事業(yè)單位績效考核分配方案精選(九篇)

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第1篇：事業(yè)單位績效考核分配方案范文

實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。醫(yī)院績效工資的實施，必須與醫(yī)院的人事制度改革和加強人才隊伍建設緊密相結(jié)合。現(xiàn)在，就和來看看以下兩篇關于醫(yī)院績效工資分配方案吧!

醫(yī)院績效工資分配方案

一、總則

為加大醫(yī)院分配制度改革力度，進一步調(diào)動職工工作積極性，在確保國有資產(chǎn)保值增值,在兼顧國家、醫(yī)院、職工三者利益的前提下，使職工的收入增長與單位經(jīng)濟效益同步增長，正確處理好積累與分配的關系,根據(jù)云南省20xx年關于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》中績效工資的實施精神，結(jié)合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。

二、指導思想

醫(yī)院分配制度改革在推行全成本核算的基礎上，以實績和貢獻，堅持績效優(yōu)先、兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，體現(xiàn)向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發(fā)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以質(zhì)量為核心，以績效規(guī)范管理的運行機制，切實促進醫(yī)院全面建設和可持續(xù)快速發(fā)展。

三、政策依據(jù)

云南省20xx年關于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》第二部分的第(四)條績效工資的實施規(guī)定：“績效工資是事業(yè)單位工資構成中活的部分，國家對事業(yè)單位績效工資分配實行總量調(diào)控和政策指導。事業(yè)單位在上級主管部門核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范的分配程序和要求，采取靈活多樣的分配形式和辦法，自主決定本單位績效工資的分配”

績效工資總量：根據(jù)云工改[20xx]3號文件《關于我省事業(yè)單位收入分配制度改革中有關問題的處理意見》中第38條規(guī)定：“事業(yè)單位在分類辦法和地區(qū)附加津貼制度出臺前，績效工資總量按工作人員上年度12月份基本工資額度、省統(tǒng)一執(zhí)行的津貼補貼核定或規(guī)范后的津貼補貼核定。其中，原工資構成中津貼比例按國家規(guī)定高出30%(差額撥款單位40%)的部份，按絕對額納入單位績效工資總量。”

四、基本原則

績效工資發(fā)放的基本原則是：全成本核算，收支有結(jié)余，總量調(diào)控。

績效工資是以成本核算為基礎。主要是通過科室對收入和支出的控制來降低醫(yī)療成本，提高收益率，并與工作數(shù)量和質(zhì)量相結(jié)合的一種分配形式。其核心是按科室的人均收支結(jié)余，根據(jù)科室對醫(yī)院經(jīng)濟效益以及社會效益的貢獻來分配，不僅考慮了科室工作的數(shù)量、質(zhì)量，而且還考慮了醫(yī)德醫(yī)風，以及所消耗的各種成本的價值，這就鼓勵科室必須進行增收節(jié)支，提醫(yī)療護理質(zhì)量，以取得收入為前提，體現(xiàn)人均結(jié)余最大化;控制成本支出，增強科室的成本意識?？剖覟榱巳司Y(jié)余最大化，科室必須減員增效;增強科室的投資風險意識，科室增加設備時，必須考慮投入回報的問題。

1、推行全成本核算，收入減支出(包括院級及后勤管理運行成本分攤)結(jié)余部分列入核算單位分配，根據(jù)科室人均收支結(jié)余額的一定比例計提績效工資。收支結(jié)余為負數(shù)時，一律從固定工資中扣除，直至扣到財政差額補足為止。

2、醫(yī)院對各臨床科室不下達任何經(jīng)濟任務指標，按實際收支結(jié)余計發(fā)績效工資。

3、績效工資取消從檔案工資扣出一部分作為績效考核參與搞活分配。

4、以科室和個人為基本核算單元;

5、質(zhì)量考核與科室效益掛鉤;

醫(yī)院績效工資分配方案范本

實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。我院績效工資的實施，必須與我院的人事制度改革和加強人才隊伍建設緊密相結(jié)合;必須與有助于激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，調(diào)動職工積極性，提高我院職工的收入緊密相結(jié)合;堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，結(jié)合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。

一、基礎性績效工資：

根據(jù)國家工資改革文件規(guī)定，“原津貼比例按國家規(guī)定高出30%的部分，套改后按絕對額納入單位績效工資總量，并按原來的分配辦法繼續(xù)發(fā)放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計入職工工資帳戶，按月發(fā)放。

二、獎勵性績效工資：

推行成本核算，堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實施按勞分配，多勞多得原則。由審計科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫(yī)技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質(zhì)量考核體系。按月核算，分科室發(fā)放，每兩個月兌現(xiàn)一次獎勵。各科室制定本科室個人績效核算辦法，按個人績效核發(fā)到職工本人。

三、津貼性績效工資：

為更好地加強人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，形成能上能下、能進能出的人才激勵機制，我院實施了“胡蘿卜”人才激勵工程。“胡蘿卜”人才工程評選分甲、乙、丙三等，每一年考核評選一次。甲等津貼8000元/月，乙等4000元/月，丙等2000元/月，按月計入當選人個人帳戶;

為激勵護理工作者繼承、發(fā)揚南丁格爾精神，促進護理人才隊伍的健康發(fā)展，在護理系列開展“南丁格爾”人才評選活動。“南丁格爾”人才評選分為甲、乙兩等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月計入當選人個人帳戶。

為吸引人才，鼓勵職工鉆研業(yè)務，促進員工繼續(xù)教育，對取得碩士學位的職工發(fā)放碩士學位津貼，1000元/月，按月計入個人帳戶。

為鼓勵職工熱愛醫(yī)院，積極參與科室管理，有利于管理人才發(fā)揮才能。在院內(nèi)實施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發(fā)放中層干部崗位津貼，院級600元/月、正科級500元/月、副科級300元/月，正護士長400元/月，副護士長、技師長、干事200元/月，按月計入個人帳戶。

以上津貼性績效工資不重復享受，按就高的原則執(zhí)行。

四、績效考核：

全院職工必需樹立全心全意為人民服務的思想，恪守職業(yè)道德，堅持以病人為中心，強調(diào)醫(yī)德醫(yī)風建設，樹立白天使形象。嚴格遵守勞動紀律，服從醫(yī)院管理。

第2篇：事業(yè)單位績效考核分配方案范文

關鍵詞：應用型本科院校；績效工資；激勵導向

中圖分類號：G642.0？搖 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2013）34-0011-02

目前，績效工資改革已在事業(yè)單位包括教育領域悄然開展。如何做好單位內(nèi)部的績效工資分配方案，使績效工資正確發(fā)揮它的激勵導向作用，是每個引入績效管理理論的單位都應該面對的問題，應用型本科院校也是如此。不同高校的辦學定位決定不同的績效工資分配方案，不同的分配方案會產(chǎn)生不同的激勵導向，不同的激勵導向會導致不同的績效結(jié)果。如果想要達到滿意的績效結(jié)果，績效工資分配方案就要有正確的激勵導向。由此，應用型本科院校想要自己績效工資的激勵導向是正面的，就要有準確的辦學定位、恰當?shù)目冃Э己酥笜撕秃线m的激勵內(nèi)容。

一、關于應用型本科院校的辦學定位

潘懋元先生在“應用型本科教育學術研討會”上的講話把我國的高等院校分為三種基本類型：一種是綜合性研究型大學，主要以基礎學科和應用學科（專業(yè)）的基本理論為主，研究高深學問，培養(yǎng)拔尖創(chuàng)新人才。第二種是多科性或單科性專業(yè)型大學或?qū)W院。它可以是多科性的，也可以是單科性的。它主要以各行各業(yè)的專門知識為主，培養(yǎng)應用性高級專門人才，將高新科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力（包括管理能力、服務能力）。第三種是多科性或單科性職業(yè)技術型院校（高職高專），以各行各業(yè)實用性職業(yè)技術為主，培養(yǎng)生產(chǎn)、管理、服務第一線專門人才。

按照潘先生的分類體系，應用型本科院校應該屬于第二類，應該主要以本科生的教育為主，承擔大眾高等教育任務，培養(yǎng)復合型、應用型、高級技能型專門人才，定位為教學型普通本科院校。應用型本科院校的辦學目的不能等同于綜合性研究型大學，不能以研究高深學問為主；也不能等同于職業(yè)技術性院校，不能以實用性職業(yè)技術為主。應用型本科院校培養(yǎng)的主要是應用型和操作型的腦力勞動者，而不是研究型和學術型的人才。應用型本科的專業(yè)教育必須與職業(yè)教育兼容、接軌，以學科為基礎，以應用能力為核心。側(cè)重的是職業(yè)素養(yǎng)的養(yǎng)成以及為今后職業(yè)發(fā)展儲備能量理論結(jié)合實際。有些應用型本科學校拼命把自己的學校往綜合性、研究型大學上靠，不考慮區(qū)域經(jīng)濟和社會、教育發(fā)展的需要，這是對自己認識不清的表現(xiàn)。

二、關于應用型本科院校的績效工資分配方案

績效工資分配方案具有一定的導向性，它是績效管理系統(tǒng)的計劃部分，對績效管理的執(zhí)行、檢查、處理和提升都具有重要的影響。根據(jù)現(xiàn)在的績效工資改革文件規(guī)定，績效工資一般分為兩部分，即基礎性績效工資（一般占到績效工資總量的60%～70%）和獎勵性績效工資（一般占到績效工資總量的30%～40%）?；A性績效工資主要體現(xiàn)在地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、物價水平、崗位職責等方面，獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素?；A性績效工資人人有份，一般不容易引起矛盾，獎勵性績效工資才是容易引發(fā)利益沖突的部分，制定績效工資分配方案必須特別關注這一點。制定績效工資分配方案，重點要確定績效考核的主要評價指標以及各項指標之間的比例關系?？冃в媱澋闹贫ㄒ越處煘橹鲗В瑢W校的發(fā)展戰(zhàn)略目標層層分解到每位教師的工作計劃中，結(jié)合教師自身的職業(yè)規(guī)劃，制定具有可測量性的指標計劃，最終用于績效考核。我們首先要明確“制定教師績效評價指標的目的并不是為了全面評價一個人，而是根據(jù)學校和國家的需要為了在某些方向上給教師一個明確的指導，引導教師把個人的自覺期望納入到學?；驀业拇竽繕酥衼??！?/p>

應用型本科院校的績效工資分配方案，就要結(jié)合學校自身的發(fā)展目的，在方向上給教師一個明確的指導，引導教師把個人的自覺期望納入到學校的大目標中去。大學的功能無外乎教書育人、科學研究和社會服務三類?？冃Э己说闹饕u價指標也要從這三個功能出發(fā)，考核教師教書育人、科學研究和社會影響三部分。綜合性研究型大學的績效考核，通常習慣以科研項目、論文點數(shù)作為主要考核獎勵指標；應用型本科院校和職業(yè)技術性院校就不能盲目照搬綜合性研究型大學的績效考核制度。應用型本科院校的績效考核也要與職業(yè)技術院校的績效考核有所區(qū)別。應用型本科院校除了考核教師的科研水平（這里的科研應該與綜合性研究型大學的科研有所區(qū)別，應該是應用型開發(fā)性的研究為主）外，還要考核教師教學內(nèi)容的應用性，是否對地方社會經(jīng)濟發(fā)展有利也要作為考核指標之一。

三、應用型本科院?？冃ЧべY的激勵導向

“激勵”是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)人的行為的心理過程?！皩颉笔鞘故虑橄蚰硞€方面發(fā)展。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。激勵有正激勵和負激勵兩種。激勵導向會決定激勵是正激勵還是負激勵。制定績效工資分配方案，沒有哪個單位想要負激勵的結(jié)果，但不是每個單位都能實現(xiàn)正激勵的預期。這就是不同激勵導向所起的不同作用。績效工資的激勵導向，是制定績效工資分配方案時必須考慮的。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導地位。從激勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。應用型本科院校的教師，一般來說他們的生存需要、安全需要、社交和歸屬需要都是得到滿足的，他們更多希望得到滿足的是尊重需要和自我實現(xiàn)需要。制定績效工資分配方案，要注意績效考核只是一種管理手段，而不是管理目的。

尊重需要，就要考慮績效工資分配方案的公平性，各項評價指標不可因人而異，不同的工作崗位要有大家相對認可的可以換算的系數(shù)，尤其是管理人員和一線教學科研人員之間的工作量系數(shù)換算問題。學校管理人員應堅持以人為本的管理理念，營造尊師重教的和諧人文環(huán)境。管理崗位的工作是比較難以量化的，一線教學科研工作可以通過課時數(shù)、課題級別、論文點數(shù)、發(fā)表量來衡量。不應該人為的拔高管理工作在分配方案中的系數(shù)，也不應給一線教學科研工作人員設置過高的目標，但也不宜太低，失去了獎勵性績效工資的意義。

自我實現(xiàn)需要，就是要考慮績效工資分配方案的積極性。高校教師一般具有積極開發(fā)自己潛能、實現(xiàn)自我價值的需求?？冃ЧべY分配方案要鼓勵開發(fā)這種潛力績效。教師的績效提高過程是一個長期不斷的過程。所以制定績效工資分配方案要用發(fā)展的眼光，既要考核已經(jīng)完成的工作任務、也要考核工作過程本身，還要考核未來能做的工作，不能短視，以積極鼓勵教師主動提高、發(fā)展自己為長遠目標。

參考文獻：

[1]潘懋元.我看應用型本科院校定位問題[J].教育發(fā)展研究，2007，（z1）.

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[3]胡伶.何謂高校教師績效——兼論高校教師績效評價必須處理好的幾個關系[J].國家教育行政學院學報，2010，（02）.

[4]王愛敏，潘詩美.基于績效管理理論的高校教師績效考核方法探究[J].北京城市學院學報，2012，（01）.

第3篇：事業(yè)單位績效考核分配方案范文

關鍵詞：公立醫(yī)院 績效工資 結(jié)構組成 管理 建議

中圖分類號：F244.1

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）04-253-02

一、改革的背景

2006年的全國事業(yè)單位收入分配制度改革以來，公立醫(yī)院基本完成了從職務等級工資制度到崗位績效工資制度的過渡，初步完成了崗位工資及薪級工資的改革，建立了將崗位責任、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評價體系，這種分配制度依舊缺乏科學性。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的推進，新醫(yī)改方案的出臺，新醫(yī)改的五項重點改革無一不涉及衛(wèi)生系統(tǒng)的績效。2009年9月2日，國務院總理主持召開國務院常務會議，決定配合新醫(yī)改，從2009年10月1日起，在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效工資、2010年1月1日起在其他事業(yè)單位實施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫(yī)療單位全面展開。實施績效工資可以有效減低醫(yī)院的經(jīng)營成本，調(diào)動職工工作積極性，因此此次績效工資的實施是對2006年事業(yè)單位收入分配制度改革的進一步的完善、深化和補充。

二、公立醫(yī)院崗位績效工資的結(jié)構組成

目前各級醫(yī)療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級工資、績效工資以及津貼補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國家統(tǒng)一的政策和標準來執(zhí)行。崗位工資體現(xiàn)了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級工資體現(xiàn)了員工的工作資歷?？冃ЧべY分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A性績效工資又包含生活補貼、崗位津貼、工齡補貼等三個項目，它們主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展、物價水平、崗位職責等因素。獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放?；竟べY本質(zhì)上具有保障，而績效工資具有激勵，是新工資制度的核心部分，也是醫(yī)院工資制度改革的重點和難點。

三、公立醫(yī)院績效工資實施過程中的存在問題

1.對績效管理的理解認識有偏差，擔心實施績效工資后待遇降低，從而產(chǎn)生工資改革阻力。首先是現(xiàn)在許多醫(yī)院的管理者對績效工資的作用認識不足，重視程度不夠，把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎金的分配管理，導致績效管理工作流于形式；其次是績效工資改革是對現(xiàn)有的分配格局進行調(diào)整，調(diào)整后的新工資體系會使部分職工利益受損，這部分人員對績效工資的實施會產(chǎn)生抵觸心理，對改革缺乏認同感，從而給績效工資制度的執(zhí)行帶來阻力，也阻礙了工資改革的持續(xù)開展。

2.缺少行之有效的科學績效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資，它不同于獎金，是要按照事先約定的內(nèi)容及考核辦法，根據(jù)考核結(jié)果來計發(fā)的。據(jù)了解，目前醫(yī)療單位尚未建立起一套綜合評價的績效考核體系，只是以年度考核來代替，年度考核缺乏量化指標，過于籠統(tǒng)，只是從德、能、勤、績、廉五方面對職工進行考核，不能從技術水平、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、成本控制上真實有效、公正合理地評價職工、科室的業(yè)績；績效工資的分配也是以各自單位內(nèi)部獎金測評分配方案為基礎的二次分配方式，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，甚至有些醫(yī)療衛(wèi)生單位在制定績效考核評估體系時還存在“權力分配”即對權力階層和管理階層的考核指標給的權重較大，對一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績效工資分配的科學性、公平性難以體現(xiàn)。

3.績效考核注重經(jīng)濟效益，而忽略了公立醫(yī)院的公益性。由于政府對公立醫(yī)院每年財政的撥款僅占醫(yī)院總收入的7%~8%，其余90%左右必須靠醫(yī)療服務收費及藥品收益彌補，迫于生計，為了在激烈的醫(yī)療市場競爭中取勝，“趨利”依然是許多醫(yī)院經(jīng)營的目標，“創(chuàng)收”是職工的任務，因此在績效考核指標的設計上往往會偏重業(yè)務增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟效益指標。目前許多醫(yī)院績效工資中獎金的分配模式主要是傳統(tǒng)的收支結(jié)余分配法，這種分配方法在一定程度上調(diào)動了醫(yī)務人員的積極性，但極易造成科室片面追求經(jīng)濟效益，導致醫(yī)療質(zhì)量下降、加重患者就醫(yī)負擔，這與公立醫(yī)院實施績效工資改革的初衷相悖。

4.考核指標的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫(yī)院崗位設置較為復雜多樣，通常由臨床科室、醫(yī)技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個部門的工作任務、收入渠道以及產(chǎn)生的效益程度差別較大，如果績效考核項目的制定過于籠統(tǒng)簡單，或標準統(tǒng)一，缺少可比性，就會導致各個科室之間收入差距甚遠。如何平衡這種關系，是醫(yī)院管理者急需解決的一件事。

四、對公立醫(yī)院績效工資的實施與管理的建議

1.統(tǒng)一思想認識，讓醫(yī)院職工共同參與方案制定?？冃ЧべY改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認識到這種分配制度的優(yōu)越性，績效工資是可變工資，著眼點是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個人、科室的利益，應允許和鼓勵全院職工參與討論、共同制定。方案要體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”、“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、技術優(yōu)先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見，才能調(diào)動醫(yī)務人員工作積極性，使員工的責任感、使命感最大限度地發(fā)揮出來，為社會提供更高質(zhì)量的服務。

2.建立以績效考核為核心的績效管理系統(tǒng)。隨著績效工資改革的推進，應該在各公立醫(yī)院建立適合本單位的崗位績效工資制度，并強化績效考核的管理，成立以院長為首的包括醫(yī)療、護理、人事、財物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領導小組。在堅持定量與定性相結(jié)合的方式上，利用計算機管理系統(tǒng)，首先在醫(yī)院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺，通過此平臺讓人事、財務、醫(yī)務、護理、質(zhì)控等部門能及時對醫(yī)院的運行情況進行監(jiān)督與管理，便捷高效地提取考評指標進行測算，極大地降低人力成本，提高工作效率。其次是建立以病人為中心、工作量和工作質(zhì)量為導向的包含醫(yī)療技術、醫(yī)療成本、醫(yī)療工作量、醫(yī)德考評及醫(yī)療服務質(zhì)量和經(jīng)濟效益綜合考核指標的項目績效工資制度和考核管理系統(tǒng)。2011年12月溫州市第二人民醫(yī)院以創(chuàng)三甲為契機，以績效工資改革為目的，在市級醫(yī)療單位率先啟動績效管理系統(tǒng)項目，與北京保誠醫(yī)院管理有限公司共同合作，邀請臺灣巨誠醫(yī)院管理公司等資深專家與團隊輔導建置考核項目。此管理系統(tǒng)是以質(zhì)量控制為重點，通過建立項目來核算員工工作量。項目的建立是以物價收費的項目為基礎，根據(jù)工作人員實際工作操作產(chǎn)生的工作量和以此產(chǎn)生的各項費用為依據(jù)，通過綜合管理評價系統(tǒng)對科室、個人的績效進行測評核算。它初步解決了傳統(tǒng)收支結(jié)余分配模式存在的缺陷，公平公正解決績效分配中的矛盾，并且進一步規(guī)范績效分配工作，充分發(fā)揮績效管理在醫(yī)院運行過程中的積極作用。

3.做好績效工資的分層工作，進一步完善和細化考核指標。在績效考核體系建立的基礎上，針對不同部門不同崗位以醫(yī)療質(zhì)量和患者的滿意度為評價基礎，對考核指標作進一步的細化和量化，特別是對一些關鍵考核指標如病人滿意度、每周出診率、科研及教學計劃完成度、甲級病歷達標率、開展醫(yī)療項目的完成情況等考核指標要進行層層分解，層層落實，使醫(yī)院的總體目標具體化和量化，并以此確立科室和個人目標，制定出相應的考核標準，進行定期考核打分，將整個績效考核管理體系與醫(yī)院、科室和個人崗位管理目標、工作方向有機結(jié)合起來，真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，技術優(yōu)先、差距適宜”的公平原則。

4.建立以人為本、重視價值的多種方式并存的薪酬激勵機制。醫(yī)療行業(yè)是一個高風險、高科技和高競爭性的行業(yè)，從事此項工作的醫(yī)務人員除了要掌握和付出專業(yè)技術外，相對地也要承擔相應的高風險、高壓力和高強度的工作量，因此他們也急需各種精神補償，需要醫(yī)院管理者甚至全社會給以人文關懷，使他們的心理需求得到滿足。醫(yī)院在給與職工經(jīng)濟性薪酬外，應該要建立福利制度和增加各種非經(jīng)濟性的獎勵，如設立科技成果獎、技術創(chuàng)新獎、優(yōu)秀管理獎等項目來激發(fā)高級人才的技術創(chuàng)新力；通過建立帶薪休假的補償機制、為各層次的技術的人員搭建外培訓學習機制、為有管理能力的優(yōu)秀青年職工提供職務晉升的機會等，使員工的職業(yè)生涯的發(fā)展有廣闊的空間，給員工以成功的期望，從而提升和激發(fā)職工的更高的工作熱情和工作效率。

五、結(jié)束語

績效工資是一種綜合評價員工工作效率和工作價值的先進的工資支付制度，醫(yī)院在管理、制定和實施績效考核制度時，要結(jié)合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的特點，以國家醫(yī)療政策為導向，充分考慮社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境的影響，使績效工資與收入全面脫鉤，與職業(yè)道德、工作業(yè)績和實際貢獻等綜合目標相結(jié)合，向重點科室重要崗位傾斜，分配要公開、公正、合理、透明。同時國家要加大對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的投入，在薪酬政策上能體現(xiàn)醫(yī)療行業(yè)的高風險、高技術、重大責任的特點，使績效工資的改革真正起到激勵醫(yī)院職工工作熱情，提高醫(yī)療服務質(zhì)量，減輕病人負擔，使醫(yī)院、職工和病人的三方利益有機結(jié)合，確保人民群眾得到安全、有效、合理的醫(yī)療服務，保證醫(yī)療市場和諧發(fā)展。

參考文獻：

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第4篇：事業(yè)單位績效考核分配方案范文

[關鍵詞]事業(yè)單位；組織生態(tài)；人力資源；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.046

[中圖分類號]D630.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）22-00-02

在事業(yè)單位體制變革的背景下，如何增強單位職工的凝聚力，并激發(fā)起他們的工作主體性，則成為了新時期賦予管理層的課題。從目前反映事業(yè)單位人力資源議題的文獻中可以感知到，盡管不少作者應用管理學原理給出了許多對策和建議，但在缺乏對事業(yè)單位生態(tài)環(huán)境認知的情形下，這些對策和建議只能是紙上談兵。之所以需要加對事業(yè)單位組織生態(tài)的認識，歸因于“環(huán)境塑造人”這一唯物辯證主義觀點。正因為事業(yè)單位是財政全額撥款對象，又承擔著向社會提供公益性專業(yè)技術的職能，所以其內(nèi)部環(huán)境既不同于機關行政單位，也不同于企業(yè)?？梢?，唯有搞清楚組織生態(tài)問題，才能為事業(yè)單位的人力資源管理工作提供可操作性的政策建議。基于以上所述，筆者就文章主題展開討論。

1 事業(yè)單位組織生態(tài)環(huán)境分析

通過調(diào)研，可以從以下3個方面來對組織生態(tài)環(huán)境進行分析。

1.1 對事業(yè)單位職工個體行為偏好的分析

由于事業(yè)單位承擔著向社會提供公益性專業(yè)技術服務的職能，所以單位職工從構成上主要以擁有專業(yè)技術資格的人員為主體。以這類型職工為例進行個體行為分析，其主要表現(xiàn)在工作行為的獨立性較強，且主要以工作業(yè)績作為自身獲取物質(zhì)和精神回報的載體。而且，在事業(yè)單位人員流動性極低的狀態(tài)下，職工個體與個體之間極易形成對比。

1.2 對事業(yè)單位職工群體行為偏好的分析

從總量上來對職工群體行為偏好進行分析，其主要表現(xiàn)出這樣幾個特點：第一，受到組織結(jié)構封閉性的影響，以科室為單位的職工群體擁有趨近的利益訴求，所以容易形成利益共同體；第二，事業(yè)單位由于職工流通性較弱，就使在長期的共事中容易形成大量的非正式組織，特別以同鄉(xiāng)、校友、親緣關系為紐帶，這種非正式組織具有很強的穩(wěn)定性。

1.3 對事業(yè)單位組織文化制度機制的分析

與企業(yè)不同，事業(yè)單位并不屬于營利性單位，所以在組織文化建設上主要突出政治思想文化建設，而在制度機制設計上又模仿企業(yè)實施績效工資制度。因此，這就形成了非功利性的組織文化與功利性的制度機制的融合，就在許多方面無法形成像企業(yè)那樣的內(nèi)控氛圍。再者，事業(yè)單位仍然執(zhí)行在編在崗制度，所以就導致了績效考核對職工的壓力遠低于企業(yè)。

2 環(huán)境影響下人力資源管理問題

在事業(yè)單位的組織生態(tài)環(huán)境影響下，目前人力資源管理存在著以下3個問題。

2.1 多級管理下的矛盾累積

許多事業(yè)單位在實施效能考核時，都是以科室為單位。這就在很大程度上，將人力資源管理的任務下放到了科室一級，并由科室負責人完成對本部門成員的考核。因受到崗位分工和專業(yè)技術復雜性等因素影響，科室負責人只能從可以量化的工作時間、出勤率等對科室成員進行考核，而無法將工作難度、工作強度、工作風險性作為考核對象。這樣一來，科室成員在相互對比下，則傾向于從事低工作難度、低工作強度、低工作風險的業(yè)務。

2.2 關系型影響力作用微妙

事業(yè)單位的職工涉及職稱評定和職務晉升等事宜，而且對于大多數(shù)職工而言，這些都是他們較為關切的利益訴求。然而，由于事業(yè)單位存在著大量的非正式組織，而且由于植根于中國社會傳統(tǒng)文化之下，關系型影響力將對上述事宜發(fā)揮著微妙的影響。具體而言，往往會以合規(guī)的流程和形式，來掩蓋關系型影響力的作用。毫無疑問，這樣一來必然會在職工群體中產(chǎn)生惡劣影響，從職工個體的行為偏好來看，則可能存在著兩極：一極為積極模仿；另一極則為消極怠工。

2.3 激勵沖突狀態(tài)依然存在

“激勵沖突”是管理學原理中的術語，是指激勵的實施對象未能向激勵的實施主體所預期的那樣，沿著正向路徑前進。最為典型的例子便是“績效工資”所實施的激勵，由于事業(yè)單位在編職工具有強烈的職業(yè)安全感，所以績效考核對他們的壓力遠低于企業(yè)（上文所述），而且若是嚴格按照績效考核來進行獎金分配，則不但不會出現(xiàn)鞭策后進的局面，反而會形成科室內(nèi)部的矛盾。

3 優(yōu)化事業(yè)單位人力資源管理的對策

根據(jù)以上所述，優(yōu)化事業(yè)單位人力資源管理的對策可從以下4個方面來構建。

3.1 在體制變革過程中引入危機文化

組織生態(tài)環(huán)境一旦形成就會保持相對穩(wěn)定，通過環(huán)境對人的塑造，又使群體行為偏好進一步強化了組織生態(tài)的穩(wěn)定性。因此，在事業(yè)單位的人力資源管理中，需要引入外生變量來逐步擾動組織內(nèi)部的固有因素。實踐表明，引入危機文化將能起到擾動的效果。首先，事業(yè)單位體制變革所形成的利益格局改變，已經(jīng)被職工所感知到，從而引入危機文化就具有很強的可信度。另外，引入危機文化的目的在于增強職工的凝聚力，并激發(fā)起他們的工作積極性。

3.2 科室內(nèi)部管理與訴求反饋相結(jié)合

針對事業(yè)單位所存在的職能化組織結(jié)構，最有效的人力資源管理辦法仍是采取二級管理模式，這樣可以避免金字塔式人力資源管理所存在的信息不對稱現(xiàn)象。但為了監(jiān)督科室負責人的管理行為，以及規(guī)制科室在利益分配上所存在的“一言堂”現(xiàn)象，還需要建立起科室職工的利益反饋渠道。具體的做法為，科室職工可以實名向人事部門反映所在科室可能存在的利益分配不公正問題，人事部門應通過調(diào)研及時向職工答復。

3.3 基于黨建工作打破內(nèi)部利益團體

隨著當前政治生態(tài)的改變，由上至下的體制變革也需要改變事業(yè)單位不良的組織生態(tài)，其中以各種紐帶所結(jié)成的非正式組織將嚴重干擾人力資源管理工作，所以需要在黨建工作的帶動下予以肅清。措施包括，在“三嚴三實”活動帶動下，對科室以上干部開展集中教育，并使他們的工作通過定期的公開述職來得到職工群體的監(jiān)督。再者，需要開通線上舉報和問題申述渠道，進而將利益團體的所作所為及時反饋到單位黨委面前。

3.4 通過試錯調(diào)整績效獎金分配方案

在事業(yè)單位人力資源管理中，最為核心的便是建立起公開、公正的績效獎金分配制度。只有這樣，才能為專業(yè)技術人員建立起穩(wěn)定的正面預期，進而促使他們認真對待自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。由于事業(yè)單位績效獎金分配與企業(yè)存在本質(zhì)區(qū)別，所以需要在不斷的試錯過程中來設計出更優(yōu)的分配方案來，從而解決激勵沖突問題。本文對此只是作為重c而提出，并未給出具體的實施措施。

4 事業(yè)單位組織生態(tài)下人力資源管理工作展望

在今后的工作中還需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的價值取向，即以服務和關心職工的姿態(tài)來出現(xiàn)。

4.1 關心職工的需要

單位工會組織應建立起一種長效機制，來接受職工的利益訴求。其中，應把握這樣幾個要點：①定期、專人的接待制度；②職工利益訴求的應對措施；③職工利益訴求的傳遞渠道；④職工利益訴求傳遞的反饋機制。目前在增強這一工作模式的同時，也必然面臨繁重的機制、渠道建立難題。

4.2 關心職工的發(fā)展

單位的工會組織應與人事部門，共同來完成這項工作。其中，人事部門須從組織的發(fā)展戰(zhàn)略，以及對職工工作能力的績效考核中，有針對性地提出職工發(fā)展規(guī)劃目標。工會組織則在組織生產(chǎn)經(jīng)營過程中，推進、管理職工的發(fā)展路徑。并通過引入人文關懷因素，以及爭先創(chuàng)優(yōu)意識，來切實履行關心職工發(fā)展的任務。

主要參考文獻

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第5篇：事業(yè)單位績效考核分配方案范文

【關鍵詞】基層醫(yī)院 績效 分配 系數(shù) 預算

事業(yè)單位的績效工資改革是2011年開始的，已經(jīng)實施了5年多的時間。從目前的發(fā)展來看，事業(yè)單位人員的工作效率進一步提高。醫(yī)院作為事業(yè)單位的重要部分，也是績效工資改革的重點領域。筆者從醫(yī)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院。由于基礎條件較差，醫(yī)院的人員流動性較大，工作滿意度不是很高，工作的積極性難以有效調(diào)動，經(jīng)濟效益也在低位徘徊。當事業(yè)的績效工資改革實施之后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院作為此次改革的主要陣地之一，也進行了有效的績效分配改革，相關的績效改革措施實施以來，醫(yī)院整體的效益穩(wěn)步提升，醫(yī)生護士的工作穩(wěn)定性進一步加強，他們對工作的滿意度和積極性有效提升，患者滿意度也進一步提高。

一、醫(yī)院績效改革的根本原則

（一）人本化、公益性質(zhì)

鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院作為公益性事業(yè)單位定位的屬性一致沒有變化[1]。因此在進行績效改革的時候，醫(yī)院需要突出自己的社會效益，不能一味追求經(jīng)濟效益，在管理的過程中，不斷提升服務患者的意識，是政府面對群眾的重要窗口。醫(yī)院將醫(yī)患關系的處理作為醫(yī)護人員績效改革的前提，體現(xiàn)出對患者的人本化管理理念，從而提升患者就醫(yī)的滿意度。

（二）科學管理

鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的醫(yī)護人員在工作滿意度上一直不是很高，主要還是由于他們的經(jīng)濟收入和社會地位不是很高。由于醫(yī)院是公益性定位，在經(jīng)濟收入上不可能出現(xiàn)大幅度的提升，但是醫(yī)院可以進一步實施人性化的醫(yī)護人員關懷，加強對他們的科學化管理，既有嚴格的管理制度約束，也有單位的人性化關懷，從而提升醫(yī)護人員工作效率。

（三）按勞分配

激勵醫(yī)院醫(yī)護人員工作積極性的重要手段就是打破原有的大鍋飯，對員工進行有效激勵措施[2]。這一措施的基本原則就是按勞分配，將績效獎勵與醫(yī)護人員日常的工作結(jié)合，結(jié)合他們的不同工作崗位，設計具有針對性的考核量表，對其進行有針對性的考核，這樣一來，醫(yī)護人員的工作就有效考核，對他們的工作積極性調(diào)動有著積極的意義。由于現(xiàn)在已經(jīng)實行了醫(yī)藥分離，績效考核堅決不能與藥品銷售相聯(lián)系，這樣才能體現(xiàn)出醫(yī)院的公益性質(zhì)。

（四）二級管理

醫(yī)院的績效考核可以實現(xiàn)二級管理的原則實施[3]。醫(yī)院科室、部門之間存在差異性，在管理的過程中一定將出現(xiàn)一些問題和矛盾。醫(yī)院可以實施二級管理的原則，根據(jù)各個科室、部門之間的預算等指標，對其進行整體化的考核，最終發(fā)放相關的科室績效獎勵，科室或者部門在對自己的醫(yī)護人員的具體表現(xiàn)進行二次分配相關的績效考核的獎勵。

二、醫(yī)院績效方案的具體設置內(nèi)容

（一）設計科室預算

科室預算是醫(yī)院對科室考核的重要指標和依據(jù)。每年各個科室針對自己一年所需要的醫(yī)療耗材、藥品等進行有效統(tǒng)計預算，對自己接診量、手術量進行統(tǒng)計，對醫(yī)護人員的患者投訴率進行統(tǒng)計。這些都是記作科室考核的重要依據(jù)。針對上述這些指標，各個科室編制出自己部門的獎勵和扣罰指標，最終作為科室預算的重要參考。

（二）收支歸集、分攤

在接受患者的時候，各個科室需要對自己部門所承擔的工作量和使用的醫(yī)護耗材、藥物等進行有效統(tǒng)計，記作最終的科室績效考核指標。當患者轉(zhuǎn)換科室治療的時候，不同科室需要將患者在本科室發(fā)生的所有費用計算統(tǒng)計，按照權責發(fā)生的原則進行收支歸集。當出現(xiàn)公共成本的時候，各個科室需要按照受益承擔相一致的原則進行收支歸集。例如，門診中的輸液室的公共開支，需要根據(jù)各個科室的不同情況，有針對性的分擔。在手術室上的使用上，需要將其成本分攤到使用科室的手術人數(shù)上。

（三）測算科室績效系數(shù)

醫(yī)院各個科室之間在收入上是存在差異性，主要還是因為不同科室之間在醫(yī)療設備、醫(yī)護人員水平等方面存在差異，績效考核一方面需要兼顧醫(yī)院醫(yī)護人員的平衡，另一個重要方面還是需要突出對于成績優(yōu)異科室的激勵。因此在科室之間就需要設置一個績效系數(shù)，不同部門之間在績效考核系數(shù)上實現(xiàn)有效的考慮。由于這一系數(shù)直接關系到不同科室最終分到的績效獎勵，因此，醫(yī)院在設計這一系數(shù)的時候需要十分慎重，可以基于事實設置相關系數(shù)，讓事實成績說話，這樣各個科室在接受到不同的績效分配系數(shù)的時候，也就心服口服。具w來說，測算各個科室的績效系數(shù)的時候可以參考的依據(jù)有各個科室的近幾年的收入、醫(yī)療資源消耗成本、科室結(jié)余情況等。

第一，設置科室的標準人數(shù)[4]。因為人數(shù)的差異性直接影響一個科室的接受患者的能力和工作效率。因此，醫(yī)院需要對各個科室的標準人數(shù)進行統(tǒng)一化的設置，這一標準人數(shù)是醫(yī)院配發(fā)相關績效獎勵的重要基數(shù)。因此，醫(yī)院可以根據(jù)院領導、人事部門給出的具體的討論意見，最終確定每一個科室、部門的具體標準人數(shù)，這一人數(shù)確定的主要依據(jù)就是該科室所承擔的工作量等指標，進行科學研究，集體決定。

第二，評價各個科室的收支結(jié)余。由于不同科室和部門在節(jié)省醫(yī)療資源等方面是存在差異性的，因此各個科室的收支結(jié)余也是不一樣的。這是醫(yī)院整體收支平衡的重要因素，是醫(yī)院鼓勵的重要指標。因此，醫(yī)院需要將各個科室在近些年的收支結(jié)余進行有效統(tǒng)計，最終作為各個科室績效系數(shù)考核的重要指標之一，從而到達鼓勵結(jié)余的目的。

第三，考慮各個科室醫(yī)護人員職稱因素。職稱可以說明一個醫(yī)護人員的工作能力和水平，是醫(yī)院實現(xiàn)醫(yī)療救助質(zhì)量提升的重要指標。因此，護理人員的職稱是醫(yī)院考核各個科室績效系數(shù)的重要指標。例如：醫(yī)士、護士的績效比例為0.6，醫(yī)師、護師的績效比例為0.8，依次增加，當一個科室的中高級職稱人數(shù)較多的時候，這一科室的醫(yī)療救助能力也就很高，同時他們所分配到的職稱因素也是最高的，這一績效考核設計實現(xiàn)了醫(yī)療救治能力與績效考核的統(tǒng)一化。

第四，考慮各個科室醫(yī)護人員的工齡因素。職稱可以有效說明一個醫(yī)護人員的工作能力和業(yè)務水平，但是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院在職稱職數(shù)上不是很多，難以滿足醫(yī)護人員成長的需要。因此，作為基層醫(yī)院，我們在設計績效考核的因素的時候不僅需要考慮各個科室的職稱因素，還需要進一步考慮醫(yī)護人員的工齡因素。因為一個醫(yī)護人員常年的工作一定可以積累很多的工作經(jīng)驗，至于能不能評上中高級職稱，還需要看醫(yī)院的職稱數(shù)量，因此，我們需要進一步拓展對各個科室醫(yī)護人員的工齡因素，將其納入到各個科室績效考核系數(shù)之中，從而進一步平衡那些沒有職稱，但是工作依然兢兢業(yè)業(yè)的醫(yī)護人員。

第五，考慮其他考核績效因素[5]。一個科室的工作業(yè)績不僅是其救治患者的能力和數(shù)量。醫(yī)院還需要對每一個科室的整體情況進行有效考量，這樣才能有效實現(xiàn)考核績效全面性、真實性。因此在考核因素設計的過程中，醫(yī)院需要將近年來各個科室在患者投訴率、科室間評議等方面的因素考慮在內(nèi)，從而提升他們對不同科室的全面考核。例如某個科室經(jīng)常出現(xiàn)請長假的醫(yī)護人員，某個科室經(jīng)常出現(xiàn)醫(yī)療設備損毀等情況都是直接影響醫(yī)院的整體工作效率和服務水平，因此這些也都是醫(yī)院需要重點考慮的科室績效考慮的重要系數(shù)，從而實現(xiàn)上述現(xiàn)象的有效避免和降低。

（四）績效獎勵的二次分配

醫(yī)院對各個科室有著部門考核，根據(jù)考核的結(jié)果，對各個科室進行整體化的績效獎勵。這一筆獎勵資金到了各個科室之后，科室負責人還需要對其進行二次分配，將整個科室的獎勵資金落實到每一個醫(yī)護人員的身上，這種二次分配考慮的因素與醫(yī)院對科室考核的因素相對比較類似。具體有以下幾個方面：

第一，計算醫(yī)護人員的工作量。每一個醫(yī)生、護士在上門診的數(shù)量、接受病人的數(shù)量等都是科室對醫(yī)護人員工作量進行有效考量。另外，夜班值班也是科室考慮醫(yī)護人員工作量的重要依據(jù)和標準。

第二，考慮醫(yī)護人員的職稱、工齡因素。因為患者在選擇就醫(yī)的時候，重要的考慮因素就是這個醫(yī)生的水平，這就與這個醫(yī)生的職稱、工齡有著直接關系，因此科室在考慮分配績效獎勵的時候需要側(cè)重于醫(yī)護人員的職稱、工齡因素。

第三，考慮醫(yī)護人員的患者滿意度?；鶎俞t(yī)院需要將患者的就醫(yī)滿意度作為自己的工作重點，各個科室需要將患者對自己醫(yī)護人員的投訴量作為績效考核的重要因素之一。這樣可以重點培養(yǎng)醫(yī)護人員服務患者的意識，使得醫(yī)護人員一切以患者優(yōu)先的原則培養(yǎng)。因此科室在分配績效獎勵的時候，需要重點考慮醫(yī)護人員的患者滿意度。

三、結(jié)語

鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院實施了績效分配方案之后，實現(xiàn)醫(yī)護人員工作滿意度的提升，穩(wěn)定醫(yī)護人員隊伍；優(yōu)化了醫(yī)護人員工作積極性，多元化的工作崗位特征被納入到醫(yī)護人員考慮指標之中，大大提升了他們工作的效率；提升了醫(yī)院的服務質(zhì)量，患者對醫(yī)院的投訴量明顯下降，從而實現(xiàn)基礎醫(yī)院的醫(yī)療救治水平和服務能力的有效提升。

參考文獻

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第6篇：事業(yè)單位績效考核分配方案范文

一是加強試點配套制度建設。為確保試點工作順利進行，作為分類推進事業(yè)單位改革的配套文件之一，以市委、市政府兩辦文件印發(fā)了《關于推進事業(yè)單位法人治理結(jié)構試點工作的意見》，明確了試點改革的目標任務和主要內(nèi)容等。以組織、編制、財政、人社四部門文件印發(fā)了《濰坊市推進事業(yè)單位法人治理結(jié)構試點工作實施方案》，明確了試點范圍、工作要求、時間安排和責任分工等。市編辦、市教育局聯(lián)合印發(fā)了《濰坊市中小學理事會運行規(guī)程》，明確了中小學理事會的組織架構和運行機制，為全市中小學推行法人治理結(jié)構試點打下了基礎。為推動市縣兩級試點工作同步進行，市里將法人治理結(jié)構試點建設作為一項重要內(nèi)容納入對縣市區(qū)機構編制績效管理。

二是創(chuàng)新單位內(nèi)部用人機制。以轉(zhuǎn)換用人機制和搞活用人制度為核心，加快推進取消試點單位行政級別，全面落實全員聘用制，建立以事定崗、以崗擇人、按崗聘用、一崗一薪的崗位管理制度，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變。下放試點單位管理層、中層人員管理權限，打破身份界限，由理事會或行政負責人對管理層人員和中層管理人員進行任用或聘任。對急需的專業(yè)技術人才，經(jīng)相關部門同意，試點事業(yè)單位可通過自主公開方式招聘，依法簽訂勞動合同，期間工資待遇由財政或單位經(jīng)費原渠道予以保障，人事檔案關系由人力資源管理服務機構托管。健全社會保障制度，按照省里的統(tǒng)一部署，有序推進機關事業(yè)單位養(yǎng)老保險制度改革工作，促進事業(yè)人員的合理有序流動。

三是完善收入分配制度改革。根據(jù)國家、省、市有關規(guī)定，深入開展事業(yè)單位實施績效工資工作，科學核定試點事業(yè)單位績效工資總量，逐步加大獎勵性績效工資的比重，進一步擴大試點單位收入分配自。完善試點單位內(nèi)部考核制度，根據(jù)專業(yè)技術、管理、工勤等崗位的不同特點，實行分類考核。著力搞活獎勵性績效工資的分配，建立符合試點事業(yè)單位自身特點、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的績效工資分配方案。堅持獎勵性績效工資分配與業(yè)績和貢獻掛鉤，并適度向關鍵崗位、高層次人才、業(yè)務骨干和成績突出的工作人員傾斜。進一步完善試點單位內(nèi)部考核制度，財政出資補助建立管理團隊激勵機制，把績效考核與收入分配緊密結(jié)合起來，更好地發(fā)揮績效工資分配的激勵導向作用。

第7篇：事業(yè)單位績效考核分配方案范文

一、加強人力資源管理工作的重要性

加強人力資源管理能夠促進人員的管理和開發(fā)，合理、規(guī)范、科學的人力資源管理能夠幫助單位從社會中及時的發(fā)現(xiàn)、引進和應用人才，企業(yè)如果創(chuàng)建良好的環(huán)境，加強對內(nèi)部員工的培訓，也能夠促進人才的成長和發(fā)展，從而保證單位員工的優(yōu)質(zhì)性。

同時，人力資源管理與我國的科學發(fā)展觀相符，人是推進單位發(fā)展的原動力，而當下人力資源管理工作開展的前提就是以人為本，這與我國當下的科學發(fā)展觀不謀而合。而通過具有民主性、科學性、法制性的人力資源管理制度的高效開展，也能夠很好地促進單位人才擇優(yōu)選拔透明度和公開度的提升，同時加強對薪酬、績效、激勵制度等方面的完善，為員工謀取更多的福利。

二、水利水電單位的人力資源管理中存在的問題

1、單位人員對人力資源管理的認識不足

在水利水電單位中，甚至于在許多國企中，人力資源管理都是被忽略的模塊，許多單位人員對于人力資源的認識還停留在過去人事管理的認識上，認為人力資源管理就是人事管理，只管公司人員調(diào)動的模塊，甚至在有的企業(yè)中人力資源部被當成后勤部使用，這種錯誤的認識導致人力資源發(fā)揮不出其應有的作用，也導致了公司的績效考核、培訓制度等成為了走過場的形式主義，從而抑制了人力資源的充分發(fā)揮，也一定程度上影響了公司的業(yè)績與目標的達成。

2、人力資源管理者較易忽視外部環(huán)境對員工的影響

管理者往往認為，員工績效的高低主要取決于四方面因素：知識、能力、動機和機會，對于其他的影響因素則極其容易忽視。事實證明，一個優(yōu)秀員工的誕生除了自己與工作之間的本身匹配程度外，還需要得到外部環(huán)境的大力支持，而外部環(huán)境資源，則主要體現(xiàn)在單位管理者是否給員工創(chuàng)造了足夠施展才華的機會，往往管理者因為現(xiàn)有制度的成型與定本，而不愿意再做改動，從而抑制了員工的創(chuàng)造力與創(chuàng)新能力，也影響了人力資源的充分發(fā)揮。

3、人力資源管理者缺乏與員工的有效溝通

在現(xiàn)階段的水利水電單位中，往往缺乏雙向的溝通，只是因為普通員工要接受上級領導的指導與監(jiān)督，因此溝通往往是單向的，自上而下的，因此管理者很難收集到員工對組織管理的真實認同度，管理者往往多偏重于紙面上的績效考核成果，而少關注于平常。

4、人員配置不夠合理

人員的配置是否合理，直接影響著水利水電單位的發(fā)展，要想有更長遠的發(fā)展，必須實現(xiàn)人員配置的合理化及科學化。而在水利水電單位中，由于缺乏合理的人力資源規(guī)劃和對職務分析的不充分，導致人員配置不合理，人崗不匹配等問題，從而導致效率低下，工作業(yè)績發(fā)展緩慢。

5、培訓意識不夠到位

目前很多單位管理者的思想或行動上對培訓工作還存在著某些誤區(qū)：認為培訓只是費時費錢，并不能產(chǎn)生真正效益；制定的培訓計劃也只會體現(xiàn)在形式上，不會真正落實到實處；培訓時間和培訓人員的選定，也是由管理者親手指定的，并非出自于員工自身工作的需要。

6、信息資源的合理開發(fā)還有待加強

快速全面地掌握、消化、吸收各類信息，是事業(yè)發(fā)展的基本前提。而管理者在工作過程中往往容易忽視信息存在的價值，認為其可有可無。比如在績效考核中如果不注意信息的及時反饋，就會使人誤認為有不合理、不公平的現(xiàn)象存在；在人才需求環(huán)節(jié)中如果少了相應的信息收集，就容易造成人才被挖走或人才資源的浪費等。

三、做好人力資源管理工作的策略

1、增強管理者與員工的認識程度

要想在水利水電單位做好人力資源管理工作，首先必須要加強每個人對于人力資源管理的認識，只有管理者認識到人力資源管理的重要性，員工在意識上認同和接納人力資源管理的各項工作，才能保證人力資源工作的進一步開展。

2、以人為本優(yōu)化配置

要想提高人力資源開發(fā)和管理的實效性，建設單位必須更加重視人才建設與開發(fā)，依照單位的實際情況，積極引進、培養(yǎng)和使用好人才；單位必須把握好自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標，建立完善好相應的后備人才隊伍，通過單位發(fā)展來吸引人、通過相應業(yè)績來考核人，以單位自身發(fā)展需要為基本點，做好人才的優(yōu)化配置；單位應該在充分了解每個員工優(yōu)勢的基礎上，按照他們的能力和優(yōu)勢來分配崗位，使其各盡其用，各盡所能，提高人才的利用率。

對于單位管理層來說，必須要對各項人力資源進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、綜合運用，也切實結(jié)合單位發(fā)展實際，將人力資源管理同單位戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合。不同的單位，其發(fā)展戰(zhàn)略也必然不同，在單位人力資源的配置結(jié)構上也必然會有不同的要求，所以在單位人力資源管理職能上，各個單位也會有不同的側(cè)重點。因此，以單位發(fā)展戰(zhàn)略為前提，充分利用各種人力資源，這是人力資源管理的核心。

3、完善激勵機制

建設單位員工甚至核心員工的外流，是一個十分嚴重的問題，這其中的原因也是多方面的。缺乏行之有效的激勵機制是其中一個很重要的原因。所以說，建設單位應該重視并建立有效的激勵機制。必須形成公平的競爭機制。當崗位確定之后，建設單位與人才之間要實行雙向選擇，對于人才的聘用；也必須通過相應的考試考核，并擇優(yōu)錄取，讓每一個人都享有參與競爭的權利。把合適的人才分配到合適的崗位，這樣才能發(fā)揮最大的作用。建立合理的獎酬制度。以職務分析為前提，設計相應的工資結(jié)構。建設單位必須要將績效考核同個人報酬相結(jié)合，從而建立科學合理的薪酬體系。建立目標激勵機制。以目標管理原則為前提，使目標合同聘任制能夠得到有效的實行和落實，將員工承擔并完成的任務同他們的報酬相結(jié)合，注重外部壓力和內(nèi)在活力的聯(lián)系，這樣才能最大限度地調(diào)動職員工積極性。

事業(yè)單位必須建立一套具有創(chuàng)新意義的激勵機制，通過激勵手段促進人才的培養(yǎng)和形成。在激勵機制中要將專業(yè)人才、具有突出貢獻的人才的績效通過知識、技術、信息等要素參與分配的方式來實現(xiàn)，提高員工的積極性。事業(yè)單位應該結(jié)合本單位的特點以及員工原有工

作的級別作為激勵機制的依據(jù)，實行崗定薪水、按勞動取報酬、多勞動多回報、少勞動少回報、大貢獻大回報、小貢獻小回報的工資制度，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予額外的獎勵，對于工作表現(xiàn)劣質(zhì)的員工進行相應的懲罰，只有做到獎罰分明，才能更好地發(fā)揮員工工作的積極性。

例如：加強對薪酬的設計，保證員工的福利以及切身的利益，同時考慮員工的工作特點、崗位及其技術含量的高低等相關性因素，并構建合理的薪酬體制，也就是薪酬主要有基本工資（包括了工齡工資與學歷職稱工資）、獎金（主要包括了工作考核獎、技術開拓獎等）、職稱持證補貼（主要包括了持證資格補貼以及職稱補貼）、福利（主要包括了醫(yī)療、社會、養(yǎng)老、事業(yè)、工傷保險以及通訊、交通以及住房公積金等）及其績效工資等構成。

4、人力資源開發(fā)體系的完善

保證人力資源管理體系的科學性、合理性、制度性主要體現(xiàn)在國家宏觀調(diào)控的指導下調(diào)整事業(yè)單位的津貼分配制度，這樣有利于事業(yè)單位搞活分配制度，實現(xiàn)津貼分配的科學化。單位應該加大對津貼制度的宣傳，讓員工明白津貼的來由和作用等。單位要制定科學合理的津貼制度。同時將單位預算外的可用于分配的部分進行糅合分配，從而提高單位津貼分配的幅度。最后，建立完善的津貼分配制度，讓員工明確每一分錢的來由，同時增加員工參與工作的主動性。其中制定科學合理地津貼分配方案是提高單位津貼分配制度科學性的主要措施之一，事業(yè)單位必須根據(jù)本單位的行業(yè)特點和實際情況，制定一個操作性強、靈活度高的津貼分配方案，實現(xiàn)津貼分配制度的科學化。

5、建立科學高效的人力資源管理體系

要將人力資源管理同建設單位實際情況相結(jié)合，并積極借鑒國內(nèi)外在人力資源管理上的先進理念和方法，建立相對科學、高效的人力資源管理體系?？梢詮囊韵聨讉€方面考慮。一是增設專門的管理部門。通過專門的管理部門可以根據(jù)建設單位實際情況對人員數(shù)量、種類等進行合理安排，也能對相關的配置情況進行監(jiān)督，并進行及時地、合理地調(diào)整。另外，還可以對人才進行全面系統(tǒng)的培訓，確保他們熟悉崗位職責和要求。二是積極引入人力資本的核算制度?？梢圆捎孟冗M核算方法對人力資本進行核算，不僅僅是要對員工的工資、薪酬、福利等各個方面的經(jīng)費進行相關的核算，還要把項目效益納入其中，考察人力資本所做的貢獻，比如操作人員掌握工藝的熟練度，材料人員對于材料的合理利用，機電部門在機器的耗損上進行的相應的改進等。另外，還要考慮到人力資源優(yōu)化配置后，對提高基礎生產(chǎn)率以及加快工程進度的影響等；并把這些貢獻以數(shù)據(jù)形式呈現(xiàn)出來，納入相應的核算體制，從而對人力資源的結(jié)構進行調(diào)整和優(yōu)化，大力提高人力資本利用率。

6、完善事業(yè)單位工資增長法律法規(guī)

建立和社會經(jīng)濟法制相掛鉤的事業(yè)單位工資制度才能更好的提高事業(yè)單位的工作效率，提高事業(yè)單位對社會事業(yè)的貢獻力度。我國事業(yè)單位的工資增長長期落后于我國經(jīng)濟的發(fā)展，只有在我國出現(xiàn)財政預算盈余、國家經(jīng)濟增長率下降以及通貨膨脹的情況，國家才會考慮提高事業(yè)單位的工資水平，這種工資制度違背了工資刺激國民增長的客觀規(guī)律。這就要求用法律條文的形式將事業(yè)單位的工資增長按比例與國家經(jīng)濟增長同步實現(xiàn)，才能確保事業(yè)單位工資的合理性，才能發(fā)揮事業(yè)單位員工工作的積極性。此外，將事業(yè)單位工資增長額劃入國家財政的預算之內(nèi)，減少工作增長的隨意性和主觀性，促進工資增長的合理性。

第8篇：事業(yè)單位績效考核分配方案范文

關鍵詞：血站 績效工資 實踐與探索

一、血站實行績效管理的意義

（一）有利于貫徹落實中央有關深化人事制度改革的方針、政策。績效工資制度是勞動制度、人事制度與工資制度相互融合的一種工資制度。它是以職工的工作崗位為基準點，根據(jù)崗位要求的技術含量高低、對崗位的責任大小、工作力度和環(huán)境優(yōu)劣等條件，來確定績效工資的標準，而職工工資報酬是由其勞動成果來決定的。

（二）有利于促進血站的快速發(fā)展和提高員工個人的工作能力。利用績效的結(jié)果，領導可以發(fā)現(xiàn)員工最近的工作狀態(tài)，通過獎勵鼓勵員工繼續(xù)努力，通過指導和交流來糾正員工的錯誤做法。員工在這種制度下，可以及時了解自己的工作情況，以便改變自己工作態(tài)度和方法，使自己更加優(yōu)秀。

（三）有利于快速優(yōu)化采供血整個工作流程。員工在績效管理制度下，工作質(zhì)量得以保證，工作效率得以提高，也就是促進采供血的工作流程整體優(yōu)化進程，提高血站整體的管理體系運行的效率。

（四）有利于加快血站綜合目標的實現(xiàn)。員工的積極工作加快了各科室的近遠期目標的實現(xiàn)，各科室的相互協(xié)調(diào)工作促進血站的年度綜合目標實現(xiàn)，從而保證整個血站的綜合目標順利完成。所以績效工資制度對血站的運行具有重大的意義。

（五）有利于領導層公平公正地評價員工的成績。由于績效工資制度對分配制度的合理性，考評方法的科學性及公平、公正、公開審核原則的嚴格要求，領導層必須根據(jù)考核結(jié)果做出合理的評價。

（六）有利于控制綜合成本。由于科室實行按實際工作量來核定綜合成本的定額，鼓勵并獎勵節(jié)約者，很大程度上增強科室和職工的節(jié)約意識。工資分配機制是單位內(nèi)部管理機制的重要方面，我們要以績效管理為重點，深化工資制度改革，推進單位的人事、用工制度改革，逐步建立起符合現(xiàn)代血站要求的高效人力資源體系，為血站的發(fā)展注入活力。

二、血站在績效工資分配中存在的問題

（一）錯誤理解績效管理制度的意義。在部分血站領導眼里，績效管理只是針對員工個人而不是整個血站；只是獎金的分配方案，而不是促進血站綜合目標實現(xiàn)的重要手段。由于這種錯誤的理解，導致他們對血站整體績效管理的策劃、考核與改進工作毫不重視，績效管理工作形式化，失去了激勵工作人員提高工作質(zhì)量與效率的作用，未能實現(xiàn)血站綜合目標。

（二）根據(jù)績效工資制度難以量化績效指標。血站不同于有具體產(chǎn)品的實物或是技術要求標準的企業(yè)，指標比較明顯，描述比較簡單，易以把握。作為特殊的醫(yī)療衛(wèi)生機構，加上其服務質(zhì)量、貢獻大小要由顧客來決定，血站里的指標很難具體量化，難以制定出統(tǒng)一的指標標準。

（三）難以把握績效成績考核的尺度。由于血站管理模式一般是按血源科、待檢科、檢驗科、質(zhì)控科、成分科、發(fā)血科劃分的，崗位構成較多、科室間比較分散，管理面較廣，所以血站職工的工作成績考核方法很難統(tǒng)一規(guī)定。然而不合理的績效工資分配，會直接影響到全體工作人員的工資，導致員工情緒低沉，工作效率急劇下降，血站的目標實現(xiàn)受到影響。

三、血站實行績效管理的探索

（一）糾正領導層對績效工資管理制度錯誤認識。績效管理與考核能夠優(yōu)化人力資源決策和薪酬分配，激勵全體工作人員的工作熱情，具有重大的意義。因此血站的管理者要引起充分重視，把績效工作管理制度貫徹落實到每個員工身上，要與各科長時刻保持溝通，了解員工的具體情況，制定既科學又合理的方案，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。方案制定不合理，既容易打擊工作人員的積極性，影響工作效率，又會使員工怨聲載道，失去了績效考核的真正意義。

（二）績效指標要科學合理地量化。只有全體工作人員的共同努力，血站戰(zhàn)略目標才可能得以實現(xiàn)?？冃е笜艘ㄟ^站長仔細嚴謹?shù)挠媱潱⑴c科長進行討論，制定出符合本科的具體方案，再進行切實的執(zhí)行。在執(zhí)行過程中各科室要相互監(jiān)督，定期進行成績考核，并不斷完善績效管理體系，及時做好調(diào)查研究，確?？冃е笜四軌蚩茖W合理地執(zhí)行下去，達到增強工作人員服務質(zhì)量意識，激發(fā)工作人員的積極性，增強血站整體實力的效果。

（三）工作分配要突出輕重適當。血站總目標是靠全體員工的共同努力而實現(xiàn)，每個人都做出了貢獻，需要給予報酬。但是血站各科室由于管轄的范圍不同、要求員工的專業(yè)不同、為顧客服務重點不同，報酬也應各不相同?？冃ЧべY分配要根據(jù)員工實際貢獻的多少、技術含量的高低、風險程度的大小、工作負荷的強弱、管理責任的輕重，公平公開執(zhí)行，以到達各科室績效管理目標。以員工的考核結(jié)果和工作實際為依據(jù)，合理分配績效工資，可適當調(diào)整重點科室可一般科室的工資分配，促使各科工作人員和諧相處，使工作人員在績效管理考核中得到組織的認可，實現(xiàn)自身價值。在實施過程中， 隨著環(huán)境等因素的變化，績效考核的指標也可以做出相應的變化，但是改變不能過于頻繁，修改過大。一旦考核指標和內(nèi)容發(fā)生變化，相關科室應及時對績效考核具體實施情況進行修改與完善，使績效管理考核更加科學規(guī)范。

四、結(jié)語

一言以蔽之，在推行績效工資制度過程中，我們應充分區(qū)分血站各科室的特點及工作要求，積極探索尋找切實符合血站績效工資分配方法，建立一套科學的合理的規(guī)范的績效考核評估方法，并將其合理地融入到各科室中去，充分調(diào)動廣大職工的工作積極性，增強職工的節(jié)約意識，提高服務質(zhì)量，提升工作效率，推動輸血事業(yè)的健康快速發(fā)展，最終實現(xiàn)血站的總目標。

參考文獻：

[1]周小忠.在血站建立績效工資制的設想.湖南省郴州市中心血站

第9篇：事業(yè)單位績效考核分配方案范文

關鍵詞：新醫(yī)改；醫(yī)院；工資績效管理

新醫(yī)改背景下，醫(yī)療體制改革不斷深入，醫(yī)療事業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷壯大，國務院也推出了《關于公立醫(yī)院改革試點的指導意見》，要求建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績效考核的管理制度，因此，構建新型的績效工資考核制度，推進醫(yī)院向人性化、技術化和科學化的方向發(fā)展，勢在必行。所以，不斷優(yōu)化和完善績效工資制度，加強成本管理，構建戰(zhàn)略績效考核評價體系，才能使醫(yī)院回歸公益，促進醫(yī)院科學、可持續(xù)發(fā)展。

一、當前公立醫(yī)院工資分配現(xiàn)狀

現(xiàn)階段公立醫(yī)院通過按級別進行工資分配，即基本工資和獎金，其中副高職稱以上的醫(yī)療人員還可對掛號費提成?；竟べY是執(zhí)行我國統(tǒng)一標準和政策，根據(jù)相應的級別與職務來執(zhí)行，獎金則是醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，其分配方案由各公立醫(yī)院自行制定分配標準和差異性考核。雖然在獎金分配上公立醫(yī)院提倡多勞多得，拉開檔次，但很多醫(yī)院還是采取“大鍋飯”的均分方式，即雖然各科室資金標準不同，但同一科室內(nèi)往往按照人頭平均分配。對于業(yè)務骨干、成績突出人員以及關鍵崗位人員雖有一定的傾斜，但總體傾斜力度較小，所起到的激勵作用不明顯。此外，多數(shù)醫(yī)院在實際工作中因資金短缺、投入不足，且政府對公立醫(yī)院給予的財政支持有限，導致獎金分配仍會過多的考慮科室的經(jīng)濟效益，造成一些重要科室由于經(jīng)濟效益等方面的原因沒有得到應有的重視。正因為缺乏科學有效的分配和激勵機制，才會引發(fā)公立醫(yī)院資源利用效率低下，人才流失嚴重、工作積極性不高等諸多問題，因此，制定科學有效的績效工資管理等制度，是當前公立醫(yī)院急需解決的重要問題之一。[1]

二、公立醫(yī)院工資績效管理的作用

公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位，實行的是包含崗位基本工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼等四部分的崗位績效工資制度，其中績效工資是按醫(yī)療人員的成績與貢獻進行發(fā)放，所謂的績效管理是為實現(xiàn)醫(yī)療人員績效的持續(xù)性提升，而采取的一種全員參與的績效考核、績效計劃、績效目標提升等方面的規(guī)章制度。在公立醫(yī)院實行績效管理的主要作用在于一是有利于提升工資分配的科學性，體現(xiàn)多勞多得，按醫(yī)療人員自身的實際績效考核成績作為工資評定的依據(jù)，激發(fā)員工工作熱情。二是有利于最大效度的激發(fā)員工潛能，促進醫(yī)院創(chuàng)新工作的推進與開展，全面考核實行績效工資評定標準后的成效，發(fā)現(xiàn)日常工作中的問題和漏洞，不斷創(chuàng)新醫(yī)院工作模式。三是有利于促進醫(yī)院經(jīng)營活動中的相互配合和協(xié)調(diào)，激勵各科室和各部門之間的團結(jié)合作，以爭取獲得最好的績效考評成績。

三、公立醫(yī)院工資績效管理的創(chuàng)新方法和策略

(一)績效考核指標設計精練化

績效指標的制定既要明確考核內(nèi)容，對各個部分的考核指標精練化，又要科學合理便于操作?？冃е笜艘缮系较?，層層分解和落實，并進行定期考核和互相監(jiān)督，將整個績效管理體系有機結(jié)合醫(yī)院各科室、各崗位的績效管理目標和特點，公開、公正、客觀，盡可能量化以便于考核，對于部門效益、病人滿意度、服務質(zhì)量、醫(yī)療質(zhì)量等較難量化的指標，可用人均貢獻率來替代?？上攘炕t(yī)療服務，醫(yī)院的運行效率可通過計算人均工作量來考核，以此來確定人均貢獻率。量化考核指標，為績效考核評定提供依據(jù)，細化考核指標，可使績效考核更全面。以充分發(fā)揮員工的潛力，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標。

(二)績效工資分配要突出重點，兼顧一般

由于醫(yī)院各崗位、各科室的服務重點、性質(zhì)、要求、工作量和專業(yè)都不相同，所以，回報也有低有高，差別較大，但在醫(yī)院總戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)中他們都做出了相應的貢獻。因此，在績效考核過程中，績效工資分配要以工作負荷強弱、風險程度大小、管理責任輕重、技術含量高低和實際貢獻多少為向?qū)?，依?jù)工作實際、績效管理目標和考核結(jié)果，向重點崗位和重點科室傾斜，同時兼顧一般，使醫(yī)療工作員在考核中實現(xiàn)自我價值，得到組織認可。在實施過程中，相關職能部門應隨著環(huán)境和條件的變化，及時完善、優(yōu)化和補充績效考核指標和內(nèi)容，使績效管理更加科學規(guī)范，讓績效工資分配真正起到激人進取、獎勤罰懶的效果。

(三)優(yōu)化和完善績效考核體系

公立醫(yī)院要依據(jù)自身的情況制定科學的適用于新醫(yī)改要求的績效考核機制和體系，建立以患者滿意度、增強員工激勵作用和醫(yī)院綜合競爭實為基礎的績效考核評價體系，針對醫(yī)療服務質(zhì)量進行評估，關注患者的治療過程、效果和滿意度，并關注崗位之間的差異性，進行充分的崗位分析，對定崗定編進行針對性的合理設計，以崗位定薪酬為主，技能定薪酬為輔，合理分配績效，構建完善的薪酬考核機制，實現(xiàn)績效考核的激勵性、競爭性和公平性。

四、小結(jié)

總之，科學、合理、完善的績效管理可有效挖掘醫(yī)院人才潛力、增強醫(yī)院凝聚力。隨著新醫(yī)改的成熟和不斷深入實施，公立醫(yī)院要強化其公益性的特點，制定科學合理的績效管理和評價方案，全方位促進成本管理和信息化建設，為績效考核提供基礎和改進的依據(jù)，更好的實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標，不斷推進醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]方仁明.公立醫(yī)院績效工資與績效管理之探討[J].港澳經(jīng)濟，2013(23).