企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理 激勵(lì)決策 優(yōu)化

近年來，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面的日益劇烈，企業(yè)在發(fā)展過程中逐漸將經(jīng)營(yíng)管理視為自身發(fā)展重點(diǎn)，且在實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過程中不斷完善激勵(lì)機(jī)制，以此來提升整體工作效率。但目前激勵(lì)機(jī)制在制定過程中仍然存在著薄弱之處，因而在此背景下，企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)提高對(duì)此問題的重視程度，且從深化物質(zhì)激勵(lì)策略等途徑入手來營(yíng)造良好的管理氛圍。以下就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中激勵(lì)決策優(yōu)化的詳細(xì)闡述，望其能為當(dāng)代企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展提供有利的文字參考。

一、影響企業(yè)激勵(lì)決策的主要因素

就當(dāng)前的現(xiàn)狀來看，影響企業(yè)激勵(lì)決策的主要因素包括以下幾個(gè)方面：第一，由于工資、福利、獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)具備直觀、明顯的特點(diǎn)，因而物質(zhì)激勵(lì)措施的應(yīng)用將在一定程度上緩解工作人員懶散的工作態(tài)度，并實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)成效；第二，工作本身也是影響企業(yè)激勵(lì)決策的主要因素之一，且由于工作是由工作內(nèi)容、工作目標(biāo)、工作安全細(xì)則等幾個(gè)部分組成，因而企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)決策的過程中應(yīng)注重結(jié)合工作本身因素的影響，繼而由此來為工作人員營(yíng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，且?guī)?dòng)其基于基礎(chǔ)條件有所保障的基礎(chǔ)上可更好的投入到工作環(huán)境中，達(dá)到高效率工作狀態(tài)；第三，企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)合作氛圍、人際交往狀況等工作環(huán)境因素也會(huì)引起工作人員工作情緒的變化，因而在此基礎(chǔ)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層在管理工作開展過程中應(yīng)致力于宣傳企業(yè)文化氛圍建構(gòu)的重要性，最終將抽象的工作環(huán)境具體化，且就此激發(fā)工作人員工作的積極性；第四，員工發(fā)展是企業(yè)激勵(lì)決策實(shí)施的核心要素，因而當(dāng)代企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)著重提高對(duì)其的重視程度。

二、當(dāng)前企業(yè)激勵(lì)決策機(jī)制現(xiàn)狀分析

就當(dāng)前企業(yè)激勵(lì)決策機(jī)制實(shí)施現(xiàn)狀來看，其實(shí)施的薄弱之處主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，缺乏針對(duì)性是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施過程中凸顯出的主要問題之一，即部分企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容完善過程中未實(shí)現(xiàn)與員工心理特征的有機(jī)結(jié)合，從而在實(shí)踐實(shí)施過程中無法調(diào)動(dòng)員工的積極性，同時(shí)無法真正發(fā)揮其自身功效；第二，部分企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)開展過程中其激勵(lì)決策機(jī)制的制定缺乏一定的科學(xué)性、合理性，即其僅通過調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的形式完善激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容，從而無法全面的掌控到激勵(lì)措施在實(shí)施過程中凸顯出的實(shí)際問題，最終形成了激勵(lì)機(jī)制效率不高的現(xiàn)象[1]；第三，部分企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施的過程中始終秉承著以物質(zhì)激勵(lì)為主的實(shí)施原則，繼而在短時(shí)間內(nèi)調(diào)動(dòng)了員工工作的積極性，但此行為的凸顯不利于員工的長(zhǎng)期發(fā)展，并就此影響到了員工對(duì)價(jià)值觀的正確判斷，因而在此基礎(chǔ)上應(yīng)對(duì)此問題展開行之有效的處理，最終由此強(qiáng)化激勵(lì)決策機(jī)制實(shí)施水平，滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展條件。

三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的激勵(lì)決策優(yōu)化策略

（一）加強(qiáng)精神激勵(lì)優(yōu)化策略

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)開展過程中加強(qiáng)精神激勵(lì)優(yōu)化措施的實(shí)施是非常必要的，因而在此基礎(chǔ)上首先要求企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)注重設(shè)定精神激勵(lì)計(jì)劃，且將肯定員工、為員工設(shè)定目標(biāo)、充分認(rèn)同員工等內(nèi)容納入到精神激勵(lì)范圍內(nèi)，繼而由此來引導(dǎo)企業(yè)員工在實(shí)際工作開展過程中基于被認(rèn)同與被需要的基礎(chǔ)上不斷提高自身工作的積極性，并增強(qiáng)自身對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的認(rèn)同感，達(dá)到最佳的人力資源管理狀態(tài)，且就此滿足企業(yè)發(fā)展條件。其次，企業(yè)在實(shí)施精神激勵(lì)優(yōu)化策略的過程中應(yīng)注重結(jié)合員工間精神需求與敏感程度不同的特征采取多元化的精神激勵(lì)形式，同時(shí)要求管理人員應(yīng)通過調(diào)查統(tǒng)計(jì)的方法掌控到員工個(gè)性特征，繼而選擇有針對(duì)性的精神激勵(lì)策略，達(dá)到高效率激勵(lì)狀態(tài)。

（二）深化物質(zhì)激勵(lì)策略

物質(zhì)激勵(lì)策略的實(shí)施亦有助于激發(fā)員工工作的積極性，因而在此基礎(chǔ)上，要求企業(yè)在開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中應(yīng)通過薪資報(bào)酬、物質(zhì)福利、獎(jiǎng)金、提成等途徑來為員工創(chuàng)設(shè)工作動(dòng)力，并引導(dǎo)其在直觀激勵(lì)因素的影響下可更好的投入到工作環(huán)境中，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。此外，由于生活條件等外界因素的影響導(dǎo)致員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)呈現(xiàn)出依賴性較強(qiáng)的特點(diǎn)，因而基于此，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中必須著重滿足員工物質(zhì)需求，繼而調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，并就此營(yíng)造積良好的工作氛圍，達(dá)到最佳的經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)。但在物質(zhì)激勵(lì)措施實(shí)施過程中為了避免產(chǎn)生利益糾紛問題，企業(yè)管理人員應(yīng)注重將物質(zhì)激勵(lì)方法貫穿于經(jīng)濟(jì)型員工管理中，以此來更好的發(fā)揮激勵(lì)成效，同時(shí)激發(fā)員工工作熱情。

（三）注重員工心理需求

由于企業(yè)員工心理需求呈現(xiàn)出多樣化的特征，因而企業(yè)在激勵(lì)決策機(jī)制制定過程中應(yīng)注重抓住員工心理需求制定較為科學(xué)且合理化的激勵(lì)措施，并在策略實(shí)施過程中以監(jiān)管部門構(gòu)建的形式加大對(duì)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施力度的監(jiān)督，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)激勵(lì)方法實(shí)施過程中凸顯出的問題，對(duì)其展開行之有效的處理。此外，激勵(lì)決策機(jī)制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作實(shí)施的基礎(chǔ)條件，因而當(dāng)代企業(yè)在發(fā)展的過程中應(yīng)通過對(duì)反饋機(jī)制平臺(tái)等的構(gòu)建全面掌控到相關(guān)的信息，同時(shí)基于對(duì)信息分析與研究的基礎(chǔ)上了解到企業(yè)全體員工的實(shí)際特征與工作情況，最終由此不斷調(diào)整激勵(lì)決策機(jī)制內(nèi)容，深化激勵(lì)機(jī)制實(shí)施成效。另外，在激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容完善過程中基于注重員工心理需求的基礎(chǔ)上應(yīng)對(duì)其實(shí)踐作用效果展開系統(tǒng)化分析行為，達(dá)到最佳的經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)[2]。

（四）科學(xué)制定經(jīng)營(yíng)管理激勵(lì)策略

在當(dāng)代企業(yè)發(fā)展過程中科學(xué)制定經(jīng)營(yíng)管理激勵(lì)策略是非常必要的，對(duì)于此，首先要求企業(yè)管理人員在實(shí)施管理工作的過程中應(yīng)注重結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀完善經(jīng)營(yíng)管理激勵(lì)機(jī)制體系，且在體系內(nèi)容完善過程中以信息收集的方式獲取到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作開展過程中凸顯出的相應(yīng)問題，并對(duì)其展開定性分析，同時(shí)全面掌控到員工實(shí)際特征及工作情況，繼而由此達(dá)到最佳的經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)。其次，在經(jīng)營(yíng)管理激勵(lì)措施制定過程中利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)技術(shù)對(duì)機(jī)制應(yīng)用可行性展開分析行為也是非常必要的，為此，當(dāng)代企業(yè)在發(fā)展的過程中應(yīng)強(qiáng)化對(duì)其的有效實(shí)施。

（五）激勵(lì)決策優(yōu)化案例

L公司成立于2000年，其擁有正式員工1600多名，總投資額達(dá)到了6.3億元。且到2013年為止，員工工資總數(shù)達(dá)到了1000萬元，同時(shí)其收割機(jī)、挖掘機(jī)等產(chǎn)品銷售總量達(dá)到了11億元人民幣。在產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理過程中為了確保產(chǎn)品生產(chǎn)工序的有序開展，L公司負(fù)責(zé)人實(shí)施了一系列獎(jiǎng)勵(lì)政策，同時(shí)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到了14萬元人民幣。此外，L公司在實(shí)施激勵(lì)措施的過程中為了確保其作用成效，其通過調(diào)查的方式了解到到目前為止，公司管理人員為300人，技術(shù)人員210人，銷售人員220人，一線操作人員800人。同時(shí)基于員工結(jié)構(gòu)掌控的基礎(chǔ)上采取了有針對(duì)性的激勵(lì)方法，即以考核獎(jiǎng)勵(lì)+研究成果獎(jiǎng)勵(lì)的途徑鼓勵(lì)員工在實(shí)際工作開展過程中提高自身工作積極性。另外，公司在基本工資劃分過程中始終秉承著崗位系數(shù)工資+崗位項(xiàng)目工資+崗位提成工資的工資發(fā)放手段，最終由此達(dá)到了良好的獎(jiǎng)勵(lì)成效，并就此推動(dòng)了經(jīng)營(yíng)管理工作的有序開展[3]。

結(jié)論：綜上可知，部分企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理工作開展過程中仍然存在著某些不足之處影響到了員工工作的積極性，因而在此基礎(chǔ)上，為了達(dá)到最佳的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，要求當(dāng)代企業(yè)在發(fā)展的過程中應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)激勵(lì)決策機(jī)制的實(shí)施，且通過注重員工心理需求、深化物質(zhì)激勵(lì)策略、加強(qiáng)精神激勵(lì)優(yōu)化策略等途徑來應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理中凸顯出的相應(yīng)問題，達(dá)到最佳的經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)，并引導(dǎo)企業(yè)員工在實(shí)際工作開展過程中激發(fā)自身工作熱情，同時(shí)為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮最大效用。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃范文

一、影響企業(yè)激勵(lì)決策的效果因素歸納

（一）物質(zhì)激勵(lì)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過程中選擇物質(zhì)激勵(lì)的方式為普遍現(xiàn)象，主要包括薪資福利、獎(jiǎng)金和其他形式的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的形式。企業(yè)以業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式，其結(jié)果明顯而突出重點(diǎn)，對(duì)于多數(shù)企業(yè)非常適用，但是在實(shí)踐應(yīng)用中由于缺乏過度獎(jiǎng)勵(lì)的目標(biāo)擴(kuò)大化，也就導(dǎo)致部分職工對(duì)此并未產(chǎn)生過度依賴，那么其激勵(lì)作用在部分企業(yè)中表現(xiàn)的效果并不明顯。

（二）工作本身

多數(shù)企業(yè)選擇工作本身作為激勵(lì)方式的獎(jiǎng)勵(lì)形式，其方法在于提供工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)換，或者將工作目標(biāo)進(jìn)行明確，在縮短績(jī)效或者促進(jìn)操作流程簡(jiǎn)單化的結(jié)果上，迎合員工心理。多數(shù)企業(yè)員工惰性的來源包括工作本身不能產(chǎn)生的積極作用，當(dāng)職工對(duì)本職工作產(chǎn)生負(fù)面情緒，就不利主動(dòng)性的促進(jìn)，那么開展相應(yīng)的激勵(lì)方式才能使工作本身具備相對(duì)安心工作的基礎(chǔ)條件。

（三）工作環(huán)境

工作環(huán)境對(duì)于企業(yè)而言是促進(jìn)生產(chǎn)力的重要條件，其中包括人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等多重方面，而促使員工產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的依賴，形成歸屬感的表現(xiàn)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程是長(zhǎng)期發(fā)展的規(guī)劃，其人力資源在內(nèi)部構(gòu)成生產(chǎn)動(dòng)力，而能否保障內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)質(zhì)化，就是其員工歸屬感體現(xiàn)的方式。如果員工認(rèn)同工作環(huán)境，就會(huì)產(chǎn)生工作熱情與積極性，同時(shí)也會(huì)表現(xiàn)出被激勵(lì)的作用。

（四）員工發(fā)展

多數(shù)研究證實(shí)員工在選擇職業(yè)與工作時(shí)，首先考慮的是未來發(fā)展前景，而多數(shù)職業(yè)中的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否具備可以晉升的空間，也是個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)，在此層面上激勵(lì)員工的重要條件也需要從企業(yè)提供的發(fā)展模式進(jìn)行考慮，那么相對(duì)的晉升機(jī)制與培訓(xùn)資源，都是促進(jìn)發(fā)展激勵(lì)方式的構(gòu)成，從而形成員工對(duì)企業(yè)的另外一層忠誠度，形成與企業(yè)共同發(fā)展成長(zhǎng)的模式。

二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中激勵(lì)決策的優(yōu)化路徑

（一）注重員工個(gè)性特征和心理需求

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的常規(guī)模式以統(tǒng)一的激勵(lì)模式促進(jìn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，從而完成整體經(jīng)營(yíng)效果，但是在考慮個(gè)體差異化的過程中，其激勵(lì)決策應(yīng)當(dāng)賦予個(gè)人的區(qū)別對(duì)待，也就是根據(jù)員工的個(gè)體特征進(jìn)行判斷，明確其激勵(lì)方式，從而形成具備針對(duì)性的激勵(lì)方案。

一方面是性格特征，就是員工在工作中會(huì)以何種心態(tài)面對(duì)工作，以及在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中遇到困難時(shí)的解決方式。對(duì)于相對(duì)積極正面的員工進(jìn)行榮譽(yù)激勵(lì)的方式，不僅促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)動(dòng)力，而且能夠以其個(gè)人表現(xiàn)激勵(lì)其他員工的狀態(tài)。而對(duì)于在工作中消極情緒嚴(yán)重的員工，寄予工作本身的激勵(lì)方式，其效果更為明顯。當(dāng)被激勵(lì)員工把工作重心落于工作計(jì)劃中，弱化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)度的要求，也就能夠形成對(duì)于客觀工作的正面思維，從而重新樹立工作信心和個(gè)人追求。

另一方面，對(duì)于員工心理需求的掌握是進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的基礎(chǔ)，如果沒有形成一手資料的總結(jié)，盲目做出激勵(lì)方式的選擇，必然無法達(dá)到有效提升工作質(zhì)量的效果。而對(duì)于員工心理需求，就要從客觀條件與主觀條件進(jìn)行分析。主觀方面是員工在企業(yè)中的發(fā)展基礎(chǔ)是否滿足企業(yè)需求，從而獲得相對(duì)的發(fā)展條件，當(dāng)條件充分時(shí)，員工心理訴求會(huì)高，當(dāng)條件不足時(shí)就需要企業(yè)為其提供目標(biāo)和誘惑，從而樹立其發(fā)展追求的心理基礎(chǔ)?？陀^條件方面是指員工的是否需求基礎(chǔ)條件，如果在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展中無法得到能力表現(xiàn)，其主要的發(fā)展動(dòng)機(jī)被削弱，也就將基礎(chǔ)條件作為追求目標(biāo)，此時(shí)的物質(zhì)激勵(lì)對(duì)員工的效果更加明顯。如果客觀需求不高，就代表員工在個(gè)人發(fā)展的心理訴求更高，那么此時(shí)的工作環(huán)境與個(gè)人發(fā)展空間成為主要的激勵(lì)方式。

（二）科學(xué)制定經(jīng)營(yíng)管理激勵(lì)機(jī)制

第3篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃范文

一、企業(yè)面臨的發(fā)展困境

受行業(yè)發(fā)展模式影響，市場(chǎng)不振導(dǎo)致公司銷售收入巨幅下滑，但固定成本沒有相應(yīng)減少，企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)暴跌，運(yùn)營(yíng)開始出現(xiàn)捉襟見肘的趨勢(shì)。企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用尤其是銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用沒有隨銷售收入同比下降，出現(xiàn)入不敷出的情況。銷售下降帶來庫存產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，倉儲(chǔ)費(fèi)用支出大，占用大量流動(dòng)資金，企業(yè)現(xiàn)金流緊張等問題。員工因企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不理想，人心渙散、離職率高，工作積極性和生產(chǎn)效率大打折扣，客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)投訴率增加。

面對(duì)集中呈現(xiàn)的各種問題，公司管理層和中層一時(shí)苦無良策。在國外總部的支持下，筆者所在企業(yè)決定借助管理會(huì)計(jì)進(jìn)行提質(zhì)升級(jí)的改良工作。經(jīng)董事會(huì)和CEO、CFO共同決定在公司內(nèi)部成立經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)（簡(jiǎn)稱管委會(huì)），任命CEO為委員長(zhǎng)執(zhí)行官、各部門經(jīng)理為委員，授權(quán)筆者為財(cái)務(wù)特別執(zhí)行委員，自此筆者在取得高層認(rèn)可和各部門配合下，開始了管理會(huì)計(jì)發(fā)現(xiàn)問題-分析原因-提出解決方案設(shè)立KPI-推動(dòng)方案實(shí)施執(zhí)行考核的征程。

二、原因分析與對(duì)策

（一）企業(yè)銷售下降的主因與對(duì)策

在原有發(fā)展模式下，企業(yè)本土化與大客戶依賴嚴(yán)重，部分產(chǎn)品技術(shù)含量低、較易被復(fù)制。如電熱爐的客戶群是光伏產(chǎn)業(yè)下游的多晶硅、單晶硅鑄錠加工企業(yè)，多集中在中國沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，受經(jīng)濟(jì)發(fā)展與政策影響明顯。

筆者根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)制作了近年按銷售的客戶、地區(qū)、產(chǎn)品產(chǎn)值三類指標(biāo)排名的管理報(bào)表遞交管委會(huì)和銷售部。從報(bào)表比對(duì)分析發(fā)現(xiàn)：客戶的分布呈現(xiàn)出由沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)向中西部地區(qū)的發(fā)展趨勢(shì)，高緯度日照長(zhǎng)的地區(qū)對(duì)光伏產(chǎn)業(yè)的需求大幅增加，中西部客戶發(fā)展?jié)摿薮?。?jù)此企?I將銷售重點(diǎn)區(qū)域轉(zhuǎn)移后，公司在中西部投標(biāo)項(xiàng)目中簽訂了多個(gè)銷售合約，提升了銷售業(yè)績(jī)。同時(shí)，針對(duì)東南亞地區(qū)處于赤道，常年光照時(shí)長(zhǎng)的特點(diǎn)，公司也開拓發(fā)展了5個(gè)海外分銷商，業(yè)務(wù)蒸蒸日上。

對(duì)效率低下已被淘汰的部分單晶硅電熱爐的滯銷問題，管委會(huì)據(jù)此決定下調(diào)期望利潤(rùn)和售價(jià)，采取批量讓利、一次性付清全款的現(xiàn)金折扣方式吸引新老用戶，以加快貨物流轉(zhuǎn)，減輕庫存壓力，將回收資金投產(chǎn)于被視為“現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)”的多晶硅電熱爐，同時(shí)投資研發(fā)新品開發(fā)新技術(shù)。經(jīng)努力成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)銷售戰(zhàn)略調(diào)整新布局，扭轉(zhuǎn)了近3年無法完成銷售計(jì)劃的僵局。

（二）運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用優(yōu)化

1.盤活固定資產(chǎn)

企業(yè)的固定成本不會(huì)隨銷售業(yè)務(wù)變化而彈性收縮，如機(jī)器、廠房辦公樓都是與產(chǎn)業(yè)園區(qū)簽訂的長(zhǎng)期合同，月租金15萬元，現(xiàn)有30%空余，月均5萬元浪費(fèi)。為避免閑置，筆者建議轉(zhuǎn)包出租固定資產(chǎn)，即將多余機(jī)器、廠房辦公樓轉(zhuǎn)給有需求企業(yè)或新公司，還適當(dāng)加價(jià)補(bǔ)貼企業(yè)的水電等基本生產(chǎn)支出。辦公復(fù)印設(shè)備和車輛等固定開支也采取由資本性采購轉(zhuǎn)為靈活的融資租賃。以上措施為企業(yè)每年減輕約80萬元的現(xiàn)金流壓力。

2.壓縮日常非固定運(yùn)營(yíng)費(fèi)用

根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，將費(fèi)用具體細(xì)化到支出占比最大的差旅費(fèi)和廣告費(fèi)，以新的細(xì)化方案替代原有粗放式管理，宗旨是既確保正常銷售活動(dòng)開展，又降低開支。新細(xì)化方案獲管委會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施：具體為將交通工具由飛機(jī)頭等艙、商務(wù)艙改為經(jīng)濟(jì)艙或由飛機(jī)改高鐵；對(duì)短期出差住宿由五星級(jí)酒店改經(jīng)濟(jì)型賓館；對(duì)大批量銷售、技術(shù)人員在現(xiàn)場(chǎng)安裝調(diào)試的長(zhǎng)期出差，由賓館租賃改企業(yè)在當(dāng)?shù)刈赓U房屋，從而大幅降低住宿成本；要求各部門控制出差行程或減少出差安排，盡量將出差改為電郵、互聯(lián)網(wǎng)通訊會(huì)議等方式；推廣費(fèi)用上，由投放廣告媒體改為企業(yè)IT自行開發(fā)APP客戶體驗(yàn)端，將銷售、客服、技術(shù)整合為客戶提供全方位、快速、高效的服務(wù)。方案實(shí)施后，差旅、通訊費(fèi)由原先每月30萬元下降到18萬元。經(jīng)過對(duì)差旅、通訊、推廣費(fèi)用的控制后，銷售總費(fèi)用由2015年600萬元變?yōu)?016年450萬元，同比降支25%，順利完成運(yùn)營(yíng)費(fèi)用KPI指標(biāo)考核。

（三）庫存產(chǎn)品的優(yōu)化

從管理會(huì)計(jì)角度，針對(duì)各種庫存情況提出不同方案并被采納落實(shí)。

對(duì)低附加值的滯銷品，采取一次性付款降價(jià)打包買斷售后質(zhì)保的方法快速清理，將應(yīng)收賬款從2015年1500萬元大幅減少到2016年800萬元。對(duì)持觀望態(tài)度的客戶，采取簽訂試用協(xié)議方式，由客戶支付成本等額的押金并自負(fù)運(yùn)費(fèi)后試用，1個(gè)月后如滿意再支付剩余尾款。同時(shí)，定期審核存貨賬齡，對(duì)即將超過質(zhì)保期的產(chǎn)品，提前通知銷售部以不定期的特價(jià)促銷，來吸引比價(jià)客戶，及時(shí)處理存貨回收資金。

對(duì)高附加值主打產(chǎn)品的未來庫存，改為接到訂單和預(yù)收部分款項(xiàng)后再投入生產(chǎn)。針對(duì)主要物料從采購價(jià)格、供應(yīng)商、生產(chǎn)部三方面入手，控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。如對(duì)暢銷、高附加值產(chǎn)品的零配件材料做排名分析，對(duì)排名前20零件的供應(yīng)商再按價(jià)格排序，確定批量目標(biāo)采購價(jià)格，以此作為采購部KPI考核指標(biāo)之一。

生產(chǎn)規(guī)劃方面提高彈性處理能力。根據(jù)不同客戶的需求，參考技術(shù)圖紙將通用電爐半成品再加工升級(jí)為多晶硅爐、三氧化二鋁專用爐等特殊型號(hào)產(chǎn)品。提前生產(chǎn)半成品，既節(jié)省生產(chǎn)周期，又提高存貨應(yīng)變能力，加速交貨時(shí)間和周轉(zhuǎn)率。另將部分電爐租給客戶生產(chǎn)下游光伏產(chǎn)品，每月收取使用加工費(fèi)，并將加工成品和經(jīng)驗(yàn)作為指導(dǎo)客戶的使用手冊(cè)推廣更多新市場(chǎng)。經(jīng)過模式改善，為企業(yè)自測(cè)電爐質(zhì)量效能、反饋客戶意見、提升技術(shù)改造、創(chuàng)收經(jīng)濟(jì)效益提供了一舉多得的效果。

在管理會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)指引和靈活方案的實(shí)施下，經(jīng)過對(duì)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的追根溯源與提質(zhì)改造，實(shí)現(xiàn)了成本大幅下降和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力明顯提升，存貨總額由300萬下降到150萬，完成了庫存產(chǎn)品的優(yōu)化。

（四）人員的能力培養(yǎng)

公司處于發(fā)展低谷期對(duì)員工的影響較明顯，如何留存并發(fā)展員工成為亟待解決的問題，筆者借鑒“平衡計(jì)分卡”的相關(guān)思想對(duì)員工的能力培養(yǎng)為企業(yè)提供備選方案。

從學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的三個(gè)指標(biāo)即員工的學(xué)習(xí)能力、員工滿意度、員工保有率入手，針對(duì)性的提出改善措施。如在業(yè)務(wù)淡季開展技術(shù)培訓(xùn)、聘請(qǐng)行業(yè)知名退休高級(jí)技工傳授技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)生產(chǎn)工人開展技術(shù)工藝革新競(jìng)賽，有獎(jiǎng)?wù)骷a(chǎn)各環(huán)節(jié)改進(jìn)方案，要求每個(gè)工人每月提1條改進(jìn)建議作為KPI考核指標(biāo)。培訓(xùn)競(jìng)賽，既選拔了優(yōu)秀工人標(biāo)兵，以他們?yōu)闃?biāo)桿對(duì)全員起到示范激勵(lì)作用；又搭建了生產(chǎn)骨干班子，建立技術(shù)創(chuàng)新實(shí)踐基地。通過系列行動(dòng)，半年內(nèi)就推出了關(guān)鍵零件的升級(jí)版用于滿足不同客戶需求，并申請(qǐng)了自行研發(fā)的專利技術(shù)，達(dá)到了“人無我有，人有我精”。2016年度開發(fā)了3個(gè)新品，申請(qǐng)了1項(xiàng)行業(yè)專利，改寫了技術(shù)被復(fù)制的現(xiàn)狀。

從管理會(huì)計(jì)角度，推薦企業(yè)重視人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)方案：企業(yè)與職業(yè)技術(shù)學(xué)校簽訂合作培養(yǎng)協(xié)議，企業(yè)提供技術(shù)培訓(xùn)基地，將實(shí)踐基地部分轉(zhuǎn)為創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，招收畢業(yè)生入職。這既培養(yǎng)學(xué)生理論結(jié)合實(shí)際，也為企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)注入最新知識(shí)；既鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)室成員開發(fā)生產(chǎn)線自動(dòng)化機(jī)器人，提高產(chǎn)能和質(zhì)量，也讓學(xué)生們提早規(guī)劃職業(yè)生涯；同時(shí)也為企業(yè)定向培養(yǎng)了后備技術(shù)力量，解決技工短缺問題。在調(diào)動(dòng)全員生產(chǎn)積極性后，隨著技術(shù)革新，產(chǎn)品多晶硅爐升級(jí)版的改造創(chuàng)新帶動(dòng)了銷售業(yè)務(wù)，從而加強(qiáng)凝聚了團(tuán)隊(duì)精神，營(yíng)造了職工歸屬感和責(zé)任感，員工保有率和滿意度從70%提升到90%，產(chǎn)品質(zhì)量由行業(yè)排名前10突進(jìn)到前5，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)力排名由行業(yè)前12晉級(jí)到前3。通過低成本投入，增進(jìn)了員工凝聚力，開發(fā)了新技術(shù)和專利產(chǎn)品，培養(yǎng)了技術(shù)后備軍新力量，可謂事半功倍。

三、管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用思考

管理會(huì)計(jì)能?l揮重要作用，但現(xiàn)狀是定位不清晰。區(qū)別于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，管理會(huì)計(jì)必須將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)融合，培養(yǎng)大格局，站在企業(yè)合伙人的高度看問題，才有領(lǐng)導(dǎo)力和影響力。要運(yùn)用專業(yè)技術(shù)為管理者提供能看懂的報(bào)表，幫他們認(rèn)清數(shù)據(jù)背后的問題，才能激發(fā)他們配合支持管理會(huì)計(jì)共同探究問題根源，找到解決方案并落實(shí)。這是管理會(huì)計(jì)對(duì)自身職責(zé)定位、能力定位需進(jìn)行的思考，管理會(huì)計(jì)的價(jià)值需通過實(shí)踐來體現(xiàn)和被認(rèn)可，是一個(gè)從不理解到理解認(rèn)可、從不配合到配合支持的過程。

管理會(huì)計(jì)的專業(yè)技術(shù)和推進(jìn)實(shí)際工作的能力有待提升。管理會(huì)計(jì)未被廣泛認(rèn)可和重視的主因，既有管理會(huì)計(jì)者的專業(yè)技術(shù)水平不夠，也有實(shí)際推進(jìn)中的阻礙大、成果不明顯等因素。管理會(huì)計(jì)常因改善過程長(zhǎng)、成效不顯著、管會(huì)財(cái)會(huì)職能被混淆、改進(jìn)工作牽涉其他部門而受質(zhì)疑，此時(shí)必須堅(jiān)持、多溝通、更多深入研究，與業(yè)務(wù)融合，發(fā)揮其輔助決策作用。此外，管理會(huì)計(jì)知識(shí)來自西方發(fā)達(dá)國家，實(shí)際運(yùn)用中仍需結(jié)合企業(yè)自身情況更多地本土化，因地制宜，因材施教才能真正為企業(yè)所用。推進(jìn)實(shí)施工作難度大，需要管理會(huì)計(jì)者扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)、耐心、堅(jiān)持和有技巧的溝通，這是對(duì)管理會(huì)計(jì)的專業(yè)水平和職業(yè)素質(zhì)提出了更高更新的要求，也是包括筆者在內(nèi)的所有管理會(huì)計(jì)人追求的職業(yè)目標(biāo)和理想。

第4篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)管理 精細(xì)化應(yīng)用

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-9082（2013）08-0022-02

精細(xì)化管理因?yàn)樵诋?dāng)代企業(yè)中的重要作用為當(dāng)代企業(yè)所重視。精細(xì)化管理作為一種文化和理念，其產(chǎn)生于對(duì)20世紀(jì)50年代一些發(fā)達(dá)國家企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)思考。作為20世紀(jì)50年代的企業(yè)管理理念，精細(xì)化管理是當(dāng)時(shí)社會(huì)分工和企業(yè)改革精細(xì)化到一定程度的產(chǎn)物，需要企業(yè)對(duì)品牌、服務(wù)質(zhì)量、后期維護(hù)、市場(chǎng)的進(jìn)一步了解和重視，當(dāng)當(dāng)代社會(huì)不斷的發(fā)展到一定程度時(shí)，管理也逐漸需要與之同步發(fā)展，就目前的企業(yè)管理的現(xiàn)狀來看，常規(guī)的管理方式已經(jīng)不能符合當(dāng)前企業(yè)精簡(jiǎn)成本的需要，也正因?yàn)槿绱?，?dāng)企業(yè)的管理模式開始需要為當(dāng)前內(nèi)部最大限度的節(jié)約和調(diào)整目前所需要的資金而做出相應(yīng)的改革時(shí)，此改革其本身也同時(shí)需要最大限度的降低企業(yè)的管理成本和資源使用成本。

一、精益管理產(chǎn)生的原因

精益管理主要針對(duì)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展過程中所出現(xiàn)的加工材料浪費(fèi)、修理和重復(fù)整合浪費(fèi)、在設(shè)計(jì)的過程中因?yàn)樵O(shè)計(jì)和制作的不當(dāng)而出現(xiàn)的對(duì)職工時(shí)間和體力等的浪費(fèi)、由于過程中斷而出現(xiàn)的需要等待時(shí)貨物的貶值、庫存資金的被占用、制作過多引發(fā)的對(duì)空間和資源等的浪費(fèi)及占用、管理方面存在的缺乏事先的準(zhǔn)備措施和因?yàn)楹鲆晢栴}而造成的損耗、產(chǎn)品與市場(chǎng)要求脫離而導(dǎo)致的市場(chǎng)銷售滯后等，此類問題均會(huì)增加企業(yè)的內(nèi)部壓力及運(yùn)營(yíng)成本，對(duì)于企業(yè)的利潤(rùn)值等方面均會(huì)進(jìn)行耗損。以日本豐田汽車制造為例，按照下圖所示的豐田的基本生產(chǎn)方式的流程來說，其在改革之前所使用的精益生產(chǎn)方式由于缺乏精益管理的有效性幫助，而導(dǎo)致其無法在降低成本、改善對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量、高效生產(chǎn)等方面進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)。

由此，精益管理的方法和模式應(yīng)運(yùn)而生，并對(duì)涉及到庫存、故障、缺陷、事故、人力資源、紙張文件等方面分別的進(jìn)行了資源的節(jié)約。當(dāng)精細(xì)化管理模式發(fā)展到當(dāng)今時(shí)代的時(shí)候，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)融入讓當(dāng)代企業(yè)中開始將精細(xì)化管理作為重要的競(jìng)爭(zhēng)手段，在對(duì)自身進(jìn)行改革的同時(shí)，將精細(xì)化管理應(yīng)用納入到對(duì)自身的經(jīng)濟(jì)管理體系中來，并以其來促進(jìn)自身的改革和對(duì)經(jīng)濟(jì)管理手段的精細(xì)化運(yùn)用。

二、經(jīng)濟(jì)管理在當(dāng)代企業(yè)中的應(yīng)用方式

經(jīng)濟(jì)管理在當(dāng)代企業(yè)中的應(yīng)用主要借助經(jīng)濟(jì)管理工具來實(shí)現(xiàn)，一般來說在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體制下，科學(xué)的經(jīng)濟(jì)管理應(yīng)用管理工具主要在生產(chǎn)、制造業(yè)等的各個(gè)環(huán)節(jié)中應(yīng)用的較為廣泛，以制造業(yè)為例，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的方式主要是降低成本、完成產(chǎn)品的差異化和規(guī)?；?jìng)爭(zhēng)，而這些均無法借助簡(jiǎn)單的操作方式或者方法就可以實(shí)現(xiàn)的，一旦對(duì)其使用規(guī)模化的把控手段，就必然要使用定量分析的方法來進(jìn)行操作，而在經(jīng)濟(jì)管理過程中所使用到的管理學(xué)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)等均需要有所介入和融合應(yīng)用。

1.經(jīng)營(yíng)管理工具在制造業(yè)中的精細(xì)化應(yīng)用

從傳統(tǒng)的層析法的使用中納入了復(fù)雜系統(tǒng)的層次分析法，這種方法將經(jīng)濟(jì)管理中的各項(xiàng)因素以及因素之間的相互關(guān)系均進(jìn)行了相應(yīng)的梳理和歸攏。而在梳理和歸攏中，要根據(jù)不同層次的元素、不同層次所排列起來的定向性關(guān)系以及向量和權(quán)重向量所排列出來的次序，這些均對(duì)問題的進(jìn)一步分析和歸攏有著直接的基礎(chǔ)性作用。因此，需要與綜合的評(píng)分法融合起來，一起作為對(duì)于采購時(shí)、對(duì)功能對(duì)比時(shí)、對(duì)于設(shè)備的價(jià)值使用時(shí)等的綜合性分析和應(yīng)用。

對(duì)某些設(shè)備的購買中使用次放放將進(jìn)一步縮減成本并致力制造出符合企業(yè)發(fā)展需要的數(shù)列矩陣來，借助標(biāo)度對(duì)每一項(xiàng)進(jìn)行比對(duì)，進(jìn)而找出最適合企業(yè)發(fā)展并能同時(shí)節(jié)約成本的有效器材。通過對(duì)矩陣的計(jì)算和對(duì)于信息的對(duì)比可以找出在現(xiàn)有的條件中最適合企業(yè)發(fā)展需要并且可以減少和節(jié)約成本的有效設(shè)備來。

2.經(jīng)營(yíng)管理工具在企業(yè)日常的管理過程中的精細(xì)化應(yīng)用

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理并不僅僅應(yīng)用于生產(chǎn)實(shí)踐中來，在企業(yè)的日常人工分配和管理應(yīng)用中，經(jīng)濟(jì)管理的方法和手段也有所體現(xiàn)，如將人事管理、財(cái)務(wù)、運(yùn)輸管理、會(huì)計(jì)、庫存等方面的成本和管理應(yīng)用納入為一體化的經(jīng)濟(jì)管理手段。在它的幫助下，管理人員可以就當(dāng)年的預(yù)算來對(duì)企業(yè)相關(guān)的各個(gè)方面進(jìn)行進(jìn)一步的整理和調(diào)配。

如此使用經(jīng)濟(jì)管理的方式則可以最大限度的降低企業(yè)的在資源合理利用方面所存在的規(guī)劃下出現(xiàn)的調(diào)配類型、數(shù)量、范圍無法與當(dāng)前的發(fā)展需要相應(yīng)和或者所采購的和在實(shí)際應(yīng)用中所使用到的人員分配、物資調(diào)配的過程均不能符合現(xiàn)實(shí)使用過程中的實(shí)際需要。

比如，企業(yè)本身所存在的人員分配問題方面，當(dāng)企業(yè)的相關(guān)策劃案已經(jīng)建立起來，并經(jīng)過討論符合企業(yè)所要求的發(fā)展需要，那么在執(zhí)行階段就要根據(jù)不同的執(zhí)行人的執(zhí)行能力來恒定當(dāng)前的工作量和工作內(nèi)容，按照變量的法則進(jìn)行運(yùn)算的話，那么在經(jīng)濟(jì)管理的運(yùn)籌學(xué)軟件的整體規(guī)劃和調(diào)分配中，對(duì)于企業(yè)的實(shí)際需要?jiǎng)t進(jìn)行矩陣式的羅列分配。如設(shè)定從0到11之間的變量，根據(jù)當(dāng)前函數(shù)的組合狀態(tài)和之間的區(qū)別點(diǎn)及差別點(diǎn)進(jìn)行梳理，那么其表現(xiàn)可以如下所示：

X1+x21+x31+x41=1，根據(jù)模型的最終統(tǒng)計(jì)出的值別來計(jì)算出相應(yīng)的數(shù)據(jù)值別來，其最終計(jì)算出來的數(shù)據(jù)就可以作為整個(gè)工作在分配時(shí)的實(shí)際需要數(shù)量和需要值別，并按照這個(gè)數(shù)額對(duì)整體進(jìn)行分割化的工作配備。而每個(gè)員工究竟在某項(xiàng)工作中的切實(shí)使用時(shí)間和最終使用的時(shí)間都會(huì)在具體的管理中有所反映。

借助經(jīng)濟(jì)管理中工具的現(xiàn)實(shí)性使用，對(duì)于成本比例比較低、實(shí)際應(yīng)用比較廣、運(yùn)用方法比較操作簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)管理學(xué)工具，在當(dāng)前的企業(yè)管理過程中均有所使用和體現(xiàn)，這種做法在當(dāng)前的企業(yè)管理中會(huì)逐漸的被推廣開來，雖然并不能完全應(yīng)用在所有的企業(yè)管理過程中，但是隨著社會(huì)分工的逐漸精細(xì)化，運(yùn)籌學(xué)比例的逐漸科學(xué)化，人員和事件的逐步明朗化，以及耗費(fèi)時(shí)間概率以及計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)逐步的明晰化等，經(jīng)濟(jì)管理在當(dāng)代企業(yè)中的精細(xì)化管理和應(yīng)用將借助經(jīng)濟(jì)管理工具而逐步的被發(fā)揚(yáng)光大。

除了以上兩種方式的應(yīng)用，在經(jīng)濟(jì)管理中實(shí)際還存在著目標(biāo)成本管理法和信息管理法的運(yùn)用，目標(biāo)管理方法相對(duì)于其他的經(jīng)濟(jì)管理工具來說更具有精細(xì)化的意義，其將企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)運(yùn)算方式借助預(yù)算的方式來予以規(guī)劃和統(tǒng)計(jì)，這種方式主要需要與整個(gè)公司的大環(huán)境想使用，一旦企業(yè)內(nèi)部的公司關(guān)系過多、各個(gè)部門之間甚至需要相互提供勞務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行工作的交換，那么企業(yè)的成本核算則更加的需要進(jìn)一步統(tǒng)一和完善，按照市場(chǎng)價(jià)格，企業(yè)整理出完整的責(zé)任和義務(wù)的對(duì)照表格，并根據(jù)實(shí)際的需要來制定出符合企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理發(fā)展需要的有效性報(bào)告來，而這些都離不開對(duì)企業(yè)所預(yù)先進(jìn)行的精細(xì)化管理式經(jīng)濟(jì)管理方式和手段，最重要的是在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理的初期所使用到的劃分思想和策略。由此，在整個(gè)的經(jīng)濟(jì)管理體系中，對(duì)于其目標(biāo)的定位和對(duì)整個(gè)企業(yè)的分析，將領(lǐng)先于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理戰(zhàn)略而單獨(dú)成為具有個(gè)性化和具象化的工作方式。這些工作方式和方法均離不開對(duì)企業(yè)的進(jìn)一步深入化分析。

參考文獻(xiàn)

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第5篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃范文

企業(yè)國際化

通常，企業(yè)國際化的過程有如下幾個(gè)階段：一是新產(chǎn)品階段。在此階段跨國企業(yè)先在母國市場(chǎng)制造、銷售及創(chuàng)新，并將創(chuàng)新產(chǎn)品輸出到國外市場(chǎng)，以期達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)狀態(tài)。二是成熟產(chǎn)品階段。在此階段企業(yè)為滿足擴(kuò)張需求，開始建立國外生產(chǎn)基地以期獲得低成本生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。三是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品階段。在此階段產(chǎn)品趨向標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)轉(zhuǎn)向勞動(dòng)力成本低廉的國家進(jìn)行生產(chǎn)，甚至反向輸入原創(chuàng)新國，并進(jìn)行全球性的經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)。

一個(gè)企業(yè)國際化的程度是指該企業(yè)對(duì)國外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的參與程度。衡量企業(yè)國際化程度的指標(biāo)多分三個(gè)方面：一是績(jī)效指標(biāo)，包括企業(yè)國外銷售總額占企業(yè)銷售總額的比率、出口總額占企業(yè)銷售總額的比率、國外利潤(rùn)占總利潤(rùn)德比重等；二是結(jié)構(gòu)性指標(biāo)，即指國外資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比率、國外子公司數(shù)目占企業(yè)子公司總數(shù)的比率；三是主觀性指標(biāo)，包括高管人員國際化經(jīng)驗(yàn)?zāi)陻?shù)、國際化經(jīng)營(yíng)據(jù)點(diǎn)分散程度等等。影響企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)程度的內(nèi)在因素主要有兩個(gè)方面，一是企業(yè)產(chǎn)品因素，如產(chǎn)品技術(shù)強(qiáng)度及全球標(biāo)準(zhǔn)化的能力等；二是企業(yè)資源因素，如企業(yè)管理水平、資本資源及生產(chǎn)營(yíng)銷技術(shù)等等。而影響企業(yè)國際化程度的外在因素有：東道國政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境；東道國市場(chǎng)規(guī)模、基礎(chǔ)設(shè)施以及母國市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等環(huán)境因素?？傊粋€(gè)企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)的能力與其管理水平有著密切的聯(lián)系。

知識(shí)管理

如今產(chǎn)業(yè)趨向知識(shí)導(dǎo)向，也就是說，企業(yè)的主要的獲利能力不再取決于它的有形資本，而是取決于該企業(yè)對(duì)于知識(shí)等無形資產(chǎn)的搜集與利用能力。所以，知識(shí)管理日益成為企業(yè)管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。知識(shí)管理策略的執(zhí)行效果對(duì)于企業(yè)提升其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有著相當(dāng)重要的影響。

在知識(shí)管理領(lǐng)域內(nèi)，知識(shí)指的是具有資產(chǎn)價(jià)值的知識(shí)。知識(shí)又分外顯和內(nèi)隱兩種，前者指可以借由各種方式表達(dá)的知識(shí)，比如書籍或電腦程序等，只要取得記錄知識(shí)的媒介即可獲得；后者則指存在于個(gè)人心中的主觀經(jīng)驗(yàn)以及認(rèn)知模式等無法直接傳達(dá)給他人的知識(shí)，必須借助觀察等方式間接學(xué)習(xí)。在組織中，知識(shí)不是私有物品，而是通過不斷的轉(zhuǎn)移和分享來創(chuàng)造新的價(jià)值。那么，如何管理與促進(jìn)知識(shí)的分享和轉(zhuǎn)移，并進(jìn)一步利用知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值呢？這就是知識(shí)管理的主要議題。因此我們得出知識(shí)管理的定義：知識(shí)管理是一套管理活動(dòng)，目的是運(yùn)用組織內(nèi)部所擁有的知識(shí)，為組織內(nèi)的人員、顧客以及股東創(chuàng)造價(jià)值。所以知識(shí)管理有兩個(gè)重點(diǎn)：第一個(gè)是整合組織內(nèi)部的知識(shí)；第二個(gè)則是運(yùn)用在組織內(nèi)外來創(chuàng)造利潤(rùn)。

在知識(shí)管理過程中，企業(yè)知識(shí)流通傳遞的方式除了分享機(jī)制以外，較為常見的另一種方式就是組織中的知識(shí)轉(zhuǎn)移機(jī)制。分享機(jī)制主要是激勵(lì)員工將其本身的隱性和顯性知識(shí)提供給他人分享；轉(zhuǎn)移機(jī)制是通過各種制度、規(guī)章，將知識(shí)與組織內(nèi)其他工作團(tuán)隊(duì)或者其他組織分享。而企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)所涉及的跨國知識(shí)轉(zhuǎn)移不僅要考慮到組織中各個(gè)部門的組織文化差異，還要進(jìn)一步考慮各國不同的環(huán)境條件以及文化所造成的影響。影響企業(yè)跨國知識(shí)轉(zhuǎn)移的因素有幾個(gè)方面：一是知識(shí)技術(shù)的本質(zhì)，轉(zhuǎn)移標(biāo)的物本身的特性會(huì)影響轉(zhuǎn)移成效，例如知識(shí)內(nèi)隱程度越高，轉(zhuǎn)移成本越高。二是轉(zhuǎn)移雙方的能力與意愿，雙方都要有傳遞和吸收的動(dòng)機(jī)和能力，否則轉(zhuǎn)移效果會(huì)打折扣。三是轉(zhuǎn)移雙方的關(guān)系，良好的關(guān)系是促進(jìn)溝通的前提。四是跨國環(huán)境因素，地理、語言、文化的距離會(huì)造成溝通的困難。企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)知識(shí)管理過程中，應(yīng)該努力克服各種阻力，將各個(gè)子公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移最大化，因?yàn)檫@樣可以使得企業(yè)從幾個(gè)方面獲得效益，即一方面增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新能力，通過各子公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移與分享，可以推動(dòng)各子公司在建構(gòu)自身核心知識(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步創(chuàng)新，繼而增加整個(gè)組織在國際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面降低創(chuàng)新成本，當(dāng)各國子公司彼此分享創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)時(shí)，可以減少在創(chuàng)新時(shí)間及實(shí)驗(yàn)上所耗費(fèi)的成本。另外，減少優(yōu)勢(shì)先占的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)國際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其各子公司間的知識(shí)轉(zhuǎn)移足夠迅速，可以使得其子公司的競(jìng)爭(zhēng)者來不及仿制其創(chuàng)意。

知識(shí)管理策略與國際化經(jīng)營(yíng)的關(guān)系

眾多研究顯示，企業(yè)不斷發(fā)展，在國外建立據(jù)點(diǎn)進(jìn)行國際化經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，而國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)若能成功導(dǎo)入知識(shí)管理，必定能為企業(yè)帶來相當(dāng)大的利益。

1.國際化經(jīng)營(yíng)對(duì)知識(shí)管理策略的影響。

首先，企業(yè)國際化進(jìn)程不同，其知識(shí)管理策略不同。國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)因其自身對(duì)全球整合及東道國地區(qū)回應(yīng)這兩者的重視程度不同，會(huì)展現(xiàn)出不同的知識(shí)管理風(fēng)格。具體而言，就是處于產(chǎn)品成熟階段的企業(yè)，已經(jīng)能夠掌握市場(chǎng)的消費(fèi)需求，因此，在知識(shí)管理策略上比較依賴母公司的協(xié)調(diào)控制，來進(jìn)行全球性的規(guī)模生產(chǎn)，從而擁有高效率、低成本優(yōu)勢(shì)；而處于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品階段的企業(yè)，在知識(shí)管理策略上則會(huì)大力推動(dòng)對(duì)他國市場(chǎng)創(chuàng)新技術(shù)的轉(zhuǎn)移，來調(diào)整產(chǎn)品的生命周期，甚至特意分散所擁有資源，來達(dá)成效率與彈性兼顧，從而保持理想的企業(yè)形態(tài)來保持其競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，企業(yè)國際化進(jìn)程不同，會(huì)造成其知識(shí)轉(zhuǎn)移類型的差異。當(dāng)企業(yè)處于新產(chǎn)品階段時(shí)，企業(yè)還在成長(zhǎng)，環(huán)境變動(dòng)快速，企業(yè)對(duì)環(huán)境的觀察及對(duì)市場(chǎng)的敏感難以用量化語言表達(dá)，其技術(shù)知識(shí)尚未完全成型、穩(wěn)定，也不易以形式化的方式表現(xiàn)，知識(shí)內(nèi)隱程度較高，這時(shí)，企業(yè)知識(shí)轉(zhuǎn)移更多地依賴企業(yè)人員頻繁的接觸溝通來促成轉(zhuǎn)移；而當(dāng)企業(yè)處于成熟產(chǎn)品階段時(shí)，技術(shù)成熟環(huán)境穩(wěn)定，企業(yè)可以經(jīng)由業(yè)務(wù)資料等量化的資訊來掌控子公司，并形成制度化效率，此時(shí)企業(yè)的知識(shí)資產(chǎn)外顯程度較高，因而在知識(shí)轉(zhuǎn)移方面也可以借助明確的工作手冊(cè)等書面化手段來積蓄、轉(zhuǎn)移知識(shí)。

另外，企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品生命周期的長(zhǎng)短影響其知識(shí)創(chuàng)新的趨向。如果企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，生命周期相對(duì)較長(zhǎng)，這時(shí)，企業(yè)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，而新技術(shù)導(dǎo)入不是企業(yè)首要的追求目標(biāo)，往往企業(yè)會(huì)由母公司發(fā)展和新技術(shù)，采取全球中心的知識(shí)創(chuàng)新策略，之后再將知識(shí)有效轉(zhuǎn)移，培養(yǎng)子公司使之成為有效率的生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)；如果企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是電子類或軟件等升級(jí)換代日新月異的產(chǎn)品，企業(yè)需要不斷地導(dǎo)入新技術(shù)，因而需要多元的研發(fā)團(tuán)隊(duì)來支援，所以會(huì)利用各地研發(fā)據(jù)點(diǎn)追求不同層次的研發(fā)效益，從而采取鼓勵(lì)各地區(qū)知識(shí)創(chuàng)新的策略。

2.知識(shí)管理策略對(duì)企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)的影響。

從知識(shí)管理策略的層面上看，重視全球整合能力的企業(yè)，其子公司的功能多數(shù)是生產(chǎn)型或單純的銷售型據(jù)點(diǎn)，而當(dāng)企業(yè)重視各地區(qū)的差異，為了培育及時(shí)回應(yīng)這些差異的能力，會(huì)建立一定規(guī)模的組織機(jī)構(gòu)，這時(shí)子公司的資源自主性較強(qiáng)，而各地子公司的功能趨向?qū)ｉT化，企業(yè)通過整合可以獲得不同的區(qū)域效益。

多數(shù)國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)都力圖在各地建立行銷據(jù)點(diǎn)，積極了解各地市場(chǎng)并擺脫單純的貿(mào)易形式的外銷。然而，使企業(yè)知識(shí)融合各地的語言、文化、生活水平，甚至是融合東道國人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)談何容易。所以，當(dāng)企業(yè)在開發(fā)一個(gè)重要的但卻不甚熟悉的市場(chǎng)時(shí)，為了加強(qiáng)該市場(chǎng)的回應(yīng)能力，企業(yè)往往會(huì)采用雇用當(dāng)?shù)厝瞬胚@一最快捷的知識(shí)獲取方式；而面對(duì)次要市場(chǎng)時(shí)，往往會(huì)外派人員且僅以貿(mào)易方式進(jìn)行銷售經(jīng)營(yíng)。

此外，知識(shí)管理策略還會(huì)影響國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理策略。根據(jù)著名的知識(shí)管理流程來看，在知識(shí)管理推行上處于流程初端的國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)，其人力資源部門的主要任務(wù)是獲取和積蓄人力資本，在組織中起到為領(lǐng)導(dǎo)者或決策者提供人力資本規(guī)劃以及評(píng)估、推動(dòng)知識(shí)管理的作用；而當(dāng)企業(yè)同時(shí)兼具全球整合和地區(qū)回應(yīng)能力時(shí)，母子公司之間的整合、協(xié)調(diào)活動(dòng)頻繁，此時(shí)，人力資源部門將更主動(dòng)地促進(jìn)全球溝通，致力于建構(gòu)全球共享的政策、組織文化，它會(huì)更加積極地控制、協(xié)調(diào)知識(shí)交流而不是局限于被動(dòng)地輔助知識(shí)溝通的角色。

強(qiáng)化知識(shí)管理

推進(jìn)中國企業(yè)國際化

知識(shí)管理能協(xié)助企業(yè)在國際化經(jīng)營(yíng)中掌握核心優(yōu)勢(shì)，減少企業(yè)損失，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值。所以，為了中國企業(yè)更好地向廣闊的國際空間謀求永續(xù)的發(fā)展，我們應(yīng)該從以下幾個(gè)層面推行知識(shí)管理，以提升企業(yè)國際競(jìng)爭(zhēng)力。

第一，政府在號(hào)召企業(yè)走出去的同時(shí)，應(yīng)大力推行企業(yè)知識(shí)管理機(jī)制。在企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)的知識(shí)管理問題上，政府應(yīng)該看到中外企業(yè)的差距，通過宣傳，幫助企業(yè)樹立知識(shí)管理理念。此外，政府應(yīng)該成立專門機(jī)構(gòu)，幫助企業(yè)搜集國際市場(chǎng)信息、整理國外知識(shí)管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并促成中國企業(yè)從理論探討進(jìn)一步走向知識(shí)管理實(shí)踐。

第6篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 績(jī)效目標(biāo) 閉環(huán)管控

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）09-271-02

當(dāng)前，電力市場(chǎng)化改革工作的不斷推進(jìn)，給電力企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理工作帶來了前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和考驗(yàn)，客觀上要求我們不斷探索和完善現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，通過提升績(jī)效評(píng)價(jià)工作的科學(xué)性，統(tǒng)一各級(jí)、各專業(yè)電力員工的工作目標(biāo)和價(jià)值導(dǎo)向，不斷改進(jìn)和提升現(xiàn)有各項(xiàng)工作，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

一、電力企業(yè)績(jī)效管控工作概述

電力企業(yè)績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理工作科學(xué)化的重要手段，通過構(gòu)建電力企業(yè)績(jī)效管理體系，應(yīng)用績(jī)效管理工具，能夠充分增強(qiáng)電力員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、服務(wù)水平和工作積極性，激發(fā)各級(jí)員工的工作潛能，促進(jìn)公司各項(xiàng)工作的持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

當(dāng)前電力企業(yè)績(jī)效管理工作的基本思路在于：突破傳統(tǒng)績(jī)效考核工作局限于人資職能專業(yè)內(nèi)部、事后評(píng)價(jià)的不足，從公司系統(tǒng)全局的視角，圍繞著公司核心的業(yè)務(wù)鏈條與業(yè)務(wù)資源，從事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)做好績(jī)效的全過程管控工作，只有這樣，才能使得績(jī)效管理工作真正成為提升公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)有序協(xié)同開展、提升公司競(jìng)爭(zhēng)力的有效抓手，助力公司的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展。（具體管控思路見附圖1）。

二、對(duì)于當(dāng)前市縣兩級(jí)電力企業(yè)績(jī)效管理工作現(xiàn)狀的基本認(rèn)識(shí)

多年以來，市縣兩級(jí)電力企業(yè)員工吃苦奉獻(xiàn)、善打硬仗，有力地保證了公司各項(xiàng)決策部署的執(zhí)行到位、操作到位，取得了輝煌的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。但是從各單位績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)行情況看，整體管理體系和管理方法還有許多需要改進(jìn)的地方，與國際一流電力企業(yè)相比，在如下方面仍有一定的差距：

一是評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)量過多、過分關(guān)注指標(biāo)管控結(jié)果，而忽視了管理基礎(chǔ)的提升。目前國網(wǎng)公司對(duì)于基層單位的指標(biāo)考核主要存在“同業(yè)對(duì)標(biāo)”、“關(guān)鍵績(jī)效”、“資產(chǎn)全壽命指標(biāo)”以及“運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)”等多套不同側(cè)重點(diǎn)的指標(biāo)考核體系，累計(jì)各類指標(biāo)512項(xiàng)，由于不同的指標(biāo)體系往往突出對(duì)核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)工作的評(píng)價(jià)與考核，造成各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有忽視基礎(chǔ)基層管理的傾向。表現(xiàn)在對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)性、決定性業(yè)務(wù)流程關(guān)注不多，對(duì)提升班組、一線員工履職能力關(guān)心不夠，長(zhǎng)此以往勢(shì)必加劇企業(yè)安全經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。尤為不可取的是，少數(shù)部門和單位人為調(diào)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，追求業(yè)績(jī)的“面子”，長(zhǎng)此以往勢(shì)必丟掉企業(yè)和個(gè)人的“里子”。

二是績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)還不夠精準(zhǔn)、科學(xué)。指標(biāo)責(zé)任、管理壓力在市縣兩級(jí)之間、部門與員工之間的傳遞還不到位，員工的積分制績(jī)效考核與考勤、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)之間關(guān)聯(lián)程度有待提升。

三是涉及跨專業(yè)、跨部門協(xié)同類指標(biāo)管控效果較差。主要體現(xiàn)為專業(yè)與專業(yè)之間、專業(yè)內(nèi)指標(biāo)之間以及不同地區(qū)之間指標(biāo)管控水平“三極分化”嚴(yán)重的情況，指標(biāo)的背后反映出我們當(dāng)前管理的系統(tǒng)性和全局性不強(qiáng)，發(fā)展的著力點(diǎn)和脈絡(luò)不清晰，存在不少管理的短板（主要是跨專業(yè)、參與人員多、協(xié)同工作量大的指標(biāo)，如：線損率、電能質(zhì)量類指標(biāo)）長(zhǎng)期得不到解決，還有寄希望于溝通、突擊的念頭。

四是公司績(jī)效溝通與改進(jìn)提升機(jī)制不夠科學(xué)順暢。部門之間名義上互為客戶，實(shí)行“全業(yè)務(wù)鏈雙向協(xié)同作業(yè)”，實(shí)際上部門間協(xié)同多浮于表面，各自為政，缺乏全局觀念。工作決策、計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)督、考核的閉環(huán)推進(jìn)機(jī)制呈弱化態(tài)勢(shì)，部門對(duì)難點(diǎn)工作“拖、躲、推”的現(xiàn)象較為突出，工作敷衍應(yīng)付的心態(tài)有所顯現(xiàn)。

三、實(shí)行績(jī)效閉環(huán)管控，提升電電力企業(yè)績(jī)效管理水平

績(jī)效管理工作的閉環(huán)管控工作，其實(shí)質(zhì)就是基于業(yè)績(jī)和能力導(dǎo)向完善現(xiàn)有的績(jī)效目標(biāo)事前評(píng)價(jià)方案，通過構(gòu)建“第三方”績(jī)效協(xié)同管控平臺(tái)、完善線上線下一體化的績(jī)效溝通評(píng)價(jià)機(jī)制等方式、做好績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行環(huán)節(jié)的事中糾偏，強(qiáng)化績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行成效的事后評(píng)價(jià)和跟蹤改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)公司各項(xiàng)績(jī)效管理目標(biāo)同各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)工作成效的PDCA有效閉環(huán)。

（一）以業(yè)績(jī)和能力績(jī)效為導(dǎo)向，構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

一是在不斷總結(jié)歷年績(jī)效管理工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，從地區(qū)條件，人員組成，工作總量等實(shí)際情況合理確定相應(yīng)的績(jī)效調(diào)整系數(shù)，動(dòng)態(tài)優(yōu)化公司的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。以期充分發(fā)揮績(jī)效方案的導(dǎo)向作用，積極引導(dǎo)公司內(nèi)部?jī)?yōu)質(zhì)資源向艱苦地區(qū)、缺員地區(qū)以及艱苦專業(yè)傾斜，實(shí)現(xiàn)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的均衡發(fā)展。

二是強(qiáng)化指標(biāo)協(xié)同。對(duì)基層電力企業(yè)涉及的“同業(yè)對(duì)標(biāo)”、“關(guān)鍵績(jī)效”以及“運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)類”指標(biāo)體系涉及的相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)按照具體業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行聚類整理，通過指標(biāo)層層向下分解和橫向關(guān)聯(lián)，及時(shí)定位影響因素，預(yù)判未來發(fā)展趨勢(shì)，提前防范執(zhí)行進(jìn)度或偏差風(fēng)險(xiǎn)，提升經(jīng)營(yíng)效率效益，發(fā)揮事前引導(dǎo)、事中糾偏、事后評(píng)價(jià)的作用。

（二）依托“第三方”平臺(tái)，提升經(jīng)營(yíng)指標(biāo)跨專業(yè)協(xié)同管控能力

圍繞公司在關(guān)鍵績(jī)效、同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)和重點(diǎn)工作管控中出現(xiàn)的短板和異動(dòng)指標(biāo)，建立指標(biāo)管控部門與專業(yè)職能部門之間的跨專業(yè)協(xié)同機(jī)制。指標(biāo)管控部門應(yīng)立足于企業(yè)內(nèi)部“第三方”的業(yè)務(wù)視角，綜合應(yīng)用指標(biāo)分解下鉆、關(guān)聯(lián)分析、趨勢(shì)預(yù)測(cè)等方法，開展異動(dòng)指標(biāo)數(shù)據(jù)的溯源分析，服務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)部門科學(xué)決策。針對(duì)指標(biāo)異動(dòng)分析成果，建立異動(dòng)問題分級(jí)、分類管控機(jī)制，根據(jù)嚴(yán)重程度等級(jí)，采用各層級(jí)協(xié)調(diào)督辦會(huì)形式開展橫向溝通，縱向協(xié)調(diào)，推動(dòng)異動(dòng)問題閉環(huán)處理，確保管理改進(jìn)成效。通過加強(qiáng)指標(biāo)管控，各項(xiàng)核心指標(biāo)全面提升，對(duì)公司內(nèi)部各項(xiàng)工作的開展情況進(jìn)行量化考核。

（三）完善績(jī)效溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)公司業(yè)務(wù)的良性開展

一是暢通線下績(jī)效溝通的平臺(tái)和渠道。通過每月對(duì)績(jī)效排名落后的員工和指標(biāo)管控部門進(jìn)行溝通和交流，及時(shí)發(fā)現(xiàn)找出差距和原因。員工提出績(jī)效申訴時(shí)，績(jī)效申訴小組及時(shí)了解員工的真實(shí)想法，化解員工的思想矛盾，使其心情舒暢，全身心投入工作。對(duì)有困難的員工，根據(jù)其情況，適當(dāng)合理安排工作，幫助他們合理地拿到績(jī)效分值。

二是基于國網(wǎng)公司“三集五大”發(fā)展戰(zhàn)略，以績(jī)效管理一體化信息平臺(tái)以業(yè)績(jī)考核指標(biāo)為主線，依托本部績(jī)效管理信息系統(tǒng)，通過相關(guān)信息系統(tǒng)的接口建設(shè)，將省公司本部與各基層單位績(jī)效管理信息系統(tǒng)、各專業(yè)信息系統(tǒng)（ERP、財(cái)務(wù)管控、PMS、營(yíng)銷系統(tǒng)等）與績(jī)效管理信息系統(tǒng)鏈結(jié)起來，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理信息的橫向交互縱向貫通，在保證績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀、公正的同時(shí)，為公司各項(xiàng)工作實(shí)施PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)價(jià)、提升）閉環(huán)管理提供全過程監(jiān)控的信息化管理平臺(tái)，為各級(jí)管理者圍繞工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理提供有力工具。

（四）優(yōu)化結(jié)果應(yīng)用機(jī)制，提升績(jī)效目標(biāo)過程管控的效益和效果

一是通過進(jìn)一步明確具體績(jī)效考核的實(shí)施細(xì)則，將考核對(duì)象細(xì)化到每一位員工，實(shí)行公司經(jīng)營(yíng)層給業(yè)務(wù)職能部門打分考核，業(yè)務(wù)部門給各班組打分，班組給每一位員工打分的機(jī)制，將員工的實(shí)際工作行為表現(xiàn)與工作考核細(xì)則相比較，將難以量化的工作結(jié)果與設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相比較，打分結(jié)果最后出來后，全體人員簽字認(rèn)可。

二是根據(jù)績(jī)效考評(píng)工作實(shí)際，將公司各業(yè)務(wù)單位虛擬分類，通過工資總額分配、員工績(jī)效工資分配等相關(guān)的績(jī)效評(píng)價(jià)方案，每月按照績(jī)效總額、基數(shù)、每個(gè)人的崗級(jí)、得分綜合計(jì)算，確定員工的績(jī)效數(shù)，使績(jī)效考評(píng)及薪酬兌現(xiàn)更加清晰、合理，結(jié)果應(yīng)用更為科學(xué)規(guī)范。

綜上所述，企業(yè)績(jī)效管理工作成敗的關(guān)鍵在于讓全員參與、在于各項(xiàng)績(jī)效管理工作的有效閉環(huán)管理。本研究以業(yè)績(jī)和能力為導(dǎo)向，以線上線下一體化績(jī)效溝通管控平臺(tái)為依托，實(shí)現(xiàn)了公司績(jī)效的全過程管控，為公司績(jī)效管理技能的提升指明了方向，使得績(jī)效管理真正成為幫助企業(yè)管理者和員工進(jìn)步、發(fā)展和成功的平臺(tái)，有效實(shí)現(xiàn)了員工和企業(yè)發(fā)展的雙贏的目標(biāo)。

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第7篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃范文

企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)是跨國公司研究領(lǐng)域的重點(diǎn)課題，其核心是分析企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)的成長(zhǎng)過程與路徑選擇。20世紀(jì)60年代以來，形成了一系列相關(guān)理論成果，其中包括海默的“壟斷優(yōu)勢(shì)論”、費(fèi)農(nóng)的“產(chǎn)品生命周期理論”、巴克利和卡森的“內(nèi)部化理論”以及鄧寧的“國際生產(chǎn)折衷理論”等。從理論發(fā)展來看，企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)理論還處于“理論叢林”階段，缺少對(duì)中小企業(yè)深度國際化經(jīng)營(yíng)的研究。

21世紀(jì)我國中小企業(yè)發(fā)展非常迅速，中小企業(yè)對(duì)國際化經(jīng)營(yíng)的期望很高，加快我國中小企業(yè)國際化深度經(jīng)營(yíng)的路徑優(yōu)化尤為重要。

中小企業(yè)深度國際化經(jīng)營(yíng)的必然性

美國密執(zhí)根大學(xué)的Cavusgil教授對(duì)企業(yè)的出口和直接投資活動(dòng)進(jìn)行考察，將企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)過程分為五個(gè)階段，即國內(nèi)營(yíng)銷階段、前出口階段、實(shí)驗(yàn)性地卷入階段、積極投入階段和國際戰(zhàn)略階段。芬蘭學(xué)者LawrenceS.Welch和ReijoK.Loustatinen等認(rèn)為企業(yè)國際化是指企業(yè)積極參與國際分工，由國內(nèi)企業(yè)發(fā)展成跨國公司的過程，包括內(nèi)向國際化經(jīng)營(yíng)和外向國際化經(jīng)營(yíng)兩個(gè)方面。外向國際化經(jīng)營(yíng)的形式主要指直接或間接出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、國外各種合同安排、國外合資合營(yíng)、海外子公司和分公司；內(nèi)向國際化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容主要包括進(jìn)口、購買技術(shù)專利、三來一補(bǔ)、國內(nèi)合資合營(yíng)、成為外國公司的國內(nèi)子公司或分公司。

本質(zhì)地看，所謂企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)以國際市場(chǎng)為舞臺(tái)，以追求企業(yè)利益為目的，在世界范圍內(nèi)從事資源配置、出口、合資合作和直接投資等一系列的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總和。

上述企業(yè)國際化理論主要以發(fā)達(dá)國家特別是美國的跨國公司作為研究對(duì)象，認(rèn)為跨國公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來自企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的壟斷、高科技和大規(guī)模投資以及高超的企業(yè)管理技術(shù)。而我國的中小企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品技術(shù)含量較低，較少的廣告支出，缺少名牌產(chǎn)品，不具備大企業(yè)所擁有的優(yōu)勢(shì)。我國中小企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)不同于發(fā)達(dá)國家跨國公司國際化經(jīng)營(yíng)，必須尋求新的國際化經(jīng)營(yíng)路徑，改變那種以單純的出口貿(mào)易為主體、以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)為手段、以廉價(jià)勞動(dòng)力資源為核心、以低附加值產(chǎn)品為載體的國際化經(jīng)營(yíng)路徑，促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)與市場(chǎng)拓寬同步發(fā)展。

我國中小企業(yè)深度國際化經(jīng)營(yíng)是指中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中參與世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，融入世界經(jīng)濟(jì)體系，在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷中準(zhǔn)確地進(jìn)行市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略選擇，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，成長(zhǎng)為具有一定國際競(jìng)爭(zhēng)力，積極參與國際競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)主體。

中小企業(yè)深度國際化經(jīng)營(yíng)分析的核心是企業(yè)選擇什么樣的國際化成長(zhǎng)路徑，選擇什么樣的方式進(jìn)入國際市場(chǎng)，如何培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我國中小企業(yè)深度國際化經(jīng)營(yíng)的制度約束

制度構(gòu)建與制度變遷給企業(yè)帶來了融入新制度體系的機(jī)遇，為中小企業(yè)創(chuàng)造了公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和新的發(fā)展空間。但在我國加入WTO短暫幾年來，我國中小企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)和參與國際分工面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)是不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)，中小企業(yè)在國際化經(jīng)營(yíng)制度的環(huán)境并不完善，尤其在深度國際化經(jīng)營(yíng)路徑的選擇中存在一定制度約束。

國內(nèi)促進(jìn)機(jī)制與國際貿(mào)易保護(hù)的協(xié)調(diào)

1998年以來，原國家經(jīng)貿(mào)委、財(cái)政部、國家稅務(wù)總局先后出臺(tái)了30多部有關(guān)支持和促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的法律法規(guī)，各地方政府也相應(yīng)出臺(tái)了100多個(gè)有關(guān)文件，中小企業(yè)的市場(chǎng)法律體系基本建立，公平的國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境逐步形成。近年來，中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，我國中小企業(yè)占全國企業(yè)總數(shù)的95%以上，全國3/4的城鎮(zhèn)就業(yè)人口在中小企業(yè)工作，中小企業(yè)在我國各經(jīng)濟(jì)主體中最具發(fā)展活力，全國65%的專利技術(shù)、75%以上的技術(shù)創(chuàng)新和80%的新產(chǎn)品都是由中小企業(yè)開發(fā)的。但中小企業(yè)的發(fā)展并沒有為其實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營(yíng)奠定基礎(chǔ)，反而遭受國際貿(mào)易保護(hù)主義的遏制和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的沖擊，我國中小企業(yè)在國內(nèi)市場(chǎng)上面臨更激烈的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于我國中小企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)具有比較優(yōu)勢(shì)的資源和勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，面臨不公正的制度約束。例如紡織品在配額取消后預(yù)期貿(mào)易增長(zhǎng)與現(xiàn)實(shí)國際進(jìn)口限制的問題，我國的紡織品服裝出口增長(zhǎng)將受到進(jìn)口國特別保障措施的制約。

企業(yè)發(fā)展與制度缺失的矛盾

從我國中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體來看，我國非公有制中小企業(yè)數(shù)占中小企業(yè)總數(shù)的近80%，這還不包括沒有登記的農(nóng)村和城市的個(gè)體中小企業(yè)和微型企業(yè)。中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體比較清晰，作為既是企業(yè)所有者又是經(jīng)營(yíng)者的管理人員來說，比以往任何時(shí)候都關(guān)注企業(yè)資產(chǎn)的增值能力和經(jīng)營(yíng)效果。

從中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制看，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織層次少，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單靈活，能根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，迅速組織生產(chǎn)，準(zhǔn)備周期短，適應(yīng)性快。但是，中小企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展不僅僅要求有清晰的產(chǎn)權(quán)制度，而且要建立科學(xué)的管理制度，我國中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)決定了中小企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)的困難。首先，數(shù)量居多的非公有制中小企業(yè)很難籌集到其國際化經(jīng)營(yíng)所需要的資本。其次，過分關(guān)注經(jīng)營(yíng)效果的中小企業(yè)主，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有時(shí)會(huì)采取不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段，毀壞了中小企業(yè)的形象。再次，中小企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷地轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)行業(yè)和領(lǐng)域，不利于制定中小企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。最后，缺乏制度規(guī)范的中小企業(yè)在成長(zhǎng)過程中家族式經(jīng)營(yíng)，隨意性很大，難以吸引和留住國際化人才。

事實(shí)證明所謂中小企業(yè)靈活的組織結(jié)構(gòu)并沒有成為中小企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，反而阻礙了其國際化進(jìn)程。

產(chǎn)業(yè)集聚與地方利益的沖突

產(chǎn)業(yè)集聚是相互聯(lián)系的中小企業(yè)集中在某一區(qū)域形成區(qū)位優(yōu)勢(shì)和區(qū)域效應(yīng)，以區(qū)域效應(yīng)彌補(bǔ)品牌效應(yīng)不足的實(shí)踐安排。大多數(shù)中小企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小，產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷投入低，不具備大型跨國公司的品牌效應(yīng)，要拓寬國際市場(chǎng)，就必須通過聯(lián)合及建立聯(lián)盟等方式實(shí)現(xiàn)集群化。

中小企業(yè)集聚作為企業(yè)與產(chǎn)業(yè)組織的一種形態(tài)，不僅能為中小企業(yè)帶來設(shè)施同享的外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，快捷獲取技術(shù)、信息和服務(wù)的便利條件，而且使中小企業(yè)在不犧牲大企業(yè)所缺乏的柔韌性條件下，提高集群內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)率，更具有國際化發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)屬性的要求，加強(qiáng)和完善產(chǎn)業(yè)集聚內(nèi)中介機(jī)構(gòu)和公共服務(wù)建設(shè)是完善公共產(chǎn)品的重要組成部分。

按政府經(jīng)濟(jì)學(xué)的相關(guān)理論，這種公共產(chǎn)品的提供主體可以是政府、私人或相關(guān)團(tuán)體，政府在規(guī)范、管理、協(xié)調(diào)、強(qiáng)制和激勵(lì)等方面具有不可替代的作用。

地方政府應(yīng)該履行好公共產(chǎn)品供給主體的角色，為企業(yè)集群提供完善的公共服務(wù)，改善本地商業(yè)環(huán)境，培育集群成長(zhǎng)所需的要素條件和環(huán)境條件，提供增強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力的機(jī)制，改善家族企業(yè)文化的封閉性和保守性，加快經(jīng)理人市場(chǎng)、社會(huì)中介評(píng)估機(jī)構(gòu)等要素市場(chǎng)的培育。

我國部分地方政府為吸引投資為中小企業(yè)集聚創(chuàng)造了良好的條件，但各個(gè)地方政府為地方利益，給中小企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展及實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)積聚造成制度障礙的現(xiàn)象。

企業(yè)間合作與競(jìng)爭(zhēng)的博弈

產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工是當(dāng)代國際分工新格局的重要內(nèi)容，這種分工是依據(jù)同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈條的不同環(huán)節(jié)來進(jìn)行的，產(chǎn)業(yè)鏈條是由產(chǎn)業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)和營(yíng)銷三個(gè)環(huán)節(jié)組成。20世紀(jì)80年代以來，實(shí)力強(qiáng)大的跨國公司從著眼于產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值最大化目的出發(fā)，著力于研發(fā)和品牌營(yíng)銷，控制核心技術(shù)和經(jīng)營(yíng)技巧，而把加工制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出去，其生產(chǎn)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出典型的“啞鈴型”；而中小企業(yè)則在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條中，尋求自己的發(fā)展空間，明確自己的發(fā)展定位，承接跨國公司的這種產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，著力于產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值相對(duì)低廉的加工制造環(huán)節(jié)上。

如耐克公司掌握產(chǎn)品設(shè)計(jì)、關(guān)鍵技術(shù)，授權(quán)本國及其它國家的中小企業(yè)按其產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)產(chǎn)品，自己則在全球建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行產(chǎn)品的廣告宣傳與銷售及提供售后服務(wù)，占據(jù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的最高端。我國中小企業(yè)要改變專業(yè)化水平低的“小而全”的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，擺脫與大企業(yè)“獨(dú)立抗?fàn)帯钡谋粍?dòng)局面，必須在一定條件下要尋求與大企業(yè)建立穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)協(xié)作、合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。但中小企業(yè)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中面臨著契約風(fēng)險(xiǎn)、文化沖突、責(zé)任與利益的沖突、甚至?xí)患娌⒑瓦吘壔奈C(jī)，可以說中小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)與合作中面臨著成長(zhǎng)的困境。

中小企業(yè)深度國際化經(jīng)營(yíng)的路徑優(yōu)化

中小企業(yè)要克服制度約束，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須優(yōu)化其國際化經(jīng)營(yíng)路徑，在國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與變遷中把握自身產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，在制度完善中促進(jìn)中小企業(yè)國際化成長(zhǎng)，在準(zhǔn)確的特色定位中拓寬國際市場(chǎng)，在技術(shù)創(chuàng)新中培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在產(chǎn)業(yè)變遷中找準(zhǔn)國際化經(jīng)營(yíng)比較優(yōu)勢(shì)

對(duì)于當(dāng)今國際分工，發(fā)展我國主要從事勞動(dòng)要素密集的最終消費(fèi)品生產(chǎn)。我國中小企業(yè)要成功實(shí)現(xiàn)深度國際化經(jīng)營(yíng)必須從企業(yè)所擁有的資源優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)特色出發(fā)，按照要素稟賦類型對(duì)我國的中小企業(yè)進(jìn)行劃分，可以把我國大陸中小企業(yè)歸入勞動(dòng)密集型。以勞動(dòng)密集型為主的特點(diǎn)，將在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)規(guī)制著我國中小企業(yè)的國際化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)選擇，也是我國在國際競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)可利用的一種資源。勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)不僅僅指?jìng)鹘y(tǒng)的制造業(yè)，IT制造業(yè)也是一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。

目前世界IT產(chǎn)業(yè)制造業(yè)生產(chǎn)技術(shù)正在大規(guī)模地向以上海為中心的長(zhǎng)江三角洲地區(qū)迅速集聚，為我國急需發(fā)展的科技型中小企業(yè)提供了機(jī)遇。

勞動(dòng)要素密集的IT產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、信息咨詢、金融保險(xiǎn)等服務(wù)業(yè)，與傳統(tǒng)的勞動(dòng)要素密集型的制造業(yè)相比，主要的差別在于它產(chǎn)業(yè)技術(shù)含量高，不因勞動(dòng)力成本的上升而影響產(chǎn)業(yè)國際競(jìng)爭(zhēng)力，具有較高的附加值。

在制度完善中促進(jìn)企業(yè)國際化成長(zhǎng)

中小企業(yè)深度國際化經(jīng)營(yíng)路徑的優(yōu)化要求企業(yè)加強(qiáng)制度建設(shè)，促進(jìn)企業(yè)在國際化經(jīng)營(yíng)過程中的不斷成長(zhǎng)。在企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中，中小企業(yè)成長(zhǎng)過程中由于管理制度的缺失，普遍存在著對(duì)成長(zhǎng)準(zhǔn)備不足、成長(zhǎng)沒有伴隨相應(yīng)的組織調(diào)整與變革、成長(zhǎng)中的管理“失控”、成長(zhǎng)中多元化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)、企業(yè)成長(zhǎng)中的“組織病”等現(xiàn)象。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化以及企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，中小企業(yè)原有的“淺度”國際化路徑往往又會(huì)變成企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)的障礙，中小企業(yè)深度國際化經(jīng)營(yíng)過程也是企業(yè)制度不斷建立和完善的過程。

首先，完善企業(yè)管理的制度，加強(qiáng)內(nèi)部控制，建立相應(yīng)的管理隊(duì)伍，分享企業(yè)管理的權(quán)限及責(zé)任。其次，完善企業(yè)間協(xié)作制度建設(shè)，加強(qiáng)企業(yè)間合作和避免惡性競(jìng)爭(zhēng)及契約風(fēng)險(xiǎn)。中小企業(yè)要加強(qiáng)相互生產(chǎn)協(xié)作，構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成產(chǎn)業(yè)集聚。再次，完善企業(yè)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，及時(shí)掌握市場(chǎng)信息和加強(qiáng)與客戶的溝通，模糊企業(yè)邊界，實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)營(yíng)。最后，完善融資制度建設(shè)，克服企業(yè)國際化成長(zhǎng)過程中資源不足與資金短缺的困境。

在特色定位中拓寬國際市場(chǎng)

選擇有效的路徑進(jìn)入國際市場(chǎng)是中小企業(yè)深度國際化經(jīng)營(yíng)路徑優(yōu)化的重要內(nèi)容。美國沃頓商學(xué)院教授Root教授認(rèn)為，國際市場(chǎng)進(jìn)入模式是指企業(yè)將產(chǎn)品、技術(shù)、工藝、管理及資源進(jìn)入其他國家或地區(qū)的一種規(guī)范化部署。中小企業(yè)要避免與大公司的競(jìng)爭(zhēng)、逐步拓寬國際市場(chǎng)空間，必須立足產(chǎn)業(yè)特色，以特色產(chǎn)品滲透國際市場(chǎng)、以價(jià)格優(yōu)勢(shì)拓寬國際市場(chǎng)、以獨(dú)有技術(shù)占領(lǐng)國際市場(chǎng)。無論是生產(chǎn)型中小企業(yè)，還是服務(wù)型中小企業(yè)或者是高科技中小企業(yè)，都必須強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、特色化經(jīng)營(yíng)。由于中小企業(yè)本身資金實(shí)力有限，不可能按照多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展，那么中小企業(yè)就必須通過專業(yè)化特色化來占領(lǐng)細(xì)分化的市場(chǎng)，確立自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

中小企業(yè)的發(fā)展要始終貫徹“專、精、特、新”的方針，圍繞一個(gè)產(chǎn)品，或者一個(gè)零件、一種工藝、一種服務(wù)做精、做細(xì)、做透、做專，只要做到這一點(diǎn)就可以確立自己的國內(nèi)市場(chǎng)地位和國際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在技術(shù)創(chuàng)新中培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

通過技術(shù)創(chuàng)新培育核心競(jìng)爭(zhēng)力是中小企業(yè)深度國際化經(jīng)營(yíng)路徑優(yōu)化的關(guān)鍵。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指構(gòu)成企業(yè)現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵資源和核心能力中那些最為關(guān)鍵的、最能使企業(yè)獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素組合。培養(yǎng)中小企業(yè)深度國際化經(jīng)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)體現(xiàn)顧客價(jià)值性、產(chǎn)品獨(dú)特性、產(chǎn)業(yè)衍生性等。

第8篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃范文

（1）表現(xiàn)形式不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是制定行動(dòng)方案，確定工作的重點(diǎn)，主要表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及主要應(yīng)對(duì)措施等。而預(yù)算是是公司計(jì)劃的具體化，是計(jì)劃的落實(shí)，是“數(shù)字化”的計(jì)劃。

（2）側(cè)重點(diǎn)不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，涵蓋經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，目的在于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；而預(yù)算將各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活都可以用數(shù)字化指標(biāo)進(jìn)行量化，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，目的是降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。（3）編制依據(jù)不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制主要是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃、組織架構(gòu)、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。而全面預(yù)算編制依據(jù)是基于公司戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。（4）編制的流程不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制是自上而下、自下而上反復(fù)的；而全面預(yù)算的編制時(shí)自下而上、自上而下編制的。（5）編制的方法不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預(yù)算管理的編制方法根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況的不同，可以采用固定預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法等。（6）分類不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業(yè)可以分為：營(yíng)銷計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、安全環(huán)保計(jì)劃、采購供應(yīng)計(jì)劃按照廣度可以分為戰(zhàn)略計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃；按照時(shí)間可以分為長(zhǎng)期、中期、短期計(jì)劃。全面預(yù)算管理預(yù)算體系可以分為業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算四個(gè)部分。（7）具體程度不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃比較宏觀，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的細(xì)化和落實(shí)需要依靠預(yù)算，因此預(yù)算較經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相比是更加細(xì)致具體。

二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算管理的相同點(diǎn)和聯(lián)系

（1）最終目的相同。兩者作為企業(yè)內(nèi)部管理工具，目的都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提升公司運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，提高公司管理水平，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。（2）前后關(guān)系：計(jì)劃是預(yù)算的基點(diǎn)和前提，預(yù)算是計(jì)劃的細(xì)化和落實(shí)。公司應(yīng)先編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，再根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，編制全面預(yù)算。（3）平衡關(guān)系:經(jīng)營(yíng)計(jì)劃通過財(cái)務(wù)測(cè)算,預(yù)估經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果和效益,公司整體評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算是否滿足戰(zhàn)略管理目標(biāo).平衡資源匹配和投入產(chǎn)出,是公司投資決策重要依據(jù)之一。（4）和諧關(guān)系：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標(biāo).是落實(shí)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié),也是年度工作業(yè)績(jī)的主要依據(jù).預(yù)算銜接經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,將計(jì)劃分解細(xì)化,用會(huì)計(jì)專業(yè)語言組合,明確化和嚴(yán)謹(jǐn)化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,發(fā)揮其計(jì)劃,約束,激勵(lì)的多重作用.兩者是統(tǒng)一并存,互不矛盾的。（5）配合關(guān)系：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算管理相互配合,才能形成完整的計(jì)劃與預(yù)算管理作用,全面預(yù)算管理只有建立在嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的年度計(jì)劃書基礎(chǔ)上,預(yù)算才能真正做實(shí),管用。

三、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算管理中的誤區(qū)

3.1誤區(qū)一：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理、績(jī)效管理各自獨(dú)立、相互分割三者都是為了公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的，目的都是為了提升公司管理效益和經(jīng)濟(jì)效益，但是在企業(yè)實(shí)際管理過程中，三條主線往往是相互脫節(jié)的，導(dǎo)致各專業(yè)之間不能實(shí)現(xiàn)無縫銜接，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的相互促進(jìn)、相互制約，導(dǎo)致三個(gè)管理的應(yīng)用效果大打折扣。

3.2誤區(qū)二：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理是相關(guān)主管部門之間的問題許多人員認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理就是計(jì)劃部門、預(yù)算（財(cái)務(wù)）部門的事情，和自己沒有關(guān)系，素不知，計(jì)劃和預(yù)算的編制過程都需要各單位的深入?yún)⑴c，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實(shí)現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出，在預(yù)算和計(jì)劃的執(zhí)行過程中才能做到心中有數(shù)。而全面預(yù)算管理是一個(gè)橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)的預(yù)算，缺少業(yè)務(wù)的支撐預(yù)算是無法實(shí)現(xiàn)的。

3.3誤區(qū)三：重結(jié)果忽視過程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算是由董事會(huì)決議的，大多數(shù)企業(yè)的決策層在審批的時(shí)候，多數(shù)以結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)的依據(jù)，造成了形式主義，不符合計(jì)劃和預(yù)算管理的基本要求，導(dǎo)致計(jì)劃和預(yù)算在實(shí)際過程中無法執(zhí)行。

3.4誤區(qū)四：重編制而忽視執(zhí)行重視計(jì)劃和全面預(yù)算的編制過程，但是在執(zhí)行過程中，往往忽視其過程，忽視執(zhí)行過程中的偏差分析和偏差控制，導(dǎo)致待結(jié)果出來后差強(qiáng)人意，此時(shí)都抱怨計(jì)劃和預(yù)算編制不準(zhǔn)，而對(duì)于企業(yè)本身來說，內(nèi)部抱怨已經(jīng)為時(shí)已晚。

四、相關(guān)建議

第9篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)；供應(yīng)鏈管理；策略

供應(yīng)鏈管理是指企業(yè)之間以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，依托Internet網(wǎng)絡(luò)，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流和滿足需求，通過信息共享、技術(shù)擴(kuò)散（交流與合作）、資源優(yōu)化配置和有效的價(jià)值鏈激勵(lì)機(jī)制等方法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)一體化。國際化供應(yīng)鏈的功能主要是使企業(yè)在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)諸如供應(yīng)、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、銷售和配送等方面，做到最大程度地協(xié)調(diào)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和對(duì)外貿(mào)易的迅猛增長(zhǎng)，中國企業(yè)的國際化經(jīng)營(yíng)步伐正不斷加快。如何在國際化經(jīng)營(yíng)中采取有效的策略加強(qiáng)和改善供應(yīng)鏈管理，已成為中國企業(yè)直面的一個(gè)重要課題。

一、供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)約化

（一）供應(yīng)鏈簡(jiǎn)約化的作用

簡(jiǎn)潔的供應(yīng)鏈能使國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過程更加透明，非增值活動(dòng)減少到最低限度；而且會(huì)大大縮短其定單處理周期和生產(chǎn)周期，顯著減少不確定性對(duì)其供應(yīng)鏈的負(fù)面影響。通過Internet和EDI等現(xiàn)代電子商務(wù)技術(shù)，以虛擬組織的形式，形成企業(yè)之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，簡(jiǎn)化供應(yīng)、生產(chǎn)與銷售過程關(guān)系結(jié)構(gòu)，使每個(gè)企業(yè)都專注于自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，這種簡(jiǎn)約化的供應(yīng)鏈模式是未來的發(fā)展方向。有效地管理供應(yīng)鏈既能實(shí)質(zhì)性降低公司經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、節(jié)約成本，也能有更多時(shí)間去關(guān)注顧客，改善終端服務(wù)。一個(gè)高效的供應(yīng)鏈能夠?yàn)轭櫩吞峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)，最終也帶給顧客更多的價(jià)值。

（二）供應(yīng)鏈簡(jiǎn)約化的途徑與策略

1．以客戶訂單為導(dǎo)向，改善供應(yīng)鏈管理。一般產(chǎn)品要求國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須擁有以定單為驅(qū)動(dòng)的“高效率的”供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)、生產(chǎn)與分銷的一體化。按照訂單生產(chǎn)，是解決庫存問題的根本。我國著名的國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)海爾認(rèn)為，新形勢(shì)下企業(yè)運(yùn)作的核心驅(qū)動(dòng)力只有一個(gè)：訂單。沒有訂單的生產(chǎn)，其結(jié)果只能是生產(chǎn)更多的庫存；庫存積壓，直接導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，最終只能陷于連續(xù)降價(jià)的泥潭，白白耗費(fèi)了企業(yè)寶貴的資源。不徹底改變這種局面，將會(huì)給企業(yè)帶來莫大的風(fēng)險(xiǎn)。所以企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)就是速度的競(jìng)爭(zhēng)，即獲取訂單并滿足訂單需求的速度競(jìng)爭(zhēng)。這就需要不斷改進(jìn)供應(yīng)鏈的各個(gè)流程，縮短產(chǎn)品完成時(shí)間，使生產(chǎn)盡量貼近實(shí)時(shí)需求，降低在采購、庫存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)之間的成本。

2．以電子商務(wù)為基礎(chǔ)，簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。電子商務(wù)已成為國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的重要平臺(tái)。整合集成電子商務(wù)系統(tǒng)，從而使客戶—廠商—供應(yīng)商協(xié)同起來，令物流、信息流和資金流發(fā)揮最大效能，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)一體化，將會(huì)大大增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。、以世界IT巨頭戴爾為例，與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，戴爾的供應(yīng)鏈主要有兩點(diǎn)不同：首先，它的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司通過電子商務(wù)模式把產(chǎn)品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準(zhǔn)確快速地獲取了訂單信息——由于是在網(wǎng)上支付，還解決了現(xiàn)金流問題——戴爾拿到客戶支付的現(xiàn)金后再進(jìn)行生產(chǎn)——無須用自有現(xiàn)金來支持其運(yùn)轉(zhuǎn)，結(jié)果是現(xiàn)金流周期為負(fù)24天。另外，因?yàn)槿サ袅虽N售商所賺取的利潤(rùn)，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務(wù)外包的辦法，又降低了一部分運(yùn)營(yíng)成本。這樣，高效的電子商務(wù)模式使供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。

3．以部件標(biāo)準(zhǔn)化為核心，優(yōu)化采購與生產(chǎn)流程。由于國際客戶需求的多樣性，大規(guī)模生產(chǎn)和銷售單一品種的產(chǎn)品已不能適應(yīng)國際市場(chǎng)的需要，小批量、多批次、多品種生產(chǎn)已成為一種新的潮流。使企業(yè)對(duì)采購與生產(chǎn)流程的管理難度大大增加，這就對(duì)我國的國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)與要求。采取果斷措施，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)部件標(biāo)準(zhǔn)化和資源重復(fù)利用，是解決上述難題的關(guān)鍵所在。建立產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)的模塊化架構(gòu)，明確區(qū)分需要及不需要專門設(shè)計(jì)的采購部件，使部件的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計(jì)及生產(chǎn)平臺(tái)的重復(fù)利用、設(shè)計(jì)成果和其他知識(shí)成果的重復(fù)利用成為可能。企業(yè)可以將普遍應(yīng)用的部件，如金屬片、扣件、電子和電氣零件等，首先實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù)利用，充分挖掘內(nèi)部潛力，并逐漸進(jìn)入更復(fù)雜部件的標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù)利用的階段。隨著標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù)利用進(jìn)程的深入，國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)能優(yōu)化更多部件和設(shè)備采購要求，從而簡(jiǎn)化供應(yīng)商的數(shù)量，優(yōu)化供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購，有利于通過談判降低部件、裝配線和其他資產(chǎn)的成本。

二、供應(yīng)鏈管理協(xié)同化

（一）供應(yīng)鏈管理協(xié)同化的必要性

供應(yīng)鏈管理協(xié)同化包括企業(yè)內(nèi)部協(xié)同和供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的協(xié)同。由于供應(yīng)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)各自都有其特定的目標(biāo)任務(wù)，這種差異有時(shí)候會(huì)導(dǎo)致各環(huán)節(jié)之間相互發(fā)生抵觸矛盾，甚至?xí)绊懙焦?yīng)鏈的整體效益。處在供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商和服務(wù)商都是各有其打算，但是在他們之間必須要有合作，這種合作是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的原動(dòng)力之一，否則其中的任何一個(gè)企業(yè)都無法生存和發(fā)展。因此供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的合作與協(xié)同化管理比相互抵觸重要得多。在構(gòu)建國際化供應(yīng)鏈的復(fù)雜過程中，我國企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)的需求、自身的能力以及合作伙伴的資源、特點(diǎn)進(jìn)行總體規(guī)劃，做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、利益最大化、風(fēng)險(xiǎn)最小。

（二）供應(yīng)鏈管理協(xié)同化策略

1．供應(yīng)商和客戶進(jìn)行合作。要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理協(xié)同化，國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須在參與合作活動(dòng)以前改組和整合他們內(nèi)部供應(yīng)鏈規(guī)劃的流程和技術(shù)，保證其各個(gè)供應(yīng)鏈技術(shù)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是有效的、一致的和透明的；同時(shí)，由于真正的協(xié)同意味著共享需求信息，各企業(yè)必須形成一種以信任為基礎(chǔ)的雙贏觀點(diǎn)。當(dāng)這些條件具備時(shí)，合作伙伴才會(huì)互相理解對(duì)方的基本運(yùn)作機(jī)制，從而形成一種統(tǒng)一的流程，以便雙方都能降低成本和提高效益。由本田公司牽頭打造的本田汽車模式是一個(gè)典型的協(xié)同化的供應(yīng)鏈關(guān)系。本田公司非常重視同供應(yīng)商長(zhǎng)期合作，它擁有供應(yīng)商部分股權(quán)，引導(dǎo)供應(yīng)商參與生產(chǎn)的全過程，共同關(guān)心汽車最終的市場(chǎng)效應(yīng)，從而激發(fā)了供應(yīng)鏈上每一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力。

2．以核心企業(yè)為中心，建立共同的供應(yīng)鏈信息平臺(tái)。協(xié)同化的供應(yīng)鏈模式，要求企業(yè)之間要有良好的信息透明度，供應(yīng)商、制造商、銷售商之間應(yīng)保持及時(shí)的溝通和聯(lián)系，達(dá)到信息共享，使供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)并行化、同步化。寶潔和沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐ㄟ^共同的供應(yīng)鏈信息平臺(tái)連起來，當(dāng)配送中心內(nèi)寶潔產(chǎn)品數(shù)量減少的時(shí)候，該平臺(tái)會(huì)自動(dòng)發(fā)送一個(gè)警示信息要求寶潔送更多的貨。而且這個(gè)平臺(tái)深入到了沃爾瑪?shù)拿總€(gè)超市，以至于任何寶潔的產(chǎn)品通過收銀臺(tái)掃描器的時(shí)候，寶潔可以通過衛(wèi)星信號(hào)監(jiān)控貨架。有了這種及時(shí)信息，寶潔就知道什么時(shí)候該生產(chǎn)、發(fā)貨給沃爾瑪。而不必在倉庫里堆一大堆產(chǎn)品，等著沃爾瑪打電話。該平臺(tái)使寶潔降低了庫存，減少了定單處理成本，并且節(jié)約了大量時(shí)間，以至于寶潔愿意給沃爾瑪“每天不同的低價(jià)”還能有較高的利潤(rùn)。

三、非核心業(yè)務(wù)外包化

（一）企業(yè)非核心業(yè)務(wù)外包的意義

對(duì)于國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)來講，為了保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，能夠運(yùn)用最佳的供應(yīng)鏈能力比擁有這些能力更加重要。非核心業(yè)務(wù)外包可以幫助他們迅速而有效地獲取新的能力，把投資減少到最低限度，把固定成本變成可變成本，對(duì)需求的變動(dòng)或增加做出迅速而經(jīng)濟(jì)的反應(yīng)，減輕企業(yè)的負(fù)擔(dān)。另外，非核心業(yè)務(wù)外包能夠適當(dāng)?shù)胤稚L(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)將精力集中于自己的核心優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目上，有利于進(jìn)一步打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）企業(yè)非核心業(yè)務(wù)外包的主要策略

1．生產(chǎn)虛擬化策略。生產(chǎn)虛擬化指不擁有工廠的企業(yè)作為客戶的供貨商，直接和海外買家簽定合同，把生產(chǎn)任務(wù)外包給有實(shí)力的工廠，自己則負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并密切參與整個(gè)生產(chǎn)流程，從事相關(guān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)管理與控制、以及物流等支持性的工作。虛擬生產(chǎn)企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)是某個(gè)產(chǎn)品全面的供應(yīng)鏈管理者，屬于品牌驅(qū)動(dòng)企業(yè)。這種企業(yè)可以不再具有生產(chǎn)廠房和物流設(shè)施，但必須具備管理虛擬供應(yīng)鏈的技能。這類企業(yè)通過借助外力擴(kuò)大產(chǎn)能，能迅速擴(kuò)大市場(chǎng)占有，節(jié)省資本投入，并規(guī)避行業(yè)周期波動(dòng)和季節(jié)變化風(fēng)險(xiǎn)。

2．采取物流外包策略。國際物流的高投入、高難度及其復(fù)雜性，促使國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)采取物流外包方式。物流外包，不僅使其獲得了較低的成本，而且使得他們的物流網(wǎng)絡(luò)富有足夠的彈性來適應(yīng)渠道結(jié)構(gòu)和渠道物流角色的不斷變化。

四、供應(yīng)鏈管理信息化

（一）供應(yīng)鏈管理信息化的意義

電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)與國際互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，使供應(yīng)鏈效率的提高更多的取決于信息管理技術(shù)水平。信息技術(shù)正改變著企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和組織管理流程，改變著企業(yè)間的聯(lián)系，改變著企業(yè)交易、合作、競(jìng)爭(zhēng)的模式；推動(dòng)著企業(yè)營(yíng)運(yùn)方式的根本性變革，推動(dòng)著企業(yè)的服務(wù)理念和服務(wù)模式升華，推動(dòng)著企業(yè)現(xiàn)有資源的高效整合與優(yōu)化配置，使企業(yè)價(jià)值達(dá)到最大化。供應(yīng)鏈管理信息化有利于國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)在全球市場(chǎng)變化中選取、分析和發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，進(jìn)而做出更好的采購、銷售和存儲(chǔ)決策，能夠充分利用企業(yè)資源，增加對(duì)企業(yè)的內(nèi)部挖潛和外部利用，從而降低成本，提高生產(chǎn)效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）供應(yīng)鏈管理信息化的途徑與策略

1．以流程為導(dǎo)向。幾年前，我們的最佳作法可能是引入自動(dòng)化倉管系統(tǒng)、引入運(yùn)輸管理系統(tǒng)、自動(dòng)識(shí)別技術(shù)、自動(dòng)控制系統(tǒng)等，但是現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是“以流程為導(dǎo)向”，而不是以技術(shù)或技能為導(dǎo)向。技術(shù)只是流程中的仆人。我們應(yīng)該超越技術(shù)而關(guān)注流程，首先設(shè)計(jì)正確的流程，然后使用系統(tǒng)技術(shù)加速員工實(shí)施正確的流程。這就要求企業(yè)持續(xù)改進(jìn)，在流程上持續(xù)改進(jìn)。

2．以客戶服務(wù)需求為依據(jù)。需求信息一旦輸入系統(tǒng)就自動(dòng)變成了客戶訂單，訂單驅(qū)動(dòng)相關(guān)部門的聯(lián)動(dòng)，直至客戶需求得到滿足為止。因此一切的采購、生產(chǎn)、物流配送等行為都是以訂單信息流為中心。將客戶需求信息和能滿足客戶需求的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)系，使產(chǎn)品在生產(chǎn)之前就做到名花有主，實(shí)現(xiàn)零庫存。

3．采取循序漸進(jìn)策略。如果在評(píng)估不到位，條件不成熟的情況下，輕率地大規(guī)模啟動(dòng)供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)建設(shè)，將會(huì)帶來意想不到的負(fù)面效應(yīng)。數(shù)據(jù)的真實(shí)完整將成為最大的問題。從穩(wěn)健的角度出發(fā)，國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)該在條件成熟時(shí)穩(wěn)步推進(jìn)供應(yīng)鏈信息化管理。

4．加強(qiáng)信息安全管理。首先，要加強(qiáng)供應(yīng)鏈各成員間的信息交流與共享，消除信息失真，優(yōu)化決策過程。其次，在全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及成員比較復(fù)雜的情況下，必須建立有效的電子信息安全管理系統(tǒng)，以便降低不確定因素干擾和商業(yè)秘密泄露的幾率，達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的。

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