戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案精選(九篇)

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第1篇：戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

關(guān)鍵詞：證券公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理

Abstract:The strategy risk management is the comprehensive risk management important constituent.The comprehensive risk management formulates the science reasonable strategy plan foundation，constructs the comprehensive risk management system also is to the risk management strategic plan.Constructs the comprehensive risk management system the goal is enhances the negotiable securities company risk management ability，adapts the service development and the strategic plan goal request.The strategy risk management is to the strategic risk continually recognition，the appraisal and should to，carry on the strategic disposition to the economical capital，promotes the negotiable securities corporate business strategy plan goal smooth realization.

Keywords:Negotiable securities company Strategy Risk Management

全面風(fēng)險(xiǎn)管理不僅著眼于短期風(fēng)險(xiǎn)管理，還要對長遠(yuǎn)期風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理，不僅要從工作計(jì)劃和工作措施上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，還要從戰(zhàn)略層面對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理。不僅要對局部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，還要對全局風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理。不僅要對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別和控制，還要分析風(fēng)險(xiǎn)與收益之間的平衡關(guān)系，分析證券公司對各種風(fēng)險(xiǎn)的承受能力，從而實(shí)現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下的全面、高效發(fā)展。因此，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系也就是對風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的目標(biāo)是提高證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)識別、評估和應(yīng)對，對經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行戰(zhàn)略性配置，以促進(jìn)證券公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀與不足

證券公司目前并沒有明確開展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，只是在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)提及風(fēng)險(xiǎn)防范措施。戰(zhàn)略規(guī)劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發(fā)展目標(biāo)。至于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識別、評估和應(yīng)對，戰(zhàn)略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理存在較大不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.1證券公司進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)或不確定性進(jìn)行的分析。

1.2風(fēng)險(xiǎn)管理也只是基于業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)控制，是為保障市場競爭而采取的內(nèi)部控制措施，缺乏對風(fēng)險(xiǎn)的有效管理。

1.3只局限在規(guī)劃層面，缺乏具體的實(shí)施措施，難以直接落實(shí)到具體的工作計(jì)劃中。而且也缺乏根據(jù)對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)識別和評估，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

1.4只是指明了發(fā)展方向，但是對證券公司的現(xiàn)有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。

2.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的總體構(gòu)想

2.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵和意義。

2.1.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵。

2.1.1.1對戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)管理。根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、社會等外部環(huán)境和內(nèi)部資源，對戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和實(shí)施方案中的未來一段時(shí)期內(nèi)的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的識別，并采取科學(xué)的決策方法和風(fēng)險(xiǎn)管理措施來避免或降低戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)。以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的最有效辦法；

2.1.1.2對風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。從長期的角度和戰(zhàn)略的高度，對風(fēng)險(xiǎn)管理和體系建設(shè)進(jìn)行良好的規(guī)劃，確定實(shí)施方案，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)資本配置，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在未來三年里實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，就成為證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

2.1.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的意義。

2.1.2.1有助于對未來的金融創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資本的戰(zhàn)略布局）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估；

2.1.2.2對未來的風(fēng)險(xiǎn)提前采取應(yīng)對措施，有助于減少或避免未來的風(fēng)險(xiǎn)損失；

2.1.2.3有助于成體系地對未來風(fēng)險(xiǎn)加以有效地管理和利用，使風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為可以利用的發(fā)展機(jī)會，從而促進(jìn)收益的穩(wěn)定增長。

2.1.2.4有助于減少被動性的風(fēng)險(xiǎn)資本準(zhǔn)備，減少風(fēng)險(xiǎn)資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。

2.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的體系建設(shè)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術(shù)體系、文化體系等。

2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理策略等部分。

2.2.1.1風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略一方面是對戰(zhàn)略規(guī)劃及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理，另一方面是是風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。主要包括：確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，確定經(jīng)濟(jì)資本配置、對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理、制定風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略步驟等。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.2.1.1.1行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。證券市場是一個(gè)起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個(gè)發(fā)展時(shí)間短，結(jié)構(gòu)不合理，參與主體不穩(wěn)定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經(jīng)常是牛短熊長，而且風(fēng)險(xiǎn)極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業(yè)務(wù)只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業(yè)務(wù)證券自營和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)只能在行情處于牛市時(shí)期才能獲得理想的利潤，而在熊市時(shí)期，證券公司被迫壓縮業(yè)務(wù)規(guī)模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經(jīng)營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經(jīng)營造成的沖擊。在市場的不同時(shí)期，證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好可適當(dāng)寬松，風(fēng)險(xiǎn)容忍度可適當(dāng)提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)是在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，通過對風(fēng)險(xiǎn)的有效管理來創(chuàng)造價(jià)值。為了適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，應(yīng)當(dāng)制定風(fēng)險(xiǎn)管理的的戰(zhàn)略規(guī)劃。在未來三年里實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理成為證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

2.2.1.1.2業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)以實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展為目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要尋找能夠?qū)崿F(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，科學(xué)分析每一種業(yè)務(wù)（包括自營、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個(gè)相對較長的時(shí)期內(nèi)所帶來的增長機(jī)會，分析這種機(jī)會所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其帶來的經(jīng)營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學(xué)合理地在各種業(yè)務(wù)間進(jìn)行配置，從而實(shí)現(xiàn)在較長時(shí)間內(nèi)的高效發(fā)展。證券公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新時(shí)，會帶來風(fēng)險(xiǎn)分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，并創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。但是，由于對新業(yè)務(wù)缺乏成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，存在風(fēng)險(xiǎn)管理能力不相適應(yīng)的可能性。如果新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風(fēng)險(xiǎn)。而且，在未經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)評估和經(jīng)濟(jì)資本配置的情況下，業(yè)務(wù)過于分散，有可能使證券公司主業(yè)受到?jīng)_擊，并且承擔(dān)了過多業(yè)務(wù)類型的風(fēng)險(xiǎn)。因此，業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要進(jìn)行科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)評估和經(jīng)濟(jì)資本配置分析。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要將長期利益與短期利益有機(jī)結(jié)合，局部利益與全局利益有機(jī)結(jié)合，并將之具體落實(shí)到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確確定針對證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各種風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，以此來作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主要基調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.1.1.3技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為證券公司越來越重要的管理基礎(chǔ)和技術(shù)保障。信息系統(tǒng)的不完善會導(dǎo)致戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)。因此，安全、高效的信息系統(tǒng)不僅對業(yè)務(wù)的正常開展、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等起到了重要的促進(jìn)作用，對信息系統(tǒng)帶來的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理成為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，而且對采用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平有著舉足輕重的影響。

2.2.1.1.4品牌風(fēng)險(xiǎn)。激烈的行業(yè)競爭必然形成優(yōu)勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發(fā)展空間。特別是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等，品牌的影響力決定了業(yè)務(wù)發(fā)展的前景。因此，證券公司應(yīng)當(dāng)積極培育品牌優(yōu)勢，防范各種對品牌造成不利影響的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.2.1.1.5競爭對手風(fēng)險(xiǎn)。證券行業(yè)的市場競爭日趨白熱化，同業(yè)之間爭搶市場份額，積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，取得在競爭中的先發(fā)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導(dǎo)致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業(yè)務(wù)、爭奪市場份額而采取的違規(guī)行為，同時(shí)對競爭對手的惡性競爭行為要有應(yīng)對措施，要從戰(zhàn)略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.2.1.1.6客戶風(fēng)險(xiǎn)。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩(wěn)定性下降，客戶的維權(quán)意識和議價(jià)能力也日益增強(qiáng)，如果證券公司的服務(wù)意識和服務(wù)水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業(yè)的監(jiān)管力度不斷加強(qiáng)，客戶操作不規(guī)范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。因此，必須對客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)教育。

2.2.1.1.7財(cái)務(wù)、運(yùn)營等多種風(fēng)險(xiǎn)。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續(xù)發(fā)展造成威脅。如上市、購并、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置等，對證券公司經(jīng)營都具有重要的戰(zhàn)略意義。上市能夠迅速增加資本規(guī)模，提高經(jīng)營實(shí)力。購并能夠迅速擴(kuò)大規(guī)模，顯著提高市場份額。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置在市場處于牛市階段，隨著業(yè)務(wù)的迅速增加，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)有利于擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)就有可能帶來虧損。

2.2.1.2風(fēng)險(xiǎn)管理策略。風(fēng)險(xiǎn)管理策略是風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的具體執(zhí)行策略。風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)當(dāng)明確風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，確定風(fēng)險(xiǎn)成本即經(jīng)濟(jì)資本成本等。風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)當(dāng)確定識別、評估、量化各種風(fēng)險(xiǎn)的基本原則和方法，明確經(jīng)濟(jì)資本配置的具體方法和運(yùn)用原則。

證券公司的經(jīng)營指導(dǎo)思想是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)爭份額、創(chuàng)新業(yè)務(wù)搶先機(jī)，穩(wěn)健經(jīng)營?？傮w來講證券公司是風(fēng)險(xiǎn)厭惡者。但是對于業(yè)務(wù)發(fā)展、創(chuàng)新、市場競爭來講，證券公司又是風(fēng)險(xiǎn)的積極承擔(dān)者。證券公司的整體風(fēng)險(xiǎn)與收益趨于平衡。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，為了獲取較高收益，必須承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相對于其它同業(yè)，若某證券公司已經(jīng)具備了較高的針對某種風(fēng)險(xiǎn)的管理能力，或者能夠通過提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平來獲得風(fēng)險(xiǎn)收益溢價(jià)，就能夠獲得行業(yè)內(nèi)相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，作為主要的利潤來源，就是目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。而非目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)是指證券公司在經(jīng)營主營業(yè)務(wù)和承擔(dān)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的過程中所承擔(dān)的附屬或伴生性風(fēng)險(xiǎn)。此類風(fēng)險(xiǎn)不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)勢所在，或者風(fēng)險(xiǎn)管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)，從而達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉(zhuǎn)移等辦法降低風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

2.2.1.2.1風(fēng)險(xiǎn)類型策略。證券公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要是市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動性風(fēng)險(xiǎn)和其它風(fēng)險(xiǎn)?？傮w的風(fēng)險(xiǎn)策略是有效降低市場風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)格控制操作風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)密防范流動性風(fēng)險(xiǎn)。

A．市場風(fēng)險(xiǎn)策略。只要有市場波動，市場風(fēng)險(xiǎn)就始終存在，不可能完全消除，只能通過風(fēng)險(xiǎn)管理措施加以有效降低。而且由于風(fēng)險(xiǎn)具有雙側(cè)性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當(dāng)市場波動處于正向波動周期時(shí)，收益往往大于風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)市場波動處于正向波動末期或者負(fù)向波動時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)往往大于收益。采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產(chǎn)組合管理、對沖、補(bǔ)償?shù)取?/p>

限額管理包括風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額、經(jīng)濟(jì)資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應(yīng)當(dāng)實(shí)行動態(tài)管理。當(dāng)市場環(huán)境較好時(shí)，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風(fēng)險(xiǎn)，在證券公司的承受能力范圍內(nèi)，限額可適當(dāng)增加。當(dāng)市場環(huán)境趨于惡化時(shí)，市場波動處于正向波動末期或負(fù)向波動周期時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)大于收益，限額需要適當(dāng)減少。限額的確定需要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)狀況、資本規(guī)模、承受能力、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)管理能力等因素來確定，主要的計(jì)量基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)資本限額。

資產(chǎn)組合管理包括業(yè)務(wù)組合管理、產(chǎn)品組合管理和股票組合管理等。資產(chǎn)組合管理有利于分散風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、股票承擔(dān)的市場風(fēng)險(xiǎn)不同，當(dāng)市場波動加大，甚至負(fù)向波動時(shí)，市場風(fēng)險(xiǎn)對不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和股票造成的影響不同。資產(chǎn)組合管理有利于降低整體市場風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度。資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)資組合理論。但是對于業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合等資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)主要是經(jīng)濟(jì)資本配置。根據(jù)每一種資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)狀況、盈利能力和資產(chǎn)限額確定每一種資產(chǎn)的在組合中的比例。根據(jù)每一種資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)狀況、經(jīng)濟(jì)資本配置額度、資產(chǎn)限額、風(fēng)險(xiǎn)容忍度和期望盈利率，確定資產(chǎn)組合的總體額度。在預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險(xiǎn)最小的資產(chǎn)組合；在風(fēng)險(xiǎn)容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資產(chǎn)組合，通常這兩者需要綜合考慮。

對沖和轉(zhuǎn)移是市場風(fēng)險(xiǎn)管理的重要補(bǔ)充手段。

B．操作風(fēng)險(xiǎn)策略。操作風(fēng)險(xiǎn)與市場風(fēng)險(xiǎn)不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個(gè)客戶和單筆業(yè)務(wù)來說，操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生將直接帶來損失。因此需要嚴(yán)格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規(guī)范永遠(yuǎn)不可能超過業(yè)務(wù)實(shí)際的需要，只能是根據(jù)實(shí)際需要不斷加以修訂。而且隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)種類不斷增加，機(jī)構(gòu)不斷增加，人員規(guī)模迅速增長，業(yè)務(wù)創(chuàng)新不斷發(fā)展，完全杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)是不可能的。完全杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)所需要花費(fèi)的的成本可能會超過了業(yè)務(wù)發(fā)展的承受能力。只要能通過加強(qiáng)內(nèi)控管理，實(shí)現(xiàn)比同業(yè)平均水平較高的風(fēng)險(xiǎn)管理能力和規(guī)范化水平，就能獲得超額的風(fēng)險(xiǎn)管理溢價(jià)。因此，針對操作風(fēng)險(xiǎn)也要確定合理的風(fēng)險(xiǎn)容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時(shí)，積極擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、機(jī)構(gòu)規(guī)模，就等于積極承擔(dān)了更多的操作風(fēng)險(xiǎn)。但是，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大必須以相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力作保障。

C．流動性風(fēng)險(xiǎn)策略。流動性風(fēng)險(xiǎn)是指證券公司無力為負(fù)債的減少和資產(chǎn)的增加提供融資，造成損失或破產(chǎn)的可能性。流動性風(fēng)險(xiǎn)是市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等發(fā)生劇烈、數(shù)額較大變化的結(jié)果。流動性風(fēng)險(xiǎn)管理是資產(chǎn)負(fù)債管理的重要組成部分，通過對流動性進(jìn)行定量、定性分析，從資產(chǎn)和負(fù)債等多方面對流動性進(jìn)行綜合管理。流動性風(fēng)險(xiǎn)管理能夠有效降低證券公司的經(jīng)營成本。流動性風(fēng)險(xiǎn)的危害性很大，必須嚴(yán)密防范。但是，由于流動性風(fēng)險(xiǎn)是各種風(fēng)險(xiǎn)綜合作用的結(jié)果，因此，流動風(fēng)險(xiǎn)管理必須與其他風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)合起來。流動性風(fēng)險(xiǎn)管理的方法主要有，流動性比率管理、現(xiàn)金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。

2.2.1.2.2風(fēng)險(xiǎn)特性策略。不同的業(yè)務(wù)有不同的風(fēng)險(xiǎn)特性，如低風(fēng)險(xiǎn)低收益、高風(fēng)險(xiǎn)高收益、低風(fēng)險(xiǎn)高收益、高風(fēng)險(xiǎn)低收益等（見圖1），面對不同特性的風(fēng)險(xiǎn)隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的損失之外，還應(yīng)當(dāng)采取一系列的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，如風(fēng)險(xiǎn)控制、化解、分散、對沖、轉(zhuǎn)移、規(guī)避和補(bǔ)償?shù)却胧?，降低證券公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度，降低風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為損失的概率，或者降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后產(chǎn)生損失的程度。

A．針對低風(fēng)險(xiǎn)高收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)在市場環(huán)境允許的情況下，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，并采取積極擴(kuò)大規(guī)模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎(chǔ)，如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、融資融券業(yè)務(wù)等；

B．針對低風(fēng)險(xiǎn)低收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)積極擴(kuò)大市場規(guī)模，成為利潤來源的重要補(bǔ)充，如資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、固定收益業(yè)務(wù)、投資顧問業(yè)務(wù)、套利業(yè)務(wù)等；

C．針對高風(fēng)險(xiǎn)高收益業(yè)務(wù)，在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)根據(jù)資本配置計(jì)劃和市場變化及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模，及時(shí)把握市場機(jī)會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業(yè)務(wù)、直投業(yè)務(wù)等；為了降低風(fēng)險(xiǎn)，還應(yīng)當(dāng)采取資產(chǎn)組合管理的辦法來分散風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、加強(qiáng)保障措施等進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，提高風(fēng)險(xiǎn)資本準(zhǔn)備提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力等措施。

D．針對高風(fēng)險(xiǎn)低收益業(yè)務(wù)，一般應(yīng)當(dāng)采取規(guī)避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉(zhuǎn)移等辦法將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁出去，如衍生品業(yè)務(wù)。

2.2.1.2.3市場角色策略。根據(jù)證券公司在市場中所處的角色，可以將業(yè)務(wù)分為買方業(yè)務(wù)和賣方業(yè)務(wù)。相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)也可以分為買方風(fēng)險(xiǎn)和賣方風(fēng)險(xiǎn)。買方風(fēng)險(xiǎn)相對較高，賣方風(fēng)險(xiǎn)相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔(dān)價(jià)格下跌或資產(chǎn)貶值損失，或債券交易的對手方違約風(fēng)險(xiǎn)等，涉及到市場、信用、操作風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔(dān)員工違規(guī)操作、客戶異常交易被監(jiān)管部門監(jiān)控而證券公司被迫承擔(dān)協(xié)同監(jiān)管責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)，涉及到操作、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等，風(fēng)險(xiǎn)相對較低。如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資顧問、研究咨詢等。

風(fēng)險(xiǎn)管理策略體系是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的延伸，由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會統(tǒng)一管理。但是，已發(fā)生問題資產(chǎn)的處理應(yīng)當(dāng)由資產(chǎn)保全委員會統(tǒng)一管理。

2.2.2組織體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)當(dāng)納入到全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系之中，在董事會風(fēng)險(xiǎn)管理委員會和經(jīng)營層風(fēng)險(xiǎn)管理委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下進(jìn)行管理。

2.2.3流程體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理流程體系包括：識別、評估、監(jiān)測、報(bào)告、預(yù)警、處置、經(jīng)濟(jì)資本配置及考核等。

2.2.3.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識別與評估。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于證券公司運(yùn)營的各個(gè)層面和環(huán)節(jié)，并與市場、操作、信用、流動性等風(fēng)險(xiǎn)交織在一起，需要從行業(yè)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財(cái)務(wù)與運(yùn)營等多個(gè)方面進(jìn)行識別。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是無形的，因此難以量化。對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，應(yīng)當(dāng)首先由證券公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理專家對一些技術(shù)性較強(qiáng)的假設(shè)條件進(jìn)行審核，例如整體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、利率的變化及預(yù)期、市場風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)等，然后由戰(zhàn)略管理或規(guī)劃部門對各種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素的影響效果和發(fā)生的可能性作出評估，據(jù)此進(jìn)行優(yōu)先排序并制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略實(shí)施方案。

戰(zhàn)略實(shí)施方案執(zhí)行之前，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評估其是否與證券公司的長期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，對未來戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，以及是否有必要調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃等。

戰(zhàn)略實(shí)施方案執(zhí)行之后，無論成功與否，證券公司都應(yīng)當(dāng)對戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案的執(zhí)行效果進(jìn)行深入分析、客觀評估、認(rèn)真總結(jié)并提出改進(jìn)措施等。

針對未來不確定的經(jīng)濟(jì)、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案可能產(chǎn)生的影響。

2.2.3.2監(jiān)測、報(bào)告、預(yù)警和處置。證券公司應(yīng)當(dāng)采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗(yàn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是否有效實(shí)施。戰(zhàn)略管理和規(guī)劃部門應(yīng)當(dāng)對評估結(jié)果的連續(xù)性和波動性進(jìn)行長期、深入、系統(tǒng)化的分析和監(jiān)測，以便及時(shí)掌握市場變化、運(yùn)營狀況的變化，以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)為實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營目標(biāo)所承受的風(fēng)險(xiǎn)。董事會和經(jīng)營層應(yīng)當(dāng)定期審議戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析和監(jiān)測報(bào)告，對未來戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

對于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)隱患或風(fēng)險(xiǎn)事件，應(yīng)當(dāng)及時(shí)做出反應(yīng)，進(jìn)入報(bào)告和預(yù)警流程，并按照風(fēng)險(xiǎn)等級由負(fù)責(zé)部門擬定風(fēng)險(xiǎn)處置措施，并報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會審核批準(zhǔn)。

2.2.3.3經(jīng)濟(jì)資本配置及考核。對資本這一主要資源進(jìn)行合理配置是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心目標(biāo)之一，也是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要方法。為了實(shí)現(xiàn)資本的合理配置，首先要分析每一種業(yè)務(wù)所面臨的增長機(jī)會，以及這種機(jī)會所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；其次要分析這些風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失；然后分析這種增長機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)成本之間的平衡關(guān)系；最后要在考慮風(fēng)險(xiǎn)成本、機(jī)會成本和經(jīng)營成本的情況下，在各種業(yè)務(wù)品種之間進(jìn)行合理配置。一種業(yè)務(wù)在短期內(nèi)也許增長迅猛，但在一個(gè)相對較長的時(shí)期內(nèi)，這種業(yè)務(wù)的增長機(jī)會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想之中，進(jìn)而落實(shí)到工作計(jì)劃中去。證券公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)主要考慮前三種主要風(fēng)險(xiǎn)。在這三種不同類型的風(fēng)險(xiǎn)和不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風(fēng)險(xiǎn)。資本配置運(yùn)用到全面風(fēng)險(xiǎn)管理之中，表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)資本配置。

風(fēng)險(xiǎn)包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風(fēng)險(xiǎn)包括了預(yù)期損失、非預(yù)期損失和極端損失。預(yù)期損失是證券公司在現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理水平下，正常經(jīng)營所必然發(fā)生的損失。而可接受的預(yù)期損失是指預(yù)期損失在證券公司經(jīng)營成本的合理范圍之內(nèi)，并且在同業(yè)的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構(gòu)成實(shí)質(zhì)性影響的預(yù)計(jì)會發(fā)生的損失。非預(yù)期損失是指由于市場及經(jīng)營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，可以通過控制、化解、轉(zhuǎn)移、補(bǔ)償、分散、配置等方法是風(fēng)險(xiǎn)得以轉(zhuǎn)化，更多地體現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)收益，更少地體現(xiàn)為損失，降低發(fā)生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業(yè)平均水平的風(fēng)險(xiǎn)管理溢價(jià)。極端損失是指在極端情況下，證券公司經(jīng)營可能面臨的重大損失。

經(jīng)濟(jì)資本是在一定置信水平下的用于彌補(bǔ)非預(yù)期損失的資本準(zhǔn)備，數(shù)量上應(yīng)該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險(xiǎn)價(jià)值，即VAR，乘上資本乘數(shù)（巴塞爾委員會規(guī)定最低為3）。VAR的計(jì)算需要考慮相關(guān)系數(shù)和邊際VAR的貢獻(xiàn)值。經(jīng)濟(jì)資本配置需要依據(jù)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本回報(bào)率（即RAROC）來進(jìn)行調(diào)整和考核。所謂RAROC是指某一項(xiàng)投資的預(yù)期收入減去預(yù)期損失與其所占用經(jīng)濟(jì)資本的比值。判斷RAROC的依據(jù)就是股東對其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)所要求的回報(bào)率。經(jīng)濟(jì)資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產(chǎn)中就能獲得最多的收益，由于存在極端風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)防范，以及風(fēng)險(xiǎn)分散化的要求，考核經(jīng)濟(jì)資本配置的效果時(shí)，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風(fēng)險(xiǎn)的變化情況。在（股東）預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險(xiǎn)最小的資本配置（即上行）；在風(fēng)險(xiǎn)容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。

使用RAROC對各個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不愿意開發(fā)具有戰(zhàn)略意義但是短期內(nèi)收益較低的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，需要進(jìn)行修正，修正的主要依據(jù)就是各項(xiàng)業(yè)務(wù)所占用的經(jīng)濟(jì)資本的成本，即SVA，其實(shí)際含義是各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行著眼于長期發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新。

經(jīng)濟(jì)資本配置及其考核體現(xiàn)了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理及收益須經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的指導(dǎo)思想，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容，并且貫穿始終。風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡最終體現(xiàn)為資本在不同業(yè)務(wù)之間的有效配置和平衡，全面風(fēng)險(xiǎn)管理在于整合證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理資源，提高整體資源的利用效率。

在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，證券公司內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理部協(xié)同各業(yè)務(wù)主管部門制定經(jīng)濟(jì)資本配置標(biāo)準(zhǔn)及其考核辦法。

經(jīng)濟(jì)資本配置要折算為風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額。經(jīng)過調(diào)整的經(jīng)濟(jì)資本配置目標(biāo)需要折算為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額，從而對各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施限額管理。

2.2.4技術(shù)體系。為了進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，必須對現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行完善和改造。尤其是對經(jīng)濟(jì)資本配置的管理，對風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)提出了全新的要求。為了實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，應(yīng)當(dāng)著手建立操作風(fēng)險(xiǎn)損失數(shù)據(jù)庫，提高操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的科學(xué)性。

2.2.5文化體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)文化和風(fēng)險(xiǎn)管理文化的指導(dǎo)思想。

2.2.5.1確定共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)有穩(wěn)定的目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和管理原則，形成證券公司共同的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀，這就是風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)管理文化的集合就形成了風(fēng)險(xiǎn)管理文化體系。在這個(gè)體系之下，用風(fēng)險(xiǎn)管理文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)決策。具體的運(yùn)用包括：培訓(xùn)、資格認(rèn)證、考核標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想等。

2.2.5.2全面風(fēng)險(xiǎn)管理要處理好三大關(guān)系：①風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)既代表了正收益也代表了負(fù)損失，風(fēng)險(xiǎn)管理就是要控制負(fù)損失，獲取正收益。收益與風(fēng)險(xiǎn)是相匹配的，高收益就可能帶來高風(fēng)險(xiǎn)，收益是有限的而風(fēng)險(xiǎn)是無限的，高風(fēng)險(xiǎn)不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業(yè)造成致命損失。風(fēng)險(xiǎn)不等于收益，承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)不一定就能獲得收益，過高的風(fēng)險(xiǎn)就意味著賭博。不過，風(fēng)險(xiǎn)也不等于損失。風(fēng)險(xiǎn)是一種可能性或不確定性，而損失是一種結(jié)果，從個(gè)體來講以及從短期來講承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)在帶來收益的同時(shí)也帶來了損失，如果承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)適度，而且實(shí)現(xiàn)了有效地風(fēng)險(xiǎn)管理，就能將損失控制在可以接受的程度內(nèi)，并且能加以有效地轉(zhuǎn)化或轉(zhuǎn)移，從而實(shí)現(xiàn)理想的收益。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理既要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防范，也要實(shí)現(xiàn)積極地風(fēng)險(xiǎn)管理。②風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控的關(guān)系。內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制如果失效，將導(dǎo)致管理混亂，風(fēng)險(xiǎn)管理的機(jī)制和手段都將失靈。但是僅僅做好內(nèi)部控制是不夠的。因?yàn)?，?nèi)部控制著重強(qiáng)調(diào)的是對規(guī)范的把握和控制。而風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)對證券公司整體風(fēng)險(xiǎn)的識別和評估，采取對風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和補(bǔ)償措施，實(shí)施對資本的有效配置以提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。風(fēng)險(xiǎn)管理不僅要解決不應(yīng)該做什么的問題，還應(yīng)該解決應(yīng)該做什么，再到如何做。③風(fēng)險(xiǎn)管理與發(fā)展的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)管理是手段，發(fā)展是目的。全面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)的是全員為了發(fā)展，全員也要做好風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理與發(fā)展是相輔相成的關(guān)系。只有做好風(fēng)險(xiǎn)管理才能保障了企業(yè)價(jià)值的有效積累，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。同樣只有深入到企業(yè)的發(fā)展之中，解決發(fā)展中遇到的實(shí)際問題和困難，才能真正做好風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.2.5.3風(fēng)險(xiǎn)文化。風(fēng)險(xiǎn)文化是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。應(yīng)當(dāng)形成一系列的文化理念和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，組成較為完善的文化體系。

——通過對風(fēng)險(xiǎn)的有效管理來創(chuàng)造價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)管理是手段不是目的，但是企業(yè)價(jià)值或股東價(jià)值必須通過有效地風(fēng)險(xiǎn)管理來創(chuàng)造。

——要在一個(gè)相對較長的時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益相匹配。

——風(fēng)險(xiǎn)管理有助于實(shí)現(xiàn)長效機(jī)制：即員工及股東價(jià)值回報(bào)。

——全員風(fēng)險(xiǎn)管理與全員發(fā)展，防范風(fēng)險(xiǎn)人人有責(zé)，管理風(fēng)險(xiǎn)人人有責(zé)，促進(jìn)發(fā)展人人有責(zé)。

——審慎對待風(fēng)險(xiǎn)。

——占用資源、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)就意味著機(jī)會損失，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)需要付出代價(jià)。

——風(fēng)險(xiǎn)管理要做到防患于未然，對風(fēng)險(xiǎn)的早期識別、預(yù)警和化解有助于減少和控制損失。

——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補(bǔ)。

3.結(jié)論

隨著證券市場的迅速發(fā)展，證券公司合規(guī)管理日趨成熟，但是全面風(fēng)險(xiǎn)管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論和方法，我們借鑒銀行業(yè)及國際上比較成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理理論，結(jié)合證券公司的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)管理需要，初步形成了證券公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論體系。本文探討的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是這個(gè)理論體系的一個(gè)有機(jī)組成部分，也是證券公司當(dāng)前實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理最急迫的、也是最薄弱的工作內(nèi)容。證券行業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)勢在必行。本文略去了計(jì)量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實(shí)用。

參考文獻(xiàn)

［1］《風(fēng)險(xiǎn)管理》，銀行從業(yè)人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年

［2］《金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理基本框架》，陳中陽，中國金融出版社，2006年

第2篇：戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

促進(jìn)工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)進(jìn)一步做強(qiáng)做大，是學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，深入實(shí)施“創(chuàng)業(yè)富民、創(chuàng)新強(qiáng)省”總戰(zhàn)略，認(rèn)真落實(shí)“標(biāo)本兼治、保穩(wěn)促調(diào)”工作部署的重要舉措；是切實(shí)改變工業(yè)“低、小、散”狀況，優(yōu)化我市企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容；是加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，提高工業(yè)綜合實(shí)力、市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的重要任務(wù)。2009年，省人民政府公布了146家省級行業(yè)龍頭骨干企業(yè)，我市有4家企業(yè)列入其中，這些企業(yè)在行業(yè)中發(fā)揮著引領(lǐng)和示范作用。為進(jìn)一步加快我市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)的培育和發(fā)展，形成一批在全市工業(yè)行業(yè)中有引導(dǎo)力和影響力的企業(yè)群體，市政府決定在全市工業(yè)企業(yè)中組織開展行業(yè)龍頭骨干企業(yè)培育認(rèn)定工作。

二、培育目標(biāo)

力爭到2015年，全市培育發(fā)展銷售收入200億元以上企業(yè)1家，100億元以上企業(yè)2家，10億元以上企業(yè)20家，5億元以上企業(yè)50家。全市銷售收入5億元以上企業(yè)占規(guī)模以上企業(yè)比重從現(xiàn)有的1%提高到2%以上。龍頭骨干企業(yè)真正成為工業(yè)行業(yè)的排頭兵和轉(zhuǎn)型升級的示范者。

三、認(rèn)定范圍及數(shù)量

1、《麗水市人民政府辦公室關(guān)于做好全市重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群轉(zhuǎn)型升級實(shí)施方案工作的通知》（麗政辦發(fā)[2009]99號）以及《麗水市工業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》（2010-2015）中確定的機(jī)械裝備、不銹鋼、建筑五金、合成革、鞋革、汽車配件、照明電器、竹制品、木制玩具、羽絨服裝、日用及精細(xì)化工、特種合金材料、生物醫(yī)藥、特種紙和農(nóng)副食品加工等產(chǎn)業(yè)中的龍頭骨干企業(yè)。

2、全市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)確定30家。其中：機(jī)械裝備及不銹鋼產(chǎn)業(yè)各確定4家；建筑五金、合成革、鞋革、汽車配件、照明電器、竹制品、木制玩具、羽絨服裝和日用及精細(xì)化工等產(chǎn)業(yè)各確定2家；特種合金材料、生物醫(yī)藥、特種紙和農(nóng)副食品加工等產(chǎn)業(yè)各確定1家。

四、申報(bào)條件

1、企業(yè)組織形式。具有獨(dú)立法人資格的制造業(yè)企業(yè)。

2、企業(yè)規(guī)模。年銷售收入1億元以上，其銷售規(guī)模在全市同類企業(yè)中位居前列，企業(yè)增加值率高于所在行業(yè)平均水平。

3、企業(yè)社會信用。企業(yè)認(rèn)真執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)，無重大違法違紀(jì)發(fā)生。企業(yè)社會及商業(yè)信用良好，銀行評定等級達(dá)A（含）以上。

4、企業(yè)產(chǎn)品競爭力和企業(yè)效益。企業(yè)在全市同行業(yè)中創(chuàng)新能力、企業(yè)管理和質(zhì)量管理水平位居前列；主導(dǎo)產(chǎn)品符合國家產(chǎn)業(yè)政策和環(huán)保政策，并有較大的發(fā)展前景。

5、規(guī)劃制定及扶持政策。企業(yè)有制定“十二五”發(fā)展規(guī)劃設(shè)想或已著手制定。企業(yè)所在地政府已計(jì)劃按照企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，制定“一廠一策”。

6、已列入省工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)自動入圍。

五、申報(bào)程序及認(rèn)定

1、在企業(yè)自主自愿的基礎(chǔ)上，各單位按申報(bào)范圍和申報(bào)條件要求，組織推薦所屬企業(yè)報(bào)送裝訂成冊的申報(bào)材料（包括：按照申報(bào)條件撰寫的工作總結(jié)報(bào)告、《麗水市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)申請表》、上年度財(cái)務(wù)報(bào)表及有關(guān)證明材料等），在征求當(dāng)?shù)亟?jīng)貿(mào)、財(cái)政、稅務(wù)、金融、環(huán)保、統(tǒng)計(jì)等部門意見后，向麗水市工業(yè)轉(zhuǎn)型升級領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室推薦申報(bào)。

2、麗水市工業(yè)轉(zhuǎn)型升級領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室對各單位申報(bào)材料組織進(jìn)行初審，并經(jīng)麗水市轉(zhuǎn)型升級領(lǐng)導(dǎo)小組成員單位研究討論后提出初選名單，經(jīng)公示后，由市人民政府辦公室發(fā)文公布。

六、建立工作體系

1、建立監(jiān)測評價(jià)指標(biāo)體系。要建立麗水市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)監(jiān)測評價(jià)指標(biāo)直報(bào)系統(tǒng)，加強(qiáng)對企業(yè)的運(yùn)行監(jiān)測。市經(jīng)貿(mào)部門在每季度召開的全市工業(yè)運(yùn)行分析會議上要以工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行情況為重點(diǎn)，著力于分析行業(yè)龍頭骨干企業(yè)對整個(gè)行業(yè)的引導(dǎo)力及帶動作用，對龍頭骨干企業(yè)每年進(jìn)行一次整體評價(jià)，提交年度工作報(bào)告。

2、建立發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃體系。要加快建立“十二五”工業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃體系。在具體規(guī)劃體系構(gòu)建上要以《麗水市主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》為統(tǒng)領(lǐng)，以麗水市裝備制造業(yè)、不銹鋼產(chǎn)業(yè)和新材料三個(gè)子規(guī)劃為補(bǔ)充，以十個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群轉(zhuǎn)型升級實(shí)施方案和三十個(gè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為支撐的產(chǎn)業(yè)、集群、企業(yè)互為支撐、層次分明、銜接有序的工業(yè)轉(zhuǎn)型升級規(guī)劃體系。已認(rèn)定的麗水市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)要參照《浙江省工業(yè)轉(zhuǎn)型升級領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室關(guān)于做好工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作的通知》（浙轉(zhuǎn)升辦[2010]4號）要求，抓緊制定“十二五”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，重點(diǎn)圍繞發(fā)展環(huán)境、發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略和三至五年的發(fā)展規(guī)劃制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并注重企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性、前瞻性和可行性，并經(jīng)麗水市工業(yè)轉(zhuǎn)型升級領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室組織論證后付諸實(shí)施實(shí)施。超級秘書網(wǎng)

第3篇：戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

[關(guān)鍵詞]知識管理；教育信息資源建設(shè)

1引言

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，優(yōu)質(zhì)教育信息資源為信息化教學(xué)的順利開展提供了可靠的基礎(chǔ)保障，但是大量低質(zhì)重復(fù)的信息資源也容易使學(xué)習(xí)者產(chǎn)生“網(wǎng)絡(luò)迷航”或“信息沉沒”。在教育信息資源建設(shè)中，積極引入知識管理的理念和方法，使得學(xué)習(xí)者可以高效利用和管理信息和知識，是教育信息化建設(shè)中面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)課題。本文結(jié)合教育信息資源建設(shè)的實(shí)際問題，探討知識管理平臺的構(gòu)建方案，以期對提升教育信息資源由數(shù)據(jù)信息管理到高效知識管理的層次建設(shè)進(jìn)行有益的探索。

2教育知識管理概述

在人類文明進(jìn)化過程中一直存在著對知識的管理，在人類社會不同發(fā)展時(shí)期，對知識進(jìn)行管理也相應(yīng)存在著不同發(fā)展階段，包括農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期的文獻(xiàn)管理、工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期的技術(shù)管理、信息經(jīng)濟(jì)時(shí)期的信息資源管理，以及知識經(jīng)濟(jì)時(shí)期的知識管理?？梢姡R管理是在信息經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)的背景下，以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)，以滿足人的實(shí)際需求為核心，對知識內(nèi)容進(jìn)行管理、組織和重構(gòu)的管理活動。就教育領(lǐng)域的知識管理而言，則是管理學(xué)領(lǐng)域知識管理的理念在教育領(lǐng)域中的應(yīng)用和衍生。國內(nèi)外相關(guān)學(xué)者在分析教育知識管理的特征和內(nèi)涵時(shí)，也提出了不同的見解。目前普遍認(rèn)為，教育知識管理是運(yùn)用相關(guān)技術(shù)工具對知識進(jìn)行數(shù)字化處理、加工、存儲、傳播和利用的過程。教育知識管理與傳統(tǒng)意義上的教育信息管理有著本質(zhì)的區(qū)別，更強(qiáng)調(diào)從獲取信息數(shù)據(jù)到構(gòu)建知識的轉(zhuǎn)化，更強(qiáng)調(diào)新知識的創(chuàng)新創(chuàng)造和生成共享。因此，信息化教育需要知識管理，知識管理可以促進(jìn)信息化教育。

3目前教育信息資源建設(shè)存在的主要問題

數(shù)字化資源在教育信息化建設(shè)進(jìn)程中有著舉足輕重的作用。但是，在教育信息資源的建設(shè)實(shí)踐中，當(dāng)前多數(shù)學(xué)校的思路和理念依然因循守舊，延續(xù)了傳統(tǒng)模式下對教育信息的匯集和整理，更多的學(xué)校僅僅是將眾多的教學(xué)課件、案例素材、網(wǎng)絡(luò)視頻等存放在校園服務(wù)器或者門戶網(wǎng)站上，教育信息資源的建設(shè)者更多關(guān)注“量”的堆砌，鮮有關(guān)注“質(zhì)”的評估，缺乏對知識管理在信息時(shí)代的新特點(diǎn)新內(nèi)涵的關(guān)注和把握，導(dǎo)致諸多靜態(tài)資源難以在師生的日常教學(xué)實(shí)際中發(fā)揮應(yīng)有的作用。其次，對于既有知識的管理，更多的是進(jìn)行有限的匯集整合，并沒有從知識生成、知識遷移、知識轉(zhuǎn)化、知識共享的角度，對知識體系進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)的擴(kuò)充和甄別，也缺少與教學(xué)的實(shí)際應(yīng)用進(jìn)行有效融合。如何建設(shè)和管理一個(gè)優(yōu)質(zhì)高效的教育信息資源系統(tǒng)，能夠?yàn)樾畔⒒虒W(xué)和信息化管理提供有力支撐，是當(dāng)前面臨的現(xiàn)實(shí)課題。

4面向教育信息資源建設(shè)的知識管理平臺構(gòu)建方案

4.1知識管理的實(shí)施步驟

知識管理的實(shí)施是以促進(jìn)信息化教育為目的，考慮內(nèi)外部環(huán)境與資源，選擇支持知識管理的基礎(chǔ)設(shè)施以及戰(zhàn)略規(guī)劃，并且有計(jì)劃循序漸進(jìn)地進(jìn)行與引進(jìn)各種知識管理的流程。依據(jù)安達(dá)信咨詢公司的知識管理項(xiàng)目的實(shí)施方案，具體的實(shí)施方案可遵從如下六個(gè)步驟：（1）認(rèn)知管理階段認(rèn)知是實(shí)施知識管理的第一步，主要任務(wù)是統(tǒng)一學(xué)校對知識管理的認(rèn)知，梳理知識管理對學(xué)校整體管理的意義，評估目前的知識管理現(xiàn)狀，幫助學(xué)校認(rèn)識是否需要知識管理，并確定通過知識管理進(jìn)行教育信息資源建設(shè)的正確方向。（2）戰(zhàn)略規(guī)劃階段此階段的目的是擬定知識管理戰(zhàn)略，即知識管理的目標(biāo)與范圍焦點(diǎn)，同時(shí)擬定信息技術(shù)、組織架構(gòu)及知識管理流程等方面的戰(zhàn)略。具體而言，首先從學(xué)校教育信息化戰(zhàn)略以及教育教學(xué)各個(gè)業(yè)務(wù)流程及崗位等進(jìn)行知識管理規(guī)劃；其次制訂知識管理相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施策略，并對流程進(jìn)行合理化改造；另外還需進(jìn)行知識管理技術(shù)的需求分析及規(guī)劃等。（3）設(shè)計(jì)階段此階段包括以下兩個(gè)重要工作。先導(dǎo)計(jì)劃的選定：知識管理項(xiàng)目常會先選擇一個(gè)對于組織抗拒較小，接受程度較高；能突顯效果，以產(chǎn)生回響且較易成功的地方開始，以提高整體信心。因此，在建設(shè)面向教育信息資源的知識管理平臺時(shí)，可先面向教師的教學(xué)實(shí)際需求，如教學(xué)課件、教學(xué)素材、網(wǎng)絡(luò)課程等，進(jìn)行知識管理的實(shí)施，在獲得教師的普遍認(rèn)可后，再繼續(xù)推進(jìn)到整個(gè)學(xué)校層面的信息資源，包括管理類資源、服務(wù)類資源、社會性資源等，由此實(shí)現(xiàn)循序漸進(jìn)的建設(shè)進(jìn)程。四大構(gòu)面的設(shè)計(jì)：四大構(gòu)面包括戰(zhàn)略規(guī)劃面、流程面、IT面以及人和組織面，對其設(shè)計(jì)即對戰(zhàn)略階段所規(guī)劃出的目標(biāo)與方向進(jìn)行具體實(shí)施設(shè)計(jì)，此階段屬于操作導(dǎo)向的設(shè)計(jì)。例如，在信息技術(shù)方面，將針對知識庫中的內(nèi)容、框架、組件、模塊、索引和接口的設(shè)計(jì)；組織架構(gòu)中各種知識管理流程的活動設(shè)計(jì)、相關(guān)角色的設(shè)計(jì)、工作環(huán)境與接口設(shè)計(jì)等。（4）原型開發(fā)與測試階段安達(dá)信公司主張知識管理項(xiàng)目的引進(jìn)要以原型即proto-type的方式進(jìn)行，即先從小部分引進(jìn)，邊做邊學(xué)，邊做邊改，通過使用者和各知識管理相關(guān)單位不斷地溝通，按照“原型開發(fā)——原型測試——原型修改——再測試”的循環(huán)工作方式，以便學(xué)習(xí)和擴(kuò)大延伸知識管理的范圍。（5）導(dǎo)入階段知識管理項(xiàng)目經(jīng)過原型的循環(huán)擴(kuò)大到使用者認(rèn)可接受后，就可以進(jìn)行引進(jìn)上線的階段，此時(shí)要特別注意教育培訓(xùn)、技術(shù)支持、配套服務(wù)和維修改錯(cuò)等工作。另外要使廣大師生員工了解在變革過程中，自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和權(quán)限，師生員工或多或少會對新的變革產(chǎn)生抗拒心理，而通過明確職責(zé)和權(quán)力，能提高其配合意愿，確保知識管理平臺的順利實(shí)施。（6）評估維護(hù)階段完成知識管理與系統(tǒng)導(dǎo)入工作后，必須對平臺系統(tǒng)作出正確評估，并將所獲得的結(jié)果進(jìn)行回饋，運(yùn)用到知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃中。此外，由于環(huán)境的改變，知識管理的內(nèi)容與方法也要隨時(shí)更新，否則仍利用陳舊的知識就會產(chǎn)生負(fù)面效果。因此在教育信息資源建設(shè)中，必須對既有資源進(jìn)行全盤清理，對一些效用較低、重復(fù)度高的信息資源要及時(shí)進(jìn)行清理和歸并，同時(shí)要引入最新資源形式和相關(guān)研發(fā)成果，使得教育信息資源體系始終處在一個(gè)較高層次，從而有效推動教育的發(fā)展與改革。

4.2知識管理實(shí)施中的流程規(guī)劃

在流程規(guī)劃中，具體可以分為四個(gè)階段：第一階段是確認(rèn)策略性業(yè)務(wù)循環(huán)；第二階段是找出信息杠桿點(diǎn)；第三階段是加入人員；第四階段是確認(rèn)信息和知識內(nèi)容。由此繪制而成的知識歷程圖才會顯示出“誰”“何時(shí)”需要“什么信息和知識”，可為建設(shè)知識管理架構(gòu)提供行動指南。反映在教育信息資源建設(shè)中，即對教學(xué)模式與教學(xué)過程的分析，對教學(xué)模式中涉及到的課程教學(xué)的整體流程、其中的關(guān)鍵信息點(diǎn)和知識點(diǎn)，師生雙方利用信息技術(shù)設(shè)計(jì)、開發(fā)和使用信息資源的實(shí)施策略，以及對全篇知識內(nèi)容體系的整體認(rèn)知等。

4.3知識管理實(shí)施中的技術(shù)規(guī)劃

知識管理平臺實(shí)施的技術(shù)規(guī)劃包括兩個(gè)方面，一是知識內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，即在知識歷程圖和知識網(wǎng)絡(luò)圖的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造通用詞匯，制定知識內(nèi)容類型，為收集、分類、存儲和分享建立共同的標(biāo)準(zhǔn)；二是在知識內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，建立技術(shù)解決方案，包括系統(tǒng)功能架構(gòu)、技術(shù)實(shí)施方案和策略等。（1）知識內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化知識內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化就是創(chuàng)造編制通用詞匯，為整個(gè)平臺系統(tǒng)提供一致適用的分類機(jī)制，使得散放各處的知識內(nèi)容，無論是結(jié)構(gòu)化還是非結(jié)構(gòu)化的或是非文字表達(dá)的知識內(nèi)容，都能夠遵循一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行內(nèi)容結(jié)構(gòu)開發(fā)、知識管理自動化流程設(shè)計(jì)等工作。因此，在教育信息資源建設(shè)中，首先要進(jìn)行數(shù)字化知識分類，這些數(shù)字化知識包括網(wǎng)絡(luò)信息、教學(xué)課件、電子文檔、數(shù)字圖書、以及相關(guān)教學(xué)視頻、音頻素材，也包括網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫等。對其進(jìn)行有效編碼和歸類，使其更加清晰明了和結(jié)構(gòu)化，從而更易查詢、索引和呈現(xiàn)，于此也可促進(jìn)知識的隱性與顯性的轉(zhuǎn)化和利用。（2）確定技術(shù)構(gòu)架在規(guī)劃知識管理技術(shù)方案時(shí)，可從以下七個(gè)方面確定技術(shù)架構(gòu)，根據(jù)實(shí)施的具體情況，設(shè)計(jì)出有針對性的解決方案。一是在界面層，建立起全局統(tǒng)一的外觀，為各種來源的信息和知識提供一致性的訪問界面，建立個(gè)性化的統(tǒng)一的瀏覽方式，采用成熟的門戶設(shè)計(jì)技術(shù)及培養(yǎng)稱職的界面設(shè)計(jì)人員。二是在存取層，實(shí)現(xiàn)保護(hù)信息和安全控制，確定信息和知識存取的權(quán)限，評估各種存取方法和成本，慎重選擇存取技術(shù)，確定安全人員和密鑰設(shè)置，在存取安全和便利之間尋求平衡。三是在協(xié)作智能和過濾層，實(shí)現(xiàn)知識的個(gè)性化和智能化存取，優(yōu)先考慮注冊、搜索等傳統(tǒng)信息訪問和過濾技術(shù)，同時(shí)隨著技術(shù)發(fā)展逐步引進(jìn)智能技術(shù)，如人工智能和智能等。四是在應(yīng)用層，促進(jìn)知識交流，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，根據(jù)學(xué)校教育教學(xué)的實(shí)際需求確定功能應(yīng)用，優(yōu)先考慮導(dǎo)入?yún)f(xié)作工具以建立知識社區(qū)，運(yùn)用導(dǎo)入內(nèi)容管理、智能及E-learning等技術(shù)。五是在傳輸層，提供網(wǎng)絡(luò)連接和傳輸能力，對網(wǎng)絡(luò)課程、網(wǎng)絡(luò)視頻、遠(yuǎn)程交互等功能進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)通信量及帶寬的評估和實(shí)施。六是在中間件/集成層，實(shí)現(xiàn)知識管理系統(tǒng)的集成化運(yùn)作，在集成過程中，需要特別關(guān)注評估集成對象、設(shè)立集成目標(biāo)和確定集成技術(shù)。七是在存儲層，實(shí)現(xiàn)信息和知識的存儲，要清查資料來源，實(shí)現(xiàn)來源精準(zhǔn)化，建立與存取模式相集成的資料架構(gòu)等。

5結(jié)語

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，簡單的信息管理系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足人們對教育資源智能化管理的需求，知識管理應(yīng)運(yùn)而生。知識管理將各種信息化教學(xué)資源轉(zhuǎn)化為顯性或隱性的知識集合，以實(shí)現(xiàn)知識的生成、傳遞、利用和共享。在教學(xué)實(shí)際應(yīng)用中，運(yùn)用知識管理的理念，將對教育信息資源建設(shè)乃至整個(gè)網(wǎng)絡(luò)教學(xué)過程都具有十分重要的意義。廣義而言，知識管理平臺建設(shè)方案是符合組織特色的技術(shù)體系和實(shí)現(xiàn)方式，由于各個(gè)組織結(jié)構(gòu)和功能需求不盡相同，因此不存在完全一致的解決方案。本文所探討的構(gòu)建方案，也只是為學(xué)校的教育信息資源建設(shè)提供了一個(gè)可定制的具有自身特色的方案規(guī)劃的參考模型，具體的技術(shù)實(shí)施方案，還需在學(xué)校深入調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合學(xué)校實(shí)際進(jìn)行開發(fā)設(shè)計(jì)。

作者:王馨晨 單位:蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué)信息工程學(xué)院

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第4篇：戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)　競爭情報(bào)　作戰(zhàn)室　要素

[分類號]G350

1　作戰(zhàn)室的應(yīng)用領(lǐng)域

從歷史的觀點(diǎn)看，作戰(zhàn)室被看作是用于存放最新情報(bào)報(bào)告的情報(bào)分析中心(intelligence operation)，這些情報(bào)使得軍隊(duì)或軍隊(duì)單元的高級軍官能在充分享有信息的基礎(chǔ)上做出指揮決策，或與上級或聯(lián)盟各方互通訊息。隨著政治活動別是競選的日益激烈，作戰(zhàn)室的概念被廣泛用于政治領(lǐng)域?？肆诸D政府1993年執(zhí)政之后，為推行“金融自由化”，商務(wù)部為此專門建立了“作戰(zhàn)室”(war room)――“為自由市場而戰(zhàn)的指揮中心”(the command center for free markets)。作戰(zhàn)室的應(yīng)用領(lǐng)域以時(shí)間為縱軸不斷拓展，推廣到商業(yè)、醫(yī)療、法律領(lǐng)域?！白鲬?zhàn)室”的應(yīng)用見表1。

由此可見，“作戰(zhàn)室”這一術(shù)語的應(yīng)用領(lǐng)域相當(dāng)廣泛，涉及到軍事、商業(yè)、衛(wèi)生、科技、法律等各行各業(yè)，服務(wù)于不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2　企業(yè)作戰(zhàn)室的類型

在商業(yè)領(lǐng)域，不少國際知名的企業(yè)按照各自的需求建立了不同類型的“作戰(zhàn)室”，見表2。

這些不同類型的作戰(zhàn)室有其特定的目標(biāo)與功能，為企業(yè)競爭情報(bào)作戰(zhàn)室的要素設(shè)計(jì)提供了原型。

3　企業(yè)競爭情報(bào)作戰(zhàn)室的要素設(shè)計(jì)

企業(yè)競爭情報(bào)作戰(zhàn)室應(yīng)用于競爭對手分析、競爭環(huán)境監(jiān)測等領(lǐng)域，以實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢為目標(biāo)。競爭情報(bào)作戰(zhàn)室的概念可以從過程、場所、技術(shù)、工具四個(gè)維度來理解。競爭情報(bào)作戰(zhàn)室是采用規(guī)范專業(yè)的流程進(jìn)行情報(bào)信息的收集、傳播、分析、處理的過程。競爭情報(bào)作戰(zhàn)室是一套提高技能、優(yōu)化思維的場所，突破了傳統(tǒng)方法的固步自封、僵化狹隘的局限，有助于孕育一種開拓、靈活、創(chuàng)新、進(jìn)取的思維觀念。競爭情報(bào)作戰(zhàn)室是一種制定情報(bào)規(guī)劃，實(shí)施戰(zhàn)略部署的技術(shù)。競爭情報(bào)作戰(zhàn)室是一種為贏得競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)競爭情報(bào)價(jià)值而設(shè)計(jì)的工具。企業(yè)競爭情報(bào)作戰(zhàn)室的基本要素為邏輯鏈、信息流、決策鏈、價(jià)值鏈，如圖1所示：

信息流能起到溝通和交流作用，由競爭環(huán)境聚焦型信息流、競爭對手監(jiān)控型信息流、競爭能力說明型信息流三種類型的信息流組合而成。邏輯鏈模擬了作戰(zhàn)室團(tuán)隊(duì)成員的思維過程，可以采用六頂思考帽子的方法優(yōu)化作戰(zhàn)室團(tuán)隊(duì)成員的思維模式。信息流和邏輯鏈?zhǔn)菦Q策鏈形成和建立的基礎(chǔ)，信息流為決策判斷提供了原始素材，邏輯鏈為決策判斷提供了思路。作戰(zhàn)室的決策鏈主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施兩個(gè)環(huán)節(jié)。建構(gòu)信息流、邏輯鏈、決策鏈的最終目標(biāo)是為了創(chuàng)造競爭情報(bào)的價(jià)值，以收益／損失分析為基礎(chǔ)的，以價(jià)值圖、價(jià)值記分卡為展現(xiàn)形式的價(jià)值鏈模擬了價(jià)值的生成和創(chuàng)造過程，勾勒出競爭情報(bào)作戰(zhàn)室中所有活動的價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3.1信息流

企業(yè)競爭情報(bào)作戰(zhàn)室中的信息流分為競爭環(huán)境聚焦型信息流、競爭對手監(jiān)控型信息流、競爭能力說明型信息流三種類型，輔助實(shí)現(xiàn)情報(bào)模擬展示、情報(bào)分析預(yù)測等主要功能，如圖2所示：

要形成競爭環(huán)境聚焦型信息流，首先要進(jìn)行識別環(huán)境，詳細(xì)了解政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會、技術(shù)、法律各個(gè)方面的信息。將復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境分解建立環(huán)境的綜合指標(biāo)體系，有利于定量地、綜合地概括環(huán)境的特點(diǎn)，競爭環(huán)境的指標(biāo)體系是各種變量的集合體，但最終目的是要聚焦關(guān)鍵環(huán)境要素，并在此基礎(chǔ)上確定關(guān)鍵變量。

競爭對手監(jiān)控型信息流由競爭對手的市場份額、業(yè)務(wù)組成、行業(yè)地位、薄弱環(huán)節(jié)等方面的信息組成。競爭能力說明型信息流可以按照戰(zhàn)略管理之父――H.Igor Ansoff博士提出組織競爭能力的8個(gè)關(guān)鍵因素入手進(jìn)行歸納。根據(jù)Ansoff模型中的市場交易、創(chuàng)新、管理、文化、結(jié)構(gòu)、決策系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略能力的八個(gè)維度，來說明組織的突出優(yōu)勢和顯著劣勢，并制定組織競爭能力的調(diào)查報(bào)告。

模擬展示和分析預(yù)測是對作戰(zhàn)室中信息進(jìn)行提煉加工的過程。模擬展示主要采用的是可視化技術(shù)。具體而言將事件、參與者、時(shí)間、地點(diǎn)等要素分解為不同類別的情報(bào)片斷，借助多維可視化工具(如泡沫塑料板或磁性板、顯示屏或類似的顯示設(shè)備)從多個(gè)角度、多側(cè)面來查看數(shù)據(jù)，展示情報(bào)片斷之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性，將存在強(qiáng)關(guān)聯(lián)的情報(bào)片斷合并，再利用可視化的工具展示情報(bào)的體系結(jié)構(gòu)。

分析預(yù)測是作戰(zhàn)室進(jìn)行戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。首先要衡量組織與當(dāng)前環(huán)境的匹配程度，找出組織中不適應(yīng)環(huán)境的因素。然后要分析對手與組織關(guān)系，其重點(diǎn)是要采用歷史趨勢分析法對競爭對手歷史狀況進(jìn)行總結(jié)，歸納競爭對手目前的行動措施，分析競爭對手的戰(zhàn)略行動，以減少對競爭對手行動的反應(yīng)時(shí)間。最后要預(yù)測未來態(tài)勢，未來態(tài)勢預(yù)測可以通過長期跟蹤某一個(gè)變量的變化趨勢(如產(chǎn)品銷售、經(jīng)濟(jì)驅(qū)動力、政府行動、競爭對手、市場價(jià)格變化等等)來實(shí)現(xiàn)，這樣連續(xù)性反復(fù)地描述未來發(fā)展變化的趨勢，有利于最大程度地接近真實(shí)狀況。

3.2邏輯鏈

企業(yè)競爭情報(bào)作戰(zhàn)室是一個(gè)優(yōu)化思維模式和完善知識結(jié)構(gòu)的平臺。人類思維的特點(diǎn)是連續(xù)的、網(wǎng)狀的，能把似乎毫無關(guān)聯(lián)的信息，組合成一組相關(guān)聯(lián)合的情景。邏輯鏈反映了這個(gè)思維優(yōu)化的過程。六頂帽子的思考方式是愛得華?得?波偌博士開發(fā)的目前最流行、最有效的思維技能之一。六頂思考帽子(白色、紅色、黑色、黃色、綠色、藍(lán)色)代表著六種不同的方式的思考。作戰(zhàn)室的成員可以采用六頂思考帽子對思維模式進(jìn)行分解，得到每種顏色的邏輯鏈，并以此模擬和展示思考判斷的過程，如見圖3所示：

?白色思考帽主導(dǎo)下的白色邏輯鏈。白色代表透明。戴上白色思考帽子，作戰(zhàn)室的團(tuán)隊(duì)成員只專一地考慮和信息有關(guān)的東西，如在目前組織已經(jīng)得到什么樣的情報(bào)，還需要哪方面的信息?作戰(zhàn)室的團(tuán)隊(duì)成員依據(jù)白色邏輯鏈一心一意的收集信息，擴(kuò)大信息資源的占有量，使信息越來越透明，可以得到一個(gè)包羅萬象的信息全景的視圖。

?紅色思考帽主導(dǎo)下的紅色邏輯鏈。紅色暗示著憤怒、狂暴與情感。紅帽子思考帽子許可作戰(zhàn)室的團(tuán)隊(duì)成員考慮感情、直覺、預(yù)感和情緒之類的因素。如競爭對手的高層領(lǐng)導(dǎo)具有怎樣的性格特征，這些性格會導(dǎo)致怎樣的管理風(fēng)格?通過紅色邏輯鏈可以得到人性化的視圖。

?黑色思考帽主導(dǎo)下的黑色邏輯鏈。黑色暗示著危險(xiǎn)、阻力。它是個(gè)帶有邏輯性的負(fù)號，正因如此它是思考中最有用的部分，如果沒有黑帽子，思考便會完全不真實(shí)。讓我們想想還有哪些危機(jī)?哪些事可能出錯(cuò)?作戰(zhàn)室的團(tuán)隊(duì)成員利用黑色邏輯鏈著重收集組織最薄弱環(huán)節(jié)的情報(bào)，著重考慮組織面臨的危機(jī)、困難、

故障、弱點(diǎn)和問題所在。

?黃色思考帽主導(dǎo)下的黃色邏輯鏈。黃色思考帽子代表樂觀，它尋求利益、價(jià)值觀和可能性。作戰(zhàn)室的團(tuán)隊(duì)成員戴上黃色帽子刻意去追尋價(jià)值和利益。為什么這個(gè)值得做?利益是什么?如果我們投入此項(xiàng)新產(chǎn)品，會將市場份額提升幾個(gè)百分點(diǎn)?作戰(zhàn)室的團(tuán)隊(duì)成員利用黃色邏輯鏈重點(diǎn)考慮與組織利益密切相關(guān)的信息。

?綠色思考帽主導(dǎo)下的綠色邏輯鏈。綠色思考帽子代表創(chuàng)意與創(chuàng)造性的想法。它為周詳?shù)膭?chuàng)造構(gòu)思提供了時(shí)間和空間，戴上綠色帽子作戰(zhàn)室團(tuán)隊(duì)成員隨時(shí)都會產(chǎn)生思想火花以方便創(chuàng)造。有什么不同的想法?新的想法、建議和假設(shè)是什么?作戰(zhàn)室的團(tuán)隊(duì)成員利用綠色邏輯鏈著重收集技術(shù)革新、實(shí)用新型等方面的情報(bào)，關(guān)注如何使組織孕育出新的主意和開辟其他新途徑。

?藍(lán)色思考帽主導(dǎo)下的藍(lán)色邏輯鏈。藍(lán)色思考帽子代表思維過程的控制與組織，并盡力尋求最佳的思考途徑。戴上藍(lán)色思考帽子作戰(zhàn)室的團(tuán)隊(duì)成員要求總結(jié)論述，邏輯清晰的思考。作戰(zhàn)室的團(tuán)隊(duì)成員利用藍(lán)色邏輯鏈提供規(guī)劃項(xiàng)目和控制業(yè)務(wù)流程等情報(bào)，得到條理清楚、邏輯嚴(yán)密的信息。

借助于彩色邏輯鏈可以以可視化的形式展示思維的過程，能改變過去被習(xí)慣所支配的思考行為，形成創(chuàng)造型的思維方式，最終提高作戰(zhàn)室團(tuán)隊(duì)人員的交流能力、分析能力、戰(zhàn)略思考能力等方面知識和技能。

3.3決策鏈

決策鏈?zhǔn)亲鲬?zhàn)室的執(zhí)行機(jī)制。決策鏈的形成過程是利用競爭情報(bào)信息制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程(見圖4)。

整合戰(zhàn)略變量是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。整合戰(zhàn)略變量之前要從競爭對手分析、競爭環(huán)境檢測、自身核心競爭能力分析的結(jié)果中提取變量為戰(zhàn)略決策的制定提供依據(jù)。在執(zhí)行戰(zhàn)略制定的過程中，首先要形成戰(zhàn)略目標(biāo)。在不同的時(shí)間范圍內(nèi)，連續(xù)地做出關(guān)于戰(zhàn)略決策制定的最可能的描述，闡述各種戰(zhàn)略選擇的可能，研制戰(zhàn)略規(guī)劃方案。戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵步驟是要對研制的戰(zhàn)略方案進(jìn)行戰(zhàn)略模擬，嘗試創(chuàng)造“最有可能的”帶有可能結(jié)果的場景。戰(zhàn)略決策模擬試圖遵循每一個(gè)影響戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵指標(biāo)并且將它與不同的場景下這一指標(biāo)每一級別上最有可能的行動聯(lián)系起來。在戰(zhàn)略模擬的過程中如果具有越多的關(guān)于戰(zhàn)略決策的模型，未來的可預(yù)測性越高，模擬就越準(zhǔn)確。反之也成立，模擬的準(zhǔn)確性隨著環(huán)境變化的不確定性的增長而降低。戰(zhàn)略決策模擬的目標(biāo)是盡可能地與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)接近。因此，能根據(jù)模擬結(jié)果評估戰(zhàn)略實(shí)施方案的效益，分析戰(zhàn)略實(shí)施方案存在的問題。如果效果不理想，則對戰(zhàn)略決策方案做出修改，進(jìn)_步優(yōu)化戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。競爭情報(bào)作戰(zhàn)室是一種支持積極戰(zhàn)略實(shí)施參與的機(jī)制。一旦決定了戰(zhàn)略實(shí)施行動的過程，作戰(zhàn)室被用作分配責(zé)任、義務(wù)、設(shè)備的場所，選擇最適合的戰(zhàn)略行動過程，執(zhí)行戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。

3.4價(jià)值鏈

價(jià)值鏈的研究表明，競爭優(yōu)勢主要源自競爭者價(jià)值鏈之間的差異。企業(yè)競爭情報(bào)作戰(zhàn)室是一項(xiàng)能夠創(chuàng)造巨大經(jīng)濟(jì)效益的場所。因此，必須尋找出情報(bào)價(jià)值鏈的形成過程，這些價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)產(chǎn)生利潤的主要來源。其流程如圖5所示：

第5篇：戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

首開集團(tuán)：以預(yù)算管理“過冬”

“2010年提出推行，2011年試運(yùn)行，2012年正式運(yùn)行，短短三年，首開集團(tuán)全面預(yù)算管理效果十分明顯。在全面預(yù)算制定、執(zhí)行過程中，每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都做到了精準(zhǔn)、可控，使以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的首開集團(tuán)突出重圍、熬過了險(xiǎn)象環(huán)生的2012年?！北本┦锥奸_發(fā)（集團(tuán)）有限公司黨委常委、財(cái)務(wù)總監(jiān)秘勇在接受本刊記者專訪時(shí)如此表示。那么，首開集團(tuán)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在哪里？

1

體系是保障。首開集團(tuán)推行的是閉環(huán)體系，第一步是制定企業(yè)十二五戰(zhàn)略目標(biāo)，并把目標(biāo)分解到5個(gè)年度；第二步是成立全面預(yù)算管理委員會，構(gòu)建預(yù)算編制組織體系；第三步是設(shè)計(jì)開發(fā)預(yù)算管理軟件系統(tǒng)；第四步對各級領(lǐng)導(dǎo)和每層級層預(yù)算員分別進(jìn)行動員、培訓(xùn)；第五步請績效評價(jià)專家根據(jù)預(yù)算目標(biāo)為各業(yè)務(wù)板塊量身定做平衡計(jì)分卡。秘勇評價(jià)說：“制定戰(zhàn)略—目標(biāo)分解—組織保障—軟件支持—編制＼執(zhí)行—考核評價(jià)，閉環(huán)體系中一環(huán)扣一環(huán)，而且每一環(huán)都很硬、有剛性，使全面預(yù)算具備了高度的權(quán)威性?！?/p>

2

軟件是亮點(diǎn)。首開集團(tuán)全面預(yù)算管理能獲得北京市企業(yè)聯(lián)合會2012年度管理創(chuàng)新一等獎(jiǎng)，其自主開發(fā)的全面預(yù)算管理軟件系統(tǒng)功不可沒。該軟件特點(diǎn)是：

（1）實(shí)用性強(qiáng)?？紤]到企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算開展得較早，且有成熟的財(cái)務(wù)預(yù)算軟件，首開集團(tuán)在自行設(shè)計(jì)的全面預(yù)算管理軟件中不包含財(cái)務(wù)預(yù)算部分，但預(yù)留了接口，使兩個(gè)系統(tǒng)既可獨(dú)立又能兼容。財(cái)務(wù)人員編制財(cái)務(wù)預(yù)算，非財(cái)務(wù)人員編制其他業(yè)務(wù)預(yù)算，避免了預(yù)算單位把全面預(yù)算編制填報(bào)工作過多地集中到財(cái)務(wù)人員身上，久而久之陷入全面預(yù)算還是由財(cái)務(wù)主導(dǎo)的誤區(qū)；同時(shí)也縮短了軟件開發(fā)時(shí)間，降低了軟件開發(fā)成本。

（2）操作簡單。預(yù)算員來自不同業(yè)務(wù)口，專業(yè)背景千差萬別，尤其是基層員工對全面預(yù)算的認(rèn)識往往不夠深入，甚至一知半解，但應(yīng)用此軟件只需在規(guī)定時(shí)限內(nèi)填寫數(shù)據(jù)即可?！靶萝浖]有加大職工勞動強(qiáng)度，而且簡單易學(xué)，培訓(xùn)只需一天，再加半天答疑，就可上線操作?！泵赜抡f。

（3）現(xiàn)金流指標(biāo)貫穿始終?，F(xiàn)金流是企業(yè)的命脈，對資金密集型的房地產(chǎn)企業(yè)而言更是如此。所以首開集團(tuán)全面預(yù)算管理軟件已現(xiàn)金流為主線貫穿始終。清晰，直觀，對非財(cái)務(wù)人員來說理解起來非常容易。

（4）按管理權(quán)劃分級次。托管企業(yè)和上市公司同屬集團(tuán)二級企業(yè)，按通行的股權(quán)設(shè)定預(yù)算級次的話，托管給上市公司的企業(yè)將預(yù)算直接報(bào)到集團(tuán)公司，而實(shí)際管理、考核托管企業(yè)的是上市公司，首開集團(tuán)從實(shí)際出發(fā)，在預(yù)算編制上報(bào)過程中把托管企業(yè)的級次設(shè)在上市公司之下，以此類推，按實(shí)際管理權(quán)劃分預(yù)算單位級次，效率高，責(zé)任明確。

（5）分析功能強(qiáng)大且高度集中在集團(tuán)總部。應(yīng)用此軟件，基層預(yù)算員只需按照規(guī)定的時(shí)間將填好的表格發(fā)送到上一預(yù)算級次，集團(tuán)總部就能表中取數(shù)，生成多達(dá)數(shù)十張的各類圖、表、分析、說明，各級領(lǐng)導(dǎo)按系統(tǒng)授權(quán)進(jìn)行審批、查閱。既可以提高工作效率，又保守了商業(yè)秘密。

3

考核是關(guān)鍵。秘勇指出，全面預(yù)算管理能否執(zhí)行到位的關(guān)鍵是考核。為此，首開集團(tuán)制定了平衡計(jì)分卡，每一張平衡計(jì)分卡都是對預(yù)算指標(biāo)的進(jìn)一步分解、細(xì)化。年末了，集團(tuán)公司對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核不僅看指標(biāo)完成情況，還要看匹配度，如果實(shí)際完成超出預(yù)算指標(biāo)的50%，說明當(dāng)初編制的預(yù)算有重大偏差，照樣要扣分?？己私Y(jié)果要與預(yù)算單位的薪酬掛鉤并公示。

騰創(chuàng)：創(chuàng)新預(yù)算“模板”

騰創(chuàng)科技（北京）有限公司（以下簡稱“騰創(chuàng)科技”）成立之初，時(shí)任CFO鄒志英就提出了全面預(yù)算管理思路，由此開始建設(shè)騰創(chuàng)科技的全面預(yù)算管理體系。

2009年是該公司簡單預(yù)算階段，2010年是該公司全面預(yù)算階段，其在編制2010年的預(yù)算時(shí)應(yīng)用全面預(yù)算管理實(shí)施方案，完成全面預(yù)算編制，同時(shí)，公司在實(shí)施過程采用項(xiàng)目管理模式，并在2010年完善了預(yù)算分析與監(jiān)控機(jī)制。

2011年，騰創(chuàng)科技對全面預(yù)算進(jìn)行深化，在編制2011年預(yù)算時(shí)，實(shí)施方案與公司規(guī)劃制定計(jì)劃更好的配合，組織過程分工也更明確，預(yù)算內(nèi)容與各相關(guān)部門的參與程度也更全面；在預(yù)算執(zhí)行過程中，騰創(chuàng)科技根據(jù)實(shí)際情況完善了預(yù)算分析模板，突出重點(diǎn)、提升效率，并逐步完善新業(yè)務(wù)和存量業(yè)務(wù)、總子公司的費(fèi)用預(yù)算控制規(guī)則與執(zhí)行細(xì)則。截至目前，騰創(chuàng)科技已經(jīng)搭建包括預(yù)算編制管理體系、預(yù)算分析與監(jiān)控體系、預(yù)算考核管理體系在內(nèi)的較完善的全面預(yù)算管理體系，為其戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施提供了有效保障。

第6篇：戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

    (一)企業(yè)以產(chǎn)品為中心,忽視消費(fèi)者的需求

    在傳統(tǒng)的市場營銷觀念影響下,企業(yè)注重產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,以生產(chǎn)為中心。企業(yè)在各項(xiàng)活動中,首先要做好企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃,再根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定相應(yīng)的銷售計(jì)劃,然后按照既定的計(jì)劃進(jìn)行企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)管理的重點(diǎn)放在企業(yè)生產(chǎn)過程的管理和控制,注重企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)活動的有序安全進(jìn)行。

    隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,企業(yè)之間的競爭越來越激烈,這種傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營模式已經(jīng)不適應(yīng)市場的發(fā)展了,企業(yè)在經(jīng)營管理的程序和內(nèi)容上也應(yīng)該做出相應(yīng)的改變,將以前的以生產(chǎn)為中心變成以消費(fèi)者的需求為核心,企業(yè)的管理者要注重對與市場銷售活動的管理和控制,最大限度的滿足消費(fèi)的需求,提升企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。

    (二)市場營銷人員的素質(zhì)偏低

    隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,我國不論是大型企業(yè)還是中小企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模都在不斷的增大,但是企業(yè)的發(fā)展過快,導(dǎo)致企業(yè)的市場營銷人員的素質(zhì),沒有跟上企業(yè)的發(fā)展速度,而且特別是以生產(chǎn)為主任務(wù)的企業(yè),市場營銷人員的素質(zhì)偏低,通常他們認(rèn)為市場營銷就是推銷,而沒有更加的深入的去理解和學(xué)習(xí)市場營銷這門學(xué)問,這樣就導(dǎo)致了企業(yè)的市場營銷工作路后,缺乏高效的市場營銷人員,企業(yè)的營銷工作只注重眼前,而沒有從長遠(yuǎn)的方向去看待企業(yè)的發(fā)展,市場營銷的觀念在企業(yè)中的地位較低,市場營銷人員的素質(zhì)偏低。

    (三)市場營銷的理念落后

    自社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度建立以來,我國由沒有競爭的公有制經(jīng)濟(jì)逐漸的進(jìn)入到激烈的國際競爭中,雖然制度已和國際接軌,但是很多人在思想上還沒及時(shí)的跟上,尤其是在市場營銷管理方面,短腿的現(xiàn)象尤為突出。

    尤其是在一些中小企業(yè)中,企業(yè)管理者雖然具有一定的市場營銷概念,但是對于市場營銷的重視度和執(zhí)行度都不夠,導(dǎo)致企業(yè)的市場營銷工作效率較低,效果較差。對于一些規(guī)模大、效益好的企業(yè)在已經(jīng)建立較完善的市場營銷體系,因此企業(yè)的市場營銷工作效率高,市場競爭力較強(qiáng)。

    二、提高企業(yè)市場營銷管理水平的措施

    (一)制定可行的市場營銷計(jì)劃和實(shí)施方案。

    提高企業(yè)的市場營銷管理水平,就應(yīng)該針對企業(yè)和市場的實(shí)際情況,制定可行的市場營銷管理計(jì)劃和實(shí)施方案,它要包括對于將來市場的預(yù)測、具體的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略和實(shí)施方法、制定可行的營銷方案。企業(yè)的市場營銷目標(biāo)可以分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo),企業(yè)一定要具有長期的戰(zhàn)略目標(biāo),要確定企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)的要取得的利潤目標(biāo)、市場占有率目標(biāo)、銷售額目標(biāo)、銷售增長率目標(biāo)等。短期目標(biāo)主要是指企業(yè)的市場營銷在最近一年或者更短的時(shí)間內(nèi)的目標(biāo),包括企業(yè)近期具體的市場營銷措施、促銷措施以及要搞定的促銷活動。在制定目標(biāo)后,按照既定的計(jì)劃,靈活的操作企業(yè)的市場營銷管理

    (二)建立完善的市場營銷組織機(jī)構(gòu)

    一個(gè)完善的市場營銷組織機(jī)構(gòu),是企業(yè)市場銷售活動有效進(jìn)行的基礎(chǔ)。企業(yè)的營銷組織反應(yīng)了企業(yè)的內(nèi)部分工,以及各個(gè)部門的管轄范圍,是企業(yè)進(jìn)行各項(xiàng)營銷活動的基礎(chǔ)和保障。

    當(dāng)一個(gè)企業(yè)的市場營銷計(jì)劃做出來之后,一定要考慮到該市場營銷計(jì)劃是不是利于企業(yè)對于市場營銷的管理和指導(dǎo),是否有利于加快企業(yè)的市場營銷決策速度,是不是利于企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)的完成。

    如果沒有達(dá)到這個(gè)要求,就應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整,重新確定專業(yè)的職位和專業(yè)的分工,調(diào)整企業(yè)管理權(quán)的集中或者分散程度。同時(shí)根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容、員工的素質(zhì)、企業(yè)的計(jì)劃來調(diào)整企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的數(shù)量、人員編制和管理人員得數(shù)量,提高銷售人員的工作積極性。通過這種方式可以提高企業(yè)的市場營銷的領(lǐng)導(dǎo)力,優(yōu)化企業(yè)的資源配置,進(jìn)而對市場營銷進(jìn)行有效的組織和管理,是企業(yè)的市場營銷順利的進(jìn)行下去。

    (三)規(guī)劃和設(shè)計(jì)企業(yè)的市場營銷渠道

    企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身資金基礎(chǔ)、發(fā)展計(jì)劃、地區(qū)之間的需求差異、市場的分布特點(diǎn)等因素,來合理的設(shè)置企業(yè)的市場營銷網(wǎng)絡(luò)的布局。合理的規(guī)劃企業(yè)的銷售網(wǎng)點(diǎn)、做到點(diǎn)、線、面、區(qū)域的分配,采用最合理的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量,來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品能夠高效和方便的送到消費(fèi)者的手中,并且以此為基礎(chǔ)來鞏固和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

    把企業(yè)原來市場營銷的水平網(wǎng)絡(luò)改造成垂直網(wǎng)絡(luò),把原來以各自的利益為根本的銷售網(wǎng)點(diǎn),改造成統(tǒng)一的利益團(tuán)體,通過戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系來建立企業(yè)垂直的市場營銷渠道。同時(shí)還有注重企業(yè)市場營銷渠道的優(yōu)化,在企業(yè)現(xiàn)有的渠道模式、渠道關(guān)系的研究和分析的基礎(chǔ)上,對企業(yè)現(xiàn)有的營銷渠道重新進(jìn)行優(yōu)化組合,提高企業(yè)市場營銷渠道的運(yùn)行效率和適應(yīng)環(huán)境改變的能力。

第7篇：戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)財(cái)務(wù)管理；戰(zhàn)略管理；實(shí)施方法

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定義

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總戰(zhàn)略目標(biāo)。以價(jià)值分析為基礎(chǔ)、以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、可以使企業(yè)資金得以有效流轉(zhuǎn)，均衡配置，制定有效可行的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，以保持企業(yè)長期性，穩(wěn)定可持續(xù)盈利發(fā)展。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容:

1、企業(yè)投資戰(zhàn)略

企業(yè)投資戰(zhàn)略，是指經(jīng)營企業(yè)通過資金重組及資金經(jīng)營運(yùn)用，數(shù)據(jù)分析等，從而確定經(jīng)營企業(yè)的投資方向，其宗旨是在保持企業(yè)產(chǎn)品的的競爭優(yōu)勢和企業(yè)可以良性的持續(xù)發(fā)展;

2、企業(yè)籌資戰(zhàn)略

企業(yè)籌資戰(zhàn)略， 是指參照企業(yè)本身的屬性， 如內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境、進(jìn)而對今后企業(yè)發(fā)展方向的預(yù)測，從而對經(jīng)營企業(yè)的籌資方式、籌資渠道的選擇、籌資規(guī)模大小等進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，目的在于當(dāng)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理時(shí)可以提高企業(yè)自身的競爭力， 并且有充足的資金作為保障。

3、企業(yè)收益分配戰(zhàn)略

企業(yè)收益分配戰(zhàn)略，是指以企業(yè)發(fā)展的眼光，來確定企業(yè)收的益如何分配及股利分配政策的謀劃， 其宗旨是為了保證企業(yè)及股東的長遠(yuǎn)利益。

三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的應(yīng)用

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理的實(shí)際應(yīng)用， 伴隨現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)快速

發(fā)展，財(cái)務(wù)管理也不在僅是企業(yè)經(jīng)營管理的配角，而是成為企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要組成，并與企業(yè)總戰(zhàn)略步調(diào)相同，為企業(yè)管理戰(zhàn)略的順利達(dá)成，提供后方資金儲備。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的制定要考慮全局性和長期性，根據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展制定的，對企業(yè)的各項(xiàng)具體財(cái)務(wù)工作，采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等都起著權(quán)威的作用，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的好與壞，將對企業(yè)今后的財(cái)務(wù)活動有著重大影響。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也要分析解決財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)收益之間的問題、負(fù)債與盈利的矛盾等企業(yè)運(yùn)營過程中的矛盾。因此要及時(shí)地對企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以動態(tài)保持企業(yè)的核心競爭力。

1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇要與經(jīng)濟(jì)周期適應(yīng)和協(xié)調(diào)

當(dāng)經(jīng)濟(jì)隨市場周期波動時(shí)，企業(yè)應(yīng)順勢而動，積極應(yīng)對，制定具有彈性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以降低影響，特別是降低經(jīng)濟(jì)周期中的負(fù)效應(yīng)；當(dāng)經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)侯， 企業(yè)需采取緊縮的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略， 例如出售暫時(shí)不用的廠房，多余老化的設(shè)備，停止生產(chǎn)銷售業(yè)績不好的產(chǎn)品等等；當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，可以采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略:如增加廠房、生產(chǎn)設(shè)備，增加促銷活動，提高產(chǎn)品價(jià)格等；繁榮后期，企業(yè)可以采取逐步擴(kuò)張，穩(wěn)健型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性可持續(xù)發(fā)展。

2、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇要與產(chǎn)品屬性相協(xié)調(diào)

一般企業(yè)的發(fā)展是具有一定的規(guī)律性，其發(fā)展可以分為四個(gè)階段：即“創(chuàng)業(yè)期”、“成長期”、“成熟期”和“衰退期”，看清本企業(yè)所處于的發(fā)展階段，從而制定與此階段相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展階段制定與此相協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。創(chuàng)業(yè)期，大部分企業(yè)初期主要的財(cái)務(wù)特點(diǎn)是資金不充足， 因此財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)應(yīng)放在如何籌措資金上面；成長、成熟期的企業(yè)一般資金相對充裕，可能已擁有一定的規(guī)模和實(shí)力，可以考慮產(chǎn)品多元化發(fā)展；處于衰退期的企業(yè)，其銷售額減少、利潤明顯下滑時(shí)，就應(yīng)考慮如何扭轉(zhuǎn)局面、是否應(yīng)該改變經(jīng)營方向。

3、在企業(yè)中分建階段性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)由長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、中期財(cái)務(wù)規(guī)劃、短期財(cái)務(wù)計(jì)劃三個(gè)部分構(gòu)成。

三者的角色定位如下： 短期財(cái)務(wù)計(jì)劃是整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的控制和

運(yùn)行系統(tǒng)，是對中期財(cái)務(wù)規(guī)劃的分解；中期財(cái)務(wù)規(guī)劃是長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

在近期的具體實(shí)施方案； 長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中的重中之重。

三者的實(shí)施內(nèi)容包括：

3.1 短期財(cái)務(wù)計(jì)劃。其常見的實(shí)施方式為：制定企業(yè)短期內(nèi)（時(shí)間一般為一年）的具體計(jì)劃，用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)描述達(dá)成的目標(biāo)，最終整合成一份企業(yè)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算。

3.2 中期財(cái)務(wù)規(guī)劃。其制定實(shí)施的過程為：對近期的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)

行分析后，在長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，制定出企業(yè)近期內(nèi)（時(shí)間一般為幾年）的具體實(shí)施方案和財(cái)務(wù)規(guī)劃。

3.3 長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。其制定的過程為：首先對企業(yè)核心能力進(jìn)行全

局性和長期性思考判斷后， 結(jié)合現(xiàn)狀預(yù)估企業(yè)未來可能面臨的環(huán)境，

制定出可以對企業(yè)未來具有方向性和指導(dǎo)作用的長期規(guī)劃。

4、實(shí)施的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相匹配

企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式， 要實(shí)現(xiàn)從粗放型增長轉(zhuǎn)變成向集約式增長的

方式，就需要對企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。首先，可以加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)項(xiàng)目的超前發(fā)展，從而調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)投資的戰(zhàn)略。另一方面，加大財(cái)務(wù)制度管理創(chuàng)新，可以強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新的行為，通過以成本最低、效益最大為目標(biāo)，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置，降低一些高投入、低產(chǎn)出項(xiàng)目，使企業(yè)的經(jīng)營向集約化方式轉(zhuǎn)變。例如四川長虹，企業(yè)進(jìn)入成熟期以后，該企業(yè)將經(jīng)營戰(zhàn)略作了重大的調(diào)整:本著優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升運(yùn)作效率。在原有單一型產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?，轉(zhuǎn)變進(jìn)入IT 產(chǎn)業(yè)、電視、通訊行業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域，迅速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整經(jīng)營的第3年，財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)數(shù)據(jù)表明，長虹的凈利潤大幅增加，為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型前多倍，這表明企業(yè)盈利能力得到了提高。由此案例我們看到，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇對企業(yè)而言具有重要的意義，它是企業(yè)生命周期的保障，為企業(yè)的生存和發(fā)展提供了基礎(chǔ)，是在同行業(yè)競爭中獲得優(yōu)勢的關(guān)鍵，在企業(yè)戰(zhàn)略的組成中核心部分。

四、戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理的方法

1、充分提升財(cái)務(wù)管理的層次

企業(yè)采用戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理，是順應(yīng)我國進(jìn)入WTO 后的必然趨勢。

首先， 戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理對和以往不同的金融市場及產(chǎn)品市場進(jìn)行了重新梳理，增加了應(yīng)時(shí)應(yīng)景的保險(xiǎn)管理、金融風(fēng)險(xiǎn)管理以及人力資本管理等新鮮內(nèi)容。其次，一個(gè)全面完善的戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理，是在科技與網(wǎng)絡(luò)迅速發(fā)展的今天產(chǎn)生的必然產(chǎn)物，實(shí)際財(cái)務(wù)工作中，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息的獲取與統(tǒng)計(jì)將更為快捷、準(zhǔn)確和全面、包括風(fēng)險(xiǎn)決策方法、定量預(yù)測分析法及工程技術(shù)推算法等各種量化方法得以運(yùn)用發(fā)展。

2、建立控制體系，優(yōu)化資源配置

要提高企業(yè)資本的利用效率，管理好企業(yè)資本的運(yùn)作，必須將企業(yè)發(fā)展趨勢與市場經(jīng)濟(jì)客觀要求相結(jié)合，做到企業(yè)有限資源的合理配置。同時(shí)，善于利用發(fā)展的眼光審時(shí)度勢，市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境是未知且多變的，在這種環(huán)境下一套科學(xué)的、靈活全面的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系的建立是必要的。在此之前，財(cái)務(wù)管理必須邁著慎重及穩(wěn)健的步伐前進(jìn)，加強(qiáng)并完善與財(cái)務(wù)部門間的監(jiān)督機(jī)制， 才能為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。

3、建立企業(yè)之間財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理合作聯(lián)盟

在目前日趨激烈的企業(yè)競爭形勢下， 全球經(jīng)濟(jì)一體化與科技現(xiàn)代

化、網(wǎng)絡(luò)化、綜合化趨勢的形成無疑使企業(yè)站到了更高的要求之上。建立企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，互相取長補(bǔ)短，即可互惠互利，同時(shí)也可以使聯(lián)盟企業(yè)達(dá)到雙贏的效果。其中，美國IBM 公司與日本東芝公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟、美國福特公司與德國大眾汽車的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟就是最為成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟之一。

4、建立企業(yè)預(yù)警分析制度，做好應(yīng)對預(yù)案

商場猶如戰(zhàn)場“要知己知彼，才能贏得市場的先機(jī)”。因此企業(yè)在與同行業(yè)進(jìn)行競爭時(shí)，建立企業(yè)預(yù)警分析制度就顯得尤為重要，現(xiàn)代企業(yè)可以采取通過預(yù)警、對比、分析，先對該企業(yè)競爭的對手采取什么樣戰(zhàn)略進(jìn)行了解，提出應(yīng)對預(yù)案，占領(lǐng)市場先機(jī)；同時(shí)也要分析企業(yè)內(nèi)部潛在的存在危機(jī)， 提早采取防范措施和做好各方面的應(yīng)對預(yù)案， 消除隱患，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

第8篇：戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

1（略）

1.1提高企業(yè)的競爭力

市場的競爭在不斷升級，從產(chǎn)品競爭到銷售競爭到資本競爭，都離不開人力資源的競爭，不重視職工培訓(xùn)的企業(yè)在激烈的市場競爭中很難勝出。

1.2確保職工與企業(yè)的發(fā)展保持同步

企業(yè)培訓(xùn)是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)為宗旨，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要依靠職工的竭誠努力，而職工的自我發(fā)展則更要依托于企業(yè)這一大背景。兩者的發(fā)展要在時(shí)間、內(nèi)涵等方面步調(diào)一致，不得背離。

1.3開發(fā)和利用現(xiàn)有人力資源

通過培訓(xùn)可以提高學(xué)員的知識、技能水平，發(fā)掘人才，使企業(yè)對人力資源的利用更為充分。

1.4培訓(xùn)使個(gè)人得到發(fā)展

培訓(xùn)能讓職工感受到企業(yè)的關(guān)心和照顧，從而增強(qiáng)對制鹽企業(yè)的歸屬感。因?yàn)?，每個(gè)人都有一種追求自身發(fā)展的欲望，這種欲望如不被滿足，他們會覺得工作沒勁、生活乏味，最終導(dǎo)致其流失，尤其是佼佼者自身發(fā)展的需要更加強(qiáng)烈[1]。

1.5提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

培訓(xùn)不但可以提高制鹽企業(yè)的短期效益，也可以提高企業(yè)的長期效益。在培訓(xùn)中下工夫，通過提高制鹽企業(yè)職工的素質(zhì)來提高企業(yè)的效益是一種極具戰(zhàn)略眼光的行為。

2影響制鹽企業(yè)職工培訓(xùn)的組織因素培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化除了受個(gè)人意愿、個(gè)人特征和培訓(xùn)的組織實(shí)施水平的影響外，還有一些組織因素會影響培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。

（1）管理者支持。是指受訓(xùn)者的上司對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的重視和提供相應(yīng)的支持。受訓(xùn)者的上級越重視培訓(xùn)，就越有可能對受訓(xùn)者提供支持和幫助，如調(diào)整工作安排，對成果轉(zhuǎn)化予以幫助指導(dǎo)等。

（2）同事支持。同事支持表現(xiàn)在由兩個(gè)或兩個(gè)以上的受訓(xùn)者組成的、愿意面對面討論所學(xué)技能在工作中應(yīng)用的小組。通過討論與溝通，既可以加深職工對所學(xué)知識和技能的認(rèn)識和了解，從而促進(jìn)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，也可以加深同事之間的友誼，從而有利于其他工作的有效開展。

（3）應(yīng)用機(jī)會。是指受訓(xùn)者在工作中應(yīng)用所學(xué)知識和技能的機(jī)會。有足夠的應(yīng)用機(jī)會，可以鞏固受訓(xùn)學(xué)員所學(xué)知識和技能的認(rèn)識，從而有利于培訓(xùn)成果的長期維持。上述因素共同構(gòu)成培訓(xùn)成果的“轉(zhuǎn)化氛圍”，即影響受訓(xùn)者在工作中應(yīng)用所學(xué)知識和技能的工作和人際關(guān)系氛圍。它們既是影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的重要因素，也是組織培訓(xùn)文化的重要構(gòu)成部分。

3制鹽企業(yè)職工培訓(xùn)方案的制定

根據(jù)國家政策和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展明確企業(yè)人力資源需求，制定企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃，計(jì)劃要有中長期和短期之分，培訓(xùn)計(jì)劃必須兼顧許多具體的情景因素，如行業(yè)類型、組織規(guī)模、用戶要求、技術(shù)發(fā)展水平與趨勢、職工現(xiàn)有水平、國家法規(guī)、組織宗旨與政策等，培訓(xùn)計(jì)劃確定后制定具體實(shí)施方案[2]。培訓(xùn)實(shí)施方案其實(shí)就是培訓(xùn)目標(biāo)的具體化與操作化，即根據(jù)既定目標(biāo)，具體確定培訓(xùn)項(xiàng)目的形式、學(xué)制、課程設(shè)置方案、課程大綱、教科書與參考教材、任課教師，教學(xué)方法、考核方式、輔助培訓(xùn)器材與設(shè)施等。培訓(xùn)方案應(yīng)主要包括下述內(nèi)容。

3.1培訓(xùn)的對象及類型

培訓(xùn)對象及類型即確定為誰培訓(xùn)和進(jìn)行何種類型的培訓(xùn)。這項(xiàng)內(nèi)容一般在培訓(xùn)需要分析中通過對工作任務(wù)的系列調(diào)查綜合分析便可確定，從管理層、中層，一直到員工個(gè)人，結(jié)合崗位專業(yè)不同選擇課程，滿足各個(gè)層面的需求。培訓(xùn)對象不同則采取不同類型的培訓(xùn)，面向廣大職工的一般以普及型知識能培訓(xùn)為主，橫向發(fā)展；面向?qū)I(yè)技術(shù)人員、高級管理人員以針對性較強(qiáng)的培訓(xùn)為主，并盡可能的向縱深發(fā)展。有時(shí)組織的決策者出于對某一項(xiàng)特殊培訓(xùn)內(nèi)容的興趣，往往不過多地依賴需要分析的技術(shù)性指標(biāo)，因此在確定培訓(xùn)對象及類型時(shí)需要充分考慮這一因素。

3.2培訓(xùn)的規(guī)模

培訓(xùn)的規(guī)模受多種因素影響，如人數(shù)、場所、培訓(xùn)的性質(zhì)、工具以及費(fèi)用等，如果培訓(xùn)只針對個(gè)人，則不需要組成專門的教學(xué)班，只需提供培訓(xùn)設(shè)備、方法、程序、教材及其他教學(xué)條件和指導(dǎo)教師即可。如果受訓(xùn)的學(xué)員較多，且時(shí)間長，就要考慮培訓(xùn)場所、食宿、師資、教材、方法、程序，并制定出必要的考勤制度、作息時(shí)間表和組建臨時(shí)的學(xué)員社團(tuán)及組織管理機(jī)構(gòu)等。一般情況下，技術(shù)要求較為專業(yè)的培訓(xùn)，其規(guī)模都不大；請人做演講的培訓(xùn)，可擴(kuò)大規(guī)模；采用講授、討論、個(gè)案研究、角色扮演等培訓(xùn)方式，培訓(xùn)規(guī)模要控制在一個(gè)適度的水平上。現(xiàn)在制鹽企業(yè)多為集團(tuán)公司，有條件的企業(yè)可設(shè)立自己的培訓(xùn)中心，構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系，不斷完善人才培養(yǎng)開發(fā)和培訓(xùn)教育機(jī)制，將培訓(xùn)工作貫穿在企業(yè)經(jīng)營管理中。同時(shí)子企業(yè)之間人才交流，知識技能等資源共享也是一種簡便易行的培訓(xùn)方法。

4制鹽企業(yè)職工培訓(xùn)的具體方法一般來說，企業(yè)職工培訓(xùn)有案例分析、工作模擬、角色扮演以及短期研討會等方法。

4.1案例分析法

案例分析法是指，給受訓(xùn)者提供出一例來自現(xiàn)實(shí)制鹽企業(yè)實(shí)際工作中的案例，先讓某個(gè)人獨(dú)立進(jìn)行分析，然后再和其他受訓(xùn)者一起討論，最終提出自己對案例中所提出問題的解決辦法。此法可提高受訓(xùn)者在實(shí)際工作中的綜合分析和應(yīng)急處理事件的能力，適用于主要企業(yè)管理人員。

4.2工作模擬法

工作模擬法是指，利用受訓(xùn)者在制鹽企業(yè)工作過程中所實(shí)際使用的設(shè)備，或模擬設(shè)備以及實(shí)際所面臨的環(huán)境，對受訓(xùn)者進(jìn)行現(xiàn)場演練培訓(xùn)。此種方法在企業(yè)中較為常見并且應(yīng)用較多，多適用于新員工進(jìn)入崗位前的實(shí)際操作培訓(xùn)。

4.3角色扮演法

角色扮演法是指，給受訓(xùn)者提供一個(gè)真實(shí)的情景，讓受訓(xùn)者分別扮演不同的角色，模擬適合于每一種角色的行為和情感。在其扮演的全過程中，培訓(xùn)者隨時(shí)加以“導(dǎo)演”，演出結(jié)束后，及時(shí)組織大家評論，講出對扮演角色的意見，達(dá)到“換位思考”的目的。

4.4網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法

隨著計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行培訓(xùn)的方法正在興起，這種方法突破了傳統(tǒng)培訓(xùn)的固有模式，打破了時(shí)間和空間的限制，培訓(xùn)者和受訓(xùn)者不必再面對面地進(jìn)行培訓(xùn)，可隨時(shí)隨地進(jìn)行傳授教學(xué)和溝通交流。

4.5短期研討會

第9篇：戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

一、 初期困惑，對標(biāo)困難重重

我公司是為礦井生產(chǎn)提供專業(yè)化服務(wù)的企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涉及礦用大型設(shè)備的修理、礦用設(shè)備的租賃服務(wù)、煤礦工程質(zhì)量監(jiān)督與檢測、地質(zhì)測量、煤礦工作面的搬家倒面服務(wù)、煤礦礦井巷道掘進(jìn)、礦山救護(hù)、職工安全教育培訓(xùn)等。由于這一多樣性、復(fù)雜性專業(yè)特點(diǎn)，使我們一開始不知道和誰對標(biāo)？怎樣對標(biāo)？找不到標(biāo)桿。我們的困惑來源：一是涉及產(chǎn)業(yè)特殊，翻閱大量資料和網(wǎng)上查詢，標(biāo)桿難尋；二是本公司涉及8個(gè)不同專業(yè)，對標(biāo)沒有先例；三是與煤炭行業(yè)不同，無法直接借鑒礦業(yè)公司的對標(biāo)經(jīng)驗(yàn)，其標(biāo)桿與我公司沒有可比性；四是目前許多單位與標(biāo)桿對標(biāo)以后，很難持續(xù)改進(jìn)，不知道下一步做什么？怎么做？

二、 針對困惑，提出設(shè)計(jì)要求

為了搞好我公司的對標(biāo)管理工作，我們提出了對標(biāo)管理的七個(gè)要求，作為指導(dǎo)對標(biāo)工作的行動指南。一是系統(tǒng)性，保證對標(biāo)管理實(shí)施方案條理清晰、思路順暢、邏輯合理、層次分明、目的明確。二是完整性，保障對標(biāo)管理實(shí)施方案所涉及的內(nèi)容全面、合理、不丟項(xiàng)。三是目的性，對標(biāo)管理實(shí)施方案重點(diǎn)解決公司當(dāng)前存在的主要問題，明確KPI等關(guān)鍵指標(biāo)，揭示弱項(xiàng)指標(biāo)，以點(diǎn)帶面，使對標(biāo)工作循循漸進(jìn)、逐步開展起來。四是特殊性，由于我公司的工作特點(diǎn)不同于傳統(tǒng)的煤炭行業(yè)，其專業(yè)化、個(gè)性化、差異化特點(diǎn)突出，因此對標(biāo)管理實(shí)施方案在滿足集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求以后，還必須從其自身經(jīng)營特點(diǎn)出發(fā)，除了尋找本行業(yè)標(biāo)桿以外，尋找其它行業(yè)的標(biāo)桿也是我們今后對標(biāo)工作的重中之重。五是實(shí)操性，由于我公司的特殊性，在沒有成功經(jīng)驗(yàn)借鑒的條件下，我們所制定的對標(biāo)管理實(shí)施方案必須具備可操作性，所制定的指標(biāo)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程和方案應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)、執(zhí)行和落地，確實(shí)解決工作中的具體問題。六是成果性，對標(biāo)管理方案實(shí)施以后，在不同的階段，應(yīng)該達(dá)到不同的目的和成果，并最終實(shí)現(xiàn)提升管理和經(jīng)濟(jì)效益的雙重目標(biāo)。七是持續(xù)性，對標(biāo)管理是一個(gè)長期循環(huán)、不斷提升的工作，這就要求在首期對標(biāo)工作完成以后，針對不同時(shí)期出現(xiàn)的瓶頸問題或主要問題，持續(xù)開展對標(biāo)工作，以期達(dá)到橫向改善、縱向傳播、持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)標(biāo)建模的目的。

三、科學(xué)對標(biāo)，建立對標(biāo)譜系圖，引領(lǐng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

為了滿足上述對標(biāo)工作要求，尋找對標(biāo)工作的切入點(diǎn)是公司先期的工作重點(diǎn)。我們從公司的整體結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、部門職能入手，建立神南產(chǎn)業(yè)公司對標(biāo)管理譜系圖，設(shè)計(jì)完成了對標(biāo)管理的整體構(gòu)架。

對標(biāo)管理譜系圖從公司的存在價(jià)值入手，結(jié)合公司企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為盈利能力和管理能力，從12個(gè)方面明確公司戰(zhàn)略指標(biāo)，并將這些指標(biāo)分解到八個(gè)中心和十個(gè)管理部門，建立了中心、部門管理指標(biāo)和執(zhí)行指標(biāo)，全面體現(xiàn)了我公司對標(biāo)管理過程，也是指導(dǎo)對標(biāo)工作的綱領(lǐng)。

四、 尋求突破方法，形成對標(biāo)指標(biāo)體系，進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)對標(biāo)

由于我公司產(chǎn)業(yè)的多樣性，很難尋找整體標(biāo)桿對標(biāo)，為此我們采用診斷、學(xué)習(xí)、自我立標(biāo)、尋標(biāo)對標(biāo)、對標(biāo)實(shí)戰(zhàn)和持續(xù)改進(jìn)等步驟：

一是初步診斷，提出各類問題200多個(gè)，并進(jìn)行歸納分析。

二是系統(tǒng)學(xué)習(xí)對標(biāo)理論，共舉辦了10多次、近400人次不同規(guī)格的培訓(xùn)和輔導(dǎo)班。特別是“一環(huán)四法”的學(xué)習(xí)和運(yùn)用，掌握了開展對標(biāo)管理工作的思路和方法。

三是在標(biāo)桿難尋的情況下，首先自我立標(biāo)，建立戰(zhàn)略指標(biāo)（公司層面）、管理指標(biāo)（中心和部門層面）、執(zhí)行層面（車間、班組、崗位）三層指標(biāo)體系。

四是在建立指標(biāo)體系中解決基礎(chǔ)管理薄弱的問題。梳理各部門、中心的崗位職責(zé)和重要工作及關(guān)鍵工作指標(biāo)；把各單位關(guān)鍵指標(biāo)引入績效考核體系，考核中既要考核指標(biāo)，同時(shí)考核該指標(biāo)的具體工作過程；注重指標(biāo)背后反映的問題和工作細(xì)節(jié)，針對問題建立標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范流程，提高了基礎(chǔ)管理水平；建立指標(biāo)的同時(shí)，結(jié)合本單位的工作實(shí)際，創(chuàng)建項(xiàng)目課題，具體解決工作中的關(guān)鍵問題；建立崗位考核關(guān)鍵指標(biāo)，為下一步個(gè)人績效考核奠定了良好的基礎(chǔ)。

五是開展對標(biāo)實(shí)戰(zhàn)，尋找標(biāo)桿，解決實(shí)際問題。公司戰(zhàn)略指標(biāo)（大型標(biāo)桿）已經(jīng)建立，通過各種手段，尋找與我公司類似的企業(yè)進(jìn)行比較，尋找差距，制定改進(jìn)措施；以不同專業(yè)為單位，尋找本行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)作為標(biāo)桿（中型標(biāo)桿），從中發(fā)現(xiàn)我們的不足，找尋應(yīng)對措施；在某一個(gè)工作環(huán)節(jié)或具體事務(wù)處理上（各崗位）尋找標(biāo)桿（小型標(biāo)桿），具體解決工作中的實(shí)際問題。

六是樹立內(nèi)部先進(jìn)標(biāo)桿，以榜樣的力量帶動全局開展對標(biāo)工作。20__年，公司在維修中心召開了對標(biāo)管理成果現(xiàn)場會，樹立了維修中心為公司對標(biāo)管理先進(jìn)單位，其他中心以維修中心為標(biāo)桿，借鑒其對標(biāo)方法和經(jīng)驗(yàn)廣泛開展對標(biāo)活動，形成了全員參與的氛圍和局面。

七是解決困惑，利用對標(biāo)思維開展工作。持續(xù)開展對標(biāo)工作是對標(biāo)工作的難點(diǎn)。許多單位在對標(biāo)工作開展一段時(shí)間以后，就不知道對標(biāo)工作怎樣持續(xù)做下去？怎樣長期改進(jìn)？為了解決這些問題，我們首先把對標(biāo)工作與實(shí)際工作結(jié)合起來，所有工作都圍繞對標(biāo)開展工作，具體到一個(gè)工作環(huán)節(jié)、一件事務(wù)的處理上，減少了兩層皮現(xiàn)象；其次，平時(shí)注意收集與自己工作相關(guān)的標(biāo)桿，在工作中對比解惑；再次，鼓勵(lì)大家始終利用對標(biāo)思維的方法解決工作中的實(shí)際問題，倡導(dǎo)大家“每做一件事，不要急于做，而是看一看、想一想別人是怎么做的？有什么值得借鑒的地方？有什么需要改進(jìn)的地方？結(jié)合我們自己的實(shí)際怎樣才能做得更好？”

八是分析查找問題，持續(xù)改進(jìn)，快速進(jìn)步。通過對標(biāo)，分析查找公司存在的問題，從不同層面，解決問題，求得公司長遠(yuǎn)發(fā)展。在公司層面，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)與市場及公司規(guī)模（產(chǎn)能）相匹配；深入分析預(yù)算編制和審核環(huán)節(jié)存在的關(guān)鍵問題；如何分析和占領(lǐng)市場，尋求主營業(yè)務(wù)的突破；轉(zhuǎn)變管理觀念，破除墨守成規(guī)，追求效益第一；深入開展“對標(biāo)挖潛，降本增效”活動。在公司下屬中心層面，解決庫存積壓的問題，建立規(guī)范的計(jì)劃提報(bào)機(jī)制；合理利用資源，盤活固定資產(chǎn)，提高經(jīng)營效益；明確專業(yè)化、個(gè)性化、產(chǎn)業(yè)化的真實(shí)含義；合理調(diào)整二次分配方案，精簡管理隊(duì)伍；解決成本費(fèi)用過高、利潤過低，企業(yè)長期發(fā)展沒有動力等問題。

以上述工作作為對 標(biāo)專題，開展不同層次的立標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)和創(chuàng)標(biāo)工作，使工作持續(xù)長久開展下去。

五、20__對標(biāo)管理取得的經(jīng)濟(jì)效益及管理成果

經(jīng)過近一年時(shí)間的努力，我公司在對標(biāo)管理成果方面主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

一是機(jī)電設(shè)備維修中心從實(shí)際情況出發(fā)，對標(biāo)先進(jìn)、對標(biāo)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從細(xì)微處入手、通過建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、流程、制度，堅(jiān)持抓好過程管控，提高設(shè)備檢修質(zhì)量，積極推行成本管理各項(xiàng)措施，取得對標(biāo)改進(jìn)項(xiàng)目20個(gè)，帶來經(jīng)濟(jì)效益120萬元，已成為我公司對外品牌展示的窗口。

二是掘進(jìn)中心在20__年5月份開始，各級人員分多次到優(yōu)秀礦業(yè)公司、車輛4S店，物流中心等單位對標(biāo)學(xué)習(xí)，通過優(yōu)化生產(chǎn)工藝、流程、調(diào)整人員配比，改進(jìn)基礎(chǔ)管理，現(xiàn)在該中心平均單月進(jìn)尺由原來不到1000米提高到20__米以上，月產(chǎn)值突破1000萬元，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理和基礎(chǔ)工作都有了長足的進(jìn)步。該中心已成為檸條塔礦業(yè)公司掘進(jìn)隊(duì)伍的標(biāo)桿，給公司的掘進(jìn)工作樹立了品牌，為后續(xù)隊(duì)伍的發(fā)展壯大、業(yè)務(wù)拓展起到了帶頭作用。

三是搬家中心組織人員到神東煤炭集團(tuán)公司對標(biāo)學(xué)習(xí)，從安全、技術(shù)、工藝流程等方面進(jìn)行深入的交流學(xué)習(xí)，改進(jìn)支護(hù)、回撤工藝、細(xì)化考核體系、提升安全生產(chǎn)管理水平。陜煤化集團(tuán)首套7米大采高紅柳林2502工作面回撤，計(jì)劃25天，實(shí)際用時(shí)13天安全順利完成工作，創(chuàng)造了神府地區(qū)在安全基礎(chǔ)上搬家回撤速度第一的標(biāo)桿。

四是財(cái)務(wù)部從財(cái)務(wù)檔案的具體規(guī)定進(jìn)行對標(biāo)，尋找差距和不足，對前期財(cái)務(wù)檔案進(jìn)行整理規(guī)范并進(jìn)行全年連續(xù)編號，裝盒擺放，從源頭上使報(bào)銷單據(jù)的填寫具體化、原始憑證的粘貼規(guī)范化。

五是建立了三級指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，改變公司基礎(chǔ)管理薄弱的環(huán)節(jié)，為公司系統(tǒng)性、持續(xù)性對標(biāo)打下基礎(chǔ)。戰(zhàn)略指標(biāo)：建立公司整體戰(zhàn)略指標(biāo)，指標(biāo)包括11個(gè)一級指標(biāo)和81個(gè)二級指標(biāo)。管理指標(biāo)：建立各部門、中心管理指標(biāo)，指標(biāo)涵蓋10個(gè)管理部門和8個(gè)中心，約400個(gè)二級和三級指標(biāo)。執(zhí)行指標(biāo)：執(zhí)行指標(biāo)數(shù)據(jù)庫側(cè)重解決各部門、中心的主要和具體問題或瓶頸問題。

六、2013年對標(biāo)工作目標(biāo)

2013年將是我公司深入開展對標(biāo)和持續(xù)改進(jìn)的一年，是對標(biāo)管理實(shí)戰(zhàn)與創(chuàng)新的一年，也是對標(biāo)管理喜結(jié)碩果的一年。

一是推行三級對標(biāo)管理。20__年公司建立了三級指標(biāo)對標(biāo)管理數(shù)據(jù)庫，并相應(yīng)明確了2013年的對標(biāo)指標(biāo)，為此我們將開展三個(gè)層級的對標(biāo)管理工作。戰(zhàn)略指標(biāo)對標(biāo)：是基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措的標(biāo)桿管理及對標(biāo)學(xué)習(xí)活動。2013年公司將從財(cái)務(wù)、市場、安全、生產(chǎn)能力、人力資源等多個(gè)方面建立了公司指標(biāo)，主要包括競爭能力全面對標(biāo)及整體提升。這些指標(biāo)是公司2013年的奮斗目標(biāo)，也是對標(biāo)找差、持續(xù)改進(jìn)的工作過程。管理指標(biāo)對標(biāo)：根據(jù)公司的實(shí)際情況，管理指標(biāo)落實(shí)到各中心和管理部門。特別是很多量化的管理指標(biāo)直接與公司的績效考核掛鉤，其目的就是提升管理水平，扭轉(zhuǎn)基礎(chǔ)管理相對薄弱的局面，增強(qiáng)管理干部的責(zé)任感和使命感。通過提高管理水平，帶來效益的巨大提升。執(zhí)行指標(biāo)對標(biāo)：為有效解決各中心和部門的實(shí)際問題，公司建立了23個(gè)項(xiàng)目課題，這些項(xiàng)目涵蓋了公司各單位的主要瓶頸問題。從今年起，23個(gè)項(xiàng)目課題開始實(shí)施，要求在執(zhí)行中不斷改進(jìn)，不斷尋找標(biāo)桿、不斷修正改進(jìn)方案，不斷建立新的標(biāo)準(zhǔn)，把“立、對、達(dá)、創(chuàng)”融入到整個(gè)對標(biāo)管理過程。

二是全面開展“對標(biāo)挖潛，降本增效”的全員活動。2013年，我公司通過對標(biāo)不斷技術(shù)創(chuàng)新、盤活固定資產(chǎn)、優(yōu)化生產(chǎn)工藝、降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率等手段，力爭實(shí)現(xiàn)降本增效800萬元的奮斗目標(biāo)。

三是對標(biāo)工作推行計(jì)劃管理制度。2013年，對標(biāo)工作推行工作計(jì)劃管理制度。每月提報(bào)下月對標(biāo)工作計(jì)劃上月對標(biāo)工作總結(jié)，并將此列入績效考核之中，通過該項(xiàng)工作，指導(dǎo)對標(biāo)工作有計(jì)劃、有步驟、有方案地有效實(shí)施。