人力資源培訓(xùn)體系建設(shè)精選(九篇)

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第1篇：人力資源培訓(xùn)體系建設(shè)范文

企業(yè)人力資源管理體系是企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展、運(yùn)營(yíng)中最重要的組成部分，其中涉及的工作內(nèi)容也較多，企業(yè)人力資源管理體系在企業(yè)管理、招聘、培訓(xùn)等工作中也發(fā)揮著重要功效。人力資源管理體系中最重要的組成部分就是人力資源培訓(xùn)管理體系，其承擔(dān)著為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀人才的重要使命。通過對(duì)人力資源培訓(xùn)管理體系的招聘、培訓(xùn)和考核等內(nèi)容的優(yōu)化，可以使企業(yè)管理水平得到顯著提高。

一、人力資源培訓(xùn)管理體系中存在的問題

1.缺乏對(duì)培訓(xùn)的全面認(rèn)識(shí)

企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)條件是人力資源培訓(xùn)管理部門對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)工作，但是在實(shí)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，因?yàn)槿狈?duì)培訓(xùn)環(huán)節(jié)的重視，對(duì)于企業(yè)人員的培訓(xùn)也缺乏嚴(yán)格的管理，導(dǎo)致大多數(shù)培訓(xùn)內(nèi)容大多缺乏全面性，對(duì)員工未來工作發(fā)展無法起到實(shí)質(zhì)性幫助[1]。部分企業(yè)的人力資源培訓(xùn)工作時(shí)間較短，使得員工對(duì)于自身工作缺乏全面性了解，在實(shí)際工作中因?yàn)槿狈?duì)工作的正確認(rèn)知很容易發(fā)生很多錯(cuò)誤。因此，人力資源使企業(yè)發(fā)展最有利的保障，企業(yè)對(duì)建設(shè)人力資源培訓(xùn)管理體系工作加以重視，使企業(yè)人力資源培訓(xùn)管理工作可以為企業(yè)的人事管理提供基礎(chǔ)性保障。

2.傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，無法滿足人才培養(yǎng)的要求

我國(guó)大部分企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源培訓(xùn)管理方式都過于單一，在培訓(xùn)內(nèi)容大多是對(duì)員工所在崗位內(nèi)的工作內(nèi)容和相關(guān)要求進(jìn)行培訓(xùn)介紹，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部其他崗位的培訓(xùn)工作卻很少涉及，使得員工對(duì)于企業(yè)缺乏全面性了解，在一定程度上也阻礙了企業(yè)人力資源管理的發(fā)展[2]。在傳統(tǒng)的人力資源培訓(xùn)工作中，對(duì)于員工技能的培訓(xùn)工作大多是采用與校園授課的方式進(jìn)行，而這種授課方式在一定程度上，限制了員工對(duì)于工作積極性的提升，同時(shí)書本式授課也使得培訓(xùn)工作效率降低，員工無法真正了解未來工作崗位的工作內(nèi)容。傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)今，企業(yè)對(duì)人才的需求，因此，為了提高企業(yè)培訓(xùn)工作效率和質(zhì)量，人力資源培訓(xùn)應(yīng)該在培訓(xùn)內(nèi)容和多樣性中進(jìn)行優(yōu)化，從而使企業(yè)可以長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展。

3.混亂的培訓(xùn)管理

培訓(xùn)管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，但是在現(xiàn)今，部分企業(yè)的人力資源培訓(xùn)管理工作還存著諸多問題，而培訓(xùn)管理體系混亂是現(xiàn)今大部分企業(yè)所面臨最為重要的問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)人力資源管理工作的?利開展。企業(yè)人力資源管理體系內(nèi)部各個(gè)部分統(tǒng)一協(xié)作，才能保證管理體系的正常運(yùn)行，如果將各部分之間的聯(lián)系打破，就會(huì)影響人力資源培訓(xùn)管理體系的有效落實(shí)。

二、建設(shè)企業(yè)人力資源培訓(xùn)管理體系的優(yōu)化方案

1.培訓(xùn)理念的正確樹立

建立企業(yè)人力資源培訓(xùn)管理體系中最重要的環(huán)節(jié)就是，對(duì)人力資源培養(yǎng)理念的正確樹立。人力資源培訓(xùn)人員時(shí)，應(yīng)該以企業(yè)未來發(fā)展為基礎(chǔ)，以培訓(xùn)優(yōu)秀專業(yè)技能型、全能型人才為培養(yǎng)目標(biāo)，從而為企業(yè)發(fā)展提供優(yōu)秀的人力資源保證。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，企業(yè)想要在嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地，就必須對(duì)人才培養(yǎng)工作加以重視[3]?，F(xiàn)代化人力資源培養(yǎng)的基本原則是“以人為本”，即在進(jìn)行人力資源培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)該以員工的實(shí)際需求為導(dǎo)向，根據(jù)員工的實(shí)際情況制定針對(duì)性的培訓(xùn)方案，并選擇合適的培訓(xùn)方式和科學(xué)合理的培訓(xùn)內(nèi)容，使員工在培訓(xùn)期內(nèi)不僅能了解未來崗位的工作要求，同時(shí)也可以大幅度提升自身綜合能力，使未來工作崗位上可以順利開展相關(guān)的崗位工作。于此同時(shí)，企業(yè)在培訓(xùn)過程中，也要在培訓(xùn)期內(nèi)了解員工的優(yōu)勢(shì)和短處，在安排工作時(shí)，可以根據(jù)員工的優(yōu)勢(shì)，并根據(jù)所選崗位的特點(diǎn)，進(jìn)行科學(xué)合理的安排，從而使人才培訓(xùn)工作更具目標(biāo)性和針對(duì)性。

2.人才培訓(xùn)內(nèi)容提高豐富性

企業(yè)在開展培訓(xùn)時(shí)要根據(jù)員工不同的特點(diǎn)及情況，對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化，使培訓(xùn)內(nèi)容更具豐富性，同時(shí)也要優(yōu)化培訓(xùn)形式，使其具有多樣性，使人力培訓(xùn)工作在員工的綜合素質(zhì)提高上發(fā)揮更大的作用[4]。例如，企業(yè)在培養(yǎng)銷售人員時(shí)，不僅需要對(duì)企業(yè)所有產(chǎn)品的相關(guān)功效和價(jià)格進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)于銷售的方法和消費(fèi)者在進(jìn)行消費(fèi)時(shí)會(huì)出現(xiàn)的問題等諸多內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)，使培訓(xùn)內(nèi)容更加豐富，在銷售人員在未來崗位上時(shí)，不僅可以應(yīng)對(duì)消費(fèi)這對(duì)產(chǎn)品所提出的一系列問題，同時(shí)也可以針對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)心理采用針對(duì)性的銷售方法提高銷售額。在進(jìn)行銷售培訓(xùn)時(shí)，不能僅以授課方式對(duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行培訓(xùn)，也需要采用不同的培訓(xùn)方式，如模擬銷售、抗壓訓(xùn)練等方式，提高銷售人員的綜合能力。

3.培訓(xùn)管理制度的完善

培訓(xùn)管理制度的建立可以使企業(yè)員工培訓(xùn)過程中，約束培訓(xùn)人員和被培訓(xùn)人員的行為。企業(yè)培訓(xùn)管理制度的建立，也可以使企業(yè)培訓(xùn)管理中各個(gè)環(huán)節(jié)可以有序銜接，從而使培訓(xùn)過程的管理工作可以有效開展。建立人力資源管理體系是項(xiàng)系統(tǒng)性工作，因此在建立管理體系時(shí)要對(duì)相關(guān)管理制度進(jìn)行完善，使企業(yè)人力資源管理工作可以有效開展，提升企業(yè)在人才管理水平。

第2篇：人力資源培訓(xùn)體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè) 培訓(xùn)體系 難點(diǎn) 對(duì)策

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，人力資本的提升被重視，培訓(xùn)越來越顯示出其重要性，成為所有企業(yè)改進(jìn)和提升單位整體績(jī)效的一個(gè)有效途徑和手段。由于電力行業(yè)本身特點(diǎn)，校園學(xué)習(xí)知識(shí)與實(shí)際工作技能有一定差距，生產(chǎn)業(yè)務(wù)又屬于高危作業(yè)，同時(shí)，培訓(xùn)作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的人才智力建設(shè)保障，電力企業(yè)對(duì)培訓(xùn)體系的建設(shè)也愈發(fā)重視。隨著企業(yè)對(duì)員工高素質(zhì)、高技能需求的提升，培訓(xùn)體系規(guī)劃建設(shè)仍面臨著一系列難點(diǎn)。

一、昆明供電局培訓(xùn)體系現(xiàn)狀

昆明供電局秉承“上承戰(zhàn)略，下接績(jī)效”原則，在培訓(xùn)課程、師資、基地建設(shè)、信息化、實(shí)施和管理等方面取得了一定的成效，人才培養(yǎng)能力逐步顯現(xiàn)。根據(jù)培訓(xùn)體系發(fā)展階段理論，電網(wǎng)單位大多數(shù)處于第二階段，昆明局作為云南省教育培訓(xùn)先進(jìn)單位目前已處于第三階段精致型向第四階段動(dòng)態(tài)型過渡，培訓(xùn)系統(tǒng)性、計(jì)劃性等方面都處于相對(duì)較高水準(zhǔn)（見表 1）。昆明局在保持以往優(yōu)秀做法的同時(shí)，進(jìn)一步優(yōu)化培訓(xùn)整體系統(tǒng)性、培訓(xùn)理念與文化、管理流程制度以及資源配備等方面。

二、電網(wǎng)企業(yè)培訓(xùn)體系規(guī)劃設(shè)計(jì)

關(guān)于企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)，學(xué)者多從勝任力模型出發(fā)建立能夠清晰定義目標(biāo)和學(xué)習(xí)過程中學(xué)習(xí)者要達(dá)到的能力要求的培訓(xùn)體系，部分企業(yè)從戰(zhàn)略、知識(shí)管理層面、個(gè)人-組織價(jià)值觀匹配等層面著手進(jìn)行培訓(xùn)體系規(guī)劃設(shè)計(jì)。彭劍鋒認(rèn)為培訓(xùn)體系包括兩大核心、三個(gè)層面和四個(gè)環(huán)節(jié)，兩大核心指公司戰(zhàn)略和員工職業(yè)發(fā)展需求，三個(gè)層面包括制度層面、資源層面和運(yùn)營(yíng)層面，四大環(huán)節(jié)則指培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)實(shí)施和培訓(xùn)效果評(píng)估?；谂韯︿h提出的“兩大核心、三個(gè)層面和四大環(huán)節(jié)”結(jié)合學(xué)習(xí)地圖理論，昆明供電局從培訓(xùn)體系建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)原則、建設(shè)策略、內(nèi)容主體和核心基礎(chǔ)等方面搭建培訓(xùn)體系規(guī)劃總體框架（見圖1），致力于搭建一個(gè)“覆蓋全面、動(dòng)態(tài)匹配，資源共享、平臺(tái)共建，閉環(huán)運(yùn)作、持續(xù)改進(jìn)”的培訓(xùn)體系。

三、電網(wǎng)企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)難點(diǎn)

雖然電力體制改革正在如火如荼進(jìn)行，但幾十年的大型國(guó)有企業(yè)外部機(jī)制和管理體制加劇了電力企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)的困難程度。

1.培訓(xùn)文化與理念認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)

目前有些電力企業(yè)內(nèi)各部門對(duì)培訓(xùn)重要性較為認(rèn)可，但往往基層部分員工對(duì)培訓(xùn)工作的認(rèn)知存在一定的誤區(qū)。廣泛存在“培訓(xùn)萬能論”“培訓(xùn)是教育培訓(xùn)工作人員的事情”“培訓(xùn)能立刻見效”等認(rèn)知誤區(qū)，由于這些認(rèn)知誤區(qū)，員工培訓(xùn)心態(tài)往往過于放松，導(dǎo)致培訓(xùn)效果欠佳。

2.員工參與培訓(xùn)積極性不高

目前有些電力企業(yè)內(nèi)各層級(jí)員工對(duì)培訓(xùn)工作重要程度認(rèn)識(shí)較高，但落實(shí)到個(gè)人，參加培訓(xùn)的積極性不高，其原因有以下幾點(diǎn)：一是工學(xué)矛盾突出，員工工作量較大，造成培訓(xùn)時(shí)間與工作時(shí)間沖突；二是培訓(xùn)針對(duì)性不足，導(dǎo)致員工參與培訓(xùn)意愿不強(qiáng)；三是培訓(xùn)費(fèi)用報(bào)銷流程復(fù)雜，導(dǎo)致員工培訓(xùn)心理懈?。凰氖桥嘤?xùn)考核與員工崗位晉升關(guān)聯(lián)不大，導(dǎo)致培訓(xùn)積極性不高。

3.培訓(xùn)針對(duì)性不足

目前有些電力企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)置針對(duì)性不足。在計(jì)劃制訂過程中，很大程度站在企業(yè)發(fā)展角度，根據(jù)組織需求制定培訓(xùn)項(xiàng)目，然后確定參與課程人員，對(duì)員工崗位勝任能力的差距分析偏弱，課程與員工個(gè)人需求有差距，降低了員工培訓(xùn)積極性。

4.培訓(xùn)需求收集有效性不足

目前有些電力企業(yè)內(nèi)部分員工缺乏對(duì)培訓(xùn)需求的思考，出現(xiàn)班組需求與崗位職責(zé)和工作能力不相關(guān)的情況，員工個(gè)性化需求與崗位勝任能力契合度不高。培訓(xùn)需求收集形式與渠道不夠多樣，反饋機(jī)制不完善，使得需求分析缺乏有效的來源。

5.培訓(xùn)相關(guān)激勵(lì)不足

部分企業(yè)內(nèi)由于考核激勵(lì)未能和員工績(jī)效、薪酬、晉升緊密結(jié)合，人力資源各模塊未能有效聯(lián)動(dòng)，導(dǎo)致很多工作有要求無考核、有考核無激勵(lì)或是激勵(lì)措施太少、效果不足。此外，員工培訓(xùn)與績(jī)效晉升無關(guān)聯(lián)導(dǎo)致積極性、主動(dòng)性不高。

6.培訓(xùn)評(píng)估難度大

培訓(xùn)結(jié)束后，多數(shù)企業(yè)主要開展一級(jí)評(píng)估、二級(jí)評(píng)估，雖然可以通過培訓(xùn)前與培訓(xùn)后的測(cè)試，觀察員工培訓(xùn)后的成績(jī)改善，但對(duì)實(shí)際工作的指導(dǎo)缺乏有效的觀察手段。三、四級(jí)評(píng)估在開展過程中，沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)，跟蹤時(shí)間長(zhǎng)，投入的人力較多，存在一定人為主觀性，很難持續(xù)開展。

四、電網(wǎng)企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)難點(diǎn)對(duì)策分析

針對(duì)培訓(xùn)體系建設(shè)難點(diǎn)，昆明供電局從分析原因和探索新方案兩個(gè)方面執(zhí)行對(duì)策，為電力企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)獻(xiàn)招獻(xiàn)計(jì)。

1.落實(shí)培訓(xùn)文化，提升培訓(xùn)認(rèn)知水平

做好培訓(xùn)文化與理念的建設(shè)工作要讓全局充分認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)文化與理念建設(shè)的重要性，打造為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的培訓(xùn)文化與理念。通過制度流程鞏固，將培訓(xùn)文化所提倡的價(jià)值觀內(nèi)化在所有相關(guān)聯(lián)的培訓(xùn)環(huán)境、培訓(xùn)活動(dòng)以及設(shè)施的建設(shè)中，采取合理有效的宣傳和激勵(lì)方法，制定制度強(qiáng)化培訓(xùn)文化的價(jià)值理念，促使培訓(xùn)文化的逐步鞏固，提高各基層單位部門/班組參與培訓(xùn)積極性以及其培訓(xùn)工作職責(zé)的認(rèn)知。

2.提升員工參與培訓(xùn)積極性

從提高培訓(xùn)感染力、提升培訓(xùn)動(dòng)力、優(yōu)化培訓(xùn)流程和增加培訓(xùn)壓力四個(gè)方面提升員工培訓(xùn)積極性。在培訓(xùn)感染力方面，加強(qiáng)培訓(xùn)文化與培訓(xùn)認(rèn)知的宣傳灌輸，通過健全制度流程將培訓(xùn)文化所提倡的價(jià)值觀內(nèi)化在所有相關(guān)的培訓(xùn)環(huán)境中，貫徹在培訓(xùn)活動(dòng)和設(shè)施建設(shè)中，強(qiáng)化員工對(duì)培訓(xùn)價(jià)值理念的認(rèn)知，建立培訓(xùn)交流機(jī)制，提升培訓(xùn)信息的交流以提高培訓(xùn)文化的感染力；在培訓(xùn)動(dòng)力方面，加強(qiáng)培訓(xùn)計(jì)劃制訂合理性，緩解工學(xué)矛盾，同時(shí)，增加微課程體系利用員工碎片化時(shí)間提升員工操作技能水平，提升課程針對(duì)性、實(shí)效性以提升員工培訓(xùn)動(dòng)力，昆明局通過微課引入已經(jīng)實(shí)現(xiàn)部分設(shè)備操作指引介紹掃描二維碼即可在線學(xué)習(xí)；在優(yōu)化培訓(xùn)流程方面，梳理相關(guān)培訓(xùn)制度流程，識(shí)別冗余節(jié)點(diǎn)并優(yōu)化，提升流程運(yùn)行效率；在培訓(xùn)壓力方面，將培訓(xùn)與績(jī)效獎(jiǎng)懲掛鉤，建立培訓(xùn)回爐機(jī)制，增加培訓(xùn)壓力。

3.提升培訓(xùn)針對(duì)性、有效性

從管理體系、資源體系和運(yùn)作體系三方面規(guī)劃建設(shè)提升培訓(xùn)課程針對(duì)性和有效性。在管理體系方面，完善管理制度，優(yōu)化流程環(huán)節(jié)，規(guī)范實(shí)施過程，清晰劃定管理職責(zé)界面，提升培訓(xùn)針對(duì)性、有效性。在資源體系方面，加強(qiáng)課程實(shí)操性，提升實(shí)際操作培訓(xùn)內(nèi)容比例，根據(jù)工作內(nèi)容分解建立崗位技能課程表單，對(duì)培訓(xùn)課程進(jìn)行分層分級(jí)，按照培訓(xùn)對(duì)象的差異性有針對(duì)性實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目，采用多樣化培訓(xùn)方式。在運(yùn)作體系方面，加強(qiáng)需求收集有效性，開通多種培訓(xùn)需求收集渠道，提升需求分析水平以提升培訓(xùn)針對(duì)性。

4.健全激勵(lì)機(jī)制

通過組織學(xué)習(xí)加強(qiáng)直線管理人員在教育培訓(xùn)工作中職責(zé)的貫徹宣傳，明確直線管理人員職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)性開展培訓(xùn)提高直線管理人員培訓(xùn)管理與支撐能力，建立直線管理人員培訓(xùn)管理監(jiān)督機(jī)制，促進(jìn)直線管理人員履行相關(guān)職責(zé)，并將培訓(xùn)工作完成情況與績(jī)效掛鉤，激勵(lì)直線管理人員履行培訓(xùn)相關(guān)職能。

5.建立全方位評(píng)估機(jī)制

嚴(yán)格做好一級(jí)評(píng)估，加強(qiáng)學(xué)員對(duì)評(píng)估的重視程度，組織學(xué)員認(rèn)真填寫評(píng)估問卷。針對(duì)專業(yè)性培訓(xùn)、安全培訓(xùn)、重要規(guī)章制度宣貫的培訓(xùn)組織二級(jí)評(píng)估，整體把握對(duì)培訓(xùn)的知識(shí)、技能掌握情況或態(tài)度的變化情況。各單位對(duì)具備條件的培訓(xùn)開展三級(jí)、四級(jí)評(píng)估，探索經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)訓(xùn)師及培訓(xùn)管理評(píng)估，多維度評(píng)估培訓(xùn)效果。在學(xué)員評(píng)估方面，建立培訓(xùn)評(píng)估指標(biāo)體系，針對(duì)不同類型的培訓(xùn)內(nèi)容提煉針對(duì)性指標(biāo)，定性和定量分析相結(jié)合，多角度、全方位評(píng)價(jià)培訓(xùn)效益，并形成科學(xué)的培訓(xùn)效益評(píng)價(jià)工作方法和模型。比如，針對(duì)學(xué)員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的掌握情況，可采用考試、現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試、網(wǎng)上測(cè)評(píng)+現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)、知識(shí)搶答、知識(shí)競(jìng)賽、學(xué)習(xí)心得感受展示等形式進(jìn)行學(xué)習(xí)層評(píng)估；針對(duì)培訓(xùn)對(duì)學(xué)員行為改變?cè)斐傻挠绊?，可采用?jī)效評(píng)估、訪談?wù){(diào)研、行為觀察等方法進(jìn)行行為層評(píng)估。在內(nèi)訓(xùn)師評(píng)估方面，從課程內(nèi)容、授課方法和技巧等幾個(gè)方面，進(jìn)行全方位效果評(píng)估。在評(píng)估渠道方面，通過上級(jí)、學(xué)員、內(nèi)訓(xùn)師、培訓(xùn)管理人員多渠道進(jìn)行反饋，針對(duì)不同評(píng)估對(duì)象進(jìn)行不同評(píng)估指標(biāo)側(cè)重的選擇，盡量簡(jiǎn)化各評(píng)估人員指標(biāo)數(shù)量，提供評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

五、總結(jié)

隨著電力企業(yè)對(duì)人力資源的愈發(fā)重視，培訓(xùn)體系建設(shè)成為企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)。但大多數(shù)企業(yè)由于培訓(xùn)思想陳舊、培訓(xùn)制度缺乏、員工對(duì)培訓(xùn)理解存在誤區(qū)等方面，培訓(xùn)體系建設(shè)面臨著諸多難題。本文通過先進(jìn)單位昆明供電局培訓(xùn)體系規(guī)劃建設(shè)中存在難題的分析以及對(duì)策的制定，總結(jié)優(yōu)秀做法，以期為電網(wǎng)企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)提供可參考的建議。

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第3篇：人力資源培訓(xùn)體系建設(shè)范文

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；人力資源；管理體系；管理策略

1引言

經(jīng)濟(jì)進(jìn)步需要新動(dòng)力，施工企業(yè)的發(fā)展要靠逐步改革與完善企業(yè)各項(xiàng)體系指標(biāo)來完成。我國(guó)現(xiàn)有的大量施工企業(yè)都存在人員密集和人員管理效能低的特點(diǎn)。在社會(huì)逐步變革的今天，各施工企業(yè)也逐漸認(rèn)識(shí)到了自身的不足，并從其他行業(yè)借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和管理系統(tǒng)，并有針對(duì)性的移植到本企業(yè)中，力求在追尋經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)加大科學(xué)管理的力度，促使其更為科學(xué)、高效地發(fā)展，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

2施工企業(yè)人力資源特點(diǎn)

施工企業(yè)又稱建筑企業(yè)，如今我國(guó)施工企業(yè)在各大城市迅猛發(fā)展，成為勞動(dòng)密集型企業(yè)之一，這就使得施工企業(yè)具有與其他企業(yè)不同的特點(diǎn)。第一，生產(chǎn)資源流動(dòng)性大，施工企業(yè)的工作地點(diǎn)安排較為零散，通常不會(huì)在同一地點(diǎn)工作太久。第二，勞動(dòng)能力再生性強(qiáng)，在生產(chǎn)作業(yè)過程中可以通過適當(dāng)休整與補(bǔ)充體力來恢復(fù)個(gè)人工作能力。第三，人員增值性明顯，現(xiàn)今社會(huì)隨著人口數(shù)量的不斷攀升，就業(yè)崗位的需求量不斷增大，這就大幅度增加了施工企業(yè)的人員儲(chǔ)備。第四，勞動(dòng)結(jié)果呈現(xiàn)雙重性，施工企業(yè)的人力資源既是投資的結(jié)果也是利益財(cái)富的創(chuàng)造者，也可以說施工企業(yè)的人力資源既具有生產(chǎn)性又具有消費(fèi)性。第五，施工企業(yè)人力資源文化水平不均，由于施工企業(yè)的人力資源需求量大，從事的體力勞動(dòng)大于腦力勞動(dòng)，所以其對(duì)于從業(yè)人員的文化水平并沒有過高要求，這雖然會(huì)促使勞動(dòng)崗位供不應(yīng)求，但也會(huì)造成人員文化水平不均衡，進(jìn)而導(dǎo)致施工企業(yè)整體水平難以提高[1]。

3施工企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)

一個(gè)企業(yè)人力資源管理的好壞通?？梢詮男匠?、績(jī)效、素質(zhì)測(cè)評(píng)、培訓(xùn)及招聘幾個(gè)方面體現(xiàn)出來。施工企業(yè)的人力資源管理在宏觀層面與普通企業(yè)的人力資源管理大體相通，但在微觀層面卻需要考慮更多的人員要素。在社會(huì)快速發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)發(fā)展也隨之發(fā)生改變，施工企業(yè)變革后的人力資源管理體系以安全運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ)，以實(shí)時(shí)監(jiān)控為核心內(nèi)容，以建設(shè)組織為重要支撐和保障。綜上，本文對(duì)于施工企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)將從以下三個(gè)管理體系來進(jìn)行闡述。

3.1運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)

各企業(yè)中人力資源運(yùn)營(yíng)體系的穩(wěn)定是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障，施工企業(yè)相對(duì)于其他企業(yè)具有更高的人力資源利用度，對(duì)于運(yùn)營(yíng)體系的健全提出更高的要求。因此，施工企業(yè)更應(yīng)具備穩(wěn)定、高效、健全的人力資源運(yùn)營(yíng)體系[2]。①企業(yè)文化體系構(gòu)建。人力資源部門的主要職能是通過建立完善、科學(xué)的文化體系，帶領(lǐng)公司上下級(jí)全體人員做到同心協(xié)力，共同完成企業(yè)規(guī)劃的既定目標(biāo)。企業(yè)文化既是企業(yè)的靈魂又是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能力與思想的重要體現(xiàn)。在國(guó)家政策引導(dǎo)下，施工企業(yè)文化體系建設(shè)要隨時(shí)代變化而改進(jìn)，不但要貫徹國(guó)家倡導(dǎo)的以人為本的理念，更要建設(shè)針對(duì)本企業(yè)的個(gè)性化企業(yè)文化運(yùn)營(yíng)體系，使員工真切體會(huì)到企業(yè)的關(guān)愛，在感受企業(yè)文化的同時(shí)付諸行動(dòng)，在工作中上下齊心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。②各部門間人力資源管理工作協(xié)同。各部門中的人員管理工作都屬于人力資源管理范疇。部門間協(xié)同合作是企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)的重要支持。公司高層管理人員通過提前制定生產(chǎn)規(guī)劃，改進(jìn)部門間協(xié)同的管理標(biāo)準(zhǔn)。與此同時(shí)，部署好企業(yè)中各成員的監(jiān)督與評(píng)估工作，確保管理資源不被浪費(fèi)，任何工作時(shí)間都能高效運(yùn)作，協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)層的工作部署。③管理人才隊(duì)伍建設(shè)。施工企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是人力資源部門的直屬領(lǐng)導(dǎo)部門，做好人才引進(jìn)、招聘選拔、績(jī)效考核、培訓(xùn)激勵(lì)是提高企業(yè)管理人才隊(duì)伍建設(shè)的重要途徑。掌握人才需求、建立公平公正公開的競(jìng)爭(zhēng)體系能使管理人才的流失率大大降低。

3.2組織體系建設(shè)

集團(tuán)企業(yè)的管理體制一般分為三層，主要包括集團(tuán)總部、事業(yè)部、下屬子公司。在這種三級(jí)管理體制下，人力資源管理體系主要圍繞著加強(qiáng)集團(tuán)總部核心管理、做好事業(yè)部的輔助管理、健全下屬子公司的人力資源管理的管理思想。管理專業(yè)化的總公司人力資源部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司人力資源戰(zhàn)略、政策的制定，是人力資源調(diào)配的中心。事業(yè)部人力資源部門主要負(fù)責(zé)落實(shí)總公司制定的人力資源戰(zhàn)略，因此需要事業(yè)部有完善的人員、健全的崗位。子公司的人力資源部門主要負(fù)責(zé)基層人力資源管理工作的順利進(jìn)行以及和總公司人力資源部門進(jìn)行高效的銜接。

3.3監(jiān)控體系建設(shè)

人力資源運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系的主要功能是對(duì)集團(tuán)人力資源體系的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行檢驗(yàn)與考評(píng)。其主要的工作任務(wù)有：在人力資源管理過程中對(duì)審計(jì)、人事信息進(jìn)行管理和監(jiān)察、工作會(huì)議調(diào)度、旗下子公司負(fù)責(zé)人的調(diào)度管理、公司人力資源管理工作的考評(píng)等。為了使公司人力資源戰(zhàn)略和政策得到切實(shí)的制定和落實(shí)、保證人力資源運(yùn)營(yíng)體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)要定期組織相關(guān)人員對(duì)人力資源進(jìn)行審計(jì)，以收集下屬集團(tuán)公司人力資源中各項(xiàng)報(bào)表的數(shù)據(jù)，定期檢查子公司人力資源管理的現(xiàn)狀，同時(shí)也為總公司的考評(píng)提供依據(jù)。

4施工企業(yè)人力資源建設(shè)策略

4.1建立企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

在施工企業(yè)中人員工作分配會(huì)有不同，工期及完成時(shí)間會(huì)出現(xiàn)差異，怎樣在現(xiàn)有工程量基礎(chǔ)上縮短施工時(shí)間就成為了企業(yè)關(guān)注的課題。通過了解施工企業(yè)人力資源的特點(diǎn)得知，充分發(fā)揮工人的能動(dòng)性，可以使其在自愿或項(xiàng)目組安排的情況下，完成一項(xiàng)工作后再次投入到?jīng)]有進(jìn)行的工作中去，這不但保證了人員的穩(wěn)定率又提高了工程的完成進(jìn)度。

4.2完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

薪酬是吸引和穩(wěn)定施工企業(yè)員工的重要渠道之一，安排合理及考慮周到的企業(yè)薪酬制度，能大大提高員工的工作熱情和持久度。依據(jù)個(gè)人能力的不同從事不同的施工工作，對(duì)于難易程度不同的工序給出高低不同的薪酬待遇，并在工員工作完成后進(jìn)行評(píng)估工作，對(duì)超額或超質(zhì)量完成工作的員工給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

4.3強(qiáng)調(diào)以人為本管理理念

無論哪種類型的企業(yè)都應(yīng)該注重以人為本的管理理念，尤其是施工企業(yè)的管理當(dāng)中，更應(yīng)將員工的所想和所求放在靠前的位置。當(dāng)今社會(huì)人力資源需求量大，但由于國(guó)情等原因，體力勞動(dòng)者的受教育程度普遍偏低，其對(duì)社會(huì)幫扶的需求也就會(huì)高于其他高文化水平行業(yè)，這就需要企業(yè)本著以人為本的管理理念看待和對(duì)待這樣一群有勞動(dòng)能力的弱勢(shì)群體。

4.4做好人力資源需求預(yù)測(cè)工作

施工企業(yè)對(duì)人員需求的緊迫性有目共睹，人力資源的需求與供給預(yù)測(cè)是施工企業(yè)項(xiàng)目規(guī)劃中的一項(xiàng)技術(shù)性工作。人力資源管理者要在分析社會(huì)發(fā)展方向與國(guó)家政策導(dǎo)向的同時(shí)，結(jié)合本企業(yè)的發(fā)展情況，通過模型算法或運(yùn)算系統(tǒng)大致計(jì)算出下一階段施工中所需的人力資源情況，并在集齊人員配備后，依據(jù)實(shí)際情況做好分配工作。管理者始終要為分配規(guī)劃好人員工作情況而準(zhǔn)備著。

4.5吸收高素質(zhì)人才，為提高團(tuán)隊(duì)質(zhì)量?jī)?chǔ)備人員

21世紀(jì)人才最重要，一個(gè)企業(yè)的穩(wěn)步前行離不開基層員工的辛勤努力，更離不開一個(gè)良好管理者的領(lǐng)導(dǎo)。知識(shí)與信息是如今社會(huì)任何企業(yè)都不容忽視的重要數(shù)據(jù)，引進(jìn)一批高素質(zhì)管理人才就是掌握了更多的知識(shí)與信息。企業(yè)在儲(chǔ)備人才的同時(shí)也要著力培養(yǎng)已有的管理人才，用專業(yè)的培訓(xùn)打造一支管理過硬，技術(shù)一流的管理團(tuán)隊(duì)。

5結(jié)語

綜上所述，施工企業(yè)人力資源管理的目的在于通過對(duì)人力資源的開發(fā)及充分利用，發(fā)揮企業(yè)中人力資源的協(xié)同作用，最大限度地提高人力資源的利用效率，使人員價(jià)值趨于最大化，從而實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和生產(chǎn)規(guī)劃，構(gòu)建科學(xué)、高效的人力資源管理體系。

【參考文獻(xiàn)】

【1】柳啟俊,蘇暢.淺談企業(yè)人力資源制度執(zhí)行力的提升[J].中國(guó)電力教育,2011(12):1-2.

第4篇：人力資源培訓(xùn)體系建設(shè)范文

現(xiàn)將近些年工作成效總結(jié)如下：

1.建立健全人力資源規(guī)章制度，提高管理標(biāo)準(zhǔn)化水平。

為了進(jìn)一步提高人力資源管理水平，尤其是讓縣公司各項(xiàng)工作做到有據(jù)可依，有文可查，結(jié)合實(shí)際工作情況，我制定并完善了一系列人力資源管理制度。制定《人力資源部崗位工作標(biāo)準(zhǔn)》明晰了崗位職責(zé)與權(quán)限、任職資格、工作內(nèi)容、考核檢查等相關(guān)內(nèi)容，為人崗匹配、崗位競(jìng)聘提供了依據(jù)。參加編寫并每年修訂《平頂山供電公司員工手冊(cè)》，詳細(xì)講解了與員工生活息息相關(guān)的規(guī)章制度、法律文件涉及員工入職、薪酬待遇、教育培訓(xùn)、管理制度等十一個(gè)方面，為新員工入職了解企業(yè)，快速融入企業(yè)做了引導(dǎo)工作。制定《技師、高級(jí)技師聘任考核實(shí)施細(xì)則》規(guī)范了公司技師、高級(jí)技師的管理，建立健全了激勵(lì)機(jī)制、為充分發(fā)揮技師、高級(jí)技師在生產(chǎn)崗位上的關(guān)鍵作用以及在解決技術(shù)難題和帶徒傳技等方面起到了積極引導(dǎo)的作用。參與編寫“三集五大”體系人力資源集約化管理操作方案，以集約、規(guī)范、高效為原則，以控制總量、調(diào)整結(jié)構(gòu)、健全機(jī)制、升能提效為重點(diǎn)，深化“三定”、“三考”、“六統(tǒng)一”，完善“三集五大”體系組織機(jī)構(gòu)管理，創(chuàng)新用工機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制和分配機(jī)制，強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)和基礎(chǔ)建設(shè)，促進(jìn)公司健康快速發(fā)展。

2.創(chuàng)新人才使用與評(píng)價(jià)方式，促進(jìn)公司員工隊(duì)伍素質(zhì)提升

根據(jù)公司發(fā)展新形勢(shì)，組織開展人員隊(duì)伍素質(zhì)調(diào)研報(bào)告，從公司系統(tǒng)人才整體狀況、各專業(yè)人才分布、新入職員工發(fā)展?fàn)顩r以及公司系統(tǒng)機(jī)制建設(shè)情況四個(gè)方面著手，通過統(tǒng)計(jì)分析、現(xiàn)場(chǎng)座談、樣本跟蹤等方法，掌握大量一手資料。按照公司機(jī)制、部門管理、員工自身三個(gè)層次對(duì)數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行了分析。以此作為依據(jù)進(jìn)行了《“三位一體、三層聯(lián)動(dòng)”技能人才培養(yǎng)機(jī)制建設(shè)》和《基于價(jià)值體現(xiàn)的人才使用與評(píng)價(jià)體系構(gòu)建與實(shí)施》兩項(xiàng)管理創(chuàng)新項(xiàng)目的研究，并取得了良好的效果?！丁叭灰惑w、三層聯(lián)動(dòng)”技能人才培養(yǎng)機(jī)制建設(shè)》，目的是為了加強(qiáng)技能人才的培養(yǎng)，進(jìn)一步提升人才當(dāng)量密度，改善員工隊(duì)伍能級(jí)結(jié)構(gòu)，深入開展人才調(diào)研，找準(zhǔn)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和存在的問題。以學(xué)歷、職稱、技能等級(jí)“三位一體”提升為抓手，強(qiáng)化體制機(jī)制、管理、員工“三級(jí)聯(lián)動(dòng)”，創(chuàng)新技能人才培養(yǎng)機(jī)制，高技能人才比例及技師、高級(jí)技師占比大幅提升，分別達(dá)93%、49%,均高于省公司平均水平，員工能級(jí)結(jié)構(gòu)得到了有效改善，為公司發(fā)展提供了有力支撐，入圍省公司典型經(jīng)驗(yàn)?！痘趦r(jià)值體現(xiàn)的人才使用與評(píng)價(jià)體系構(gòu)建與實(shí)施工程》以“崗位價(jià)值、創(chuàng)新價(jià)值和引導(dǎo)價(jià)值”為導(dǎo)向，以公司“四級(jí)四類”專家人才為工作主體，以統(tǒng)籌安排、以用為本、知行結(jié)合、服務(wù)公司為基本原則，以構(gòu)建充分發(fā)揮專家人才價(jià)值、科學(xué)合理評(píng)價(jià)專家人才的使用評(píng)價(jià)體系為主要任務(wù)，以提升公司員工隊(duì)伍素質(zhì)，推動(dòng)公司發(fā)展為主要目標(biāo)。體系建設(shè)在人崗匹配中充分考慮人才成長(zhǎng)因素，通過完善崗位素質(zhì)模型，加入專家人才素質(zhì)測(cè)評(píng)，提升人員配置效率，發(fā)揮專家人才崗位價(jià)值。成立專家人才技術(shù)院，搭建創(chuàng)新實(shí)踐平臺(tái)，發(fā)揮專家人才創(chuàng)新價(jià)值。構(gòu)建專家人才帶徒培養(yǎng)體系，實(shí)施“1+2+3+4”培養(yǎng)模式，分層次、分重點(diǎn)，協(xié)同多方資源，發(fā)揮專家人才引導(dǎo)價(jià)值，全面提升員工素質(zhì)水平。

第5篇：人力資源培訓(xùn)體系建設(shè)范文

戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系建設(shè)是以公司戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展為導(dǎo)向，以崗位人才素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新的課程體系為支撐，以強(qiáng)大的內(nèi)部講師隊(duì)伍為后盾，構(gòu)建符合組織未來戰(zhàn)略發(fā)展需要的培訓(xùn)體系。以創(chuàng)新、高效、人性、發(fā)展的人才培養(yǎng)理念為基石，透過戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系建設(shè)與開發(fā)支撐組織人才發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)既符合公司組織戰(zhàn)略需求，又符合人才本身職業(yè)發(fā)展需要的雙引擎人才。

厘清戰(zhàn)略定位與關(guān)鍵成功因素

1.分析企業(yè)戰(zhàn)略制訂相匹配的人力資源戰(zhàn)略

我們都知道，企業(yè)戰(zhàn)略的類型主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。而人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的職能戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性人力資源管理要通過對(duì)企業(yè)人力資源的整合來驅(qū)動(dòng)企業(yè)核心能力的形成與保持。A公司根據(jù)自身資源及產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合自身優(yōu)劣勢(shì)，以及外界的機(jī)會(huì)和威脅，透過市場(chǎng)環(huán)境分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析行業(yè)成功關(guān)鍵因素（KSF）、行業(yè)五力分析、行業(yè)集中度分析、行業(yè)價(jià)值分析、企業(yè)資源能力分析、業(yè)務(wù)優(yōu)先性評(píng)價(jià)即吸引力、競(jìng)爭(zhēng)力分析等，最后形成SWOT整合分析與對(duì)策矩陣，制訂了公司的戰(zhàn)略。為適應(yīng)公司國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司推行“優(yōu)才培養(yǎng)計(jì)劃”的人才發(fā)展戰(zhàn)略，以解決人才培養(yǎng)瓶頸，實(shí)現(xiàn)管理人才的高效、批量復(fù)制，沉淀一套科學(xué)、有效的管理人才培養(yǎng)模式戰(zhàn)略，由強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心的人力資源管理階段，逐漸向以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展過程中持續(xù)的人才供應(yīng)為核心的戰(zhàn)略型人力資源轉(zhuǎn)型，即人力資源管理既考慮公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又考慮員工個(gè)人的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的全面發(fā)展（如圖1）。

2.找出企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素

成功的關(guān)鍵因素，即為達(dá)成愿景或戰(zhàn)略具體成功的重點(diǎn)。A公司采用的方法是列出本產(chǎn)業(yè)和本公司的成功關(guān)鍵因素進(jìn)行比較，找出差距并提出解決方法，制訂具體的達(dá)成路徑以求能夠彌補(bǔ)差距。A公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素主要包括市場(chǎng)、資金、選址、品牌建設(shè)、人才培養(yǎng)。前面提到的四項(xiàng)關(guān)鍵因素對(duì)于公司來說都不是問題，因?yàn)榱闶蹣I(yè)市場(chǎng)非常廣泛，上市公司資金運(yùn)作良好，商場(chǎng)選址科學(xué)，品牌力度強(qiáng)，而人才培養(yǎng)確實(shí)是公司目前最大的弱點(diǎn)，影響公司真正發(fā)展的人才因素是商場(chǎng)總經(jīng)理即核心人才儲(chǔ)備明顯不足，因?yàn)槊块_一家分店必須配備一個(gè)商場(chǎng)總經(jīng)理，其人才供給壓力較大。

構(gòu)建戰(zhàn)略成功的人才能力體系

1.組織戰(zhàn)略成功的人才需求分析

首先是列出本行業(yè)的人才需求，即需要哪些普通人才、中級(jí)人才，以及高級(jí)人才和核心人才。透過研究目前各大院校培養(yǎng)的人才是否能夠與本行業(yè)相結(jié)合的程度，以及各大學(xué)近年來招生的專業(yè)趨勢(shì)等綜合因素，做出人才需求分析報(bào)告。其次是列出本公司成功的關(guān)鍵人才，可以用本行業(yè)的人才分析報(bào)告中的數(shù)據(jù)，結(jié)合本公司的戰(zhàn)略成功因素以及本公司的“人才鏈”得出。A公司屬于連鎖百貨行業(yè)，主要核心關(guān)鍵人才需要復(fù)合型營(yíng)銷人員、零售店長(zhǎng)、商業(yè)策劃人員等中高端人才。

2.找出實(shí)現(xiàn)KFS中所需人才的能力

在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀及核心競(jìng)爭(zhēng)因素后，可以據(jù)此歸納人才的核心能力素質(zhì)。人力資源部首先分析影響本公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，研究前后面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，然后提煉出本公司人才應(yīng)具有的通用的勝任素質(zhì)，從而構(gòu)建符合企業(yè)文化及環(huán)境的勝任素質(zhì)模型。特別注意的是，在構(gòu)建勝任力模型時(shí)必須結(jié)合公司的實(shí)際情況，并且要著眼于未來，預(yù)測(cè)公司未來5年、10年的發(fā)展趨勢(shì)來做素質(zhì)分析，只有這樣才能規(guī)劃出匹配并具有一定前瞻性的勝任力模型。

3.建立人才培養(yǎng)雙引擎模型——職位與職能相結(jié)合

人才培養(yǎng)雙引擎模型是指將職位與職能相結(jié)合，譬如商場(chǎng)總經(jīng)理，職位是總經(jīng)理，職能是負(fù)責(zé)整個(gè)商場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)與管理。職位對(duì)應(yīng)是崗位上的人，職能對(duì)應(yīng)的是崗位上的事，也就是說在職位上的人，要做這個(gè)崗位上的事，應(yīng)該具備哪些勝任能力，建立對(duì)應(yīng)的匹配序列。而戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)雙引擎模型的成功與實(shí)施往往與組織中的關(guān)鍵崗位密切相關(guān)，因此在建立勝任素質(zhì)模型時(shí)首先選擇那些對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起關(guān)鍵作用的核心崗位作為目標(biāo)崗位。根據(jù)戰(zhàn)略分析，找出影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的崗位。比如A公司商場(chǎng)總經(jīng)理是影響戰(zhàn)略目標(biāo)的核心崗位，結(jié)合崗位職責(zé)分析目標(biāo)崗位要求商場(chǎng)總經(jīng)理所應(yīng)具備的勝任力特征。公司從業(yè)務(wù)及崗位的職責(zé)出發(fā)，設(shè)計(jì)商場(chǎng)總經(jīng)理崗位所需的序列通用勝任能力；從職責(zé)和業(yè)績(jī)優(yōu)劣者的表現(xiàn)出發(fā)，通過前期的優(yōu)秀任職者訪談、問卷調(diào)查的綜合分析，得出基于數(shù)據(jù)分析的商場(chǎng)總經(jīng)理的備選勝任力素質(zhì)項(xiàng)，設(shè)計(jì)崗位的序列專業(yè)能力，并且將確定的該崗位核心勝任力素質(zhì)項(xiàng)進(jìn)行行業(yè)標(biāo)桿對(duì)標(biāo)分析，就崗位勝任力能力素質(zhì)項(xiàng)進(jìn)行相關(guān)權(quán)重設(shè)置及詳細(xì)行為定級(jí)。最終分析得出商場(chǎng)總經(jīng)理應(yīng)具備的勝任力核心能力為市場(chǎng)敏銳，客戶導(dǎo)向，抗壓應(yīng)變，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵能力為經(jīng)營(yíng)分析，重要能力為管控細(xì)致，創(chuàng)新發(fā)展（如圖2）。

建立與戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)體系

在做完各崗位序列勝任能力模型建立后，應(yīng)該開發(fā)各崗位序列的培訓(xùn)課程體系，設(shè)定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)技能培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)，使培訓(xùn)課程的針對(duì)性和體系化更強(qiáng)。這些培訓(xùn)課程對(duì)應(yīng)是戰(zhàn)略成功中核心關(guān)鍵人物所需的核心能力，培訓(xùn)體系一旦建立，就可通過培養(yǎng)在組織內(nèi)不斷“復(fù)制”具備組織所要求的勝任素質(zhì)的人力資源，并能有效地針對(duì)組織發(fā)展所需知識(shí)、技能和特質(zhì)，將資源集中運(yùn)用在最有效的內(nèi)容上，使組織在人才發(fā)展與培訓(xùn)上能聚焦在關(guān)鍵領(lǐng)域，也使員工個(gè)人能明確地了解自己應(yīng)該在哪些方面努力才能適應(yīng)組織發(fā)展的需求，獲得職業(yè)的不斷發(fā)展。通過對(duì)現(xiàn)有任職人員的勝任能力評(píng)估，發(fā)現(xiàn)每個(gè)個(gè)體的能力優(yōu)勢(shì)和弱項(xiàng)，從而找到組織整體的能力短板，然后有針對(duì)性地制訂能力培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，以各種培養(yǎng)手段提高個(gè)體乃至組織整體的專業(yè)能力（如圖3）。

1.培訓(xùn)體系的規(guī)劃

培訓(xùn)體系的規(guī)劃主要包括培訓(xùn)需求分析、課程規(guī)劃與設(shè)計(jì)、培訓(xùn)模式等。培訓(xùn)需求分析包括組織分析和崗位分析，前者分析組織成功的因素以及所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，后者分析崗位所需的核心能力，在我們做完勝任力模型建設(shè)后，不同能力提升都有對(duì)應(yīng)的課程。課程規(guī)劃與設(shè)計(jì)應(yīng)該規(guī)劃為“通用管理技能+專業(yè)技術(shù)技能+個(gè)人發(fā)展技能”三大核心，通用管理技能是針對(duì)管理不斷提升，專業(yè)技術(shù)技能是針對(duì)專業(yè)領(lǐng)域提升，個(gè)人發(fā)展技能是針對(duì)健全全面提升。培訓(xùn)模式分類主要采用包括理論授課培訓(xùn)、E-Learning在線學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)（以實(shí)際項(xiàng)目為導(dǎo)向）、教練輔導(dǎo)（以導(dǎo)師輔導(dǎo)的模式）、崗位輪崗、對(duì)外實(shí)戰(zhàn)交流等模式。

A公司根據(jù)結(jié)合公司戰(zhàn)略以及商場(chǎng)總經(jīng)理勝任力模式規(guī)劃了以下項(xiàng)目：理論培訓(xùn)包括市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析，顧客需求分析與顧客管理，情境領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)情商修煉，基于教練技術(shù)的輔導(dǎo)技巧，創(chuàng)新思維與商業(yè)模式等；業(yè)務(wù)技能主要包括生鮮管理，品類管理，視覺營(yíng)銷等。行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目主要包括被培養(yǎng)的商場(chǎng)總經(jīng)理要求組織團(tuán)隊(duì)，針對(duì)組織中實(shí)際存在的問題或者任務(wù)進(jìn)行立項(xiàng)，組織為這個(gè)團(tuán)隊(duì)配備導(dǎo)師，負(fù)責(zé)引導(dǎo)、激發(fā)，并要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成接受組織驗(yàn)收，在驗(yàn)收完成后需付諸行動(dòng)以驗(yàn)證實(shí)際效果，并通過這一過程，加深其對(duì)學(xué)習(xí)成果的認(rèn)知。教練輔導(dǎo)項(xiàng)目要求每位被培養(yǎng)的總經(jīng)理輔導(dǎo)下屬即總經(jīng)理助理，對(duì)要求其制訂詳細(xì)的幫帶計(jì)劃，培養(yǎng)接班人。由其進(jìn)行管理教練各階段述職報(bào)告。半年內(nèi)檢測(cè)其成效，并在公司內(nèi)部分享。輪崗鍛煉根據(jù)戰(zhàn)略、崗位需要，結(jié)合個(gè)人特質(zhì)，橫向輪崗（如品管-超市，職能-賣場(chǎng)），以培養(yǎng)復(fù)合型人才。輪崗鍛煉旨在通過崗位輪換，全面提升儲(chǔ)備商場(chǎng)總經(jīng)理的綜合能力。

2.培訓(xùn)講師的建設(shè)

培訓(xùn)講師的建設(shè)主要包括講師隊(duì)伍建設(shè)，教材開發(fā)與案例研究體系建設(shè)。講師隊(duì)伍建設(shè)主要為培訓(xùn)公司的講師梯隊(duì)，由經(jīng)驗(yàn)資深的中高層管理人員擔(dān)任，并制作講師認(rèn)證體系，只有經(jīng)過組織統(tǒng)一認(rèn)證的講師才能承擔(dān)本公司的授課任務(wù)，講師認(rèn)證體系包括擔(dān)任講師的資格及要求，以及權(quán)力和義務(wù)，同時(shí)包括講師的福利及課酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，以及淘汰機(jī)制。綜合規(guī)范要求被認(rèn)證的講師必須根據(jù)組織要求每年完成一定任務(wù)教材開發(fā)與案例研究工作，促成被認(rèn)證的講師不斷更新知識(shí)，追求成長(zhǎng)。教材開發(fā)與案例研究體系建設(shè)主要為了從源頭管理知識(shí)，健全公司的知識(shí)管理體系，有利于今后組織成員的學(xué)習(xí)。在教材開發(fā)與案例研究體系中明確要求被認(rèn)證的講師教材開發(fā)的質(zhì)量和規(guī)范，以及案例要求的范圍，特別是案例要求經(jīng)過實(shí)際的調(diào)研產(chǎn)生，并且區(qū)分普遍性和特殊性等案例。每年產(chǎn)生的教材和案例由公司統(tǒng)一規(guī)定，并且根據(jù)教材和案例的質(zhì)量由公司給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，所有的教材及案例版權(quán)歸屬公司所有。A公司在講師體系認(rèn)證最大的特色是有一個(gè)“榮譽(yù)導(dǎo)師”的項(xiàng)目，被認(rèn)證者，不僅可以承擔(dān)公司的培訓(xùn)講師還可以承擔(dān)公司行動(dòng)學(xué)習(xí)或者教練輔導(dǎo)的導(dǎo)師，公司采用眾多宣傳模式加強(qiáng)對(duì)“榮譽(yù)導(dǎo)師”這個(gè)稱號(hào)的推廣，也讓獲得這個(gè)稱號(hào)的人非常有榮譽(yù)感。

3.培訓(xùn)體系的管理

培訓(xùn)體系的管理主要包括課程的執(zhí)行與課程進(jìn)行的管理。課程的執(zhí)行主要確保預(yù)算到位，需求分析具體、有針對(duì)性、學(xué)員參與熱情高，在日常執(zhí)行過程中注重細(xì)節(jié)的管理，讓培訓(xùn)成為一個(gè)長(zhǎng)效機(jī)制，并且督促學(xué)員參與學(xué)習(xí)。需要注意的是，課程進(jìn)行的管理不能忽視包括開訓(xùn)和結(jié)訓(xùn)儀式，開訓(xùn)重在讓員工清晰目標(biāo)和要求，學(xué)的明白；結(jié)訓(xùn)是總結(jié)學(xué)習(xí)成果及獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀學(xué)員。而且這些也都要形成制度，特別是以行動(dòng)學(xué)習(xí)或者教練輔導(dǎo)模式進(jìn)行的混合式項(xiàng)目在培訓(xùn)管理中要做到問責(zé)制度，必須有專門的總負(fù)責(zé)人，專業(yè)團(tuán)隊(duì)提供支持才能保障項(xiàng)目取得高的成效。A公司每個(gè)項(xiàng)目都統(tǒng)一的管理制度，從規(guī)劃到執(zhí)行，從立項(xiàng)到結(jié)束，從開訓(xùn)到結(jié)訓(xùn)，每個(gè)步驟必須落實(shí)到位，每個(gè)程序都人監(jiān)管，每個(gè)項(xiàng)目都需要提出成果報(bào)告等。

4.培訓(xùn)體系的監(jiān)控

培訓(xùn)體系的監(jiān)控是對(duì)培訓(xùn)體系的質(zhì)量管控，只有不斷提升培訓(xùn)的質(zhì)量也就是培訓(xùn)的績(jī)效才能讓培訓(xùn)產(chǎn)生價(jià)值。培訓(xùn)體系監(jiān)控中最主要的是對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的效益進(jìn)行評(píng)估，并且要進(jìn)行高層次評(píng)估及經(jīng)營(yíng)成果評(píng)估。這些工作的推進(jìn)需要眾多數(shù)據(jù)，但是這些數(shù)據(jù)可能是間接的，但最起碼能夠證明培訓(xùn)是產(chǎn)生效益的。A公司在這個(gè)戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系建設(shè)開發(fā)中，針對(duì)核心管理人才-商場(chǎng)經(jīng)理推行的“優(yōu)才培養(yǎng)計(jì)劃”，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，根據(jù)培訓(xùn)中心6名負(fù)責(zé)培訓(xùn)的員工加上培訓(xùn)部門的開支，以及投入培訓(xùn)項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)總計(jì)260萬，年終相關(guān)人才（被培養(yǎng)的150名商場(chǎng)總經(jīng)理）平均每年創(chuàng)收銷售額增長(zhǎng)迅速，經(jīng)過一年的培訓(xùn)，商場(chǎng)總經(jīng)理增加了19名，通過計(jì)算投入和產(chǎn)出的比例，每年培訓(xùn)投資的回報(bào)率為138.5%。

未來組織人才培養(yǎng)的成功必須靠系統(tǒng)，靠平臺(tái)，整體復(fù)制，徹底擺脫單一培養(yǎng)的模式，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)，讓培訓(xùn)系統(tǒng)發(fā)揮真正的作用。值得一提的是，為了確保戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系建設(shè)與運(yùn)營(yíng)，必須注意如下問題：

轉(zhuǎn)變觀念。為戰(zhàn)略成功而培訓(xùn)，擺脫以往只是為培訓(xùn)而培訓(xùn)的，一切宗旨都將圍繞戰(zhàn)略成功而進(jìn)行。觀念改變思維，思維改變習(xí)慣，習(xí)慣改變行為，行為改變結(jié)果，組織習(xí)慣突破依然如此。

把握主線。戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系建設(shè)主要是以能力提升為主線，全面實(shí)行全程提升能力素質(zhì)的個(gè)性培養(yǎng)方式，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需求，結(jié)合崗位能力要求，以及市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃，協(xié)助了解標(biāo)桿企業(yè)，開發(fā)對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程，以便在后續(xù)幫助學(xué)員達(dá)到所要求的勝任素質(zhì)。

第6篇：人力資源培訓(xùn)體系建設(shè)范文

進(jìn)入二十一世紀(jì)的第二個(gè)十年，“人才強(qiáng)國(guó)”戰(zhàn)略已經(jīng)上升為國(guó)家的重要國(guó)策。對(duì)于企業(yè)來講，教育體系人力資源管理無疑是培養(yǎng)人才的重要途徑，人才是企業(yè)利益源和發(fā)展的重要資本。由于我國(guó)在上個(gè)世紀(jì)九十年代才開始進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)目前還在很大程度上受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的影響，企業(yè)教育體系人力資源管理一直處于相對(duì)落后的狀態(tài)，這不僅制約了我國(guó)企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也對(duì)人才層次的提高產(chǎn)生了諸多制約。因此，加強(qiáng)企業(yè)教育體系人力資源管理研究，找出一條適合我國(guó)企業(yè)教育體系人力資源管理的發(fā)展之路就具有了十分重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

二、目前企業(yè)在教育體系人力資源管理中存在的問題

（一）企業(yè)內(nèi)部對(duì)教育體系人力資源管理認(rèn)識(shí)不夠清晰

隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度的不斷完善，教育培訓(xùn)體系已經(jīng)被越來越多有遠(yuǎn)見的企業(yè)所重視，并采取積極措施來進(jìn)行建設(shè)。但是，由于企業(yè)發(fā)展歷史和文化環(huán)境等諸多原因，目前仍然有大部分企業(yè)對(duì)企業(yè)內(nèi)部教育體系認(rèn)識(shí)存在偏差。首先，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)持有一種“教育無用論”，他們認(rèn)為花費(fèi)大量的人力和財(cái)力來進(jìn)行員工教育體系建設(shè)并不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)增加員工的實(shí)際能力，反而會(huì)浪費(fèi)員工大量的時(shí)間。而且，隨著我國(guó)人才市場(chǎng)近年來出現(xiàn)“供過于求”的狀況，一些企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)完全可以在人才市場(chǎng)招聘到合格的人才，沒有必要再花額外的錢來進(jìn)行教育體系的建設(shè)。其次，對(duì)于一些員工來講，他們并沒有意識(shí)到企業(yè)教育體系對(duì)于自身和企業(yè)發(fā)展的重要意義，認(rèn)為企業(yè)教育培訓(xùn)是企業(yè)福利的一種或者將教育培訓(xùn)與日常工作劃等號(hào)，并不愿意利用業(yè)余時(shí)間來進(jìn)行自我教育或?qū)W習(xí)，有時(shí)一些企業(yè)將培訓(xùn)安排在周末或者節(jié)假日甚至?xí)鹨恍﹩T工的抵觸心理。

（二）企業(yè)教育體系人力資源管理缺乏系統(tǒng)性

企業(yè)教育體系人力資源管理是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，需要有計(jì)劃、有目的進(jìn)行建設(shè)，才能使其發(fā)揮真正的作用，但是目前很多企業(yè)在進(jìn)行教育體系人力資源管理的過程中往往比較盲目，缺乏系統(tǒng)性。首先，有些教育培訓(xùn)，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作、企業(yè)管理等具有一般性，大部分企業(yè)可以采取類似的教育培訓(xùn)管理模式，但是對(duì)于一些行業(yè)內(nèi)技能培訓(xùn)，則具有相對(duì)的特殊性，但是有些企業(yè)在進(jìn)行教育體系人力資源管理的時(shí)候，往往會(huì)忽視行業(yè)的特殊性，缺乏必要的培訓(xùn)需求調(diào)查，培訓(xùn)活動(dòng)有時(shí)甚至機(jī)械的按照上級(jí)的要求或本部門的推斷來進(jìn)行，從而忽視了每個(gè)部門和個(gè)體間的不同需求。其次，有些企業(yè)在進(jìn)行教育體系人力資源管理的時(shí)候，缺乏明確的計(jì)劃，培訓(xùn)斷斷續(xù)續(xù)，缺乏連貫性。最后造成的結(jié)果是，雖然企業(yè)花費(fèi)了大量的時(shí)間進(jìn)行教育體系人力資源管理，但結(jié)果卻很不理想。

（三）企業(yè)教育體系人力資源管理缺乏有效的考核機(jī)制

目前，大多數(shù)的企業(yè)存在著“重教育，輕考核”的問題，一個(gè)教育培訓(xùn)周期過去以后，很多企業(yè)既沒有接受教育人員的教育反饋，也沒有主動(dòng)去考核教育培訓(xùn)結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)教育體系人力資源管理流于形式。造成這種結(jié)果的主要原因還是在于，企業(yè)未能真正認(rèn)識(shí)到教育體系人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的真正關(guān)系。有的企業(yè)雖然在教育體系建設(shè)過程中采取了一些評(píng)估考核措施，但是很多時(shí)候只是采取的簡(jiǎn)單書面總結(jié)，或者由人力資源管理部門對(duì)受教育人員進(jìn)行簡(jiǎn)單的面談或問卷調(diào)查。在很多時(shí)候，出于種種原因，受教育人員可能并不愿意反映受教育過程中的不足。最終，企業(yè)教育體系人力資源管理無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

三、企業(yè)加強(qiáng)教育體系人力資源管理的相關(guān)措施

（一）企業(yè)應(yīng)以良好的企業(yè)文化為依托增強(qiáng)對(duì)教育體系的認(rèn)識(shí)

一般來說，企業(yè)內(nèi)部對(duì)教育培訓(xùn)體系認(rèn)識(shí)不足，主要是因?yàn)闆]有健全的企業(yè)文化或者沒有明確的企業(yè)精神，特別是對(duì)于一些文化傳媒教育行業(yè)的企業(yè)來說，企業(yè)文化和內(nèi)涵是企業(yè)生命力的重要組成部分，缺少了企業(yè)文化就會(huì)造成企業(yè)對(duì)教育體系人力資源管理重視不夠，企業(yè)發(fā)展前進(jìn)動(dòng)力不足的情況。要解決這個(gè)問題，企業(yè)應(yīng)該從自身入手，從內(nèi)部采取補(bǔ)救措施。首先，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)教育體系人力資源管理是一個(gè)長(zhǎng)期累計(jì)的過程，其發(fā)揮作用需要經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間才能凸顯出來，任何教育體系的建設(shè)都不可能“一蹴而就”，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該認(rèn)清楚教育體系的價(jià)值，將長(zhǎng)期利益和眼前利益進(jìn)行權(quán)衡，增強(qiáng)對(duì)教育體系人力資源管理的重視程度。其次，對(duì)于像傳媒文化教育這樣的企業(yè)，教育體系人力資源管理是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容，這樣的企業(yè)可以利用自身傳播的優(yōu)勢(shì)，在內(nèi)部進(jìn)行教育體系文化建設(shè)，使每位員工充分認(rèn)識(shí)到教育體系人力資源管理不僅關(guān)乎企業(yè)生存，同時(shí)也與自身發(fā)展息息相關(guān)。比如，企業(yè)可以將教育培訓(xùn)分為兩部分來抓，一是新員工入職時(shí)對(duì)其有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)，使新員工能后盡快適應(yīng)企業(yè)發(fā)展節(jié)奏和企業(yè)環(huán)境。二是對(duì)于老員工，企業(yè)應(yīng)該不斷進(jìn)行創(chuàng)新、變革、發(fā)展培訓(xùn)，使老員工能在自己的崗位上發(fā)揮出更大的價(jià)值。

（二）企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)教育體系人力資源管理系統(tǒng)性建設(shè)

對(duì)于企業(yè)來說，做任何事情都需要有目標(biāo)、有計(jì)劃、有執(zhí)行、有結(jié)果，這是企業(yè)生存不變的法則。對(duì)于企業(yè)教育體系人力資源管理來講，系統(tǒng)性建設(shè)是非常重要的一環(huán)。首先，企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，應(yīng)該做到“有目標(biāo)”，即根據(jù)具體的培訓(xùn)目標(biāo)來選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式。像報(bào)紙傳媒企業(yè)，增強(qiáng)員工的專業(yè)能力以及提高自身知識(shí)積累是非常重要的培訓(xùn)內(nèi)容，對(duì)于日常知識(shí)的積累，報(bào)紙傳媒企業(yè)可以讓員工采取“自學(xué)為主，教授為輔”的培訓(xùn)方式，這樣不僅可以節(jié)約企業(yè)成本，也可以使每個(gè)員工根據(jù)自己的實(shí)際情況合理安排時(shí)間。對(duì)于專業(yè)性知識(shí)較強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目，如報(bào)紙傳媒企業(yè)印刷出版管理相關(guān)內(nèi)容，則可以通過經(jīng)驗(yàn)分享或聘用專家進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)的方式，以起到實(shí)際的應(yīng)用效果。其次，企業(yè)還應(yīng)該充分考慮到受訓(xùn)者的構(gòu)成，如報(bào)紙傳媒企業(yè)印刷部門的技術(shù)培訓(xùn)可以采取師傅帶徒弟的方式，而對(duì)于管理人員則更應(yīng)該注重培養(yǎng)他們的組織協(xié)調(diào)溝通能力。廣西師范大學(xué)出版社是國(guó)內(nèi)具有較大影響力的企業(yè)，公司轉(zhuǎn)企改制完成后，企業(yè)十分重視教育體系人力資源管理，并有計(jì)劃、有周期性的進(jìn)行建設(shè)，取得了十分顯著的效果。

（三）加強(qiáng)企業(yè)教育體系人力資源管理績(jī)效考核

企業(yè)在教育體系人力資源管理的過程中，只有加強(qiáng)考核評(píng)估，并及時(shí)與員工進(jìn)行溝通，才能使其發(fā)揮出真正的作用。在考核評(píng)估的過程中需要注意的是，對(duì)于教育體系人力資源管理的考核應(yīng)該采取多維度、對(duì)層次進(jìn)行綜合考核。著名學(xué)者柯克帕特里克曾經(jīng)提出了評(píng)價(jià)的四個(gè)級(jí)別，是目前較為有效的教育體系人力資源管理評(píng)價(jià)模式。首先是反映，即對(duì)教育體系的興趣、課程的合理程度以及與工作需要的關(guān)系。其次是知識(shí)，即教育體系人力資源管理是否能夠?qū)嵸|(zhì)性增加員工的知識(shí)技能。再次是成效，即行為改變的真實(shí)效果和業(yè)績(jī)的可比性。最后是行為，即企業(yè)開展教育體系人力資源管理前后，員工行為的對(duì)比。通過這四個(gè)維度，企業(yè)可以對(duì)教育體系人力資源管理進(jìn)行較為合理的評(píng)估，以保證教育體系人力資源管理的順利實(shí)施。

第7篇：人力資源培訓(xùn)體系建設(shè)范文

那轉(zhuǎn)型民企人力資源管理為什么會(huì)陷入困境？

陷入困境的三點(diǎn)原因

1、人力資源本身的工作特點(diǎn)、發(fā)展階段和職能定位導(dǎo)致人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間沖突不斷，但又很難得到應(yīng)有支持和庇護(hù)。

從工作對(duì)象看，人力資源管理工作如考核、薪酬、定編等和所有員工的直接利益緊密掛鉤，人員需求和滿意標(biāo)準(zhǔn)的差異，決定了人力資源管理必是“是非之地”。

從發(fā)展階段和職能定位變化來看，企業(yè)發(fā)展初期，人事部門（一般在這一時(shí)期，行政和人事是合并在一起的）的突出職能就是服務(wù)，以滿足業(yè)務(wù)快速發(fā)展以及企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的需要。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大，步入規(guī)范化管理階段，尤其是企業(yè)發(fā)展由外部機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型為由內(nèi)而外的管理驅(qū)動(dòng)時(shí)，人力資源部門的職能就由服務(wù)全面升級(jí)為服務(wù)、管控和人力資源管理專業(yè)提升。但此時(shí)，由于其他部門尤其是業(yè)務(wù)部門對(duì)定崗定編、薪酬預(yù)算等人力資源管控手段不適應(yīng)而心有抵觸，以及人力資源管理意識(shí)淡薄等原因，人力資源部門的這種角色轉(zhuǎn)換往往會(huì)伴隨著和業(yè)務(wù)部門的摩擦。

令人遺憾的是，由于業(yè)務(wù)部門直接創(chuàng)造價(jià)值，貢獻(xiàn)更容易衡量，尤其是營(yíng)銷部門作為企業(yè)初期快速發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)“居功至偉”，所以當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)，大部分企業(yè)大多傾向于滿足業(yè)務(wù)部門的不合理要求甚至偏袒其過錯(cuò)。

以下是筆者作為管理顧問曾經(jīng)經(jīng)歷的一個(gè)場(chǎng)面：在某企業(yè)總裁辦公會(huì)上，一業(yè)務(wù)部門總監(jiān)成功將會(huì)議話題由本部門業(yè)務(wù)開展不佳轉(zhuǎn)移到人力資源部門配合不夠，大肆指責(zé)人力資源總監(jiān)遲遲招不到某崗位人導(dǎo)致其業(yè)務(wù)完成不好；人力資源總監(jiān)像受氣的小媳婦敢怒不敢言，會(huì)下核實(shí)，一個(gè)月前該崗位所招人員就已經(jīng)到崗。人力資源部門的弱勢(shì)地位在此暴露無遺。

2、人力資源管理體系推進(jìn)速度慢，推進(jìn)難度大。

在很多跨國(guó)企業(yè)，主管人力資源的VP（副總）是排在主管營(yíng)銷的VP之前，有甚者，是由常務(wù)VP親自主管，不可謂不強(qiáng)，那為什么在眾多民企尤其是轉(zhuǎn)型民企當(dāng)中，人力資源職能管理卻如此弱勢(shì)？一方面是由于人力資源工作間接創(chuàng)造價(jià)值、難衡量且見效慢，導(dǎo)致老板不重視，但另一方面，更本質(zhì)的是由人力資源管理體系的發(fā)育程度（不僅包括制度的完善程度，更包括制度得以有效實(shí)施的程度）不同決定的，所謂“當(dāng)人重要時(shí)（沒有體系，人的談判能力強(qiáng)），人力資源管理就不重要了”。

在民營(yíng)企業(yè)由經(jīng)驗(yàn)管理向制度化管理轉(zhuǎn)型，逐步健全起現(xiàn)代企業(yè)制度化管理體系的過程中，同生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理等體系相比，人力資源管理建立和有效運(yùn)作相對(duì)會(huì)更加滯后，也更加困難。主要原因包括：

①照搬照套，脫離實(shí)際，無法執(zhí)行。事實(shí)上，我們已經(jīng)不缺乏“原料”，但缺少“手藝”：照搬照抄標(biāo)桿企業(yè)的制度、標(biāo)準(zhǔn)，知其然，不知其所以然，最終導(dǎo)致因和實(shí)際脫節(jié)，而無法執(zhí)行。成功實(shí)踐證明：以問題為導(dǎo)向，將企業(yè)成功實(shí)踐沉淀加外部標(biāo)桿分析、借鑒相結(jié)合，形成的制度、標(biāo)準(zhǔn)，并循序漸進(jìn)推行（速度可視企業(yè)的具體情況而定），才是成功之道。

②錯(cuò)誤的觀念導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的配合度低。在“管好人”這一責(zé)任上，人力資源只能扮演協(xié)助和支持的角色，主要責(zé)任或者說是“第一責(zé)任”在各部門負(fù)責(zé)人身上。但很多企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為“人力資源管理”就是人力資源部門的事情，其他部門人力資源管理體系的建設(shè)是在幫人力資源部門“扛”活。這嚴(yán)重制約了人力資源管理體系的推進(jìn)速度。

③政策、制度、流程在執(zhí)行中屢屢被破壞，上行下效，約束力大為降低，甚至形同虛設(shè)。具體如績(jī)效管理制度要求績(jī)效反饋、強(qiáng)制分布、行為考核要記錄事實(shí)，但大都很難堅(jiān)持，最終流于形式；激勵(lì)政策到期不兌現(xiàn)，或該罰不罰；薪酬調(diào)整，不遵守調(diào)薪原則，隨意調(diào)整；人員招聘，沒辦入職手續(xù)，就“先斬后奏”或任意放低標(biāo)準(zhǔn)，為親戚朋友通融；人員管理晉升或?qū)I(yè)升級(jí)，違背標(biāo)準(zhǔn)，暗箱操作等等。上述多為中、高層管理人員所為，而且級(jí)別越高，企業(yè)規(guī)模越大，其危害越嚴(yán)重：不是直接給組織帶來的損失，而是大大削弱了體系的威力和執(zhí)行的效果，導(dǎo)致組織的混亂、無序和低效率。

3、人力資源專業(yè)人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)部門滿意度低。

大部分企業(yè)，人力資源部門員工主要來源于兩個(gè)渠道：一是人力資源相關(guān)專業(yè)畢業(yè)，長(zhǎng)期專注專業(yè)；二是由行政等其他相關(guān)事務(wù)性崗位或基層業(yè)務(wù)崗位轉(zhuǎn)入。兩類人熟悉業(yè)務(wù)背景者甚少，這導(dǎo)致人力資源部門不容易聽懂業(yè)務(wù)語言，不容易換位思考，無法基于解決業(yè)務(wù)問題的角度有針對(duì)性地提供人力資源解決方案。因而導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門滿意度低，認(rèn)同度不高。

突圍之路在何方

基于上述分析，給出以下建議：

1、完善高層組織分工，加強(qiáng)人力資源的領(lǐng)導(dǎo)力量。

戰(zhàn)略性“人力資源”管理的建設(shè)，是決定企業(yè)能否持續(xù)成功的關(guān)鍵要素，也是“人力資源”成為戰(zhàn)略要素，進(jìn)而引起老板高度重視的關(guān)鍵。其中應(yīng)主要包含三個(gè)方面的內(nèi)容：1、企業(yè)文化建設(shè)；2、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，尤其是關(guān)鍵管理崗位后備人才管理；3、與戰(zhàn)略緊密相關(guān)的關(guān)鍵核心人才的選、用、育和留。

戰(zhàn)略性“人力資源”管理需要管理者具備高度的戰(zhàn)略視野和方向把控能力、總攬全局的系統(tǒng)管理能力、跨部門的協(xié)調(diào)、整合能力，而所有這些是人力資源部門的負(fù)責(zé)人“心有余而力不足”的。所以由常務(wù)副總經(jīng)理分管人力資源工作或?qū)ＴO(shè)分管人力資源的副總經(jīng)理是極其必要的。

當(dāng)然，老板對(duì)人力資源管理的重視甚至有必要傾斜，對(duì)于戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施和人力資源管理體系的發(fā)育都是必不可少的。

2、落實(shí)、強(qiáng)化非人力資源經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任和意識(shí)，并為其配備人力資源管理助理（HR partner）。

業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的職責(zé)，一般來說，應(yīng)該包括兩個(gè)部分：一是管業(yè)務(wù)；二是管人。但是業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人尤其是轉(zhuǎn)型民營(yíng)企業(yè)的業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人，大都“無暇”去關(guān)注本部門人員的選、用、育和留。這其中一方面是人力資源管理意識(shí)淡?。欢侨狈I(yè)指導(dǎo)和沒有精力，尤其是在業(yè)務(wù)管理體系不規(guī)范，制度化程度低的情況下，“救火”往往占用了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人主要的精力。

解決以上問題的具體措施，除了強(qiáng)化“業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人是本部門人力資源管理第一責(zé)任人”的意識(shí)外，要使其“扛上”人力資源管理的相關(guān)指標(biāo)，如核心員工流失率、人均效率、關(guān)鍵崗位人才厚度、人均培訓(xùn)時(shí)間等。另外，采用為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人配備HR partner的方式，也是非常有效的。這種方式不僅有利于幫助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人管好團(tuán)隊(duì)，同時(shí)由于HR partner 通曉“業(yè)務(wù)”和“人力資源專業(yè)”兩種語言，所以有利于人力資源部門和業(yè)務(wù)部門的溝通，推動(dòng)本部門人力資源管理體系的建設(shè)。一些企業(yè)曾經(jīng)嘗試由人力資源部門專業(yè)人員兼職擔(dān)任HR partner 的角色，但由于精力有限，往往效果不好，所以一般建議設(shè)置專職。主要來源可以有兩種渠道，一種是由人力資源部門調(diào)派，一種是由資深業(yè)務(wù)人員經(jīng)必要的人力資源專業(yè)培訓(xùn)后擔(dān)任，相對(duì)來說，后者的效果可能更好。

3、全面提升人力資源專業(yè)服務(wù)和管理水平。

人力資源部門尤其是處于轉(zhuǎn)型階段的人力資源部門始終會(huì)被一個(gè)問題所困擾，即“如何平衡好服務(wù)和職能管控這兩個(gè)互有沖突的角色？”在實(shí)際工作中，因?yàn)闆]有處理好兩種角色的關(guān)系，而“劍走偏 鋒”的現(xiàn)象也不鮮見：或者為了追求內(nèi)部客戶的高滿意度而放棄了管控，企業(yè)的人員編制和數(shù)量、薪酬預(yù)算、部門數(shù)量、管理者和高層級(jí)員工數(shù)量、招聘員工的素質(zhì)、部門內(nèi)部培訓(xùn)性價(jià)比等經(jīng)常處于失控狀態(tài)；或者一味講究管控而把服務(wù)演變成一種對(duì)人不對(duì)事的權(quán)利，任意卡扣。

那么，如何解決?筆者的答案是：“以服務(wù)為導(dǎo)向，嚴(yán)格管控；外柔內(nèi)剛，寓管控于服務(wù)中”。

具體要求以及操作，關(guān)鍵在于三點(diǎn)：

①服務(wù)之意識(shí)。具備“服務(wù)之意識(shí)”的關(guān)鍵，在于理解并能夠身體力行“服務(wù)”的三種內(nèi)涵：

A、服務(wù)一定是以客戶為導(dǎo)向的。客戶導(dǎo)向就是以滿足內(nèi)部客戶的需求為目標(biāo)。作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造鏈中的后臺(tái)部門，人力資源部門的客戶就是內(nèi)部部門和員工，尤其是直接為外部客戶服務(wù)的“前臺(tái)部門和員工”。

B、服務(wù)不能“講平等”。企業(yè)內(nèi)部員工人人平等，但是服務(wù)關(guān)系不平等：處于后臺(tái)服務(wù)的部門，不論你身處何種層級(jí)，甚至你是分管人力資源的老總，也應(yīng)該做到“允許客戶沖動(dòng)，但你不能沖動(dòng)；允許客戶刁鉆刻薄，但不允許你刁鉆刻??；允許客戶不傾聽，但不允許你不傾聽；允許客戶不微笑，但不允許你不微笑”。

C、服務(wù)是一種責(zé)任而不是權(quán)力。將服務(wù)權(quán)利化是一種“衙門作風(fēng)”，是作為社會(huì)盈利組織的企業(yè)在管理當(dāng)中堅(jiān)決杜絕的，否則會(huì)嚴(yán)重腐蝕企業(yè)的機(jī)體，最終必然傳導(dǎo)至外部市場(chǎng)和客戶，削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。

②服務(wù)之技能。二十年來，人力資源專業(yè)知識(shí)已經(jīng)在中國(guó)迅速普及，但由于教學(xué)和實(shí)踐相脫節(jié)等原因，這還遠(yuǎn)不能代表它已經(jīng)轉(zhuǎn)化成人力資源專業(yè)人員所熟練掌握的技能。企業(yè)當(dāng)中較普遍存在的人力資源專業(yè)人員對(duì)專業(yè)工具“知其然，不知其所以然；脫離實(shí)際，照葫蘆畫瓢”的現(xiàn)象啟示我們，尚需要從人性的假設(shè)和需求理論為基礎(chǔ)，以解決企業(yè)人力資源問題為導(dǎo)向，系統(tǒng)打通人力資源各模塊的技術(shù)和工具。成為不僅會(huì)打套路的“武術(shù)表演者”，更要成為能博弈，甚至“招招制敵”的“武林高手”。

③服務(wù)之方法。被業(yè)務(wù)部門認(rèn)可的專業(yè)服務(wù)、有效的職能管控、完善的人力資源管理體系，其中最容易缺失的就是“方法”，以下就代表性的方法進(jìn)行舉例：

A、自我約束法。如何對(duì)其他部門尤其是業(yè)務(wù)部門的人員擴(kuò)編、漲薪等實(shí)施有效管控？一種是人力資源部門對(duì)業(yè)務(wù)部門直接管控，對(duì)超編、超預(yù)算等不批準(zhǔn)，這種方式極易產(chǎn)生摩擦；另一種則是業(yè)務(wù)部門自我約束，而人力資源部則通過提供分析數(shù)據(jù)和報(bào)告等手段支持，由對(duì)立方轉(zhuǎn)化為協(xié)助方。“自我約束”法的具體方式有：讓業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人扛起人力資源管理指標(biāo)或定期公布各部門人均效率等相關(guān)指標(biāo)排名；通過在資源和目標(biāo)之間建立起交易或置換關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)軟約束，如將人均效率的提升和年底調(diào)薪幅度掛鉤，將人員超編數(shù)量和目標(biāo)增加量掛鉤等。

B、順勢(shì)而為法。人力資源管理體系的推進(jìn)也有兩種方式：一種是“把辣椒硬塞到貓嘴里”；一種是“把辣椒抹到貓的尾巴上”。前一種方式是一種典型的按“人力資源專業(yè)思維”做事——關(guān)注長(zhǎng)期、系統(tǒng)，但容易被業(yè)務(wù)部門抵制，阻力大，順利開展需要老板的強(qiáng)力支持；后一種針對(duì)業(yè)務(wù)部門面臨的現(xiàn)實(shí)問題，順勢(shì)導(dǎo)入體系建設(shè)，既解決了業(yè)務(wù)部門的問題，又推進(jìn)了體系建設(shè)，可謂“一舉兩得”，但缺點(diǎn)是體系推進(jìn)速度較慢，模塊建立和推行未必能夠按照最佳順序和邏輯進(jìn)行，系統(tǒng)性差。

C、先粗后細(xì)法。人力資源專業(yè)人員往往都有“求細(xì)”、“求全”、“求高”的傾向：描述越細(xì)、越精準(zhǔn)越好；規(guī)范覆蓋范圍和層面越全面越好；工具越先進(jìn)越好。但現(xiàn)實(shí)是，很多中國(guó)民企尤其是快速發(fā)展的民企都患有“多動(dòng)癥”——頻繁變換組織架構(gòu)甚至職責(zé)，而且基礎(chǔ)管理薄弱，對(duì)人才的“吸引度”低，基于此，采取“先粗后細(xì)，容許適度模糊；先關(guān)鍵后一般，容許循序到位；以問題為導(dǎo)向，容許逐步提升”的方法，反而可能更有利于體系的快速推進(jìn)。

D、以點(diǎn)帶面法。要求所有部門或區(qū)域負(fù)責(zé)人思想統(tǒng)一、支持體系搭建，是不現(xiàn)實(shí)的。借鑒中國(guó)改革開放先從“特區(qū)”開始，以及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人關(guān)注結(jié)果的特點(diǎn)，體系建設(shè)先從“革命基礎(chǔ)好”的點(diǎn)開始，“集中攻堅(jiān)，務(wù)見成效，以點(diǎn)帶面，全面開花”。

4、借力信息化拉動(dòng)體系化和制度化，進(jìn)而推動(dòng)管理者的行為改變。

很多企業(yè)推動(dòng)人力資源信息化的初衷是借助信息化減輕人力資源重復(fù)性、事務(wù)性勞動(dòng)的強(qiáng)度，提升人力資源工作效率，以及通過便捷的信息查詢和自助服務(wù)來提升員工對(duì)人力資源服務(wù)的滿意度。但越來越多企業(yè)尤其是對(duì)信息化進(jìn)行二次規(guī)劃更新的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，信息化對(duì)于加速企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)和制度化水平尤其關(guān)鍵。因?yàn)?，?yōu)秀人力資源管理軟件所負(fù)載的先進(jìn)人力資源管理理念和體系，可以指導(dǎo)和幫助企業(yè)規(guī)劃和構(gòu)建人力資源管理體系；此外，借助信息化更有利于現(xiàn)有體系的推進(jìn)和執(zhí)行。

如何保證人力資源制度、流程甚至管理方法的有效貫徹和實(shí)施？

第8篇：人力資源培訓(xùn)體系建設(shè)范文

[關(guān)鍵詞]新疆移動(dòng)公司　人力資源管理　問題　對(duì)策

一、喀什移動(dòng)公司人力資源管理存在的主要問題

1.人力資源管理理念存在的問題

移動(dòng)公司員工學(xué)移動(dòng)公司更多的關(guān)注是人力資源成本的緊縮和控制，而不是人力資源創(chuàng)造的利益和價(jià)值。管理層對(duì)人力資源的開發(fā)和管理不能給予足夠的重視，人事管理部門“一事為中心”而非“以人為中心”，強(qiáng)調(diào)單一放米娜的控制和管理。在這種管理理念下，員工的潛能得不到開發(fā)，自我提升的愿望得不到滿足，很大程度的抑制了員工的主動(dòng)性，積極性和創(chuàng)造性。

2.員工凝聚了不強(qiáng)，人力資源流失嚴(yán)重

移動(dòng)公司柜員是很辛苦和單調(diào)的工作，每天要辦理上百筆業(yè)務(wù)。每個(gè)月和每年的員工任務(wù)額也會(huì)給員工帶來壓力。而且薪酬方面在移動(dòng)公司內(nèi)部無論是縱向比或者是橫向比，柜員工資都是中下水品。因此柜員對(duì)移動(dòng)公司喪失了相信力合工作熱情，對(duì)自己以后的發(fā)展信心不足。大部分年紀(jì)輕、學(xué)歷高、能力強(qiáng)的移動(dòng)公司員工劉翔其他經(jīng)融機(jī)構(gòu)或企事業(yè)單位，新招收的大學(xué)畢業(yè)生也不斷跳槽。同時(shí)，一些大中專畢業(yè)的員工長(zhǎng)期從事會(huì)計(jì)等臨柜業(yè)務(wù)等重要崗位得不到培養(yǎng)和鍛煉，成長(zhǎng)緩慢，人才浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。

3.人力資源管理體系建設(shè)滯后

喀什移動(dòng)公司尚未建立科學(xué)的戰(zhàn)略人力資源管理體系，普遍缺乏人力資源的長(zhǎng)期規(guī)劃和穩(wěn)定政策。無論是在崗位職責(zé)和人員分析等基礎(chǔ)性工作方面，還是在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、成本核算、政策法規(guī)和管理環(huán)境等宏觀層面，還是人力資源的選聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效考核、薪酬分配、福利保障、職業(yè)管理等微觀層面都尚未建立起有效的機(jī)制。

4.績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)體系缺乏有效性

移動(dòng)公司現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)機(jī)制缺乏適應(yīng)每個(gè)員工需求差異的激勵(lì)方式，沒有建立一個(gè)以能定崗，一崗定責(zé)，一責(zé)定酬的分配機(jī)制，對(duì)員工自我提高以適應(yīng)崗位需要缺乏硬性要求，所以考核結(jié)果對(duì)員工的激勵(lì)約束作用不明顯。激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容單一，過于偏重物質(zhì)激勵(lì)，不能有效的、持久的激發(fā)員工積極性。薪酬分配時(shí)考慮人的因素比崗位多。員工等級(jí)工資差距小，難以體現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值；專業(yè)技術(shù)職務(wù)級(jí)別的工資上升空間小，打消員工工作積極性。

5.人力資源管開發(fā)及培訓(xùn)水平較低，忽視員工職業(yè)生涯規(guī)劃

在長(zhǎng)期的發(fā)展中，移動(dòng)公司沒有足夠的認(rèn)識(shí)到員工培訓(xùn)的重要性，培訓(xùn)理念不但落后也沒有完整的培訓(xùn)體系。重使用，輕培養(yǎng)，而且培訓(xùn)的人力投資也不足。喀什移動(dòng)公司缺乏從戰(zhàn)略高度對(duì)人力資源開發(fā)與利用驚醒整體規(guī)劃的能力，缺少預(yù)見性的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的理念。培訓(xùn)內(nèi)容也只重視技能培訓(xùn)和短期專業(yè)培訓(xùn)，而對(duì)員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開發(fā)培訓(xùn)很少。而且也沒有把員工培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯發(fā)展放在一起考慮，沒有對(duì)沒一個(gè)員工進(jìn)行具體分析，沒有對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃和長(zhǎng)期培訓(xùn)，只是把培訓(xùn)當(dāng)做福利的一部分。

二、移動(dòng)公司人力資源管理對(duì)策

1.體現(xiàn)“以人為本”的理念，完善人力資源管理

人力資源管理是以人為核心，視人為資本，強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)的、心里的協(xié)調(diào)和開發(fā)，站在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的高度和層次使移動(dòng)公司取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。移動(dòng)公司的人力資源管理該體現(xiàn)“以人為本”的理念，圍繞選人、用人、育人、留人等環(huán)節(jié)，加大人力資本的投入，優(yōu)化人力在移動(dòng)公司的結(jié)構(gòu)，挖掘人力資源的潛力。圍繞以人為本的戰(zhàn)略人力資源管理理念，可以有效地控制人才流失和提高員工凝聚力。

2.人力資源部門應(yīng)該成為組織戰(zhàn)略規(guī)劃部門

針對(duì)逐步發(fā)展深化的市場(chǎng)化改革，移動(dòng)公司要大力實(shí)施人才戰(zhàn)略，制定進(jìn)出著手，長(zhǎng)遠(yuǎn)著眼，培養(yǎng)、挖掘和引進(jìn)相結(jié)合的人才培養(yǎng)計(jì)劃，造就一個(gè)人才資源庫(kù)。人力資源管理部門除了要負(fù)責(zé)員工考勤、工資、檔案、勞保、績(jī)效等靜態(tài)的事務(wù)性工作外，應(yīng)該為業(yè)務(wù)部門提供管理咨詢和認(rèn)識(shí)技術(shù)支持，主動(dòng)提供建一個(gè)解決問題的方案；還應(yīng)該成為企業(yè)的戰(zhàn)略部門，協(xié)助業(yè)務(wù)部門解決實(shí)際問題的并提供增值服務(wù)，制定和實(shí)行人力資源政策，幫助企業(yè)進(jìn)行員工教育培訓(xùn)，職業(yè)生涯發(fā)展，為企業(yè)留住人才等；站在組織目標(biāo)高度層次，有目的的達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使組織取得最佳的經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益。

3.建立健全的人力資源管理體系

移動(dòng)公司要把人力資源規(guī)劃納入戰(zhàn)略中，并確定人力資源管理的優(yōu)先戰(zhàn)略地位，制定科學(xué)可行的人力資源規(guī)劃。要緊扣移動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，正確預(yù)測(cè)未來人力資源需求與供給，制定科學(xué)合理的招聘計(jì)劃，培訓(xùn)計(jì)劃，人員使用計(jì)劃，人員評(píng)估和激勵(lì)計(jì)劃，人員保留計(jì)劃等。通過參與戰(zhàn)略決策，協(xié)調(diào)和配置各部門的人力資源，促進(jìn)移動(dòng)公司的長(zhǎng)期可持續(xù)性發(fā)展，來實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。確保崗位設(shè)置與人力資源配置科學(xué)合理，編制科學(xué)規(guī)范的崗位描述，形成完整的崗位說明書。使員工知道：企業(yè)期望我做什么、我應(yīng)該做些什么、應(yīng)該怎么做和在什么樣的情況下履行職責(zé)等。

4.建立完善的薪酬激勵(lì)體系

人力資源管理的核心問題是激勵(lì)問題，激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。目前，移動(dòng)公司激勵(lì)內(nèi)容單一，過于偏重物質(zhì)激勵(lì)，薪酬管理缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，嚴(yán)重抑制了員工的積極性。

薪酬體系建設(shè)必須體現(xiàn)公正、公平，同時(shí)起到激勵(lì)約束的作用。在差異化激勵(lì)理論的指導(dǎo)下，移動(dòng)公司就應(yīng)該嘗試著建立多種形式的激勵(lì)機(jī)制，運(yùn)用薪酬激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、情感激勵(lì)等方式是人力資源管理的重要手段。移動(dòng)公司應(yīng)該參考和借鑒其他金融機(jī)構(gòu)的薪酬分配的經(jīng)驗(yàn)和啟示后，結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)狀況，根據(jù)市場(chǎng)分配化原則，來考慮自身薪酬體系。

5.建立科學(xué)完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，物質(zhì)需要是人的較低層需要，而自我實(shí)現(xiàn)才是人的最高層次需要，只有高層次的需要才能產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。移動(dòng)公司必須建立科學(xué)完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，根據(jù)不同的員工，各級(jí)管理者采取不同的職業(yè)發(fā)展策略，在為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃過程中，要充分考慮員工的個(gè)人興趣和個(gè)人優(yōu)勢(shì)及員工個(gè)人的未來發(fā)展方向，為企業(yè)員工的自我實(shí)現(xiàn)和自我發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：人力資源培訓(xùn)體系建設(shè)范文

一、實(shí)施背景

（一）建設(shè)國(guó)際一流研發(fā)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)為體系改革提出了方向和要求

作為承擔(dān)開發(fā)應(yīng)用、試驗(yàn)驗(yàn)證、試飛取證和關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)等重大科技專項(xiàng)研究任務(wù)的S研發(fā)機(jī)構(gòu)，必須在人才、技術(shù)、管理、平臺(tái)等方面形成國(guó)際一流競(jìng)爭(zhēng)力。為此，S研發(fā)機(jī)構(gòu)必須以波音、空中客車等世界知名航空企業(yè)和研發(fā)實(shí)體為標(biāo)桿，以打造一支專業(yè)完善、梯次合理、經(jīng)驗(yàn)豐富的國(guó)際一流研發(fā)隊(duì)伍為目標(biāo)，建立起既尊重民航產(chǎn)業(yè)人才成長(zhǎng)規(guī)律、又符合組織戰(zhàn)略發(fā)展的現(xiàn)代人力資源管理體系。

（二）國(guó)家事業(yè)單位分類管理和人事制度改革為體系建設(shè)營(yíng)造了良好環(huán)境

S研發(fā)機(jī)構(gòu)屬于國(guó)家科研事業(yè)單位，觀念相對(duì)傳統(tǒng)保守，抵制改革與創(chuàng)新的思想因素和客觀障礙較多，缺乏改革創(chuàng)新的良好氛圍，僅依靠S機(jī)構(gòu)自身，難以全面徹底地實(shí)現(xiàn)人事管理制度改革。國(guó)家的事業(yè)單位分類改革的提出和實(shí)施，為推進(jìn)S研發(fā)機(jī)構(gòu)建立現(xiàn)代人力資源管理體系營(yíng)造了良好的外部改革環(huán)境。國(guó)家事業(yè)單位以轉(zhuǎn)換用人機(jī)制和搞活用人制度為核心、以健全聘用制度和崗位管理制度為重點(diǎn)，建立與崗位和業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬管理制度和全員績(jī)效考核制度，推進(jìn)人事管理制度改革，在一定程度上促進(jìn)了S研發(fā)機(jī)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)人力資源運(yùn)行機(jī)制與管理模式的變革。

（三）S研發(fā)機(jī)構(gòu)快速發(fā)展與人力資源管理能力滯后之間的矛盾為體系建設(shè)提供了內(nèi)在動(dòng)力

由于S研發(fā)機(jī)構(gòu)內(nèi)部缺乏規(guī)范化的基礎(chǔ)管理平臺(tái)，往往導(dǎo)致職責(zé)界定不清、流程運(yùn)行不暢、制度執(zhí)行不力等問題的存在。近些年，該機(jī)構(gòu)依托國(guó)家科技專項(xiàng)的扶持取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但其傳統(tǒng)的人事管理體系卻不能適應(yīng)自身快速發(fā)展的需求。這主要體現(xiàn)為：在用人機(jī)制上過于注重員工身份與資歷；在分配機(jī)制上過度倚重行政級(jí)別和職稱；在業(yè)績(jī)考核上缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，平均主義、“大鍋飯”仍然存在；在發(fā)展機(jī)制上，缺乏多樣化的職業(yè)路徑，行政職務(wù)晉升仍是員工職業(yè)發(fā)展的主渠道等。這些問題的存在，已經(jīng)成為S研發(fā)機(jī)構(gòu)持續(xù)快速健康發(fā)展的主要瓶頸。

二、切入點(diǎn)、整體框架與工作思路

（一）切入點(diǎn)

現(xiàn)代人力資源管理體系涵蓋內(nèi)容眾多，各職能模塊相互關(guān)聯(lián)，而人力資源改革又是牽一發(fā)而動(dòng)全身、且相當(dāng)敏感的管理變革。因此，選擇既能保障體系建設(shè)整體性和有效性，又能兼顧后續(xù)優(yōu)化工作的切入點(diǎn)，將直接影響到體系建設(shè)的成效。為此，S研發(fā)機(jī)構(gòu)人力資源部在進(jìn)行實(shí)地調(diào)研的基礎(chǔ)上，分析和提煉出員工反映的主要問題，諸如：（1）每天很忙卻不知道忙什么，今天不知道明天該做什么（2）不知道忙的意義，為什么忙（3）每天任務(wù)多以領(lǐng)導(dǎo)布置形式下達(dá)，遇到事情卻不知道該找誰決策（4）能者多勞，多勞卻沒有多得，干得多、干得好得不到適時(shí)認(rèn)可；（5）制度越來越多，事情越來越多，協(xié)調(diào)越來越難，整天身陷各類會(huì)議等等。通過分析發(fā)現(xiàn)，S研發(fā)機(jī)構(gòu)人力資源管理的矛盾與問題主要集中于分配、績(jī)效評(píng)價(jià)、公平待遇和員工發(fā)展等領(lǐng)域。為此，該機(jī)構(gòu)在進(jìn)行人力資源改革時(shí)，選擇職位（Position）、薪酬（Pay）和績(jī)效（Performance）管理改革（即“3P”活動(dòng)）作為體系建設(shè)初期的主要載體，并據(jù)此構(gòu)建了該機(jī)構(gòu)的正向循環(huán)系統(tǒng)（見圖1）。

（二）整體框架

S研發(fā)機(jī)構(gòu)現(xiàn)代人力資源管理體系建設(shè)框架以宏觀決策層面的組織戰(zhàn)略為輸入條件，經(jīng)過微觀執(zhí)行層面的“3P”活動(dòng)轉(zhuǎn)化為實(shí)際組織績(jī)效，并評(píng)估組織戰(zhàn)略目標(biāo)、使命和愿景達(dá)成程度，為未來的戰(zhàn)略調(diào)整、結(jié)構(gòu)重組提供參考，從而形成完整閉環(huán)系統(tǒng)。該模式以組織戰(zhàn)略為中心，抓住“職位”和“人”兩個(gè)基本點(diǎn)，協(xié)調(diào)與整合人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)，從而產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

（三）工作思路

S研發(fā)機(jī)構(gòu)以“3P”為突破口，緊緊圍繞科技開發(fā)應(yīng)用和能力建設(shè)這一中心工作，以“工作分析、職位設(shè)計(jì)、競(jìng)聘上崗、以崗定薪、按績(jī)?nèi)〕辍睘楣ぷ鬏d體，按照先試點(diǎn)、后推廣，先職能機(jī)構(gòu)，后研發(fā)單位，規(guī)定里程碑事項(xiàng)、不限具體操作進(jìn)度的原則，按照“邊開展、邊協(xié)調(diào)、邊總結(jié)、邊深入”的思路，穩(wěn)步推進(jìn)、有序進(jìn)行，在處理好中心工作與體系建設(shè)、現(xiàn)在狀況和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、劇變和漸變、原職位和新職位等“四個(gè)關(guān)系”的前提下，實(shí)現(xiàn)“職位分層分類、薪酬公平合理、考評(píng)科學(xué)靈活”的體系建設(shè)的初期目標(biāo)。

三、具體舉措

（一）分層分類的職位體系管理

職位體系是組織成員要完成的各項(xiàng)職責(zé)和任務(wù)的集合，也是現(xiàn)代人力資源管理工作科學(xué)化的基礎(chǔ)。分層分類的職位體系建設(shè)，即通過基于工作分析結(jié)果的職位序列設(shè)計(jì)、職位等級(jí)（職級(jí)職等）劃分和規(guī)范的職位描述，使得機(jī)構(gòu)內(nèi)每個(gè)職位具有清晰的職責(zé)任務(wù)、工作目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、任職資格認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)和明確的內(nèi)部發(fā)展路徑。

1.多方式開展工作分析，梳理工作條目。S研發(fā)機(jī)構(gòu)在《工作分析調(diào)查問卷》（PAQ）基礎(chǔ)上編制了《部門工作項(xiàng)目問卷》，調(diào)查現(xiàn)有工作內(nèi)容。同時(shí)通過訪談?lì)I(lǐng)導(dǎo)，填寫關(guān)鍵崗位工作日志，分析兩款型號(hào)飛機(jī)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）內(nèi)容，以期獲取完整的工作內(nèi)容、員工建議增刪的工作內(nèi)容和后續(xù)階段需要發(fā)展的工作內(nèi)容（在型號(hào)研制的預(yù)發(fā)展、工程發(fā)展和詳細(xì)設(shè)計(jì)等階段，工作內(nèi)容存在差異）。經(jīng)過上述程序，S研發(fā)機(jī)構(gòu)整理出15840條管理部門工作條目，8萬余條科研部門工作條目。在工作分析過程中，人力資源部還依據(jù)跨專業(yè)領(lǐng)域（跨專業(yè)組）、專項(xiàng)性、單項(xiàng)性和輔標(biāo)準(zhǔn)初步評(píng)估了工作條目難度，明確了條目之間的工作關(guān)系和完成這些活動(dòng)所需儲(chǔ)備的人、財(cái)、物等資源條件，為職位設(shè)計(jì)、評(píng)估提供基本素材。

2.自下而上設(shè)計(jì)職位，明確職位層級(jí)與價(jià)值。按照分類管理、按需設(shè)崗、相對(duì)獨(dú)立與有效銜接業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)原則，S機(jī)構(gòu)首先將職位統(tǒng)一劃分為經(jīng)營(yíng)管理、職能管理、型號(hào)管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作等五大序列；然后將工作分析中提煉出的主要工作內(nèi)容，整理歸納成某個(gè)序列中某一職位的任務(wù)和職責(zé)并確定好職位的名稱，界定好任職門檻及工作關(guān)系，形成《職位說明書》，使得員工對(duì)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、能力要求有著清楚認(rèn)識(shí)。同時(shí)，為了將職位工作落到實(shí)處，S研發(fā)機(jī)構(gòu)還組織編寫了技術(shù)設(shè)計(jì)規(guī)范、職能管理規(guī)范和《管理人員基本功訓(xùn)練大綱（試行版）》、《民機(jī)設(shè)計(jì)人員基本功訓(xùn)練大綱（試行版）》等制度文件。此外，S研發(fā)機(jī)構(gòu)采用較為通用的要素評(píng)分法，從知識(shí)與技能、影響/責(zé)任、解決問題/決策、行動(dòng)自由、溝通技能、工作環(huán)境等六個(gè)方面對(duì)典型職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，每一要素又被細(xì)分為A-G七個(gè)內(nèi)部等級(jí)，并定義各等級(jí)判別標(biāo)準(zhǔn)，從而構(gòu)成職位評(píng)估框架，并通過專家背靠背評(píng)分，統(tǒng)計(jì)計(jì)算后最終形成涵蓋所有序列、縱向分為35個(gè)職級(jí)的職位體系。

3.結(jié)合實(shí)際組織人職匹配。為減少分層分類職位體系的實(shí)施阻力，S研發(fā)機(jī)構(gòu)在人員配置上允許部門領(lǐng)導(dǎo)推薦、雙向選擇和競(jìng)聘上崗相結(jié)合的配置方式，并逐步過渡到全員全崗競(jìng)聘上崗，實(shí)現(xiàn)人崗匹配、能崗匹配，從而推動(dòng)事業(yè)單位身份管理到職位管理的用人機(jī)制轉(zhuǎn)變。

（二）科學(xué)靈活的績(jī)效管理

S研發(fā)機(jī)構(gòu)通過績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)與考核、績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的閉環(huán)管理，將公司年度責(zé)任目標(biāo)層層分解，逐級(jí)傳遞到部門和個(gè)體，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)員工行為，員工績(jī)效促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的良性循環(huán)。

1.采用多級(jí)計(jì)劃工作會(huì)議形式實(shí)施目標(biāo)管理。S研發(fā)機(jī)構(gòu)采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）思想，圍繞型號(hào)研制、能力建設(shè)和綜合管理中心工作，自上而下編制年度責(zé)任目標(biāo)和任務(wù)。首先將年度計(jì)劃以責(zé)任書形式確定，并在年初計(jì)劃工作會(huì)議上與各部門簽署經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀，分解到部門；然后再通過部門內(nèi)部計(jì)劃會(huì)議落實(shí)到具體職位和員工身上，并實(shí)行可視化管理，加強(qiáng)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)管理和預(yù)警機(jī)機(jī)制。在績(jī)效目標(biāo)制定過程中，S研發(fā)機(jī)構(gòu)非常關(guān)注內(nèi)部溝通機(jī)制和員工承諾，各級(jí)管理層積極與員工溝通組織要求、期望，以期形成員工理解、雙方認(rèn)可的工作表現(xiàn)契約。在編制年度責(zé)任目標(biāo)前，會(huì)自下而上征集建議和召開專門研討會(huì)。部門在分解個(gè)體級(jí)績(jī)效目標(biāo)時(shí)，也會(huì)盡量使考核任務(wù)滿足SMART特點(diǎn)，即具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、有結(jié)果的和可追溯的。

2.推行基于目標(biāo)分解和職位職責(zé)的二維全員績(jī)效考核。S研發(fā)機(jī)構(gòu)針對(duì)研發(fā)類員工需求層次高、科技素質(zhì)高的特點(diǎn)，采取較為民主的形式輔導(dǎo)、監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行。在明確員工職位及職責(zé)后，S研發(fā)機(jī)構(gòu)積極落實(shí)有關(guān)中央企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核工作指導(dǎo)意見，推行“工作有標(biāo)準(zhǔn)、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎(jiǎng)懲有依據(jù)”的二維錨定評(píng)估方法?？?jī)效考核內(nèi)容包括員工工作業(yè)績(jī)與行為表現(xiàn)兩維度，前者主要考核計(jì)劃目標(biāo)完成情況，以量化考核為主；后者主要考核員工工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)力和質(zhì)量檔案等，定性與定量考核結(jié)合。依據(jù)工作業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)兩個(gè)維度，員工考核結(jié)果被分布到15個(gè)績(jī)效區(qū)域，每個(gè)區(qū)域?qū)?yīng)不同的績(jī)效系數(shù)，區(qū)域內(nèi)員工數(shù)量比例有硬性限制。

3.基于績(jī)效反饋面談實(shí)施員工能力管理。S研發(fā)機(jī)構(gòu)績(jī)效考核結(jié)果除用作月度、年度獎(jiǎng)勵(lì)和職位晉升外，還是制定員工個(gè)性化培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展和能力管理的重要依據(jù)。S研發(fā)機(jī)構(gòu)將績(jī)效反饋談話制度化，要求在每季度必須與直接下屬就季度績(jī)效表現(xiàn)、能力優(yōu)勢(shì)與短板，職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)等至少溝通一次。

（三）公平合理的薪酬管理

薪酬管理是對(duì)組織薪酬水平、結(jié)構(gòu)、定位、形式等機(jī)制的設(shè)計(jì)，是吸引、保留與激勵(lì)員工的關(guān)鍵手段。對(duì)此，S研發(fā)機(jī)構(gòu)的改革措施是：

1.提升收入分配內(nèi)部公平，加強(qiáng)薪酬的激勵(lì)作效應(yīng)。S研發(fā)機(jī)構(gòu)推行崗位績(jī)效工資制度，并以職位等級(jí)體系為基礎(chǔ)建立了崗位工資單元。崗位工資依據(jù)薪級(jí)確定，共分為35個(gè)等級(jí)，每一薪級(jí)中，以基礎(chǔ)薪值為中位值又分成3檔薪等，以保障薪酬制度的彈性并滿足當(dāng)前薪酬差異實(shí)際情況，相鄰等級(jí)之間工資標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行等比級(jí)差，適度重疊。利用績(jī)效工資反映員工的個(gè)體貢獻(xiàn)差異，突出激勵(lì)功能，并通過評(píng)價(jià)考核予以兌現(xiàn)。建立薪酬晉降級(jí)機(jī)制，即當(dāng)年員工因績(jī)效表現(xiàn)卓越且獲得年度晉級(jí)指標(biāo)時(shí)，工資在下年度晉升一級(jí)，反之則降低一級(jí)。

2.提高薪酬整體水平，加強(qiáng)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力。S研發(fā)機(jī)構(gòu)崗位工資水平以高科技行業(yè)為參照系，并合理設(shè)置不同職級(jí)職位的薪資級(jí)差，以突出保障功能和激勵(lì)功能?？?jī)效薪酬水平高低則主要依據(jù)員工實(shí)際工作業(yè)績(jī)和企業(yè)本身的價(jià)值增加水平（EVA值）決定。自2009年6月啟動(dòng)體系建設(shè)工作以來，S研發(fā)機(jī)構(gòu)人力資源管理主要工作的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化水平得到較大改進(jìn)，內(nèi)部管理能力不斷提升。清晰明確的職位體系以及相應(yīng)說明書和流程規(guī)范，為履職者提供了清晰、有效的“工作地圖”。從體系建設(shè)期初員工“不知道忙什么、為什么忙”逐漸向“有計(jì)劃的忙、有目的的忙”轉(zhuǎn)變。身份管理轉(zhuǎn)為職位管理，職位等級(jí)可上可下的用人機(jī)制，增強(qiáng)了員工危機(jī)感，從“要我做”逐漸轉(zhuǎn)向“我要做”，履職自覺性、責(zé)任心和創(chuàng)造性不斷提升，工作效率和水平明顯提高。