生產(chǎn)運營計劃管理精選(九篇)

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第1篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

關鍵詞：生產(chǎn)計劃管理；有效性；措施

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.06.041

0 引言

生產(chǎn)計劃管理是以蓋勒普MES與生產(chǎn)計劃管理的相關理論為指導，根據(jù)工廠的實際運營狀況，有計劃、有目的的對其進行生產(chǎn)管理的一種模式，同時也是一項科學管理的綜合性管理方式，以實現(xiàn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標為最終目的。而從當今制造業(yè)市場呈現(xiàn)出的一系列問題來看，制造公司要想在國際市場競爭中占據(jù)一席之地，就要迎合時展的潮流，不斷更新管理觀念，清晰市場定位與市場風向，生產(chǎn)計劃管理則是新時期企業(yè)管理的有力武器。

1 生產(chǎn)計劃管理概述

生產(chǎn)技術管理可分為廣義和狹義兩個概念。從廣義概念分析，生產(chǎn)計劃管理以企業(yè)的整個生產(chǎn)系統(tǒng)為對象，涵蓋產(chǎn)品制造相關的各個環(huán)節(jié)；從狹義概念分析，生產(chǎn)計劃管理是以產(chǎn)品生產(chǎn)的基本過程為對象，其中包括生產(chǎn)過程的組織、生產(chǎn)能力核定、生產(chǎn)計劃于生產(chǎn)作業(yè)計劃的制定和實行一級生產(chǎn)調(diào)度工作等。

2 制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀與問題

（1）投產(chǎn)時間滯后、生產(chǎn)加工周期無法保證。訂購單位是企業(yè)生產(chǎn)的保障，也是產(chǎn)品生產(chǎn)的前提和基礎。只有企業(yè)與訂購單位簽署了合法的協(xié)議或合同之后，企業(yè)才會開始對產(chǎn)品進行生產(chǎn)。但是受多重因素的制約，合同的簽訂需要經(jīng)歷一個及其漫長的時間，這在一定程度上使得企業(yè)投產(chǎn)時間滯后。在投產(chǎn)初期，就可能會已經(jīng)減慢了產(chǎn)品生產(chǎn)的進程，即使采取增加工人數(shù)量，延長工作時間等措施，也難以保證產(chǎn)品的生產(chǎn)；加之基礎數(shù)據(jù)不足，生產(chǎn)效率不高，監(jiān)管力度不夠等因素影響，這使得制造企業(yè)生產(chǎn)部門陷入混亂和疲乏，在企業(yè)關系中常處于被動的局面。

（2）生產(chǎn)計劃管理流程不規(guī)范、獎懲不分明。事實證明，制造企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)不健全、缺乏嚴格的獎懲制度、員工工作積極性沒有被充分帶動起來等因素會致使其工作效率低下，業(yè)績不突出。在處理問題事件時，部分企業(yè)內(nèi)部缺乏明確的管理措施，處理手段也較為隨意，不同的管理者也會相應給出不同的方案，最終處理結果的差異化導致員工態(tài)度散漫，直接影響了制造企業(yè)的健康發(fā)展。

（3）信息不共享，數(shù)據(jù)到處找；庫存堆得高，資金占不少。部分制造企業(yè)缺乏公共的交流平臺，各部門之間互不往來，導致信息阻塞與隔斷，投資生產(chǎn)部和物資供給部沒有實現(xiàn)良好的信息共享，這直接阻礙了產(chǎn)品生產(chǎn)的順利進行。眾所周知，產(chǎn)品生產(chǎn)是一個及其復雜的過程，需要多個部門和多個環(huán)節(jié)的共同配合，要求較高的團隊協(xié)作性。而現(xiàn)今制造公司的各個部門都在“閉門造車”，部門之間的工作銜接極易出現(xiàn)問題。

3 制造企業(yè)提升生產(chǎn)計劃管理有效性的措施

（1）加強生產(chǎn)計劃管理基礎建設。強化制造企業(yè)基礎建設管理，要對基礎信息和數(shù)據(jù)進行搜集、整理，全面準確地掌握制造企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)和信息，確保信息的流暢性和完整性。而且還要具體掌握各個單位成員的基礎管理、物資管理、數(shù)據(jù)管理、設備管理、合同管理等情況，清晰明確各單位的職能和功能，幫助管理部門優(yōu)化管理系統(tǒng)，對企業(yè)的產(chǎn)品效率提升、物資準備、質量保障等各個因素進行確定，為產(chǎn)品生產(chǎn)建立良好的環(huán)境，進而促進今后產(chǎn)品生產(chǎn)有條不紊的運營。

（2）實施準時化生產(chǎn)計劃。產(chǎn)品完成的質量和時間都是提升制造企業(yè)競爭力的重要武器，更是市場運行的基本保障。因此，制造企業(yè)應該對此予以高度的重視，盡快確立科學系統(tǒng)的準時化方案，迎合市場發(fā)展的潮流，滿足訂購方的最先需求。對此，制造企業(yè)可以優(yōu)先采取“取料制”，這也就是說，產(chǎn)品生產(chǎn)不可再按照單一模式進行，每道工序之間也無需保證高度的一致性，即使前一道工序沒有完成，制造企業(yè)也可以按照市場生產(chǎn)經(jīng)驗和公司生產(chǎn)預算開始后一道工序，只要保證兩道工序訂單要求的一致性即可。采用這種生產(chǎn)措施，既可以解決時間滯后問題，又以科學合理的管理體制為導向，達到了省工、省料、省時的目的，為制造企業(yè)發(fā)展注入了全新的活力。

（3）強化企業(yè)生產(chǎn)計劃執(zhí)行管理。要真正實現(xiàn)強化企業(yè)生產(chǎn)計劃管理，就要從管理工作的三個方面進行著手：第一，牢抓生產(chǎn)環(huán)節(jié)。生產(chǎn)車間應該根據(jù)企業(yè)確立的生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)任務進行，當天的任務當天完成，切不可拖泥帶水，因為一點工作的拖延就會攪亂整個生產(chǎn)秩序。因此，監(jiān)管部門應加大監(jiān)管力度，使其成為一種制度保障；第二，實時掌控生產(chǎn)進度。技術部門要與監(jiān)管部門通力合作，對影響工作進度的問題進行及時排查，確保生產(chǎn)有效有序進行；第三，加強企業(yè)對生產(chǎn)的控制力，杜絕窩工、消極怠工現(xiàn)象的發(fā)生。

（4）運用先進的信息化技術。制造企業(yè)要善于利用現(xiàn)今的科學技術，采用ERP系統(tǒng)為企業(yè)制定嚴謹準確地生產(chǎn)數(shù)據(jù)，減少人力勞動造成的誤差；以科學技術代替腦力勞動，增加對機器設備的投資，減少對不必要的閑置人員的投資，為企業(yè)發(fā)展提供堅實的基礎和保障。

（5）在企業(yè)內(nèi)部開展精益管理工程。企業(yè)要追求創(chuàng)新理念，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，不斷進步，提高員工的工作熱情；以精益理念為導向，減少成本投入，增大產(chǎn)品輸出，加快產(chǎn)品生產(chǎn)進程，保證產(chǎn)品兼具質量與效率；同時，企業(yè)應盡快展開精益管理工程，加大對管理部門的建設和投入，為自身發(fā)展增添生機與動力。

4 結語

綜上所述，生產(chǎn)計劃管理在促進制造企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展張起到不可估量的作用，企業(yè)要以生產(chǎn)管理作為一項有效的契機，強化管理，努力改善當今生產(chǎn)計劃管理中存在的問題；不斷更新自身的管理理念，引進先進的科學技術，進而實現(xiàn)飛速發(fā)展，為未來的良好運營提供堅實的理論基礎和重要保障。

參考文獻：

[1]程金勝.裝備制造企業(yè)提升生產(chǎn)計劃管理的措施探討[J].經(jīng)營管理者，2013（28）.

[2]趙海燕.企業(yè)生產(chǎn)計劃管理的改進與研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2012（09）.

[3]李美葉.淺論制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理[J].經(jīng)營管理者，2014（25）.

第2篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

關鍵詞:煤炭企業(yè) 物資計劃 管理 發(fā)展

企業(yè)物資供應管理是生產(chǎn)開展的前提，而且科學的物資計劃管理有助于幫助企業(yè)降低成本，增加利潤。在我國新時期發(fā)展的進程中，煤炭企業(yè)應著力提高物資管理的計劃性，引導物資供應由粗放向集約轉變。

一、煤炭企業(yè)物資計劃管理工作的重要性

煤炭企業(yè)承擔著資源開發(fā)和生產(chǎn)加工的重要使命，物資消耗量大。在物資管理工作中，計劃管理是物資采購、物資供應工作的基礎。煤炭企業(yè)生產(chǎn)加工和日常管理所需的物資，都需要按照計劃完成采購，然后供各需求單位、部門使用。物資計劃管理越科學，越能為煤炭企業(yè)節(jié)約資金，提高物資供應的效率。而且物資計劃管理能夠從制度層面發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，通過科學編制物資計劃，使物資供應合理有序，并擴大批量采購，減少采購批次，確保物資供應的持續(xù)性和穩(wěn)定性。因此，煤炭企業(yè)應將物資計劃作為組織供應活動的行動綱領，從服務生產(chǎn)運營的角度推動物資計劃管理的發(fā)展。

二、煤炭企業(yè)物資計劃管理工作發(fā)展的需求

我國新時期建設正在如火如荼進行，物資計劃管理工作發(fā)展的需求必須引起煤炭企業(yè)足夠的重視。一方面，企業(yè)物資計劃管理應從粗放向集約轉變。長期以來煤炭企業(yè)粗放的經(jīng)營方式給物資工作帶來了巨大的成本壓力，物資計劃管理同樣存在粗放性的問題，煤炭開采、加工生產(chǎn)和日常管理等單位、部門在制定物資計劃時存在很大隨意性，缺少成本意識，物管科最后匯總的物資計劃將會使大量流動資金被占用。所以煤炭企業(yè)物資計劃管理的發(fā)展應遵循集約化方向，優(yōu)化資金使用，減輕物資采購壓力。

另一方面，企業(yè)物資計劃管理應體現(xiàn)前瞻性和主動性。物資計劃本身就強調(diào)了事前管理的重要性，未雨綢繆，科學預期。但是在煤炭企業(yè)中，物資計劃管理卻存在被動性，物管科主要是統(tǒng)計各部門的物資需求，而實際上很多物資并不屬于急需采購的范疇，既占用資金，又容易導致物資閑置發(fā)生損耗；而煤炭開采、加工生產(chǎn)過程中的急需物資卻經(jīng)常出現(xiàn)供應不及時的問題。這說明煤炭企業(yè)未能從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、運營的角度預先安排充足的物資，物資計劃管理前瞻性不足。

三、煤炭企業(yè)物資計劃管理工作發(fā)展的舉措

針對以上需求，煤炭企業(yè)物資計劃管理工作的發(fā)展應努力實施以下舉措：

第一，科學編制物資計劃。煤炭企業(yè)物資計劃的編制是物資管理的首要工作，計劃編制應清晰劃分物資申請計劃與物資需用計劃的不同原則，按各自要求執(zhí)行編制工作。物資申請計劃是由各使用單位、部門按編制原則和要求編制，物資需用計劃則是由物管科根據(jù)審核后的申請計劃，結合本期生產(chǎn)任務量編制。在物資申請計劃編制方面，各單位、部門應按照煤炭企業(yè)下達的生產(chǎn)任務和管理部門測算的物資消耗量，合理編制申請計劃。申請計劃的總金額原則上不能超過本單位、部門材料費承包指標，除非有特殊原因，需經(jīng)主管經(jīng)理批準，方能增加計劃。在物資需用計劃編制方面，物管科的分管計劃員應依據(jù)煤炭企業(yè)的月度生產(chǎn)作業(yè)計劃、材料費承包指標、同期物資消耗情況、審核后的各單位和部門申請計劃，綜合編制出需用計劃。

第二，嚴格審核物資計劃。物資計劃編制后，嚴格的審核是成本控制、節(jié)約資金的保障。為改變煤炭企業(yè)物資計劃編制的被動性，對物資需用計劃的匯審應放置在突出的位置，目的在于控制物資計劃的數(shù)量、質量和價格。為此，煤炭企業(yè)應組建專門的匯審團隊，由企業(yè)高層領導、科長、主管科長、計劃員等共同參加匯審，各司其職，使計劃匯審向制度化邁進。計劃員著重對物資計劃的編制依據(jù)進行說明，其他領導主要負責物資計劃的分析研究，以保證生產(chǎn)和安全用料、節(jié)約物資消耗為審核原則，從中查找不必要的物資采購計劃，經(jīng)過修改、論證，最后由相關領導簽字，批準執(zhí)行。

第三，加強物資計劃執(zhí)行的跟蹤反饋。采購部門接到物資計劃后，計劃員應及時跟進各種物資的到貨情況，尤其是煤炭開采、加工生產(chǎn)方面的急件與重要物資，計劃員更要時刻監(jiān)督物資運送和供應，詳細記錄物資計劃的到位時間、供需協(xié)調(diào)情況。物管科應積極應用信息化管理的科學方法，提高物資計劃管理的工作效率。每月月底計劃員在信息系統(tǒng)的支持下對本月物資計劃的執(zhí)行結果匯總統(tǒng)計，制定統(tǒng)計報告，系統(tǒng)自動對計劃范圍內(nèi)的物資使用予以通過，對超過計劃的物資消耗情況提出預警。高層領導、物管科、各需求單位和部門負責人、財務負責人等根據(jù)統(tǒng)計報告，共同分析物資計劃的準確性與及時性，從中挖掘計劃執(zhí)行中的問題，以便不斷改進物資計劃管理。

第四，建立物資計劃管理的績效機制。煤炭企業(yè)物資計劃管理工作的發(fā)展不僅僅是物管科的職責，更是與各需求單位、部門密不可分的。企業(yè)應積極建立以績效為核心的管理機制，將提升物資計劃管理集約性、前瞻性的任務落實到各個單位和部門，科學考評各單位、部門計劃編制和執(zhí)行工作。對于通過集約化管理、減少物資采購計劃的單位、部門，企業(yè)應給予獎勵；反之，對于長期物資消耗嚴重、物資計劃編制遲遲得不到改善的單位、部門，企業(yè)應提出警告，并做出相應的處理。

四、結束語

煤炭企業(yè)應充分揮發(fā)計劃管理在物資管理中的“龍頭”作用，全面提升物資計劃管理的科學性、準確性和規(guī)范性，使物管科和各需求單位、部門形成責任共同體，推動物資計劃管理步入良性循環(huán)的發(fā)展軌道。

參考文獻:

第3篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

一、商業(yè)智能技術簡介

商業(yè)智能是一門現(xiàn)代化的高科技技術，它以企業(yè)內(nèi)外的信息數(shù)據(jù)為基礎，將先進的信息處理技術和創(chuàng)新的管理理念相結合，進行綜合的處理分析后從中提取具有商業(yè)價值的精華信息，并向企業(yè)的決策層提供經(jīng)營決策，從而有效提升企業(yè)的綜合競爭力和持續(xù)發(fā)展力。商業(yè)智能涉及到企業(yè)的管理戰(zhàn)略、管理思想和技術體系等多個方面，它的實現(xiàn)對促進信息知識化再到利潤化，促進企業(yè)健康快速發(fā)展具有重要的意義。

商業(yè)智能包含數(shù)據(jù)倉庫技術、數(shù)據(jù)挖掘技術以及聯(lián)機分析處理技術等現(xiàn)代化數(shù)據(jù)分析方法。應用商業(yè)智能技術，能夠對企業(yè)業(yè)務進行充分的理解和分析，從而完成準確的預測和輔助分析。同時，商業(yè)智能技術能夠對企業(yè)的各個部門的績效情況進行綜合評估，對各項績效都進行跟蹤，從而分析出不同部門的執(zhí)行力和成本，并完成業(yè)務的調(diào)整優(yōu)化。

二、礦山運營計劃商業(yè)智能模型簡介

第一，銷售計劃模型。礦山運營管理過程中最重要的部分就是企業(yè)運營的銷售計劃，這是制定礦山生產(chǎn)運營計劃的主要內(nèi)容，而且非常容易受到外部條件的影響。根據(jù)以下步驟對礦山企業(yè)的銷售計劃進行編制：分析處理數(shù)據(jù)倉庫內(nèi)的企業(yè)銷售數(shù)據(jù)，并基于數(shù)據(jù)挖掘技術預測企業(yè)的年度計劃銷售量。然后應用最小方差法對當期生產(chǎn)規(guī)劃量和銷售預測量的組合權重進行確定，從而獲得企業(yè)的銷售計劃量。最后還可以根據(jù)企業(yè)利潤方程以及CVP分析法對企業(yè)的銷售計劃量進行合理性檢驗。

第二，生產(chǎn)計劃模型。銷售計劃是生產(chǎn)計劃中生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的主要依據(jù)，主要包括選礦計劃與采礦計劃兩個方面。銷售計劃會對選礦計劃的編制產(chǎn)生直接影響，而選礦計劃又會進一步影響采礦計劃的編制，所以在生產(chǎn)計劃的編制過程中要按照順序依次進行。生產(chǎn)計劃模型又包括選礦計劃和采礦計劃模型兩種。

第三，采購計劃模型。礦山采購計劃主要是采購部門進行采購的參考依據(jù)。因為企業(yè)產(chǎn)品為自然資源，所以在生產(chǎn)過程中消耗物料是非產(chǎn)品材料，但是這些輔助材料仍然屬于產(chǎn)品的成本。編制礦山采購計劃的公式表示如下：

其中， 是當期的物料采購量， 是生產(chǎn)單位產(chǎn)品后第n種物料消耗量， 是第n種物料庫存量。

編制礦山企業(yè)采購計劃主要按照如下步驟：

首先，通過數(shù)據(jù)挖掘技術，對數(shù)據(jù)倉庫內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)信息進行分析，以獲得生產(chǎn)單位產(chǎn)品時各物料消耗量。其次，根據(jù)生產(chǎn)計劃中本期計劃生產(chǎn)量以及單位產(chǎn)品各物料消耗量，對本期生產(chǎn)所需各物料總數(shù)量進行確定。最后，根據(jù)各物料庫存量對本期采購計劃量進行確定。

第四，運營績效評估模型。績效評估對于商業(yè)智能的理論框架十分重要，它是對企業(yè)運營管理的各項運營績效參數(shù)進行跟蹤的關鍵步驟。本文中的企業(yè)運營績效評價模型能夠對企業(yè)經(jīng)營過程中的決策方案和信息流通速度進行評估，通過對現(xiàn)有系統(tǒng)的運營能力進行分析，能夠及時的發(fā)現(xiàn)糾正企業(yè)運營管理中存在的一系列問題，從而提出對業(yè)務流程進行調(diào)整、優(yōu)化的合理方案，保證了企業(yè)運營單位的激勵政策和資源配置的最優(yōu)化。運營績效評估模型的建立主要包括以下兩個部分：

首先，運營績效評價指標權重的確定。礦山企業(yè)的運營績效考核主要包括銷售、生產(chǎn)、采購和財務四個方面，并通過模糊數(shù)學中的改進層次分析法對評價指標進行確定。在績效評價指標的確定過程中，可以通過對相關行業(yè)專家、礦山?jīng)Q策人員以及績效評價部門人員的問卷調(diào)查數(shù)據(jù)進行分析來對指標權重進行確定。

對不同指標對評價目標的貢獻度進行模糊評判：設礦山企業(yè)的運營績效評價評價集和因素集為 和 ，

同時設： 。

上式表示在每個因素中還包含3項因素，這是行業(yè)專家、礦山?jīng)Q策人員和績效評價部門人員對該因素對評價目標貢獻度進行的不同方面的評價，從此可以的大評判矩陣 。又設3類評價人員對評價目標貢獻度的權重分配為：

這樣就可以得到該指標對評價目標的貢獻度集合：

最后通過比較就可以得到指標對評價目標的不同貢獻程度。

應用層次分析法對指標權重進行確定：層次分析法就是按照順序對不同層次的因素分別進行分析。首先對低層次因素子集的 個指標進行分析，并將其上一層次的元素 作為評價準則，即在準則 下按照該層次不同元素的相對重要性給予相應的權重值。同時根據(jù)在模糊評價中確定的貢獻度，使用兩兩比較法進行度量，從而建立一個成對比較矩陣， 這就將各指標的相對重要性進行了量化。對矩陣標準化以后，就得到了各個元素的相對權重值。最后，根據(jù)排序權重從上到下進行排序，從而得到相對于總目標的不同指標的權重優(yōu)先順序。

其次，指標權重修正。得到了冶金礦山企業(yè)運營績效評價指標的權值以后，就能夠將指標作為參考尋找改進目標的基準。本文將企業(yè)外部基準作為參考，并根據(jù)行業(yè)相關數(shù)據(jù)，應用基于DEA的基準管理模型對數(shù)據(jù)進行分析，從而對評價標桿和需要改進的基準目標進行了準確的確定。

在標桿處理結果中，我們把出現(xiàn)頻數(shù)最多的單元作為標桿企業(yè)。并根據(jù)標桿企業(yè)績效評價指標值的特征，對企業(yè)績效評價指標數(shù)據(jù)進行分析，最終獲得對企業(yè)財務績效影響程度相對較高的指標。對績效評價指標權重的修正優(yōu)化，能夠顯著提高企業(yè)運營績效評價的準確性和有效性，并修正運營計劃提供依據(jù)。

三、商業(yè)智能管理系統(tǒng)的基本處理流程

商業(yè)智能管理系統(tǒng)能夠自動完成對企業(yè)運營數(shù)據(jù)的抽取、轉換和初步處理等操作，并將其存儲到數(shù)據(jù)倉庫中，從而構造出商業(yè)智能運營計劃管理系統(tǒng)的元數(shù)據(jù)。然后，基于這部分數(shù)據(jù)，商業(yè)智能管理系統(tǒng)就可以根據(jù)實際管理的需要，通過數(shù)據(jù)挖掘技術和聯(lián)機分析技術對相關數(shù)據(jù)信息進行分析處理，從而制定出符合企業(yè)實際情況的運營決策計劃。具體的處理流程如下圖所示：

圖1 商業(yè)智能管理系統(tǒng)的基本處理流程

第4篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

【摘要】在石油企業(yè)物資計劃管理中應用ERP系統(tǒng)極為有效，能夠全面提高物資管理水平，實現(xiàn)精細化管理。借助ERP系統(tǒng)，優(yōu)化物資供應計劃管理，有助于提高石油企業(yè)物資管理質量，減少不必要的資金浪費問題，實現(xiàn)石油企業(yè)快速、安全、穩(wěn)定發(fā)展。

【關鍵詞】石油企業(yè) ERP系統(tǒng) 物資計劃管理

一、前言

物資供應管理直接關乎石油企業(yè)經(jīng)濟效益。物資供應計劃在該過程中尤為重要。石油企業(yè)要依據(jù)自身生產(chǎn)條件及實際需求等，對市場供求規(guī)律進行考量，在市場調(diào)研基礎上，使庫存和儲備定額達到平衡，并對石油企業(yè)現(xiàn)有資源進行充分挖掘和利用，進行物資需求計劃編制，為石油企業(yè)提供優(yōu)質物資，實現(xiàn)其經(jīng)濟效益及利潤最大化。

二、借助ERP系統(tǒng)，優(yōu)化物資供應計劃管理

ERP系統(tǒng)本質是管理信息系統(tǒng)，其以財務為核心，實現(xiàn)物流、資金流和信息流的融合，確保石油企業(yè)精細化管理和規(guī)范化運作。實施ERP能夠使石油企業(yè)資源得到充分利用，提升其市場競爭力和盈利水平等。將該系統(tǒng)應用到計劃管理中，通過各系統(tǒng)及平臺整合，實現(xiàn)物資供應信息實時共享，并進行信息的查詢和輸出，通過業(yè)務流程優(yōu)化，提高物資供應效率。

（一）物資供應信息實時共享，實現(xiàn)物資采購計劃編制

物資采購計劃編制中，要確保內(nèi)容完整，數(shù)據(jù)準確，對庫存和儲備定額進行綜合平衡，以明確采購數(shù)量。物資供應信息實時共享，便于數(shù)據(jù)信息的隨時查詢和統(tǒng)計等，為物資計劃編制提供科學的依據(jù)及可靠的數(shù)據(jù)來源，確保物資計劃的預見性、嚴謹性和可行性。物資供應部門要依據(jù)石油企業(yè)生產(chǎn)情況，在計劃編制過程中，明確其品種、規(guī)格和安全庫存量等；部分生產(chǎn)設備長年積壓，未合理利用相關配件；具體工程實踐中常會出現(xiàn)設計變更問題，導致工程余料遺留過多。采用ERP系統(tǒng)，對其進行合理利用、改進和加工等，使物資采購計劃編制更加科學、合理，減少庫存積壓，加快資金周轉。

（二）通過集成變更，使需求計劃更加準確

ERP需求劃功能提升系統(tǒng)，使物資供應更加標準、精細。該系統(tǒng)借助非集成需求計劃的線上提報功能，實現(xiàn)需求計劃變更、審批和標準化管理，使其更加準確。它的管理功能是通過線上提報、審批和信息共享，實現(xiàn)物資需求計劃集成，并在管理平臺上進行同步記錄，統(tǒng)一分析管理。該系統(tǒng)記錄詳細，能夠對記錄檢維修和工程項目物資需求變更進行有效跟蹤。物資供應部門在物資需求計劃變更管控工作中發(fā)揮著重要作用，減少了石油企業(yè)庫存積壓，使物資供應計劃管理更加標準和精細。

（三）簡化審批流程，提高工作效率

物資供應計劃管理流程極為復雜，主要通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)，依據(jù)采購申請，實現(xiàn)資料備案和流程交接，不需要進行紙質采購計劃審批單編制，更不需要相關領導簽字審批，需求計劃創(chuàng)建、提交、審批、變更、采購計劃下達等各環(huán)節(jié)操作都會自動留下痕跡。物資計劃管理中，將紙質計劃和線下采購計劃審批流程取消，有助于提高物資采購質量及效率，對石油企業(yè)發(fā)展具有積極作用。

三、石油企業(yè)ERP系統(tǒng)中的物資計劃管理方法

（一）加強基層單位需求提報人員業(yè)務培訓

ERP系統(tǒng)的應用和執(zhí)行非常嚴格，業(yè)務人員需要正確進行新增物料提報，明確物料描述規(guī)則；定期對計劃提報人員進行業(yè)務培訓，使其具備扎實的專業(yè)知識和較高的業(yè)務水平，一旦出現(xiàn)崗位變動，新增人員要快速進行工作交接，并掌握相關技能；加強計劃人員綜合素質培訓，使其具備較強的工作能力，在物料提報過程中更加標準和規(guī)范，使需求計劃更加真實、準確，降低該過程中的失誤率，達到良好的物資計劃管理效果。

（二）下達整改通知，明確考核指標

借助石油企業(yè)門戶網(wǎng)站發(fā)出整改通知，對需求計劃及時性考核指標具備清晰的認識，明確各指標含義。各需求單位要對需求計劃進行及時提報，預留充足的審核和執(zhí)行時間，依據(jù)各類物資制造周期，進行需求時間設置，以滿足實際采購要求。在系統(tǒng)中給出提示，使需求日期更加合理，對各需求單位提出要求，使其對到貨日期進行認真核對，確保在物資采購過程中預留充足的時間，提高需求計劃及時率，如期完成采購任務。

（三）監(jiān)督需求計劃執(zhí)行過程，主動進行物資供應管理

構建需求物資跟蹤機制，加大需求計劃執(zhí)行力度，注重主材料設備供應，明確各節(jié)點要求。申請ERP外掛需求計劃執(zhí)行情況跟蹤系統(tǒng)，借助該系統(tǒng)中數(shù)據(jù)統(tǒng)計功能，對物資采購情況具備清晰的認識和了解，并對已完成供應需求進行核銷。對物資供應中的各類問題進行規(guī)避和解決，明確物料消耗情況及執(zhí)行過程中的停滯原因。引導生產(chǎn)單位和管理部門參與進來，對需求計劃執(zhí)行狀態(tài)進行查詢，明確庫存信息，以對后續(xù)預算和需求計劃進行準確提報。物資供應流程改造過程中，需求計劃執(zhí)行跟蹤機制極為必要，其不僅能夠提高內(nèi)部管理效率，而且使物資供應更加主動。注重內(nèi)部銜接和外部協(xié)調(diào)，使供應部門和需求單位建構良好的溝通互動關系，明確需求物資執(zhí)行狀況。

（四）完善物資計劃管理系統(tǒng)，注重計劃管理結果考核

物資尋求計劃管理與企業(yè)內(nèi)部供應鏈整體績效具有直接相關性。借助ERP系統(tǒng)，使各單位、部門實現(xiàn)物資供應管理信息共享，該過程中要注重人的主體性，認識到需求計劃管理重要性，加強部門與部門之間的協(xié)作，提出可行性意見和建議，使物資計劃管理系統(tǒng)更加完善，與當前物資供應管理要求相契合。加大需求計劃管理考核力度，采用正確的方法，對監(jiān)督考核機制進行完善，將責任落實到個人。對物資計劃管理考核內(nèi)容進行修訂、完善和細化，制定針對性的考核標準，明確各類計劃提報時間、計劃量和審批流程。針對因設計變更或需求計劃提報不科學等導致的物資積壓問題，需要制定與之相對應的考核標準，明確該過程中的責任主體。

四、結語

綜上所述，物資計劃管理在石油企業(yè)日常運營及發(fā)展中尤為重要，其為物資采購工作奠定了良好的基礎。物資管理人員要結合石油企業(yè)運營發(fā)展背景及實際需求計劃，對各類物資進行及時采購和供應，并在該過程中堅持集成需求、計劃控制、批量采購和保證供應的原則。以ERP管理系統(tǒng)為載體，提高物資計劃管理質量，使物資供應更加科學、合理、規(guī)范，促進石油企業(yè)快速發(fā)展，減少不必要的資源浪費問題，實現(xiàn)效益最大化，提高市場競爭力。

參考文獻：

第5篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

關鍵詞：均衡生產(chǎn)；優(yōu)化流程；精益管理；信息集成

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-0-01

一、研究背景

進入二十一世紀，中國的經(jīng)濟體制正在從計劃向市場體制轉變，隨著市場的進一步擴大，企業(yè)的生產(chǎn)任務非常繁重，時間要求非常緊，能否滿足用戶急需和產(chǎn)品配套是對企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。而作為企業(yè)管理的首要職能，并以適應快速變化的市場需求、降低企業(yè)成本為最終目的，以實現(xiàn)提升企業(yè)競爭實力為最終目標的生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理工作也被擺在了非常重要的位置。改革、夯實現(xiàn)行生產(chǎn)計劃管理機制，強化、創(chuàng)新生產(chǎn)計劃管理新思路、新模式，已成為企業(yè)生產(chǎn)計劃管理的關鍵。以科技創(chuàng)新為動力，轉變發(fā)展觀念，創(chuàng)新發(fā)展模式，提升生產(chǎn)力，構建和諧企業(yè)，實現(xiàn)更快更好地發(fā)展已成為企事業(yè)單位當前的重要任務。

二、生產(chǎn)計劃管理的概念

生產(chǎn)計劃管理是對企業(yè)日常生產(chǎn)活動的計劃、組織和控制，是和產(chǎn)品制造密切有關的各項管理工作的總稱。生產(chǎn)類型的確定，生產(chǎn)過程的組織，生產(chǎn)能力的核定，生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的制定與執(zhí)行，日常生產(chǎn)的生產(chǎn)準備。在制品和半成品管理、生產(chǎn)調(diào)度、生產(chǎn)進度控制以及生產(chǎn)作業(yè)核算等等，以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)活動預期目標。

三、現(xiàn)狀與問題

1.投產(chǎn)時間滯后、生產(chǎn)加工周期無法保證。目前，各企業(yè)生產(chǎn)部門投產(chǎn)的依據(jù)是以與訂購單位的簽定合同為準，但由于種種現(xiàn)實原因，合同的簽訂過程是一個相對復雜的過程，簽訂時間也總是相對滯后，這種起點滯后的狀態(tài)造成了我們正常生產(chǎn)加工周期無法保證的局面。從投產(chǎn)開始，由于時間已經(jīng)不能正常保證，再加之基礎數(shù)據(jù)的缺乏、過程控制監(jiān)管不到位，大家雖然加班加點，疲勞作戰(zhàn)，但仍然錯誤難免，給計劃部門造成了非常被動的局面。

2.生產(chǎn)計劃管理流程不規(guī)范、獎懲不分明。長期以來的計劃經(jīng)濟體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產(chǎn)成本高、勞動生產(chǎn)率低下。再加之因為沒有完善的管理流程制度，將直接影響事態(tài)變化的不同，這種隨意的處理問題方式，沒有說服力、不能做到嚴格按流程辦事。同樣的問題，因為參與人之間個性和思維方式的不同，將會出現(xiàn)不同的處理結果。

3.信息不共享，數(shù)據(jù)到處找；庫存堆得高，資金占不少。面對企業(yè)里各方面的信息，由于沒有一個共同的語言環(huán)境和平臺，造成計劃投產(chǎn)部門、生產(chǎn)廠、工藝編制中心、物資供應中心、及相關專業(yè)科室各自為政。同樣的產(chǎn)品、同樣的數(shù)據(jù)信息，卻因為信息不能共享、軟件互不兼容等問題而需要多個部門重復輸入。這種工作現(xiàn)狀導致各個部門之間的工作銜接非常困難，再加之數(shù)據(jù)信息質量參差不齊、數(shù)據(jù)準確性不能保證，造成了人力、精力包括財力等諸多方面的浪費。

四、改進和建議

1.加強生產(chǎn)計劃管理基礎建設。收集、整理和核實督促所屬企事業(yè)單位建立新的生產(chǎn)計劃管理運行模式下各自所需的的各種基礎數(shù)據(jù)和信息，及時、準確地了解和掌握各個成員單位的基礎管理、合同管理、設備管理、質量管理、成本控制、物料管理等生產(chǎn)運營情況。幫助其完成產(chǎn)能效率分析、質量因素分析和成本因素分析，為以后的生產(chǎn)有效推動做好充分的準備，為進一步推行新型管理打下并積累一定的基礎。基礎的東西，才是最有說服力的東西。準確的各項指標，將是及時組織、實施和考核整個系統(tǒng)生產(chǎn)計劃運行過程的最有力依據(jù)。

2.創(chuàng)新、優(yōu)化生產(chǎn)計劃管理流程，向提高生產(chǎn)力要效益。創(chuàng)新是前進的根本動力，只有不斷的創(chuàng)新觀念、創(chuàng)新思路、創(chuàng)新辦法，加快探索與形勢相適應的工作思路、工作體制和工作方法，不斷促進理論創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和工作創(chuàng)新，從而推動生產(chǎn)計劃管理有新提高、新臺階，使生產(chǎn)計劃管理更加突出時代性、把握規(guī)律性、富于創(chuàng)造性，不斷取得新的成績。

3.在企業(yè)內(nèi)部開展精益管理工程。以精益思想為指導，調(diào)動全體職工的積極性，開展群眾性的改進改善活動，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新；實行并行工程，改變接力棒式工作程序，解決各項工作及科研、生產(chǎn)大幅度的平行交叉等問題；堅持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出；把精益產(chǎn)品開發(fā)工作與主動銷售、積極開拓市場相結合，做到快速了解市場需要，進行產(chǎn)品創(chuàng)新決策，迅速開發(fā)和生產(chǎn)出市場需求的產(chǎn)品，獲得最大效益。

4.從生產(chǎn)管理入手，實現(xiàn)生產(chǎn)過程精益化。由生產(chǎn)管理入手，實現(xiàn)生產(chǎn)過程精益化，其內(nèi)涵已經(jīng)從制造領域擴展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務、財務管理、企業(yè)組織等方面。推行精益生產(chǎn)方式，首先著重于生產(chǎn)制造過程，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的精益化。建立組織柔性、設備柔性、勞動力柔性的高柔性的靈活多變的企業(yè)生產(chǎn)組織形式，以適應市場需求多樣化的要求，及時組織多品種生產(chǎn)，實現(xiàn)柔性和生產(chǎn)率的統(tǒng)一，以提高企業(yè)的競爭能力。

5.全面實現(xiàn)企業(yè)工程技術信息、管理信息和質量信息的集成。在MRP思想的指導下，綜合利用計算機技術、信息技術、管理技術，以實現(xiàn)企業(yè)工程技術信息、管理信息和質量信息的集成。在信息集成的基礎上，引進科學的企業(yè)經(jīng)營管理思想、管理模式、先進的產(chǎn)品設計、工藝設計手段，完善質量保證體系，把企業(yè)發(fā)展成為整體協(xié)調(diào)，全面優(yōu)化的現(xiàn)代化企業(yè)，為企業(yè)參與國際競爭提供有力保障。

五、結論

生產(chǎn)計劃管理需要攻克的課題很多，總結以上設想，我認為新形式下的企業(yè)生產(chǎn)計劃管理就是一個“夯實基礎，統(tǒng)籌規(guī)劃；抓住重點，突破關鍵；構建體系，創(chuàng)新發(fā)展；科學實施，提升能力”的過程，要完成這個過程，需要我們企業(yè)上下所有從事生產(chǎn)計劃管理的人員團結一致，共同努力。不斷探索新形勢下的產(chǎn)品生產(chǎn)新特點，研究適應新特點的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃管理新途徑任重而道遠。

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第6篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

1.計劃管理方面

在采購計劃管理方面，存在的不足主要包括以下幾個方面：計劃欠缺合理性、準確性與科學性或物質庫存不足，未能及時了解供應方需求或生產(chǎn)物資積壓嚴重，未能有效利用資金；物資使用計劃欠缺合理性，未能正確分析實際工作水平，進而無法實現(xiàn)對企業(yè)材料成本的有效控制，造成嚴重浪費；采購計劃與生產(chǎn)計劃脫軌，造成生產(chǎn)效率低，也加大了生產(chǎn)負擔，延長了生產(chǎn)周期。

2.人員配置方面

在企業(yè)的物資管理中，人員配置齊全也是采購計劃能順利完成的重要保障。然而，許多企業(yè)未能正確認識人員配置與采購計劃的關系，在人員配置方面仍存在許多不足，主要包括：采購人員基本素質參差不齊；未能合理安排采購人員的數(shù)量；物資管理分工不明確，易出現(xiàn)交叉工作的情況。

3.采購過程方面

在進行采購活動時，存在的問題主要包括以下這幾個方面：大多數(shù)員工未能嚴格遵守相關規(guī)定，也未認真審核供應商資質；在選擇供應商方面，局限性太強；企業(yè)未能及時了解市場需求，影響了采購計劃的及時反饋；采購計劃透明性不強，采購人員和供應商關系過于密切，產(chǎn)品易出現(xiàn)質量隱患；采購時間太長，無形中增加了采購成本；未能嚴格根據(jù)計劃進行采購合同、協(xié)議的制定，成本控制失去有效控制，影響了采購計劃的有效性。

二、做好采購計劃管理工作的措施

考慮到采購計劃管理的重要性，企業(yè)相關部門首先要從思想予以高度的重視，并采取相應的措施加強管理，以保證物資供應的正常，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供保障。

1.注重對采購人員的管理

在采購環(huán)節(jié)中，采購人員是重要的實施主體，其素質與能力如何將直接關系到整個采購計劃的實施效果。為此，企業(yè)應先深入分析生產(chǎn)計劃及往年度的耗損情況，再對計劃進行重新制定，這就要求對人員構成作出調(diào)整，適當增加前期計劃調(diào)研和計劃制定人員的比例，以確保采購計劃的有效性。為了進一步保證采購計劃的有效執(zhí)行，企業(yè)必須重視對采購人員的管理。例如，定期組織對員工的采購知識、法律知識教育及培訓，不斷提升其職業(yè)道德素質與采購水平，促使其嚴格依照規(guī)定辦事，防止私自勾結供應商，損害企業(yè)利益。

2.制定合理的采購計劃

采購計劃是否科學、合理，會直接影響到采購計劃管理活動的成效。因此，企業(yè)在制定采購計劃時，必須始終堅持嚴謹原則，以保證采購計劃的順利實施。臨時采購計劃。在企業(yè)的運營過程中，繼續(xù)采購情況時有出現(xiàn)。雖不能固定臨時計劃的次數(shù)，但應盡量避免臨時計劃，以免影響總采購計劃的合理性。審批需求計劃。報關有關單位進行審批，則是需求計劃審批的重要步驟。立庫平衡。該方面的情況又可分為兩種情形：第一，當體制發(fā)生變化時，則要進行三級式立庫平衡。一級立庫平衡主要是結合本地庫存數(shù)量進行平衡；二級立庫平衡則是結合總庫存量進行平衡；三級立庫則是結合各庫存數(shù)量進行平衡。第二，若保持現(xiàn)有體制不變，則要進行兩次平衡。一為預平衡：計算機系統(tǒng)根據(jù)最小庫存量、本地庫存量和上報的計劃對預采購進行自動平衡。二為確定平衡：對預采購采購確定，以保證采購申請單的生成。因為預采購計劃是計算機自動生成，故和實際不一致的情況時有發(fā)生，這就需要采購人員進行手動修改，以保證采購申請單與實際需要的一致性。對計劃平衡結果進行修改。完成立庫平衡后，可在允許的范圍內(nèi)對平衡計劃結果作出相應修改，而不是所有系統(tǒng)生成的結果都需要修改。計劃退回，在實際生產(chǎn)中，訂單化的情況時有出現(xiàn)，此時可結合實際需求取消已下達的采購計劃，還要對生產(chǎn)計劃作出及時的整改。

3.加強采購管理

完成了采購計劃的制定后，還要及時報有關單位審批，通過審批才能實施采購計劃。一般來說，采購管理工作主要有以下步驟：對資料進行收集。需要了解的信息很多，包括市場及供應方的信息、技術水平、加工工藝、生產(chǎn)能力、供方信用度、價格高低與運輸形式及交貨方式等。通過了解更多供應商的資料，才能更好地選擇供應商，提高采購質量；評價，對采購計劃的完成情況進行深入的分析，并與其他公司相比較，既要認真做好記錄，又要及時更正不足，為下年度采購計劃積累有效經(jīng)驗。在采購過程中，采購人員必須嚴格按照采購計劃開展工作，盡可能減少企業(yè)的成本，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。

三、結語

第7篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

［關鍵詞］火電企業(yè)；綜合計劃管理；運用

引言

火電企業(yè)的生產(chǎn)過程較為復雜，其管理模式和一般企業(yè)有所不同，需要更好地保持其發(fā)展的穩(wěn)定性和可靠性，計劃和管理在火電企業(yè)經(jīng)營管理的過程中起到了重要的作用。傳統(tǒng)的火電生產(chǎn)計劃一般是以生產(chǎn)為導向，采用單一的管理模式，各職能部門間很少進行信息交流，這樣就會出現(xiàn)不合理的資源運用情況，間接提高了企業(yè)的生產(chǎn)運營成本。這種計劃的重點是專業(yè)計劃，沒有考慮到企業(yè)最大化的整體效益，因此很難適應當前的經(jīng)濟體制改革和企業(yè)需求，需要用一種全新的計劃管理模式來替代。綜合計劃管理是一種新型的管理模式，采用的計劃管理模式將企業(yè)經(jīng)營作為主導，并結合了綜合統(tǒng)計、全面預算、綜合計劃，相互間形成了一個動態(tài)的閉環(huán)系統(tǒng)。這樣的管理過程能確保各職能部門間隨時交流信息，協(xié)調(diào)處理好相互間的邏輯關系，最大化利用資源，從而提高生產(chǎn)管理效率。

1火電企業(yè)現(xiàn)行管理模式中存在的問題

1.1制訂的計劃不科學

我國實施電網(wǎng)體制改革后，廠網(wǎng)就此分開，發(fā)電市場的競爭也變得日趨激烈。發(fā)電企業(yè)的發(fā)電量已經(jīng)不再由國家規(guī)定，而是由市場來決定，所以企業(yè)需要根據(jù)自身的經(jīng)營能力和經(jīng)營狀況來制定計劃。但在現(xiàn)行的管理模式中，火電企業(yè)并沒有將經(jīng)營狀況作為制定計劃的依據(jù)，仍然將企業(yè)生產(chǎn)能力作為重點，不重視市場預測經(jīng)營管理活動。

1.2缺乏溝通與協(xié)調(diào)

發(fā)電企業(yè)內(nèi)部擁有眾多的業(yè)務部門，這些部門的分工各不相同，當前的計劃管理模式雖然加強了各部門的管理職能，但是形成了相互獨立的管理小體系，導致各部門間不能及時溝通和協(xié)調(diào)。雖然各部門的職責非常明確，會根據(jù)計劃指標開展各自的生產(chǎn)和管理，但是沒有發(fā)揮好各專業(yè)計劃間的綜合功能和協(xié)調(diào)平衡能力，容易出現(xiàn)問題，導致工作計劃無法實現(xiàn)完美銜接，會耗費大量的時間和精力。現(xiàn)行計劃缺乏廣泛的內(nèi)容，由于各部門和生產(chǎn)單位間不能很好地進行溝通和協(xié)調(diào)，無法實現(xiàn)最大化的社會經(jīng)濟效益。

1.3不注重動態(tài)管理和動態(tài)控制

火電企業(yè)現(xiàn)在采用的計劃管理模式從流程上看，其是單一的、靜態(tài)的、不科學的，屬于線性生產(chǎn)管理模式。各職能部門為實現(xiàn)企業(yè)的最終利潤目標，沒有相應的過程控制和動態(tài)管理機制進行跟蹤管理。這樣的管理模式不夠靈活、應變能力差，無法及時反饋信息和解決問題，導致生產(chǎn)效率下降。從管理方式上看，火電企業(yè)不注重動態(tài)管理和動態(tài)控制還表現(xiàn)在，其只注重企業(yè)管理中的計劃和領導兩大職能，而沒有進行組織和控制。管理中的組織職能主要指的是企業(yè)在計劃和生產(chǎn)過程中將各部門有效地結合起來，進行資源的協(xié)調(diào)和重新配置。而現(xiàn)行的計劃管理模式正式由于沒有進行有效的組織管理，使各部門之間缺乏整體協(xié)作與交流。

1.4考核體制不完善

現(xiàn)行的計劃管理模式的績效考核只注重對最終結果進行評定，在所有生產(chǎn)活動結束后，將實際的生產(chǎn)結果與預期的進行對比進而對職工進行獎懲。這樣的考核體制體現(xiàn)的是事后獎懲，周期過長，導致火電企業(yè)在生產(chǎn)過程中不能及時解決出現(xiàn)的問題。同時，企業(yè)內(nèi)部各職能部門各自為政，進行自己的考核，導致考核內(nèi)容混亂重復，指標之間缺乏綜合平衡。

2火電企業(yè)實施綜合計劃管理的策略

2.1轉變生產(chǎn)理念為經(jīng)營理念

傳統(tǒng)的火電企業(yè)計劃管理模式是生產(chǎn)型計劃管理模式，企業(yè)內(nèi)部計劃主要是完成指令性計劃，設計指標時只考慮用生產(chǎn)指標加上一部分的經(jīng)營指標。隨著市場改革的不斷發(fā)展，火電企業(yè)應及時轉變觀念，將生產(chǎn)理念轉變?yōu)榻?jīng)營理念。首先，火電企業(yè)要充分重視市場經(jīng)營部的重要性，將經(jīng)營作為市場導向，分析預測市場，給予市場經(jīng)營部更多的權限，綜合平衡好企業(yè)各方面的工作。其次，各管理部門應積極配合好計劃的制定和執(zhí)行，同時全方位調(diào)度各管理部門的行為，讓經(jīng)營部成為企業(yè)的龍頭。最后，各職能部門應積極轉變理念，要高度重視企業(yè)的經(jīng)營計劃和決策，將經(jīng)營部確定的目標定為企業(yè)的最終利潤目標，這樣才能獲得最大化的利潤。

2.2充分利用中央數(shù)據(jù)庫

建立中央數(shù)據(jù)庫是火電企業(yè)的一個最主要的特點，中央數(shù)據(jù)庫是火電企業(yè)內(nèi)部信息資源的集中管理系統(tǒng)，火電企業(yè)要充分利用中央數(shù)據(jù)庫。首先，火電企業(yè)可以通過中央數(shù)據(jù)庫有效整合內(nèi)部資源，對內(nèi)部資源進行集中管理；其次，火電企業(yè)通過設置中央數(shù)據(jù)庫的使用權限，各職能部門可以通過它及時了解其他職能部門的相關情況，如制定計劃、實施計劃和變更計劃等，這樣各職能部門可以據(jù)此來做出相應調(diào)整，確保企業(yè)管理中資源的協(xié)調(diào)性；最后，火電企業(yè)可以通過數(shù)據(jù)庫進行信息的上傳和下達，從而保持各部門間信息的暢通和透明。

2.3提高計劃管理人員的素質

綜合計劃管理具有科學性、多變性和復雜性等特點，需要相關人員具備專業(yè)的技術知識，同時還需具備豐富的管理經(jīng)驗。對于計劃來說，它是超前的，因此計劃管理人員也需要具備超前的知識水平。首先，企業(yè)要定期對計劃管理人員進行培訓，以此來提高其素質。其次，計劃管理人員應積極學習和現(xiàn)代企業(yè)制度相關的知識，并具備良好的市場預測、分析能力，還要熟悉企業(yè)的生產(chǎn)流程，具有較強的平衡分析能力，同時還要掌握先進的管理方法。

3結語

火電企業(yè)通過運用綜合計劃管理，能夠將戰(zhàn)略規(guī)劃和具體實施計劃緊密結合起來，從而能有效規(guī)避風險，在火電企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中起到非常重要的作用。本文重點論述了火電企業(yè)如何實施綜合計劃管理，以期能更好地提高火電企業(yè)的市場競爭力。

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第8篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

關鍵詞：全面計劃管理；火力發(fā)電企業(yè)；應用

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2014）02008903

1全面計劃管理概述

全面計劃管理就是企業(yè)通過計劃這個管理手段，將企業(yè)生產(chǎn)、銷售、可持續(xù)發(fā)展等各個環(huán)節(jié)統(tǒng)一起來，為實現(xiàn)企業(yè)效益最大化這個目標而進行的綜合性管理工作。全面計劃管理的特點是全方位的、全過程的和全員性的。

企業(yè)是由勞動力、勞動對象、勞動手段、資金、信息五個生產(chǎn)要素（子系統(tǒng)）組成的。為了合理地組織這五個生產(chǎn)要素進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)必須建立管理層次，設置職能部門，劃分生產(chǎn)階段與環(huán)節(jié)，以達到有效管理的目的。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，既包括生產(chǎn)活動過程，也包括流通活動過程，所有這些活動的好壞，都直接關系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標——綜合經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。全面計劃管理就是要求企業(yè)不同層次、不同部門、階段與環(huán)節(jié)的活動，都必須服從于企業(yè)的目標與要求。

全面計劃管理是以全企業(yè)、全過程和全員管理為特征的，即是由企業(yè)全體職工都參加計劃的制定，執(zhí)行和檢查。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營總目標及其計劃均分解落實到每個人，每個人都應有自己的工作計劃，并且都能納入企業(yè)統(tǒng)一計劃的軌道。

全面計劃管理的具體實現(xiàn)必須通過管理工作目標化和計劃管理系統(tǒng)化來進行。

管理工作目標化，是指企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理工作都要有一定的目標。即在全企業(yè)范圍內(nèi)建立多層次的目標管理系統(tǒng)，企業(yè)不僅要制定長期，中期和短期的生產(chǎn)經(jīng)營總目標，而且還要按層次制定保證一級目標得以實現(xiàn)的二級目標，以及制定保證二級目標得以實現(xiàn)的三級目標。目標從高層到低層應逐步具體化。企業(yè)的各部門也要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營總目標制定出自己的目標，如產(chǎn)品生產(chǎn)目標、產(chǎn)品銷售目標、技術服務目標等。這樣，企業(yè)不僅有縱向的，多層次的目標系統(tǒng)，而且還有橫向的，各個部門的目標系統(tǒng)，形成縱橫交錯的目標網(wǎng)。企業(yè)內(nèi)部上下左右都用目標組織起來，成為統(tǒng)一的行動計劃來指導各級，各環(huán)節(jié)，各部門和每個職工的行動。

計劃管理系統(tǒng)化，是指計劃管理的內(nèi)容，手段要全面配套，形成系統(tǒng)。即計劃指標系統(tǒng)化、計劃內(nèi)容全面化、信息資料系統(tǒng)化。

計劃指標系統(tǒng)化，是指企業(yè)的計劃指標應該是全面的，即它不僅有經(jīng)營、生產(chǎn)、技術方面的指標，還應該有教育、服務、生活等方面的指標；不僅有數(shù)量指標，還應該有質量指標；不僅有考核指標，還應該有控制指標；不僅有企業(yè)的綜合指標，還應該有各職能部門，各生產(chǎn)經(jīng)營階段的具體指標，也就是要把反映企業(yè)各方面經(jīng)濟現(xiàn)象數(shù)字特征的各種既不相同又有聯(lián)系的計劃指標綜合起來，構成完整的計劃指標體系來加以制定、執(zhí)行和檢查，才能反映生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體及其內(nèi)在聯(lián)系，才能反映企業(yè)全面計劃管理所要達到的全部目標。

計劃內(nèi)容全面化，是指計劃不僅應該有各種計劃指標，還應該表明要求干什么，確定由誰來干，規(guī)定什么時候干，怎樣干，如何考核等。即還要指定貫徹執(zhí)行者，規(guī)定時間進度要求，確定工作方法和措施。計劃不進行控制，就不能起到指導生產(chǎn)經(jīng)營活動的作用；如無計劃，執(zhí)行控制也就失去了依據(jù)。

信息資料系統(tǒng)化。企業(yè)制定計劃需要有足夠的外部與內(nèi)部的信息，在貫徹執(zhí)行計劃時也要了解市場需求變化，內(nèi)部各單位計劃完成情況等信息，以便根據(jù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差進行控制。企業(yè)實行全面計劃管理，就必須建立完整的信息系統(tǒng)，完整、準確、及時、科學地搜集、整理、檢索、保存和傳遞有關信息。

2火力發(fā)電企業(yè)中全面計劃管理的內(nèi)容

火力發(fā)電企業(yè)是一個將能源進行二次轉化的企業(yè)，即將煤炭轉化為電力，而電力的不可儲存性也導致了火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)和銷售必須是同步的。作為預先籌劃全局，獲取效益最大化的全面計劃管理方法就因此在火力發(fā)電企業(yè)中具有極其重要的地位。作為最基礎的火力發(fā)電企業(yè)在當前的經(jīng)濟體制下，發(fā)電廠一經(jīng)建成，其主要的目的就是年獲取效益最大化。因此，火力發(fā)電企業(yè)中的全面計劃管理，往往是指年度的全面計劃管理。根據(jù)火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)銷售特點，全面計劃管理主要應包括生產(chǎn)經(jīng)營計劃、生產(chǎn)技術指標計劃、檢修維護項目計劃、安、反、技措項目計劃、技術監(jiān)督項目計劃、科學技術進步計劃、人力資源計劃、黨群工作計劃。如有擴建計劃，還應包括基建投資計劃。

其中生產(chǎn)經(jīng)營計劃是其核心，其他計劃是生產(chǎn)經(jīng)營計劃的輔助或補充。

具體地來說：生產(chǎn)經(jīng)營計劃主要是從宏觀上來把控火力發(fā)電企業(yè)全年整體生產(chǎn)經(jīng)營走向，明確公司生產(chǎn)經(jīng)營工作的奮斗目標。按照火力發(fā)電企業(yè)的特點，其內(nèi)容應包括安全目標、主要生產(chǎn)經(jīng)營目標（發(fā)電量、綜合廠用電率、供電煤耗、入爐標煤單價、費用成本、利潤、資產(chǎn)負債率、二氧化硫排放量、氮氧化物排放量）、主要生產(chǎn)經(jīng)營目標完成措施計劃等。

生產(chǎn)技術指標計劃主要是從機組自身實際出發(fā)，在當前外部市場環(huán)境下，合理運用管理手段、節(jié)能降耗技術手段，采取最佳的運行方式，使機組自身技術參數(shù)達到最優(yōu)值或設計值，保證機組自身消耗最小，使機組的經(jīng)濟性最優(yōu)，是確保全年生產(chǎn)經(jīng)營計劃完成的重要組成部分。其內(nèi)容應包括指標參數(shù)分解表（負荷率、機組效率：即汽機效率或熱耗、鍋爐效率、汽機真空、凝結水溫度、給水溫度、鍋爐氧量、鍋爐排煙溫度、補水率、主汽溫度、再熱汽溫度、再熱減溫水量、污染物排放績效、油耗、水耗、生產(chǎn)廠用電率等反映機組經(jīng)濟性的參數(shù)。）、上述指標完成計劃采取的措施和效果、負責人等。

檢修維護項目計劃是以提高機組可靠性，保持或修復機組功能和經(jīng)濟性為目的，充分發(fā)揮點檢定修管理職能，為持續(xù)不斷提高檢修維護水平，綜合提升公司設備管理能力而進行的指導性計劃工作。是生產(chǎn)經(jīng)營計劃中收入、成本列支計劃的基礎之一。其內(nèi)容應包括機組或設備可靠性分析、檢修計劃項目、維護項目計劃、完成檢修維護項目計劃的組織措施、技術措施等。

安、反、技措項目計劃主要是為保障設備和人身安全，提高現(xiàn)場設備、裝置安全性、合理性、經(jīng)濟性而進行的投資計劃。是生產(chǎn)經(jīng)營計劃的主要補充部分。其內(nèi)容主要包括立項理由、預算費用、投資后的效果、計劃實施時間等。

技術監(jiān)督項目計劃主要是為保障設備安全、經(jīng)濟狀態(tài)，保持設備狀態(tài)處于可控、在控而進行的定期工作計劃。其主要內(nèi)容包括化學、節(jié)能、金屬、環(huán)保、熱工、振動、絕緣、繼保、電能質量、計量等。

科學技術進步項目計劃主要是為解決生產(chǎn)經(jīng)營實際中遇到的難度較大、技術要求高或火技術復雜的問題以及踐行行業(yè)的新理論、新技術的應用而進行的科研或技術改進項目計劃等。

人力資源計劃主要是為了提高人員技術技能、管理水平，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展而開展的工作計劃等。

黨群工作計劃主要是為了保持職工隊伍穩(wěn)定、提高員工思想認識，構建和諧企業(yè)而制定的工作項目計劃等。

3火力發(fā)電企業(yè)全面計劃管理體系

全面計劃管理是全員參與，全過程的工作行為。因此應首先建立全面計劃管理組織機構，以規(guī)范全面計劃的編制、落實和獎懲，使計劃的制定更加科學，更加符合實際生產(chǎn)情況，能切實地覆蓋和指導生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

全面計劃管理體系應包括組織機構，計劃編制、審批制度，計劃落實、監(jiān)督、反饋制度，計劃調(diào)整制度，獎懲制度等。

（1）發(fā)電企業(yè)的全面計劃管理組織機構一般是為更好地組織各生產(chǎn)經(jīng)營職能部門協(xié)同參與全面計劃管理，共同做好生產(chǎn)經(jīng)營工作，實現(xiàn)利潤最大化而設立的。全面計劃管理機構，應形成以公司計劃、生產(chǎn)、經(jīng)營、教育、黨群生活等各個職能部門為基礎，以公司高層管理人員最終決策的組織機構。該機構的組成人員必須具備必要的檢查、監(jiān)督及考評職責和能力。同時具備全面掌握和了解生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的職責和能力。

（2）計劃編制、審批制度。全面計劃管理的重要環(huán)節(jié)是全面計劃的編制和審批。全面計劃是企業(yè)全年工作的綱領性指導文件，是對企業(yè)應達或需努力達到的生產(chǎn)經(jīng)營效益和社會效益的約束性文件。只有一份切合實際且又可以執(zhí)行的計劃才能滿足企業(yè)效益最大化的要求。因此計劃的編制對企業(yè)的全年工作至關重要。企業(yè)全面計劃的編制應形成“兩上、兩下”的編制工作機制。即在年末的一個時段，全面計劃管理組織機構全面計劃編制要求，由各分管業(yè)務部門對全面計劃中各自負責的部分進行計劃需求的全面分析，預測未來一年的生產(chǎn)經(jīng)營走勢，初步編制業(yè)務計劃目標，上報全面計劃管理辦公室，形成“一上”。全面計劃管理辦公司綜合平衡各業(yè)務部門的業(yè)務計劃目標，結合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，提出企業(yè)的各項主要生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標，經(jīng)決策層同意后，向企業(yè)各業(yè)務部門，形成“一下”。各業(yè)務部門依據(jù)主要生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標編制業(yè)務指標的分解計劃和完成措施，并上報全面計劃管理辦公室，形成“二上”。全面計劃管理辦公司匯總各業(yè)務計劃，并撰寫全面計劃管理任務書，經(jīng)決策層審批后，向企業(yè)，各業(yè)務部門按照審批后的全面計劃管理任務書有計劃地開展各項工作，形成“二下”。全面計劃的編制、審批結束。

（3）計劃落實、反饋、監(jiān)督機制。全面計劃印發(fā)后，重要的是執(zhí)行，只有執(zhí)行到位，才能將預計的效益和成果從紙面上、數(shù)據(jù)指標上化為實實際際的企業(yè)效益和社會效益。因此，企業(yè)應形成以業(yè)務部門為主要執(zhí)行部門和反饋部門，以全面計劃管理辦公司為監(jiān)督部門的機制。業(yè)務部門應根據(jù)全面計劃管理目標和措施，將自己業(yè)務分管部分分解和細化到日常工作中，并定期將措施執(zhí)行情況、執(zhí)行效果、存在的問題反饋給全面計劃管理辦公室。全面計劃管理辦公室應定期或不定期的對主要生產(chǎn)經(jīng)營目標和計劃措施的執(zhí)行情況抽查。對生產(chǎn)經(jīng)營目標影響較大，且未完成或完成效果不佳的，應進行督察督辦或限期整改。全面計劃管理辦公室應將全面計劃管理的主要工作目標、經(jīng)營目標的完成情況、存在問題定期向全面計劃管理決策層，并向決策層提出計劃調(diào)整建議。決策層則對反饋意見及時地分析，指導全面計劃管理辦公室和業(yè)務部門及時、適度地開展業(yè)務工作，并對目標計劃進度、工作進度的適時調(diào)整，以及對任務的完成方式、方法及效果的確定。

（4）計劃的調(diào)整?；鹆Πl(fā)電廠的生產(chǎn)經(jīng)營是動態(tài)的、實時的，受外部市場環(huán)境即用電市場、原材料市場（燃煤市場）變化影響較大，同時也受設備和人員操作水平影響。此外，計劃的準確性也受到各種客觀或主觀因素的影響。這都造成生產(chǎn)經(jīng)營實際完成情況與計劃經(jīng)常會有偏離。為了使計劃更具有指導性，調(diào)動全員參與的積極性，更好地保證企業(yè)效益最大化，應該對計劃目標或指標進行部分調(diào)整。同時，為了保證計劃的嚴肅性，突出計劃的剛性執(zhí)行，計劃的調(diào)整應慎重，一定要有充分的理由，并應經(jīng)過一定的程序，按照一定的調(diào)整原則來調(diào)整。

計劃調(diào)整的時間一般應放在半年和三季度來進行，以利計劃的有效執(zhí)行和及時消除偏差。

計劃調(diào)整的原則，對于生產(chǎn)經(jīng)營目標來說，主要應考慮用電市場變化、燃料購進、資金使用、邊際利潤以及設備健康狀況水平。對于檢修維護費用以及其他項目計劃來說，主要應考慮是否有利于設備健康、有利于控制成本、有利于職工教育、成長和生活等。

計劃調(diào)整的程序，應遵循嚴格的論證——平衡——審批機制。任何個人、部門均可提出調(diào)整建議，并應經(jīng)部門負責人審核后，方可提交全面計劃管理辦公室討論。全面計劃管理辦公室綜合考慮各種因素后，將平衡后的調(diào)整建議，提交決策層審批。決策層審批后，下發(fā)執(zhí)行。

（5）獎懲機制。計劃制定后，關鍵是執(zhí)行是執(zhí)行人是否積極執(zhí)行，并千方百計地高標準的落實到位。獎懲機制的建立就是為了充分調(diào)動部門和員工執(zhí)行計劃的積極性，保障計劃目標順利實現(xiàn)。因此獎懲機制應覆蓋全員，涵蓋計劃執(zhí)行的全過程。

獎懲按照管理層次應劃分為公司級獎懲和部門級獎懲。公司級獎懲應圍繞公司效益的各項主要目標來設計，考評到部門。部門級獎懲一般由部門來制定，主要是部門為完成按照業(yè)務職能所承擔的主要目標，而將各項目標細化為班組和個人承擔的指標來設計，部門級獎懲應考評到班組和個人。

獎懲應堅持過程與效果并重、效益優(yōu)先的原則，堅持同一項目計劃不重復考評的原則，堅持靈活與剛性并重的原則。

4火力發(fā)電廠全面計劃管理流程

全面計劃管理流程是保障全面計劃管理順利實施、規(guī)范全面計劃管理各環(huán)節(jié)行為的具體操作過程。按照全面計劃管理體系，可分為全面計劃管理目標計劃編制流程、全面計劃管理審批流程、全面計劃目標調(diào)整流程、全面計劃獎懲管理流程。

全面計劃管理目標計劃編制流程為：分析（市場分析、設備分析、人員分析）——確定銷售目標—確定原材料消耗目標和采購目標、確定設備檢修維護目標——確定生產(chǎn)技術指標、費用成本指標——制定各項計劃措施————企業(yè)效益核算——企業(yè)管理目標考評原則確定——結束。

全面計劃管理審批流程為：全面計劃管理機構全面計劃管理編制要求——各專業(yè)進行全面計劃管理目標編制——全面計劃管理機構匯總、提出企業(yè)全面管理目標計劃——報經(jīng)決策層——通過（目標符合公司發(fā)展戰(zhàn)略）則結束，不通過（目標不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略）則根據(jù)決策層意見重新開始審批流程。

全面計劃目標調(diào)整流程為：部門、個人、全面計劃管理機構提出目標調(diào)整建議、理由——業(yè)務部門審核（不通過則反饋意見后結束）——報全面計劃管理機構——綜合平衡提出調(diào)整建議（不通過則反饋意見后結束）——提交決策層審批——結束。

全面計劃獎懲管理流程為：部門定期提出計劃完成情況——報全名計劃管理機構——核實、綜合考慮，提出獎懲建議——提交決策層審批——通過則結束，不通過則根據(jù)決策層意見調(diào)整建議后保決策層審批。

5全面計劃管理體系在火力發(fā)電企業(yè)應用實例

在了解火力發(fā)電廠全面計劃管理內(nèi)容以及管理體系后，下面我們用一個實例來說明全面計劃管理在火力發(fā)電企業(yè)中的應用。

按照全面計劃管理體系要求，首先應成立組織機構。在火力發(fā)電企業(yè)應成立以公司總經(jīng)理為組長，業(yè)務副總經(jīng)理為成員的全面計劃管理領導組。領導組是全面計劃管理體系中的戰(zhàn)略和決策層，其主要職責是指明企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的思路及策略，審批全面計劃的各項目標及措施，對計劃的全部或局部調(diào)整具有最終的批準權，檢查、督促、指導各業(yè)務部門高標準地按計劃完成各項具體工作，并對完成情況進行獎懲兌現(xiàn)，將企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位整合在一起，形成合力，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的目的。領導組下設辦公室，辦公室主任為綜合計劃部門負責人，成員為各業(yè)務部門負責人以及主要管理崗位人員。辦公室是全面計劃管理體系中的具體操作和執(zhí)行層，其主要職責是按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的思路，組織各業(yè)務部門進行全面計劃的編制；具體檢查、監(jiān)督各業(yè)務部門計劃的完成情況，使計劃能落到實處，形成閉環(huán)；對計劃目標提出調(diào)整建議，按照獎懲原則提出獎懲意見，并貫徹執(zhí)行將領導組審批后的決議。

組織機構成立后，關鍵在于計劃的編制、執(zhí)行、監(jiān)督和獎懲。

計劃編制的開始首先是目標的確定，對于火力發(fā)電這個承擔國計民生的基礎性行業(yè)來說，社會效益與經(jīng)濟效益應該并重，很大程度上社會效益比重更大。因此安全、環(huán)保是首先應考慮的。而安全、環(huán)保國家和行業(yè)都有嚴格而明確的規(guī)定和指標，火力發(fā)電企業(yè)從其規(guī)定就可以。由于電價嚴格管控，而燃料市場化的外部環(huán)境，火力發(fā)電企業(yè)需考慮的是如何在當前外部環(huán)境與保障社會效益的前提下，獲得經(jīng)濟效益最大化，因此火力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營目標的確定在全面計劃管理中是至關重要的，而反映經(jīng)營業(yè)績的主要指標利潤也需要在幾次的計劃平衡后，通過全面預算來最終確定。

對于企業(yè)來說，經(jīng)營目標的確定應該是在對市場研判下，明確企業(yè)的產(chǎn)品銷售量。對于火力發(fā)電企業(yè)來說，產(chǎn)品較為單一，主要產(chǎn)品是電能。電量的確定受國民經(jīng)濟發(fā)展制約，具體地講受所在區(qū)域電網(wǎng)平均利用小時、季節(jié)負荷曲線等制約，同時受設備健康水平、出力能力、操作水平限制，也受到邊際利潤、資金需求、燃料供應等的制約。因此，火力發(fā)電企業(yè)銷售目標的確定首先要建立在各種分析上，一般來說要進行市場環(huán)境分析、設備健康狀況分析、人員技能分析等。

市場環(huán)境分析主要包括用電量需求分析和原材料需求分析。用電量需求分析，應依據(jù)上年全社會用電量、社會發(fā)展趨勢、發(fā)電企業(yè)建設、本企業(yè)所處地域經(jīng)濟發(fā)展以及本企業(yè)在行業(yè)中的比重和地位、所處地域發(fā)電政策等方面預測分析。而原材料需求分析，也必須依據(jù)整體經(jīng)濟環(huán)境對原材料供需的影響、本地域原材料供需情況、原材料運輸能力、以及本企業(yè)承受原材料價格的能力即邊際利潤以及資金籌措等進行分析。邊際利潤是單位產(chǎn)品銷售價格超過變動成本的那部分利益，對于火力發(fā)電企業(yè)來說由于燃料成本在可變成本中占98%左右，因此單位邊際利潤可簡化為電價價格超過燃料成本的部分。單位邊際利潤應超過設定的邊際利潤即邊際利潤應超過固定成本、資金籌措的機會成本。

設備健康狀況分析，依據(jù)設備運行經(jīng)濟性、可靠性參數(shù)、設備歷年來的檢修維護情況、設備在線運行時間、設備缺陷情況等進行分析，主要預測設備當前和將來一段時期內(nèi)運行的經(jīng)濟性和可靠性是否能滿足發(fā)電需要或必須停運檢修時間。

人員技能分析主要應分析人員技能水平，人員技術結構水平，人員思想精神狀態(tài)，人員崗位調(diào)動動態(tài)等，主要得出現(xiàn)有人員是否能滿足企業(yè)連續(xù)安全生產(chǎn)需要的結論。

以上分析之后，便可以初步確定發(fā)電量目標值，同時也可初步確定設備消耗性指標，如供電煤耗、廠用電率、燃料消耗量、燃料成本、脫硫、脫銷物料消耗量等。同時也可以初步確定設備定期檢修維護工期以及檢修等級等。

上述發(fā)電量目標、消耗指標以及檢修維護指標初步確定后，便可由各業(yè)務部門針對具體的運營消耗指標、檢修維護項目計劃、安、反、機措項目計劃、技術監(jiān)督項目計劃、科學技術進步、人力資源計劃、黨群工作計劃等進行編制，并對完成該項指標計劃和項目計劃需采取的詳細措施、預估費用、預計工期、責任人等進行籌劃編制。

各項計劃初步編制完成后，便可由全面計劃管理辦公室匯總并編制企業(yè)的全面計劃，包括主要生產(chǎn)經(jīng)營計劃、計劃調(diào)整原則和程序、獎懲原則與程序等。初稿后經(jīng)預算管理部門進行全面預算后，便可形成公司的全面計劃管理任務書，報經(jīng)企業(yè)全面計劃領導組進行審批。審批通過后即可印發(fā)。全公司各部門、各崗位均應嚴格按照計劃完成各自承擔的指標和工作任務。各業(yè)務部門應定期將指標和工作任務完成情況、存在問題書面匯報給全面計劃管理辦公室，全面計劃管理辦公室應定期或不定期檢查各項目標完成進度、及任務完成情況，并將以上情況以及當前階段存在問題、及解決方案、獎懲兌現(xiàn)情況匯報給全面計劃管理領導組審批。需注意的是在此期間該計劃編制、執(zhí)行是多個專業(yè)協(xié)調(diào)并需經(jīng)多個往復溝通完成的，因此需要全面計劃管理辦公司總體組織和協(xié)調(diào)。下面是計劃編制和執(zhí)行管理流程圖：

第9篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

（上海協(xié)同科技股份有限公司，上海 200063）

（Shanghai Xietong Technology Co.，Ltd.，Shanghai 200063，China）

摘要： 生產(chǎn)型科研單位逐漸從過去的科研為主生產(chǎn)為輔走向了規(guī)?；a(chǎn)，但是由于這類單位的生產(chǎn)運營模式有別于傳統(tǒng)企業(yè)，普通的商用生產(chǎn)管理軟件不太適合。本文通過對這類單位的生產(chǎn)計劃管理流程和特點的研究，提出了一種適合這類單位生產(chǎn)計劃管理特點的解決方案。

Abstract： The production-oriented research unit has ente

作者簡介：馬歆輝（1974-），男，上海人，本科，工程師，研究方向為計算機軟件。

1 問題提出

生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)是生產(chǎn)計劃部門的核心工具，也是一個單位生產(chǎn)管理的信息載體。它根據(jù)銷售部門提供的銷售計劃，結合生產(chǎn)能力、質量要求，指導生產(chǎn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，同時也對整個銷售、生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)提供信息支撐。

生產(chǎn)型科研單位隨著產(chǎn)品種類增加，生產(chǎn)規(guī)模擴大，其產(chǎn)量接近甚至超過了很多普通的生產(chǎn)型企業(yè)，但和生產(chǎn)型企業(yè)相比，又有很多不同的地方，比如：客戶訂單的形式多樣性、靈活性；對特殊客戶的需求可以邊研發(fā)邊生產(chǎn)、先研發(fā)生產(chǎn)后簽合同；科研單位自身的研發(fā)和生產(chǎn)流程以及財務制度等方面也有別于一般企業(yè)；另外，很多科研單位還承擔了一些具有保密性的科研生產(chǎn)。因此，這些特殊的情況，使得普通的商用生產(chǎn)管理軟件不太適合，有必要根據(jù)生產(chǎn)型科研單位的自身特點量身定做一套生產(chǎn)計劃管理的解決方案。

2 生產(chǎn)計劃管理流程和特點

2.1 管理流程

生產(chǎn)計劃部門的主要工作是從市場部獲取訂單，擬制、下達生產(chǎn)計劃，然后經(jīng)過采購、制造、檢驗、檔案等各部門的相關流程，直至產(chǎn)品入庫、發(fā)貨的一個閉環(huán)過程。生產(chǎn)計劃部門和相關的領導能夠監(jiān)控生產(chǎn)流程中的各個環(huán)節(jié)。如圖1。

2.2 主要業(yè)務需求

①訂單管理。

與一般企業(yè)不同，生產(chǎn)型科研單位除了通常意義上的合同外，還存在著其它一些形式的準合同。比如，一些研發(fā)項目，應客戶的要求，在整機尚未定型，但是主要功能部件已滿足客戶需求時，就開始先行生產(chǎn)，以縮短供貨周期，此時產(chǎn)品的最終價格尚未確定，供需雙方會先行草簽協(xié)議作為訂單；對于一些固定客戶有穩(wěn)定需求量的產(chǎn)品，會經(jīng)過主管領導批準，在尚未獲得客戶合同的情況下，以內(nèi)部預投的形式，在生產(chǎn)淡季先行組織生產(chǎn)。

這些準合同將會在生產(chǎn)開始后轉化為合同，但是可能一個準合同會拆分為多個合同，也可能多個準合同合并為一個合同，且簽署時間也會不同。但是不管是直接簽署合同，還是后補合同，在生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)中不僅要根據(jù)最初的訂單安排生產(chǎn)，也要對這些訂單的變更過程能夠跟蹤。

②工作令號關聯(lián)。

財務令號是單位內(nèi)財務結算的需要。它將同一客戶的幾個合同歸為一個項目，并給予一個工作令號，主要是便于諸如在客戶現(xiàn)場服務發(fā)生的包括差旅、招待及其它費用，財務上能有同一個令號打入，便于結算。因此，需要建立財務工作令號和合同間的關聯(lián)關系，并通知財務部門。

③生產(chǎn)批分配。

在生產(chǎn)計劃管理部門擬制生產(chǎn)計劃的時候，考慮到生產(chǎn)的效率和效益，會將不同合同中的同類產(chǎn)品進行歸并，在滿付時間的前提下，達到一定的量級后，再行組織生產(chǎn)。因此，需要在合同的基礎上進行分解，將同種型號的產(chǎn)品合并，按照合理批量數(shù)，組成一個生產(chǎn)批。

④信息交互和過程監(jiān)控。

目前很多生產(chǎn)型科研單位的生產(chǎn)計劃管理，使用的還是辦公自動化、合同管理、財務管理多個獨立的系統(tǒng)進行報表級別的交換，這樣的信息交互實時性比較差，一些還在流程中的信息由于處于各自系統(tǒng)的中，生產(chǎn)計劃部門無法全面準確的掌握生產(chǎn)的開展情況，往往需要通過電話聯(lián)系或者當面溝通，耗時耗力，不利于管理。

在生產(chǎn)階段流程涉及到計劃、檔案、物資采購、制造、檢驗、倉庫等部門的審核確認，生產(chǎn)計劃管理部門需要實時了解每個計劃在流程各個環(huán)節(jié)中當前的執(zhí)行狀態(tài)，并且管理產(chǎn)品的入庫、出庫，跟蹤訂單的完成情況。

3 解決方案

3.1 系統(tǒng)邏輯結構

系統(tǒng)從邏輯框架上分為人機交互、業(yè)務處理、對外接口三個部分。其中人機交互提供了操作者的界面；業(yè)務處理是負責后臺的業(yè)務邏輯處理，與前臺和數(shù)據(jù)庫進行信息交互；對外接口負責與外部系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交互，起到外部系統(tǒng)與本系統(tǒng)的隔離。如圖2。

3.2 系統(tǒng)主要功能

3.2.1臺帳管理

臺賬管理模塊，建立起生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)的各項基礎檔案，是整個系統(tǒng)運行的基礎。

①項目臺賬。建立系統(tǒng)與財務管理系統(tǒng)的接口。當財務部門有工作令號的增刪改時，由財務管理系統(tǒng)發(fā)起信息同步指令，生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)在接收到指令后，對系統(tǒng)內(nèi)的項目臺賬信息進行同步。

②產(chǎn)品種類臺賬。由生產(chǎn)計劃部門編制各種產(chǎn)品目錄，建立產(chǎn)品種類臺賬，在生產(chǎn)計劃管理中每個產(chǎn)品的種類都來自于產(chǎn)品種類臺賬，每個種類都有唯一的編碼；同時，產(chǎn)品種類臺賬中的信息，諸如產(chǎn)品種類的唯一編碼，合同管理系統(tǒng)，以及相關業(yè)務部門的辦公系統(tǒng)，也可以通過接口獲取，使得這些編碼能夠在整個單位的各個系統(tǒng)中統(tǒng)一使用，保持唯一性，便于信息流轉。

3.2.2 需求接收

需求接收模塊，是生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)的輸入，通過系統(tǒng)和外部系統(tǒng)的接口，獲取訂單的信息，維護訂單的合同轉化，并建立與財務的聯(lián)系。解決業(yè)務需求中對訂單管理、工作令號關聯(lián)的要求。

①訂單接收。訂單接收，是使訂單內(nèi)容電子化。對于合同訂單，通過與合同管理系統(tǒng)的接口，定期導入合同信息，對于準合同訂單，由分管部門的辦公自動化系統(tǒng)，導入相應的訂單信息，從而確定訂單的產(chǎn)品種類、數(shù)量、交貨時間等信息，作為生產(chǎn)計劃管理的輸入。

這些接收來的訂單，無論今后是否會轉化為合同，如何轉化，都給予統(tǒng)一的編號，作為訂單跟蹤的源頭。

②合同轉化。當發(fā)生準合同轉化為合同時，配置準合同與合同的轉化，建立起準合同與合同之間的對應關系，實現(xiàn)訂單變化的跟蹤。

當最初的準合同被拆分、合并為一份新的合同后，可以通過關聯(lián)關系，追溯到最初的訂單源頭。

③財務關聯(lián)。建立訂單和財務工作令號間的聯(lián)系，財務系統(tǒng)可通過接口，獲取訂單與工作令號之間的關聯(lián)關系，提供給財務部門，作為財務管理的信息來源。

④基本信息清單。

3.2.3 計劃制定

計劃制定模塊，根據(jù)已經(jīng)獲得的制定計劃的各項要素，編制出具體的生產(chǎn)計劃。解決生產(chǎn)批分配的需求。

①計劃擬制。生產(chǎn)計劃的擬制，是把市場部門的訂單轉化為生產(chǎn)部門的生產(chǎn)批次。根據(jù)訂單的內(nèi)容、數(shù)量、交貨日期進行分解，再結合產(chǎn)品臺賬將每個產(chǎn)品的生產(chǎn)特性（元器件組成、元器件庫存、元器件采購周期等信息），將一定交貨時間內(nèi)的同種型號產(chǎn)品進行智能合并，并可通過人工進行調(diào)整，組成一個生產(chǎn)批，給出生產(chǎn)令號及該批的產(chǎn)品數(shù)量和完成日期等相關屬性，建立生產(chǎn)計劃臺賬。

②產(chǎn)品對象生成。對生產(chǎn)批次中的每個產(chǎn)品在系統(tǒng)中生成一個跟蹤對象，每個對象對應一個真實的產(chǎn)品，給予一個唯一的編號，這個對象包含了其對應的生產(chǎn)批次信息、對應訂單信息，用以明確這些產(chǎn)品在生產(chǎn)活動中的隸屬關系；同時，每個對象還有各自的狀態(tài)信息（包含了在整個生產(chǎn)周期內(nèi)各個環(huán)節(jié)的狀態(tài)），表征產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的每個階段的情況，這些狀態(tài)在生產(chǎn)過程監(jiān)控中，由各流程的授權用戶進行狀態(tài)的修改，一直跟蹤產(chǎn)品到出庫為止，并永久保留。

3.2.4 生產(chǎn)階段信息跟蹤

生產(chǎn)階段生產(chǎn)批的流程涉及到計劃、檔案、物資采購、制造、檢驗、倉庫等部門，當生產(chǎn)批次到達某個部門，該部門的管理人員將對該環(huán)節(jié)的要素進行審核，通過后，對這個生產(chǎn)批或者生產(chǎn)批中的某個產(chǎn)品進行狀態(tài)標識，比如，檔案部門需要審核生產(chǎn)批的所有圖紙是否齊備，在齊備的情況下，該生產(chǎn)批的狀態(tài)將標識為圖紙齊備，這個生產(chǎn)批才能進入下一生產(chǎn)階段；又如，在檢驗部門，質量人員對生產(chǎn)批中的產(chǎn)品進行測試，通過測試的產(chǎn)品，將被標識為合格，這些產(chǎn)品可以進入下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而未通過測試的產(chǎn)品，將被標識為測試未通過，同時整個生產(chǎn)批的狀態(tài)也被標識為測試未通過，生產(chǎn)部門通過系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)這個狀況后，將對未通過測試的產(chǎn)品進行返工，直至全部合格后，該生產(chǎn)批的狀態(tài)才會被標識為合格，這個生產(chǎn)批才會被允許進入下一生產(chǎn)流程。生產(chǎn)批和生產(chǎn)批中的具體產(chǎn)品，都可以被計劃部門和其它相關部門，實時跟蹤當前的狀態(tài)。

4 實施效果

作為本解決方案的落地應用，在某研究所二級單位的生產(chǎn)管理部門進行了試運行。該部門原來采用的生產(chǎn)計劃管理模式，基本是依靠單位的辦公自動化系統(tǒng)，通過電子郵件的方式進行生產(chǎn)計劃管理文檔的流轉，實時性較差，同時由于工作人員的能力參差不齊，造成差錯較多。

在系統(tǒng)投入試運行后，經(jīng)過使用初期的磨合，工作效率有明顯的提高?？梢酝ㄟ^以下的幾個統(tǒng)計數(shù)據(jù)來展現(xiàn)。

①外部系統(tǒng)檔案信息錄入準確率，達到了100%。由于訂單、財務等重要信息的導入，采用了與外部系統(tǒng)的接口傳輸方式，杜絕了原來人工輸入的差錯。②生產(chǎn)計劃擬制的時間由原來的3-5個工作日，縮短到了1個工作日。之前的生產(chǎn)計劃中生產(chǎn)批次的確定是依靠管理調(diào)度人員憑經(jīng)驗，通過人工方式確定的，由于涉及到的因素眾多，非常的耗時耗力，在改為智能分配生產(chǎn)批后，這個工作由計算機輔助完成，管理人員只需要審核最終的結果，做一些微調(diào)即可。③生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的跟蹤實現(xiàn)了實時化，流程各個節(jié)點之間的流轉由之前工作日的數(shù)量級縮短到毫秒級。在環(huán)節(jié)上的任何管理人員都可以在權限范圍內(nèi)查看到每個生產(chǎn)批、每個產(chǎn)品的狀態(tài)。

5 結束語

本文所談及的生產(chǎn)計劃管理的解決方案通過建立與外部系統(tǒng)的接口，無縫接入了合同管理、財務管理、辦公自動化系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，并在系統(tǒng)內(nèi)部通過合同轉化、財務關聯(lián)等功能，解決了生產(chǎn)型科研單位的訂單的形式多樣性、靈活性，財務制度特殊性帶來的問題。并針對來自一線生產(chǎn)計劃管理和運行人員的需求，通過生產(chǎn)批智能分配，生產(chǎn)批和產(chǎn)品的狀態(tài)跟蹤等方法，制定出一套符合生產(chǎn)型科研單位這個比較特殊群體的生產(chǎn)計劃管理方法。

參考文獻：

[1]張濤，邵志芳，吳繼蘭.企業(yè)資源計劃（erp）原理與實踐[M].機械工業(yè)出版社，2010.