建筑公司內(nèi)部管理制度精選(九篇)

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第1篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

關鍵詞：施工項目管理知識化企業(yè)管理制度

中圖分類號：TL372文獻標識碼： A

一、知識管理對現(xiàn)代化企業(yè)的重要性

知識管理對現(xiàn)代化企業(yè)來說非常重要，除了可以在企業(yè)內(nèi)建立一種知識的積累、共享和傳遞的機制，來加強知識資源的管理外。還有以下幾個直接的因素

1.人員流動特別是關鍵人員的流動會給企業(yè)帶來巨大的損失，企業(yè)因此可能喪失一部分多年實踐中所積累起來的寶貴經(jīng)驗和方法； 2.員工相互間面對面的直接交流機會越來越少；

3.一些復雜的業(yè)務流程難以在短時間內(nèi)被人所理解和接受； 4.進行客戶關系管理，提升客戶的滿意度進而提高客戶對公司和品牌的忠誠度；

5.由于知識的不斷產(chǎn)生，同時知識本身特別是一些專門的知識具有較強的時效性，員工有持續(xù)再學習的需要以適應不斷變化的環(huán)境和要求，迎接新的挑戰(zhàn)；

6.對市場變化作出快速敏捷的反應和調(diào)整。

企業(yè)管理者引入知識管理是非常有必要的。知識管理可以為企業(yè)管理者實現(xiàn)顯性知識和隱形知識共享提供新的途徑。顯性知識易于整理和儲存，隱性知識集中在勞動者腦里。知識管理有助于對顯性知識和隱性知識進行處理并把這些知識用一種適合于社會環(huán)境的方式表現(xiàn)出來。實施良好知識管理的管理者能夠對外部需求作出敏捷反應，明智地應用內(nèi)部資源并預測外部市場的發(fā)展方向及其變化。

二、知識管理在現(xiàn)代企業(yè)中的運用

知識管理與企業(yè)知識庫的建立 國外知識型企業(yè)大多十分重視組織和建設企業(yè)知識庫，廣泛采集與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有關的各種經(jīng)驗和知識，經(jīng)過分類編目，使用計算機和網(wǎng)絡技術存儲和積累起來，成為企業(yè)知識共享和使用的必備基礎結構，構成企業(yè)知識管理的重要組成部分，形成企業(yè)知識資源的集散中心。而國內(nèi)企業(yè)在這方面比較欠缺，所以對于現(xiàn)代化企業(yè)來說建立企業(yè)知識庫對知識進行有序的管理是十分重要的。 企業(yè)的知識庫內(nèi)容可以非常豐富，這其中可以包括：

1.公司的人力資源狀況。知識管理是從強調(diào)人的重要性、人的工作實踐和文化開始的，然后才是技術問題。因此，公司的人力資源狀況是知識庫的首選。

2.公司員工的各種經(jīng)驗和建議。員工解決各種難題的成功經(jīng)驗或方法建議，由專家評審小組進行審核，經(jīng)篩選后存入知識庫，并列出提供者姓名，以資鼓勵其積極性。

3.公司各部門和各地分公司的內(nèi)部資料。

4.公司客戶的全部信息。由此可以了解客戶的需求的新動態(tài)和其對產(chǎn)品的偏好。

5.公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料。這樣可以為公司人員了解對手的動態(tài)提供一個平臺。

6.公司內(nèi)部研究人員的研究文獻和研究報告。內(nèi)容如此廣泛而豐富的知識庫通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡系統(tǒng)為全體員工提供快捷和方便的服務，公司員工可以使用該系統(tǒng)查詢和獲取必要的知識和信息，也可在虛擬的公告板上相會，交流和討論各種問題。

三、施工項目管理和知識化現(xiàn)代企業(yè)管理制度兩者的關系

1．施工項目管理是建筑安裝企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。建筑安裝企業(yè)建立知識化現(xiàn)代企業(yè)管理制度，目的是締造建筑安裝的基礎，確立建筑安裝企業(yè)獨立的生產(chǎn)建筑商品（施工項目）的承包商地位。根據(jù)知識化現(xiàn)代企業(yè)管理制度的特點和要求，建筑安裝企業(yè)建立知識化現(xiàn)代企業(yè)管理制度有以下內(nèi)容，且每項內(nèi)容與施工項目管理有密切的關系。

（1）完善企業(yè)法人制度，確立法人財產(chǎn)權，對企業(yè)進行公司制改造，可以使建筑安裝企業(yè)真正成為獨立的商品生產(chǎn)者，擺脫企業(yè)作為國家行政機構附屬物的地位，于是建筑安裝企業(yè)便可以自主地參與市場競爭，從市場上獲得施工項目，以賣方的身份與業(yè)主簽訂承包合同，企業(yè)在施工項目中自擔風險，自我約束，按照市場供求關系和價值規(guī)律，謀求利益最大化，實現(xiàn)企業(yè)的自我發(fā)展。

（2）知識好現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求建立現(xiàn)代治理結構，施工項目管理對企業(yè)的治理結構提出了很高的要求，例如要求建立項目經(jīng)理部，以加強企業(yè)作業(yè)管理層，要求項目經(jīng)理部與企業(yè)經(jīng)營管理層分離，使經(jīng)營管理層強化經(jīng)營和企業(yè)管理，項目經(jīng)理部強化作業(yè)管理，要求企業(yè)經(jīng)理向項目經(jīng)理授權，由項目經(jīng)理作為企業(yè)經(jīng)理的全權負責施工項目的管理，要求企業(yè)為施工項目資源配置提供市場，要使內(nèi)部管理市場化等等。

（3）建立與知識化現(xiàn)代企業(yè)管理制度相應的財務制度、人事制度、分配制度、和施工管理制度。項目經(jīng)理是企業(yè)的組成部分，亦應在企業(yè)制度約束下進行，按需要建立相應的制度，重點是項目經(jīng)理的財務制度、分配制度和施工管理制度，尤其是后兩者。而施工管理制度的重點是質量管理制度、進度管理制度、成本核算制度和安全保障制度。建立各種制度都應注意與市場經(jīng)濟要求相適應，徹底擺脫計劃經(jīng)濟體制弊端的束縛。

（4）以施工項目管理為重點，實現(xiàn)知識化現(xiàn)代企業(yè)管理制度“管理科學”的要求，因此要總結十幾年來我國進行施工項目管理的經(jīng)驗，吸收國外進行施工項目管理的精華，規(guī)范施工項目管理的思想、組織、方法和行為，建立起我國施工項目管理的嶄新的科學體系，構成知識化現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要組成部分，使施工項目管理成為建筑企業(yè)現(xiàn)代化的基礎，發(fā)揮建筑安裝企業(yè)的生產(chǎn)力，極大的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

(5)企業(yè)設立知識管理部門，建立知識經(jīng)理制度 知識作為一種無形資產(chǎn)，必須有專門的部門和人員負責，對其進行管理，才能提高其利用效果，充分發(fā)揮知識創(chuàng)造財富的巨大價值。目前，國外許多大型企業(yè)已經(jīng)建立其以知識總監(jiān)CKO（Chief Knowledge Officer）為中心的知識管理體系，其地位居于行政總監(jiān)CEO和信息總監(jiān)CIO之間，是公司中最具有挑戰(zhàn)性的職位，其主要任務是將知識資本化。具體職責應包括：首先，為組織建立一套知識管理的信息基礎結構。它包含綜合的技術基礎結構，如技術支持環(huán)境的建立、知識管理工具的選擇等；人力基礎結構，如人力資源的發(fā)展機制、智力知識庫的建立和維護等；環(huán)境基礎結構，如連接于國際商業(yè)環(huán)境的知識網(wǎng)絡和知識組織（團隊）等。其次，為組織營造一種知識共享、知識創(chuàng)新的企業(yè)文化。CKO必須配合組織的高層管理團隊出臺一系列激勵機制，促進以知識導向開展工作。通常，CKO此時會真切地感到來自組織多方面、多層次的挑戰(zhàn)和壓力。最后，為組織獲得經(jīng)濟回報。CKO必須決定如何通過知識管理更好地產(chǎn)生知識產(chǎn)品，以便幫助組織賺錢或者省錢。

2．進行施工項目管理必須建立知識化現(xiàn)代企業(yè)管理制度

（1）通過建立知識化現(xiàn)代企業(yè)管理制度為施工項目管理創(chuàng)造條件和市場。

（2）建立知識化現(xiàn)代企業(yè)管理制度，確立企業(yè)法人財產(chǎn)，使產(chǎn)權主體多元化、社會化，使資產(chǎn)所有者和經(jīng)營者分離，經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離。

（3）建立知識化現(xiàn)代企業(yè)管理制度，包括了建立企業(yè)管理制度，其中有財務制度、勞動人事制度、分配制度及施工管理制度等，用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者之間的關系。

3．切實進行科學的施工項目管理，以實現(xiàn)知識化現(xiàn)代企業(yè)管理制度的“管理科學”化。

（1）每一個建筑安裝施工企業(yè)都應具有一批素質符合要求的施工項目管理者。

（2）企業(yè)進行兩層分離、強化經(jīng)營管理層和施工作業(yè)層，提高企業(yè)的項目管理能力。

（3）實行施工項目資源配置市場化，建立企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要靠市場，發(fā)揮市場機制對優(yōu)化項目資源配置的作用。

（4）在施工項目管理中，大力推行行之有效的知識化現(xiàn)代管理技術。

第2篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑企業(yè)集團公司的規(guī)模也在擴大，一些跨區(qū)域建筑企業(yè)集團公司也應運而生，這就使得建筑企業(yè)集團的資金管理及控制尤為重要，對建筑企業(yè)集團公司的資金安全性提出了更高的要求，本文主要分析對于集團公司的資金管理存在問題及解決辦法。

關鍵詞 ：建筑企業(yè)集團公司；資金；管理

一、引言

資金是每個企業(yè)的血脈，企業(yè)生產(chǎn)運行最基本的表現(xiàn)形式就是資金的收入與支出，因此，合理安排資金是企業(yè)發(fā)展的重要保證。強化資金管理是集團公司企業(yè)管理的一項重要的管理內(nèi)容，涉及到集團公司頂層設計，具體實施。

二、集團公司資金管理的存在的問題

1.集團公司的資金集中度不夠

集團公司下屬成員單位，在地域分布上，存在“點多面廣”，目前，各成員單位資金分散，賬戶用途不明已經(jīng)成為集團資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團總部缺乏對資金的統(tǒng)一管理和籌劃。圍繞集團公司的戰(zhàn)略目標對一定期內(nèi)資金的取得和支付、各項收入和支出作出具體安排，缺乏準確的現(xiàn)金流程預算。難以做到資金流事前計劃，事中控制、事后分析；及資金存量管理的合理性和有效性有待提高。

2.資金管理制度的執(zhí)行力不夠完善

集團公司擁有大量成員單位，內(nèi)部管理幅度很大，各成員單位的管理水平存在差異，于是各成員單位執(zhí)行《貨幣資金內(nèi)部管理制度》，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等一系列規(guī)章制度就存在了差異；有些成員單位的領導片面追求效益最大化，沒有切實了解資金管理的重要性，使得成員單位使用資金過于隨意。

3.成員單位的現(xiàn)金收支預算缺乏有效的掌控

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，加強企業(yè)資金的預算控制和管理，對提高制度執(zhí)行力，完善其管理職權、管理流程，確保資金安全和提高資金效益等都具有重大的意義。現(xiàn)金收支預算是資金管理的重中之重，以資金的收取為依據(jù)，相應的作出資金的支付。俗稱“看菜吃飯”。當各成員單位支出大于收入，造成資金面的緊張，給集團公司造成拆東墻補西墻，使資金管理混亂無序。

4.資金管理監(jiān)控機制不到位

集團公司資金管理的薄弱環(huán)節(jié)重要在工程保修金、保證金回收這個環(huán)節(jié)上。由于工程保證金在竣工驗收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工驗收后2-5 年才能回收，客觀上造成了集團公司資金管理的難度，導致集團公司資金的沉淀。

三、企業(yè)資金管理的解決辦法

1.提高企業(yè)資金集中度

解決集團資金集中度不高問題應由集團公司的內(nèi)部銀行來付諸實施，在整個集團當中，必然會存在某一個時間節(jié)點部分單位資金存在結存，部分單位存在短缺，當各成員單位收付工程款時，應由內(nèi)部銀行統(tǒng)一結算，收付，調(diào)度。內(nèi)部銀行不應簡單記賬，對各成員單位的資金要了如指掌，當發(fā)現(xiàn)問題必須向集團高層提出報告，支付款項的順序應當明確，特別是還貸周期，年度時間，春節(jié)支付農(nóng)民工工資的資金控制尤為重要。各成員單位的開戶銀行只能支付一般的日常開銷，杜絕各成員單位開戶銀行收付工程款。內(nèi)部銀行應有效運用集團的資金存量，積聚沉淀資金，變分散、閑散的資金為集中、統(tǒng)一的資金，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，增強企業(yè)集團的內(nèi)源融資能力具有重要意義

2.有效執(zhí)行資金管理制度

（1）資金管理制度首先應從經(jīng)營理念著手，集團應找準市場定位，實行資金全程監(jiān)控

集團公司發(fā)揮自身優(yōu)勢，投標前應加強控制，科學合理的篩選投標項目，并做好全程監(jiān)控。特別是一些需要墊資施工的投標項目，還應認真全面考慮墊資期限，利率水平和自身承受力以及對方企業(yè)的履約能力。應在充分調(diào)研后合理確定投標價，這樣即保證了不盲目投標，消除完工后墊資款可能變成拖欠款的因素，也能保證工程款按期計量支付，各項保函保證金的及時回收，從而保證資金流的良性循環(huán)。

（2）建立資金網(wǎng)絡管理信息平臺，規(guī)范資金支付的科學性、程序性

隨著集團公司綜合管理信息系統(tǒng)的建立和運用，計算機網(wǎng)上綜合管理信息系統(tǒng)將集團公司的工程款收入與分包工程款，材料款等款項支付納入了計算機統(tǒng)一的信息平臺上操作。同時規(guī)范了集團公司各項資金支付的審核、審批流程，明確公司各項經(jīng)營者的管理權限。由于異地成員單位項目與本地成員單位的項目實行同樣的審批程序和標準。因此集團公司能對各成員單位的合同審批、兌現(xiàn)審計、結算審計進行有效監(jiān)控，保證了資金的合理使用，提高了資金使用效率。各成員單位應依托幾支與集團公司長期合作有實力的分包隊伍進行招標必選，充分利用分包隊伍的資金和人員將一些總包合同中約定的墊資壓力轉嫁給分包隊伍使項目資金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市場而出現(xiàn)的風險。各成員單位嚴格按照集團公司的要求每月編制付款計劃上報公司流轉審批同時對在建項目實行以收定支,切塊使用的原則將分包款及材料款等資金的支付通過公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上審批平臺進行審批。對于在建項目資金短缺時必須提出借款申請?zhí)顚憽杜R時用款申請報告》,在得到成員單位及集團公司二級審批同意后才能辦理借款,同時承擔該筆借款的使用利息。在嚴格執(zhí)行工程款支付審批制度外, 成員單位在控制付款流轉中充分考慮到分包商與材料商的資金壓力采取先急后緩，先分包商再材料商的原則操作盡量縮短網(wǎng)上辦理流程的時間,起到了雪中送炭和合作共贏的效果。

（3）開設和管理銀行賬戶的規(guī)范要求

根據(jù)《貨幣資金內(nèi)部控制管理制度》的規(guī)定，集團公司及各成員單位開設銀行賬戶必須經(jīng)集團公司分管領導同意。銀行賬戶開設必須執(zhí)行雙印簽制度（有單位印簽、有企業(yè)領導印簽），集團公司對各基層單位銀行賬戶開立和使用、是否及時清理等，開展定期、不定期以及專項情況的檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時加以處理，以進一步完善制度建設，促進資金管理制度化、規(guī)范化，提高公司對資金的監(jiān)控力度。

3.加強預算控制，集中資金管理，增強資金的安全性

成員單位預算費用的控制，按照公司董事會批準的年度預算進行管理，所有費用管理均納入公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上費用報銷審批流程執(zhí)行。特別是異地成員單位的業(yè)務招待費及機票均須通過成員單位及集團公司領導面批和網(wǎng)上審批兩項程序控制，便于集團公司對異地成員單位全面預算進行動態(tài)監(jiān)督和檢查。通過實施預算管理，杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶的出現(xiàn)。對施工企業(yè)來說，工程項目是利潤的主要來源，工程項目資金管理就是要保證施工生產(chǎn)能按計劃進行，項目資金運行狀況在一定程度上是項目部經(jīng)濟運行質量的體現(xiàn)。因此，集團公司實行以工程項目為單位，落實項目、成員單位和集團公司年度預算的編制與審核，資金預算管理納入公司綜合管理信息系統(tǒng)，網(wǎng)上審批流程把資金收款與支付的職能分解落實到每一個工程項目，責任到人。同時，預算費用的控制按照公司董事會批準的年度預算進行管控，所有費用管理均納入集團公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上費用報銷審批流程執(zhí)行，便于公司對全面預算管理進行動態(tài)監(jiān)督和檢查。企業(yè)資金的實施預算管理，同時也杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶等情況的出現(xiàn)。為保持公司資金運行正常，集團公司領導應特別重視資金預算計劃管理及預算執(zhí)行情況的控制和分析。具體工作中，對工程項目的收付款工作，在掌握情況的前提下按旬編排計劃、按周編制項目收付款報表，及時反映資金動態(tài)信息；在嚴格執(zhí)行集團公司資金管理制度方面，體現(xiàn)出公司資金管理的基礎工作比較實；在抓好竣工項目銷項，催討拖欠款工作中，集團公司領導、相關條線應經(jīng)常到成員單位了解情況、指導工作，確保該部分被拖欠的資金及時收回。

4.有效監(jiān)督資金管理工作

資金管理工作中，應重點監(jiān)督拖欠款的清理回收情況。資金的使用情況，分包隊伍資金結算情況，采購資金的支付情況，通過監(jiān)察加快資金流動，促進資金回籠，保證企業(yè)的資金安全。在費用支出中，應重點檢測了制度落實情況和違規(guī)操作問題，真正做到合理開支，勤儉建企。應規(guī)范保修金臺賬的建立和工程回訪保修的制度，減少了修理的損失浪費和推萎，保證到期足額回收保修金及保證金。集團公司內(nèi)部各成員單位因其所處地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的財務約束機制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得集團公司無法對下屬企業(yè)的資金質量及其運行狀況實施有效監(jiān)管，就容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象。所以加強以資金管理為中心的監(jiān)管對提高集團公司的整體管理及提升凝聚力具有重要意義。

另外提高財務各層次人員的素質，高層次的財務人員應減少決策失誤，資金管理是運用現(xiàn)代化管理手段、銀行結算手段、信息技術的綜合運用，需要具備財務、金融、信息處理等知識的復合型人才。應實行提高和引進并舉的人才策略，大膽引進和聘用金融、證券和法律等專業(yè)管理人才，增強經(jīng)營決策的專業(yè)化和理性化程度，減少決策失誤。財務人員必須持證上崗，必須嚴格遵照法律要求的規(guī)費操作，并適時進行培訓，接受集團公司對各成員單位不定期的“飛行檢查”。集團公司檢查的結果告之相關主管部門。

結論

第3篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

關鍵詞： 營運資金；資金結構；資金周轉

中圖分類號： F285 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）11（a）-0000-00

HS城建集團有限公司，建于2002年，原系浙江省某城建總公司寧波公司。本文以HS城建集團有限公司為例，對其整體情況進行概述，并從營運資金構成現(xiàn)狀、營運資金管理體系兩方面進行管理現(xiàn)狀介紹。

一、HS城建集團營運資金管理現(xiàn)狀

（一）HS城建集團簡介

HS公司，現(xiàn)有937名職工，專業(yè)技術人才739名。資產(chǎn)總值達到6.1億元，年施工能力8.3億元。目前，該公司設立直線職能制的組織機構，最高權利單位為股東大會，垂直分設下屬權利機構董事會與總經(jīng)理，下設十部門具體負責該公司的項目建設、資金運營及其他事務。

在財務管理上，因為HS公司及所轄分公司行業(yè)所涉行業(yè)眾多，建筑施工業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)及物流等。故而內(nèi)部管理制度不盡相同，有施工企業(yè)財會管理制度、房地產(chǎn)投資建設財務制度、生產(chǎn)制造財會制度等。在分公司內(nèi)部均有獨立的財務部門，而財務人員則是由HS城建總公司財務審計部選派，財務施行獨立核算方式，其銀行賬戶也分別開設，堅決實行“不同項目，不同賬目”的指導策略。

（二）HS城建集團營運資金構成現(xiàn)狀

注：數(shù)據(jù)來源為HS城建集團公司年度報表所得

1、流動資產(chǎn)分析

HS公司2014年貨幣資金余額為983.15億元，較2013年同期提升12.25%，與2010年相比，增長幅度達48.26%。究其因是源于業(yè)務經(jīng)營活動中，該公司持續(xù)借款并發(fā)行超短期、短期融資券。

HS公司2014年實際應收賬款余額為739.78億元，從2012到2014年，應收賬款余額不斷增長，由于建筑行業(yè)的特殊性，工程墊資問題較為嚴重，運雜費、材料費等難以及時收回，拖欠工程款問題不斷加重。HS公司2014年預付賬款余額統(tǒng)計為363.14億元，比2013年全年提升27.80%，這主要源于該公司對勞務、材料供應商項目預付款的增加。

2、流動負債分析

HS公司在2014年的短期借款余額為410.84億元，兩年內(nèi)增長118.35%。由于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)拓展與多方向發(fā)展，在項目數(shù)量、規(guī)模上也有所增加，且須將更多資金力量放在人力、設備、材料等方面，從而讓企業(yè)資金缺口更加擴大化。

應付賬款余額方面，2014年HS公司為1712.84億元，在負債總額中占43.35%。從三年負債總額來看，總量在持續(xù)上升。國家在相關控制政策上有一定調(diào)整，同時國家對基礎設施建設的投入在減少，這些都直接造成了應付賬款的減速償付。

預收賬款余額上，2014年HS公司為648.80億元，比2013年同期提升56.77%。原因在于相關業(yè)主在部分工程項目撥付資金呈現(xiàn)上升趨勢。從流動負債項目來看，其2013年所占總資產(chǎn)比重，較2012年短期借款項目提高了19.28%，應付賬款稍微上揚，預收賬款則有小幅度下降。短期借款項目上，2014年在2013年的基礎有小幅上升，應付賬款項目上升0.68%，預收賬款項目比例亦呈上升狀態(tài)。從2012年到2014年，總資產(chǎn)中流動負債的份額依次為76.87%、75.03%和77.27%，比例相對處在穩(wěn)定狀態(tài)，三年均值為76.39%?？梢?，HS公司在近三年流動負債支撐的資產(chǎn)超過76%。

3、營運資金綜合分析

從整體來看，2012年HS公司流動資產(chǎn)、流動負債在資產(chǎn)總量中的比重依次為83.13%、76.87%，公司所籌集長期資金在其總資產(chǎn)中比重占到6.20%；2013年HS公司流動資產(chǎn)、流動負債在資產(chǎn)總量中的比重依次為82.55%、75.03%，公司所籌集長期資金在其總資產(chǎn)中比重占到7.84%；2012年HS公司流動資產(chǎn)、流動負債在資產(chǎn)總量中的比重依次為83.13%、76.87%，公司所籌集長期資金在其總資產(chǎn)中比重占到9.89%。

從流動資產(chǎn)與長期資產(chǎn)的比例、流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例的分析看，后者近三年均超過80%，2014年達到82.73%。從流動負債與長期資金的比例、流動負債占總資產(chǎn)比例的分析，后者近三年均超過75%，2014年_到76.39%。

二、HS城建集團營運資金管理存在問題

（一）營運資金管理效率不高

HS城建集團公司改組重建開始，其資金管理制度一直在沿襲與完善，形成了如今的“214模式”，即：集團公司2個宏觀指導條例手冊+下屬建筑公司14個微觀工作細則，涉及對外付款、銀行承兌匯票、現(xiàn)金管理、應收賬款、資金核查等諸多方面。但是，隨著行業(yè)競爭日趨激烈，國內(nèi)外建筑業(yè)環(huán)境的多變，企業(yè)在管理上的一些缺漏還是顯現(xiàn)出來。

企業(yè)在營運資金管理上對下屬建筑公司的控制力不夠，執(zhí)行有效性不高，存在暗箱操作、應收賬款比重過大等事件，甚至出現(xiàn)“吃回扣”等惡性問題。公司運營風險進一步加大，營運資金率占用變相提升，壓制了資金流轉速度。在個別項目建設中，企業(yè)員工任務完成積極性不高；對采購人員的管理也顯缺失監(jiān)督，以致在對外談判或招標中，其隨意性很高，推高了企業(yè)采購成本，降低了采購效益。

（二）營運資金結構不夠合理

從營運資金結構上來看，從應收賬款、預付賬款等多方面看，這些部分共同構成了企業(yè)營運資金的流通渠道，構成比例的合理與否對公司生產(chǎn)建設管理效率影響較大，對其財務潛在風險、預期收益也存在影響。下面是HS集團公司2012年-2014年流動資產(chǎn)項目比重情況，如表2.1所示：

注：數(shù)據(jù)來源為HS城建集團公司年度報表計算所得

從上表可看出，HS集團公司其他應收款所占比率相對較低，而貨幣資金、應收賬款、存貨所占比重一直處在高水平狀態(tài)。從西方建筑企業(yè)來看，應收賬款在流動資產(chǎn)總額中一直維持在20%左右，且發(fā)展趨于增加形勢，而HS公司的應收賬款比率均值為21.64%，略高于健康值。不過HS集團公司2014年應收賬款比率猛增至34.91%。故而在其運營資金管理中，應收賬款管理應該是首要調(diào)整對象。

（三）營運資金運用效率不高

營運資金的作用是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金來源，營運資金的周轉情況取決于他的生產(chǎn)經(jīng)營周期，營運資金的使用效率也對企業(yè)生產(chǎn)能力和效率產(chǎn)生影響。HS城建集團有限公司在營運資金運用上也呈現(xiàn)出一定的特征，如下表2.3所示。

注：數(shù)據(jù)來源為HS城建集團公司年度報表所得。

從上表可以得出，HS集團的項目收入均值為4540.01億元，而應收賬款均值為656.57億元，由此算得應收賬款平均周轉率為6.91；應收賬款周期均值為52.10，這說明該公司應收賬款回收速度處在較低水平，這將極大地降低公司流動資產(chǎn)變現(xiàn)能力，限制其短期債務清償能力。從應收賬款結構來看，HS集團公司主要的應收賬款來源為應收工程款項、應收售賣款項，而比重超過60%為應收工程款項。

（四）營運資金信息不夠暢通

HS城建集團公司在營運資金管理信息的通傳上顯得不是太流暢，且在某個板塊上存在信息失真問題。2013年末該分公司所提交的會計報表顯示：存貨原材料達到481萬，而經(jīng)過具體調(diào)查卻得知存貨原材料已經(jīng)在2012年9月份已經(jīng)用于某建筑項目上，只是在2013年報告時，并無使用記錄。這實際上暴露出財務信息管理的隨意性，一些資金運營的調(diào)整與變化并不能全面、真實地在賬面反映。

三、完善HS城建集團營運資金管理策略

（一）完善營運資金管理政策制度

在集團公司內(nèi)部，科學完善的制度可以讓資金運營更加規(guī)范合理。而營運資金的管理者與制度的執(zhí)行者往往是人，故而一切措施的根本均是激發(fā)人的內(nèi)在潛能。而建立健全科學的評價考核制度，可以促使內(nèi)部形成公平、公正、互相競爭的良性發(fā)展環(huán)境。在HS集團公司，信用政策的缺位，讓應收賬款無法及時收回，且推高了其在流動資金中的整體比重。制定信用政策，需要從三個層面來看。即信用標準的確定，信用期限的科學性和應收賬款的合理化。客戶拖欠貨款，總會編織不同的緣由。即使是一些信用度高的客戶也存在此類問題。由此，營運資金管理者對應收賬款須及時跟進記錄，且嘗試常規(guī)性地“化大債為小塊”管理，實施分塊收款。

（二）優(yōu)化資本結構控制資產(chǎn)流失

HS城建集團公司其經(jīng)營范圍廣泛化，使得資本結構始終處于失調(diào)狀態(tài)。該公司個別分公司經(jīng)營虧損問題嚴重，不良資產(chǎn)占比也較高。因此在資本結構優(yōu)化之前，首先要做好不良資產(chǎn)的處置?？陕?lián)系分公司所屬行業(yè)的巨頭，陳述出讓意愿，也可以索性將資產(chǎn)進行變賣、折現(xiàn)。確實有資不抵債風險，要及時申請破產(chǎn)保護，進入破產(chǎn)程序處理。同時，要制定完善先進、科學的財務政策，并依此徹查集團全部賬目，爭取在業(yè)界樹立優(yōu)良市場口碑。對內(nèi)部賬目中長期性的、存在糾紛的應收賬款，要及時清掃，或大力追討，或對已確認壞賬及時準備沖抵壞賬。而在1-2年賬齡應收款項要加強監(jiān)測，制定針對性措施追討。

（三）不斷完善營運資金管理渠道

要著力對管理者理念與思維進行正確歸引，建立符合渠道優(yōu)化的管理績效評價體系。同時從材料采購、經(jīng)營生產(chǎn)及銷售等渠道環(huán)節(jié)進行內(nèi)控調(diào)整。

從材料采購來看，HS公司可積極拓展渠道。對現(xiàn)有的材料供應商進行脈絡梳理與成本核算，維護其與優(yōu)質材料供應商的關系，并加強同行業(yè)信譽度高的供應商的甄選與接洽。從經(jīng)營生產(chǎn)來看，HS公司要注意各個建設部門的協(xié)調(diào)與配合，從原料加工部門到主體建設部門，再到內(nèi)外裝飾部門，要形成融合、高效、可控的生產(chǎn)渠道。要將財務部門、信息管理部門劃定到生產(chǎn)建設協(xié)作中，制定合理化的營目標，規(guī)范其生產(chǎn)操作流程，從而融洽渠道關系，提升企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)力。從銷售渠道來看，集團公司要牢牢把控好建設行業(yè)的發(fā)展趨向，并于既定建設合同之外，積極構建新的房地產(chǎn)營銷模式，拓展銷售渠道。

（四）建設營運資金管理信息系統(tǒng)

目前而言，企業(yè)在進行管理模式構建時，ERP管理系統(tǒng)是重要的選擇。HS集團公司要堅持在內(nèi)部控制制度上下功夫，強化其監(jiān)督與管理職能，以保障財務信息的時效性、準確性。同時，要加強對外部信息系統(tǒng)的建設，拓展信息獲取渠道，并依照科學的信息預判，降低生產(chǎn)項目建設的盲目性，保證營運資金快速周轉。

參考文獻

[1]韓曉晨，荊M，張發(fā)景. 安踏營運資金管理研究[J]. 遼寧工程技術大學學報（社會科學版），2014，02：168-173.

第4篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

第一條 為了規(guī)范水廠工作，提高效率，保證供水安全，根據(jù)公司制度建設規(guī)劃，結合水廠管理實際，制定本制度。

第二條 水廠是自來水生產(chǎn)部門，履行以下職能：

1、認真貫徹執(zhí)行供用水有關政策、法規(guī)和公司各項制度，加強內(nèi)部管理，保證各項供水生產(chǎn)工作有序開展，同時完成各項生產(chǎn)技術和經(jīng)濟指標，不斷提高社會和經(jīng)濟效益。

2、負責公司供水生產(chǎn)計劃的落實，根據(jù)市區(qū)用水需要與供水設備的生產(chǎn)能力，科學合理調(diào)度水生產(chǎn)。

3、負責管理使用水廠供水生產(chǎn)設備，根據(jù)生產(chǎn)需要和設備運行情況，進行新技術、新工藝、新設備研發(fā)，提交每年的設備小修、大修、技術改造計劃，定期對各類設備進行維護保養(yǎng)，保障各類設備安全運行。

4、定期和不定期對供水生產(chǎn)環(huán)節(jié)和供水設施進行安全檢查，保證供水生產(chǎn)工作正常運行。

5、負責水廠凈化工藝等工作，與化驗部門加強配合，嚴格抓好出廠水的水質，保證出廠水和管網(wǎng)水水質符合國家生活飲用水衛(wèi)生標準。

6、負責水源潛水泵提水、輸水管道輸水、一級曝氣、鐵錳過濾、加氯、蓄水池蓄水、二級加壓配水等生產(chǎn)全過程的協(xié)調(diào)運行，保證供水生產(chǎn)安全，努力提高生產(chǎn)效益。

7、負責用電、水廠綠化、鍋爐供熱、水源管理工作。

8、負責水源地和水廠的安全保衛(wèi)工作。

9、完成公司交辦的其它工作任務。

第三條 水廠各個崗位職工要保持高度責任心，加強業(yè)務學習，提高業(yè)務技術，熟練掌握各種生產(chǎn)工藝及操作規(guī)程，嚴格遵守勞動紀律，搞好安全生產(chǎn)和文明生產(chǎn)。

第四條 水廠實行廠長負責制，履行全面管理職責。車間班組長負責組織當班期間的各項生產(chǎn)工作，水廠相關崗位要服從值班班長的統(tǒng)一調(diào)度。

第五條 水廠工作人員要堅守崗位，工作期間不得擅離職守或酗酒閑聊、睡覺，不得容留閑雜人員進入水廠。

第六條 水廠實行輪班崗位的，接班人要提前十分鐘到崗，做好值班的準備工作；交接班時，雙方共同巡視設備的運行情況，清查交接班室內(nèi)財物；記錄交接班情況，并雙方簽名；如果接班人員未能準時到崗，交班人不得離開崗位；接班人醉酒或身體明顯有病不適，交班人應拒絕交班；凡領導指令事項、其它工序要求事項以及供電部門要求事項，需要接班人員知道的，交班人應口頭向接班人交待清楚，并在交班記錄中寫明。

第七條 水廠水處理車間、二泵站工作程序嚴格按照公司安全生產(chǎn)管理辦法有關《水處理操作規(guī)程》、《泵站安全操作規(guī)程》及其它安全操作規(guī)程執(zhí)行。

第八條 凈水工應穿工作服，佩戴健康證上崗。身體狀況必須符合要求，無傳染病，定期檢查身體，如發(fā)現(xiàn)身體狀況不合格的一律嚴禁上崗；水廠值班班長、凈水工、水源值班員、二泵值班員要養(yǎng)成良好的個人衛(wèi)生習慣與職業(yè)道德，堅持“四勤”：勤洗手、勤剪指甲、勤洗澡理發(fā)、勤洗換工作服。禁止披發(fā)、穿裙子、拖鞋、短褲、背心上崗。

第九條 水廠工作人員的考勤管理依據(jù)公司的考勤制度及分公司內(nèi)部管理制度有關規(guī)定執(zhí)行。

第十條 水廠工作人員有下列行為之一的，由部門主管責令改正：

1、上班期間聊天串崗的；

2、上班玩電腦游戲的；

3、上班期間打撲克的。

第十一條 水工作人員有下列行為之一的，分公司通報批評；情節(jié)嚴重或者給公司造成經(jīng)濟損失的，分公司報經(jīng)公司決定對其處直接損失等額罰款（直接責任人承擔損失賠償金額三分之二，值班班長承擔損失賠償金額三分之一）、調(diào)離工作崗位或者待崗：

1、帶無關人員進入水廠的；

2、水源地水源井、配電柜等運行異常，輸電線路、電桿損壞，有建筑、施工侵占管線等現(xiàn)象值班員未發(fā)現(xiàn)或不及時匯報的；

3、帶酒上崗的；

4、上班期間睡覺的；

5、脫崗或擅離職守的；

6、違反操作規(guī)程的；

第十二條 水廠工作人員有下列行為之一的，分公司報經(jīng)公司決定，對其作出停薪待崗處理；構成犯罪的，依法移交司法部門追究刑事責任：

1、偷盜水廠財物的；

2、故意損壞水廠設施的。

第5篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

[關鍵詞]施工企業(yè)；應收賬款

[中圖分類號]F27[文獻標識碼]A

[文章編號]1007-4309（2012）02-0069-1.5

施工企業(yè)應收賬款，是指施工企業(yè)因采用供應勞務、承建工程等應向接受勞務的單位、建設單位及其他單位收取的款項，是企業(yè)在經(jīng)營過程中的結算債權，它主要包括應收工程款、應收材料款、質保金、代墊的包裝物和運雜費、公司內(nèi)部往來的資金等。施工企業(yè)應收賬款形式多種多樣，適量的應收賬款對企業(yè)發(fā)展具有積極作用，過多的應收賬款則會給企業(yè)帶來負面影響。

一、建筑施工企業(yè)應收賬款增長的主要原因分析

建設方原因：建筑施工企業(yè)的投資本身存在資金缺口，施工項目的資金不足?，F(xiàn)階段，各個城市基礎建設紛紛上馬，如地鐵和高檔寫字樓的興建，這些標志性建筑能夠給當?shù)卣畮碚兩系奶嵘?，為凸顯當?shù)氐慕?jīng)濟建設成就，許多政府投資的項目是在沒有充分的預算資金保障下進行的。施工企業(yè)在不知道具體情況下，承接工程，但是資金不能落實，使得建筑施工企業(yè)大量的應收賬款不能收回。施工企業(yè)為了避免停工損失，只能連續(xù)的墊付相關工程的資金，使得應收賬款不斷增長。

建設單位拖欠建筑施工企業(yè)的工程款。建設方拖欠工程款的原因多種多樣，但是面對建設方拖欠款，施工企業(yè)只能選擇繼續(xù)墊付資金。原因在實際工作中，施工企業(yè)建設的只是建設方眾多項目中的一個，為保持長期合作關系，施工企業(yè)往往不采用法律訴訟來解決。盡管施工合同規(guī)定了建設方支付施工方款項的時間，但是當前的賣方市場則決定了合同的執(zhí)行只是形同虛設。

施工方內(nèi)部管理原因。主要有以下幾個方面：企業(yè)法律意識不強。部分施工企業(yè)在簽訂施工合同的過程中不認真閱讀合同條款，或者為了急于承接項目工程，沒有考慮合同發(fā)生糾紛時的法律后果，缺乏法律意識；企業(yè)內(nèi)部催收應收賬款的工作職責不明確。當前，部分建筑施工企業(yè)沒有對債權資產(chǎn)的風險性進行充分認識，企業(yè)的管理層認為只要站在財務的角度企業(yè)取得了收入，就說明工程項目是沒有風險的。應收賬款的回收工作與建筑施工企業(yè)的各個部門和個人都沒有直接的利害關系。由于職責不明確，相關的懲罰力度不夠，使得各個部門和個人對應收賬款的收回都持有“事不關己，高高掛起”的態(tài)度，導致建筑施工企業(yè)形成了很多長期掛賬的應收賬款；企業(yè)片面追求利潤最大化忽視施工合同的履行。當前中國市場正處在城市化快速增長的階段，全國各地許多項目紛紛上馬，同時國內(nèi)的施工隊伍包括國有企業(yè)和私有企業(yè)不下幾千家，這種“僧多粥少”的局面迫使施工企業(yè)為了拿到工程，不惜對業(yè)主做出各種妥協(xié)讓步，各個施工隊伍為了搶奪市場，在競標時除了提出更低廉的價格往往采取延長建設方的付款區(qū)間來贏得競標。

二、應收賬款增加對施工企業(yè)經(jīng)營風險的影響

應收賬款作為施工企業(yè)生產(chǎn)、結算的統(tǒng)一體，施工企業(yè)要借助于它來承攬工程，增強競爭力，提高盈利能力，同時也要回避由于企業(yè)應收賬款所引起的壞賬損失、資金成本和管理成本的增加。具體而言，應收賬款給施工企業(yè)帶來的風險主要表現(xiàn)在以下四個方面：占用企業(yè)的流動資金，降低資金周轉速度。過多的應收賬款使得企業(yè)的資金周轉速度減慢，大量的流動資金用在企業(yè)的非生產(chǎn)環(huán)節(jié)，導致企業(yè)的生產(chǎn)資金短缺和資金使用效率的下降。企業(yè)可能面臨以高于正常利息的代價來取得短期融資的風險。從經(jīng)濟學的角度講，應收賬款不等于現(xiàn)金，本身增加了機會成本，大量的應收賬款意味著大量投資利息的喪失。

增大了企業(yè)現(xiàn)金支出，影響收支平衡。施工企業(yè)一旦投入施工作業(yè)，不論是否所有的結算均收到現(xiàn)金，企業(yè)照樣要發(fā)生流轉稅和所得稅的支出。應收賬款帶來了收入，雖然沒有收到現(xiàn)金，但流轉稅以營業(yè)收入為計算依據(jù)，企業(yè)必須按時以現(xiàn)金繳納。同樣，所得稅以利潤為計算依據(jù)，雖然沒有以現(xiàn)金實現(xiàn)，但所得稅必須按時以現(xiàn)金繳納。應收賬款雖然使得企業(yè)利潤有所增加，但并未使企業(yè)的現(xiàn)金流入增加。因此，在賒銷形成的應收賬款收回之前，企業(yè)就必須用有限的資金墊付未實現(xiàn)的利稅開支。與此同時，企業(yè)必須支付由于應收賬款增加而增長的額外費用包括客戶信用調(diào)查費用、收賬費用等，這就加劇了企業(yè)的現(xiàn)金短缺狀況。增加壞賬損失。根據(jù)我國會計準則，企業(yè)每年應根據(jù)應收賬款的3%-5%提取壞賬準備，在應收賬款成為呆賬或損失時可以沖減壞賬準備，以防止當年利潤大幅度波動。據(jù)統(tǒng)計企業(yè)兩年之內(nèi)的應收賬款收回的概率是80%，超出兩年的應收賬款收回的概率為20%。施工企業(yè)項目合同額動輒幾十億，每年即使是不足百分之一的壞賬，也是會對企業(yè)的現(xiàn)金流造成嚴重影響的。

三、加強建筑施工企業(yè)應收賬款管理的舉措

通過分析建筑施工企業(yè)應收賬款存在問題的形成原因可以看出，除了外部環(huán)境因素之外，內(nèi)部管理也是問題形成的原因之一，而且是主導因素。所以在解決建筑施工企業(yè)應收賬款問題時，應該首先從企業(yè)的管理中尋找辦法，建立科學的應收賬款管理體系，努力克服外部的不良環(huán)境帶來的困難，提高企業(yè)資金的使用效率和周轉速度，降低企業(yè)的資本成本。具體來說，建議從以下幾個方面加以改進：加強對承包合同的管理。首先，雖然企業(yè)所處的外部環(huán)境瞬息萬變，但是企業(yè)應該加強對承包合同訂立之前的信用評估工作，針對不同的客戶實施不同的信用政策，對資金沒有保證的工程項目應該慎重的承攬。其次，建立并完善合同管理制度，明確企業(yè)合同管理部門的職責。再次，嚴格建筑施工合同的審批。對于大額的施工合同，施工企業(yè)可以事先咨詢法律機構。

完善企業(yè)應收賬款的催收責任制度，試點實行“收款責任狀”制度。設置專門的應收賬款管理崗位并配備專職人員，及時的掌握企業(yè)應收賬款的動態(tài)，同時建筑施工企業(yè)應該按照工程項目和客商檔案建立應收賬款的臺賬，臺賬的內(nèi)容應反映在具體項目和具體客戶名下每筆應收賬款的發(fā)生、增減、賬齡、余額等信息。意即，將應收賬款的回收責任具體到項目，其中，不僅僅包括項目經(jīng)理，與業(yè)主有高層對接的市場營銷及為收款提供依據(jù)的商務人員，甚至是其他的有效性社會資源，均可以實行該制度。建筑施工企業(yè)應該從合同訂立到賬款回收的各個環(huán)節(jié)對每項應收賬款與各個部門的績效考核掛鉤，實施適當?shù)莫剳椭贫?。對產(chǎn)生逾期應收賬款的部門和個人應該在企業(yè)內(nèi)部以適當?shù)姆绞浇o予警示，公開接受員工的監(jiān)督檢查；對于給企業(yè)造成壞賬準備的部門和人員，應該按照內(nèi)部管理制度給予相應的懲罰；在對項目負責人的考評機制中，加大應收賬款相關指標的權重。

拓寬收款渠道，實施多元化的收款戰(zhàn)略。在資金一定的情況下，建設方往往優(yōu)先償付與自己長期合作的伙伴，因此施工企業(yè)應該加強和建設方的聯(lián)系，在資金償付方面主動溝通，爭取獲得優(yōu)先付款權利。同時，施工企業(yè)可以與商業(yè)銀行合作，采用保理業(yè)務等新興的融資方式，提前收回應收賬款。

嚴格遵循“以收定支”原則，控制付款，確保在年初的基礎上，不新增對外借款。每月資金支付嚴格遵循月初上報資金計劃，月末支付的原則。月初上報計劃時，確保上報欠款金額與賬面相符，申報比例為合同付款比例。對于無合同結算、預結算等不符合公司資金計劃申報規(guī)定的一概不予上報。月末付款時，結合公司實際資金狀況及月初資金計劃支付，對照項目付款明細表，杜絕無計劃、超計劃付款現(xiàn)象。

總之，建筑施工企業(yè)的應收賬款問題的形成不是由單一因素引起的，是由企業(yè)內(nèi)部因素和外部因素共同形成的。建筑施工企業(yè)應該根據(jù)自身企業(yè)的實際情況，針對每個項目具體的實際情況，實施相應的措施，減少應收賬款的占用金額，加快資金的周轉速度，進一步提高建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。

[參考文獻]

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［4］周建偉．施工企業(yè)如何加強資金管理［J］．經(jīng)營管理者，2010（2）．

第6篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

關鍵詞：企業(yè)改制；行政管理；能力提升

1企業(yè)行政管理的特征

企業(yè)行政管理和政府行政管理都屬于行政管理的兩個重要學科分支，根據(jù)管理主體和管理目的的不同，每個學科分支體現(xiàn)出不同特點。與政府行政管理不同，企業(yè)行政管理以總經(jīng)理為最高領導，由專門行政部門組織實施、操作，對企業(yè)整體組織結構、生產(chǎn)運營進行管理。一般情況而言，企業(yè)行政管理工作的職能主要包括管理職能、協(xié)調(diào)職能、政務職能和服務職能，企業(yè)通過行政決策、行政執(zhí)行、行政協(xié)調(diào)等幾個環(huán)節(jié)組織實施管理。

2行政管理對企業(yè)運營良性循環(huán)的重要作用

在企業(yè)運轉過程中，行政管理相當于企業(yè)的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，是企業(yè)里綜合性最強的一項管理，具有全局性和統(tǒng)籌性?？茖W、有效的行政管理，是統(tǒng)籌企業(yè)各個部門工作銜接、理順工作程序的最有利手段，能夠規(guī)范企業(yè)的整體運轉，激發(fā)企業(yè)活力和內(nèi)生動力，從而改善企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，使企業(yè)在市場競爭中的應變能力和競爭能力進一步增強，對企業(yè)實現(xiàn)長遠、穩(wěn)定的發(fā)展具有重要作用。一般而言，企業(yè)行政管理主要從三個方面發(fā)揮作用。

2.1行政決策

行政決策是整個企業(yè)行政管理的核心，是行政執(zhí)行、行政協(xié)調(diào)和行政監(jiān)督的依據(jù)和標準，在整個行政管理活動當中起決定作用。行政決策由企業(yè)行政機構和行政主體根據(jù)職能分工，通過一定的程序決策產(chǎn)生，并以辦法、制度、規(guī)章等形式固定下來，用以規(guī)范并指導整個企業(yè)有序運轉。行政決策貫穿于企業(yè)行政管理與經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，主導著企業(yè)運營的全過程，行政決策科學與否，直接關系到整個企業(yè)的運轉情況，是企業(yè)行政管理與生產(chǎn)經(jīng)營有效有序的關鍵影響因素。

2.2行政協(xié)調(diào)

行政協(xié)調(diào)指企業(yè)行政管理過程中的協(xié)調(diào)，是企業(yè)行政管理的重要職能之一。行政協(xié)調(diào)指企業(yè)為達到一定的預期目標而引導有關部門、單位及員工在利益上、行動上、數(shù)量上和時間上最大限度地協(xié)同起來，使他們之間建立良好的協(xié)作與配合關系，以實現(xiàn)共同目標，完成共同使命的管理行為。行政協(xié)調(diào)從企業(yè)全局發(fā)展角度，樹立統(tǒng)一行動目標，明確整體方向，協(xié)調(diào)各部門、各單位溝通意見、解決爭議、處理分歧，合理配置資源，有效利用各部門、各單位以及企業(yè)各崗位人力、物力和財力，促進企業(yè)內(nèi)部和諧統(tǒng)一，集中力量形成合力。

2.3行政監(jiān)督

行政監(jiān)督貫穿于企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營全過程，是企業(yè)內(nèi)部自查自管的重要途徑，屬于企業(yè)行政管理的另一項重要職能。行政監(jiān)督主要是為了強化企業(yè)內(nèi)部管理，確保行政決策、行政執(zhí)行和行政服務良性循環(huán)而產(chǎn)生，旨在發(fā)展內(nèi)部民主，維護企業(yè)內(nèi)部團結，提高管理水平和執(zhí)行能力，增強拒腐防變和抵御風險的能力，確保企業(yè)行政管理與生產(chǎn)經(jīng)營過程的公平、公正和公開。同時，通過行政監(jiān)督，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中不合規(guī)章制度的行為進行外力層面的約束和規(guī)范，是加強公司內(nèi)部管理的有效途徑。

3企業(yè)行政管理能力提升的必要性

提升企業(yè)行政管理能力是企業(yè)更好地適應市場化環(huán)境，提升自身競爭力的必要條件。按照國家有關文件要求，國有企業(yè)有序推進公司制改制相關工作，部分企業(yè)已于2018年底完成改制，進入現(xiàn)代化企業(yè)運行發(fā)展模式。傳統(tǒng)的行政管理在制度建設、行政管理程序以及運營模式等方面，已經(jīng)很難適應新形勢和新要求，這些不適對企業(yè)運營和發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。在公司制改制和市場化經(jīng)營管理等環(huán)境下，創(chuàng)新行政管理模式，提升行政管理水平，有助于企業(yè)市場競爭優(yōu)勢的增強，促進企業(yè)的健康發(fā)展，有助于企業(yè)的現(xiàn)代化建設。

4提升企業(yè)行政管理能力的有效路徑

企業(yè)行政管理能力增強，是企業(yè)管理環(huán)節(jié)綜合實力整體提升的直接表現(xiàn)。對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，加強創(chuàng)新，從頂層設計層面、執(zhí)行層面和技術層面等多重角度合力推進，促進企業(yè)行政管理能力增強，順應現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展環(huán)境對行政管理工作提出的新要求、新挑戰(zhàn)，已是形勢所需。一是管理制度創(chuàng)新。在國家新一輪公司制改制要求下，企業(yè)正面臨外部管理環(huán)境和經(jīng)營運行環(huán)境的雙重變化，順應發(fā)展環(huán)境要求，修改行政管理制度，創(chuàng)新管理辦法，是企業(yè)健康發(fā)展的客觀要求。二是管理思路創(chuàng)新。健全的制度是企業(yè)推行管理行為的根本遵循，但同時，與管理實踐相比，制度存在一定的滯后性。當管理制度與企業(yè)遇到的實際問題不能完全契合時，很大程度上考驗制度制定者和執(zhí)行者的智慧。因此，創(chuàng)新管理思路，提升判斷力、應變力，是對行政管理人員素質的新要求。三是管理技術創(chuàng)新。目前，OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等現(xiàn)代化信息技術比較廣泛運用于現(xiàn)代企業(yè)辦公自動化管理當中。借助信息系統(tǒng)升級，優(yōu)化企業(yè)的行政管理模式，從而提高企業(yè)的行政管理水平已成為大多數(shù)企業(yè)通用的技術手段。緊密結合企業(yè)自身運營特質，強化技術創(chuàng)新，開發(fā)出具有超強適用性的辦公系統(tǒng)，是借助信息技術手段優(yōu)化行政工作執(zhí)行，提升行政管理工作效率的有效途徑。

5結束語

行政管理，是企業(yè)發(fā)展的核心環(huán)節(jié)。在企業(yè)改制大背景下，適應改制新要求，適應市場競爭，提升企業(yè)行政管理工作的整體水平和工作質量，為企業(yè)參與市場競爭提供有力支撐，是每一個企業(yè)必須思考的問題之一。

參考文獻：

[1]羅少云.行政管理在企業(yè)中的作用及創(chuàng)新路徑[J].企業(yè)科技與發(fā)展,2018(05):254-255.

第7篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

一、企業(yè)集團實施資金集中控制面臨的問題

1.企業(yè)資金控制缺乏有效手段。企業(yè)集團內(nèi)部缺乏有效的控制資金的手段對于集權和分權來說是更加難以控制的。從國外跨國公司的經(jīng)驗來看，事權即是可以分散，但又必須是須集中的。對于我國而言，企業(yè)集團都是先有子公司再有下屬公司。而資源控制權又不下放，使得其子公司缺乏相應的管理權。例如，資金管理權，而且這種情況很多公司都是類似的。很多大企業(yè)的總公司內(nèi)部管理又混亂和矛盾，對于資金調(diào)度和分配，沒有統(tǒng)一的信息平臺建設，導致信息傳遞不暢，財務數(shù)據(jù)不清晰，資金結算不及時，導致企業(yè)管理者難以及時的，準確有效的去對于公司的今后發(fā)展有準確的判斷決策，從而難以制定有效的企業(yè)控制的手段。

2.內(nèi)部資金使用率低。企業(yè)內(nèi)部集團對于資金的控制通常集中，但是由于內(nèi)部法人較多，且占用時分散即矛盾的情況時有發(fā)生。而子公司開多個戶頭的情況也很多，使得賬戶上的賬目不僅多而且控制復雜。使得投資時，想使用資金都難以及時抽調(diào)。再加上有些企業(yè)盲目的投資，或者失誤較多就導致本來十分難以控制的資金更加難辦。資金的沉淀性嚴重，使得企業(yè)占用較多，靈活利用率低，拖款現(xiàn)象嚴重，周轉能力不足。

3.財務控制手段落后。由于市場條件復雜多變，各地的情況也都不一樣，所以每個地區(qū)都形成了大規(guī)模的生產(chǎn)和高度密集的管理方式，每天都需要大量的數(shù)據(jù)和繁瑣信息來支持。而能夠把這樣的大量的信息、復雜的物流和其他信息能夠準確的匯集起來，單純的依靠控制手段是難以完成的。所以，依靠現(xiàn)代科學的財務管理手段，提高財務工作手段，對計算機財務信息化需要什么樣的工作模式、到底應該采取怎樣的管理模式才能更好的完成資金控制問題。都需要認真的總結和大力的推廣，才能找到一條有效的工作方法，這也是一個企業(yè)要想能夠長遠發(fā)展首要任務。許多國內(nèi)的企業(yè)也缺乏相財務資金管理的情況，時間一丹過長，就有可能出現(xiàn)擅自挪用和轉移資金的情況出現(xiàn)。所以，盡管有相關的管理部門，但是仍然沒有辦法在根本上解決這種問題。因為財務手段落后，要想杜絕這種情況，就必須采用有效先進手段來制約，從而在資金管理起來。

二、如何加強企業(yè)集團內(nèi)部資金的控制的有效手段

1.統(tǒng)一企業(yè)集團資金集中管理模式。統(tǒng)一企業(yè)各子公司的開戶銀行賬戶，建立完善的貨幣資金管理制度，撤銷各單位多余的內(nèi)部單位資金，保留單位的基本單位和有需要的資金。實現(xiàn)資金兩收條線管理。除了資金上有相關的管理措施之外，還要開設所需要的單位間的勞務結算，充分發(fā)揮公司財務的金融功能，以內(nèi)部結算來代替貨幣結算，充分實現(xiàn)集團內(nèi)部貨幣資金的流轉。也可以根據(jù)需要建立統(tǒng)一資金信貸管理制度，這樣可以保證籌資效益和資金安全得以有效的控制實施。企業(yè)集團財務公司對于各其子單位都可以進行內(nèi)部貸款制度，這樣對于資金的內(nèi)部流向也明確了其流向。當然，不能忙的發(fā)放貸款，也要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的信貸管理，不斷提高集團內(nèi)部質量貸款。同意對外籌資職能。對于企業(yè)的外部貸款，不能任意發(fā)放貸款，確保企業(yè)負債的發(fā)生和風險的產(chǎn)生。

2.進行全面的預算制度。預算是保證企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部各種活動的有效機制。首先，我們要從企業(yè)內(nèi)部資金集中控制上出發(fā)，建立完整的企業(yè)結算制度，對于企業(yè)資金進行同意的強化，充分發(fā)揮公司的財務制度?？梢越?nèi)部資金管理部門，提高資金使用率。其次，在生產(chǎn)經(jīng)營上充分實施企業(yè)的編制和考核制度，將預算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的主要依據(jù)，將生產(chǎn)業(yè)績和工資掛鉤，這樣才能充分的調(diào)動企業(yè)職工的工作活力，從而為企業(yè)帶來更大的利益。對于企業(yè)資金流向的要明確起來，將每一次用途都要記錄在賬，現(xiàn)金流量要分門別類，把好關鍵，可以進行預測，強化公司對于現(xiàn)金流量的控制，嚴格控制預算，最大強度的控制資金，節(jié)約資金。保證企業(yè)有支付能力和償還能力，從而將現(xiàn)金流量貫穿于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，保證企業(yè)的風險降低。

3.健全集團企業(yè)內(nèi)部資金控制制度。通過建立財務控制辦法，保證各部門在利用資金的時候有法可依，有章可以。在資金實施的時候，要有嚴格的審查備案，手續(xù)完整，落到實處，使得整個流程完整科學。企業(yè)內(nèi)部的審計要定時定期的審查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，督促不完整的工作及時認真的完成起來。強化監(jiān)管約束機制，使預算取得時效保證。與國外企業(yè)相比，我國的各項內(nèi)部審計還處于發(fā)展階段，所有的制度并不是很完整。因此，大企業(yè)內(nèi)部高層的要配備專有的人員，確立其明確地位，使得財務部門值得依靠，地位重要。對于企業(yè)的年度預算和來年的發(fā)展計劃，都是通過整個公司的投資情況，財務變動等來制定實施的。在年末的工作中還要及時的反饋工作中出現(xiàn)的問題，并進行糾正和更改，保證企業(yè)能夠順利的實施來年的目標。一個企業(yè)的完整資金管理制度不僅是發(fā)展的重要核心，同時也可以為避免的一定的風險。

四、結論

改善企業(yè)集團財務資金管理是對于企業(yè)更快、更好的發(fā)展都是非常重要的。企業(yè)也要制定相關的現(xiàn)代制度來規(guī)范對于財務內(nèi)部資金的控制。所以，如果企業(yè)想要更快、更好的發(fā)展就要加強對于企業(yè)的控制。不僅要保證內(nèi)部資金能夠更好地運用起來，也要保證資金能夠充分的發(fā)揮重要作用。所以，加強企業(yè)內(nèi)部資金控制，使之充分發(fā)揮作用，并不斷研究適合企業(yè)發(fā)展的路線，不斷的注入新鮮血液，促進企業(yè)更好、更快的發(fā)展。

參考文獻：

[1]劉戩.集團公司資金管理的“中國特色”[J].管理學家，2012，（3）

第8篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

第一條 為適應社會主義市場經(jīng)濟的要求，發(fā)展生產(chǎn)力，依據(jù)《中華人民共和國公司法》（以下簡稱《公司法》）及有關法律、法規(guī)的規(guī)定，由中國XX集團公司出資，設立中國XX集團招標有限公司，特制定本章程。

第二條 公司企業(yè)類型：有限責任公司（國有獨資）

第二章 公司名稱和住所

第三條 公司名稱：中國XX集團招標有限公司（以下簡稱公司）

第四條 公司住所：北京市XXXX區(qū)XXXX街XXX號XXX樓XXXX號房間。

第三章 公司經(jīng)營范圍

第五條 公司經(jīng)營范圍：國內(nèi)建筑工程的招標服務，工程所需設備、材料的采購招標；會議服務。

第四章 公司注冊資本、出資人的權利和義務

第六條 公司注冊資本：300萬元人民幣。

第七條 公司的出資人：中國XX集團公司，出資方式：貨幣，中國XX集團公司以出資額為限對公司承擔有限責任。

中國XX集團公司是經(jīng)國務院批準設立的國家授權投資機構。

第八條 公司減少注冊資本，應當自做出決議之日起十日內(nèi)通知債權人，并于三十日內(nèi)在報紙上至少公告三次。公司變更注冊資本應依法向登記機關辦理變更登記手續(xù)。

第九條 出資人享有如下權利：

（一）了解公司經(jīng)營狀況和財務狀況；

（二）選舉董事會成員或監(jiān)事會成員；

（三）決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；

（四）審議批準董事會的報告；

（五）審議批準監(jiān)事會的報告；

（六）審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；

（七）審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損的方案；

（八）對公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事做出決定；

（九）修改公司章程；

第十條 出資人承擔以下義務：

（一）遵守公司章程；

（二）按期繳納所認繳的出資；

（三）依其所認繳的出資額承擔公司的債務；

（四）在公司辦理登記注冊手續(xù)后，股東不得抽回投資。

第五章 董事會職權、議事規(guī)則

第十一條 公司設董事會，成員為9人，由中國XX集團公司委派。董事任期三年。任期屆滿，可連選連任。董事在任期屆滿前，不得無故解除其職務。董事會設董事長一人，由出資人從董事會成員中指定。

第十二條 董事會行使下列職權：

（一）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；

（二）制訂公司的年度財務方案、決算方案；

（三）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

（四）擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；

（五）決定公司內(nèi)部管理機構的設置；

（六）聘任或者解聘公司經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務負責人，決定其報酬事項；

（七）制訂公司的基本管理制度。

第十三條 董事會由董事長召集并主持。董事長因特殊原因不能履行職務時，由董事長指定其他董事召集并主持，經(jīng)三分之一以上的董事提議可以召開董事會會議，并應于會議召開十日前通知全體董事。

第十四條 董事會對所議事項做出的決議應由二分之一以上的董事表決通過方為有效，并應制成會議記錄，由出席會議的董事在會議記錄上簽字。

第十五條 公司設總經(jīng)理一名，由董事會聘任或者解聘，總經(jīng)理由董事兼任的，須經(jīng)出資人同意。

第十六條 總經(jīng)理對董事會負責，行使下列職權：

（一）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；

（二）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；

（三）擬訂公司內(nèi)部管理機構設置方案；

（四）擬訂公司的基本管理制度；

（五）制定公司的具體規(guī)章；

（六）提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務負責人；

（七）聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理的人員；

第十七條 公司設監(jiān)事會，由三名監(jiān)事組成，監(jiān)事由中國XX集團公司委派。監(jiān)事任期每屆三年，任期屆滿，可連選連任。

第十八條 監(jiān)事會行使下列職權：

（一）檢查公司財務；

（二）對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督；

（三）當董事和經(jīng)理的行為損害公司利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正；

監(jiān)事列席董事會會議。

第六章 公司的法定代表人

第十九條 董事長為公司的法定代表人，任期為三年，由出資人從董事會成員中指定。

第二十條 董事長行使下列職權：

（一）召集和主持董事會議；

（二）檢查董事會議的落實情況，并向董事會報告；

（三）代表公司簽署有關文件；

（四）在發(fā)生戰(zhàn)爭、特大自然災害等緊急情況下，對公司事務行使特別裁決權和處置權，但這類裁決權和處置權須符合公司利益，并在事后向董事會報告；

（五）提名公司經(jīng)理人選，交董事會任免。

第七章 財務、會計、利潤分配及勞動用工制度

第二十一條 公司應當依照法律、行政法規(guī)和國務院財政主管部門的規(guī)定建立本公司的財務、會計制度，并應在每一會計年度終了時制作會計報告，并應于第二年三月三十一日前送交出資人。

第二十二條 公司利潤分配按照《公司法》及有關法律、法規(guī)及國務院財政主管部分的規(guī)定執(zhí)行。

第二十三條 勞動用工制度按國家有關法律、法規(guī)及國務院勞動部門的有關規(guī)定執(zhí)行。

第八章 公司解散事由與清算辦法

第二十四條 公司的營業(yè)期限為長期，從《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》簽發(fā)之日起計算。

第二十五條 公司有下列情形之一的，可以解散：

（一）公司章程規(guī)定的營業(yè)期限屆滿或者公司章程規(guī)定的其他解散事由出現(xiàn)時；

（二）因公司合并或者分立需要解散的；

（三）公司違反法律、行政法規(guī)被依法責令關閉的。

第二十六條 公司解散時，應依《公司法》的規(guī)定成立清算組對公司進行清算。清算結束后，清算組應當制作清算報告，報有關主管機關確認，并保送公司登記機關，申請注銷公司登記，公告公司終止。

第九章 附 則

第二十七條 公司章程經(jīng)中國XX集團公司批準生效。

第二十八條 公司章程由中國XX集團公司負責解釋，涉及公司登記事項的以公司登記機關登記為準。

第二十九條 本章程一式三份，并報公司登記機關備案一份。

第9篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

關鍵詞： 企業(yè) 預算管理 制度

全面預算管理（master budget）作為管理會計理論的重要內(nèi)容，是企業(yè)管理系統(tǒng)的主要組成部分?；仡櫣芾頃嬂碚摰漠a(chǎn)生和發(fā)展，大致可分為兩個大的階段，即執(zhí)行性管理會計階段和決策性管理會計階段，它與企業(yè)管理理論發(fā)展的需要是密切相關的。 上個世紀初期，隨著泰羅的科學管理學說的形成，圍繞著提高生產(chǎn)和工作效率，減少生產(chǎn)過程中的損失和浪費，在管理上要求實行完善的計算和監(jiān)督需要，產(chǎn)生了以“標準成本”、“預算控制”和“差異分析”為主要內(nèi)容的執(zhí)行性管理會計理論；到了二十世紀中期，隨著現(xiàn)代科學技術的突飛猛進，生產(chǎn)力獲得迅速發(fā)展，企業(yè)管理面臨許多新的變化。一方面，企業(yè)規(guī)模越來越大，生產(chǎn)經(jīng)營日趨復雜，跨國公司大量涌現(xiàn)，投資主體呈現(xiàn)多元化，資本所有權和經(jīng)營權進一步分離，產(chǎn)生了現(xiàn)代公司制。由于人的“經(jīng)濟人”特性、信息不對稱以及機會主義傾向，公司治理問題日益突出；另一方面，面對新的條件和環(huán)境，對企業(yè)管理相應提出了新的要求，迫切需要實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化，使內(nèi)部管理更加合理化、科學化，更加具有靈活反應和高度的適應能力。為了適應新的經(jīng)濟發(fā)展形勢和要求，傳統(tǒng)的科學管理理論被以運籌學和行為科學為主體的現(xiàn)代管理科學所取代，以此為基礎，產(chǎn)生了以“決策會計”和“執(zhí)行會計”為主要內(nèi)容的決策性管理會計。而全面預算管理制度的形成與發(fā)展，則以它的系統(tǒng)性、全面性、戰(zhàn)略性、機制性和整合性等特征，已經(jīng)逐漸演化成現(xiàn)代企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑。

本文以下內(nèi)容主要對全面預算管理制度的形成與發(fā)展作簡要回顧，對企業(yè)全面預算管理的內(nèi)涵和基本框架等內(nèi)容進行多維度闡述，以求深刻理解全面預算管理在企業(yè)治理和戰(zhàn)略目標管理中所發(fā)揮的重要作用。

一、全面預算管理的涵義和本質

企業(yè)預算是在預測和決策的基礎上用數(shù)量、金額等形式對企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營和財務情況所作的詳細規(guī)劃與說明。而全面預算管理則是一種企業(yè)實施內(nèi)部管理控制的比較有效的科學方法。2002年4月10日財政部印發(fā)的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》中，將全面預算管理界定為：利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。根據(jù)安達信公司“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫”（global best practice）中的定義：預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配公司的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。著名管理學教授戴維•奧利認為：全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

可見，全面預算管理是具有企業(yè)計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價生產(chǎn)經(jīng)營等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機制，是對公司相關的投融資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。要了解全面預算管理的本質，需要明確以下幾點：

1、預算不等于預測。預測是基礎，預算是根據(jù)預測結果提出的對策性方案，是針對預測結果采用的一種預先的風險補救及防御系統(tǒng)。預測是預算的前提，沒有預測就沒有預算。有效的預算是企業(yè)防范風險的重要措施。

2、 全面預算不等于財務計劃。從內(nèi)容上看，全面預算是企業(yè)全方位的計劃，財務計劃只是企業(yè)預算的一部分，而不是全部；從預算形式上，預算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務計劃則是以價值形態(tài)所表現(xiàn)的計劃；從范圍上，全面預算是一個綜合性的管理系統(tǒng)，涉及企業(yè)各部門和不同科層；而財務計劃的編制、執(zhí)行主要由財務部門控制。

3、全面預算管理是一種管理機制。其根本在于通過預算來代替管理，使預算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。作為一種管理機制，預算管理一方面與市場機制相對接，以市場為起點。另一方面，與企業(yè)內(nèi)部管理組織和運行機制相對接，包括企業(yè)各組織權、責、利對等原則和決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權三權分離原則，以保證權力的制衡。

4、全面預算管理不是簡單的數(shù)據(jù)堆砌和表格羅列，而是一種與公司治理結構相適應的一套管理系統(tǒng)。企業(yè)健全的預算管理制度是完善法人治理結構的具體體現(xiàn)。

5、全面預算管理是一種戰(zhàn)略管理。企業(yè)預算管理的目標實際上就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過預算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。

二、全面預算管理的理論與實踐

全面預算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，它對于現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展起著重要的作用。18世紀，為了配合政府部門控制開支的需要，英國和美國先后出現(xiàn)了預算管理方式。20世紀初，標準成本會計的出現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部推行預算管理提供了可靠的基礎。1921年美國頒布《預算與會計法案》，進一步擴大了預算控制思想的影響。1922年，美國著名學者麥金西的著作——《預算控制》出版，第一次系統(tǒng)地闡述了實行科學的預算控制方面的問題。同年，在美國全國成本會計師協(xié)會第三次會議上，以“預算的編制和使用”為專題展開研究，從而掀起了1923年至1929年全美會計師與工程師協(xié)會協(xié)同研究預算控制問題的。如今，預算控制已經(jīng)成為西方企業(yè)管理的基本范疇，美國所有的大型公司都運用了這一方法。 在實踐發(fā)展方面，從20世紀20年代開始，全面預算管理在美國的通用電氣公司、杜邦公司、通用汽車公司應用之后，這一方法很快成了大型現(xiàn)代企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制，從而處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。80年代的一項對美國400家大型公司的調(diào)查研究表明，當時幾乎所有的大型美國公司都運用了預算這一方法，比例占到了90%以上。如表1所示。

表1 20世紀80年代對美國400家大型公司全面預算管理運用比例調(diào)查表

行 業(yè) 運用預算方法的公司所占的百分比（%）

商業(yè)銀行 98

各種金融、財務機構 93

各種服務機構 100

醫(yī)療機構 100

人壽保險公司 96

大型生產(chǎn)制造公司 100

中型生產(chǎn)制造公司 98

批發(fā)商與零售商 97

交通運輸企業(yè) 94

公共事業(yè)公司 96

其他 83

資料來源：杰羅爾德•l.齊默爾曼：《決策與控制會計》，東北財經(jīng)大學出版社2000年版，第277頁。

在我國，由于長期實行計劃經(jīng)濟，企業(yè)計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導向的，沒有建立在預測與決策基礎上，因而不屬于全面預算管理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計劃，逐漸轉移到追求企業(yè)經(jīng)濟效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來，全面預算管理由此不斷引起重視，并在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營機制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業(yè)大力推行。2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）》明確提出了企業(yè)應建立全面預算管理制度；2001年4月，財政部的《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業(yè)應當實行財務預算管理制度；2002年4月，在財政部的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》中進一步提出了企業(yè)應實行包括財務預算在內(nèi)的全面預算管理。這些行政法規(guī)的頒布，標志著全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規(guī)范和實施階段。 2004年來自對廣西企業(yè)的問卷調(diào)查報告顯示（見表2）：在各行業(yè)中，建筑業(yè)和制造業(yè)對全面預算管理的認識較深刻，應用程度也較廣泛，而房地產(chǎn)行業(yè)對全面預算管理的實施認同度最低；另外，其他調(diào)查數(shù)據(jù)還顯示：就企業(yè)性質而言，民營企業(yè)對全面預算管理的認同度與應用程度均高于國有獨資企業(yè)和國有控股企業(yè)；就企業(yè)規(guī)模而言，企業(yè)集團對全面預算管理的理解和實行優(yōu)于大型企業(yè)，中小型企業(yè)對全面預算管理的實施比率最低。

 

表2 對我國企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀的行業(yè)調(diào)查表（樣本企業(yè)來自廣西）

調(diào)查內(nèi)容 建筑業(yè) 制造業(yè) 流通業(yè) 運輸業(yè) 服務業(yè) 房地產(chǎn)業(yè) 其他行業(yè)

對預算的了解程度 100% 86.49% 75% 75% 71.43% 50% 66.67%

實行全面預算的必要性 100% 94.51% 81.25% 91.67% 85.71% 62.50% 80%

認為預算發(fā)揮作用大 83.33% 91.89% 93.75% 75% 78.57% 62.52% 73.33%

全面預算普及應用程度 62.16% 50% 50% 42.86% 25% 60%

可見，雖然全面預算管理近些年在我國企業(yè)中已得到不同程度地推行和發(fā)展，不少企業(yè)通過實施全面預算管理取得了非常顯著的效益，其中比較典型的有：寶鋼集團、中原油田石化集團、中國新興鑄管股份有限公司、五礦集團、山東華樂集團以及華潤公司的6s管理體系[1]等。但是，要將這種先進的管理機制在企業(yè)中全面普及和實施仍需要企業(yè)對全面預算管理有更多的深刻了解。

三、企業(yè)全面預算管理的作用意義

概括起來，主要表現(xiàn)在以下幾方面： 1、有助于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。預算管理是一種與公司治理結構相適應，通過企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權利和責任安排，以及相應的利益分配來實施的管理機制安排。 2、有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施。全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要形式。 3、有助于現(xiàn)代財務管理方式的實現(xiàn)。實施預算管理，是企業(yè)實現(xiàn)財務管理科學化、規(guī)范化的重要途徑。 4、有助于強化內(nèi)部控制和提高管理效率。在企業(yè)實施分權管理條件下，全面預算管理既保證了企業(yè)內(nèi)部目標的一致性，又有助于完善權力約束機制，已成為內(nèi)部控制的重要手段和依據(jù)。 5、有助于企業(yè)資源的整合。實行全面預算管理可以有效地消除內(nèi)部組織機構松散，實現(xiàn)各層級、各成員的有機整合。

四、全面預算管理的特征

全面預算管理的主要特征可以歸納為以下幾個方面：

1、全面性。具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。

2、機制性。全面預算管理的根本點是要通過預算來強化內(nèi)部管理，使預算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時性、分散性的管理手段。預算以市場為主導，全面考慮市場機制（供求機制、競爭機制、價格機制等）；預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排，權、責、利必須對等；預算的決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權必須相互分立，以保證權力的制衡和系統(tǒng)的有序運轉。

3、戰(zhàn)略性。全面預算管理的戰(zhàn)略性特征是指：其構建必須以公司戰(zhàn)略為導向；符合戰(zhàn)略要求的全面預算管理能對公司戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用，是公司戰(zhàn)略目標的具體實施規(guī)劃。

4、系統(tǒng)性。具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統(tǒng)性是指預算的編制、執(zhí)行控制、考核和獎懲各環(huán)節(jié)共同構成一個完整體系，上下環(huán)節(jié)緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統(tǒng)性是指各個部門的工作內(nèi)容都是相互聯(lián)系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執(zhí)行，必須經(jīng)過有權部門按照規(guī)定的權限批準。

5、科學性。與傳統(tǒng)的公司計劃相比，全面預算建立在更科學的基礎上，主要表現(xiàn)為：基礎資料充實、計算方法先進、執(zhí)行過程高效。

6、整合性。全面預算管理的整合性體現(xiàn)在權責利的整合及管理的整合兩方面。權責利的整合是全面建立公司內(nèi)部各部門、各崗位的權責利體系，通過預算的分解，使各部門、各崗位都賦予責任目標和相應的權利、利益，并形成相互制約。管理的整合是指：預算是一種目標價值，通過預算體系建立以實現(xiàn)出資者目標價值為軸心的運動體系，把公司各種資源與現(xiàn)實價值聯(lián)結起來，是一個統(tǒng)籌管理的指揮棒。 五、全面預算的編制內(nèi)容

全面預算管理是一種全過程、全方位、全員性的管理機制，它需要全員的參與，并且涉及企業(yè)經(jīng)營的全過程。全面預算的編制內(nèi)容一般包括經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算和財務預算四大類。從內(nèi)容上看，四類預算并不孤立，而是具有系統(tǒng)性特征，各預算是一個相互支撐、相互依賴的完整而緊密的系統(tǒng)。經(jīng)營預算、資本預算和籌資預算只反映某一方面業(yè)務的具體情況，最終都將以貨幣形式集中反映在財務預算中。所以它們被稱為分預算，是編制財務預算的基礎；財務預算又稱為總預算，它們是各項業(yè)務預算的綜合結果。 六、全面預算的管理框架

全面預算管理框架是組織實施全面預算管理所必需的組織、方法以及相關制度安排。該框架的構建包括全面預算管理方法體系、經(jīng)營指標體系、行為規(guī)范與標準體系和考評與獎懲體系四大部分。這四大體系互為并列，相互聯(lián)系，涵蓋了全面預算管理的各個方面，從多角度、多層面對全面預算管理的實施進行了全過程、全方位的詮釋。下面就構成全面預算管理框架四大體系的主要內(nèi)容作一簡要闡述：

1、全面預算管理方法體系

全面預算管理方法體系包括預算預測方法、預算編制方法、預算指標體系構建方法及預算考評方法幾方面。建立全面預算管理方法體系是為了使全面預算管理在編制、實施、分析、考評等各個階段均有科學的理論方法為指導，將現(xiàn)有的各種先進管理預測方法與全面預算管理相結合，充實現(xiàn)有的全面預算管理理論與方法。

2、全面預算管理經(jīng)營指標體系 經(jīng)營指標體系是為保證全面預算管理最終目標的實現(xiàn)而設計的由各類預算具體的支撐指標所構成的有機整體。為保證全面預算管理的編制、實施、考核評價的實現(xiàn)，根據(jù)總體目標的要求，對各類預算必須建立反映各項指標的具體經(jīng)營指標以及各個指標之間的鉤稽關系。包括：各類預算總體目標體系建立；經(jīng)營預算經(jīng)營指標體系設計；投資預算經(jīng)營指標體系設計；籌資預算經(jīng)營指標體系設計；財務預算經(jīng)營指標體系設計；預算表格體系建立；各個指標以及表格勾稽關系的建立等。

3、全面預算管理行為規(guī)范與標準體系 行為規(guī)范與標準體系是全面預算管理體系中的又一重要組成部分。該體系的建立，為確保公司全面預算管理的順利實施，加強全面預算編制的科學性、準確性，加強對預算管理各個環(huán)節(jié)的有效控制提供了有力參考依據(jù)和標準。全面預算管理行為與標準體系的建立，不但規(guī)定了全面預算管理的管理流程，確保預算編制按照統(tǒng)一的程序進行；而且需要建立公司上下統(tǒng)一的定額和標準，確保全面預算編制有據(jù)可循；另外，通過對全面預算的管理進行逐步規(guī)范和提高，最終真正起到優(yōu)化資源、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的作用。 全面預算管理行為規(guī)范包括預算編制的行為規(guī)范、預算審批的行為規(guī)范、預算執(zhí)行與監(jiān)控行為規(guī)范、預算調(diào)整行為規(guī)范和預算考核行為規(guī)范等內(nèi)容。

標準體系是指定額和標準的制定。包括定額標準、內(nèi)部市場價格標準及其他相關標準。其中，定額包括成本定額、費用定額、工資定額、物資定額、電力消耗定額及勞動定額等；內(nèi)部市場價格標準包括內(nèi)部產(chǎn)品價格和內(nèi)部勞務及服務價格。其他相關標準包括經(jīng)營指標標準、安全標準等。 4、全面預算管理考評獎懲體系 建立全面預算管理業(yè)績評價與獎懲體系，對提高公司經(jīng)營活動的執(zhí)行力和控制力，增強核心競爭力，支持和保障公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有重要作用。建立全面預算管理考評獎懲體系應遵循公平、公開、可控、分級考評、總體優(yōu)化和風險收益匹配等原則。具體內(nèi)容包括考評組織和考評獎懲體系?？荚u獎懲體系的內(nèi)容主要包括考評依據(jù)和考評對象、考評程序、考核評價方式、考評指標體系等。

七、實施全面預算管理應注意的關鍵問題

主要有兩點：一是統(tǒng)一思想、營造全員參與的內(nèi)部環(huán)境。預算管理是一種涉及企業(yè)組織各個層面的責權利關系的制度安排，需要企業(yè)上下統(tǒng)一思想和認識，密切配合。其中高層領導的重視和參與最為重要，否則，預算管理很難取得預期效果；二是做好基礎工作，嚴格貫徹預算要求。預算管理是一項龐大的系統(tǒng)工程，預算管理要求的基礎工作包括崗位責任制的建立、生產(chǎn)技術標準和內(nèi)部核算體系的完善等。同時，企業(yè)在各項經(jīng)營活動中，要嚴格按照預算的各項具體要求去實施，做好跟蹤和控制，信息反饋和監(jiān)督等工作。

總之，全面預算管理作為加強企業(yè)內(nèi)部管理控制的科學方法，正日益受到理論界和實務界的重視。加深對企業(yè)全面預算管理內(nèi)涵、框架體系等基本知識的了解和認識，有助于現(xiàn)代企業(yè)管理的科學化和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對完善企業(yè)治理機制具有現(xiàn)實和深遠意義。

參考文獻

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