生產計劃運營管理精選(九篇)
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第1篇：生產計劃運營管理范文
中興通訊股份有限公司（以下簡稱中興通訊）通過導入并推行ZPS（ZTE Production System）生產，有效地降低庫存，縮短生產過程周期，同時充分暴露生產過程中的各種問題和頑癥，有效推動業(yè)務單位的流程和模式優(yōu)化，提升內部生產運營管理和外部快速響應能力。
1.中興通訊ZPS生產導入
契機
隨著全球經濟和行業(yè)競爭環(huán)境的變化，中興通訊面臨巨大的成本競爭壓力。要想取得競爭優(yōu)勢，就必須練就過硬的生產運營管理能力，不斷縮短制造過程周期，降低生產經營過程中的庫存，以此來降低整個生產運營成本。
為適應這種經營形式的變化，從2010年起中興通訊開始推行精益生產。2010年及2011年精益生產的重點都放在對生產現(xiàn)場等方面的改善，使整個生產現(xiàn)場的管理能力得到明顯提升；2012年在前期現(xiàn)場改善能力的積累下，開始推行ZPS生產方式，主要是建立一體化的排產模式，通過客戶需求計劃拉動產品生產，并進一步向前由生產計劃拉動供應商的進料，全面優(yōu)化生產計劃端到端流程，縮短生產過程周期，降低全程庫存。
2.精益生產概述
精益生產（Lean Production），是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。其主要特征是對市場變化的快速反應能力，同一條流水線可以生產不同的產品、適時供應、多技能和具有團隊精神的勞動力、對生產過程不斷改進的動力與能力。
精益生產體系的結構可以簡述為：一個基礎、七個支撐和追求七個“零”的極限目標。
一個基礎：即以5S為管理手段的良好現(xiàn)場基礎。所謂5S，即整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)。
七個支撐：（1）生產的快速轉換與維護體系；（2）精益品質保證與防錯自動化體系；（3）柔性化生產體系；（4）均衡化和同步化體系；（5）現(xiàn)場作業(yè)IE研究體系；（6）生產設計與高效物流體系；（7）產品開發(fā)設計體系。
七個極限目標：（1）零切換調整；（2）零庫存；（3）零浪費；（4）零不良生產；（5）零裝備故障；（6）零生產停滯；（7）零安全事故。
拉式生產為精益生產的一種實現(xiàn)和思想。它指一切從市場需求出發(fā)，根據市場需求來組裝產品，借此拉動前面工序的零部件加工。每個生產部門、工序都根據后向部門以及工序的需求來完成生產制造，同時向前道部門和工序發(fā)出生產指令。與傳統(tǒng)基于MRP分解的推式生產不同，拉式生產是精確地按照實際需求使用量精確生產，因而拉式生產能有效降低各工序和環(huán)節(jié)的等待浪費和庫存。
在拉式生產方式中，整個信息流和物流是相輔相成的，有信息流的傳遞就一定伴隨著物流的流動，只不過二者是反向的。采用拉式生產方式，供應鏈中的信息傳遞大多采用看板系統(tǒng)，能保證信息的及時準確傳遞；生產指令往往只下達于最后工序，向前的信息傳遞采用看板進行拉動。
3.ZPS生產在中興通訊公司中的應用
計劃作為供應鏈的中樞神經，承擔著公司供應鏈最核心的庫存和交付績效指標實現(xiàn)，是整體SOP計劃落地、供貨計劃實施的主體，是交付計劃、生產計劃、采購計劃組織、協(xié)調、控制的關鍵主體。長期以來，粗放封閉的計劃管理模式、經驗主義的計劃管理方法使得計劃的作用沒有有效發(fā)揮，各個層面的計劃相互脫節(jié)、相互剝離，導致計劃可視化差、可控性弱、績效水平低，庫存高居不下的同時交付能力卻沒有有效提升。面對復雜的內外環(huán)境，結合精益生產契機，從單板生產計劃管理著手，打破組織部門壁壘和障礙，構建生產計劃管理的PDCA循環(huán)和學習型組織氛圍，不斷自我超越，以期找到庫存周轉、生產均衡和交付提升的平衡杠桿，實現(xiàn)全流程供應鏈成本的降低和客戶交付能力的提升。ZPS生產應運而生。
如何將精益生產普遍理論和公司現(xiàn)狀有機結合，構建符合ZTE現(xiàn)狀和發(fā)展需求的ZPS生產模式，成為計劃需要研究解決的重要課題。
通過大量基礎數據分析，根據中興通訊自身產品的生產特點，創(chuàng)造性地采用如下的思路來推行ZPS生產：首先，通過對單板、標模、材料等的屬性分析，在整機/部件內部、整機和部件之間以及生產和材料之間建立差異化的計劃模式；接著，通過選擇產品試點差異化的計劃模式，降低庫存，縮短生產周期，總結出生產計劃端到端流程的作業(yè)模式并橫推到其他產品；最后，引入商用APS系統(tǒng)，將拉式生產的生產計劃端到端流程進行固化。
通過ZPS生產，能夠減少生產過程中的在制庫存。所有的工序只有在下工序有需求時才進行生產，生產完成后立即被后工序消耗掉，那么其在制庫存就維持在最低水平。同時，沒有多余的庫存，也就不會產生呆滯風險，因此推行ZPS生產，能夠很好地控制呆滯風險。
采用ZPS生產方式，物品在生產過程中大都處于流動之中，極少有物流的停滯，能夠有效縮短整個生產過程周期。企業(yè)經營管理活動中，實際物品的流動就是資金的流動，整個物品的流動化水平提升，表明企業(yè)的資金周轉加快，能夠提升企業(yè)的經營利潤。同時，生產的流動化水平提升，各生產制程段的周期縮短，也能更好地應對日益增長的快速交付需求。
在ZPS生產方式中，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常，則對整個供應鏈產生影響，因此能夠將供應鏈中隱藏的問題徹底暴露出來。傳統(tǒng)的生產方式是生產過程中出現(xiàn)異常，就用庫存去應對，因此整個生產系統(tǒng)就失去了持續(xù)改善的動力，生產運營管理能力得不到提升。通過推行ZPS生產，推動整個系統(tǒng)的持續(xù)改善，來提升整個生產運營管理的能力。
4.ZPS生產的持續(xù)探索
“在對的時間，做對的事情”，這才產生價值。ZPS生產正是貫徹這樣一種理念，改變了整個生產運營管理的觀念，能更好地優(yōu)化生產運營管理的每個流程，創(chuàng)建一個高效低成本的生產與物流運作管理系統(tǒng)。
為了更好地推行ZPS生產方式，中興通訊成立了涵蓋計劃、采購、生產、交付等業(yè)務單位的ZPS推進部，來統(tǒng)籌從合同排產準入到整機入庫的生產計劃端到端流程運作，實現(xiàn)差異化的計劃模式。減少產品的預測生產比例，加大訂單拉動和后補充生產比例，由合同計劃來拉動產品生產，減少了生產在制庫存，極大降低了庫存呆滯風險。
通過ZPS生產項目的持續(xù)推進，在整個團隊成員的努力下，已初步取得了一定的成果。從2012年1～9月份的趨勢來看，半成品庫存周轉速度提升了60.9%；同時，生產過程周期也壓縮了49.1%?？梢哉f在保證交付的情況下，極大地降低了生產運營成本。
另外，通過推行ZPS生產，可針對一些頑癥集中資源進行攻關解決。在ZPS生產這種方式下，在制程中出現(xiàn)問題需要立即解決，推動整個系統(tǒng)的快速響應。
第2篇：生產計劃運營管理范文
關鍵詞：生產運營；管理；信息管理系統(tǒng)
中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）12-0118-02
企業(yè)發(fā)展壯大需要首先做好內部的建設，尤其是內部運營系統(tǒng)的搭建和信息化系統(tǒng)的運行，中國黃金集團是我國知名的大型企業(yè)，在行業(yè)內有較高的知名度和美譽度，但是隨著競爭的加劇，集團發(fā)展遇到了瓶頸，需要迫切的首先從自身上找原因。
一、當前中國黃金集團的生產運營管理現(xiàn)狀
目前來看，從黃金集團生產運營管理的現(xiàn)狀來看，生產運營管理與集團總部作為生產運營中心定位的要求差距還比較大，體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）計劃方面
生產計劃由綜合計劃部負責，由各單位進行編制上報，然后根據集團需要調整，下發(fā)各單位執(zhí)行。各單位執(zhí)行情況的相關數據每月一次報財務部，集團每月一次經濟運行分析由綜合計劃部進行，簡單針對計劃的執(zhí)行情況進行對比。
（二）成本管理方面
近幾年集團整體成本逐年增加；由于地質條件、人工成本、原材料采購、設備能耗、管理費用等因素各不相同原因導致各企業(yè)之間成本差異比較大；成本管理意識不足，成本控制能力較弱；公司外購金精礦加工毛利率低，成本高。
（三）采購方面
目前的集中采購主要包括技改項目所需的設備及物資采購；礦山所需的物料大多是企業(yè)自行采購，比較分散。
（四）設備管理方面
目前集團總部專門的設備管理職能缺失；未建立基本的設備管理臺帳，對設備的整體運行狀況了解不足。
（五）安全環(huán)境方面
集團建立了比較完整的整體安全生產管理體系，建立了安全生產管理緊急預案制度，2004年和2005年各發(fā)生了一起較大事故，2006年沒有發(fā)生較大事故，較大事故減少，但近幾年發(fā)生了較多的安全生產事故，生產礦井已有9人死亡，安全生產形勢嚴峻。
二、對當前中國黃金集團的生產運營管理的總體評價闡述
（一）計劃方面
計劃的制定與運行的監(jiān)控職能分散在兩個部門，對下屬企業(yè)實際情況掌握不足導致計劃指標的合理性大打折扣；運行數據統(tǒng)計上報財務部，財務部無法對其合理性進行有效判斷；運行分析的職能由綜合計劃部承擔，對下屬企業(yè)實際運行狀況無法掌握，導致無法提出有針對性的建議。
（二）成本管理方面
集團缺乏對各企業(yè)成本的分析及分類管理控制措施（如定額管理），沒有針對成本關鍵環(huán)節(jié)采取有效控制辦法，如采礦外包環(huán)節(jié)的控制；低原料自給率使公司生產成本高企；生產技術工藝采用傳統(tǒng)方法多，技術創(chuàng)新和應用不足，導致物耗能耗成本高。
（三）采購方面
集中與分散采購的物資還沒有明確的界定；對于通用的大宗原材料、藥劑等分散采購不利于整體成本的控制，可以實行集中采購，以建立規(guī)模優(yōu)勢和良好的供應商關系，保證物料需求；對各企業(yè)用量較少或特殊的物資可由各企業(yè)自行采購。
（四）設備管理方面
大型設備的管理對礦產企業(yè)生產效率的提升至關重要，對于設備的總量、成新率、完好率、利用率缺乏有效管理；對于不同設備缺乏相應的定額管理；缺乏相應的設備管理流程，如大修、檢修等；相關的管理制度還需要進一步規(guī)范。
（五）安全環(huán)境方面
安全環(huán)保工作仍需要強化細節(jié)管理；集團在安全管理方面的投入逐年增加，但個別單位對安全管理和環(huán)保重視程度不夠。
從管理職能分布現(xiàn)狀來看，目前存在的主要問題是在集團總部層面生產管理職能過于分散，這在一定程度上嚴重制約了生產管理職能的發(fā)揮，影響生產管理系統(tǒng)運行的效率。目前，生產管理核心職能分布在生產技術部，綜合計劃部，財務資產部，這種管理職能過渡分散，職能弱化，同時增加了溝通和協(xié)調的工作量，影響生產管理職能的專業(yè)職能的發(fā)揮，降低了運營效率。建議將分散的職責合并，成立專門部門統(tǒng)一組織生產管理工作，這便于工作更好開展。
三、黃金集團生產運營管理上出現(xiàn)的問題及其原因分析
（一）管理職能定位不清
以前集團的戰(zhàn)略不清，導致生產運營管理的職能定位不明確；集團戰(zhàn)略的過渡時期多部門的存在導致相應的職能分散，工作流程變長。
（二）集團的生產管理能力不足
集團公司過去對下屬企業(yè)的生產管理涉及的比較少，更多是從事信息的統(tǒng)計分析工作，企業(yè)生產管理能力不足。
（三）歷史沿革
過去行政機關的管理思路，對下屬企業(yè)的管理更多從利潤產量等進行考核管理，生產管理由下屬企業(yè)執(zhí)行。
（四）人力資源匱乏
缺乏一線生產經驗豐富的管理人員，導致相應的職能無法得到正常發(fā)揮，同時專業(yè)人員配備不足，也制約了生產管理職能的發(fā)揮。目前，從提供的資料看，生產技術部配備6人，但是承擔生產管理職能的只有1人，這也在一定程度上制約了生產管理職能的發(fā)揮。
四、對黃金集團在信息化管理上的弊病分析
在信息管理方面，由于集團過去對信息化建設的重視程度不夠，還沒有專門的機構來推動信息化建設，信息中心僅行使信息搜集、網絡維護的職能，信息化建設相對落后。在信息化規(guī)劃方面，集團具有一定的信息化建設意識和大體的方向，但缺乏與戰(zhàn)略規(guī)劃和管理相適應的信息化建設規(guī)劃。
（一）戰(zhàn)略高度不夠
公司沒有成立類似“信息化領導小組”的機構，沒有高層專門負責信息化建設的領導和推動，信息化建設沒有達到應有的戰(zhàn)略高度。
（二）信息化建設較為落后
日前集團有自動化辦公系統(tǒng)，在財務方面，但沒有實現(xiàn)很好的信息共享?？偛恐挥芯W絡維護，只有資源狀況做到了信息集中。信息的采集、歸納、整理很多都停留在匯報上，而沒有形成一套較為完整的系統(tǒng)。
（三）專業(yè)化程度不夠
沒有設立相應的信息管理部門或信息管理人員，或該職能沒有發(fā)揮，信息傳遞渠道不暢。
（四）職能規(guī)劃不到位
第3篇：生產計劃運營管理范文
集團管控模式的基本類型分為三種，即財務管理型、戰(zhàn)略管理型和運營管理型（操作管理型）。從管控的粒度而言，三者依次細化。
在企業(yè)的收購、合并和整合過程中，為了發(fā)揮“協(xié)同高效”的集團化管理優(yōu)勢，“運營管理型”模式越來越受青睞。因為在專業(yè)分工、資源共享和指揮協(xié)調等層面，運營管理型模式均有“深入、快捷”的特點，利于增強集團的整體競爭力，獲取更大的市場主導權。
例如，公司A、B、C在整合前是三個獨立法人，客戶、產品高度同質化，合并后，按照“運營管理型”模式整合，成立公司D。母公司D統(tǒng)一管理財務、銷售和采購等經營活動，子公司A、B和C專業(yè)從事制造。這樣整合后，集團統(tǒng)一了品牌、營銷和研發(fā)，專業(yè)化的子公司保證了制造能力和產品質量，夯實了“1+1>2”的管理基礎。
二、運營管理型的難點
運營管理型是“強控制”，母公司對子公司的業(yè)務深入到了執(zhí)行層，管理的難點相對財務管理型和戰(zhàn)略管理型表現(xiàn)在下述四個方面。
1.“做什么”不明確
母公司不僅管理子公司的財務指標和戰(zhàn)略績效，還明確地要求子公司提供什么樣的產品和服務，例如產品型號/規(guī)格、數量、交貨日期……產品和服務既可能直接來源于客戶的需求，又可能來源于母公司對客戶需求的分解（如完成某些組件）。這樣，客戶需求信息、內部任務分解等就對母公子與子公司的協(xié)同管理提出了較高的要求。
2.“怎么做”不清晰
母公司不僅要求明確子公司做什么，更重要的是必須清楚子公司怎么做？能否做出來？因此，集團在對子公司進行專業(yè)化分工時，需統(tǒng)籌各子公司的技術與設備能力，繼而合理分工、優(yōu)化。這樣，母公司在要求子公司“做什么”時，同步評估技術和產能的可行性，才能保證子公司按時按質交貨。
3.“做得怎么樣”沒有數
母公司必須關注子公司執(zhí)行的結果，掌握物流、生產、質量和成本等動態(tài)信息，跟蹤集團內外部物流的狀態(tài)，從而保證客戶服務水平。
4.“有什么風險”不可知
風險控制是企業(yè)管理的重要內容。母公司必須制定嚴格的內控體系，對子公司的生產經營活動進行風險控制。例如，對于生產進度、成本消耗和質量缺陷等，母公司均應跟蹤、控制，防范可能出現(xiàn)的風險，提升公司的整體利潤。
集團化的公司大多分布在不同的地理位置，如何保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)和管理模式的落地，對“運營管理型”集團而言尤為重要。
事實上，有的企業(yè)雖然設計了“運營管理型”模式，但由于管理手段跟不上，最終集團化管理只能是“弱控制”。
三、“運營管理型”集團的ERP建設思路
1.管理模式與內部供應鏈設計
“運營管理型”集團一般采用了“專業(yè)分工、協(xié)同高效”或類似的模式。這種模式對組織協(xié)調、資源分配、信息共享和流程暢通等有著極高的要求：既要實現(xiàn)集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標與經營指標，又要發(fā)揮各分子公司的能動性。因此ERP系統(tǒng)必須是基于多公司多工廠的架構設計。
對內部供應鏈而言，跟據集團是否集中銷售、集中采購，有兩種可選的模式。
（1）完全整合模式：集團對采購、銷售集中管理，對外接口是唯一的。集團應用內部采購、銷售模式，實現(xiàn)內部公司交易（圖1）。
（2）錐形整合模式：集團的采購、銷售業(yè)務，既可由內部采購機構（或公司）、內部銷售機構（或公司）處理，同時內部制造公司也可直接對外采購、銷售（圖2）。
從管理的靈活性而言，錐形整合模式賦予子公司更大的權限，但集團必須制定嚴格的管理制度，保障集團整體的價格體系和市場利益。完全整合模式有利于集團對市場的統(tǒng)一策劃和運作，增強與供應商的談判能力。
2.編制ERP（或IT）規(guī)劃
IT規(guī)劃服從于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和管理模式。IT規(guī)劃的核心目標在于用什么樣的IT架構來支撐企業(yè)戰(zhàn)略與管理模式的落地。ERP作為集團信息化的核心系統(tǒng)，作用在于支撐從市場、訂單（含內部訂單）、采購、制造、質量、財務（含成本和合并報表）以至商務協(xié)同（客戶與供應商門戶）等核心業(yè)務，從而構建企業(yè)完整的價值鏈保障體系。
“運營管理型”集團的ERP（或IT）規(guī)劃，重點在于依據集團的管理模式與內部供應鏈結構，分析各公司在供應鏈中的作用，設計內部公司的關聯(lián)交易流程，進而深入剖析各公司內部的業(yè)務流程，并且必須結合ERP（或IT）系統(tǒng)闡述技術的可行性，最終提出完整的ERP（或IT）建設方案。
3.完善基礎管理與規(guī)范
ERP系統(tǒng)的運行依賴于完整的管理體系。ERP項目建設是管理基礎和規(guī)范不斷修訂、完善，并與ERP系統(tǒng)的理念、流程相互融合的過程。
例如，集團的物料編碼規(guī)則如何制定？當新增、維護物料時，控制的流程是什么？對于集中銷售的公司，訂單如何分解到各制造公司？當需要采購原材料時，采購控制的流程是什么？內部交易的價格體系如何決定？當產品完工后，是由制造公司直接發(fā)給客戶還是由銷售公司發(fā)貨？客戶退貨是退到銷售公司還是直接退到制造公司？這些管理基礎必須清晰、可行，并且有相應的控制體系，才能保證ERP系統(tǒng)的推進。
4.IT治理與ERP實施
IT治理與公司治理是合二為一的，不存在獨立于公司治理的IT治理，即集團決策層監(jiān)督、保障管理層依據IT規(guī)劃，落實項目建設，以確保公司運營與IT運行相輔相成――“IT就是管理，管理就是IT”。
對于ERP實施而言，最重要的是組織保障，即投入哪些資源？各負責什么？有問題如何解決？誰解決？
咨詢公司一般有成熟的項目管理方法，最重要的是風險管理，目標、措施、可能出的風險及影響、預防與應急措施等。
四、“運營管理型”集團的ERP應用路線
根據公司分工與協(xié)同的方式，應用路線各有差異。圖3是一個“運營管理型”集團的ERP應用路線示例，其中，“客戶”指外部客戶；“供應商”指外部供應商；母公司集中管理銷售、研發(fā)、財務和采購等（如將銷售、采購等業(yè)務單獨成立專業(yè)的分子公司，其ERP實現(xiàn)路線與集中在母公司管理的方法基本相似）；子公司是制造公司。
具體地，母公司面向客戶，承接銷售訂單；根據合同要求，組織產品研發(fā)，設計圖樣。設計完成后，母公司向制造公司下達采購訂單。制造公司接收母公司的內部采購訂單，編制生產計劃，進行技術準備、生產準備。當原材料不足時，制造公司向母公司提出采購請求。母公司向供應商下達采購訂單，供應商將物資直接發(fā)送到制造公司。供應商根據采購清單開具發(fā)票，交由母公司，形成應付賬款。制造公司按照產品時間、技術與質量要求，安排生產作業(yè)。產品完工后，檢驗合格后入庫、發(fā)貨。制造公司根據母公司的銷售訂單，直接將產品發(fā)運給客戶。母公司根據產品銷售清單，開具發(fā)票，交由客戶，形成應收賬款。
在集團內部交易為：制造公司的物料領用、產品入庫納入制造公司的財務管理，核算制造公司內部的生產成本。供應商直接送貨到制造公司，驗收合格后入庫，相當于制造公司的供應商是母公司。因此，從財務角度而言，制造公司是應付，母公司是應收。制造公司直接發(fā)貨到客戶，相當于制造公司的客戶是母公司。因此從財務角度而言，制造公司是應收，母公司是應付。當制造公司之間發(fā)生物資調撥或者生產協(xié)作時，相互之間同樣產生內部交易，彼此之間根據業(yè)務往來產生應收、應付賬款。集團合并報表時，根據內部公司交易記錄，自動抵消分錄，以得到真實的財務報告。
五、ERP對“運營管理型”集團的價值
ERP是業(yè)務支撐平臺，對于“運營管理型”集團而言，ERP的價值體現(xiàn)在以下幾點。
1.ERP能幫助企業(yè)的戰(zhàn)略落地
企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須執(zhí)行才能實現(xiàn)。對于“運營管理型”集團而言，首要的困難在于如何保證指令不偏不倚地傳遞與執(zhí)行。通過ERP系統(tǒng)，能夠支撐整個集團從戰(zhàn)略制定、預算編制到監(jiān)督協(xié)調等過程的執(zhí)行，以及執(zhí)行過程中對各機構的監(jiān)督、考核和分析，形成一個完整的閉環(huán)。
2.ERP能支撐集團的管理模式及其變革
當集團決定采用“運營管理型”模式，那么就意味著“強控制”。這種控制必須是深入到業(yè)務級，依賴于傳統(tǒng)的管理手段，在復雜的內外部交易中，對重重相疊的信息、物流、資金的管理是極為困難的。
但是對于ERP系統(tǒng)而言，只要定義了集團組織機構和內外部買賣關系（或“內部公司”），那么在外部訂單錄入時，即可查詢、評估各內部公司的庫存可用量和產能，繼而進行多公司環(huán)境下的主計劃，自動創(chuàng)建面向內部公司和外部供應商的計劃采購訂單。計劃采購訂單確認后，那么將內部采購訂單到內部制造公司，形成內部制造公司的內部銷售訂單，進而驅動內部制造公司的業(yè)務；將外部采購訂單通過門戶給外部供應商，繼而執(zhí)行后續(xù)的采購業(yè)務。
對于內部制造公司而言， 其業(yè)務流程的執(zhí)行狀態(tài)實時反饋給母公司（或內部銷售公司），那么母公司（或內部銷售公司）即能掌握集團的生產狀態(tài)。當內外部業(yè)務發(fā)生異常時，通過ERP系統(tǒng)及時預警，能夠促進問題的跟蹤與解決。
當管理模式變化時，只有借助于ERP系統(tǒng)，重新實現(xiàn)組織、流程的定義，才能快速為業(yè)務的過渡、定型提供保障。否則，管理的變更可能引起業(yè)務的混亂。
3.ERP能提供協(xié)同工作的平臺，實現(xiàn)橫向與縱向的溝通和決策
對于企業(yè)集團而言，內部管理的重點在于突出“資源共享、協(xié)同高效、專業(yè)分工”。
第4篇：生產計劃運營管理范文
【關鍵詞】煤礦企業(yè)；人力資源；柔性化管理；策略
0.引言
近年來，市場競爭日益激烈，人才的流動率也不斷增大。由于工作環(huán)境相對艱苦等原因，煤炭企業(yè)的人才流失越來越嚴重，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。針對這種現(xiàn)象，不少煤礦企業(yè)開始注重人力資源的柔性化管理，不斷加強對人才的重視，優(yōu)化人力資源隊伍，提升企業(yè)的綜合競爭力。
1.企業(yè)人力資源柔性管理概述
“以人為本”是企業(yè)人力資源柔性管理的關鍵。柔性管理通過啟發(fā)、感召、激勵等措施實行人格化管理，不同于憑借獎懲規(guī)則、紀律監(jiān)督、制度約束等措施的剛性管理。企業(yè)在復雜多變的市場經濟環(huán)境下，靈活反應，避開威脅，不斷改進人力資源管理制度，提升企業(yè)競爭力。柔性管理能夠提高企業(yè)在市場環(huán)境中的應變能力，是企業(yè)運營管理的劑。柔性管理是制度和情感的最佳結合，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的有效方式，是一種外柔內剛的管理藝術。柔性管理能夠提高企業(yè)管理的整體柔性，這種柔性不但表現(xiàn)在企業(yè)的軟件方面，還表現(xiàn)在企業(yè)的硬件方面；不但包括企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人員等方面的柔性，還包括企業(yè)技術、組織結構等方面的柔性。
2.煤礦企業(yè)實施柔性管理的意義
2.1增強企業(yè)凝聚力
提高企業(yè)的凝聚力是柔性管理的重要作用之一。只有增強企業(yè)的凝聚力，才能夠吸引、留足人才，才能夠充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，提高企業(yè)的競爭力。煤礦是我國的基礎性產業(yè)，其危險系數相對較高、勞動強度大、工作環(huán)境艱苦，在激烈的市場競爭中，煤礦企業(yè)人才流失較為嚴重。一些煤礦缺乏專業(yè)人才，面臨人才斷層的危機；一些煤礦人才創(chuàng)新能力差，知識結構老化，難以適應快速發(fā)展的市場經濟。煤礦企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，要做強作大，就必須優(yōu)化人才隊伍，通過人力資源柔性管理，尊重人才、吸引人才、留住人才。通過改善企業(yè)軟環(huán)境，建立一種積極、和諧的人際關系，增強企業(yè)員工的凝聚力。
2.2提高企業(yè)應變能力
信息技術的快速發(fā)展和知識經濟的來臨，對煤礦企業(yè)提出了更高的管理挑戰(zhàn)與要求。柔性管理為煤礦企業(yè)經營管理理念注入了新的活力。柔性管理注重戰(zhàn)略決策的靈活性，采用滾動計劃法，實行彈性預算，重視應用高新技術實行管理，例如辦公自動化管理、網絡化管理、信息管理電子化等，使得企業(yè)運營管理更加快速、靈敏。所以，實行柔性管理，提高企業(yè)的應變能力，建立快速的反應機制，優(yōu)化信息管理，構建靈活的以市場為導向的生產體系，是煤礦企業(yè)不斷自我完善、自我發(fā)展的內在需求，是煤礦企業(yè)適應外部環(huán)境變化的客觀需要。
2.3提高企業(yè)綜合競爭力
資源整合和運營管理的載體是人力資源，人才是企業(yè)不斷創(chuàng)新、可持續(xù)發(fā)展的動力。煤礦企業(yè)要想提高綜合競爭力，就必須建立一個勇于創(chuàng)新、協(xié)同作戰(zhàn)、配合默契、齊心協(xié)力、全員動員的高質量團隊。而柔性管理是建立這種團隊的重要途徑，柔性管理通過民主管理、權利平等、人性借方等激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)新精神、積極主動性和內在潛力，促進員工全力以赴地投入到企業(yè)建設、發(fā)展當中，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展貢獻力量。柔性化管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，做強、做大的必然選擇。以誠求成、以才求財、以變應變、以新促興，提高煤礦企業(yè)運營管理的效率，提升企業(yè)的綜合競爭力。
3.煤礦企業(yè)人力資源柔性管理的策略
3.1人員管理柔性化
煤礦企業(yè)員工數量較多，不過整體素質偏低，為了有效地促進煤礦企業(yè)員工適應信息化、知識化、現(xiàn)代化的發(fā)展要求，提升員工的整體素質，促進員工不斷進步成長，就應當實行柔性化管理，提高員工自我提升的內在動力。煤礦企業(yè)應當大力推進繼續(xù)教育、職業(yè)教育、崗位培訓，重視人才培養(yǎng)，加強人力資源開發(fā)，優(yōu)化人力資源隊伍。建立人力資源信息管理系統(tǒng)，科學、合理地培養(yǎng)、使用人才，盡量實現(xiàn)人盡其用，將優(yōu)秀人才留在煤礦企業(yè)當中。煤礦企業(yè)需要為員工營造一個良好、寬松的環(huán)境，激發(fā)員工創(chuàng)造力，鼓勵其開拓創(chuàng)新，為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦。
3.2分配制度柔性化
合理的分配制度是激發(fā)員工積極主動性的重要保證。煤礦企業(yè)要建立公平、公正公開的分配制度，通過柔性管理增強分配制度的適應性和透明度，使分配制度能夠有效地調動援用的創(chuàng)造性與主動性。首先，建立利益分配制度，制定合理的工資差別，保證每個員工的收入和實際工作量相符，多勞多得。其次，建立彈性工資制度，將每個員工的實際收入和煤礦的實際效益連接在一起。第三，引入競爭機制。通過公平的競爭是員工收入合理化，以工資為杠桿，促進員工積極投入到自身工作當中。
3.3文化建設柔性化
煤礦企業(yè)生存、發(fā)展、競爭的靈魂是企業(yè)文化。文化建設柔性化是指建立和諧、系統(tǒng)的企業(yè)文化，使得企業(yè)經營理念和價值觀念在市場經濟中不斷地創(chuàng)新。煤礦企業(yè)要建設企業(yè)組織文化，監(jiān)理優(yōu)良的群體價值觀，就應當從企業(yè)整體發(fā)展出發(fā)，為員工營造良好的工作環(huán)境，培養(yǎng)企業(yè)員工的合作精神、競爭精神和團隊精神；改善企業(yè)員工的工作環(huán)境與條件，營造一個融洽、友善、和諧、良好的人際關系環(huán)境，促進企業(yè)員工能夠樂于奉獻。使得員工認同企業(yè)的價值觀、經營理念以及企業(yè)精神，使得企業(yè)核心競爭力進一步增強。
3.4技術管理柔性化
煤礦企業(yè)需要及時地更新技術，利用新技術實現(xiàn)設備現(xiàn)代化、物流信息化、辦公自動化等，提高運營管理效率。煤礦企業(yè)應用各種現(xiàn)代化信息技術，并實行柔性化管理，以信息網絡為基礎，確保技術領先，不斷整合資源，加快假設企業(yè)信息系統(tǒng)，提高信息傳輸的準確性與速度，為企業(yè)決策提供科學合理的依據。通過技術管理柔性化，變革服務、運輸、營銷等方式，降低企業(yè)的銷售費用、采購成本。通過加強應用先進的安全監(jiān)控系統(tǒng)、安全生產監(jiān)測系統(tǒng)，不斷提高煤礦生產的自動化水平，充分保證煤礦安全生產。
3.5運營管理柔性化
煤礦企業(yè)運營管理必須和環(huán)境相匹配，不斷增強變革力度，促進運營管理的科學化、合理化。煤礦企業(yè)是一個復雜的、多層次的組織機構，煤礦企業(yè)制定運營管理策略、營銷計劃、生產計劃、質量管理計劃時需要進行系統(tǒng)地考慮，全方位優(yōu)化企業(yè)運營管理。煤礦企業(yè)需要以市場為導向，根據企業(yè)內部和外部環(huán)境的具體情況，合理地調整戰(zhàn)略方向，提高運營管理的適應性、科學性。
4.結語
綜上所述，人力資源柔性化管理在煤礦企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。為了促進煤礦企業(yè)人力資源價值的有效發(fā)揮，煤礦企業(yè)就應使人員管理、分配制度、文化建設、技術管理柔性化、運營管理等柔性化，切實提高人力資源管理水平?！科]
【參考文獻】
［1］張晴.柔性管理在企業(yè)人力資源管理中的應用研究[J].經營管理者,2010(02).
［2］朱曉輝,凌文輇.人力資源管理柔性化——柔性管理的關鍵[J].商業(yè)研究, 2005，(07).
第5篇：生產計劃運營管理范文
【關鍵詞】企業(yè)；精細化；財務管理
前言
所謂精細化財務管理是指以具體、詳細的業(yè)務管理為前提實現(xiàn)事無巨細的全面管控，其針對企業(yè)實踐運營中每一項經濟業(yè)務、具體崗位均建立相應的一系列規(guī)范化工作流程與業(yè)務要求，并將科學的財務管理用于整體經營生產領域，通過合理發(fā)揮財務監(jiān)督職能，全面拓展人性化的服務與財務管理職能，令復雜的財務管理事項具體化、清晰化，從而細化探究財務管理活動內在的科學應用價值。
1.企業(yè)實施精細化財務管理的科學必要性
企業(yè)運營實踐中，將財務工作做細、做精可為企業(yè)管理層提供更為真實、詳細的高價值財務數據，令企業(yè)各項管理進程良性優(yōu)化并合理降低了企業(yè)財務風險。精細化的企業(yè)財務管理可由細微入手及時發(fā)掘企業(yè)實踐進程中可能存在的各類風險因素，并將其至于可控范圍內，實現(xiàn)防患于未然的良好管理。同時，精細化財務管理有利于合理控制企業(yè)運營成本并令服務范疇、管理領域不斷延伸，合理實現(xiàn)了企業(yè)各類資源的統(tǒng)籌管理。另外精細化財務管理有利于財務人員細化明確各類生產工藝，樹立科學的實踐管理目標，并令企業(yè)梳理實踐管理系統(tǒng)，進而對生產經營策略提供必要的輔助支持，令企業(yè)綜合管理行為實現(xiàn)質上提升。
2.精細化企業(yè)財務管理的主體特征
精細化企業(yè)財務管理是針對數據的細致管理，而主體財務成果則從數據展現(xiàn)。同時其又屬于一種流程式管理，系統(tǒng)管理以及人本管理，具體管理工作由人完成，因而需建立必要的監(jiān)督與激勵機制，并注重對各環(huán)節(jié)工作的良性協(xié)調。該管理過程體現(xiàn)的顯著特征包括通過對財務管理內容的分解細化令財務管理工作同企業(yè)經營、生產緊密相連，而后進行全面整合，提升財務效率與工作水平。具體的細化途徑為通過轉變財務工作實現(xiàn)先進性管理，例如將財務管理工作重心轉移至企業(yè)管理經營中，將財務工作范疇由事后靜態(tài)檢驗轉變?yōu)槎嘁暯恰⑷^程的動態(tài)檢驗控制，將管理型財務轉化為服務型財務等等。財務精細化管理目標應以企業(yè)經營發(fā)展目標為導向，服務于企業(yè)盈利，深入各環(huán)節(jié)中挖掘財務潛力，進而最大化創(chuàng)設經濟服務價值。當然我們應通過制定切實可行的規(guī)范制度，指導財務精細化的管理細節(jié)，令崗位職責具體化，確保各項工作在高效監(jiān)督機制的約束下穩(wěn)步運行。
3.企業(yè)精細化財務管理的主體特征
3.1 合理明確精細化企業(yè)財務管理的具體任務
精細化企業(yè)財務管理的最終目標是促進經濟效益的最大化增值，因此僅僅令企業(yè)運營管理成本降低是不夠的，我們應科學利用企業(yè)現(xiàn)有資金進行充分有效的配置以獲取經濟增值。同時，企業(yè)精細化財務管理的科學實施應與各職能部門實現(xiàn)密切聯(lián)系，細化參與至企業(yè)的每一項生產經營進程中。在實踐管理中精細化財務任務不僅應將基礎工作做好，強化財務基本信息的及時性、真實性與有效性，依據企業(yè)真實客觀情況制定詳細的財務分析狀況報告，同時還應站在戰(zhàn)略化高度實施層次性統(tǒng)籌化財務管理，發(fā)揮精細化管理潛能，促進企業(yè)經濟效益的穩(wěn)步提升。
3.2 引入激勵政策與監(jiān)督管理機制，實現(xiàn)秩序化企業(yè)財務精細管理
精細化財務管理工作應涵蓋企業(yè)經營生產實踐中的每一項細節(jié)，發(fā)揮其綜合管理職能。市場經濟的飛速發(fā)展令企業(yè)經營規(guī)模日益擴充，進一步增加了精細化企業(yè)財務管理工作的難度。在實踐管理中為了促進各部門配合的積極性提升，我們應制定切實可行的獎懲激勵政策、監(jiān)督管理機制、完善的企業(yè)綜合管理制度，鼓勵為企業(yè)精細化財務管理作出貢獻、大力配合，能由財務管理大前提出發(fā)確定及處理自身業(yè)務工作的職能部門，對配合不積極，無法結合精細化管理于具體經濟業(yè)務中的單位給予一定的鞭策與警示?；诰毣攧展芾淼慕y(tǒng)籌職能，我們應強化財務單位與其他職能部門的互相滲透、優(yōu)勢結合，從而確保企業(yè)精細化財務管理的有章可循、有據可依。
3.3 切實優(yōu)化各類精細化財務管理方式
企業(yè)財務管理的精細化要求我們對各項企業(yè)經濟業(yè)務進行細致入微的分析，例如對企業(yè)運營管理實踐中不同尋常的每類支出都應將其同會計期間的綜合計劃進行逐一對比，分析其中包含的各類因素。在實踐管理中我們可科學應用成本預測、財務收支核查、總體資金應用安排計劃制定企業(yè)產品的生產計劃等開展行之有效的管理。同時我們應充分發(fā)揮財務決策及財務控制機制優(yōu)勢，合理健全各項財務制度，進而切實提升財務管理與企業(yè)綜合運營水平。
3.4 全面提升企業(yè)財務精細化管理工作人員的整體素質
為了適應性提升企業(yè)財務精細化管理水平，我們必須構建高素質、高專業(yè)技能的財務管理人員隊伍，科學實施精細化的財務管理。首先我們應通過科學培養(yǎng)強化樹立財務管理人員的職業(yè)道德修養(yǎng)，負責人的執(zhí)業(yè)精神與高尚的道德素質，合理明確管理工作的目標，并確保與企業(yè)運營管理目標的一致性。同時我們應進一步強化職工的務實、認真、穩(wěn)健與嚴謹的財務精細化管理工作作風。另外在企業(yè)內部我們應定期開展職工座談會、聘請行業(yè)專家來企進行專家技能講座，合理增進企業(yè)員工之間的經驗交流，令其全方位了解并熟悉企業(yè)財務運營管理狀況，從而為科學實施企業(yè)財務管理的精細化打下堅實的基礎，營造良好的運營發(fā)展空間。
結語
總之，為促進企業(yè)核心競爭力的全面提升，最大化創(chuàng)設經濟效益，我們只有從強化企業(yè)財務精細化管理入手，明確統(tǒng)一管理目標、管理任務、優(yōu)化管理方式，積極推行細致入微的財務管理，才能真正提升財務管理效率，促進企業(yè)在良性的財務運營環(huán)境下實現(xiàn)可持續(xù)的全面發(fā)展。
參考文獻：
[1]吳剛,牧野.新時期企業(yè)財務管理工作探析[J].經濟建設,2009(11).
第6篇：生產計劃運營管理范文
關鍵詞：CPIM；物流管理；培養(yǎng)方案；課程體系；教練模式
中圖分類號：G642 文獻標識碼：A
Abstract： The mission of logistics management specialty education in university is to cultivate students management technology and skills in order to better serve the society， unfortunately our cognition of management technology and skills with the demand of the society is always bias and leads to substantial invalidation of education. Based on the logistics management specialty of Xiamen University Tan Kah Kee College as an example， pipelining out the three sticking main symptoms and appearances， this paper elaborates into nine ideological stratifications for the long-standing problems to make deep root cause analysis， puts forward the six strategies or initiatives of the quasi business unit organizational change， the SAP CPIM professional orientation， coach-way education， professional certified curriculum system， no gap and seamless practical teaching， and subculture educational promotion， it also explains the necessity and urgency of the reform and its historic significance.
Key words： CPIM； logistics management； training scheme； course system； coach-way model
0 引 言
大W物流管理專業(yè)教育的使命是培養(yǎng)學生管理技術和技能以便更好地服務于社會，但我們對管理技術與技能的認知與社會的需求總是存在偏差并導致教育某種失效。本文主要結合作者20多年來在行業(yè)龍頭企業(yè)從事技術和中高層物流管理工作的切身體會感受和8年來一線教師與基層管理的經歷，并查閱了美國、德國等在該領域高校的相關策略、舉措與教育管理文獻，以廈門大學嘉庚學院物流管理專業(yè)為例，針對三個主要癥狀與表象，從九個意識形態(tài)方面對長期存在的問題作根源分析，提出準事業(yè)部組織結構變革、CPIM與SAP 式專業(yè)定位、教練式應用型教學、職業(yè)認證式課程體系、切合無縫式實踐教學、亞文化教學的改革策略，并闡述這種改革的必要性、緊迫性和歷史意義。
1 物流管理專業(yè)的現(xiàn)狀
1.1 專業(yè)概況。廈門大學嘉庚學院是國家教育改革一號國策下較早一批的獨立院校，承載著國家高校改革的夢想與寄托。應用型本科物流管理專業(yè)是2004年開始招生，2009年被授予福建省特色專業(yè)，年均招生規(guī)模約150人，2009年建立了ERP實驗室，2015年建立了仿真實驗室，專任教師約10人，目前有副教授4人，雙師型教師4人，校企合作企業(yè)約20家。
1.2 學生學習主動性不高。主要表現(xiàn)在上課出勤率不高，課堂紀律不好，課后很少有學生看書，考試突擊，作業(yè)完成馬虎。同行交流反應情況類似，似乎是現(xiàn)代高校的某種通病。
1.3 部分學生對就業(yè)環(huán)境不滿?！捌鋵嵑芏辔锕軐I(yè)畢業(yè)生都沒從事對口工作，從事過倉管和快遞工作的同學發(fā)誓他以后再也不會去搞物流了?！边@是嘉庚物流管理專業(yè)2013界畢業(yè)生的原話，反映出部分畢業(yè)生對物流工作環(huán)境的不滿。
1.4 專業(yè)與社會需求錯位。主要表現(xiàn)在企業(yè)對物流與供應鏈管理崗位普遍緊迫需要有SAP使用經驗和CPIM職業(yè)認證的人員，而高校的課程體系普遍長期滯后，ERP實驗室建設普遍流于形式。與此同時，美國、德國、韓國、日本、新加坡等國的高校卻能緊緊圍繞全球業(yè)界的主導需求開展教學工作。
2 物流管理專業(yè)問題分析
針對上述列舉的三個主要現(xiàn)狀，從專業(yè)戰(zhàn)略偏差、管理興國迭代與變遷、管理氣質培養(yǎng)路徑、教育者認識差異、專業(yè)培養(yǎng)方案定位分散、專業(yè)課程體系滯后、專業(yè)教材背離、就業(yè)理想偏差和從業(yè)與學科特點九個方面做意識層面的根源分析。
2.1 專業(yè)戰(zhàn)略偏差。愿景（vision）也稱遠景。為什么還有極少數高校把物流管理僅定位在“致力服務于大型制造企業(yè)”？這反映了不同的理解、觀念與戰(zhàn)略意識，也決定了對學生培養(yǎng)的不同層次、不同的推動力與影響力。自從20世紀60年代MRP計算機化輔助管理進入了研發(fā)、生產、營銷三位一體的制造企業(yè)后，普遍成立了新的多功能集成化職能部門――“物料部”，主要負責生產計劃、物料計劃、作業(yè)計劃、采購計劃、能力計劃，并負責訂單處理、倉儲與配送、客服服務、運輸、報關報檢等。這樣一個職能部門上接營銷部、研發(fā)部和公司戰(zhàn)略，下接IT軟件開發(fā)部，并與人力資源部，財會部，工業(yè)工程部和生產部相互銜接，構成了整個企業(yè)的運營管理中心或中樞，就如MRP是ERP的核心。其中會計與財務管理在MRP環(huán)節(jié)全面實現(xiàn)了計算機自動化，使事后財務變成了與業(yè)務同步聯(lián)動，在進一步完善的ERP管理中取得了整個企業(yè)各職能部門的有效聯(lián)動和協(xié)同，力圖使業(yè)務流程無縫鏈接、不斷增值和不斷標準化，以取得更大效率與效益。這是一個制造單元的現(xiàn)代管理，其各職能部門的鏈接可以稱為內部供應鏈管理，當把集團企業(yè)各個業(yè)務單元依托MRP/ERP鏈接起來可以稱內向供應鏈管理（Inner SCM）；當把集團企業(yè)各個業(yè)務單元依托MRP/ERP與外部供應商、分銷商、零售商、顧客等鏈接起來統(tǒng)稱為供應鏈管理，并進一步在云計算平臺與移動設備下實現(xiàn)移動、遠程與虛擬辦公。企業(yè)在物料部管理人才錄用上與高校的物流管理對接，這種認識有助于高校經管類各專業(yè)的合理定位、資源分配與預算，如專業(yè)排次、招生分配、師資配備、ERP實驗室建設等。
2.2 管理興國迭代與變遷?？萍寂d國的首要在管理興國，前者是樹，后者是土壤，沒有肥沃至深的土壤，就難有根深枝壯的大樹。以前一國的管理人才培養(yǎng)主要通過高校的工商管理MBA專業(yè)，近年來，也普遍有種意識，圍繞企業(yè)的人、財、物、信息，財落到了會計與財務管理專業(yè)，物落到了物流管理專業(yè)，信息落到了信息系統(tǒng)與管理專業(yè)，工商管理專業(yè)退守至人力資源管理方向或專業(yè)，一小部分還固守其企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心。現(xiàn)在是MRP/ERP主導的制造企業(yè)的日常運營管理，物流與供應鏈管理者不斷地快速成為了企業(yè)的各級管理者直至高層管理人員。此外，傳統(tǒng)MBA專業(yè)也推出供應鏈管理專業(yè)。這是否意味著一國的管理人才構建已從傳統(tǒng)的工商管理MBA走向現(xiàn)代的物流與供應鏈管理MBA。
2.3 管理氣質培養(yǎng)路徑。當機器取代工人時，它解放了工人也解放了管理者，當實現(xiàn)“機器+工人”的作業(yè)模式時，它綁定了工人也緩解了管理者，進一步到“軟件+職員”的業(yè)務運作時，它綁定了職員也一樣緩解了管理者。MRP系統(tǒng)是生產、物料、作業(yè)、能力的計劃中心，為高管決策提供保障，MRP運作容不得人浮于事、互相推諉和半點虛假，使得管理者和員工職責分明，有章可依。融入到科學管理的工作氛圍中，從而提高管理者和員工的氣質。
2.4 教育者認識差異。專業(yè)內教師間也因專業(yè)領域不同存在認識差異，即便同是有幾十年企業(yè)背景的雙師型教師之間，由于所屬行業(yè)不同，企業(yè)層次與管理平臺不同，企業(yè)的管理類型不同（運營型與項目型）等，認識的差異是很大的，且很難改變。比如項目型企業(yè)經歷者，因為沒有在基于MRP/ERP的運作型管理的制造企業(yè)的經歷，就非常難理解到底什么是物流管理的核心，也很難理解這個核心的意義和作用，更談不上針對這個核心該配備怎樣的最佳課程組？長期項目型的工作傾向會對專業(yè)熱點比較敏感，于是每個熱點都想開一門課，意識不到通常的做法是把前沿與熱點合并成一門高年級課程，導致寶貴的有限學分被占用了，更意識不到因核心課程組的缺失導致專業(yè)核心競爭力的長期缺失，使得因缺失核心課程將導致我國企業(yè)長期低端思維的惡性與低效競爭，也意識不到這種社會意識形態(tài)的改變在高校教育的緊迫感。結果是，一方面業(yè)界廣泛呼吁物流領域不缺中、低端人才，缺的是高端物流管理人才；另一方面高校物流管理卻培養(yǎng)大量的中低端人才。
2.5 專業(yè)培養(yǎng)方案定位分散。絕大部分高校本科物流管理專業(yè)都籠統(tǒng)定位在“企業(yè)物流管理”上，包括985、211、獨立學院和部分大專院校。課程體系設置上，差異很明顯，從寬泛的物流經濟到功能單一的第三方物流；在學分設置上，高、低不等；專業(yè)定位上，從含糊到具體不等，如華中科大、天津大學具體定位到“服務于大型國際制造企業(yè)”。從物流領域涉及企業(yè)來看，有供應商、制造商、分銷商、零售商、海陸空運輸企業(yè)、倉儲與配送企業(yè)、貨代、碼頭、機場、汽運站、火運站、物流中心、第四方物流等。從高校物流相關管理類專業(yè)上，有采購管理、物流管理、運輸管理、國際航運、物流工程、工業(yè)工程等。一個設計、制造與營銷三位一體的企業(yè)都基本上包含或涉及了物流的各功能領域，同時所謂的第三方物流企業(yè)其實是圍繞著具有設計、制造與營銷三位一體的第一、第二方企業(yè)的物流功能提供和展開服務的。核心相當于網絡的節(jié)點或人體的脈點與穴位，要使全社會物流網絡健康而有競爭力，必須努力做好各制造企業(yè)的核心節(jié)點，第三方物流企業(yè)要參與到第一、第二方制造企業(yè)的物流管理核心計劃環(huán)節(jié)。因此，目前高校物流管理專業(yè)缺乏重點定位和配套教學體系，對專業(yè)發(fā)展、業(yè)界緊迫需求、學生生涯，甚至整個物流行業(yè)的發(fā)展都帶來很大的影響。
2.6 專業(yè)課程體系滯后。就制造業(yè)MRP計劃環(huán)節(jié)的核心崗位而言，目前絕大部分高校開設的相關課程是《生產運作管理》或《運營管理》和《ERP原理與應用》?！哆\營管理》是國際國內經管類各專業(yè)普遍開設的，《ERP原理與應用》的定位主要是面對信管與其它非物流管理專業(yè)開設的。物流管理專業(yè)僅開設這些課是難以勝任MRP計劃環(huán)節(jié)的核心崗位。從該領域的國際職業(yè)認證APICS/CPIM來看，共是五個模塊，培訓按10個學分，考試涉及的全套培訓資料、歷屆考試資料、參考書近30本，不少美國高校的物流與供應鏈管理專業(yè)把APICS的資格考試成績作為大學同等學科的學分對待，韓國大部分高校物流管理專業(yè)則要求學生先通過CPIM考試才能畢業(yè)，新加坡則是采取政府補貼方式鼓勵學生與從業(yè)人員參加APICS多個職業(yè)認證等。而我國專業(yè)課程體系設置相對滯后，需要更多高校管理者與教育者根據我國現(xiàn)有的具體情況借鑒國外的先進經驗，設置專業(yè)課程體系，縮小與先進國家的差距。
2.7 R到灘謀忱搿V饕有兩個背離：一個是應用性背離，經管類的國際與全球化教材的預設與基點是為設計、制造與營銷三位一體的國際大型企業(yè)或500強服務的，教師與學生都很難有機會得到全面實踐與訓練。另一個是準確性背離，教材一定程度上有章節(jié)雜亂，順序不一；主次不明，層次不分等問題。
2.8 就業(yè)理想偏差。研發(fā)、制造與營銷三位一體的MRP/ERP管理型制造企業(yè)的組織功能或崗位按管理難度可分三類：第一類是需求預測、生產計劃、物料計劃、作業(yè)計劃、能力計劃、全球采購、庫存控制；第二類是客戶服務、呼叫中心、訂單處理；第三類是倉儲、配送、運輸、貨代、船務、報關、商檢、保險、裝卸、搬運、包裝和回收等，這三類都是企業(yè)不可缺失的主要和重要職能，是客戶、營銷和生產的重要保障。其中，運輸、船務、貨代、報關、商檢和保險等單一、簡單功能，通常由專業(yè)的第三方物流企業(yè)代辦，第三方物流公司則要無條件的隨時、隨處按照第一和第二方企業(yè)相應的要求提供優(yōu)質服務，做到與第一和第二方企業(yè)無縫、無滯、標準化、高效益、高效率的協(xié)同。這些崗位按形態(tài)也可分三類，第一類是“大腦+軟件”，有思想，有交流。第二類是“體力+軟件”，少思想，少交流。第三類是“體力+設備”，類似“工人+機器”。目前嘉庚學院物流專業(yè)的歷界畢業(yè)生在物流領域的就業(yè)崗位多在二、三類，少數進入第一類。制造企業(yè)緊迫需要的是第一類核心計劃類人才，高校目前的課程體系很難滿足這樣的需求。
2.9 從業(yè)與學科主要特點。清晰認識從業(yè)與學科主要特點有助于把握培養(yǎng)方案、課程體系、實踐教學、一線教學、就業(yè)輔導等。以下是筆者多年來的工作體會。
（1）管理高：從微觀企業(yè)角度，橫向跨度大，涵蓋多職能部門一體化跨部門組織，縱向戰(zhàn)略管理、運營管理、作業(yè)管理、一線作業(yè)四位一體；從宏觀上，物流聯(lián)系一國經濟的所有領域。要求物流管理的知識水平、實踐經驗、系統(tǒng)能力、概念能力和協(xié)調能力很高，同時要有一定的作業(yè)和管理經驗。
（2）職能多：采購部、倉儲部、庫存控制部、物料部、訂單部、維修部、呼叫中心部、配送部、海路空運輸、保險、通關、商檢等多個職能部門和跨企業(yè)的及其復雜、多功能的虛擬組織和復雜的系統(tǒng)管理。
（3）學科廣：市場營銷、國際貿易、地理、交通運輸、經濟、工商管理、項目管理、物流工程（管理、工學類）、電子商務（經濟、管理、工學類）、計算機與信息科學、通信、衛(wèi)星、互聯(lián)網、物聯(lián)網、物流管理等多學科的、發(fā)展的、動態(tài)的綜合應用。
（4）變化多：多學科微小的改進折射到物流系統(tǒng)就可能產生很大的效果。
（5）服務廣： 宏觀上，服務于其他一切行業(yè)；微觀上，服務于生產、營銷、客戶和工程。
（6）權利大：可以給企業(yè)任何人、供應商、擴展組織、虛擬組織、第三方、第四方派發(fā)工作單，建立KPI考核指標。
（7）考核廣：職能部門多，KPI的考核面廣，是最多KPI的部門。
（8）差異大：基層作業(yè)人員至高層管理人員工作強度與相應報酬差距很大。
（9）微妙深：復雜系統(tǒng)微小的調整就可能產生巨大的效益。
（10）平臺異：有實力的企業(yè)各種業(yè)務平臺越優(yōu)越并不斷謀求改善，不斷促進業(yè)務發(fā)展，相反實力差的企業(yè)，發(fā)展較為困難。
（11）潛力大：是企業(yè)利潤的源泉。
（12）工資高：物流部門中高層管理人員可以有很高的工資，所有職能部門中通常是最高的。
（13）升職快：成為企業(yè)總經理的概率高、速度快。
（14）高時效：各環(huán)節(jié)都有不同的時間要求，造成時間延誤，常常導致嚴重問題。
（15）高即時：所有需求信息和作業(yè)數據要求作業(yè)人員在第一時點輸入或傳遞。
（16）高準確：所有需求信息和作業(yè)數據輸入要求作業(yè)準確，錯誤有時是致命的。
（17）高細致：有些環(huán)節(jié)工作要求非常細致、準確，錯誤常常是致命的。
（18）高協(xié)同：橫向直線各環(huán)節(jié)高度協(xié)同、不可閃失，縱向管理協(xié)同與橫向直線運營和作業(yè)協(xié)同缺一不可，主輔有別。
（19）高重視：微觀上董事長、總經理高度重視和參與。宏觀上行業(yè)協(xié)會積極引導，區(qū)域經濟有效協(xié)同，國家納入戰(zhàn)略規(guī)劃，成為國家競爭力的象征。
（20）教材亂：國內教材存在多種版本。
（21）定位難：涉及領域多，權重不同，顧此失彼，標準不一。
（22）戰(zhàn)役性：物流行業(yè)競爭激烈，市場爭奪戰(zhàn)，客戶爭奪戰(zhàn)，價格戰(zhàn)等不停，好比一起永不停息的，沒有硝煙的戰(zhàn)爭。
綜上所述，造成學生學習主動性不高、學生就業(yè)不滿、專業(yè)與社會需求錯位的現(xiàn)狀是跟專業(yè)戰(zhàn)略偏差、管理興國迭代與變遷、管理氣質培養(yǎng)路徑、教育者認識差異、專業(yè)培養(yǎng)方案定位分散、專業(yè)課程體系滯后、專業(yè)教材背離、就業(yè)理想偏差和從業(yè)與學科特點等九個方面的意識層面有相當大的關系。
3 應用型本科物流管理專業(yè)教改思路與策略
3.1 準事業(yè)部組織結構變革。本科應用型物流管理專業(yè)的建設，離不開學術與應用并舉，在專業(yè)建設前期，專業(yè)帶頭人不僅要具備理論知識，也應具備多年的企業(yè)實踐經驗，了解現(xiàn)代企業(yè)的實際需求，積極聽取業(yè)界資深人士的建議，帶領團隊構建合適的培養(yǎng)方案與課程體系，構建有機、有效的實踐教學平臺；在學術推進上，可以任命一位有教學經驗、理論知識淵博的教師作為專業(yè)學術主任。在高校組織結構上，針對專業(yè)發(fā)展初期與成長期階段，在原有高校的組織架構上適當傾向事業(yè)部組織類型，配備專職業(yè)務與數據分析員兼行政秘書，密切協(xié)助專業(yè)主任的開拓與發(fā)展，主要業(yè)務領域是行業(yè)需求分析與定位、培養(yǎng)方案定位、理論課程體系構建、實踐與實驗課體系構建、教學實施、教學效果分析、社會效果分析、差異與改進。在成熟階段，可以恢復到原高校的傳統(tǒng)組織模式。
3.2 CPIM與SAP式專業(yè)定位。本科應用型管理專業(yè)要更多的定位在服務于制造企業(yè)，滿足核心崗位的需求。這些崗位在企業(yè)的準入資格培訓與培養(yǎng)要付出很大的代價和很長的時間，非常需要有更多高校的投入。需要高校嫁接APICS CPIM的知識體系與模塊，同時建設SAP ERP教學實驗室，這兩者都是定位在企業(yè)核心崗位，目前業(yè)界普遍要求有CPIM資格證書和SAP經驗。
3.3 教練式應用型教學。科研與創(chuàng)新帶來加速度與跳躍式的發(fā)展，規(guī)范與標準化帶來速度與效率。第一個問題APICS用了60年，鍛造了自有的知識體系，推出了職業(yè)認證，成就了全球業(yè)界標準化，成為了全球業(yè)界工作與交流的語言，A得了國際的廣泛認可與崇敬，成為全球行業(yè)第一。第二個問題SAP用了44年，同樣建立了知識體系、職業(yè)認證、標準化、工作語言，同樣獲得了全球廣泛的認可與崇敬，也成為全球行業(yè)第一。管理有二重性，科學性和藝術性，也可簡單分成技術和技能。管理技術包含一切概念、分類、模式、系統(tǒng)、理論、方法、途徑、技巧、計算等，難度從高到低，計算是最低的水平，概念是最高的水平，訓練是從低到高；管理技能是對技術的透徹理解、準確應用、堅定實施。它需要不斷的學習，實踐歷練。APICS和SAP對理論與應用的“最佳實踐”和“教練”式教學是值得思考的。
3.4 職業(yè)認證式課程體系。針對核心崗位的準入資格需求，《物料管理》、《高級生產計劃與控制》、《SAP ERP實驗與應用》是最重要的三門核心課程，我國高校幾十年來基本都沒有開設。其次是《營銷管理》、《供應鏈管理》和《企業(yè)戰(zhàn)略管理》三門，相當部分高校是有的。推薦APICS CFPIM人士J. R. Tony Arnold， Stephen N. Chapman， Lloyld M. Clive著的《物料管理》，Pearson出版。參考德國某高校最高學時的三門課依次是《物料管理》（240學時）、《信息系統(tǒng)》（210學時）、《物料管理中的過程設計》（180學時）。廈大嘉庚物流管理專業(yè)可能是我國第一個開設《物料管理》課程的高校，于2012年推出，目前還沒看到其它國內高校開設此課程?！陡呒壣a計劃與控制》建議采用Thomas E. Vollmann等合著的版本、Mc Graw Hill出版的《制造計劃與控制》，也是APICS CIRM、CPIM、CFPIM的首選教材。
3.5 切合無縫式實踐教學。大學一年級學生通常學了《管理學》，可以結合本專業(yè)教務部數據、考勤數據、圖書館出入數據、學工部社團活動數據等做參與式學業(yè)管理與分析，實踐JDA， SDA， JBA， SBA四個管理崗位角色，體會科學管理與管理科學的應用；二年級通常完成了《生產運作管理》或《運營管理》和《物料管理》學習，對各類型制造企業(yè)（ETO、MTO、ATO、MTS等）和其MRP的通用管理架構有了系統(tǒng)的學習，可以安排學生系統(tǒng)化參觀這些類別的制造企業(yè)，現(xiàn)場感受他們的管理，結合SAP ERP實驗室思考通用MRP下的特殊性與最佳選型，同時為《高級生產計劃與控制》這門課做好預備。三年級學生可以考慮充分利用ERP實驗室、運籌學實驗室和仿真實驗室做一些老師安排的專題或學生感興趣的專題；四年級學生已進入畢業(yè)實習和畢業(yè)設計階段，可以在老師的指導下，結合實習企業(yè)或行業(yè)熱點選定畢業(yè)論文題目做深入調研與分析。
3.6 亞文化教學促進。首先要深刻理解學校的愿景、校訓、價值觀、辦學理念等，在此基礎上有機構建本專業(yè)的二級愿景、系訓、價值觀、治學作風，這是必要的。本專業(yè)是學校的子系統(tǒng)，同時具有其獨特性，有不同的社利益相關者和群體與文化，不斷給本專業(yè)注入明晰、堅定、見效的專業(yè)亞文化也是治學的重要戰(zhàn)略，需要各級管理者、全體師生與社會利益相關者的共同努力與推動。
4 結 論
制造企業(yè)長期缺乏高端物流管理人才，高校長期缺乏對應的課程體系，嚴重影響科學管理與管理科學的氛圍與氣質，影響管理興國、科技興國，影響“中國制造2025”的有力推行。學生的積極性沒有有效調動，就業(yè)崗位普遍偏低。在制造領域的管理與德國、美國、日本、韓國等國有相當大的差距。本文力圖引起各界廣泛重視。
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第7篇：生產計劃運營管理范文
一、運營管理的數據積累
相對于其他行業(yè)，我國出版業(yè)還處于1.0時代，即依靠報紙、期刊等傳統(tǒng)紙介質進行信息傳播以獲利。但同時，我們所處的時代伴隨網絡的發(fā)展，又是高度信息化的時代，出版作為文化+信息產業(yè)，發(fā)展明顯滯后。基于此現(xiàn)狀，推進運營管理的數據化、提升管理的科學性，是現(xiàn)階段要解決的問題。打開網絡，各種信息、觀點撲面而來，吸收的同時要自己加以判斷；對所接受到的信息、數據，加以分析、判斷，提升判斷能力，是專業(yè)化的一個表現(xiàn)。面對眾多的數據，需要理清數據種類，了解其獲取途徑，明白其對出版運營管理的作用，實現(xiàn)運營管理數據化是基礎。首先，行業(yè)外部數據，或稱宏觀數據，即外部國民經濟行業(yè)領域各企業(yè)的生產活動數據與生產需求數據、源自公民個體行為的生活活動數據與生活需求數據，還包括相關機構的活動數據與需求數據；其獲取的途徑比較多，如國家統(tǒng)計局的各行業(yè)相關年度數據、教育部網站的高校教育類相關數據等；了解這些數據，主要是為出版社戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃服務。其次，行業(yè)內部數據，或稱中觀數據，即新聞出版業(yè)內部相關數據，可以再細分為不同層次，包括：信息內容資源數據、信息內容產品數據、元數據（含資源元數據、產品元數據）、市場數據（含機構數據、流通數據、交易數據、用戶數據等）；這些數據的獲取途徑更多廣泛，一是國家新聞出版廣電總局的相關信息，二是行業(yè)數據服務機構，如開卷等，三是經銷渠道反饋的數據，如當當、京東等；了解這些數據，可以為出版社選題發(fā)展服務。最后，出版社自身數據，或稱微觀數據，即出版社自身經營活動相關數據、競爭社競品數據等。包括：新書品種、印量、定價水平、庫存、退貨、銷售等一系列數據；這些數據的獲取途徑比較簡單，通過自身ERP系統(tǒng)、競品信息更多的是來源于渠道的反饋等。了解這些數據，可以發(fā)現(xiàn)差距，知道競爭的關鍵點在哪里。有些數據是可獲取的，有些是不可獲取或存在獲取難度的，根據不同業(yè)務板塊的需要，結合出版社內部數據與行業(yè)競品數據，進行整理、分析，為出版社相關業(yè)務的開展提供數據支持、預測，如圖書的選題出版、市場前景、讀者需求等進行預判，并針對首發(fā)數量進行首入庫數量的調度管理等，體現(xiàn)出運營管理在數據基礎上的專業(yè)化要求。
二、數據運營的專業(yè)研究
出版社的各工作環(huán)節(jié)串聯(lián)起來就像一列火車，數據流貫穿始終：報選>列選>出版>入庫>發(fā)貨>到貨>上架>銷售>庫存>退貨>報廢>排行榜>獲獎>評論>停售，每個出版環(huán)節(jié)背后都有大量的數據，如何應用這些數據，真正做到數據驅動，需要提高運營管理的專業(yè)化水平，積累各環(huán)節(jié)。選題：2012年以來，我國每年20萬的新書品種面市，汗牛充棟，良莠不齊，同質化加劇競爭的激烈；為提升選題質量，提高競爭能力，需要加強選題管理。報選階段，增加對數據的要求，包括同類書銷售數據、作者資源數據化、定價調研等，同時對于重點選題要附加營銷計劃，進行讀者預估；加強選題論證工作，開發(fā)選題分析系統(tǒng)，減少同質化產品，避免資源的浪費等；選題資源是出版的核心資源之一，專業(yè)化的運營管理也是出版社核心競爭力的重要組成部分。印數：目前新書首發(fā)逐漸被渠道征訂回傳取代，新書的首發(fā)不再大進大出，更多的是少進勤添，圖書的首印量史銷售數據、印量情況，給出該類品種合理的印數上限，對于重點品種，市場預期銷量大的品種，適當加大首印量；合理的印數是建立在有效的數據分析之上的，保證市場需求的同時又控制庫存的過快增長，實現(xiàn)出版社的良性運轉。發(fā)貨：由于渠道目前多以征訂形式確定新書首發(fā)數量，根據重點書征訂數量、參考歷史平均主發(fā)數量，發(fā)貨前需要確定新書的首入庫冊數，一方面緩解庫存壓力，另一方面為首發(fā)后第一輪添貨留存。提高發(fā)貨精準度，是銷售能力的重要體現(xiàn)，通過對同類書競爭社不同區(qū)域、不同渠道銷售數據的分析，成熟的業(yè)務人員會對自己負責經銷商的對不同類型圖書的實際銷貨能量有準確的判斷，發(fā)貨多到發(fā)貨準，是圖書發(fā)行專業(yè)化的表現(xiàn)。營銷：我們在詬病一本書的營銷工作沒有做好時，最基本的是拿數據說話，但也正是這最基礎的數據，我們是否充分運用；網站的運營經理或產品經理，工作中重要的部分就是對重點書銷售數據實時監(jiān)測、分析，發(fā)現(xiàn)潛力并培育爆品，比如清華大學出版社于2016年底推出的《從互聯(lián)到新工業(yè)革命》，產品經理通過銷售數據分析判斷發(fā)展此書具備暢銷潛質，及時進行宣傳推廣，拉動銷售，目前月銷售過千冊。圖書營銷工作以數據為基礎、需求為導向是互聯(lián)網思維的體現(xiàn)。重?。簣D書重印直接關系到經濟效益的實現(xiàn)，重印數量的確定更是以數據為基礎，以某社重印標準為例，教材類圖書，參考以往銷售數據進行兩季備貨+有訂數報?。涣闶垲悎D書，進行日銷售排行查詢與庫存比對，并參考近三月銷售情況確定重印數量；對于重點品種，實時監(jiān)控線上渠道日銷與動態(tài)庫存，預測銷售前景進行重印數量安排。如清華大學出版社《機器學習》一書，首印量并不多，但隨著2016年初人工智能的漸火，銷量漸起，分別在3月、4月、10月安排重印，滿足年中、“雙十一”線上平臺促銷等活動，并根據月動銷，加大重印頻次，保證渠道不斷貨，滿足讀者閱讀需求。報廢：出版品種多的出版社多會面臨大庫存的問題，圖書報廢工作也成為運營管理的一個難點，既要實現(xiàn)一定的報廢量，又要盡量避免誤傷，簡單的經驗判斷肯定不行，需要制定具體的報廢原則。一方面，ERP系統(tǒng)內要有基于銷量、庫存等數據為基礎的報廢分析模塊，定期提出報廢品種，并根據報廢原則，進行測算，篩選出最終進入報廢流程的品種；另一方面，報廢后市場需求較多的品種，要進行品種分析，同時調整相關類圖書的報廢原則，以有效減少誤傷。上面提到的幾個圖書出版工作環(huán)節(jié)，只是運營管理中數據專業(yè)化的集中體現(xiàn)，其實還有很多工作體現(xiàn)著數據專業(yè)化，比如定期銷售排行榜的整理、，評論數的積累等等，出版運營管理數據專業(yè)化涉及方方面面，其需要大數據思維的日益養(yǎng)成與不斷滲透。
三、大數據思維養(yǎng)成
大數據思維，是指對大數據的認識，對企業(yè)資產、關鍵競爭要素的理解。用戶在網絡上通常會形成信息、行為、關系三個層面的數據，這些數據的沉淀，有助于企業(yè)進行預測和決議。一切皆可被數據化，企業(yè)必須構建自己的大數據平臺，小企業(yè)，要有大數據，出版行業(yè)亦是如此。對于不同的終端市場，出版社數據思維養(yǎng)成與應用，數據平臺的搭建是有差異的。館配市場，掌握宏觀市場數據，比如未來國內每年館配市場容量預計可達170億，其中公共圖書館約30億，高校圖書館約60億，中小學圖書館約60億，少兒圖書館約5億、職工書屋約10億，其他圖書館約5億；出版社、管配商要掌握市場發(fā)展動向，抓住機遇，挖掘館配市場的巨大潛力。了解了宏觀數據，就要根據出版社自身產品線特色，進行微觀數據的收集與分析，形成自身特色的館配數據平臺，比如以科技為主的綜合性出版社，需要對高校圖書館的數量、專業(yè)設置、采購費用分配、館藏規(guī)則等數據進行收集、整理，并結合自身產品線特點對圖書館進行差異性的營銷服務，并有量化指標的考核，以做到合適的書、進合適的館、有合適的副本量等。大眾市場，讀者購買心理、行為千變萬化，是最難把握和分析的，大眾類圖書的數據積累與分析更為復雜多樣，但做好一本大眾書又需要大數據思維。以少兒類圖書市場為例，在2016年少兒類成為了整個零售圖書市場的第一大門類，碼洋比重已達到23.5%，冊數比重占到整個市場的30%左右，過去十年當中，少兒出版發(fā)展迅速，且仍有較大的增長空間，原創(chuàng)文學對整個市場成長貢獻較大，引進版圖書發(fā)展得也非常繁榮，未來十年少兒類圖書將會呈現(xiàn)原創(chuàng)繁榮、經典回歸、善的教育等特點。有了宏觀信息與數據支持，想要涉足少兒類圖書的出版，就需要深度分析微觀數據，這包括少兒細分類別的動銷品種、碼洋占比、渠道比重，同時分析單品平均定價、平均銷量，比如少兒英語類圖書2016年單品平均定價增加了3.76元，很好地反映了出版社自己的主觀意愿，少兒英語類圖書平均售價上面增加了9.13元，但銷量沒有下降，說明讀者接受度很高；但卡通掛圖類圖書2016年增加了1.11元，售價下降1.73元，說明讀者不買賬，定價過高不利于銷售。另外，對讀者銷售行為的分析，哪類書線上渠道銷售比重高，促銷活動對銷量的拉動，天貓旗艦店購買圖書群體的精準數據分析等，都影響著圖書營銷策略的制定。大眾類圖書的數據分析平臺的數據信息越充分、終端數據越多，得出的結論或營銷行為越精準。教材市場，互聯(lián)網+時代，教育的發(fā)展多樣化，教材市場變化更將多元化，比如技術+教育，內容+服務的教材出版升級，教材零售化趨勢等等，融合發(fā)展要求出版社在教材出版方面打造一批全媒體、數字化、可選擇、易利用的特色產品，利用系統(tǒng)優(yōu)勢，推進資源推廣整合工作；同時，編輯的定位、功能將發(fā)生變化，將負責項目各方面工作，比如預算的制定、實施和風險控制，與作者的溝通、與文字編輯的協(xié)調，與視頻制作部門溝通，與平臺技術人員和運營人員的交流，同時搭建作者資源庫、教材資源庫、學生資源庫等。大數據思維的養(yǎng)成不是一蹴而就的，也非簡單的數據的收集、整理、維護，而是切實體現(xiàn)在出版工作的每項環(huán)節(jié)中，用數據思維去思考、解決問題。在硬件上，需要不斷完善數據的積累與布局，學習并掌握專業(yè)的數據分析工具；同時，對出版社內部流程進行再造，并提升運營管理人員的專業(yè)分析能力。在軟件上，互聯(lián)網時代，作為內容提供商的出版社逐漸從傳統(tǒng)出版思維向互聯(lián)網協(xié)同出版思維轉變，增強專業(yè)敏感性，比如次元，能夠受到如此重視，分析其原因：一是在IP產業(yè)鏈中，它與小說等文字作品一樣處于產業(yè)鏈的最前端，是內容產業(yè)的根本之一；二是次元的關注人群是初、高中生，以及部分大學生，他們是未來五到十年的主流消費人群，抓住他們，也就意味著抓住了未來五到十年的出版流行走勢。另外，加強對新技術的關注與應用，技術+圖書日漸成為出版趨勢，其應用領域廣泛，從專業(yè)到少兒，比如中信出版社推出的AR+科普書《科學跑出來》，通過自媒體大V的線上聯(lián)合，以及與必勝客、母嬰平臺的跨界合作，實現(xiàn)了70萬冊銷量，銷售碼洋近4800萬元。當下數據驅動更多的是需要我們以互聯(lián)網思維出版、運營圖書，但數據作為資源是可以帶來經濟效益的，隨著出版行業(yè)的發(fā)展，到2.0、3.0時代，從“互聯(lián)網+”到“內容+”，一次性出版轉為持續(xù)性的用戶服務；知識服務時代，產品不一定掙錢，但服務可以掙錢。通過數據分析，針對不同終端需求，提供差異化的服務，就可以實現(xiàn)經濟效益。國外很多知名的出版商不僅提供出版服務，更多地提供的是知識服務，當服務形成差異化甚至不可替代時，就可以對用戶實施物美價不廉的政策，比如斯普林格和愛思唯爾等著名出版商，他們的數據庫對我國很多高校圖書館的收費就是連年漲價的。目前，我們需要運用好數據資源為出版運營管理服務，當數據積累到一定程度，選題資源庫、作者資源庫、終端資源庫等信息逐漸完善，數據資源轉化而來的經濟收益會更為持續(xù)，出版行業(yè)作為文化+信息產業(yè)，其在國民經濟中的體量雖然不大，但含金量會明顯增加。
作者:陳濤 單位:中國傳媒大學
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第8篇：生產計劃運營管理范文
關鍵詞：軌道交通裝備；精益管理；工業(yè)化；信息化
一、背景
進入21世紀，世界進入了信息化時代，傳統(tǒng)生產模式將逐步被個性化與定置化的生產模式取代。中國的制造業(yè)在充滿機遇的同時，也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。尤其是軌道交通裝備制造業(yè)，要想在信息化時代實現(xiàn)突破，就必須找到適合自己的經營管理方法。一夜之間，德國學術界和產業(yè)界提出工業(yè)4.0的概念席卷全球，以智能制造為主導的第四次工業(yè)革命，開始了以信息技術的廣泛應用為特征的工業(yè)4.0時代。企業(yè)管理是從工業(yè)化過程中產生與發(fā)展起來的，國外企業(yè)管理積累時間長，基礎雄厚。從觀念、意識到管理行為都非常適合信息技術的推廣和應用。比較而言，軌道交通裝備制造業(yè)在信息化到來之際工業(yè)化并未發(fā)展成熟，企業(yè)管理現(xiàn)代化與德國、美國等發(fā)達國家相比還存在著巨大的差距。
二、精益生產與信息化結合的理解
為了減少企業(yè)管理與發(fā)達國家的差距，就必須同時應用精益理念和信息化兩種手段，以精益理念來提升企業(yè)管理水平，優(yōu)化生產制造流程，以信息化技術來固化生產管理模式，走基礎管理提高與信息技術應用并重的發(fā)展方式，也就是精益管理與信息化結合的管理模式。精益管理與信息化結合管理模式，就是把精益理念和信息化技術與企業(yè)管理的實踐相結合，不斷提高企業(yè)管理基礎的積累，為信息技術在企業(yè)中的應用創(chuàng)造必要的條件和環(huán)境基礎，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，從而改善企業(yè)的管理現(xiàn)狀，提升企業(yè)管理水平，最終實現(xiàn)企業(yè)競爭實力的提高。另一方面，信息技術也將推動企業(yè)管理的不斷創(chuàng)新和發(fā)展。
三、如何實施精益生產與信息化結合
1.圍繞生產現(xiàn)場，實施精益管理
生產現(xiàn)場是產品增值所在，所以企業(yè)生產管理要以生產現(xiàn)場為中心，以產品質量、效率、成本為導向，優(yōu)化產品制造流程，拉動職能部門為生產現(xiàn)場服務。實踐表明，軌道交通制造業(yè)實施拉動式生產，可以提高工作效率，減少成本，滿足客戶個性化需求。在實施拉動式生產的生產線上，被生產節(jié)拍分割成多個作業(yè)單位，稱之為“工位”，只要保證工位生產六要素（人、機、料、法、環(huán)、測）滿足生產需求，同時為員工制定標準化作業(yè)，就可以實現(xiàn)生產線整體高效運轉。
2.圍繞生產管理，實施制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）
MES系統(tǒng)是面向企業(yè)生產現(xiàn)場執(zhí)行層的生產信息化管理系統(tǒng)。將生產制造和現(xiàn)場管理與MES系統(tǒng)結合，對生產過程能做到有效地管控，讓員工按照系統(tǒng)設定的路線去執(zhí)行；并能收集到整個生產過程數據，來分析員的工作效率、工時、技術等，將面向人的管理轉變?yōu)槊嫦蚰繕说墓芾?，充分調動員工的工作積極性并激發(fā)他們的主觀能動性，增加基層作業(yè)者工作積極性，削弱管理者的個人意志對生產進度的影響，可以降低庫存成本、縮短生產周期、提高產品品質、形成高效的追溯系統(tǒng)與產品跟蹤，同時提高企業(yè)內部員工素質。通過MES執(zhí)行層面與ERP計劃層進行有效溝通與數據傳輸，使信息化延伸到生產現(xiàn)場管理。
3.重視ERP系統(tǒng)生產控制與物流管理
ERP系統(tǒng)是一種集成物質資源、資金資源和信息資源管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，主要包含三大模塊：生產計劃、物流管理、財務管理。主生產計劃模塊主要是以計劃為導向，經過系統(tǒng)層層細分后，下達到各部門去執(zhí)行。主生產計劃是根據項目計劃及預測和客戶訂單的輸入來安排產品種類和數量，在平衡了物料和人員能力的需要后，精確到時間、數量的詳細的進度計劃。因此加強生產計劃的準確性和嚴肅性十分必要，同時提高相關基礎數據的維護，充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)統(tǒng)籌分析能力。物流管理模塊主要是對原材料采購、生產、庫存、供應、發(fā)貨等過程的管理，包括了從生產到發(fā)貨、從供應商到售后的每一個環(huán)節(jié)。物料需求計劃是根據主生產計劃把生產的產品的數量轉變?yōu)樗枭a的零部件的數量，并對照現(xiàn)有的庫存量，可得到還需加工多少，采購多少的最終數量。因此充分利用物流管理模塊，同時與供應鏈管理結合，提高供應商供貨能力，減少庫存量，降低供應鏈成本，加快市場響應速度。
4.信息化系統(tǒng)集成，實現(xiàn)數據共享
企業(yè)在發(fā)展過程中逐步建立技術、工藝、財務、生產、物流等信息化系統(tǒng)，不斷將企業(yè)運營管理與信息化結合，各信息化系統(tǒng)也出現(xiàn)信息不共享、不同步的孤島現(xiàn)象。如果不進行信息化平臺整合，不僅整體工作效率下降，反而會制約企業(yè)經營發(fā)展?？梢哉f，企業(yè)內部信息化平臺整合是決定企業(yè)信息化成敗的關鍵。因此首先要對現(xiàn)有信息化系統(tǒng)進行整合，實現(xiàn)數據共享。必要時，放棄部分與企業(yè)管理不匹配的信息化系統(tǒng)。
5.信息化系統(tǒng)與企業(yè)管理必須匹配
信息技術先進與否或者企業(yè)管理水平的高低都不是信息化項目成功的關鍵，決定成敗的關鍵是企業(yè)管理系統(tǒng)與信息化系統(tǒng)是否能夠匹配。信息系統(tǒng)的架構、內容、功能、實施步驟和運行保障機制均由管理系統(tǒng)直接決定，并要求從形式和結構上適應管理系統(tǒng)。一是在建設初期充分考慮到企業(yè)管理發(fā)展的趨勢而做出適當、適度的超越。二是信息系統(tǒng)和管理系統(tǒng)同步發(fā)展，企業(yè)管理自身持續(xù)改善，信息技術促進管理持續(xù)創(chuàng)新。三是選用信息技術能對企業(yè)管理具有支撐能力和促進作用；四是信息化管理功能與企業(yè)的個性化管理相統(tǒng)一，必要時進行二次開發(fā)，對軟件進行程度不同的改進和調整。
四、結論
中國制造業(yè)在國家戰(zhàn)略引領下，在國內外所面臨的競爭是全方位的，根本出路在于創(chuàng)新，特別是管理創(chuàng)新。堅持以精益理念提高企業(yè)管理水平，選擇適合企業(yè)管理的信息化技術，逐步實現(xiàn)工業(yè)化與信息化融合，才是工業(yè)4.0時代下適合軌道交通裝備制造業(yè)的精益之路。
作者:邱艷春 肖雪峰 田 鵬 單位:中車青島四方機車車輛股份有限公司
第9篇：生產計劃運營管理范文
1. 總部物流中心過長的交貨時間造成公司對本地客戶的交貨周期太長和庫存過高。一些依賴國外總部供貨的企業(yè)，空運產品對客戶的發(fā)貨周期平均為6周，使得國內的物流中心不得不積壓大量的庫存以保證及時向國內客戶供貨。
2. 總部供應商的交貨期的信息不準確，導致其中國公司無法承諾明確的交貨期。
3. 瞬息萬變的市場需求使供應鏈運輸成本居高不下，空運蠶食了大量的利潤空間。
4. 國外產品太長的質檢和維修時間造成這類企業(yè)在售后服務上的劣勢。
5. 繁瑣而不透明的國內報關流程延長了整個發(fā)貨周期，并增加了國內貨物流轉的風險。
盡管各個公司具體的情況不盡相同，但是問題的根源還是有一定的相似性，總的看來，有如下幾個方面：
1. 很多跨國公司在中國設立的生產基地，是勞動密集、低技術含量的產品為主，核心的產品基本還是在國外生產。由于地域的限制，眾多的進出口環(huán)節(jié)，不可避免地造成交貨期的延長和操作上的風險。
2. 總部和中國分支機構之間沒有一套有效的交流機制和管理流程，造成供應鏈/物流信息不透明。跨國公司中現(xiàn)有各種各樣的季度/月度性物流會議沒有有效地協(xié)調解決供應鏈中涉及多方的、復雜的問題：語言和文化上的障礙也造成了領導與員工，總部與分支機構之間信息交流不暢，對中國實際問題不夠了解，如海關報關問題。
3. 和總部供應商之間沒有就供應商的服務水平達成一致。原因是總部集團內的供應商和外部的供應商相比，對產品有壟斷的地位，沒有競爭的壓力。
為了解決以上的問題，企業(yè)只有通過三個方面的努力才能克服全球化的生產與國內市場的銜接問題，這將包括生產地點選擇的戰(zhàn)略決策問題，銷售及運營計劃優(yōu)化的運營管理問題以及支持系統(tǒng)和工具完善的實際操作問題。
- 戰(zhàn)略決策層面：要從根本上解決供應鏈時間周期太長的問題就需要決定是否在中國建立生產基地或生產什么產品。
需要對市場需求，競爭環(huán)境和投資要求進行定性和定量的分析和研究。
另外，在物流中心的地點選擇上也需要進行一定的戰(zhàn)略思考。比如，物流中心是選擇在保稅區(qū)還是非保稅區(qū)。根據經驗，這需要對公司的客戶結構進行分析，如果公司的客戶是以國外客戶為主，那么保稅區(qū)的轉口便利將會給公司帶來很多好處。如果公司的客戶中是以國內客戶為主，特別是隨著國內經濟的強勁增長國內銷售比例越來越高，那么在保稅區(qū)的兩次報關程序（先作貨物進口登記，再對貨物進行報繳關稅）將極大地復雜和延緩其對國內客戶的訂單發(fā)貨流程。有些企業(yè)國內銷售比例已經占到90%以上，但是物流中心仍然在保稅區(qū)內，這樣從進口貨物到報關結束最快也需要5-6天，但如果物流中心在一般地區(qū)的話，正常的報關到發(fā)貨時間只需要2-3天。
- 運營管理層面：為了增加總部和中國分支機構之間的信息透明度，公司必須在彼此之間建立一套嚴謹而又高效的銷售及運營計劃管理流程。這套管理流程將由四大模塊組成。
1．需求預測：由銷售、市場部門根據歷史銷售數據分析，當前市場狀況的判斷以及結合公司市場營銷方案的預期影響做出一套部門內部認可的需求預測。
2． 供應分析：由生產部門和物流中心根據生產狀況和庫存情況建立一套生產能力狀況和庫存供應的預測分析結果。
3． 運營計劃：在這一模塊中將會協(xié)調需求和供應兩方面的差異，并在無法完全消除差異的情況下，做出不同備選解決方案。
4． 管理層決策：最終由公司管理層根據協(xié)調后的需求供應分析和不同備選解決方案來決定下一個運營周期內最終的生產計劃和需求計劃。
這四個模塊最終反應的形式將是每個月的三輪重要的工作會議及第一輪會議前緊張的準備工作。會議前的準備工作是集中完成最初的需求和供應預測，然后第一和第二輪會議的議題是關于第三模塊，最后一輪會議是以第四模塊為議題。這樣以會議形式存在的管理流程將每個月循環(huán)進行。雖然表面看來這一流程本身又給本已是“文山會?！钡钠髽I(yè)又增加了幾個會議，但其實有三點是需要說明和注意的：
1. 這一由關鍵和正式的會議組成的管理流程其實是取代了無數個部門內部或之間的非正式和毫無結果的會議和彼此之間在毫無溝通的情況下產生的埋怨和無端指責。這將大大提高工作效率并能產生正式和有用的結果。
2. 一旦這樣的流程在公司內部建立起來并強有力地推行開來，日程表上的會議將迫使每個人都各盡其責，無法推諉本來會一推再推的工作。
3. 這一流程還保證了管理層適度和有效的介入，使公司運營環(huán)節(jié)中每個人都參與到供應鏈管理的優(yōu)化工作中并保證結果被嚴肅地執(zhí)行下去。
正是由于很多企業(yè)并沒有意識到這三點，本身看來并不復雜的最佳操作模式并沒有在大多數公司中得以有效執(zhí)行，甚至包括全球的業(yè)界領先公司。
- 實際操作層面：必須在實際操作中，不斷完善一定的輔助工具來保證任何的戰(zhàn)略決策和管理流程的良好執(zhí)行并不斷改進。
