，中小商業(yè)銀行為了擴大規(guī)模而采取的相互擠壓的手段已經(jīng)演變到非常嚴重的程度。

風險管理水平一直是商業(yè)銀行的核心競爭力之一，但由于企業(yè)微觀行為不規(guī)范，租金交易盛行，銀行的不良資產(chǎn)一直居高不下。國有商業(yè)銀行在近幾年已經(jīng)處置了幾萬億不良資產(chǎn)，而中小商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)雖然比國有商業(yè)銀行低，但實際上也保持在1%以上。按照統(tǒng)計分析，國內(nèi)最好的商業(yè)銀行的百億存款凈利潤率也就1%左右，那么1個點的不良資產(chǎn)足以讓商業(yè)銀行實際經(jīng)營成果化為烏有。銀行業(yè)管理當局按照《巴塞爾協(xié)議》所要求的資產(chǎn)五級分類方法和資本充足率要求，則向商業(yè)銀行提出了兩個相關(guān)的問題：要么降低風險資產(chǎn)比例、要么增大核心資本。發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)勢必形成“一石二鳥”的效果：私人資產(chǎn)業(yè)務(wù)的風險相對較低，同時對核心資本的要求也要低50%。

中國的商業(yè)銀行，尤其是中小商業(yè)銀行，已經(jīng)為適應(yīng)監(jiān)管形勢和市場發(fā)展走上轉(zhuǎn)型的不歸路。

中小銀行私人存款份額與市場規(guī)模差距甚大。從全國看，個人業(yè)務(wù)發(fā)展最好的招商銀行的儲蓄存款也只占全國儲蓄存款總額的1.84%，其它中小商業(yè)銀行儲蓄存款的比例更是少得可憐。拿北京地區(qū)來說，截至2006年9月底，全市儲蓄存款已經(jīng)突破8000億元，而各商業(yè)銀行儲蓄存款的占比如（表1）。

從圖1可以看出，中小商業(yè)銀行的儲蓄存款余額較低，最高的招商銀行也僅占北京市總儲蓄存款份額的5%，一方面說明中小商業(yè)銀行在私人業(yè)務(wù)上還有巨大的發(fā)展空間，另一方面也表現(xiàn)出中小商業(yè)銀行在發(fā)展私人業(yè)務(wù)方面業(yè)績一般，在新的市場形勢下如果不加快發(fā)展私人業(yè)務(wù)，擴大市場份額，很有可能在新一輪以私人業(yè)務(wù)為主體的發(fā)展趨勢中處于劣勢。私人儲蓄存款規(guī)模和私人客戶（尤其是高端客戶）的多少，是發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。

中小銀行中間業(yè)務(wù)收入占比小，競爭力弱。

從表2和圖2可以看出，中小商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)收入占比還較少，必須發(fā)展私人業(yè)務(wù)以加以應(yīng)對。

從“綜合化服務(wù)”到“綜合化經(jīng)營”――現(xiàn)實選擇

西方的私人銀行發(fā)源于瑞士，是面向私人專屬服務(wù)的銀行。后來西方的商業(yè)銀行也在銀行內(nèi)部設(shè)立私人銀行部，以面向高端私人客戶提供專業(yè)化的服務(wù)。這就是現(xiàn)代私人銀行的兩種形式。什么是現(xiàn)代私人銀行？雖然沒有普遍接受的定義，但就字面上可以大體上定義為：向富有客戶，主要是個人或他們的家庭，提供涉及金融及相關(guān)業(yè)務(wù)的范圍廣泛、高品質(zhì)的銀行服務(wù)。下圖是來自麥肯錫關(guān)于現(xiàn)代私人銀行業(yè)務(wù)及目標市場的資料：

由此可見，西方現(xiàn)代私人銀行的目標客戶群主要是富人（企業(yè)家、政治家、教授、新貴等），提供的服務(wù)主要是財富管理（證券經(jīng)紀、大額存單、資產(chǎn)管理保管）、國際業(yè)務(wù)、房產(chǎn)咨詢、信托稅收咨詢、保密業(yè)務(wù)等。而國內(nèi)商業(yè)銀行所謂的私人銀行業(yè)務(wù)，還主要是一般個人業(yè)務(wù)，屬于銀行本身功能（存款、結(jié)算、服務(wù)）的業(yè)務(wù)，與私人銀行業(yè)務(wù)相差較遠。西方現(xiàn)代私人銀行把亞洲國家作為其重要的目標市場，而金融理財師興起的條件也與中國財富發(fā)展的現(xiàn)狀和金融服務(wù)業(yè)的深化高度吻合。歷史往往有驚人相似的地方，西方國家昨天走過的路就是我們眼前要走的路。

目前，中小商業(yè)銀行發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)（兼或個人銀行業(yè)務(wù)）的現(xiàn)實選擇是：

（1）大力發(fā)展電子銀行系統(tǒng)（借記卡、信用卡、ATM機、網(wǎng)上銀行、電話銀行等），低成本地擴大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，極其節(jié)約地使用物理網(wǎng)點。

（2）充分發(fā)展業(yè)務(wù)，以彌補分業(yè)管理帶來的產(chǎn)品及服務(wù)不足。

（3）積極開展綜合金融理財服務(wù)，以滿足客戶日益增長的理財需求。

（4）條件成熟時，不斷地完善混合（綜合）經(jīng)營的職能。

（5）以高端客戶為目標定位，集中優(yōu)勢資源。

但我們必須注意到，私人銀行業(yè)務(wù)要求銀行（或者相應(yīng)的服務(wù)機構(gòu)）具備多元化經(jīng)營的產(chǎn)品和服務(wù)手段，包括證券經(jīng)紀、資產(chǎn)管理、信托服務(wù)、房產(chǎn)業(yè)務(wù)、稅務(wù)籌劃、保密服務(wù)等。中國的商業(yè)銀行，尤其是中小商業(yè)銀行還不具備混合經(jīng)營的政策條件和管理隊伍、業(yè)務(wù)模式，難以對私人復雜的金融及關(guān)聯(lián)需求提供滿意的服務(wù)。所謂“理財銀行”的實現(xiàn)也不是一句話的事。如何在當前條件下快速發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)（兼或個人銀行業(yè)務(wù)）？有一條現(xiàn)實的路子實際上已經(jīng)擺在中小商業(yè)銀行的面前，即在西方國家興起于相同條件下的私人金融理財服務(wù)。一方面繼續(xù)鞏固、提高原有的傳統(tǒng)銀行個人業(yè)務(wù)（存款、結(jié)算、服務(wù)），另一方面走綜合化服務(wù)（不是綜合化經(jīng)營）道路。個別中小商業(yè)銀行已經(jīng)廣泛地輸送培養(yǎng)理財規(guī)劃師的舉措本身就很能說明問題。在這個綜合服務(wù)的過程中，逐步地培養(yǎng)自己的私人銀行業(yè)務(wù)人才隊伍、業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品創(chuàng)新，為未來的綜合化經(jīng)營準備條件，并且不喪失眼前對私人客戶的競爭。

2006年1月，國內(nèi)外匯業(yè)務(wù)量最大的銀行――中國銀行計劃與蘇格蘭皇家銀行合資成立私人銀行公司的消息曾經(jīng)成為市場焦點；2005年初，中國工商銀行透露即將撤銷私人金融部和住房金融部，合并成立零售銀行業(yè)務(wù)部，同時各級分支行也將相應(yīng)進行調(diào)整。中信實業(yè)銀行總行已完成了零售銀行業(yè)務(wù)總部的設(shè)立。這些想法與現(xiàn)代私人銀行發(fā)展的客觀需要是一致的，但實現(xiàn)這樣的思路，條件還不完全具備，即中國的商業(yè)銀行還不能很快地完成混合經(jīng)營的職能使命。借橋過河、借船出海，通過對理財服務(wù)業(yè)的整合，走出一條現(xiàn)實的綜合化服務(wù)之路已成必然選擇。

中小銀行私人業(yè)務(wù)的上上之策

告別自我、實現(xiàn)自我、回歸自我。私人客戶需要什么？迅速成長起來的富人階層需要什么？現(xiàn)代私人銀行的發(fā)展與定位已經(jīng)明確地告訴了我們，壯大起來的私人理財業(yè)告訴了我們。私人尤其是富有階層的金融需求廣泛而深遠，他們有銀行服務(wù)需求，而且不僅是需要一家商業(yè)銀行的服務(wù)；他們需要證券服務(wù)，而且不僅是一家證券公司的服務(wù)；他們需要保險服務(wù)，而且不僅是一家保險公司的服務(wù)；他們需要房產(chǎn)服務(wù)，而且不僅是一家房地產(chǎn)公司的服務(wù)；他們需要海外業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、遺產(chǎn)遺囑服務(wù)、稅收籌劃、養(yǎng)老籌劃、教育籌劃等等。這就是理財市場中存在的重要選擇難題：MOP難題。這些眾多的服務(wù)組合，不是哪家中小商業(yè)銀行能夠提供的，目前也不允許提供。但客戶的需求就是客戶的需求，我們無法“讓”客戶干什么，而是適應(yīng)他們、滿足他們。

長期以來，各個商業(yè)銀行干的都是一樣的事、一件事：那就是基于銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)本身的（存貸、結(jié)算、服務(wù)）、同質(zhì)化的產(chǎn)品及服務(wù)。一個商業(yè)銀行使自己區(qū)別于同行的核心競爭力是什么？是風險管理、是產(chǎn)品創(chuàng)新、是流程管理。風險管理不僅僅是銀行的信貸風險管理，還包括綜合化經(jīng)營以后的各種資產(chǎn)風險管理。風險管理水平的高低，將直接為客戶帶來價值，是完全能夠使自己與同行區(qū)別開來的硬功夫。產(chǎn)品創(chuàng)新不僅僅是銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新，還包括綜合化經(jīng)營以后的多種組合產(chǎn)品創(chuàng)新，創(chuàng)新能力是基于風險管理前提的，有多高的風險管理水平，就能夠創(chuàng)新出什么有價值的產(chǎn)品。流程管理是商業(yè)銀行效率、規(guī)模經(jīng)濟的范疇。當前，國內(nèi)中小商業(yè)銀行能夠在這方面做出什么樣的成績呢？

中小商業(yè)銀行中，誰有勇氣適應(yīng)市場客戶需要而喊出“獨立理財”的口號？誰有勇氣告別“自我”而成為超我？客戶是不管你我的，他們只關(guān)心誰能夠滿足他們的需求。這就是以客戶需求為導向的私人銀行服務(wù)，完全站在客戶的立場上來提供全面的、跨越銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的服務(wù)。什么是獨立理財？就是你不但賣自己銀行的產(chǎn)品，還敢于向客戶提供同行的產(chǎn)品及服務(wù)；你還要提供全面的保險產(chǎn)品及服務(wù)、投資產(chǎn)品及服務(wù)、信托產(chǎn)品及服務(wù)、房產(chǎn)及服務(wù)、國際業(yè)務(wù)、稅收、養(yǎng)老、教育、出國等等，而且是徹底解決了MOP難題的服務(wù)。

壯士斷臂的銀行理財產(chǎn)品首發(fā)于中小銀行，但遭遇尷尬的也正是中小銀行本身。中小銀行的基層管理人員和一線員工并不積極推動理財產(chǎn)品，因為他們擔心本支行的儲蓄存款會因客戶購買理財產(chǎn)品而流失，存款業(yè)績、利潤貢獻會受到影響。但卻觸動了同業(yè)銀行的連鎖反映，因為怕他行挖了自己存款的墻角，于是一場理財產(chǎn)品大戰(zhàn)紅紅火火地展開了。這里提出了兩方面的問題，一方面是首創(chuàng)理財產(chǎn)品形成了馬太效應(yīng)，其它銀行的儲蓄存款會向首創(chuàng)銀行流動，所以同業(yè)銀行必須緊跟上去。另一方面，中小銀行的基層員工并沒有勇氣放棄自我，形成更大的光環(huán)效應(yīng)。

當一個中小商業(yè)銀行敢于告別自我的時候，客觀、中立的待客態(tài)度會引起真正的馬太效應(yīng)，從而獨樹一幟地吸引高端客戶，形成競爭優(yōu)勢。如果中小商業(yè)銀行不能告別自我，還是沿續(xù)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的路子，以自我為中心，在挖別人墻角的同時又怕失去已有客戶的資金，那就會陷入自我封閉的困境?！督鹂朴衤伞分v了個法則，“該發(fā)生的一定會發(fā)生”，不因為中小商業(yè)銀行懼怕客戶資金流失就不流失了，其它商業(yè)銀行（包括國有大型商業(yè)銀行、外資銀行）在競爭、保險公司在競爭、基金公司在競爭、證券公司在競爭、房產(chǎn)公司在競爭，你能夠保得住自己的現(xiàn)有成果嗎？古人講“不欺”兩字，中小商業(yè)銀行也應(yīng)該有這個胸懷，“不欺”客戶、不自欺，客觀地、公正地為客戶提供有價值的服務(wù)。這也許就是招商銀行要打造“理財銀行”的路子。

暗渡陳倉，借他山之石以攻玉。什么是中小商業(yè)銀行發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的“暗渡陳倉”？就是以“綜合化服務(wù)”明修棧道，“暗渡陳倉”到最終實現(xiàn)“綜合化經(jīng)營”的目標，徹底把中小商業(yè)銀行打造成現(xiàn)代私人銀行，實現(xiàn)對客戶的全面理財、全面價值提升?！熬C合化服務(wù)”能夠有效地規(guī)避政策監(jiān)管限制、產(chǎn)品創(chuàng)新約束、功能短缺不足。當前，中小商業(yè)銀行還不能經(jīng)營證券服務(wù)、保險服務(wù)、基金服務(wù)、房產(chǎn)服務(wù)和其他綜合理財需要的服務(wù)。但中小商業(yè)銀行完全可以整合市場現(xiàn)有的金融及相關(guān)服務(wù)為客戶提供全面的理財服務(wù)。在這個過程中，中小商業(yè)銀行培育了龐大的客戶群、培養(yǎng)了大批理財人才隊伍、孕育了核心業(yè)務(wù)體系。隨著條件的成熟，不斷地推出多種產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)，最終走向混業(yè)的綜合化經(jīng)營。比如現(xiàn)在已經(jīng)允許商業(yè)銀行開辦基金公司，根據(jù)新近銀監(jiān)會的商業(yè)銀行創(chuàng)新指引，商業(yè)銀行還可以開辦保險公司。盡管路子還很長，但未來之路已經(jīng)開啟，商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營的明天即將到來。

什么是“借他山之石以攻玉”？就是借理財市場中具備實力的、規(guī)范的、有能力滿足高端客戶理財需要的專業(yè)理財公司，實現(xiàn)中小商業(yè)銀行自己的功能不足。為什么要借這塊石頭？因為商業(yè)銀行要像個銀行，最有價值的、最能代表商業(yè)銀行管理水平的還是銀行核心競爭的“風險管理、產(chǎn)品創(chuàng)新和流程管理”。商業(yè)銀行不能“不務(wù)正業(yè)”，放棄自己的壟斷優(yōu)勢和品牌價值而熱衷于經(jīng)紀類收入的“經(jīng)紀人”，成為其它金融及相關(guān)產(chǎn)品提供商的人。同時，借助理財公司來完善和達到“綜合化服務(wù)”，也是為商業(yè)銀行設(shè)置了一道防火墻，規(guī)避了相應(yīng)的風險?，F(xiàn)代興起的理財公司等經(jīng)紀、顧問類公司，雖然在西方國家得到了長足的發(fā)展，但畢竟還不是金融和理財服務(wù)的主流，至多是金融和理財服務(wù)行業(yè)的一些“石頭”。而商業(yè)銀行更要看中價值客戶這些“美玉”，讓這些“石頭”為商業(yè)銀行帶來“美玉”，而商業(yè)銀行分一些較低的成本給這些理財公司。理財公司，尤其是新興的獨立理財公司，他們能夠辛勤地、踏實地做好自己的角色，綜合化地和整合市場上存在的金融及相關(guān)服務(wù)提供商的產(chǎn)品。中小商業(yè)銀行只需要借助他們的力量，采取嫁接服務(wù)的手段，完成自己對高端客戶的理財承諾，最終高端客戶這些“美玉”就進到了中小商業(yè)銀行?！懊烙瘛睂χ行∩虡I(yè)銀行的價值是不言而喻的。

中小商業(yè)銀行把核心資源專注于銀行的核心競爭力，完全符合成本節(jié)約與國際流行的金融外包服務(wù)趨勢。國外商業(yè)銀行把部分金融服務(wù)外包是一個潮流和趨勢，為了能夠迅速響應(yīng)客戶千變?nèi)f化的理財需求，正在把商業(yè)銀行可用資源逐漸集中到自己最具優(yōu)勢、最擅長的核心業(yè)務(wù)之上，而將其他業(yè)務(wù)交由第三方專業(yè)企業(yè)運作，以實現(xiàn)降低成本、精益求精和靈活多變的目標。隨著金融業(yè)獲利能力下降，節(jié)省成本的有效方法就是把比較不專業(yè)的銀行業(yè)務(wù)外包出去，國外的典型例子是客服外包，美國銀行把很多客戶業(yè)務(wù)外包給印度，因為通常要做一個有效的服務(wù)專線，要投入的咨詢成本和IT設(shè)備建設(shè)成本都相當高。一個銀行規(guī)模不夠大的時候自己做不劃算，以這種外包的方式，到2010年可以為美國銀行省下將近15億美金的成本。

第9篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

一

、個人銀行業(yè)務(wù)與批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的區(qū)別(一)經(jīng)營成本不同。個人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展初期的費用成本要比批發(fā)銀行業(yè)務(wù)高。由于個人銀行業(yè)務(wù)的服務(wù)對象是數(shù)量眾多而又分散的個人和小企業(yè)客戶，所以業(yè)務(wù)的開展需要布設(shè)網(wǎng)點和投放自助機具等。但當個人銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展達到一定規(guī)模后，經(jīng)營管理成本基本穩(wěn)定。

(二)資本消耗不同。個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)的資本消耗少，資本成本較低。相對于風險權(quán)重高達100％的批發(fā)業(yè)務(wù)而言，個人銀行業(yè)務(wù)風險權(quán)重只有50％，同等資本規(guī)模將能推動兩倍于公司業(yè)務(wù)的個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)。

(三)銀行議價能力不同。批發(fā)銀行客戶憑借其在市場上的壟斷地位，逼迫銀行降低貸款利率，銀行處于價格談判的被動一方。相比而言，個人銀行客戶群體分散、單個量小，銀行在業(yè)務(wù)中的議價能力處于相對強勢地位。

(四)客戶流動性不同。個人銀行業(yè)務(wù)客戶的流動性比批發(fā)銀行高。個人銀行的服務(wù)對象是個人，銀行對客戶開戶、銷戶的要求也不高，主要還是客戶選擇銀行，這也導致了個人銀行的競爭主要取決銀行的服務(wù)質(zhì)量。

(五)風險發(fā)生率不同。批發(fā)銀行的服務(wù)對象集中，單筆金額較大，相對風險較高。在同樣的經(jīng)營規(guī)模下，個人業(yè)務(wù)可以更好地分散風險，實現(xiàn)質(zhì)量、效益、規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展。在宏觀經(jīng)濟舵發(fā)生變化時，業(yè)務(wù)的收益與經(jīng)濟波動的關(guān)聯(lián)度較低，收益比較穩(wěn)定。

(六)品牌傳播能力不同。個人銀行客戶群體龐大，具有強大的品牌傳播能力，相比批發(fā)銀行更有力于提升銀行的聲譽。

二、農(nóng)行個人銀行業(yè)務(wù)與批發(fā)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀近年來，農(nóng)行在面臨中外銀行與市場競爭的雙重夾擊下，明確了在全國范圍內(nèi)推行城市行個人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施方案，并制定了建設(shè)國內(nèi)一流個人銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標。目前，農(nóng)業(yè)銀行個人業(yè)務(wù)條線緊密圍繞“3510”戰(zhàn)略規(guī)劃和個人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施方案的工作部署，確定了以客戶為中心，以渠道為載體，以產(chǎn)品為抓手，以隊伍為主體，全面加快轉(zhuǎn)型進程的實施綱要。通過踐行轉(zhuǎn)型，農(nóng)業(yè)銀行的個人業(yè)務(wù)發(fā)展取得了顯著成績，創(chuàng)新能力不斷提高，業(yè)務(wù)品種日益豐富，經(jīng)營規(guī)模逐步擴大。

2O10年末，農(nóng)業(yè)銀行境內(nèi)個人存款余額50652億元，較上年末增加6998億元，占各項存款增量的50．3％，增量市場份額同業(yè)第一。

個人貸款余額1l，445億元，較上年末增長45．0％，占各項貸款的24％。銀行卡發(fā)卡量4．09億張，金穗借記卡發(fā)卡量3．85億張，繼續(xù)保持同業(yè)第一；累計發(fā)行信用卡2，448．44萬張，全年銀行卡消費額22，l71．09億元?？傮w來說，批發(fā)銀行業(yè)務(wù)在農(nóng)行的運營中任然起著舉足輕重的作用。

但從全球范圍來看，一流銀行的個人業(yè)務(wù)不僅在收入方面占總體的一半左右，其利潤率也比其他許多銀行業(yè)務(wù)要高。農(nóng)行與國內(nèi)外領(lǐng)先銀行仍然存在較大差距。就目前個人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀來看，如何在保護傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)“批零結(jié)合”，謀求個人銀行業(yè)務(wù)新的突破，從而達到規(guī)模和效益雙贏顯得尤為重要。

轉(zhuǎn)貼于 三、批發(fā)銀行業(yè)務(wù)和個人銀行業(yè)務(wù)交叉捆綁銷售的措施(一)圍繞客戶對個人銀行業(yè)務(wù)需求的特點，深度挖掘批發(fā)銀行業(yè)務(wù)客戶潛力。當前客戶對個人銀行業(yè)務(wù)的需求有四個主要特點：一是客戶對個人銀行業(yè)務(wù)品種的需求己從傳統(tǒng)單一的儲蓄和結(jié)算擴大為全能理財服務(wù)。二是價格已經(jīng)成為決定競爭結(jié)果的要素之一。三是客戶對服務(wù)效率的要求越來越高。四是客戶對市場細分的要求越來越高。為此，應(yīng)針對不同的目標市場提供不同的服務(wù)并不斷提升客戶價值。加強客戶關(guān)系的維護，擴大優(yōu)良客戶在本銀行的金融交易額，提高本銀行市場占有率。實施產(chǎn)品組合營銷，提高優(yōu)良客戶對本銀行的綜合貢獻率。以信貸產(chǎn)品為主打產(chǎn)品，鏈接營銷資產(chǎn)、負債和中間業(yè)務(wù)等綜合金融產(chǎn)品，通過挖掘客戶潛在需求，讓客戶使用多種銀行產(chǎn)品、實現(xiàn)多方面受益來鎖定客戶。積極開發(fā)并營銷新產(chǎn)品，培育新的合作點。在批發(fā)銀行業(yè)務(wù)中，深度開發(fā)客戶，不僅繼續(xù)開發(fā)批發(fā)銀行的業(yè)務(wù)，而且開發(fā)個人業(yè)務(wù)，增加客戶對本銀行的綜合貢獻度。

(二)整合零售業(yè)務(wù)條線，設(shè)立個人業(yè)務(wù)部，提供全方位的金融服務(wù)。在一級支行設(shè)立零售業(yè)務(wù)部，下設(shè)信用卡中心(含商戶收單業(yè)務(wù))，個貸中心(含個人住房貸款、個人消費貸款、個人經(jīng)營貸款等)，理財中心(含個人理財、貴金屬、基金代銷等)，電子銀行中心(含網(wǎng)上銀行、手機銀行、電話銀行等)。設(shè)立個人業(yè)務(wù)部，一是整合資源實現(xiàn)效益最大化，共享信息構(gòu)建分層營銷體系。

成立個人業(yè)務(wù)部后，各中心獨立開展業(yè)務(wù)，相互轉(zhuǎn)介紹，交叉營銷，并將各自業(yè)務(wù)信息和客戶信息統(tǒng)一匯總至個人業(yè)務(wù)部，形成個人客戶檔案和信息數(shù)據(jù)庫，豐富PCRM系統(tǒng)內(nèi)涵，為個人客戶綜合評價和信用評級提供保障，為客戶分層提供數(shù)據(jù)支持。根據(jù)數(shù)據(jù)，進而構(gòu)建分層營銷體系，針對每一個具體客戶，提供全方位的個人金融服務(wù)，而不是單一產(chǎn)品線服務(wù)，真正形成以客戶為中心的經(jīng)營思路，避免以產(chǎn)品為中心無法充分挖掘客戶多方面需求的弊端。二是有利于建立公私聯(lián)動協(xié)作機制，實施重點客戶名單制管理。在一級支行設(shè)立零售業(yè)務(wù)部后，有利于直接鞏固和增強與對公業(yè)務(wù)部門的營銷聯(lián)動機制，按“個貸業(yè)務(wù)批發(fā)做”的營銷思路，實施重點客戶(項目)名單制營銷策略，逐步建立優(yōu)質(zhì)按揭樓盤名單、大型優(yōu)質(zhì)專業(yè)市場名單等重點客戶名單，選擇性地開展各類個貸營銷活動，提高個貸業(yè)務(wù)的營銷成效，交叉銷售公私理財產(chǎn)品、信用卡及電子銀行產(chǎn)品。