企業(yè)人力資源管理計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)人力資源管理計(jì)劃范文

摘要一般來(lái)講，人力資源是一個(gè)企業(yè)不斷向前發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)中的一項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)與支持力，基于企業(yè)執(zhí)行力的人力資源管理，能夠有效優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)保持企業(yè)在不斷發(fā)展變化的社會(huì)市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟、穩(wěn)步前進(jìn)等具有重要意義。在21世紀(jì)的今天，知識(shí)經(jīng)濟(jì)是當(dāng)前社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流經(jīng)濟(jì)體，在此背景下，電力企業(yè)人力資源管理就顯得尤為重要，優(yōu)秀人才的培養(yǎng)與開發(fā)成為促進(jìn)電力企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵，人力資源集約化管理應(yīng)運(yùn)而生。本文主要從企業(yè)執(zhí)行力與集約化管理的概念，以及現(xiàn)階段電力企業(yè)人力資源管理中的主要問(wèn)題出發(fā)進(jìn)行深入分析，探討以執(zhí)行力為基礎(chǔ)的企業(yè)人力資源集約化管理對(duì)策。

關(guān)鍵詞執(zhí)行力人力資源集約化管理

近幾年來(lái)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展與各種先進(jìn)科學(xué)技術(shù)研究的不斷深入，各類型企業(yè)也在逐漸興起并快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，其中尤以電力企業(yè)較為明顯，作為市場(chǎng)知識(shí)型企業(yè)，電力企業(yè)在這種情況下需從根本出發(fā)樹立科學(xué)人才觀，以企業(yè)內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)為發(fā)展重心，加大對(duì)人力資源管理工作的重視力度，構(gòu)建完善的電力企業(yè)管理體系，以增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，維持其可持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

一、企業(yè)執(zhí)行力

執(zhí)行力是一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，具體是指貫徹企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展意圖，依據(jù)預(yù)定目標(biāo)所進(jìn)行的操作行為，是將企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)則轉(zhuǎn)化為企業(yè)效益與成果的關(guān)鍵因素，對(duì)企業(yè)管理的成敗具有決定性作用。只要企業(yè)具備有效、良好、可行的管理模式、管理制度以及優(yōu)秀的帶領(lǐng)者，并充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，其管理執(zhí)行力就會(huì)得到最大程度的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。目前，有研究資料顯示，一個(gè)企業(yè)的成功，企業(yè)執(zhí)行力占60%，企業(yè)戰(zhàn)略部署與其他外界因素各占20%，由此數(shù)據(jù)可知，企業(yè)自身執(zhí)行力對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，而想要提高一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力，不僅需要提高企業(yè)向上到下的縱向執(zhí)行力，而且還要提高各單位、各部位的整體執(zhí)行力，最終形成企業(yè)系統(tǒng)執(zhí)行力，增強(qiáng)其強(qiáng)有力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、集約化管理

集約化管理是現(xiàn)階段許多電力企業(yè)管理工作中較為常用的一種新型管理模式，其管理核心主要在于“統(tǒng)一配置”，是電力企業(yè)集團(tuán)提高工作效率與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)效益的基本取向。集約化管理中的“集”即為集中，包括集中電力企業(yè)人力、物力、資金以及管理等多項(xiàng)生產(chǎn)要素，對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一配置，“約”主要是指在集中配置生產(chǎn)要素的過(guò)程中，遵循節(jié)儉、高效與約束的企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)降低成本，企業(yè)高效管理的目的，進(jìn)而集中企業(yè)核心力量，增強(qiáng)其市場(chǎng)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、目前電力企業(yè)人力資源管理中所存在的主要問(wèn)題

（一）人力資源管理與戰(zhàn)略部署結(jié)合性差

自上個(gè)世紀(jì)改革開放以來(lái)，我國(guó)電力企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與管理模式經(jīng)歷了許多變革，就目前情況來(lái)看，大多數(shù)電力企業(yè)的人力資源管理仍采用單向人事管理，管理者不重視員工資源，僅將其弱化為檔案資料。同時(shí)許多電力企業(yè)中均存在內(nèi)部員工管理工作不到位的情況，均未按照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)對(duì)其進(jìn)行管理，且企業(yè)內(nèi)部也沒有符合國(guó)家人力資源聘用與激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度，此種單項(xiàng)管理方法無(wú)法滿足現(xiàn)階段電力企業(yè)發(fā)展對(duì)人力資源的需求，分配機(jī)制更是無(wú)從談起，管理低效。

（二）企業(yè)人力資源執(zhí)行力不足

目前，總結(jié)以往電力企業(yè)發(fā)展過(guò)程中人力資源執(zhí)行力不足的原因主要在于以下幾個(gè)方面：

2.內(nèi)部制度體系缺失，企業(yè)股東不信任企業(yè)運(yùn)作，也無(wú)法授權(quán)，且電力企業(yè)內(nèi)部各類制度相隔較遠(yuǎn)，互相之間的配合性差，內(nèi)部聯(lián)系較少，一些制度實(shí)用性低，但其管理范圍又過(guò)大，具體管理制度籠統(tǒng)，員工無(wú)法依據(jù)制度體系規(guī)范工作，執(zhí)行力低。

2.人力資源管理工作中宣傳力度不足，在內(nèi)部管理制度的執(zhí)行過(guò)程中電力企業(yè)并未開展全方位的宣傳工作，也未對(duì)員工工作和執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，這就導(dǎo)致電力企業(yè)中低層干部對(duì)管理制度的推廣工作缺乏主動(dòng)性與積極性，降低員工執(zhí)行動(dòng)力。

3.企業(yè)缺乏監(jiān)督體系，目前許多電力企業(yè)尚未建立監(jiān)督體系，造成監(jiān)督部門缺失，且企業(yè)也并未將此職責(zé)交由其它部門負(fù)責(zé)，這就導(dǎo)致電力企業(yè)對(duì)人力資源管理工作的監(jiān)督職責(zé)無(wú)法落實(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)也無(wú)法獲取管理制度的具體執(zhí)行效果，無(wú)法對(duì)既定制度進(jìn)行調(diào)整或修正，從而加重企業(yè)人力資源管理體系執(zhí)行力低的問(wèn)題。

四、基于執(zhí)行力的電力企業(yè)人力資源集約化管理

（一）培育電力企業(yè)員工執(zhí)行力

培育并強(qiáng)化電力企業(yè)員工執(zhí)行力，是保證員工積極完成預(yù)定工作，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的基礎(chǔ)，也是增強(qiáng)電力企業(yè)人力資源管理及其執(zhí)行力的前提條件與保障。所以電力企業(yè)首先需對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格要求，指導(dǎo)其遵守企業(yè)規(guī)章制度，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，樹立“奉獻(xiàn)、責(zé)任與創(chuàng)新”的價(jià)值觀，增強(qiáng)其責(zé)任意識(shí)，提高其創(chuàng)造力，弘揚(yáng)實(shí)干精神。其次，通過(guò)員工培訓(xùn)，指導(dǎo)其樹立大局觀念，從企業(yè)角度與全局高度思考問(wèn)題，處理好整體與部分、局部與全局的關(guān)系，加強(qiáng)員工隊(duì)伍優(yōu)秀作風(fēng)與學(xué)風(fēng)的建設(shè)，提高員工的綜合素質(zhì)（主要包括員工職業(yè)技能、業(yè)務(wù)素質(zhì)、職業(yè)道德與執(zhí)行能力等）。

（二）建立健全電力企業(yè)規(guī)章制度

建立一項(xiàng)完善、科學(xué)、可行、流暢的企業(yè)制度保障體系是提高電力企業(yè)整體執(zhí)行力的關(guān)鍵性因素，從理論上講，企業(yè)規(guī)章制度是電力企業(yè)管理工作中的各項(xiàng)管理?xiàng)l例，是企業(yè)管理規(guī)范、章程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、辦法以及守則的總稱，是電力企業(yè)用于管理員工的重要行為規(guī)范和準(zhǔn)則，對(duì)嚴(yán)格規(guī)范員工操作、穩(wěn)定企業(yè)秩序、保證企業(yè)政策有效執(zhí)行等具有重要作用。首先，建立健全企業(yè)規(guī)章制度能夠保證電力企業(yè)工作流程通暢，順暢的工作流程是顯現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力的重要標(biāo)志，電力企業(yè)作為一個(gè)統(tǒng)一整體，內(nèi)部需要分工明確，使各部門各司其職，互相之間協(xié)調(diào)配合，保證各工作環(huán)節(jié)有效銜接，以提高員工工作效率與企業(yè)執(zhí)行效率。其次，建立健全企業(yè)規(guī)章制度有利于企業(yè)考核，既定的考核機(jī)制并輔以科學(xué)的考核內(nèi)容與公平、公正的考核方法，能夠有效避免出現(xiàn)有章不循，有則不遵的現(xiàn)象或行為，確保電力企業(yè)工作有效執(zhí)行。

（三）人力資源集約化管理

在提高電力企業(yè)執(zhí)行力的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源集約化管理主要可從以下幾個(gè)方面入手：

1.人力資源編制，結(jié)合電力企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，依據(jù)“從上至下”與“由下往上”的原則，分層級(jí)制定人力資源規(guī)劃與編制，盡量保持員工人數(shù)負(fù)增長(zhǎng)，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)不同類型人力資源的統(tǒng)一配置，完善適合電力企業(yè)運(yùn)作和發(fā)展的人力資源管理體系。

2.企業(yè)用工管理，建立企業(yè)崗位管理制度與員工任職資格管理制度，采用崗位聘任或競(jìng)爭(zhēng)上崗的招聘制度，形成一整套人力資源動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)與人力資源之間的雙向選擇，選拔優(yōu)秀人才，為電力企業(yè)注入新的活力。

3.企業(yè)人才的培養(yǎng)，首先需適應(yīng)“三集五大”體系，擴(kuò)大企業(yè)培訓(xùn)格局，統(tǒng)一培訓(xùn)機(jī)構(gòu)并調(diào)配人力資源，進(jìn)而實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃（包括教材培訓(xùn)和基地培訓(xùn)等）和管理，提高員工培訓(xùn)質(zhì)量，并重視高端技術(shù)人才、技能人員、領(lǐng)導(dǎo)干部以及應(yīng)屆學(xué)生和復(fù)轉(zhuǎn)退伍軍人等的培訓(xùn)，完善人才管理體系和考核機(jī)制，推進(jìn)電力企業(yè)專家能手隊(duì)伍建設(shè)，落實(shí)接班人計(jì)劃。

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第2篇：企業(yè)人力資源管理計(jì)劃范文

[關(guān)鍵詞]煤炭企業(yè)；人力資源；風(fēng)險(xiǎn)管理；防范機(jī)制

中圖分類號(hào)：F416.21 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 文章編號(hào)：1009-914X（2014）36-0323-01

企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)主要是指在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中， 由于對(duì)人力資源的特性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)人力資源的不善管理而造成的用人不當(dāng)，或人的作用未能有效利用，由于沒有很好的處理人力資源管理中的各項(xiàng)活動(dòng)以及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系等等，導(dǎo)致有形和無(wú)形損失的可能性危險(xiǎn)。人力資源管理是當(dāng)代企業(yè)管理的核心，人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理是保障企業(yè)科學(xué)發(fā)展的必然要求。

為有效防范企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)，山東能源新汶礦業(yè)集團(tuán)孫村煤礦在人力資源管理實(shí)踐工作中，時(shí)刻樹立人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理理念，強(qiáng)化人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理，注重提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、超前預(yù)防，完善制度，創(chuàng)新舉措，從強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、健全制度程序和運(yùn)用應(yīng)用技術(shù)防范三個(gè)層級(jí)進(jìn)行了有效防范與控制，構(gòu)筑了堅(jiān)實(shí)的人力資源管理“防火墻”，避免了工作失誤，堵塞了管理漏洞，有效控制了企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)，從而維護(hù)企業(yè)和職工雙方的合法利益，為礦井科學(xué)發(fā)展創(chuàng)建良好的人力資源支持。

一、強(qiáng)化理念引導(dǎo)，在人力資源管理的各環(huán)節(jié)全過(guò)程樹立與踐行風(fēng)險(xiǎn)管理理念

在長(zhǎng)期的人力資源管理實(shí)踐中，我們認(rèn)識(shí)到：管理風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不有。企業(yè)管理人員必須有如履薄冰的緊迫感，對(duì)企業(yè)人力資源管理的潛在問(wèn)題或風(fēng)險(xiǎn)保持高度的警惕性。

針對(duì)管理工作中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，我們首先強(qiáng)化理念引導(dǎo)，指出人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)管理中最嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)，要求每個(gè)管理人員首先強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，指出人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)發(fā)生在招聘、工作分析、職業(yè)計(jì)劃、績(jī)效考評(píng)、工作評(píng)估、薪金管理、福利、激勵(lì)、員工培訓(xùn)、員工管理等各個(gè)環(huán)節(jié)之中，每個(gè)管理人員要針對(duì)從事的具體工作分析思考可能存在的風(fēng)險(xiǎn)隱患，在人力資源管理的各崗位、全過(guò)程隨時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，做到提前識(shí)別，提前預(yù)防，并且要從人力資源管理的理念、制度和技術(shù)三個(gè)層次來(lái)建立人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理體系，探索建立從風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭到風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等的風(fēng)險(xiǎn)管理程序，建立風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案與措施，以將風(fēng)險(xiǎn)損失降到最低的管理工作。這一工作理念、方法的建立，為做好人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理工作打下了基礎(chǔ)。

二、創(chuàng)新管理制度，健全風(fēng)險(xiǎn)管理的制度體系

孫村煤礦結(jié)合百年老礦實(shí)際，修訂完善了工資管理、績(jī)效管理、社保管理、勞動(dòng)關(guān)系管理、再就業(yè)管理等人力資源管理各崗位各環(huán)節(jié)的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作制度與業(yè)務(wù)流程，建立了風(fēng)險(xiǎn)管理制度與運(yùn)行機(jī)制，運(yùn)用完善的制度和工作程序，堵塞管理漏洞和可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。具體主要做到了以下幾點(diǎn)：

1、強(qiáng)化工資管理，建立健全薪酬管理風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

（1）為有效防范套帶工資獎(jiǎng)金，設(shè)置小金庫(kù)問(wèn)題，我們建立了工資獎(jiǎng)金由區(qū)長(zhǎng)、支部書記、核算員、工會(huì)主席四簽字制度，并將工資獎(jiǎng)金按月上墻公布，提高了透明度與監(jiān)督力。

（2）為發(fā)揮薪酬的激勵(lì)與調(diào)節(jié)作用，吸引和留住人才，建立了對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)具有公平性的薪酬體系。孫村礦大膽改革薪酬制度，創(chuàng)新實(shí)施了崗位績(jī)效工資制，提高了低于市場(chǎng)價(jià)位的關(guān)鍵崗位人員的薪酬水平，使其與市場(chǎng)接軌，保持了較強(qiáng)的吸引力。同時(shí)，根據(jù)各層次崗位人員的流動(dòng)成本，實(shí)行不同薪酬定位策略，合理拉開了差距，確定不同的崗位薪酬和考評(píng)指標(biāo)，調(diào)動(dòng)了不同職位人員的積極性。

2、強(qiáng)化社保管理，建立健全社保管理風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

（1）建立運(yùn)行機(jī)制，有效應(yīng)對(duì)社保帳戶混亂而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。一是建立養(yǎng)老保險(xiǎn)帳戶可疑情況告知工作機(jī)制。在職工招聘入礦時(shí)，在招聘簡(jiǎn)章中對(duì)保險(xiǎn)帳戶管理細(xì)則予以規(guī)定，在簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，將告知書發(fā)放于新員工手中，由本人簽字告知。二是建立保險(xiǎn)帳戶定期核查工作機(jī)制。三是對(duì)有問(wèn)題的養(yǎng)老保險(xiǎn)帳戶的限期處理解決機(jī)制。限期改正并依政策法規(guī)程序辦理相關(guān)手續(xù)，或及時(shí)繼續(xù)解聘等處理。

（2）建立“三公示、一臺(tái)帳制度”，有效避免社保金繳費(fèi)欠繳風(fēng)險(xiǎn)。一是實(shí)行繳費(fèi)信息公示、繳費(fèi)基數(shù)公示、擬退休基本信息三項(xiàng)公示制度，完善繳費(fèi)程序，督促辦理手續(xù)。二是對(duì)公示公告后，個(gè)人未補(bǔ)繳的，形成欠繳費(fèi)臺(tái)帳，全部輸入微機(jī)，實(shí)行信息化管理。

3、強(qiáng)化人才管理，建立健全人才管理風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

（1）建立ABC三級(jí)人才管理制度，有效調(diào)動(dòng)各級(jí)人才的工作積極性。

（2）建立崗位化模塊式后備人才管理制度，吸引留住后備接續(xù)人才。

（3）為有效應(yīng)對(duì)大學(xué)生人才流失風(fēng)險(xiǎn)，提前預(yù)防，建立了大學(xué)生人才檔案信息庫(kù)，完善了薪酬管理，建立見習(xí)期工資制度，發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)作用，吸引了大學(xué)生。對(duì)大學(xué)生實(shí)行三級(jí)動(dòng)態(tài)管理制度，礦統(tǒng)一分配并制定見綱、政策和計(jì)劃；人力資源部負(fù)責(zé)大學(xué)生的日常管理組織協(xié)調(diào)工作；各基層單位具體落實(shí)對(duì)大學(xué)生培養(yǎng)、管理工作，對(duì)不認(rèn)真履行職責(zé)的，由礦對(duì)單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行責(zé)任追究，同時(shí)，大學(xué)生管理委員會(huì)要于每季度開始的10日內(nèi)提交考核鑒定意見，人力部及時(shí)將考核情況及相關(guān)信息記入檔案。這樣全礦上下分級(jí)動(dòng)態(tài)管理的機(jī)制，初步形成了留住、吸引科學(xué)使用人才的良好環(huán)境。

三、強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)提高人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)防范能力

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理在很大程度上依賴于技術(shù)系統(tǒng)的構(gòu)建。防范人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)，需要提高技術(shù)防范水平與技術(shù)管理能力。在人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，孫村煤礦注重技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用，確保技術(shù)的先進(jìn)性、系統(tǒng)性與協(xié)調(diào)性，運(yùn)用先進(jìn)科學(xué)的技術(shù)有效防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

1、為解決人力資源數(shù)據(jù)不規(guī)范、不統(tǒng)一、重復(fù)登記等問(wèn)題帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用信息化技術(shù)，建立了人力資源管理信息化管理系統(tǒng)。

2、借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，開發(fā)實(shí)施了社會(huì)保障金查詢系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了養(yǎng)老保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)金、住房公積金等的網(wǎng)上即時(shí)查詢，信息公開透明，避免猜疑、盜用等風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

3、運(yùn)用心理測(cè)試、素質(zhì)測(cè)試、評(píng)價(jià)中心、工作取樣法等人才測(cè)評(píng)技術(shù)，進(jìn)行科學(xué)的人才測(cè)評(píng)與選拔，提高人才的鑒別力。

第3篇：企業(yè)人力資源管理計(jì)劃范文

改革開放以來(lái)，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)得到非常大的飛躍性發(fā)展。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，中小型企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)占國(guó)民工業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總值的70%以上，可以說(shuō)有力地支撐了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要支持力量。因此國(guó)家重視中小企業(yè)的發(fā)展與建設(shè)是非常有必要的。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人力資源管理在中小型企業(yè)中的作用越來(lái)越重要，如何在企業(yè)文化背景中發(fā)揮人力資源管理作用，從而進(jìn)一步促進(jìn)中小型企業(yè)發(fā)展，是我們應(yīng)當(dāng)深入思考的一個(gè)問(wèn)題。

二、企業(yè)文化對(duì)中小企業(yè)人力資源管理績(jī)效的影響

企業(yè)文化是企業(yè)自身發(fā)展而形成的一種共同遵循的基本理念和認(rèn)知意識(shí)，集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)管理核心主張，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想與經(jīng)營(yíng)模式都有著十分重要的影響，不同的企業(yè)文化將導(dǎo)致不同的人力資源管理模式，不同行業(yè)之間的企業(yè)文化還會(huì)造成不同人才資源需求。而人力資源管理制度是企業(yè)文化功能實(shí)現(xiàn)的主要措施和保障手段。因此，兩者的有機(jī)結(jié)合是企業(yè)文化是否有效建設(shè)的關(guān)鍵，是人力資源管理績(jī)效能否發(fā)揮作用的關(guān)鍵。

1.企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工績(jī)效管理的影響。一方面，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工績(jī)效管理有著導(dǎo)向作用，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、組織、控制等內(nèi)部多項(xiàng)管理職能的實(shí)施有著直接影響作用；另一方面，企業(yè)文化直接或間接影響著中小企業(yè)人力資源管理的獲取、控制、培訓(xùn)、開發(fā)、利用、整合、激勵(lì)等各項(xiàng)人力資源管理工作，對(duì)提高人力資源管理的效率起著重要的影響。杭州娃哈哈集團(tuán)公司在創(chuàng)業(yè)初期就是憑借著“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于擴(kuò)展、自強(qiáng)不息”的企業(yè)精神來(lái)團(tuán)結(jié)企業(yè)各個(gè)員工，并成為了企業(yè)員工的不斷為之奮斗的精神支柱，并一步一步的度過(guò)了創(chuàng)業(yè)的艱苦時(shí)期，逐步發(fā)展為了今天的龍頭企業(yè)。

2.企業(yè)文化對(duì)人力資源內(nèi)部開發(fā)與利用的影響；首先不同的企業(yè)文化會(huì)導(dǎo)致不同的招聘行為，招聘作為人力資源管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，很大程度上受到企業(yè)文化影響，在招聘過(guò)程中，除了考察應(yīng)聘者的能力之外，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注其價(jià)值觀是否符合本企業(yè)文化的要求。例如戴爾公司在面試新進(jìn)員工時(shí)，首先是對(duì)員工的處理信息的方法、對(duì)成功定義的理解以及對(duì)當(dāng)今商業(yè)策略的了解，其次是觀察其能否采用經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)去思考問(wèn)題。其次企業(yè)文化影響著企業(yè)職工的態(tài)度和行為方式，在實(shí)際管理工作當(dāng)中，一種企業(yè)文化需要與之相應(yīng)，相配套的激勵(lì)機(jī)制才能有效引導(dǎo)職工。最后企業(yè)管理理念與文化傾向影響著企業(yè)薪酬體系，不同的企業(yè)文化需要不同的薪酬模式。

三、基于企業(yè)文化上提升中小企業(yè)人力資源管理績(jī)效的有效路徑

1.從觀念上培養(yǎng)職工的企業(yè)文化意識(shí)。

適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有很大的促進(jìn)作用，企業(yè)文化的發(fā)展還能夠進(jìn)一步推動(dòng)這企業(yè)管理的協(xié)調(diào)性，對(duì)人力資源管理績(jī)效有著直接影響作用。因此，要想建立科學(xué)的企業(yè)文化，就必須不斷端正和樹立企業(yè)職工的科學(xué)企業(yè)文化觀念，培養(yǎng)和提升職工們科學(xué)的文化意識(shí)?？梢苑e極營(yíng)造“以人為本”的和諧企業(yè)文化，提倡公平、公正、平等意識(shí)，充分尊重人才，激發(fā)職工們的潛力，并維護(hù)職工們的利益發(fā)這樣充滿人文關(guān)懷的企業(yè)文化才能最大程度上增強(qiáng)職工的主人公意識(shí)，激發(fā)職工的創(chuàng)造性和積極性，從而進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

2.加強(qiáng)小型企業(yè)特色文化企業(yè)的建設(shè)

具有中小型企業(yè)特色的企業(yè)文化對(duì)提升中小企業(yè)人力資源管理績(jī)效有著非常重要的作用，能夠有效提高人力資源管理的工作效率。因此，中小型企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化過(guò)程中應(yīng)當(dāng)在原有的企業(yè)文化基礎(chǔ)上，順應(yīng)時(shí)展要求，堅(jiān)持創(chuàng)新原則，努力為員工營(yíng)造創(chuàng)新型的文化環(huán)境，逐漸形成符合自身發(fā)展的特色企業(yè)文化。形成特色企業(yè)文化之后，還應(yīng)將企業(yè)文化融入到企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)作當(dāng)中：①將企業(yè)文化貫穿于新人招聘中，選擇對(duì)本企業(yè)文化有高度認(rèn)同的新員工，能夠更好融入到企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，為企業(yè)節(jié)約人力資源管理的協(xié)調(diào)成本。②將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)培訓(xùn)中，在企業(yè)的日常培訓(xùn)以及各項(xiàng)活動(dòng)中，將企業(yè)價(jià)值觀傳達(dá)給職工，使得職工逐步認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等，更好融入企業(yè)的整體文化當(dāng)中去。③將企業(yè)文化貫穿于考核體系中，建立與企業(yè)文化向配套的考核體系，將職工的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等作為考核的內(nèi)容，通過(guò)考核增強(qiáng)職工的企業(yè)文化認(rèn)知，自覺將自己的行為統(tǒng)一到企業(yè)文化當(dāng)中去，形成和諧團(tuán)結(jié)的企業(yè)氣氛，充分發(fā)揮人力資源的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

3.建立和完善人力資源管理制度

建立健全的人力資源管理制度，必須要將制度化以及人性化貫穿于中，同時(shí)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全方位以及多角度思考的方法來(lái)提高人力資源管理績(jī)效以及健全人力資源管理制度，不能只用片面單一的方法和思維。首先應(yīng)當(dāng)重視對(duì)職工培訓(xùn)教育力度，加大對(duì)職工培訓(xùn)的資金、人力投入，制定出符合企業(yè)和社會(huì)未來(lái)發(fā)展需求的人才計(jì)劃，培養(yǎng)一批批高素質(zhì)的人才。同時(shí)也可以利用先進(jìn)以及科學(xué)的企業(yè)文化對(duì)職工進(jìn)行相關(guān)工作培訓(xùn)，從而加強(qiáng)職工企業(yè)文化意識(shí)。其次健全獎(jiǎng)罰制度，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，利用績(jī)效考核激發(fā)出職工們的工作積極性，最終提升人力資源管理績(jī)效。最后采取一定激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)職工的不同需求，采取情感、榮譽(yù)、物質(zhì)、事業(yè)等多種激勵(lì)方式。

第4篇：企業(yè)人力資源管理計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè) 人力資源 現(xiàn)狀 管控策略優(yōu)化

中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2017）03-257-02

黨的十八屆三中全會(huì)決定指出：推動(dòng)國(guó)有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度，其中要必須適應(yīng)市場(chǎng)化、國(guó)際化新形勢(shì)，以規(guī)范經(jīng)營(yíng)決策、資產(chǎn)保值增值、公平參與競(jìng)爭(zhēng)、提高企業(yè)效率、增強(qiáng)企業(yè)活力、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任為重點(diǎn)，進(jìn)一步深化國(guó)有企業(yè)改革。聯(lián)系到具體實(shí)際，就是需要國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)自身組織建設(shè)，不斷提升國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代化管理水平。目前多數(shù)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)雖然內(nèi)部架構(gòu)和組織建設(shè)在近些年得到不斷完善，但細(xì)分到人力資源管控上，仍普遍存在很多的不足之處，如有集團(tuán)企業(yè)人力資源制度落地效果不佳、人力資源內(nèi)部規(guī)范性差等，這些不足需要國(guó)有集團(tuán)企業(yè)不斷的去解決和完善。本文以J企業(yè)為例，結(jié)合該企業(yè)管控模式，探索出適合J企業(yè)人力資源管控策略的優(yōu)化措施，以幫助其更好的達(dá)到人力資源管控效果。

一、人力資源管控策略概述

任何一種管控策略都需要立足全局，從發(fā)揮業(yè)務(wù)最大價(jià)值的角度出發(fā)，做系統(tǒng)性的布局和執(zhí)行。人力資源管控作為集團(tuán)管控模式的重要組成部分，在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，需以集團(tuán)管控模式為基礎(chǔ)，來(lái)選擇對(duì)應(yīng)的人力資源管控模式。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展和形成過(guò)程，集團(tuán)管控模式一般分為運(yùn)營(yíng)管控型、戰(zhàn)略管控型及財(cái)務(wù)管控型三種類型，對(duì)應(yīng)集團(tuán)管控模式的人力資源管控模式分為全面管理型（業(yè)務(wù)操作型）、監(jiān)督管理型（政策指導(dǎo)型）和分散管理型（顧問(wèn)型）。

從上表可以得出以下幾個(gè)結(jié)論，具體是：

一是策略的動(dòng)態(tài)匹配性。任何一種管控策略的應(yīng)用均應(yīng)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，正如人的成長(zhǎng)一般，每一個(gè)階段需要有不同的生存策略。企業(yè)的發(fā)展階段決定了集團(tuán)企業(yè)管控策略，集團(tuán)企業(yè)管控策略決定了人力資源管控策略，追根溯源就是企業(yè)的發(fā)展最終決定了人力資源管控策略的選擇和落地。

二是策略的內(nèi)部協(xié)同性。人力資源管控策略不是單獨(dú)內(nèi)生的一種管理策略，而是在企業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)下，基于集團(tuán)企業(yè)管控策略的總體要求，構(gòu)建起來(lái)的一種協(xié)調(diào)性策略，是對(duì)集團(tuán)企業(yè)管控策略的重要組織部分，其最終使命是協(xié)同集團(tuán)企業(yè)管控策略的實(shí)現(xiàn)，并體現(xiàn)其業(yè)務(wù)的最大價(jià)值。

二、J企業(yè)人力資源管控現(xiàn)狀

J企業(yè)是1993年組建成立的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模已突破700億，逐步形成以高速公路為核心的交通基礎(chǔ)設(shè)施投資經(jīng)營(yíng)、交通工程建設(shè)施工、交通運(yùn)輸三大板塊為主營(yíng)業(yè)務(wù)的區(qū)域性大型國(guó)有企業(yè)。目前J企業(yè)參控股企業(yè)達(dá)30多家，其中直接負(fù)責(zé)管理的二級(jí)全資企業(yè)有4家，在職員工2000余人。

“十三五”期間，根據(jù)外部環(huán)境和自身發(fā)展需要，J企業(yè)集團(tuán)管控策略具體體現(xiàn)在“1134”發(fā)展戰(zhàn)略上?！?134”發(fā)展戰(zhàn)略即1個(gè)方向（即以高速公路產(chǎn)業(yè)鏈為核心的交通產(chǎn)業(yè)型投資為主，以促進(jìn)主業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)的財(cái)務(wù)性投資為輔的發(fā)展方向）、1個(gè)體系（即高速公路“投建管養(yǎng)”一體化運(yùn)作體系）、3個(gè)調(diào)整（即公司負(fù)債結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整）、4個(gè)有效（即建設(shè)資金有效供給、造價(jià)與成本有效控制、受資企業(yè)有效監(jiān)管和公司風(fēng)險(xiǎn)有效防范）。

根據(jù)“1134”發(fā)展戰(zhàn)略的管控意圖，J企業(yè)采用的是戰(zhàn)略管控型的集團(tuán)企業(yè)管控策略。目前J企業(yè)在企業(yè)總部單獨(dú)成立人力資源部，人力資源管控主要以總部人力資源部為人力資源管理的政策監(jiān)控指導(dǎo)中心，利用人力資源信息化HR系統(tǒng)、年度計(jì)劃報(bào)表等工具，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)二級(jí)企業(yè)的工資總額、勞動(dòng)用工的有效管理，并對(duì)二級(jí)企業(yè)的人力資源計(jì)劃規(guī)劃、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程等業(yè)務(wù)工作進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)控，而二級(jí)企業(yè)在實(shí)際工作中自行開展人力資源業(yè)務(wù)，為此J企業(yè)的人力資源管控策略為典型的監(jiān)督管理型。

上圖可以表明，J企業(yè)的人力資源管控有一定的管控偏重，主要從管理的計(jì)劃性入手，以“管住人”、“管住錢”為主要手段，以實(shí)現(xiàn)人力資源全局性管控的目的。

根據(jù)SWOT分析法，從優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)及威脅四個(gè)維度來(lái)綜合分析J企業(yè)的人力資源管控策略，具體如下：

三、J企業(yè)人力資源管控策略優(yōu)化

根據(jù)SWOT分析法的分析，J企業(yè)目前的人力資源管控策略最大的內(nèi)部缺陷就是J企業(yè)的人力資源意圖無(wú)法得到有效傳遞，人力資源管理行為無(wú)法得到有效規(guī)范和統(tǒng)一，從解決問(wèn)題的角度，提出以下優(yōu)化建議：

1.搭好一個(gè)信息管控平臺(tái)。目前J企業(yè)在國(guó)內(nèi)先進(jìn)HR系統(tǒng)供應(yīng)商-宏景軟件的幫助下，已建立起企業(yè)內(nèi)部人力資源管理信息系統(tǒng)。按照系統(tǒng)搭建的目標(biāo)，第一期先行上線組織結(jié)構(gòu)、人員基礎(chǔ)信息、薪酬管理等基礎(chǔ)模塊，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)源集中式、存儲(chǔ)式管理，給所有基礎(chǔ)的人力資源數(shù)據(jù)搭建起“數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)”。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，人力資源管控可以更加注重管理的靈活性和有效性，J企業(yè)應(yīng)該在條件成熟的情況下，進(jìn)一步釋放HR系統(tǒng)功能，提升系統(tǒng)自身的功能魅力，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)”到“數(shù)據(jù)超市”的轉(zhuǎn)變。二級(jí)企業(yè)除了到HR系統(tǒng)里面來(lái)存儲(chǔ)數(shù)據(jù)外，還樂意到HR系統(tǒng)里面來(lái)采購(gòu)各類信息數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)報(bào)表等產(chǎn)品，培育起HR系統(tǒng)良性的運(yùn)營(yíng)生態(tài)圈，這樣J企業(yè)就可以通過(guò)系統(tǒng)對(duì)二級(jí)企業(yè)在HR系統(tǒng)上的各類使用行為進(jìn)行跟蹤和分析，以實(shí)現(xiàn)信息上的管控。

2.提煉出指導(dǎo)性業(yè)務(wù)流程。作為一家國(guó)有企業(yè)，J企業(yè)歷年來(lái)一直都非常重視自身制度建設(shè)，針對(duì)人力資源管理工作，已先后出臺(tái)多項(xiàng)人力資源管理制度，但總感覺集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力差強(qiáng)人意。眾所周知，再完善的制度，也存在著不足，尤其是制度建設(shè)天生就可能存在制度時(shí)效性、條文清晰度等不足，特別是隨著勞動(dòng)用工環(huán)境的變化，就可能導(dǎo)致一些具體的操作規(guī)范缺乏執(zhí)行依據(jù)，業(yè)務(wù)流程的制定就可以較好的彌補(bǔ)制度建設(shè)的缺陷。J企業(yè)可以針對(duì)部分集團(tuán)性的業(yè)務(wù)制度，梳理這些制度的核心和要點(diǎn)，將制度轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓤?zhí)行性更強(qiáng)的業(yè)務(wù)流程，通過(guò)具體業(yè)務(wù)流程的宣貫和執(zhí)行，更好的貫徹落實(shí)J企業(yè)的人力資源管控意圖。

3.增強(qiáng)業(yè)務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)培訓(xùn)。J企業(yè)的人力資源隊(duì)伍多數(shù)都是非專業(yè)科班出身，且部分二級(jí)企業(yè)經(jīng)常存在崗位調(diào)動(dòng)，人員隊(duì)伍不是很穩(wěn)定，這就直接導(dǎo)致從事人力資源工作的人員工作認(rèn)知度偏低、專業(yè)素質(zhì)不高。這幾年J企業(yè)雖然也針對(duì)人力資源工作人員開展了一系列的培訓(xùn)，但培訓(xùn)的密度和培訓(xùn)的范圍還相對(duì)較小，專業(yè)技能的訓(xùn)練和專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)尚比較欠缺。J企業(yè)可以在現(xiàn)有培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮J企業(yè)總部?jī)?yōu)勢(shì)，多牽頭組織開展集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部二級(jí)企業(yè)之間的業(yè)務(wù)交流和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，帶動(dòng)二級(jí)企業(yè)業(yè)務(wù)人員走出去接受新知識(shí)、新技能的學(xué)習(xí)，并在資源和機(jī)會(huì)上給予一定的支持，以提升人力資源隊(duì)伍對(duì)集團(tuán)企業(yè)總部人力資源的認(rèn)同度和向心力。

4.增強(qiáng)業(yè)務(wù)人員配置影響力。根據(jù)目前J企業(yè)的人力資源管控權(quán)限，二級(jí)企業(yè)的人力資源管理人員和工作人員的任命均由各所在單位自行負(fù)責(zé)，這樣就削弱了集團(tuán)企業(yè)總部對(duì)二級(jí)企業(yè)人力資源人員的直接影響力，集團(tuán)企業(yè)總部對(duì)這些人力資源人員沒有直接的制約手段。J企業(yè)可以在現(xiàn)有選配和任免的權(quán)限上，增強(qiáng)對(duì)二級(jí)企業(yè)選配人力資源管理人員的影響力，增加集團(tuán)企業(yè)總部對(duì)二級(jí)企業(yè)擬任命對(duì)象的業(yè)務(wù)考核環(huán)節(jié)。凡是經(jīng)過(guò)集團(tuán)企業(yè)總部考核通過(guò)后，擬任命對(duì)象才能正式上崗，這樣既解決了影響力的問(wèn)題，還能有效把控人力資源工作人員的素質(zhì)。

通過(guò)對(duì)J公司人力資源管控策略的優(yōu)化，可以發(fā)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的人力資源管控是一個(gè)復(fù)雜的、系統(tǒng)的過(guò)程，其管控的邏輯和思路有著較強(qiáng)的專業(yè)性。各國(guó)有集團(tuán)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)人力資源管控效果的最大化，應(yīng)從自身實(shí)際出發(fā)，綜合考慮目前各自的集團(tuán)管控模式，結(jié)合實(shí)際人力資源狀況，合理定位和優(yōu)化人力資源管控策略，以提高集團(tuán)企業(yè)整體人力資源管理水平，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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第5篇：企業(yè)人力資源管理計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：國(guó)際化企業(yè)；文化差異；語(yǔ)言管理模式；多元文化意識(shí)；文化敏感性；文化適應(yīng)性；文化融合

一、經(jīng)濟(jì)全球化加快了企業(yè)管理的國(guó)際化進(jìn)程

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日趨深入，各國(guó)企業(yè)與外國(guó)企業(yè)之間的聯(lián)系日益密切。企業(yè)為了擴(kuò)大全球市場(chǎng)份額，必然要選擇國(guó)際化擴(kuò)張。本國(guó)企業(yè)要走出國(guó)門到他國(guó)進(jìn)行投資，并購(gòu)他國(guó)的公司，銷售自己的產(chǎn)品和技術(shù)，通過(guò)在國(guó)外建立子公司(如海爾)、跨國(guó)并購(gòu)(如聯(lián)想兼并IBM全球Pc業(yè)務(wù))、跨國(guó)建立合資企業(yè)(如北京松下公司、西安楊森公司、北京惠普公司、北京現(xiàn)代公司)等方式成為國(guó)際化企業(yè)。截至到2006年底，我國(guó)累計(jì)批準(zhǔn)的外資企業(yè)已達(dá)59.4萬(wàn)家。到2007年4月，經(jīng)商務(wù)部核準(zhǔn)備案的境外中資企業(yè)已超過(guò)1萬(wàn)家，中國(guó)對(duì)外投資合作業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及全世界近200個(gè)國(guó)家和地區(qū)。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的不斷發(fā)展，企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展已成為勢(shì)不可擋的趨勢(shì)。

經(jīng)濟(jì)全球化使得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)迅速發(fā)展，從而加快了企業(yè)管理的國(guó)際化進(jìn)程。在國(guó)際化企業(yè)中，企業(yè)的管理者和員工來(lái)自不同國(guó)家、不同民族，代表著不同文化，使企業(yè)成為跨文化企業(yè)。企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，他們所面對(duì)的是與其母國(guó)文化完全不同的文化以及由這種文化所決定的價(jià)值觀念、生活態(tài)度和行為方式。這種來(lái)自不同文化背景的人們因其價(jià)值取向和行為方式的不同而產(chǎn)生的沖突是國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理失敗并使其全球戰(zhàn)略陷入困境的根本原因之一。在全球化背景下，企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)、跨地域的經(jīng)營(yíng)與管理已經(jīng)成為任何一個(gè)企業(yè)所不能避免的問(wèn)題。其中人力資源管理問(wèn)題，作為跨文化管理的核心對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是其內(nèi)部矛盾產(chǎn)生的主要根源之一，它關(guān)系著企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)與協(xié)作，其成功與否直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

由于國(guó)際化企業(yè)中存在著不同民族和不同文化背景的交叉現(xiàn)象，因而其人力資源管理除了具有傳統(tǒng)人力資源管理的一般特征外，還具有它自身的特殊性。因此，為了在不同的文化環(huán)境中更有效地使用和管理人力資源，有必要對(duì)國(guó)際化企業(yè)中的跨文化人力資源管理問(wèn)題進(jìn)行進(jìn)一步探討。

二、國(guó)際化企業(yè)跨文化人力資源管理中存在的問(wèn)題

(一)溝通問(wèn)題――語(yǔ)言障礙

語(yǔ)言與文化向來(lái)密不可分，語(yǔ)言是文化的重要組成部分，也是文化的載體，是企業(yè)內(nèi)部和外部交流與溝通的媒介。

在國(guó)際化企業(yè)中，管理者與員工來(lái)自不同的國(guó)家或地區(qū)，他們的母語(yǔ)各不相同，因此，語(yǔ)言成為交流和溝通的障礙。國(guó)際化企業(yè)應(yīng)該選用什么語(yǔ)言作為企業(yè)的工作語(yǔ)言?如何選拔和培養(yǎng)具備國(guó)際交流能力的高素質(zhì)人才?用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)測(cè)評(píng)工作人員的語(yǔ)言溝通能力?企業(yè)內(nèi)如何實(shí)現(xiàn)跨文化溝通與管理?如何確保員工在國(guó)際工作環(huán)境中進(jìn)行有效溝通和交流以促進(jìn)企業(yè)順利開展全球性業(yè)務(wù)?都是國(guó)際化企業(yè)人力資源管理中必然要面對(duì)的問(wèn)題，也是企業(yè)必須重視和解決的問(wèn)題。

跨文化管理專家黃偉東先生2005年9月24日在清華大學(xué)舉行的“企業(yè)內(nèi)如何進(jìn)行跨文化溝通與管理――營(yíng)造國(guó)際化公司的語(yǔ)言交流體系”專題論壇中指出，在國(guó)際交流和經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中，能否順暢地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)、外部跨文化溝通已經(jīng)成為可以影響員工工作績(jī)效乃至整個(gè)公司業(yè)務(wù)成敗的一個(gè)重要因素。資深人力資源管理專家，瑞士諾華制藥中國(guó)公司人力資源總監(jiān)金麗華女士從自己工作的經(jīng)驗(yàn)和工作實(shí)例中認(rèn)識(shí)到，“有效溝通”對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

(二)文化差異問(wèn)題――文化沖突

文化差異主要是指以價(jià)值文化為核心的社會(huì)文化差異，它特別容易引起文化沖突。來(lái)自不同文化背景的人們具有不同的價(jià)值觀，他們總是對(duì)自己民族的文化充滿自豪感。大多數(shù)人總是有意無(wú)意地把自己的文化視為正統(tǒng)文化，而認(rèn)為外國(guó)人的言行舉止總是稀奇古怪的。而事實(shí)上，這些在他國(guó)人看來(lái)似乎古怪的言行舉止、價(jià)值觀念對(duì)該國(guó)人民來(lái)說(shuō)卻是非常自然的。在全球化的大市場(chǎng)中，不同文化間的差異和沖突無(wú)處不在。它對(duì)國(guó)際化企業(yè)的人力資源管理有著多方面的影響，而且它常常在無(wú)形中發(fā)生作用，當(dāng)人們還沒有意識(shí)到它的作用時(shí)后果已經(jīng)形成。許多國(guó)際化企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中只重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素，忽略企業(yè)國(guó)際化以后文化不兼容的影響，從而導(dǎo)致了管理上的困難，甚至造成經(jīng)營(yíng)失敗。

美國(guó)學(xué)者戴維.A.利克斯指出，“大凡跨國(guó)公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果?！?轉(zhuǎn)引自集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2006年15期，30～31)美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，國(guó)際化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理基本上就是一個(gè)把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來(lái)而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問(wèn)題。

國(guó)外管理學(xué)家的經(jīng)驗(yàn)表明大約35％～45％的企業(yè)國(guó)際化以失敗而告終，其中30％的失敗企業(yè)是由于技術(shù)、資金和政策方面的原因造成的，70％是由文化差異引起的。有調(diào)查表明，三分之一的著名國(guó)際化企業(yè)因?yàn)榭缥幕芾聿涣Χ媾R內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。法國(guó)標(biāo)致公司是最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資公司之一。1985年通過(guò)和廣州汽車制造廠等中國(guó)企業(yè)的合作成立了廣州標(biāo)致汽車公司。1994年開始虧損，到1997年時(shí)已累計(jì)虧損29億元人民幣。廣州標(biāo)致失敗的原因是多方面的，但中法兩國(guó)管理人員難以融合，文化沖突難以消除是其中的重要原因之一。海爾在美泰收購(gòu)戰(zhàn)中理智退陣的一個(gè)重要原因便是文化因素。在海爾計(jì)劃收購(gòu)美泰的舉動(dòng)中，始終保持低調(diào)的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)，收購(gòu)最大的難題不在資金，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最大的憂慮是文化整合問(wèn)題。

思科(CISCO)系統(tǒng)公司之所以能夠成為并購(gòu)成功的企業(yè)，原因之一是注重文化整合。其并購(gòu)后的員工離職率只有2％左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)并購(gòu)后員工離職率20％的平均數(shù)，思科也因此成為行業(yè)內(nèi)以并購(gòu)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的最成功的企業(yè)之一。究其秘訣，是思科對(duì)文化整合的重視和把握，比如其在并購(gòu)團(tuán)隊(duì)中設(shè)有專門的“文化警察”一職，負(fù)責(zé)評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性，這種做法值得其他企業(yè)借鑒。

企業(yè)國(guó)際化最大的障礙是來(lái)自文化和人方面。從某種意義上說(shuō)，文化的整合比技術(shù)或業(yè)務(wù)上的整合更加困難，因?yàn)槲幕恼蠣可娴较龁T工的顧慮并建立一種新的觀念，而這是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜而漫長(zhǎng)的過(guò)程。如何保持本土文化的優(yōu)勢(shì)和特色，又能吸收外來(lái)文化的精華，將成為國(guó)際化企業(yè)的生存之道。這就需要國(guó)際化企業(yè)的管理者具有更敏銳的文化意識(shí)，及時(shí)地進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換和觀念重塑，掌握跨文化條件下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)與管理的策略。

三、國(guó)際化企業(yè)跨文化人力資源管理的策略

(一)采用國(guó)際化、標(biāo)準(zhǔn)化、量化的語(yǔ)言管理模式

國(guó)際化企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、擴(kuò)展國(guó)際業(yè)務(wù)需要進(jìn)行有效

的跨文化溝通與管理，為此，需要建立國(guó)際化、標(biāo)準(zhǔn)化、量化的語(yǔ)言管理模式。

在這種語(yǔ)言管理模式下，首先，國(guó)際化企業(yè)要確定本企業(yè)的工作和日常交流語(yǔ)言。隨著全球化時(shí)代的日漸迫近，企業(yè)間的國(guó)際聯(lián)系和交往日益密切，迫切需要一種國(guó)際化的語(yǔ)言作為交流媒介。由于人力、物力、財(cái)力、精力等各種條件的限制，任何國(guó)家都不可能開展多種外國(guó)語(yǔ)教育。由于歷史的原因，英語(yǔ)已經(jīng)逐漸成為目前世界上使用人數(shù)最多(或作為母語(yǔ)?；蜃鳛橐环N官方交流語(yǔ)言，或作為第一外語(yǔ))的一種國(guó)際通用的交流媒介，成為一種全球性的語(yǔ)言。因此英語(yǔ)現(xiàn)在是世界上幾乎所有國(guó)家對(duì)外交流的主要工具，成為實(shí)現(xiàn)國(guó)際間聯(lián)系和交往的重要手段。早在1998年，德國(guó)最著名的幾家大公司(西門子、德意志電信、德國(guó)化學(xué)、德意志商業(yè)銀行)就聯(lián)合宣布：他們今后將把英語(yǔ)作為公司的通用語(yǔ)言。究其原因，一是與德語(yǔ)相比，英語(yǔ)可以更容易地把復(fù)雜意思表述明白；二是這些公司是國(guó)際化的，講德語(yǔ)的職工只是少數(shù)，如德國(guó)化學(xué)公司在世界上有4萬(wàn)雇員，但其中只有6000人說(shuō)德語(yǔ)，該公司總體上可以分為3種文化：英語(yǔ)、法語(yǔ)、德語(yǔ)，其中英語(yǔ)占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，所以選用英語(yǔ)有利于溝通；而且，采用英語(yǔ)是為了迎接21世紀(jì)市場(chǎng)全球化的挑戰(zhàn)，也是社會(huì)文化進(jìn)步的表現(xiàn)。德國(guó)的大眾汽車公司、梅塞德斯奔馳公司和德國(guó)化學(xué)公司也都開始普及英語(yǔ)。

英語(yǔ)對(duì)于國(guó)際化企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)不僅十分重要，而且也是一種能力。在確定了企業(yè)的工作和日常交流語(yǔ)言后，企業(yè)在引進(jìn)和選拔人才時(shí)要對(duì)候選人的英語(yǔ)溝通能力進(jìn)行測(cè)評(píng)，但很多企業(yè)缺乏一套行之有效的、世界通用的英語(yǔ)溝通能力衡量與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。那么，如何運(yùn)用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建立跨文化交流與員工選拔及培訓(xùn)的考核體系呢?采用大學(xué)或成人四六級(jí)考試方式肯定不行，因?yàn)樗鼰o(wú)法考核員工的職業(yè)英語(yǔ)溝通和交流能力。美國(guó)教育考試服務(wù)中心開發(fā)的TOEIC考試(Test ofEnglish For International Communication)，即托業(yè)考試，可以幫助國(guó)際化企業(yè)測(cè)量員工在國(guó)際工作環(huán)境中使用英語(yǔ)進(jìn)行交流的能力。TOEIC考試素有“商業(yè)托?！敝Q，是比較權(quán)威的國(guó)際職業(yè)英語(yǔ)測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

采用托業(yè)考試作為企業(yè)在語(yǔ)言培訓(xùn)、海外任職、員工選拔等重大人事決策中的語(yǔ)言測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，幫助企業(yè)對(duì)員工的英語(yǔ)交流能力進(jìn)行量化的評(píng)估，可以有效避免人事決定中的主觀臆斷。至今，全球已有60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的5300多家著名的跨國(guó)企業(yè)已使用TOEIC來(lái)營(yíng)造本企業(yè)的語(yǔ)言交流管理體系，將TOEIC考試納入其人力資源戰(zhàn)略管理體系中作為員工聘用、考核、升遷、海外任職的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，并在招聘、培訓(xùn)、崗位要求、海外任職等人力資源管理和企業(yè)國(guó)際化人才建設(shè)上獲得顯著成效。TOEIC進(jìn)入中國(guó)短短幾年，包括海爾、海信、東風(fēng)、美的、中國(guó)東方航空等先行的中國(guó)國(guó)際化公司也迅速采納。

對(duì)人力資源管理經(jīng)理所進(jìn)行的一份調(diào)查表明，在國(guó)際化企業(yè)中，英語(yǔ)口頭與書面溝通能力已經(jīng)成為考慮員工人職與考核員工表現(xiàn)的重要指標(biāo)。運(yùn)用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建立員工選拔和培訓(xùn)的語(yǔ)言考評(píng)體系，可以幫助企業(yè)對(duì)應(yīng)聘者的英語(yǔ)交流能力進(jìn)行量化的評(píng)估，有效地降低招聘成本；在英語(yǔ)培訓(xùn)中，可以幫助企業(yè)準(zhǔn)確地考核培訓(xùn)效果，了解員工學(xué)習(xí)進(jìn)展，掌握培訓(xùn)方向，真正地實(shí)現(xiàn)員工從“企業(yè)讓我學(xué)”到“我自己要學(xué)”的轉(zhuǎn)變。

(二)提高國(guó)際化企業(yè)經(jīng)理人才的跨文化素養(yǎng)

人才是國(guó)際化企業(yè)最寶貴的資源，已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)容之一。制約我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的人才瓶頸主要是外語(yǔ)溝通能力差，對(duì)國(guó)外的文化，尤其是拉美國(guó)家和非洲國(guó)家的文化了解偏少，造成我國(guó)勝任跨文化環(huán)境下的管理人才相當(dāng)匱乏。國(guó)際化企業(yè)要想成功地進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，有賴于一批高素質(zhì)的，具有能在多元文化環(huán)境下工作的跨文化管理人員，因此，提高跨文化經(jīng)理人員的跨文化素養(yǎng)已成為當(dāng)務(wù)之急。那么，我們應(yīng)從哪些方面著手來(lái)提高國(guó)際化企業(yè)管理人員的跨文化素養(yǎng)呢?

1　提高國(guó)際化企業(yè)經(jīng)理人才的外語(yǔ)能力。英語(yǔ)對(duì)于國(guó)際化企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)是十分重要的。它不僅意味著掌握豐富的英語(yǔ)知識(shí)，還是一種能力。語(yǔ)言能力是指綜合運(yùn)用語(yǔ)言知識(shí)進(jìn)行讀、聽、說(shuō)、寫、譯等語(yǔ)言活動(dòng)的能力。聽、說(shuō)、讀、寫、譯的關(guān)系是不可分割、相輔相成的，但是，對(duì)于國(guó)際化企業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，聽說(shuō)能力比起其他語(yǔ)言技能更加重要。然而，在實(shí)際運(yùn)用中這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在日常交流中，既要強(qiáng)調(diào)掌握和應(yīng)用語(yǔ)言知識(shí)的準(zhǔn)確性，還要懂得應(yīng)用語(yǔ)言的得體性。有時(shí)，語(yǔ)法正確的句子如果運(yùn)用不得體，講出來(lái)仍會(huì)令人費(fèi)解；有人雖然掌握了不少語(yǔ)言知識(shí)，但在實(shí)際交流中達(dá)不到預(yù)期的效果，因?yàn)檎_的英語(yǔ)并不一定是得體的英語(yǔ)。

Hymes(1971)認(rèn)為，一個(gè)人的語(yǔ)言能力不但指他能否造出合乎規(guī)則的句子，而且還包括得體地運(yùn)用語(yǔ)言的能力。因此，Hymes提出了交際能力(communicative competence)這一概念，認(rèn)為交際能力由四個(gè)部分組成：語(yǔ)法的正確性，語(yǔ)言的可行性或可接受性，語(yǔ)言的得體性，語(yǔ)言形式在現(xiàn)實(shí)中的實(shí)施狀況。第一部分表現(xiàn)為語(yǔ)言形式的準(zhǔn)確性(accuracy)；后三部分體現(xiàn)為具體情景中語(yǔ)言運(yùn)用的適宜性(appropriateness)，即在具體環(huán)境中使用語(yǔ)言的能力，也就是語(yǔ)用能力。國(guó)際化企業(yè)經(jīng)理人除了掌握系統(tǒng)的語(yǔ)言知識(shí)以外，還要懂得語(yǔ)言在不同環(huán)境中的應(yīng)用，即掌握一些語(yǔ)用知識(shí)。

2　提高國(guó)際化企業(yè)經(jīng)理人才的文化智力。國(guó)際化企業(yè)的人力資源管理人員不僅要象國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者一樣具有較高的智商(Intelligence Quotient)和情商(Emotion Quotient)，還要有較高的文化智力(Culture Quotient)。文化智力(CQ)這一概念是2003年倫敦商學(xué)院的P.Christopher Barley和新加坡南洋理工大學(xué)的SoonAng共同提出的，是指人們?cè)谛碌奈幕尘跋?，收集處理信息，做出判斷并采取相?yīng)的有效措施以適應(yīng)新文化的能力。它是國(guó)際化經(jīng)理人才所必備的重要素質(zhì)。

CQ理論的應(yīng)用可以首先測(cè)量國(guó)際化經(jīng)理人才的CQ類型，然后根據(jù)文化智力分類原理，從認(rèn)知、動(dòng)力和行動(dòng)三個(gè)方面進(jìn)行培訓(xùn)，提高其CQ水平。

首先，提高國(guó)際化經(jīng)理人才的文化認(rèn)知能力，即認(rèn)識(shí)、了解和領(lǐng)悟不同文化的能力，對(duì)異質(zhì)文化的敏感性和領(lǐng)悟力。比如中國(guó)管理人員到美國(guó)去從事工作，如果能夠很快地適應(yīng)周圍環(huán)境，并融入到美國(guó)社會(huì)中去，很快和周圍的人有了共同語(yǔ)言，那就是對(duì)市場(chǎng)認(rèn)知比較準(zhǔn)確，很快就找到了共同點(diǎn)，是具有較高文化認(rèn)知能力的表現(xiàn)。其次，增強(qiáng)國(guó)際化經(jīng)理人才的文化認(rèn)知?jiǎng)恿?，即融入其他文化的愿望和激情。有的人積極融入到異質(zhì)文化中去，而有的人卻不積極。比如在美國(guó)老一代的中國(guó)人到了美國(guó)以后從事賣菜、開飯館等工作，在美國(guó)生活了幾十年卻一直用中文，而且跟美國(guó)人交流不多，對(duì)此也不積極，因此他們?nèi)谌朊绹?guó)社會(huì)很慢。與之相比，現(xiàn)在的年輕

人到美國(guó)就有了解美國(guó)文化和社會(huì)的強(qiáng)烈愿望和激情，愿意盡快地融入到美國(guó)社會(huì)中去。最后，增強(qiáng)文化行動(dòng)能力。文化行動(dòng)能力包含幾個(gè)方面：尊重不同文化的誠(chéng)懇態(tài)度，模仿不同文化的應(yīng)變能力，和異質(zhì)文化溝通融合的能力。以及協(xié)調(diào)解決文化沖突的能力。

(三)充分認(rèn)識(shí)文化差異的客觀性

文化差異是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題，東、西方文化差異較大，比如常見的西方追求卓越，東方追求和諧；西方崇尚個(gè)人，東方崇尚集體。很多東西在中國(guó)適應(yīng)，但是在美國(guó)不適應(yīng)；在美國(guó)覺得很正常的事在中國(guó)卻不被接受。我們會(huì)認(rèn)為歐洲文化看起來(lái)差不多，但其實(shí)歐洲文化之間的差別也很大。在德國(guó)，除非獲得允許，否則什么事情都不準(zhǔn)做；在英國(guó)，除非受到禁止，否則什么事情都準(zhǔn)許做；在法國(guó)，即使受到禁止，什么事也準(zhǔn)許做。德國(guó)人最受約束，英國(guó)人其次，法國(guó)人不受約束。德國(guó)人到法國(guó)辦公司，不好辦；法國(guó)人到德國(guó)辦公司，照樣也不好辦。所以，正確認(rèn)識(shí)文化差異不是一件容易的事情。

國(guó)際化企業(yè)所面臨的不只是企業(yè)層面的文化差異和沖突，還包括國(guó)家層面的文化差異及沖突，所以國(guó)際化企業(yè)跨文化管理面臨的挑戰(zhàn)極大?；舴蛩固┑?Hofstede)的民族文化維度理論對(duì)于國(guó)際化企業(yè)的跨文化人力資源管理有著非常重要的借鑒意義。

霍夫斯泰德在二十世紀(jì)七八十年代首先開創(chuàng)了對(duì)工作場(chǎng)所跨文化問(wèn)題的研究。在IBM的時(shí)候，霍夫斯泰德發(fā)現(xiàn)，盡管公司有一套深厚的公司文化，但是IBM遍布世界各地的分支機(jī)構(gòu)的員工的文化價(jià)值觀卻差別很大。1968年和1972年。他在IBM全球各地53個(gè)國(guó)家分支機(jī)構(gòu)的員工中做了兩次大規(guī)模的調(diào)查研究，調(diào)查了11.6萬(wàn)名員工，這是當(dāng)時(shí)針對(duì)員工態(tài)度的最大規(guī)模的調(diào)查。從大量的調(diào)查數(shù)據(jù)中，霍夫斯泰德試圖找出能夠解釋導(dǎo)致大范圍內(nèi)文化行為差異的因素。他認(rèn)為各國(guó)的民族文化主要有四個(gè)方面，即4個(gè)維度：權(quán)力距離，對(duì)不確定因素的避免，個(gè)人主義一集體主義，以及男性化一女性化。簡(jiǎn)單地說(shuō)，權(quán)力距離衡量了權(quán)力是如何在一個(gè)社會(huì)中分配的；遠(yuǎn)權(quán)力距離的社會(huì)有著森嚴(yán)的等級(jí)制度，而近權(quán)力距離的社會(huì)等級(jí)制度就弱而松散；在避免不確定因素一項(xiàng)上，得分高的社會(huì)很難容忍風(fēng)險(xiǎn)和變化，而得分低則表明風(fēng)險(xiǎn)和矛盾更容易被接受；在個(gè)人主義一集體主義一項(xiàng)上，高分表明個(gè)人自由和自主意志的重要性，低分則表明個(gè)人意志在一定程度上服從集體需要；最后，在男性化一女性化一項(xiàng)上，將收入、升遷和地位看作最重要工作目標(biāo)的社會(huì)被歸為“男性化”社會(huì)，而看重生活質(zhì)量和人際關(guān)系的社會(huì)則被歸入“女性化”社會(huì)。

民族文化維度理論被認(rèn)為是跨文化企業(yè)管理的重要工具，可以為企業(yè)提供分析不同文化背景員工、客戶和其他與企業(yè)有關(guān)的個(gè)人或群體文化取向的方法，使企業(yè)能夠掌握不同文化群體的文化特點(diǎn)，從而在企業(yè)管理中盡量避免和協(xié)調(diào)文化沖突與矛盾。

(四)正確處理文化差異和沖突

正確處理文化差異和沖突首先要培養(yǎng)多元文化意識(shí)，充分認(rèn)識(shí)不同文化背景下人們不同的思維方式、行為模式等文化維度特征。按照霍夫斯泰德的民族文化維度理論，美國(guó)企業(yè)相對(duì)注重個(gè)人主義。這種國(guó)家文化的差異在企業(yè)文化中體現(xiàn)在對(duì)高級(jí)管理人員的薪酬體制上。因此，在美國(guó)企業(yè)與砍洲企業(yè)的并購(gòu)案例中，薪酬往往都是整合的焦點(diǎn)及不和諧的根源。在歐洲，特別是法國(guó)和德國(guó)，員工們不喜歡不確定性，他們需要知道企業(yè)國(guó)際化對(duì)他們的企業(yè)和個(gè)人會(huì)帶來(lái)什么樣的影響。國(guó)家的勞動(dòng)法對(duì)解雇員工的嚴(yán)格規(guī)定及對(duì)員工的保護(hù)是對(duì)確定性需求的體現(xiàn)。從中國(guó)企業(yè)的文化特征來(lái)看，一方面中國(guó)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受程度高，另一方面又傾向于遠(yuǎn)權(quán)力距離，這就導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)。他們?cè)诮M織職能并不完善的情況下，通過(guò)對(duì)下級(jí)的直接干預(yù)來(lái)管理企業(yè)，而下級(jí)更多的是服從領(lǐng)導(dǎo)的安排。顯然，通過(guò)這種方式來(lái)管理其他發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)，是行不通的，因?yàn)樵谶@些國(guó)家的企業(yè)中，企業(yè)中層往往扮演非常重要的角色。

在人力資源管理中充分考慮到文化因素，若對(duì)方國(guó)家權(quán)利距離指數(shù)較低，則應(yīng)選派民主型，關(guān)懷型領(lǐng)導(dǎo)，反之則選派權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，如對(duì)方國(guó)家不確定性回避指數(shù)高，進(jìn)入該國(guó)后首要工作就是樹立穩(wěn)定、專業(yè)、規(guī)范的企業(yè)形象，制定好各項(xiàng)規(guī)章制度，如對(duì)方國(guó)家不確定性回避指數(shù)低，則可以優(yōu)先考慮市場(chǎng)機(jī)會(huì)等。

有了多元文化意識(shí)后，還要提高文化敏感性和文化適應(yīng)性。提高文化敏感性要訓(xùn)練員工對(duì)當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰?，弄清楚?dāng)?shù)匚幕侨绾螞Q定當(dāng)?shù)厝说男袨榈?，掌握?dāng)?shù)匚幕木?。較為完善的文化敏感性培訓(xùn)能使員工更好地應(yīng)付不同文化的沖擊，減輕他們?cè)诓煌幕h(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)性或挫敗感，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，避免他們對(duì)當(dāng)?shù)匚幕纬善姟Ｎ幕倪m應(yīng)性訓(xùn)練，可以派員工到海外工作或者出差，讓他們親身體驗(yàn)不同文化的沖擊，或者讓他們?cè)趪?guó)內(nèi)與來(lái)自不同文化背景的人們比如總部的外籍員工相處，員工可以通過(guò)實(shí)踐經(jīng)歷和海外出差獲取適應(yīng)其他文化的知識(shí)和技能。這也就是所謂“到水里學(xué)游泳”的方法。這種方法雖然令人痛苦，但事半功倍。另外，還可以通過(guò)引導(dǎo)不同文化背景的員工建立工作和生活關(guān)系，加快不同文化的相互適應(yīng)。

來(lái)自不同文化背景的員工要互相尊重，雙方企業(yè)文化求大同存小異，各展所長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。比如聯(lián)想兼并了IBM全球PC業(yè)務(wù)，IBM在美國(guó)很強(qiáng)大，聯(lián)想總部搬到美國(guó)去，一定要尊重IBM原來(lái)的傳統(tǒng)，要尊重他們?cè)瓉?lái)好的東西，不能隨便否定；雙方都有很多好的東西，如IBM的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，IBM的管理和技術(shù)，聯(lián)想的綜合銷售渠道，聯(lián)想獨(dú)特的管理團(tuán)隊(duì)等，雙方的文化怎么能夠結(jié)合在一起，互相補(bǔ)充是一個(gè)互相適應(yīng)的過(guò)程。

(五)努力促進(jìn)雙方或多方文化的融合

第6篇：企業(yè)人力資源管理計(jì)劃范文

一、人力資源柔性化管理模式

柔性管理是上世紀(jì)五十年代以來(lái)現(xiàn)代管理科學(xué)中“行為科學(xué)”以“人”為中心的思想在企業(yè)管理中的具體應(yīng)用。關(guān)于柔性管理目前學(xué)術(shù)界還沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義，學(xué)術(shù)界目前使用最廣泛的定義是柔性管理是指?jìng)€(gè)企業(yè)所具有的對(duì)于環(huán)境變化快速反應(yīng)的能力。學(xué)者認(rèn)為“柔性管理是指企業(yè)在員工招聘、日常管理、產(chǎn)品生產(chǎn)、價(jià)格調(diào)整等方面進(jìn)行靈活調(diào)整使企業(yè)的各項(xiàng)管理措施符合企業(yè)的戰(zhàn)略。柔性管理的本質(zhì)是指管理能夠隨著環(huán)境的變化而變化，在市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的背景下，變是唯一的不變，這意味著管理應(yīng)根據(jù)環(huán)境進(jìn)行靈活的調(diào)整，這樣才能帶來(lái)管理與環(huán)境之間匹配性，從而實(shí)現(xiàn)管理效果的大幅提升”。柔性管理長(zhǎng)期以來(lái)被混同于放任管理，這種理念被管理實(shí)踐證明是錯(cuò)誤的.很可能導(dǎo)致花費(fèi)了巨大的管理成本，卻得不到良好的管理效果。采用柔性管理可以大大提升員工的工作效率，進(jìn)而帶來(lái)企業(yè)利潤(rùn)的增加，事實(shí)上內(nèi)很多企業(yè)在柔性管理方面已經(jīng)取得了不錯(cuò)的效果，例如義煤集團(tuán)就在柔性管理方面走在了前列，通過(guò)對(duì)員工采取彈性化的工作管理，使員工的工作積極性以及工作滿意度得到了有效的提升。

人力資源管理的對(duì)象更加“知識(shí)高端化”。2014年底，地質(zhì)公司中高級(jí)技術(shù)人員36人，中高級(jí)技術(shù)人員達(dá)38%以上。第一，人力資源管理的重要性空前提高。二十一世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)能掌握適量的高素質(zhì)人力資源，誰(shuí)就能掌握競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)，在競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存和發(fā)展。第二，我國(guó)國(guó)有企業(yè)對(duì)于我國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。作為社會(huì)主義國(guó)家，國(guó)有企業(yè)對(duì)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有主導(dǎo)作用，這主要體現(xiàn)在國(guó)有經(jīng)濟(jì)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的控制力上，國(guó)有經(jīng)濟(jì)控制著國(guó)家的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)命脈。第三，我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在一定的問(wèn)題是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，我國(guó)現(xiàn)行的國(guó)有企業(yè)人力資源管理模式是傳統(tǒng)的人力資源管理模式，剛性有余而柔性不足。為適應(yīng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展，要求建立柔性化的人力資源管理模式。第四，建立柔性化的人力資源管理模式具有重要的意義。在國(guó)有企業(yè)中建立柔性化的人力資源管理模式對(duì)于我國(guó)具有重要的意義。首先，建立柔性化的人力資源管理模式可以促進(jìn)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，從而促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和綜合國(guó)力的提升；其次，建立柔性化的人力資源管理模式可以保證我國(guó)國(guó)有企業(yè)充滿活力，維持穩(wěn)定，提高競(jìng)爭(zhēng)力：再次，建立柔性化的人力資源管理模式是建設(shè)和諧社會(huì)的一個(gè)重要途徑。

二、國(guó)有企業(yè)具有社會(huì)屬性和經(jīng)濟(jì)屬性的雙重屬性

在資本主義國(guó)家，也有一些國(guó)家控股或者全資的國(guó)有企業(yè)。國(guó)有企業(yè)在二次世界大戰(zhàn)以后經(jīng)歷了兩個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，第一個(gè)時(shí)期是上世紀(jì)五六十年代，這一時(shí)期，隨著民族解放運(yùn)動(dòng)的興起，很多殖民國(guó)家開始將一些殖民企業(yè)進(jìn)行國(guó)有化，其本質(zhì)是民族解放運(yùn)動(dòng)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域內(nèi)的一個(gè)拓展，經(jīng)過(guò)這一時(shí)期的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)在金融、海關(guān)等領(lǐng)域占據(jù)了主導(dǎo)地位和統(tǒng)治地位。國(guó)有企業(yè)的第二波興起主要源于20世紀(jì)70年代，在石油斗爭(zhēng)的引導(dǎo)下，很多國(guó)家將資源類的企業(yè)收歸國(guó)有。我國(guó)在上世紀(jì)50年代開展社會(huì)主義改造通過(guò)“一化三改造”，基本上確立了國(guó)有經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)地位。我國(guó)改革開放以后，開始進(jìn)行國(guó)有企業(yè)改革的探索，黨的十五大以后國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)入了不斷深化的階段，這一時(shí)期在現(xiàn)代企業(yè)制度理念的指導(dǎo)下，人力資源管理工作正不斷考驗(yàn)著國(guó)有企業(yè)管理者以及當(dāng)政者的智慧。國(guó)有企業(yè)在世界各國(guó)中有著不同的定義。世界銀行在其政策研究報(bào)告中將國(guó)有企業(yè)定義為：政府擁有或控制的、從產(chǎn)品和服務(wù)的銷售中創(chuàng)造主要收入的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。其內(nèi)涵是資產(chǎn)屬于全民所有，由政府占有終極所有權(quán)的企業(yè)。在當(dāng)前社會(huì)化大生產(chǎn)環(huán)境下，我國(guó)國(guó)有企業(yè)在對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)加強(qiáng)調(diào)控、彌補(bǔ)市場(chǎng)失靈等方面發(fā)揮著重要的作用。同非國(guó)有企業(yè)相比，它在制度、目標(biāo)和管理等方面都具有特殊性。從資本構(gòu)成以及性質(zhì)來(lái)看，國(guó)有企業(yè)是介于政府行政機(jī)構(gòu)與其他企業(yè)之間的一種社會(huì)組織形態(tài)，必然具有雙重功能：社會(huì)服務(wù)功能和營(yíng)利功能，因而它是政府社會(huì)職能和企業(yè)經(jīng)營(yíng)職能的對(duì)立統(tǒng)一體?！蔽覈?guó)國(guó)有企業(yè)具有以下特征：第一、國(guó)有資本在企業(yè)總資本中占支配地位；第二、政府的意志和利益決定了國(guó)有企業(yè)的行為；第三、國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)中通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獲得收入；第四、國(guó)有企業(yè)具有法人地位。

三、實(shí)施人力資源柔性化管理模式的舉措

我國(guó)學(xué)者趙曙明從靈活用工制度闡述了人力資源柔性化管理的以下各方面，他認(rèn)為靈活的用工制度可以給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)以下幾個(gè)優(yōu)勢(shì)：一是節(jié)約了人力資源招聘以及管理費(fèi)用，企業(yè)的招聘以及日常管理都是需要成本的.尤其是對(duì)于用人規(guī)模較大的企業(yè)，每年花費(fèi)在招聘以及人員管理方面的費(fèi)用不菲，而通過(guò)靈活用工可以將這筆費(fèi)用節(jié)省下來(lái)：二是在國(guó)家新勞動(dòng)合同法出臺(tái)的背景下，企業(yè)用人的成本劇增，為了有效規(guī)避相關(guān)法律的所帶來(lái)的成本，靈活用工是一個(gè)不錯(cuò)的選擇：三是用工形式的靈活也帶來(lái)了成本的下降，舉例而言當(dāng)公司業(yè)務(wù)短期內(nèi)劇增時(shí)，就可以使用靈活用工員工，因?yàn)樽约哼M(jìn)行招聘不僅僅要花費(fèi)成本，而且員工上崗還會(huì)有一個(gè)時(shí)間，使用靈活用工就不會(huì)存在這種問(wèn)題。人力資源管理學(xué)者廖泉文預(yù)測(cè)未來(lái)我國(guó)企業(yè)管理的必然發(fā)展模式就是人力資源柔性化管理，企業(yè)在具體的人力資源管理中應(yīng)根據(jù)企業(yè)以及員工的情況來(lái)實(shí)施彈性的工作時(shí)間、工作地點(diǎn)、薪酬體系等來(lái)推進(jìn)企業(yè)人力資源管理效果的提升。學(xué)者江曉嵐根據(jù)自己的研究提出人力資源柔性化管理模式的關(guān)鍵在于構(gòu)建一套切實(shí)可行的機(jī)制，其中包括企業(yè)文化塑造、加強(qiáng)溝通、人性化管理等，其中企業(yè)文化在人力資源柔性化管理實(shí)施中扮演了一個(gè)重要的角色“。有專家指出人力資源柔性化管理模式不依托于固定的組織形式、規(guī)章制度等僵化不變的因素，而是在外部因素不斷變化的背景下，自身也發(fā)生相應(yīng)的變化，是一種反應(yīng)敏捷、靈活多變的人力資源管理模式。

1.企業(yè)規(guī)章制度的柔性化

建立規(guī)章制度是為了保證企業(yè)健康、有序、高效的運(yùn)行發(fā)展。2015年初，地質(zhì)公司根據(jù)義煤公司2015年工資管理辦法，結(jié)合公司和各基層單位的新形勢(shì)、新任務(wù)，統(tǒng)籌兼顧，對(duì)勘探進(jìn)尺的單價(jià)等進(jìn)行多次測(cè)算，拿出了最科學(xué)最人性化的工資考核管理辦法，最大限度地讓職工享受到企業(yè)改革發(fā)展帶來(lái)的實(shí)惠。

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理制度柔性化

加強(qiáng)企業(yè)各部門的聯(lián)系和溝通，實(shí)現(xiàn)信息共享、團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同提高組織的運(yùn)行效率。2014年。地質(zhì)公司嚴(yán)格按現(xiàn)有機(jī)構(gòu)和人員，實(shí)行檔案、計(jì)生等業(yè)務(wù)由現(xiàn)有人員兼管，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)共擔(dān)、人力資源部共享，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門之間的相互協(xié)調(diào)作用，不僅不借調(diào)一線職工到機(jī)關(guān)工作，而且還把機(jī)關(guān)1名技術(shù)人員返還到野外鉆機(jī)從事現(xiàn)場(chǎng)勘探技術(shù)。同時(shí)，勘探一處、二處隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)及隊(duì)直人員每處只保留3人，其余6人安排到鉆機(jī)生產(chǎn)一線工作，進(jìn)一步提高單進(jìn)和生產(chǎn)效率。

3.企業(yè)工作設(shè)計(jì)的柔性化

2014年地質(zhì)公司以優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)為抓手，按照“多上設(shè)備少上人”原則，重新對(duì)生產(chǎn)布局、生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，購(gòu)置新裝置，淘汰舊設(shè)備?？碧教幱稍瓉?lái)6臺(tái)鉆機(jī)生產(chǎn)優(yōu)化為4臺(tái)鉆機(jī)生產(chǎn)，并購(gòu)置更新了3臺(tái)TXJ-1600巖芯鉆機(jī)，1套水源2000鉆機(jī)，鉆機(jī)動(dòng)力由汽油改為電力，工作效率大為提高，每臺(tái)鉆機(jī)進(jìn)尺由原來(lái)180m提高到250m/月，效率提高39%。公司還積極籌措資金，為井下物探配置了1套瞬變電磁儀，為測(cè)井業(yè)務(wù)配置了新的測(cè)井設(shè)備，并購(gòu)買東風(fēng)汽車鉆1輛，攢足了企業(yè)發(fā)展的后勁，做到了用工數(shù)量的減少，實(shí)現(xiàn)了人力成本的降低，達(dá)到了生產(chǎn)效率的提高。

4.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的柔性化

2014年，地質(zhì)公司下發(fā)了新的工資考核結(jié)算與管理辦法，制定了安全風(fēng)險(xiǎn)抵押的考核細(xì)則，規(guī)范了單項(xiàng)獎(jiǎng)管理，使工資分配向井下防治水、物探、勘探等苦、臟、累、險(xiǎn)，向關(guān)鍵崗位、高技能、高技術(shù)、效益好、效率高的崗位和單位傾斜，后勤、輔助、一線工資分配比例為1：1.32：2.17，分配比例日漸科學(xué)。同時(shí)，制訂了新的技術(shù)津貼考核發(fā)放辦法，同時(shí)大力開展“H”型管理技術(shù)雙通道工作，確保了廣大工程技術(shù)人員的工資收入始終保持較高水平，避免人才流失。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：企業(yè)人力資源管理計(jì)劃范文

[關(guān)鍵詞] 蒙牛集團(tuán) 企業(yè)文化 人力資源管理

九年時(shí)間營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)近500倍，其品牌在中國(guó)婦孺皆知、家喻戶曉，這就是蒙牛。從成立時(shí)只有1300余萬(wàn)資金無(wú)人知曉的小企業(yè)，發(fā)展到今天已經(jīng)與伊利集團(tuán)并肩而立，并稱為“草原奶業(yè)雙雄”。 創(chuàng)業(yè)九年，他們創(chuàng)造了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。人們不禁會(huì)問(wèn)：究竟是什么使蒙牛在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的乳制品市場(chǎng)脫穎而出，一躍成為中國(guó)乳業(yè)頂級(jí)品牌的呢？其實(shí)“蒙牛奇跡”的背后有著強(qiáng)大的支撐和后盾，那就是蒙牛的特色人力資源管理――融合了企業(yè)文化的人力資源管理。

決定企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略資源是人力資源；企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)、持久的發(fā)展就必須要注重人力資源的管理?！耙匀藶楸尽?是企業(yè)人力資源管理的重要依據(jù)，也是是企業(yè)文化的基本理念。融入到人力資源管理中企業(yè)文化的才是有“根基”的企業(yè)文化；融合了企業(yè)文化的人力資源管理才是有“靈魂”的人力資源管理。二者是相輔相成，相互促進(jìn)的。蒙牛對(duì)這一點(diǎn)有著深刻的理解，他們將企業(yè)文化恰當(dāng)?shù)厝谌氲狡淙肆Y源管理中，使企業(yè)的人力資源管理具有濃厚的人文色彩，更加人性化，使企業(yè)發(fā)展如虎添翼。

一、融合企業(yè)文化的人員聘用

蒙牛集團(tuán)在招聘新員工時(shí)，特別注重考察兩點(diǎn)：一是應(yīng)聘人員的價(jià)值觀是否與企業(yè)文化的核心價(jià)值觀一致。二是應(yīng)聘人員是否能在企業(yè)的文化氛圍中生存和成長(zhǎng)。因?yàn)槊膳３浞终J(rèn)識(shí)到，如果招聘人員時(shí)只考慮員工的學(xué)歷，工作經(jīng)驗(yàn)及能力是否與企業(yè)要求的相一致與匹配，可能招進(jìn)來(lái)的人員雖然在完成相應(yīng)的工作上不存在障礙，但其價(jià)值觀卻與企業(yè)文化的核心價(jià)值觀格格不入，這樣的員工在企業(yè)內(nèi)不會(huì)得到良好的發(fā)展，對(duì)企業(yè)也是一種潛在的威脅。雖然企業(yè)也可以對(duì)新員工的價(jià)值觀進(jìn)行改造，但是這些員工的價(jià)值觀已經(jīng)趨于穩(wěn)定，使得改造必須花費(fèi)企業(yè)大量的精力和費(fèi)用。從某種意義上來(lái)說(shuō)，這是一種不必要的投入。所以，蒙牛努力做到從根源上杜絕此現(xiàn)象，他們?cè)谡衅竼T工時(shí)就對(duì)員工的價(jià)值觀進(jìn)行考察，使得企業(yè)內(nèi)部人員的價(jià)值觀與企業(yè)核心價(jià)值觀趨于一致。另外，蒙牛有一套經(jīng)典的用人哲學(xué)“有德有才破格重用，有德無(wú)才培養(yǎng)使用，有才無(wú)德限制使用，無(wú)德無(wú)才堅(jiān)決不用”?？梢娒膳Ｔ谡衅溉藛T時(shí)對(duì)人的“德”重視程度。

二、融合企業(yè)文化的人員培訓(xùn)

曾有一位跨國(guó)公司的CEO對(duì)培訓(xùn)有這樣的評(píng)價(jià)：“培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)來(lái)講確實(shí)投入很大，但是一個(gè)沒有任何培訓(xùn)的企業(yè)無(wú)形中損失了更大的財(cái)富?！庇纱丝梢姡嘤?xùn)不僅可以使企業(yè)避免由于人力資源素質(zhì)低下而遭受的損失，作為人力資源發(fā)展重要的實(shí)現(xiàn)工具，培訓(xùn)更是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織，從而孕育出一個(gè)實(shí)力型企業(yè)的有效孵化器。蒙牛就特別注重人員的培訓(xùn)。從創(chuàng)立之日起 ，蒙牛便堅(jiān)信“99% 的成功靠學(xué)習(xí)造就 ”，并注重通過(guò)制度化的培訓(xùn)， 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等方式，使蒙牛從古今中外的管理精髓和現(xiàn)代管理成功案例中吸取營(yíng)養(yǎng)，不斷豐富自我。

1.全員培訓(xùn)

為了培養(yǎng)優(yōu)秀的技術(shù)和管理人才，2003年初蒙牛成立了蒙牛商學(xué)院。把對(duì)員工的培訓(xùn)分為兩方面進(jìn)行：一是新員工“入職培訓(xùn)”。每個(gè)新員工在成蒙牛的正式員工之前，都要在商學(xué)院接受一個(gè)星期的封閉式入職培訓(xùn)。如果試用期3個(gè)月內(nèi)，新員工還沒有接受企業(yè)文化培訓(xùn)，那么他是沒有辦法脫離試用期正式進(jìn)入該工作崗位的。二是老員工“回爐再造”。 不僅新員工要接受培訓(xùn)，所有的老員工每年也都要接受蒙牛商學(xué)院的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的蒙牛企業(yè)文化和知識(shí)、技能，使企業(yè)所有的人才都常用常新。

2.因材施教

蒙牛的培訓(xùn)也是一個(gè)不斷與時(shí)俱進(jìn)的過(guò)程，商學(xué)院會(huì)根據(jù)企業(yè)不同時(shí)期企業(yè)文化的新內(nèi)涵，不同的經(jīng)營(yíng)理念，制定相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容。另外，對(duì)不同層次上的人，他們也采取不同層次的培訓(xùn)方案。蒙牛根據(jù)需要將人員培訓(xùn)主要分成了五個(gè)層次：第一層，基層員工的培訓(xùn)；第二層，基層管理人員的培訓(xùn)；第三層，廠長(zhǎng)經(jīng)理級(jí)、中心主任級(jí)的培訓(xùn)；第四層，高層管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)；第五層，董事會(huì)成員的培訓(xùn)。這種具體問(wèn)題具體分析的思想值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)。他們這種針對(duì)性極強(qiáng)的培訓(xùn)也取得了良好的效果。

3.形式多樣

蒙牛商學(xué)院的培訓(xùn)并不拘泥于一種形式。他們開拓思路、敢于創(chuàng)新，開展了許多深受員工歡迎的培訓(xùn)形式。例如，蒙牛曾邀請(qǐng)著名表演藝術(shù)家單田芳先生用大家喜聞樂見的評(píng)書向員工講解企業(yè)文化；他們還通過(guò)讓大家采用情景模擬的方法實(shí)際運(yùn)用管理技巧和策略，使員工在輕松和諧的氛圍中，學(xué)習(xí)了企業(yè)文化和知識(shí)、技能，印象更加深刻。

三、融合企業(yè)文化的人員績(jī)效管理

企業(yè)文化浸入到人力資源管理工作中 ,可以更加規(guī)范企業(yè)員工的價(jià)值觀念、態(tài)度與行為。使得員工的業(yè)績(jī)更加理想化 ,這樣更有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。蒙牛人有句熟悉的口“管理是嚴(yán)肅的愛”。蒙牛對(duì)人員的管理具有人性化的色彩，體現(xiàn)了對(duì)員工嚴(yán)肅的愛。依管理對(duì)象不同，蒙牛的績(jī)效管理體系主要分為兩套：一是普通員工的績(jī)效考核。蒙牛借鑒海爾OEC（Overall Every Control and Clear，日事日畢、日清日高)的管理模式。具體內(nèi)容就是全方位地對(duì)每人、每天、每事、進(jìn)行清理、控制。做到“人人有事做，事事有人做”。把普通員工又分為:(1)普通非生產(chǎn)性員工。通過(guò)“工作進(jìn)度表”來(lái)進(jìn)行考核。具體就是把員工的績(jī)效任務(wù)分配到每月、每周、再到每天。通過(guò)實(shí)時(shí)的對(duì)比來(lái)確定員工績(jī)效。(2)普通生產(chǎn)性員工。用“三 E 卡”(即 Everybody、Everyday、Everything)來(lái)考核其業(yè)績(jī)。員工按規(guī)定要求認(rèn)真填寫,以記錄每天的工作情況、每事的完成情況。這張“三 E卡”作為考核其工作績(jī)效和決定收入多少的重要依據(jù)。二是管理人員的績(jī)效考核。通過(guò)縱向與橫向指標(biāo)綜合全面考核管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行、質(zhì)量控制、成本控制等方面的績(jī)效。總的來(lái)說(shuō)，不管是對(duì)員工，還是對(duì)管理人員有一條精神是不變的“多干多得，少干少得，不干不得”。這種制度化的公平公正的績(jī)效管理體系，更有利于員工心態(tài)的平衡。

四、融合企業(yè)文化的人員激勵(lì)

融合企業(yè)文化的人員激勵(lì)理論強(qiáng)調(diào)尊重人的自我意識(shí),通過(guò)把企業(yè)的利益與個(gè)人的利益掛鉤來(lái)保護(hù)員工的利益 ,實(shí)現(xiàn)他們自身的價(jià)值，激發(fā)其為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景工作的熱情。“我與蒙牛共生存，蒙牛與我共發(fā)展 ”這是蒙牛人耳熟能詳?shù)囊痪淇谔?hào)。它代表著蒙牛對(duì)員工物質(zhì)生活和職業(yè)發(fā)展做出的鄭重承諾。

1.物質(zhì)激勵(lì)

蒙牛集團(tuán)的創(chuàng)始人牛根生一向信奉“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”。

所以，蒙牛在取得驕人業(yè)績(jī)之后，總是不會(huì)虧待那些為蒙牛的生存和發(fā)展做出過(guò)突出貢獻(xiàn)的員工。2002年，牛根生把政府獎(jiǎng)勵(lì)給他的凌志牌轎車轉(zhuǎn)增給了其副總裁。還獎(jiǎng)勵(lì)給上海某經(jīng)銷商40萬(wàn)元。2005年1月12日，牛根生先生與家人捐出擁有的蒙牛股份，創(chuàng)立了“老牛專項(xiàng)基金”。用于各項(xiàng)公益事業(yè)，另外用于獎(jiǎng)勵(lì)隨該企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工。這大大激發(fā)了員工的工作熱情。

2.關(guān)心員工發(fā)展

僅僅滿足員工的物質(zhì)需求只能吸引或保留那些做事的人，卻很難使愿意并能夠做大事的人為蒙牛長(zhǎng)久效力。因此，關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展是追求百年基業(yè)的蒙牛必然關(guān)注的課題。蒙牛充分認(rèn)識(shí)到大學(xué)生剛剛畢業(yè)，還不清楚自己的個(gè)性、能力、優(yōu)勢(shì)或不足，談職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為時(shí)尚早，所以蒙牛會(huì)為他們提供在集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)換崗位的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)趶氖虏煌愋偷墓ぷ髦蟪浞至私庾晕?，找到最適合自己發(fā)展的崗位，對(duì)員工日后的成長(zhǎng)奠定了基礎(chǔ)。同時(shí) 蒙牛也為員工發(fā)展提供了制度保障：各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有職責(zé)、義務(wù)幫助員工不斷提升；鼓勵(lì)員工繼續(xù)深造，可給其報(bào)銷一半的學(xué)費(fèi)。

五、結(jié)語(yǔ)

融合了企業(yè)文化的人力資源管理有它自己的特色和優(yōu)勢(shì)。蒙牛將企業(yè)文化恰當(dāng)?shù)厝谌肴肆Y源管理中，使企業(yè)人力資源管理更加合理化、人性化，更好地發(fā)揮其核心資源的作用。企業(yè)文化也因融入到了人力資源管理中而變得具有堅(jiān)實(shí)的“根基”。總之，融合了企業(yè)文化的人力資源管理對(duì)蒙牛的迅猛發(fā)展，創(chuàng)造“蒙牛奇跡”，奠定了基礎(chǔ)，提供了有力支撐。

參考文獻(xiàn):

[1]王 丹 彭長(zhǎng)桂:文化領(lǐng)航自我超越――蒙牛高速發(fā)展背后的人力資源管理[J].2006.9

第8篇：企業(yè)人力資源管理計(jì)劃范文

一、企業(yè)人力資源系統(tǒng)化管理是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心基礎(chǔ)

人力資源是在企業(yè)的發(fā)展中起著不可忽視的作用，它是一個(gè)企業(yè)存在的基礎(chǔ)。但是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是人力資源，或者說(shuō)光有足夠的人力資源也不能為企業(yè)打敗其他對(duì)手提供強(qiáng)大動(dòng)力的。一個(gè)企業(yè)要想在現(xiàn)如今的社會(huì)環(huán)境下?lián)魯?duì)手，或者是壓倒對(duì)手，主要靠的是其對(duì)人力資源的系統(tǒng)化管理。人力資源只是這個(gè)企業(yè)的一項(xiàng)潛在價(jià)值，只有通過(guò)系統(tǒng)化的管理，才能讓其潛在價(jià)值真正的轉(zhuǎn)化為實(shí)際價(jià)值，而這一點(diǎn)才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本所在。

同樣的人力資源在不同的企業(yè)，其發(fā)揮出來(lái)的價(jià)值也是完全不同的，究其原因就是因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)對(duì)人力資源的系統(tǒng)化管理方法是不同的。而且這種管理方法是不可復(fù)制的，主要是因?yàn)槿肆Y源的系統(tǒng)化管理是由一整套的相互補(bǔ)充、相互依存的活動(dòng)構(gòu)成，單一的某項(xiàng)活動(dòng)如果不是放在整個(gè)體系中，是無(wú)法發(fā)揮其中本來(lái)的價(jià)值的，甚至?xí)鸬较喾吹淖饔?。因此如果某個(gè)企業(yè)只是照搬別人的某一項(xiàng)人力資源活動(dòng)，而沒有結(jié)合自身的實(shí)際的管理系統(tǒng)和其他各項(xiàng)因素，會(huì)直接導(dǎo)致這種復(fù)制的無(wú)效性，是與整個(gè)企業(yè)環(huán)境不吻合的，所以人力資源的系統(tǒng)化管理是不可復(fù)制的。而企業(yè)的質(zhì)量控制、財(cái)務(wù)管理等則可以參考他企業(yè)的模式，并且這種方法只要是科學(xué)合理的，那么無(wú)論這種方法用在哪個(gè)企業(yè)，都會(huì)創(chuàng)造出其應(yīng)有的價(jià)值，所以這些項(xiàng)目并不是企業(yè)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。正是由于人力資源系統(tǒng)化管理的不可復(fù)制性，是企業(yè)具有企業(yè)自身特色的標(biāo)簽的，才成為了企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本源泉。

二、人力資源系統(tǒng)化管理的實(shí)施方法

既然企業(yè)人力資源的系統(tǒng)化管理對(duì)企業(yè)和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起著至關(guān)重要的作用，那么對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理層來(lái)講，制定出本企業(yè)可操作、可實(shí)施的人力資源系統(tǒng)化的管理方案尤為關(guān)鍵。

（一）人才的招聘：重點(diǎn)招聘高精尖人才

現(xiàn)在已經(jīng)知道了人力資源是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)的潛在基礎(chǔ)，那么何種人才在企業(yè)中所帶來(lái)的價(jià)值是更大呢，哪種人才為企業(yè)帶來(lái)了更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在人才招聘時(shí)需要有選擇性側(cè)重某一方面的人才。高科技公司需求的是技術(shù)先進(jìn)的高精尖人才；生產(chǎn)公司則可能更注重的是能為企業(yè)增加生產(chǎn)效率和銷售業(yè)績(jī)的人才。因此，針對(duì)不同人才需求，企業(yè)也要制定出不同人才招聘策略。對(duì)于能為企業(yè)帶來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高端人才，企業(yè)在招聘時(shí)，就要嚴(yán)格控制招聘流程與考核方法，確保為企業(yè)輸入最優(yōu)秀的企業(yè)骨干人才精英。而對(duì)于普通人才的招聘，則可以稍微降低一下招聘篩選標(biāo)準(zhǔn)，并減少一些考核流程，節(jié)約企業(yè)的人力資源和資金成本?？傊?，針對(duì)不同人才需求，企業(yè)要制定出不同的招聘策略，以求用最小的付出，創(chuàng)造最大的價(jià)值。

（二）人才技能的提升

人才技能可以分為兩種，一種是普通技能，其主要體現(xiàn)在這種技能是員工個(gè)人擁有，并且這種技能在其他不同的企業(yè)能創(chuàng)造出同樣的價(jià)值，例如員工的英語(yǔ)等級(jí)、計(jì)算機(jī)等級(jí)或者是自身的管理水平等；另一種是企業(yè)的特有技能，主要體現(xiàn)在這種技能僅在本企業(yè)中適用，而在其他企業(yè)中無(wú)法創(chuàng)造出其應(yīng)有的價(jià)值，或者是其價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于在本企業(yè)同等環(huán)境下的價(jià)值，主要體現(xiàn)為企業(yè)自己的工作流程等相關(guān)能力。因此對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了加大自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于人才的培養(yǎng)要更偏重于企業(yè)技能的培訓(xùn)，提升員工在本企業(yè)環(huán)境下所特有的技能知識(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。而且這種技能知識(shí)不會(huì)隨著人才的流失而提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是在人才的培訓(xùn)中，一般技能的提升同樣不可忽視，因?yàn)橐话慵寄苁瞧髽I(yè)員工自身生存的需要，任何一家單位都無(wú)法保證為員工提供終身就業(yè)的崗位，所以一般技能的培養(yǎng)也是企業(yè)吸引人才并留住人才的有效方法。

（三）績(jī)效考核的科學(xué)管理

績(jī)效考核評(píng)估是人力資源管理中一項(xiàng)關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，它是對(duì)員工所創(chuàng)造出的價(jià)值的綜合評(píng)判。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估僅僅是對(duì)員工的工作成果和工作效率進(jìn)行考核，這種考核模式一定程度上制約了員工技能的提高與個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展。因?yàn)檫@種考核機(jī)制是與員工自身的工資標(biāo)準(zhǔn)和其他經(jīng)濟(jì)利益相掛鉤的，所以這就使得個(gè)人的知識(shí)無(wú)法與企業(yè)內(nèi)部其他員工之間實(shí)現(xiàn)共享，這對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是大為不利的。因此企業(yè)建立的績(jī)效考核體系應(yīng)該具有規(guī)范性和科學(xué)性，這種考核除了關(guān)注員工的工作業(yè)績(jī)之外，同時(shí)也應(yīng)該關(guān)注員工自身技能的提高。例如可以鼓勵(lì)員工參加一些技能考試，取得相關(guān)的職業(yè)資格等等。這不但提升了員工自身的職業(yè)水平，同時(shí)讓員工能夠?yàn)槠髽I(yè)更好地服務(wù)，提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第9篇：企業(yè)人力資源管理計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；企業(yè)文化落地；機(jī)制；路徑

企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的一個(gè)生命體，它的生存與發(fā)展嚴(yán)重影響著整個(gè)系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。從某種程度來(lái)說(shuō)，研究企業(yè)的生存與發(fā)展是時(shí)代課題，必須重視。

一、問(wèn)題的提出

人力資源是企業(yè)的生存和發(fā)展的立足之本，牽涉企業(yè)立足之本的企業(yè)文化和人力資源管理的核心都是“以人為本”，兩者對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展尤為重要。人力資源管理是一個(gè)管理過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的本質(zhì)是對(duì)人的一種科學(xué)管理和有效利用。企業(yè)文化則是一種價(jià)值觀，這種價(jià)值觀的實(shí)質(zhì)是人性的要求，就是一種人文關(guān)懷下的統(tǒng)一[1]。我國(guó)學(xué)者們對(duì)企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系展開了廣泛的研究。一方面，從企業(yè)文化的視閾研究它對(duì)人力資源管理的影響和作用及兩者的整合與互動(dòng)性，這方面的研究成果相對(duì)較多；另一方面從人力資源管理的視野研究它對(duì)企業(yè)文化的影響和作用及對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的促進(jìn)，這一領(lǐng)域的研究文獻(xiàn)不多；而專門研究人力資源管理與企業(yè)文化落地的研究成果甚少。同時(shí)，當(dāng)前學(xué)界在研究企業(yè)文化落地的概念時(shí)，大多數(shù)界定它為一種過(guò)程，但從未定義為一種管理過(guò)程，即強(qiáng)調(diào)這個(gè)過(guò)程需要管理。此外，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始重視企業(yè)文化建設(shè)，但企業(yè)文化建設(shè)到一定階段后，遇到了企業(yè)文化沒有落地生根的普遍性問(wèn)題。這主要體現(xiàn)在：一是企業(yè)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)后企業(yè)員工不理解，甚至不了解企業(yè)文化；二是企業(yè)員工不認(rèn)可，甚至抵制企業(yè)文化的核心價(jià)值觀；三是員工認(rèn)可并愿意遵循企業(yè)文化，但自身行為表現(xiàn)與企業(yè)文化相悖，企業(yè)文化未內(nèi)化為員工的價(jià)值觀。究其原因，一是企業(yè)沒有認(rèn)同企業(yè)文化也是一種管理理論，大多數(shù)企業(yè)仍只是認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是進(jìn)行企業(yè)形象設(shè)計(jì)和品牌文化建設(shè)等。二是缺乏專業(yè)性的企業(yè)文化建設(shè)職能部門。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化工作分散在黨委工會(huì)、人力資源部及行政后勤部等部門上，因傳統(tǒng)職能部門有其具體業(yè)務(wù)，工作重心自然不放在企業(yè)文化的工作上，從而導(dǎo)致負(fù)責(zé)企業(yè)文化工作時(shí)缺乏系統(tǒng)的思路。三是企業(yè)文化落地的機(jī)制和工作滯后，缺乏企業(yè)文化落地的運(yùn)行機(jī)制。因此，綜述前人的研究成果，分析我國(guó)企業(yè)文化落地存在的問(wèn)題及未落地的原因，筆者從人力資源管理的角度出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)文化落地是一種管理過(guò)程，這個(gè)過(guò)程需要通過(guò)規(guī)劃、組織、實(shí)施、評(píng)估等管理職能促使企業(yè)使命、愿景、企業(yè)家精神等企業(yè)文化理念被全體職工認(rèn)知、認(rèn)同、并自覺執(zhí)行、最終達(dá)到價(jià)值觀和行為匹配的過(guò)程。而這個(gè)管理過(guò)程的根本就在于如何有效地讓員工認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而引導(dǎo)和約束員工的行為，最終使其價(jià)值觀和行為匹配。這就必須充分發(fā)揮人力資源管理的“設(shè)計(jì)者”角色，科學(xué)地構(gòu)建企業(yè)文化落地的機(jī)制。

二、人力資源管理和企業(yè)文化落地的內(nèi)在聯(lián)系

企業(yè)文化落地是一個(gè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行科學(xué)管理的過(guò)程，人力資源管理是一個(gè)對(duì)人進(jìn)行科學(xué)管理的過(guò)程，這兩種管理過(guò)程同屬于企業(yè)管理；關(guān)系密切，在企業(yè)管理中相互依賴、相互促進(jìn)。第一，企業(yè)文化落地和人力資源管理都是一種管理過(guò)程，兩者的契合點(diǎn)就是同屬于企業(yè)管理，都強(qiáng)調(diào)“以人為本”，都是企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力。這就要求人力資源管理不僅僅是處理人力資源部門獨(dú)有的工作，還要利用人力資源管理的優(yōu)勢(shì)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的工作以促進(jìn)企業(yè)文化落地。同時(shí)，企業(yè)文化落地是讓員工認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而引導(dǎo)和約束員工的行為，實(shí)現(xiàn)員工從外部約束管理到自律管理的升華。員工個(gè)人的自我管理與開發(fā)也正是人力資源管理的最終目的和最高境界。第二，兩者互為需要，互相促進(jìn)。首先人力資源管理需要企業(yè)文化落地。企業(yè)要想形成不可模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須充分發(fā)揮其人力資源優(yōu)勢(shì)，特別是要有自身獨(dú)有的不可模仿的人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力。而要形成這特有的人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力就必須加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，并用獨(dú)有的企業(yè)文化建構(gòu)科學(xué)有效的人力資源管理體系。因?yàn)?，只有將企業(yè)文化灌輸?shù)絾T工的思想中、并內(nèi)化于員工的價(jià)值觀，企業(yè)文化的核心內(nèi)容才轉(zhuǎn)化為員工的行為上，進(jìn)而最終讓企業(yè)文化落地生根，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的自我管理與開發(fā)，才能形成有競(jìng)爭(zhēng)力的核心人力資源。其次文化落地需要人力資源管理。人力資源管理可發(fā)揮自身職能，利用技術(shù)型的工作促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，保障企業(yè)文化落地。所謂人力資源管理的技術(shù)型工作包括人力資源規(guī)劃，招聘與配置，培訓(xùn)與開發(fā)，績(jī)效管理等六大模塊，涵蓋了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，工作分析、招聘與配置、績(jī)效考核等具體內(nèi)容。而人力資源管理的“五大功能”中的整合功能主要是通過(guò)企業(yè)文化、溝通、人際關(guān)系和諧等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部個(gè)體的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，達(dá)到高效率的合作與協(xié)調(diào)，從而充分發(fā)揮集體優(yōu)勢(shì)?？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化落地至少需要人力資源管理利用技術(shù)明確其組織職能、崗位責(zé)權(quán)，制定相關(guān)規(guī)章制度等。

三、構(gòu)建企業(yè)文化落地機(jī)制的路徑選擇

一種機(jī)制的構(gòu)建是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，首先，要理解這種機(jī)制的內(nèi)涵，一方面要厘清這項(xiàng)系統(tǒng)的各個(gè)部分，另一方面要有一種具體的運(yùn)行方式把各個(gè)部分聯(lián)系起來(lái)。其次，要明白一種機(jī)制的建立主要依靠相應(yīng)的體制和制度的建立或變革。最后還必須“以人為本”，機(jī)制的到位除了體制合理，制度健全，還必須有合適的人去執(zhí)行。由此可知，構(gòu)建企業(yè)文化落地機(jī)制，并保證其生效，除了建體制，制定制度，還必須有合適的執(zhí)行人；只有這樣，企業(yè)文化落地機(jī)制在實(shí)踐中才能得到體現(xiàn)和生效。那么構(gòu)建企業(yè)文化落地機(jī)制，需要理解兩個(gè)概念：一是企業(yè)文化落地的體制，這是指企業(yè)文化落地這個(gè)管理的組織職能、崗位責(zé)權(quán)的配置與調(diào)整；二是企業(yè)文化落地的制度，主要指保障企業(yè)文化落地整個(gè)管理過(guò)程的規(guī)章制度。綜上所述，建立健全企業(yè)文化建設(shè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置并賦予相應(yīng)的權(quán)利，建立保障企業(yè)文化落地的制度，必須發(fā)揮人力資源管理的“設(shè)計(jì)者”的角色，才能保證企業(yè)文化落地機(jī)構(gòu)和人員“有法可依”。

1.要建立科學(xué)的企業(yè)文化落地體制

建立科學(xué)的企業(yè)文化落地體制主要指企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際，明確劃分企業(yè)文化落地的組織職能和崗位責(zé)權(quán)，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與配置。因而，必須界定清楚企業(yè)文化落地這項(xiàng)工作的職能和崗位責(zé)權(quán)，即誰(shuí)是決策者，誰(shuí)是職能管理者，誰(shuí)是執(zhí)行者；以及決策如何作出，管理者的企業(yè)文化落地責(zé)任是什么。（1）明確企業(yè)文化落地的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。組織職能歸屬不清晰，崗位權(quán)限不明確既是企業(yè)文化未落地一個(gè)關(guān)鍵原因，同時(shí)更是阻礙企業(yè)文化切實(shí)落地的重要因素。分析原因，對(duì)癥下藥，要想保障企業(yè)文化落地，就必須盡快明確企業(yè)文化工作的組織職能歸屬，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理和運(yùn)行體系。首先，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者都要改變思想，轉(zhuǎn)變管理理念，從全局出發(fā)，糾正企業(yè)文化建設(shè)不是一種管理方式，企業(yè)文化落地不是一個(gè)管理過(guò)程的落后理念。其次，根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)要求，以及結(jié)合企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的實(shí)際，有必要專門組建企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組宏觀把控企業(yè)文化建設(shè)，確保企業(yè)文化落地。企業(yè)負(fù)責(zé)人或?qū)嶋H管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，直接引領(lǐng)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)小組成員組織實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)與落地。最后，根據(jù)我國(guó)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，企業(yè)文化的組織管理機(jī)構(gòu)可統(tǒng)一采用兩種路徑運(yùn)行：一是規(guī)模較小或在發(fā)展初期的企業(yè)可將企業(yè)文化工作歸屬人力資源部門管理，把其當(dāng)作人力資源管理的“第七大模塊”，并充分發(fā)揮和利用人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，保障企業(yè)文化落地的實(shí)現(xiàn)。二是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，有條件的企業(yè)必須設(shè)立專門的企業(yè)文化部，并設(shè)置相應(yīng)的崗位和配備專業(yè)性人員，提高企業(yè)文化建設(shè)的專業(yè)性。（2）明確企業(yè)文化落地的崗位責(zé)權(quán)。企業(yè)文化工作不管是歸屬在人力資源管理部門管理還是設(shè)立專門的部門，要想保證企業(yè)文化的落地，都必須明確企業(yè)文化落地的崗位責(zé)權(quán)。這可充分利用人力資源管理中的工作分析，對(duì)企業(yè)文化落地的崗位職責(zé)權(quán)限進(jìn)行界定明確，即編制企業(yè)文化落地崗位說(shuō)明書。人力資源管理部門要對(duì)企業(yè)文化落地崗位的職責(zé)、工作任務(wù)及任職資格進(jìn)行描述和明確。主要職責(zé)是對(duì)企業(yè)文化落地過(guò)程進(jìn)行管理，從企業(yè)文化的構(gòu)建開始，把落地思路貫穿到企業(yè)文化建設(shè)的始終，不斷實(shí)踐，不斷創(chuàng)新。主要工作任務(wù)包括負(fù)責(zé)企業(yè)文化相關(guān)調(diào)研的具體實(shí)施，及時(shí)掌握、反饋企業(yè)文化工作信息，撰寫調(diào)研報(bào)告；參與企業(yè)文化規(guī)劃、建設(shè)實(shí)施方案的制訂及實(shí)施執(zhí)行；負(fù)責(zé)企業(yè)文化落地流程、預(yù)算等各種管理制度和標(biāo)準(zhǔn)的制訂；負(fù)責(zé)企業(yè)文化落地實(shí)際情況的跟蹤、檢查、評(píng)估，分析、反饋、修正等等。

2.要建立科學(xué)的企業(yè)文化落地制度

企業(yè)文化落地是一個(gè)管理過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的落實(shí)及達(dá)到目標(biāo)需要有切實(shí)可靠的制度保障。建立企科學(xué)的企業(yè)文化落地管理制度就是要以規(guī)章制度的形式確立企業(yè)文化落地的預(yù)算、流程、鼓勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)、效果評(píng)估等管理過(guò)程。這些制度實(shí)施的對(duì)象是員工，要保證制度執(zhí)行的有效性，在制定之初就必須考慮人性化、合理化等特征。因此，建立科學(xué)的企業(yè)文化落地制度特別要注意：一是建立補(bǔ)償和激勵(lì)制度，這是價(jià)值觀最為直接的體現(xiàn)，體現(xiàn)了企業(yè)倡導(dǎo)的理念和行為準(zhǔn)則。人力資源管理部門通過(guò)有效的企業(yè)文化落地激勵(lì)制度操作能激發(fā)員工個(gè)人的動(dòng)力，使組織的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為員工的個(gè)人價(jià)值觀。二是建立有效的企業(yè)文化落地考核評(píng)估制度。企業(yè)文化真正落地的標(biāo)準(zhǔn)主要看企業(yè)文化核心因素被員工遵循和執(zhí)行的情況，以及內(nèi)化為員工行為的情況。建立考核評(píng)估制度對(duì)此進(jìn)行評(píng)估，以確認(rèn)企業(yè)文化是否真正落地，同時(shí)與補(bǔ)償和獎(jiǎng)勵(lì)制度相呼應(yīng)[2]。此外，企業(yè)文化落地的制度保障，還應(yīng)完善補(bǔ)充與企業(yè)文化落地切實(shí)相匹配的具體可執(zhí)行的制度。如企業(yè)文化培訓(xùn)傳播制度、企業(yè)文化表彰制度等等。這些相匹配的制度不僅能嚴(yán)格制約員工的不自覺行為，還能有效激勵(lì)員工去認(rèn)識(shí)、認(rèn)知和認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而切實(shí)去貫徹和踐行企業(yè)文化的精髓，為企業(yè)文化落地提供了堅(jiān)實(shí)可靠的保障。

3.構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的人才隊(duì)伍

推動(dòng)企業(yè)文化的落地生根，隊(duì)伍是基礎(chǔ)，人才是關(guān)鍵。只有企業(yè)文化建設(shè)的人才隊(duì)伍不斷發(fā)展壯大，才能為企業(yè)文化的落地奠定堅(jiān)實(shí)的工作基礎(chǔ)。因?yàn)椋还荏w制和制度多么科學(xué)有效，但最終還要由合適的人去執(zhí)行。構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的人才隊(duì)伍，首先要加強(qiáng)從事企業(yè)文化建設(shè)工作的基層隊(duì)伍建設(shè)。各企業(yè)應(yīng)從提升企業(yè)文化建設(shè)基層工作隊(duì)伍素質(zhì)著手，提高企業(yè)文化建設(shè)工作的專業(yè)性和職業(yè)化，保障企業(yè)文化的切實(shí)落地。其次要從招聘的“入口”著手招聘專業(yè)性較強(qiáng)的人才。從提高企業(yè)文化工作效率的角度出發(fā)，在招聘和選拔人才過(guò)程中注重企業(yè)文化方面專業(yè)知識(shí)和綜合素質(zhì)考核。最后，要在企業(yè)員工隊(duì)伍中培養(yǎng)和儲(chǔ)備企業(yè)文化建設(shè)的后備力量。人力資源管理部門要在選拔干部以及年度考核中，加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知及執(zhí)行程度的考核，在履行人力資源管理職能中強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。

作者:韋偉光 單位:廣西人力資源和社會(huì)保障廳研究所

參考文獻(xiàn):