供應(yīng)鏈年度計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈年度計(jì)劃范文

寧波市不僅是智慧城市的先行者，也是智慧物流的先行者。作為全國(guó)性物流節(jié)點(diǎn)城市，寧波擁有物流企業(yè)近5000家，2013年1～9月份，寧波港域完成貨物吞吐量3.70億噸，同比增長(zhǎng)10.27%，完成年度計(jì)劃80.43%，完成外貿(mào)貨物吞吐量2.1億噸，同比增長(zhǎng)13.76%。前8個(gè)月，寧波港貨物吞吐量完成3.29億噸，同比增長(zhǎng)11.18%，吞吐量位居沿海港口第三，且領(lǐng)先第四名蘇州港2203萬噸。龐大的物流企業(yè)群體和得天獨(dú)厚的港口基礎(chǔ)為發(fā)展智慧物流提供了廣闊的舞臺(tái)。

作為寧波智慧城市建設(shè)的先行試點(diǎn)之一，寧波早在幾年前就啟動(dòng)智慧物流項(xiàng)目，在全國(guó)率先提出并建設(shè)第四方物流市場(chǎng)，集物流電子商務(wù)和物流協(xié)同運(yùn)營(yíng)服務(wù)為一體。在寧波智慧物流展示中心，顯示屏上的中國(guó)地圖上面遍布了綠色的貨車，這些貨車每5秒變換一次行駛軌跡，用鼠標(biāo)點(diǎn)擊每一輛貨車標(biāo)識(shí)，就能出現(xiàn)各種信息，如貨車上裝的是什么，發(fā)車時(shí)間，當(dāng)前貨車在道路上的運(yùn)輸狀態(tài)如何，幫助貨主和客戶清楚地知道，從訂單到物流計(jì)劃再到運(yùn)輸執(zhí)行各階段中人、車、物及庫存之間的關(guān)系。

云計(jì)算最大的價(jià)值是資源共享，寧波“智慧物流云平臺(tái)”提供的是信息的透明和共享?！拔覀兪紫认胍峁┑氖侨娴男畔⒔换ズ透兄?，我們希望所有業(yè)務(wù)信息以及其他關(guān)聯(lián)在貿(mào)易和業(yè)務(wù)活動(dòng)中所產(chǎn)生的信息能夠在供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)之間即時(shí)傳遞，這樣能夠幫助企業(yè)管理者更有效地掌握目前的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，以便于控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、降低成本?！睂幉ㄖ腔畚锪骺萍加邢薰炯夹g(shù)副總裁李樂樂說。

“智慧物流云平臺(tái)”設(shè)計(jì)跨越云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、優(yōu)化和智能分析以及移動(dòng)技術(shù)，涉及物流運(yùn)作管理服務(wù)、供應(yīng)鏈可視化服務(wù)、關(guān)聯(lián)方門戶服務(wù)、供應(yīng)鏈協(xié)同網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、智慧物流移動(dòng)服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。它將企業(yè)、物流及服務(wù)連成一體，幫助貨主企業(yè)提升供應(yīng)鏈水平，通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)，幫助成長(zhǎng)中的第三方物流企業(yè)向?qū)I(yè)化方向發(fā)展；同時(shí)，通過對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，智慧的物流云還可以將物流行業(yè)的閑散資源匯聚起來，以大中型物流企業(yè)帶動(dòng)中小物流企業(yè)的成長(zhǎng)，促成物流行業(yè)整體水平的提高，形成行業(yè)的良性發(fā)展。對(duì)此，IBM全球副總裁兼北亞開發(fā)中心總經(jīng)理王陽表示，智慧物流也是很多企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的契機(jī)。企業(yè)的物流資源過去只為本公司服務(wù)，如果這些企業(yè)能夠從企業(yè)物流變成物流企業(yè)，將資源放置在一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)之上，使得整個(gè)城市的物流環(huán)節(jié)可以得到優(yōu)化，這將成為實(shí)現(xiàn)智慧物流或智慧城市中的一個(gè)非常具體的落腳點(diǎn)。

第2篇：供應(yīng)鏈年度計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】PMC；系統(tǒng)分析；設(shè)計(jì)

目前大部分企業(yè)生產(chǎn)和物料管理體制存在系統(tǒng)化不足的問題，表現(xiàn)在：生產(chǎn)和物料信息數(shù)儲(chǔ)存不完整、信息反饋遲鈍、生產(chǎn)流程的中間數(shù)據(jù)難以精確掌握、供應(yīng)鏈和采購鏈接缺乏科學(xué)管理等問題。PMC生產(chǎn)與物料控制系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)資源的科學(xué)化配置和管理具有顯著的積極性作用，能夠借由現(xiàn)在信息管理技術(shù)掌控生產(chǎn)和物料管理的各個(gè)階段，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程并體現(xiàn)了現(xiàn)代化企業(yè)的管理思想。

一、PMC的基本概念和工作重點(diǎn)

1.基本概念。PMC即是Product Material Control，意為生產(chǎn)與物料控制。顯而易見其系統(tǒng)由兩個(gè)重要部分組成：PC和MC。PC：生產(chǎn)管理控制，主要實(shí)現(xiàn)生成計(jì)劃制定、生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤與控制、生產(chǎn)信息反饋等；MC：物料控制，主要職能是對(duì)物料的計(jì)劃性配置、購買申請(qǐng)、用料分配、物料在生產(chǎn)過程中的應(yīng)用控制等。

2.工作重點(diǎn)。PMC主要的工作在于對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度的跟蹤以及監(jiān)控。主要職能體現(xiàn)在：訂單的跟進(jìn)與執(zhí)行、物料購置與到位執(zhí)行、生產(chǎn)數(shù)據(jù)的搜集與分析、生產(chǎn)指令的執(zhí)行、物料以及半成品質(zhì)量控制與跟蹤幾個(gè)方面。PMC的工作關(guān)鍵是協(xié)調(diào)生產(chǎn)各個(gè)部分之間職能分配，最生職責(zé)所在范圍的每個(gè)方面提供資源和技術(shù)上的支持，讓各相關(guān)方面在需要的時(shí)候得到相關(guān)的工作指引。

二、PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

企業(yè)生產(chǎn)項(xiàng)目管理中如果PMC控制和協(xié)調(diào)能力差，容易導(dǎo)致以下問題的產(chǎn)生：

1.因原料供給不及時(shí)造成的生產(chǎn)停工。

2.生產(chǎn)周期上不穩(wěn)定。經(jīng)常性的停工待料導(dǎo)致交期可剩余時(shí)間變短，由于生產(chǎn)時(shí)間的限制帶來加班趕貨的問題時(shí)有發(fā)生，產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗(yàn)與控制時(shí)間配置就會(huì)相應(yīng)的變短，從而造成惡性循環(huán)。

3.造成工程物料或半成品的堆積。企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)需要物料的統(tǒng)一配置，單一物料的缺乏有可能造成整個(gè)生產(chǎn)鏈的癱瘓。

4.生產(chǎn)計(jì)劃表流于形式，計(jì)劃和實(shí)際生產(chǎn)上的偏差，導(dǎo)致公司生產(chǎn)計(jì)劃上的經(jīng)常性變更。

5.對(duì)銷售趨勢(shì)預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)的機(jī)動(dòng)性變差，銷售訂單的執(zhí)行力變差，生產(chǎn)計(jì)劃則化為泡影。

6.交貨期的經(jīng)常性不準(zhǔn)時(shí)直接影響公司的信譽(yù)，導(dǎo)致客戶群的流失。

三、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制目標(biāo)與規(guī)程

1.PMC管理任務(wù)與目標(biāo)。企業(yè)的生產(chǎn)與物料控制企業(yè)的總調(diào)度，PMC部分的工作質(zhì)量與效率直接影響這企業(yè)的正常運(yùn)作。企業(yè)要建立并完善良好的生產(chǎn)與物控管理系統(tǒng)，應(yīng)該做到以下幾個(gè)方面：

（1）建立完善的從銷售到出貨的整套運(yùn)行管理控制程序。

（2）預(yù)測(cè)銷售環(huán)境，并制定相應(yīng)的短期、長(zhǎng)期銷售計(jì)劃。

（3）對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)能力做出詳細(xì)的分析，對(duì)其能承受的訂單量做出詳細(xì)的數(shù)據(jù)性估測(cè)以制定合理的訂單分配機(jī)制。

（4）在生產(chǎn)的前期制定完整的周銷售、月銷售、季度銷售計(jì)劃。

（5）物料控制與生產(chǎn)計(jì)劃的制定相契合。

（6）做好生產(chǎn)部分與物料控制各個(gè)相關(guān)部分的工作協(xié)調(diào)有溝通。

2.生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制規(guī)程。（1）目的：通過計(jì)劃和合理性生產(chǎn)與物料控制，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，提高企業(yè)的單位時(shí)間產(chǎn)量，確保及時(shí)出貨，以提高企業(yè)的信譽(yù)度，為企業(yè)帶來更多的客戶群體。

（2）職責(zé)：技術(shù)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品物料清單（BOM）的提供；營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)規(guī)劃詳細(xì)的出貨計(jì)劃；物料控制部根據(jù)BOM制定每個(gè)工單的材料明細(xì)與簽收記錄，并根據(jù)材料庫存情況反應(yīng)給采購部門；制定嚴(yán)格的材料出入賬登記管理與材料損耗數(shù)據(jù)庫；采購部根據(jù)物料部分反饋的信息資料及采購材料，并將供應(yīng)商的交貨信息反饋給物料部門；生產(chǎn)管理部門根據(jù)訂單出貨計(jì)劃合理的配置生產(chǎn)周期計(jì)劃。

（3）生產(chǎn)計(jì)劃控制。①年度計(jì)劃。銷售營(yíng)業(yè)部根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查對(duì)市場(chǎng)動(dòng)向進(jìn)行預(yù)測(cè)，并依此為基準(zhǔn)制作基于以月為單位的銷售計(jì)劃，涵蓋的項(xiàng)目包詳細(xì)客戶、具體產(chǎn)品、訂單量、生產(chǎn)線配置、交貨時(shí)間、售后服務(wù)人員配置等方面。將年度銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確度控制在90%以上。生產(chǎn)管理部分根據(jù)年度計(jì)劃確定人員、機(jī)器、材料、生產(chǎn)場(chǎng)地的配置。企業(yè)將年度生產(chǎn)計(jì)劃作為努力的目標(biāo)，依此來制定企業(yè)的年度員工招聘計(jì)劃、機(jī)器購置資金分配、生產(chǎn)進(jìn)度上的跟進(jìn)性調(diào)整等工作。

②月計(jì)劃。營(yíng)業(yè)部每個(gè)月的20號(hào)左右，制定次月的出貨計(jì)劃，計(jì)劃的制定基于生產(chǎn)線的生產(chǎn)進(jìn)度情況。生產(chǎn)部門應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃做好與營(yíng)業(yè)部的信息反饋與協(xié)調(diào)工作。此外，生生產(chǎn)部分必須保留5%左右的訂單生產(chǎn)空間，以防止應(yīng)急情況的發(fā)生。物料控制部分根據(jù)生產(chǎn)所需材料明細(xì)表向采購部提交預(yù)購申請(qǐng)；采購部依申購單及生產(chǎn)計(jì)劃提出進(jìn)貨計(jì)劃并反饋給物料部，以便材料交貨期的跟進(jìn)。

（4）物料控制。①物控（物料）部依生產(chǎn)計(jì)劃、材料表（BOM）及物料庫存表分析物料需求及提出申購單，并做成《材料明細(xì)及簽收記錄》表及協(xié)助采購做進(jìn)料計(jì)劃。

②物控（物料）部與采購核實(shí)跟催及控制進(jìn)料計(jì)劃。

③物料倉庫依生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間提前備好所需物料，遇有不足迅速反饋。

④物料出入賬要有電子版文件，且每天物料的出、入賬要在當(dāng)天記錄到賬，以便不足材料一覽表（申購單）的做成和生管（制造）部門查看。

參考文獻(xiàn)：

[1]傅和彥編著.現(xiàn)代物料管理[M].廈門大學(xué)出版社， 2005

第3篇：供應(yīng)鏈年度計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：石油；物資管理；工程物資；采購

中圖分類號(hào)：F251 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）06-00-02

一、引言

石油企業(yè)的物資管理與普通的物資管理相比存在著較大的差異。石油行業(yè)生產(chǎn)區(qū)域分散，作業(yè)場(chǎng)所分布野外，鉆井作業(yè)流動(dòng)性強(qiáng)，生產(chǎn)過程不均衡。并且石油生產(chǎn)是大規(guī)模的工業(yè)化生產(chǎn)，涉及到勘探開發(fā)、鉆井、采輸、機(jī)械、油建等眾多行業(yè)，專業(yè)復(fù)雜，所需物資種類繁多、數(shù)量大，特別是管材、鋼材、水泥等需求量巨大。石油行業(yè)的以上特點(diǎn)，決定了普通社會(huì)物資市場(chǎng)和社會(huì)物流網(wǎng)絡(luò)無法滿足石油工業(yè)的生產(chǎn)需要，石油行業(yè)一般都在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)專門建立起自己的物資企業(yè)，進(jìn)行專一的物資管理。

二、T氣礦公司物資管理問題分析

1.工程物資需求的不確定性造成安全供應(yīng)壓力增大

由于T氣礦公司的物資需求是多種因素相互綜合影響的，而且各種因素之間又相互影響，因此其需求具有很強(qiáng)的隨機(jī)性，導(dǎo)致對(duì)物資需求的預(yù)測(cè)相當(dāng)復(fù)雜和困難，因此只有以大庫存來保供應(yīng)。這個(gè)不確定性主要表現(xiàn)為幾個(gè)方面：

(1)地質(zhì)情況的不確定性，在做庫存用料計(jì)劃時(shí)，編制者往往習(xí)慣性地把困難假設(shè)得稍多一點(diǎn)，相關(guān)用料量會(huì)稍大一點(diǎn)點(diǎn)，從而導(dǎo)致T氣礦公司近年很多物資入庫量明顯高于當(dāng)年使用量。

(2)地質(zhì)條件的不確定導(dǎo)致在進(jìn)行工程設(shè)計(jì)時(shí)不可能完全掌握地下信息，從而造成不可預(yù)測(cè)地質(zhì)條件出現(xiàn)時(shí)調(diào)整工程設(shè)計(jì)、進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，進(jìn)而影響的工程物資的型號(hào)、材質(zhì)的變化，導(dǎo)致庫存不斷積壓。

(3)由于某種不確定因素，使某一鉆井項(xiàng)目無法正常進(jìn)行，從而改變了鉆井物料的需求計(jì)劃。如果通過重新訂制鉆井物料的采購計(jì)劃，這將浪費(fèi)時(shí)間，并且不能及時(shí)對(duì)采購計(jì)劃進(jìn)行有效的調(diào)整。

2.原材料價(jià)格和油品價(jià)格上漲

T氣礦公司氣田開發(fā)逐漸向高含硫氣田轉(zhuǎn)移，對(duì)材質(zhì)要求高的工程材料和設(shè)備(如抗硫油套管及采油氣井口裝置)的需求量逐年增大，由于材質(zhì)好的材料和設(shè)備的價(jià)格高，因此其存貨占用資金額也就相應(yīng)增加。

3.申報(bào)購物計(jì)劃存在一定盲目性

一般習(xí)慣于按照年初制定的年度計(jì)劃進(jìn)行物資采購，按照生產(chǎn)和市場(chǎng)的實(shí)際變化情況及時(shí)調(diào)整采購計(jì)劃不夠。部分生產(chǎn)單位的觀念還滯留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的定式思維中，申報(bào)物資采購計(jì)劃時(shí)所留余地過大，其次是物資管理部門也還存在大庫存、保供應(yīng)的舊觀念，對(duì)于生產(chǎn)單位申報(bào)的物資需求計(jì)劃的核實(shí)和調(diào)查研究不夠充分。

4.部門之間或部門與一線生產(chǎn)單位之間的溝通不夠

由于油氣田企業(yè)的特殊性，所需很多產(chǎn)品屬于特殊產(chǎn)品，存在多批次、小用量問題，部門之間或部門與一線生產(chǎn)單位之間的溝通不夠，必然導(dǎo)致實(shí)際生產(chǎn)需要與供應(yīng)批量的不匹配，進(jìn)而導(dǎo)致多購現(xiàn)象。

三、T氣礦公司工程物資管理分類

T氣礦公司所需采購的工程物資很多，涉及到石油專業(yè)管材、普通鋼材、鉆采配件等四個(gè)大類，近百種物資，這時(shí)若采用相同的方法來管理，就要考慮到極為復(fù)雜、困難的情形，從而使得采購管理的策略非常繁雜，也加大了供應(yīng)環(huán)節(jié)的管理成本。為了保證T氣礦公司工程項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行，又要盡可能降低供應(yīng)成本，就需要根據(jù)供應(yīng)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)程度和采購物品重要性對(duì)采購物品進(jìn)行分類。

物資細(xì)分高度強(qiáng)調(diào)了對(duì)不同的物資需要建立不同的供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略。雖然說供應(yīng)鏈管理的要旨之一是通過建立鏈上各個(gè)成員之間的伙伴關(guān)系來實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈上物流、信息流、資金流的快速、準(zhǔn)確地流動(dòng)，從而降低鏈上各個(gè)成員的經(jīng)營(yíng)成本，但是，當(dāng)一個(gè)企業(yè)需要采購的物資種類很多、供應(yīng)商的數(shù)目也很大時(shí)，實(shí)際上一個(gè)企業(yè)沒有足夠的時(shí)間和資源去與供應(yīng)鏈上的每一個(gè)成員建立緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，也沒必要。因此，在整個(gè)物資采購網(wǎng)絡(luò)中，首先應(yīng)當(dāng)參照物資細(xì)分方法將分公司的工程物資進(jìn)行分類，然后對(duì)不同類型的物資采取不同的供應(yīng)商關(guān)系管理模式，以節(jié)省管理成本并且獲得必要的物資。

根據(jù)供應(yīng)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)程度和采購物品重要性對(duì)T氣礦公司工程物資進(jìn)行分類，分為四種類型，如圖2-1。

對(duì)于戰(zhàn)略型物資—高風(fēng)險(xiǎn)、高成本的物資。如：耐腐蝕合金油管、耐腐蝕合金套管，其采購資金占用額比重大于9%，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高。

對(duì)于瓶頸型物資—低成本、高風(fēng)險(xiǎn)。如：鉆采配件及其維修配件中的一些物資，采購資金占用額比重不足1%，但是獲取這種物資有一定難度。

對(duì)于重要型物資—低風(fēng)險(xiǎn)、高成本，如：套管、油管、普通鋼材，采購額所占比重較大，資金比重大于60%，供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)程度低。

對(duì)于一般型物資—低成本、低風(fēng)險(xiǎn)，如：專業(yè)設(shè)備中的分采工具、鋼絲橋塞、套管接箍、油管接箍等，采購資金所占比重小，大多是常規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)化的商品或部件。

四、不同工程物資的采購策略

按物資的分類，對(duì)戰(zhàn)略物資、重要物資、一般物資和瓶頸物資應(yīng)采取不同管理策略。其中戰(zhàn)略物品的采購策略是采購管理的重點(diǎn)。T氣礦公司不同物資的采購策略分類如表2-1所示。

第4篇：供應(yīng)鏈年度計(jì)劃范文

應(yīng)用計(jì)算機(jī)等高科技管理手段才能實(shí)現(xiàn)庫存管理整合化、集成化、準(zhǔn)時(shí)化、同步化、信息化和建立計(jì)算機(jī)整合管理的信息溝通基礎(chǔ)，才能提高各個(gè)環(huán)節(jié)中對(duì)物資需求計(jì)劃科學(xué)、準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，以降低庫存水平和庫存持有成本。 在生產(chǎn)型企業(yè)中并不是對(duì)所有的物資都實(shí)現(xiàn)“零存貨”控制，所以在選擇“零存貨”物資品種的時(shí)候，一定要進(jìn)行全成本核算，才能加強(qiáng)對(duì)“零存貨”的量化考核。例如海信的零存貨管理是建立在整個(gè)企業(yè)數(shù)字化管理的基礎(chǔ)上的。它每年都要事先做好下一年的年度計(jì)劃，如年度的銷售額、產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率、銷售網(wǎng)點(diǎn)等。5.1.2高新技術(shù)的物流設(shè)備。

要實(shí)現(xiàn)“零存貨”，僅靠“軟件”是不行的，還必須有與之匹配的“硬件”才行。目前國(guó)內(nèi)大部分生產(chǎn)型企業(yè)的物流設(shè)施設(shè)備現(xiàn)狀已經(jīng)阻礙了“零存貨”實(shí)現(xiàn)，提高物流設(shè)備高技術(shù)含量，加快物流設(shè)施設(shè)備的更新已是刻不容緩。

要使采購方做到“零存貨”，最大限度地降低物資的儲(chǔ)存成本，必須利用現(xiàn)代通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，把物資采購各環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，形成完整的電子商務(wù)系統(tǒng)。完善合理的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)，為物資供應(yīng)各環(huán)節(jié)提供全面的信息服務(wù)，以使采購方在電子商務(wù)環(huán)境下，將庫存管理通過網(wǎng)絡(luò)與其供應(yīng)商、客戶和本身有效地聯(lián)成一個(gè)整體，打破個(gè)人和廠商固有的邊界，以最快的速度將最廣闊的庫存信息集中起來供企業(yè)使用，這樣便可以使所有工作都在網(wǎng)上進(jìn)行，有效加速物資和資金的流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“零存貨”。

生產(chǎn)型企業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)包括物資資料采購市場(chǎng)和產(chǎn)品銷售市場(chǎng)，這兩個(gè)市場(chǎng)影響的因素是不一樣的。對(duì)于銷售市場(chǎng)，產(chǎn)品就是它所面對(duì)的終端，它是一個(gè)時(shí)時(shí)刻刻都在變化的，并且在不同的地區(qū)對(duì)不同的產(chǎn)品的需求量也是不同的，對(duì)于在不同時(shí)間也是變化的。要想做好“零存貨”對(duì)市場(chǎng)做好充分的研究也是必要的，使庫存量的預(yù)測(cè)與市場(chǎng)實(shí)際所需相一致。采購市場(chǎng)是生產(chǎn)成品所需原材料所面對(duì)的市場(chǎng)，在接收訂單后采購部門要及時(shí)地制定合理的采購方案，一方面追求采購總成本的最低，一方面滿足市場(chǎng)的需求。

物資消耗特點(diǎn)是選擇如何實(shí)施“零存貨”管理的重要依據(jù)。只有準(zhǔn)確地掌握各類物資消耗的特點(diǎn)，才能在不影響物資使用的情況下，確定出合理的“零存貨”儲(chǔ)備方案。比如一些消耗規(guī)律性比較強(qiáng)的通用物資，可通過加強(qiáng)計(jì)劃管理，與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，采取隨用隨購的方式不設(shè)庫存，實(shí)施“零存貨”管理。需要做好對(duì)物資消耗規(guī)律的預(yù)測(cè)、分析，同時(shí)要采用高效率、科學(xué)的庫存管理系統(tǒng)。企業(yè)實(shí)施零存貨應(yīng)以既不影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，又不影響其物流成本和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為前提，從多方面考慮在什么時(shí)候、在哪方面可以實(shí)施、如何實(shí)施，從而達(dá)到成本最低的目的。我國(guó)企業(yè)已逐步認(rèn)識(shí)到降低存貨對(duì)提高利潤(rùn)水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要性，零存貨管理思想正被廣泛接受。

一個(gè)企業(yè)如果想要成功的實(shí)施零存貨的管理模式，必須要具備嚴(yán)格的物質(zhì)環(huán)境的支持，簡(jiǎn)單的來說就是要有先進(jìn)的生產(chǎn)方式，強(qiáng)大的配送體系等諸多方面的支持配合，即必須有可運(yùn)行的物質(zhì)環(huán)境。細(xì)化到具體實(shí)施的條件，可以總結(jié)為生產(chǎn)方面擁有健全的采購、存儲(chǔ)及供應(yīng)鏈物流管理，合理的銷售方式作為配合，并且能夠有效防范周遭因素突變可能造成的損失。

企業(yè)從多角度考慮，選擇最優(yōu)的供應(yīng)商，而且統(tǒng)一從供應(yīng)商訂貨還可以獲得最大批量?jī)?yōu)惠，應(yīng)與其建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，確保供應(yīng)渠道的穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要訂貨，最大限度降低存貨量，達(dá)到零存貨的目的。

第5篇：供應(yīng)鏈年度計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】采購業(yè)務(wù) 內(nèi)部控制 建議

一、購業(yè)加強(qiáng)采務(wù)內(nèi)部控制的重要性

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)的壯大，采購業(yè)務(wù)作為企業(yè)日常運(yùn)作的重要事項(xiàng)也受到越來越多的關(guān)注。目前我國(guó)由于采購環(huán)節(jié)出問題導(dǎo)致企業(yè)陷入危機(jī)的案子屢見不鮮。如：2012年4月15日，央視報(bào)道了某些企業(yè)用重金屬鉻超標(biāo)的工業(yè)明膠冒充食用明膠生產(chǎn)藥用膠囊事件。膠囊廠采購工業(yè)明膠，制成藥用膠囊，再流入制藥廠，制成了各種膠囊藥品，并流入市場(chǎng)。由此可見，分析企業(yè)采購流程中存在的問題并進(jìn)行解決是十分必要的。它也是企業(yè)減少生產(chǎn)成本提高利潤(rùn)、資源利用率、維系企業(yè)健康運(yùn)作的有效辦法。

二、企業(yè)采購的現(xiàn)存問題

（一） 采購計(jì)劃控制不嚴(yán)格，出現(xiàn)資料緊缺或者過剩的情況。

采購計(jì)劃，是屬于生產(chǎn)計(jì)劃中的一部分，也是企業(yè)年度計(jì)劃與目標(biāo)的一部分。通常，銷售部門的計(jì)劃是企業(yè)年度營(yíng)業(yè)計(jì)劃的起點(diǎn)，然后生產(chǎn)計(jì)劃才隨之確定。而生產(chǎn)計(jì)劃則包括采購預(yù)算、直接人工預(yù)算及制造費(fèi)用預(yù)算。由此可見，采購預(yù)算是采購部門為配合年度的銷售預(yù)測(cè)或生產(chǎn)數(shù)量，對(duì)所需求的原料、物料、零件等的數(shù)量及成本做出的詳細(xì)計(jì)劃，以利整個(gè)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)始自購入物料后，經(jīng)加工制成或經(jīng)組合裝配成為產(chǎn)品，再通過銷售獲取利潤(rùn)。其中如何獲取足夠數(shù)量的物料，即是采購計(jì)劃的重點(diǎn)所在。因此，采購計(jì)劃是為維持正常的產(chǎn)銷活動(dòng)，在某一特定的期間內(nèi)，應(yīng)在任何時(shí)購入何種物料以及訂購的數(shù)量是多少的估計(jì)作業(yè)。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中，往往會(huì)出現(xiàn)實(shí)際銷售量與銷售計(jì)劃不服的情況，這就導(dǎo)致計(jì)劃和實(shí)際脫離，企業(yè)不能及時(shí)調(diào)整采購計(jì)劃，就會(huì)出現(xiàn)物料儲(chǔ)存過多加壓資金或資料缺乏影響生產(chǎn)的現(xiàn)象。

（二）供應(yīng)商選擇、評(píng)估、招標(biāo)體制不完善。

大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)都設(shè)立了采購部門，主管采購業(yè)務(wù)并負(fù)責(zé)掌握供應(yīng)商及供貨信息等資料。采購部門依據(jù)采購計(jì)劃進(jìn)行詢價(jià)，從而確定采購計(jì)劃及候選供應(yīng)商名單并提交給上級(jí)主管部門審批，申請(qǐng)付款。實(shí)質(zhì)上，上級(jí)主管部門、財(cái)務(wù)部門、質(zhì)量檢驗(yàn)僅限于對(duì)已發(fā)生的采購業(yè)務(wù)進(jìn)行質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格及價(jià)格等方面的一致性復(fù)核，而對(duì)采購前期工作如物料供應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)研、供應(yīng)商的選擇、供貨談判及訂立合同等工作缺乏監(jiān)督。

（三）企業(yè)采購業(yè)務(wù)信息不對(duì)稱，導(dǎo)致采購業(yè)務(wù)缺乏監(jiān)督。

大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)負(fù)責(zé)采購計(jì)劃審批的上一級(jí)主管往往沒有掌握足夠的物料供求信息，只能在采購部門提供的資料上進(jìn)行選擇。有的企業(yè)雖然要求對(duì)多家物料供應(yīng)商的條件進(jìn)行比較，但由于從市場(chǎng)上挑選供應(yīng)商及提供相應(yīng)采購信息的控制權(quán)由采購部門自身擁有，所以無法保證良好的自我監(jiān)督。由此造成物料采購監(jiān)督者與物料采購實(shí)施者之間的信息不對(duì)稱，很難保證物料采購人員公平、客觀地開展采購業(yè)務(wù)，從而致使材料成本失控。

三、采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的優(yōu)化

針對(duì)以上制造企業(yè)采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在的問題并進(jìn)行分析后，我們可以采取以下具體措施來加強(qiáng)采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的力度。

（一）加強(qiáng)采購計(jì)劃控制。

滾動(dòng)計(jì)劃法是根據(jù)一定時(shí)期計(jì)劃的執(zhí)行情況，考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件的變化，調(diào)整和修訂出來的計(jì)劃，并相應(yīng)地將計(jì)劃期順延一個(gè)時(shí)期，把近期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃結(jié)合起來的一種編制計(jì)劃的方法。

這種方法可以把計(jì)劃期內(nèi)各階段以及下一個(gè)時(shí)期的預(yù)先安排有機(jī)地銜接起來，而且定期調(diào)整補(bǔ)充，從而從方法上解決了各階段計(jì)劃的銜接和符合實(shí)際的問題。能夠較好地解決了計(jì)劃的相對(duì)穩(wěn)定性和實(shí)際情況的多變性這一矛盾，使計(jì)劃更好地發(fā)揮其指導(dǎo)生產(chǎn)實(shí)際的作用。采用滾動(dòng)計(jì)劃法，使企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需求，把銷密切結(jié)合起來，從而有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。

（二）建立完善的供應(yīng)商管理體系。

供應(yīng)商管理是企業(yè)供應(yīng)鏈上的一個(gè)基本環(huán)節(jié)，它建立在對(duì)企業(yè)的供方以及與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運(yùn)用的基礎(chǔ)之上，對(duì)供應(yīng)商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務(wù)等進(jìn)行全面的管理。

1.完善合格供貨方的評(píng)估

首次采購的供應(yīng)商必須進(jìn)行資質(zhì)評(píng)審，提供所需要收集的資質(zhì)證明，建立統(tǒng)一的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，并由多個(gè)部門參與對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行集體評(píng)審，形成統(tǒng)一的評(píng)審報(bào)告，經(jīng)過授權(quán)人書面審批并加入合格供方清單后，方能開展采購業(yè)務(wù)活動(dòng)。

定期對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，多個(gè)部門參與對(duì)供應(yīng)商集體評(píng)審，并形成統(tǒng)一的評(píng)審報(bào)告，經(jīng)過授權(quán)人書面審批后，方能繼續(xù)開展采購業(yè)務(wù)活動(dòng)。

2.供應(yīng)商的選擇與招標(biāo)中的控制點(diǎn)

明確規(guī)定招標(biāo)與非招標(biāo)采購的判斷標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)但未采用招標(biāo)形式的情況，必須書面說明不能招標(biāo)的原因，并經(jīng)過授權(quán)人書面審批后，方能執(zhí)行采購業(yè)務(wù)。

明確招標(biāo)評(píng)審委員會(huì)的組成人員資質(zhì)要求與組成人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)，招標(biāo)評(píng)審小組人員由總經(jīng)理確認(rèn)。特殊情況下，需外聘評(píng)委時(shí)，外聘評(píng)委必須經(jīng)過適當(dāng)審批。

明確招投標(biāo)采購的評(píng)標(biāo)流程，評(píng)標(biāo)結(jié)果經(jīng)評(píng)標(biāo)小組所有評(píng)委簽字確認(rèn)，采控辦簽署中標(biāo)通知書后，采購部門方可簽署采購合同。

（三）實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)信息高度共享，加強(qiáng)彼此監(jiān)督。

企業(yè)可以要求所有的采購單據(jù)都要及時(shí)在計(jì)算機(jī)中進(jìn)行維護(hù)，使得業(yè)務(wù)的可追溯性增強(qiáng)。并可隨時(shí)查詢?nèi)魏螘r(shí)候與任何供應(yīng)商發(fā)生的采購業(yè)務(wù)，并可以查出該筆業(yè)務(wù)進(jìn)行的狀態(tài)，包括庫存接收的數(shù)量、采購?fù)素浀臄?shù)量、發(fā)票數(shù)量等；減少了業(yè)務(wù)操作中的人為因素。另外，由專人定期按照設(shè)定的指標(biāo)對(duì)供應(yīng)商的狀態(tài)進(jìn)行分析，包括供應(yīng)商供貨質(zhì)量分析、數(shù)量分析等，并從中總結(jié)規(guī)律制定相應(yīng)的供應(yīng)商管理策略，如設(shè)定相應(yīng)的配額和詢價(jià)優(yōu)先級(jí)等，使各個(gè)部門的信息高度共享，加強(qiáng)了彼此之間的監(jiān)督。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：供應(yīng)鏈年度計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；信息化；管理模式；合理化

中圖分類號(hào)：F279.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2013）18-0007-02

縱觀現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，其在管理模式上綜合了現(xiàn)代的高科信息技術(shù)，取代了傳統(tǒng)的人為管理模式。人為管理不但弊端多，并且存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)；只能依靠現(xiàn)有的管理技術(shù)水平，對(duì)于企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)、資源管理、客戶供應(yīng)需求以及產(chǎn)品的代為管理方面，并且依靠企業(yè)內(nèi)部資源的劃分來調(diào)整產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)。但隨著而來的便是經(jīng)濟(jì)方面帶來的壓力，產(chǎn)品所需的原材料過多，但是產(chǎn)品的供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K沒有達(dá)到預(yù)算的產(chǎn)值，使之出現(xiàn)產(chǎn)品過剩，庫存積壓過多。但是隨著當(dāng)前技術(shù)的不斷發(fā)展，現(xiàn)如今采用信息化的管理模式，使之能在企業(yè)制定的管理軟件上單獨(dú)完成，并且還能參考各部門的產(chǎn)品的需求情況，其軟件設(shè)計(jì)的精益化程度融合了管理方式與信息方式雙重模式的結(jié)合體，不但包括了現(xiàn)代企業(yè)高端信息化的管理思想，而且將這種思想以操作界面的形式凸現(xiàn)在消費(fèi)者的需求觀念中，成為當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的主力，目前根據(jù)現(xiàn)有的局勢(shì)分析，大部分企業(yè)在管理方式上采用的是ERP主流信息集成模式，但是根據(jù)各個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理模式的不同，現(xiàn)逐步向SCM與CRM管理模式推進(jìn)，使之實(shí)現(xiàn)管理方式全面化發(fā)展。并且這種軟件系統(tǒng)兼容性強(qiáng)，避免操作系統(tǒng)的不同，使得不能對(duì)該軟件進(jìn)行有效的維護(hù)，為了區(qū)分三者之間存在的必然聯(lián)系，對(duì)于我國(guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的改革具有重要意義。

1 ERP與CRM之間存在的聯(lián)系

ERP的基礎(chǔ)是建立在當(dāng)前的信息產(chǎn)業(yè)技術(shù)的領(lǐng)域，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)模式進(jìn)行全方位的審核，其中企業(yè)貨源的采購、產(chǎn)品的銷售、物流的運(yùn)輸、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)、設(shè)備的運(yùn)維以及企業(yè)人力資源的調(diào)配等都是通過ERP模式進(jìn)行有效的管理，主要是促進(jìn)各直屬部門的協(xié)調(diào).它是為了構(gòu)建一個(gè)企業(yè)自身職能部門、客戶、供應(yīng)商以及中間經(jīng)銷商創(chuàng)建的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。最后確定專署企業(yè)的類型的業(yè)務(wù)流程，這樣才可以確定出軟件的類型以及在其他方面起到的作用。根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況確定開發(fā)的方面然后進(jìn)行開發(fā)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的調(diào)配模式進(jìn)行優(yōu)化改革，是一種具有提高企業(yè)運(yùn)維管理能力以及機(jī)械生產(chǎn)效率的應(yīng)用管理軟件，其在管理范圍中的核心體系是為了實(shí)現(xiàn)當(dāng)前市場(chǎng)的供應(yīng)管理，現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施的ERP管理模式能夠在一定程度上滿足當(dāng)前客戶的需要，還能降低企業(yè)在管理方面的費(fèi)用。表1為近幾年企業(yè)運(yùn)用ERP管理模式節(jié)省的費(fèi)用。這種模式的運(yùn)用提高了企業(yè)在管理運(yùn)營(yíng)的效率，調(diào)整了企業(yè)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

CRM的運(yùn)作采用的是高端電子數(shù)字化技術(shù)，主要運(yùn)行的范圍在經(jīng)營(yíng)管模式上，其主要環(huán)節(jié)包括：產(chǎn)品的代銷、后期的運(yùn)維管理、電子商務(wù)的洽談以及對(duì)客戶的回訪，并且定時(shí)追蹤信息的流向，實(shí)時(shí)掌握市場(chǎng)的定向動(dòng)態(tài)，這種模式的結(jié)合主要是為了拉攏客戶群，實(shí)現(xiàn)客戶與企業(yè)二者合一的形態(tài)結(jié)構(gòu)形式，一方面能滿足當(dāng)前市場(chǎng)的需要，另一方面又能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)模式，客戶在一定程度上能夠有效的利用這種管理軟件，滿足客戶的各種需求，緩和了客戶與企業(yè)之間的關(guān)系。傳統(tǒng)企業(yè)一直沒有把客戶群體當(dāng)作其服務(wù)的對(duì)象，因?yàn)槟菚r(shí)企業(yè)在管理模式具有一定的封閉性，實(shí)行壟斷性經(jīng)濟(jì)，但隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，其在結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)上發(fā)生了模式上的轉(zhuǎn)變，不單是傳統(tǒng)企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)方式，現(xiàn)代企業(yè)由于管理結(jié)構(gòu)方式的多樣性，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)逐漸加強(qiáng)，深得對(duì)管理方式發(fā)生了“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變。引入了商務(wù)智能，這樣它就不僅僅單純屬于一個(gè)簡(jiǎn)單的事務(wù)處理的系統(tǒng)，而是成為了具有靈活掌控的管理控制系統(tǒng)。CRM管理方式主要是提高企業(yè)在銷售方面的能力，掌握未來市場(chǎng)的發(fā)展前沿，利用一切可以利用的機(jī)遇，來帶動(dòng)當(dāng)前市場(chǎng)的發(fā)展，保持企業(yè)與用戶之間良好的溝通關(guān)系，企業(yè)要把用戶的需求當(dāng)作是未來企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，只有滿足了用戶的需求，才可以使企業(yè)尋找到今后的發(fā)展道路。

2 ERP與SCM之間的內(nèi)在聯(lián)系

在企業(yè)總體管理體系結(jié)構(gòu)中，ERP與SCM之間存在著緊密的聯(lián)系，首先從企業(yè)的管理模式和整體系統(tǒng)結(jié)構(gòu)功能上來分析兩者之間存在的關(guān)系。

首先從管理模式上分析兩者之間的關(guān)系，其中ERP的界定范圍是由Gartner Group在綜合多方信息化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之后，得出ERP的管理運(yùn)維模式，其中ERP的管理中心思想是來調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)行方式，把產(chǎn)品供應(yīng)需求和制造所用的原材料充分的結(jié)合在一起，產(chǎn)品的供應(yīng)需求是根據(jù)市場(chǎng)消費(fèi)者的需要來確定的，其在ERP管理信息化模式中，在一定程度上提高了企業(yè)的管理水準(zhǔn)，并且還綜合了各個(gè)部門的優(yōu)點(diǎn)，這樣可以在實(shí)施前對(duì)企業(yè)的今后發(fā)展有一定的規(guī)劃目標(biāo)。然后根據(jù)自身企業(yè)多年的管理經(jīng)驗(yàn)和軟件公司協(xié)同合作制定出一個(gè)符合企業(yè)實(shí)際的策略。最后確定專署企業(yè)的類型的業(yè)務(wù)流程，這樣才可以確定出軟件的類型以及在其他方面起到的作用?？梢詫?duì)突況做出一個(gè)全方位的處理對(duì)策。這種思想主要體現(xiàn)在電子商務(wù)平臺(tái)以及問卷調(diào)查，通用電子信息平臺(tái)的方式獲取當(dāng)前該產(chǎn)品的供應(yīng)需求關(guān)系，制造資源統(tǒng)一化管理方式。傳統(tǒng)企業(yè)在統(tǒng)計(jì)原材料時(shí)，只是根據(jù)各個(gè)部門實(shí)際的需要向上級(jí)逐級(jí)匯報(bào)，然后在采購部門的統(tǒng)一規(guī)劃后，列出所需的材料清單，之后根據(jù)材料的種類進(jìn)行購買。但是這種模式的管理方式已根深蒂固，至今這種制造資源管理的思想一直傳承至現(xiàn)如今小部分中小型企業(yè)當(dāng)中，但是ERP的信息化管理模式取代了原有的制造資源調(diào)整模式，這種基于軟件控制的管理方式，在一定程度上簡(jiǎn)化了企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作模式，每個(gè)部門都有一個(gè)操作運(yùn)行后臺(tái)，并且各個(gè)部門還可以實(shí)現(xiàn)信息的資源共享，在制造資源統(tǒng)一調(diào)配上，簡(jiǎn)化了原有的復(fù)雜調(diào)整模式，其中在操作平臺(tái)中包含了材料的庫存量以及對(duì)該產(chǎn)品的需求量，這種界面每個(gè)部門都可以進(jìn)行瀏覽，并且單個(gè)部門可能有該材料的剩余量，便可從中分配到其需要的部門，節(jié)省了原材料所需的費(fèi)用。另外它含有先進(jìn)的管理思想，擁有對(duì)于整個(gè)生產(chǎn)鏈的管理的模式，其最主要的思想可以對(duì)預(yù)先的事情做出預(yù)定，并且可以采取與之相應(yīng)的措施，并且在原材料代購模式上，可以在ERP終端平臺(tái)上，發(fā)出原材料的招標(biāo)信息，吸引各地商前來進(jìn)行業(yè)務(wù)的洽談，以尋求最合理的價(jià)格。

其次在系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)功能方面，進(jìn)行比較兩者之間存在的聯(lián)系，在供應(yīng)管理系統(tǒng)SCM軟件中，其在業(yè)務(wù)流程中則是按照供應(yīng)鏈的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行觀測(cè)調(diào)整，并且在計(jì)劃進(jìn)度表和任務(wù)執(zhí)行表中實(shí)施控制，SCM在軟件設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)上從產(chǎn)品信息的預(yù)測(cè)、供應(yīng)需求關(guān)系的確定、生產(chǎn)計(jì)劃的制定一直到最后的匯款交付，采用統(tǒng)一管理化的定型輸入。

3 模式的分類結(jié)構(gòu)及建議

一般管理信息化設(shè)定的程序軟件系統(tǒng)中包含了4個(gè)主要的模塊：產(chǎn)品供應(yīng)需求模塊、生產(chǎn)預(yù)測(cè)、代銷模式和物流結(jié)構(gòu)化層次等。

3.1 產(chǎn)品供應(yīng)需求模塊

利用軟件系統(tǒng)中包含的系統(tǒng)工具來對(duì)數(shù)據(jù)報(bào)表進(jìn)行定量分析，然后在數(shù)據(jù)折線統(tǒng)計(jì)圖中分析產(chǎn)品的供應(yīng)需求關(guān)系，滿足產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的需求關(guān)系。

3.2 計(jì)劃生產(chǎn)預(yù)測(cè)

企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)模式結(jié)構(gòu)的代銷以及供應(yīng)商對(duì)該產(chǎn)品的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，編制企業(yè)對(duì)需求物料的種類以及代銷點(diǎn)的生產(chǎn)年度計(jì)劃報(bào)表，對(duì)其內(nèi)部的層次結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，滿足企業(yè)計(jì)劃報(bào)表結(jié)構(gòu)模式。

3.3 代銷模式

主要是為了擴(kuò)大產(chǎn)品的生產(chǎn)模式，幫助營(yíng)銷商完成訂單模式，并且讓他們可以從產(chǎn)品營(yíng)銷方式上獲取利潤(rùn)，使得用戶能夠充分利用該產(chǎn)品，發(fā)揮出產(chǎn)品的原有價(jià)值。這種模式的代銷在一定程度上幫助企業(yè)分析代銷模式的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)對(duì)于代銷成本有一定的認(rèn)識(shí)，并且還能促進(jìn)企業(yè)對(duì)該產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，有助于企業(yè)滿足用戶的需求。

3.4 物流結(jié)構(gòu)化層次

企業(yè)在物流分配上采用了逐級(jí)遞減的模式結(jié)構(gòu)，直接將產(chǎn)品送達(dá)到用戶手中，減少中途的復(fù)雜結(jié)構(gòu)，并且在運(yùn)送速度上企業(yè)也加強(qiáng)了一定的重視，傳統(tǒng)運(yùn)輸模式都是紙質(zhì)訂單，然后分發(fā)到用戶手中，但是現(xiàn)在在信息化管理程度上采用了訂單跟蹤的產(chǎn)業(yè)模式，使得用戶實(shí)時(shí)了解產(chǎn)品運(yùn)輸動(dòng)態(tài)。

在管理化分析的建議有以下幾點(diǎn)：

①要以當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)的基本情況制定專署管理模式，否則給企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

②要以ERP管理模式為當(dāng)前發(fā)展主流，主要是因?yàn)槲覈?guó)大部分企業(yè)在管理方式上都是采用ERP的管理信息化模型，并在這種結(jié)構(gòu)模式中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

③利用高素質(zhì)管理人才，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理模式。隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，高素質(zhì)人才早已成為當(dāng)代企業(yè)未來發(fā)展的對(duì)象，主要是因?yàn)樗麄儗?duì)問題具有一定的見解能力，不但體現(xiàn)在文化水平上，而且在做事態(tài)度上與一般人群存在明顯的差距。

4 結(jié) 語

隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)在管理制度上改變了原有的固有模式，采用現(xiàn)代信息化的管理方式，而這種現(xiàn)代化信息管理方式上也多種多樣，以此來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。但是企業(yè)要根據(jù)自身的需要來選定合適的管理水準(zhǔn)，只有選定好管理方向才能為企業(yè)帶來更好的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 楊志，趙堅(jiān)毅.企業(yè)信息管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2005.

第7篇：供應(yīng)鏈年度計(jì)劃范文

(二)進(jìn)一步增強(qiáng)園區(qū)平臺(tái)聚集作用。著力打造工業(yè)龍頭企業(yè)，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)入園集聚發(fā)展，確保清水河產(chǎn)業(yè)園、威舍工業(yè)園、鄭魯萬工業(yè)園、興仁縣工業(yè)園、安龍工業(yè)園每年新開工工業(yè)項(xiàng)目15個(gè)以上，其中億元以上項(xiàng)目5個(gè)以上；貞豐縣工業(yè)園、普安縣工業(yè)園、晴隆縣工業(yè)園、紅星工業(yè)園每年新開工工業(yè)項(xiàng)目10個(gè)以上，其中億元以上項(xiàng)目2個(gè)以上；冊(cè)亨縣工業(yè)園、望謨縣工業(yè)園每年新開工工業(yè)項(xiàng)目5個(gè)以上。確保產(chǎn)業(yè)園區(qū)完成規(guī)模以上工業(yè)（500萬元口徑）總產(chǎn)值350億元，完成投資（50萬元口徑）250億元。

（三）加快工業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整。完成民營(yíng)經(jīng)濟(jì)增加值250億元，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)占GDP比重達(dá)到48%，民間投資完成350億元。以大數(shù)據(jù)為重點(diǎn)的電子信息產(chǎn)業(yè)規(guī)?？偭窟_(dá)到40億元，同比增長(zhǎng)33.3%。加快落后產(chǎn)能的淘汰工作，促進(jìn)工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，確保規(guī)模以上工業(yè)萬元增加值能耗同比下降4.37%，完成淘汰落后產(chǎn)能2.5萬噸。

（四）切實(shí)抓好“四個(gè)一體化”。立足優(yōu)勢(shì)礦產(chǎn)資源，大力發(fā)展上下游深度融合、以經(jīng)濟(jì)利益為紐帶、跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同的“四個(gè)一體化”產(chǎn)業(yè)。一是詳細(xì)制定時(shí)間表、線路圖，引進(jìn)有實(shí)力的集團(tuán)公司與金宏化工開展合作，促進(jìn)金宏化工年內(nèi)盡快復(fù)產(chǎn)；加快推進(jìn)鄭魯萬煤電鋁一體化資源深加工基地項(xiàng)目、興仁煤電鋁一體化循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)基地項(xiàng)目建設(shè)，力爭(zhēng)年內(nèi)一期電解鋁建成投產(chǎn)。圍繞煤電鋁一體化，著力發(fā)展鋁板壓延、鋁精深加工以及鑄造業(yè)，延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，拓寬產(chǎn)業(yè)幅。二是加快推進(jìn)興義市清水河工業(yè)園區(qū)100萬噸鐵合金項(xiàng)目和貴州金源投資有限公司60萬噸鐵合金項(xiàng)目建設(shè)，盡快形成新的增量。立足我州鐵合金產(chǎn)業(yè)，大力發(fā)展特種鋼、碳素鋼等產(chǎn)業(yè)，做大做強(qiáng)冶金產(chǎn)業(yè)，延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，提高附加值。三是加快編制興仁輕紡產(chǎn)業(yè)園、煤化工產(chǎn)業(yè)園規(guī)劃，推進(jìn)織造項(xiàng)目在興仁縣工業(yè)園區(qū)瓦窯寨的建設(shè)進(jìn)度，力爭(zhēng)年內(nèi)建成第一期織造工廠項(xiàng)目，積極推進(jìn)第二期原料紡絲項(xiàng)目和第三期染整、服裝及家紡等項(xiàng)目建設(shè)。四是建成黔西南州恒力新能源10萬噸甲醇燃料調(diào)配庫和50個(gè)加注站，解決老百姓用油難、用油貴和環(huán)境污染的問題，促進(jìn)清潔能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展。五是積極推進(jìn)貴州宜化、興化異地搬遷改造工作，積極謀劃延伸下游產(chǎn)業(yè)鏈。

（五）著力推進(jìn)園區(qū)電網(wǎng)和自備電廠建設(shè)。加大協(xié)調(diào)服務(wù)力度，加快推進(jìn)鄭魯萬煤電鋁一體化項(xiàng)目4×350MW、興仁煤電鋁一體化項(xiàng)目2×200MW自備電廠建設(shè)，確保陽光集團(tuán)一期2×350MW發(fā)電機(jī)組項(xiàng)目上半年建成點(diǎn)火試生產(chǎn)，力爭(zhēng)陽光集團(tuán)二期4×350MW項(xiàng)目開工建設(shè)，年內(nèi)確保復(fù)工和新開工自備電廠機(jī)組10臺(tái)以上。將園區(qū)電網(wǎng)延伸至安龍工業(yè)園、興仁工業(yè)園，實(shí)現(xiàn)園區(qū)電網(wǎng)覆蓋重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)園區(qū)。對(duì)環(huán)評(píng)報(bào)告審批通過的項(xiàng)目，幫助項(xiàng)目業(yè)主認(rèn)真準(zhǔn)備和完善相關(guān)手續(xù)，盡快獲得省發(fā)改委核準(zhǔn)，并加快項(xiàng)目建設(shè)；對(duì)還沒有業(yè)主的項(xiàng)目，加大招商引資力度，積極引入項(xiàng)目業(yè)主，盡快開工建設(shè)。

（六）大力推進(jìn)信息基礎(chǔ)設(shè)施“三年會(huì)戰(zhàn)”。完成信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資9.5億元。城域網(wǎng)上鏈帶寬擴(kuò)容60Gbps，總數(shù)達(dá)到260Gbps；新增光纖到戶覆蓋家庭數(shù)新增29萬戶，總數(shù)達(dá)到87萬戶；新建光纜線路1.8萬公里，總數(shù)達(dá)到5.5萬公里；新增3G/LTE基站數(shù)1900個(gè)，總數(shù)達(dá)到6100個(gè)。實(shí)現(xiàn)全州138個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道辦）4G網(wǎng)絡(luò)全覆蓋。加快建設(shè)東盟跨境電子商務(wù)物流園、百業(yè)物流信息平臺(tái)、華大基因等大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目。

（七）實(shí)現(xiàn)智慧城市免費(fèi)無線Wifi公共區(qū)域全覆蓋。通過APP模式建設(shè)我州城市免費(fèi)無線WiFi接入項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)免費(fèi)WIFI覆蓋全州八縣（市）、義龍?jiān)囼?yàn)區(qū)城區(qū)和主要景區(qū)，提升我州城市智能化、數(shù)字化水平，樹立城市品牌形象。

（八）加快推進(jìn)四在農(nóng)家·美麗鄉(xiāng)村小康訊行動(dòng)計(jì)劃。建設(shè)快遞下鄉(xiāng)網(wǎng)點(diǎn)25個(gè)，改造郵政危舊網(wǎng)點(diǎn)32個(gè)，新增農(nóng)村村郵站點(diǎn)44個(gè)，新增129個(gè)自然村通電話和行政村通寬帶。

（九）爭(zhēng)取上級(jí)專項(xiàng)資金。努力爭(zhēng)取省級(jí)專項(xiàng)資金占全省的十分之一以上。

（十）認(rèn)真編制“十三五”工業(yè)發(fā)展規(guī)劃。認(rèn)真對(duì)照“十二五”規(guī)劃，逐一梳理、查缺補(bǔ)漏，針對(duì)性地采取措施，確保各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)圓滿完成。同時(shí)，科學(xué)編制“十三五”工業(yè)發(fā)展規(guī)劃，千方百計(jì)把更多項(xiàng)目、工程擠進(jìn)國(guó)家和省的“十三五”盤子。

工作措施

第8篇：供應(yīng)鏈年度計(jì)劃范文

建設(shè)之初，公司原名為長(zhǎng)城機(jī)床鑄造廠，1998年改制為長(zhǎng)城機(jī)器集團(tuán)有限公司，2003年更名為共享集團(tuán)有限責(zé)任公司。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，通過體制、技術(shù)、管理創(chuàng)新，共享集團(tuán)目前已經(jīng)發(fā)展成為跨行業(yè)（鑄造、化工、機(jī)械制造、鋼結(jié)構(gòu)等）、跨地區(qū)（寧夏、海南、甘肅等）、多元化發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)。旗下有共享裝備、共享鑄鋼、共享精密儀器加工、共享生物化工等10余家子公司，以優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了廣闊的世界市場(chǎng)，50%以上產(chǎn)品出口日本、韓國(guó)、美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、意大利、芬蘭等10余個(gè)國(guó)家和地區(qū)的國(guó)際知名企業(yè)。

戰(zhàn)略定位

近年來，在經(jīng)濟(jì)全球化和資本自由化的雙重影響下，國(guó)際裝備制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，信息技術(shù)的滲透性更趨突出；裝備制造技術(shù)日趨極限化；新材料推動(dòng)了裝備制造技術(shù)的發(fā)展；綠色化、人性化和安全性愈加受到重視。在轉(zhuǎn)型中，新理論新技術(shù)手段正引領(lǐng)共享集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，生產(chǎn)方式和管理模式正在發(fā)生深刻變革。

作為兩化融合專項(xiàng)評(píng)估試點(diǎn)省份的龍頭企業(yè)，共享集團(tuán)把兩化融合工作放在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略高度，將兩化融合工作融入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并作為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要推手。在公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃中，把兩化融合作為一項(xiàng)重要內(nèi)容并制定了專項(xiàng)方案，通過采用先進(jìn)的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、IT技術(shù)、先進(jìn)制造技術(shù)等對(duì)鑄造過程、熔煉過程、熱處理過程、加工過程等關(guān)鍵生產(chǎn)過程實(shí)施智能化再造，不斷提高設(shè)備的自動(dòng)化程度，通過數(shù)字化建設(shè)大幅減少在產(chǎn)品制作過程中的人為影響因素，大幅提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量保證能力。同時(shí)，通過不斷推進(jìn)兩化融合工作，帶動(dòng)企業(yè)解放思想、變革管理模式，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。

集團(tuán)圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提出了建設(shè)全面數(shù)字化管理（TDM）平臺(tái)的“兩化”建設(shè)目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，制訂了《三年兩化融合推進(jìn)方案》，明確了兩化融合的目標(biāo)、方向，制定了詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。從集團(tuán)到各子公司都采用了集中+分管的模式。在集團(tuán)設(shè)有CIO（總裁助理）和主管規(guī)劃部門。在每個(gè)子公司都設(shè)立了兩化融合公司級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)并由副總經(jīng)理以上領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，并設(shè)立了全面數(shù)字化管理部門，人數(shù)超過100的部門由專職部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)數(shù)字化推進(jìn)工作，并就主管部門，主管崗位采取了根據(jù)兩化融合方案的命名方式。針對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目，公司成立了專門的兩化融合小組，專職，專人開展項(xiàng)目推進(jìn)工作。兩化融合工作已經(jīng)成為集團(tuán)及各子公司日常經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容。

同時(shí)，共享集團(tuán)每年將銷售收入的0.5%，作為專項(xiàng)資金用于信息化建設(shè)，持續(xù)的投入為深入推進(jìn)“兩化”建設(shè)的提供了充裕的資金保障。

應(yīng)用深入

共享集團(tuán)根據(jù)全面數(shù)字化管理（TDM）系統(tǒng)規(guī)劃，建設(shè)了企業(yè)資源計(jì)劃管理（ERP）和制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）。在此基礎(chǔ)上部署了協(xié)同辦公系統(tǒng)、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)商管理等系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)的全面協(xié)同；建設(shè)了企業(yè)產(chǎn)品全生命周期管理、實(shí)驗(yàn)室管理（LIMS）等系統(tǒng)及生產(chǎn)制造過程控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造一體化；自主研發(fā)近60余項(xiàng)管理信息系統(tǒng)，在補(bǔ)充原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)集成。信息化建設(shè)已經(jīng)覆蓋到設(shè)計(jì)、管理、設(shè)備等多個(gè)領(lǐng)域。

基于數(shù)字化管理平臺(tái)，集團(tuán)建立了管理直達(dá)模式，推進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃、成本計(jì)劃等各項(xiàng)管理直達(dá)班組，減少了中間環(huán)節(jié)。建立現(xiàn)場(chǎng)操作終端，實(shí)現(xiàn)了日常事務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)處理，管理距離大幅縮短。在原有ERP、CRM、SRM等平臺(tái)基礎(chǔ)上，自主研發(fā)開發(fā)了商業(yè)智能分析功能，實(shí)現(xiàn)了匯報(bào)、分析、查詢、通報(bào)的智能處理，考評(píng)數(shù)據(jù)自動(dòng)傳輸和分析，考核結(jié)果匯總到員工績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，大幅提高了管理效率。系統(tǒng)實(shí)施以來，部分工作工作量同比下降80%以上。

在鑄造生產(chǎn)的熔煉環(huán)節(jié)，自主研發(fā)熔煉控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)自動(dòng)采集，并與ERP、質(zhì)量管理等系統(tǒng)無縫銜接，提高了系統(tǒng)控制的精確度；建立熔煉專家系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)熔煉冶煉全過程的指導(dǎo)和監(jiān)控。系統(tǒng)投入運(yùn)行以來，公司熔煉成分控制符合率達(dá)到100%。并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了成本精細(xì)化控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了按單件、工序的成本核算體系，成本精細(xì)化控制效益顯著。一個(gè)下屬公司在推行半年來，鑄件綜合成本降低了10%以上。

通過實(shí)施供應(yīng)商管理平臺(tái)并與ERP系統(tǒng)無縫集成，實(shí)現(xiàn)了采購計(jì)劃、送貨通知等采購環(huán)節(jié)全流程計(jì)算機(jī)處理，通過關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的固化控制，使采購工作更加透明，控制更加科學(xué)。推行近一年來，庫存資金同比下降近40%，采購計(jì)劃完成率從40%增長(zhǎng)到90%，采購計(jì)劃準(zhǔn)確率從60%增長(zhǎng)到90%以上。通過實(shí)施計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）等系統(tǒng)，新產(chǎn)品研發(fā)周期縮短20%，新產(chǎn)品廢品率降低5%。

標(biāo)桿示范

兩化融合工作的推進(jìn)過程，就是一次創(chuàng)新的歷程。共享集團(tuán)以企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系為核心，以先進(jìn)裝備、先進(jìn)技術(shù)為支撐，以ERP、PDM為主要應(yīng)用平臺(tái)，以自編軟件為補(bǔ)充，繼續(xù)完善全面數(shù)字化管理（TDM）平臺(tái)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)綜合集成，進(jìn)一步創(chuàng)新管理理念，在流程再造、組織再造、崗位再造等多個(gè)方面不斷突破創(chuàng)新。

第9篇：供應(yīng)鏈年度計(jì)劃范文

【演練熱身】決定電子商務(wù)成敗的金字塔要素

在正式進(jìn)行沙盤演練之前，我們先了解一下決定電商項(xiàng)目成敗的因素，這個(gè)金字塔中的每個(gè)元素，都是電商成功的關(guān)鍵。

1．電商的成敗，意識(shí)是關(guān)鍵。

傳統(tǒng)企業(yè)的老板要對(duì)電商有信心和信念，有信心才能大刀闊斧地干，有信念才能抵擋雜音、力排眾議。

其次，不能將電商當(dāng)成一個(gè)賺錢的新增渠道，而應(yīng)該將電商看成是企業(yè)零售變革的催化劑：它可以增加品牌知名度，能更緊密掌握顧客的信息數(shù)據(jù)，能形成線上線下整合的智能型零售系統(tǒng)和價(jià)值鏈，能給品牌價(jià)值加分，而不僅僅是給口袋多加點(diǎn)錢。

2．擁有可以信任的人才團(tuán)隊(duì)最幸福。

擁有人才已屬不易，要充分信任更是靠緣分。

從人才選擇來看，最好選擇商務(wù)型的電子商務(wù)人才，而非技術(shù)型人才；需要擁有電商零售操盤經(jīng)驗(yàn)，既懂淘寶又懂B2C；既有前端銷售能力，又有品牌和營(yíng)銷思路；另外，需熟悉公司產(chǎn)品和市場(chǎng)；最后，如果傳統(tǒng)企業(yè)老板有福氣，能遇到一個(gè)有戰(zhàn)略思維、而且有才有德的人，那電商基本成功一半。

電商不是實(shí)體的附庸，而是與實(shí)體平行甚至高于實(shí)體的零售變革，所以如果該人才與老板成為朋友、相見恨晚、秉燭夜談，從戰(zhàn)略高度一起探討如何讓電商成為公司的助力器，如何提升實(shí)體和網(wǎng)絡(luò)整體大盤的未來盈利性和生命力，才更靠譜。有了信任，才能放手讓團(tuán)隊(duì)去拼搏；有了信任，才有耐心忍受前期的虧損期。

3．投資+品牌+系統(tǒng)，締造有價(jià)值的電商。

投資顧名思義，電商不是小打小鬧，也不是試水論的自欺欺人，而是要花真金白銀的玩意兒。

品牌，則指電商絕不僅僅是沖銷量和賺利潤(rùn)，甚至飲鴆止渴，損害已有的品牌，而是要打造和維護(hù)有溢價(jià)的網(wǎng)絡(luò)品牌。

系統(tǒng)，則是電商絕不是在淘寶玩，而是需要搭建前端有多元網(wǎng)絡(luò)渠道，后端有多元分倉配送體系，中間有電商核心智能處理系統(tǒng)的全網(wǎng)價(jià)值鏈，這樣的電商，才能助力實(shí)體，提升品牌價(jià)值。

其實(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)必須做電商，不是企業(yè)決定的，而是市場(chǎng)和顧客決定的。

那么，傳統(tǒng)企業(yè)到底該怎么做電商？在沒做之前，是否有一整套完整的思路先行演練一番，做一種沙盤模擬、診斷自我、摸清流程、預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)、排兵布陣、了然于胸？

根據(jù)多年電商從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，筆者總結(jié)了一套電商開局前的沙盤演練，共分五幕，歡迎各位一試身手。

傳統(tǒng)企業(yè)做電商的三大類型

第一類：放任型。

由于網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管不力，導(dǎo)致無法對(duì)渠道紊亂管控，即使知道是哪個(gè)具體的商在開網(wǎng)店，也會(huì)因?yàn)槠湓趯?shí)體渠道的實(shí)力，投鼠忌器，不敢嚴(yán)加取締。這類企業(yè)已經(jīng)被綁架了，只能眼睜睜看著網(wǎng)絡(luò)諸侯割據(jù)，雖然擁有品牌，卻無法真正掌控網(wǎng)上渠道。

第二類：賣貨型。

這類企業(yè)意識(shí)到了直接殺入電商的重要性，首先會(huì)整頓網(wǎng)絡(luò)紊亂，對(duì)不規(guī)范、規(guī)模小的網(wǎng)店直接滅掉或收編，規(guī)模大的就考慮招安。其次，企業(yè)直接向電商銷售：建立淘寶旗艦店，發(fā)展淘寶分銷，同時(shí)也向淘寶外的渠道銷售，網(wǎng)絡(luò)多元渠道初見規(guī)模。但是，此類企業(yè)還是停留在賣貨階段，只不過是總部統(tǒng)籌商品在網(wǎng)絡(luò)的流向而已。

第三類：整合型。

整合型電商的關(guān)鍵在于意識(shí)到這樣的事實(shí)：互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)來說不僅僅是賣貨渠道，還是對(duì)企業(yè)品牌的流程再造和品牌加分。他們除了發(fā)展多元的網(wǎng)絡(luò)渠道之外，也重視后端倉儲(chǔ)系統(tǒng)、配貨系統(tǒng)的打造，通過強(qiáng)大的技術(shù)系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施，形成高效運(yùn)轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈。同時(shí)，它們不僅在網(wǎng)絡(luò)上賣貨，還利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行更多維空間的品牌營(yíng)銷。

比如：營(yíng)銷推廣更加精準(zhǔn)、高回報(bào)，甚至利用網(wǎng)絡(luò)公關(guān)的力量提升品牌的忠誠(chéng)度和附加值；將網(wǎng)絡(luò)與實(shí)體進(jìn)行整合與互補(bǔ)，讓線上和線下有效互動(dòng)。

傳統(tǒng)企業(yè)做電商真正走向成功之路的，往往是都有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)：互聯(lián)網(wǎng)帶來的絕不僅僅是QQ、新浪和淘寶，它在未來勢(shì)必會(huì)改變零售的DNA，改變企業(yè)營(yíng)銷的方式和邏輯，是破繭化蝶的重生！

50分的項(xiàng)目就值得搏一把

傳統(tǒng)企業(yè)做電商開局前，一定要對(duì)自己提前診脈，診斷因素包括：行業(yè)、價(jià)格、定位等多方面（如表一）。當(dāng)然，這個(gè)表并非需要100分才能開展電子商務(wù)，事實(shí)上，只要能夠達(dá)到50分，就可以搏一把了。

根據(jù)如上表格，試舉幾例，比如食鹽和大米，只是50％適合電子商務(wù)，因?yàn)槭潜匦杵?，商品SKU單一，成本加價(jià)率太低，所以食鹽和大米更適合去開拓包括一號(hào)店和京東等多元的網(wǎng)絡(luò)渠道體系，如果自建商城，則不劃算。

又比如高端仿古紅木家具，則是10％適合電子商務(wù)，因?yàn)楹途W(wǎng)絡(luò)客戶群體不吻合，而且物流是個(gè)問題。

再比如童裝，則是90％適合電子商務(wù)，客戶群體吻合，重設(shè)計(jì)款式而不重品牌，品牌溢價(jià)相對(duì)容易促成等等。

不同企業(yè)有不同的診脈結(jié)果。關(guān)于網(wǎng)絡(luò)選品的適度區(qū)間，可參考圖二：

立項(xiàng)開工，量入為出

如果你的品牌很適合電子商務(wù)，那么恭喜你！歡迎闖入下一關(guān)：立項(xiàng)開工。

銷售計(jì)劃

做規(guī)劃是很困難的，因?yàn)槲磥聿豢深A(yù)測(cè)，但必須有計(jì)劃，至少是務(wù)實(shí)的年度計(jì)劃，最好同時(shí)參考品牌實(shí)體已有的規(guī)模，以及網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的潛在需求，制定靠譜的5年計(jì)劃，比如第1年網(wǎng)絡(luò)占線上線下總體大盤8％，第2年占大盤13％……第5年占大盤30％。

為何第一年是8％？其實(shí)它等于3％+5％，這個(gè)值得玩味，因?yàn)?％是實(shí)體到網(wǎng)絡(luò)的被動(dòng)轉(zhuǎn)移。比如某品牌在實(shí)體年度銷售是10個(gè)億，那么至少有3千萬元是閉著眼睛也可以在網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)的，這是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)提供了“搜索比價(jià)+購物”的功能，在實(shí)體購買過此品牌的顧客，一定會(huì)到網(wǎng)絡(luò)購買（不管是在淘寶旗艦店，還是在商或加盟商開的淘寶集市店，還是在京東等B2C網(wǎng)站）。

拿李寧來做例子，李寧在實(shí)體年度銷售60億元，所以網(wǎng)絡(luò)免費(fèi)交易額就是1.8億元，所以李寧在網(wǎng)絡(luò)上的交易額，必須超過1.8億元才算新增網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。當(dāng)然，3％只是市場(chǎng)平均，各品牌和行業(yè)都有不同，簡(jiǎn)單的辦法就是登陸一淘網(wǎng)，根據(jù)銷售排名，大概估計(jì)下，也能知道大概。

下面，我們只談網(wǎng)絡(luò)增量部分的年度規(guī)劃，假如某品牌實(shí)體年度走2億元，免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)交易額已有300萬元，而第一年期望增加網(wǎng)絡(luò)交易額1000萬元，則如下（第一年基本在淘寶混）：

這里有兩個(gè)概念需要強(qiáng)調(diào)：

1．ROI很關(guān)鍵。

ROI可以粗淺認(rèn)為是1元錢廣告投入能夠帶來的交易金額。如凡客2011年交易額是45億元，投入廣告15億元，則ROI是1：3。我的建議是：在第一年，ROI應(yīng)該努力達(dá)到1：5，不然電商就不算做得很好，按1：5的話，相當(dāng)于廣告費(fèi)占交易額20％。

2．加價(jià)率更關(guān)鍵。

加價(jià)率說白了就是品牌溢價(jià)，是成本的倍數(shù)。加價(jià)率當(dāng)然越高越好，但是加價(jià)率太高則很難讓顧客轉(zhuǎn)化，太低則盈利很難，最終淪為低價(jià)賺吆喝的窘境。我的建議是：至少加價(jià)3倍，有能力的話可以加價(jià)5倍。我個(gè)人不喜歡低價(jià)的路子，能賣出不錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)溢價(jià)，才考驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的功底。

這里還牽涉到實(shí)體價(jià)格與網(wǎng)絡(luò)價(jià)格的平衡問題。傳統(tǒng)企業(yè)很擔(dān)心線上線下的價(jià)格紊亂，不過說實(shí)話，這是個(gè)難解題，筆者建議是：如果你的品牌溢價(jià)在實(shí)體就高達(dá)10倍，那么基本還是謹(jǐn)慎觸網(wǎng)。目前包括LV和COACH都開始做電子商務(wù)，事實(shí)上我并不看好，因?yàn)樯莩奁分辽僭谖磥?年內(nèi)，與電商并不相容，即使LV可以在網(wǎng)絡(luò)做幾個(gè)億，那也是從實(shí)體到網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)移而已，作秀有余，后勁不足。

至少在未來10年，我相信一個(gè)全新的網(wǎng)絡(luò)品牌，很難賣出高達(dá)20倍的奢侈品型加價(jià)率。

投入計(jì)劃

投入包括前期的固定投入，和后期的變動(dòng)投入。

關(guān)于固定投入，假如打算第一年在淘寶試點(diǎn)，則啟動(dòng)的固定投資為：

1．入駐費(fèi)用：比如16萬元，其中10萬元是押金，6萬元是保底的傭金提前收??；

2．辦公設(shè)備：比如辦公室或桌椅、電腦、傳真機(jī)、打印機(jī)等等；

3．前期搭建：需要額外支付的主要是專業(yè)的商品圖片拍攝等；

4．基礎(chǔ)設(shè)施：比如額外的電子商務(wù)倉儲(chǔ)區(qū)域籌備和改造，必要的技術(shù)系統(tǒng)購買等。關(guān)于前期存貨的投資，建議直接納入每個(gè)月的變動(dòng)成本之中來核算，即使是將來成為滯銷品，也就當(dāng)成未來的虧損吧。如果是前期就開發(fā)專屬的網(wǎng)絡(luò)商品，牽涉到廠商模具或打樣的成本，則納入固定投資來攤銷?？傊谔詫毶坛窍衲Ｏ駱拥膯?dòng)旗艦店，則考慮前期固定投資約50萬～100萬元。

其次，廣告的投放是投入哪里？是什么形式的投放呢？

在淘寶投入廣告，主要分成：圖片廣告和商品廣告。

1．圖片廣告：淘寶內(nèi)硬廣告投放、鉆石展位投放、賣霸等。

2．商品廣告：主流方式就是直通車，類似百度，直通車既可以推單品，也可以推頁面。

除了廣告，淘寶提供很多可以獲取流量的其他方式，比如聚劃算、天天特價(jià)、淘寶主題活動(dòng)、淘寶客、雙11活動(dòng)等等，這些不納入廣告投放的范疇，因?yàn)樗麄兪且誀奚麨榇鷥r(jià)的，但都可以看成是變相的CPS（銷售抽用的方式），因?yàn)橐缘驼劭蹍⑴c活動(dòng)，也就意味著淘寶“抽取”了某個(gè)百分比的銷售額。

投入不可怕，就怕投入產(chǎn)出比太低。要達(dá)到客觀的產(chǎn)出，就需要富有經(jīng)驗(yàn)和能力的操盤手，我們可以采用分解的方程式，來觀察廣告的投入產(chǎn)出比的取決因素：

1元錢的投入能帶來的利潤(rùn)=（1元/每個(gè)點(diǎn)擊的成本）×轉(zhuǎn)化率×客單價(jià)×重復(fù)購買次數(shù)×毛利率

如上各個(gè)指標(biāo)來看：希望每個(gè)點(diǎn)擊成本降低，則需要網(wǎng)絡(luò)推廣高手和專才；希望購物轉(zhuǎn)化率高，則需要商品本身不錯(cuò)，活動(dòng)策劃應(yīng)季、誘人，需要商品的圖文美編和創(chuàng)意具有視覺沖擊，需要客服的誘導(dǎo)，以及其他顧客的良好評(píng)論；希望客單價(jià)高，則需要有技巧的店內(nèi)相關(guān)推薦和活動(dòng)刺激；希望重復(fù)購買次數(shù)高，則需要完善服務(wù)，以及頻繁的與顧客互動(dòng)；希望毛利率高，則取決于操盤手打造較高品牌溢價(jià)的能力。

所以：廣告投放的產(chǎn)出是否高，完全取決于是否有一個(gè)充滿激情、擁有能力、具有造夢(mèng)功能的強(qiáng)大專業(yè)團(tuán)隊(duì)！只有擁有一個(gè)智能型的CPU核心，才能創(chuàng)造奇跡。其他的都是浮云。網(wǎng)絡(luò)上的成功典范，比如阿芙精油、MR ING等，都是此方面的高手。

年度財(cái)務(wù)盈利模擬

做好了總體的規(guī)劃，則進(jìn)入了逐月的沙盤推演和計(jì)劃。如下有一個(gè)粗略的表格，以第一年為單位，按照200萬元投入，產(chǎn)出1000萬元進(jìn)行了推演。其中為了分析簡(jiǎn)便，啟動(dòng)期的固定投入就不再計(jì)入。

需要備注說明的是：

1．廣告分配。本文假定200萬元平均分配到12個(gè)月，真正實(shí)踐中可以前期大、后期小，同時(shí)需要結(jié)合商品的季節(jié)性。

2．ROI是遞增的。雖然年度是1：5，但是需要時(shí)間來積累和增加，起點(diǎn)可以是1：2，后期ROI酌情增長(zhǎng)，主要源于經(jīng)驗(yàn)積累、糾錯(cuò)能力增強(qiáng)、免費(fèi)流量提升、顧客重復(fù)購買、參與淘寶免費(fèi)活動(dòng)、拓展分銷渠道等等。在團(tuán)隊(duì)管理中，可以將ROI作為KPI來激勵(lì)隊(duì)員，每個(gè)月必須達(dá)到指定的ROI才能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

3．團(tuán)隊(duì)費(fèi)用。交易額增長(zhǎng)，意味著團(tuán)隊(duì)也需要擴(kuò)容。