集團(tuán)公司職能定位精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的集團(tuán)公司職能定位主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：集團(tuán)公司職能定位范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)會(huì)司；控股公司；經(jīng)營(yíng)；管理

中圖分類號(hào)：F270.7　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1678-3198(2009)10-0042-01

1　集團(tuán)公司母公司的管理定位

世界各國(guó)控股公司的功能定位有三種選擇模式：

(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息。進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣轉(zhuǎn)讓。因此金融型控股公司的母子公司關(guān)系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。金融型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心企業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)。金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國(guó)家的摩根、杜邦、洛克非勒等財(cái)團(tuán)。

(2)戰(zhàn)略型控股公司。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團(tuán)母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。控股的母公司與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的關(guān)系是通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來(lái)的。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，只是通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。采用這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)分開(kāi)。戰(zhàn)略型控股公司是我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。

(3)操作型控股公司。以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營(yíng)，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營(yíng)。這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是主業(yè)發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視，劣勢(shì)是母公司高層管理者有大量的時(shí)間要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)的處理上，沒(méi)有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。簡(jiǎn)單說(shuō)母公司高層管理者更多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM就屬這類。

2　控股子公司的管理定位

在企業(yè)集團(tuán)理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認(rèn)為這種劃分不是很清晰，而且沒(méi)有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：

(1)在母公司戰(zhàn)略中的位置。

每一個(gè)企業(yè)都有三個(gè)層面的業(yè)務(wù)企業(yè)，必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時(shí)關(guān)注未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤(rùn)與資本回報(bào)，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績(jī)，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境。員工主要為建立業(yè)務(wù)者。主要通過(guò)購(gòu)買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵(lì)理念以里程碑為主。對(duì)于未來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值，關(guān)鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵(lì)理念以具體工作為主。

(2)業(yè)務(wù)類型。

子公司分為業(yè)務(wù)公司、功能性公司、專業(yè)服務(wù)公司。業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、銷售等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是利潤(rùn)中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場(chǎng)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無(wú)關(guān)。功能性公司如進(jìn)出口公司、財(cái)務(wù)公司等。主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤(rùn)中心，管理中一個(gè)比較棘手的問(wèn)題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題。專業(yè)服務(wù)公司。如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來(lái)說(shuō)設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)很重要，但是由于某種原因不適合外購(gòu)，這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。

3　集團(tuán)公司對(duì)控股子公司的綜合治理

企業(yè)集團(tuán)公司作為一種企業(yè)組織形態(tài)，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。其管理和運(yùn)作具有相對(duì)宏觀性和科學(xué)性，如何針對(duì)企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，如何按照“集權(quán)有道、分權(quán)有度”的管理目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控管理，都是集團(tuán)公司需要解決的問(wèn)題。雖然我們從理論上可以定位集團(tuán)公司和控股子公司職責(zé)，但到底采用什么方式才能保障解決集團(tuán)公司對(duì)控股子公司的管理這一難題呢?答案恐怕還是采用“綜合治理”。綜合治理將從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個(gè)方面人手操作，四管齊下，同時(shí)根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計(jì)。其中，考核的控制是通過(guò)業(yè)績(jī)控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的，也是最重要的控制手段。權(quán)限控制是管理控制中必不可少的工具，它是一把雙刃劍，在對(duì)子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)。又極易挫傷子公司的經(jīng)營(yíng)積極性。因而，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計(jì)必須審時(shí)度勢(shì)。人事控制，集團(tuán)公司對(duì)控股子公司的人事控制更多地勢(shì)從激勵(lì)、考核、獎(jiǎng)懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計(jì)控制方式。信息控制的主要內(nèi)容是要保證控股子公司的運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)公司。由此可以看出，通過(guò)這四個(gè)方面的控制，就使得管理控制比較全面、扎實(shí)，同時(shí)可以留有緩沖余地，達(dá)到松緊適中的管理目標(biāo)。

第2篇：集團(tuán)公司職能定位范文

摘要：隨著我國(guó)改革開(kāi)放的進(jìn)一步深入和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是面臨加入WTO后的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，如何提高集團(tuán)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，加強(qiáng)對(duì)控股公司的經(jīng)營(yíng)與管理，有效地化解市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，是每一個(gè)集團(tuán)公司所面臨的新課題。分析了當(dāng)前集團(tuán)公司管理的現(xiàn)狀及集團(tuán)公司和控股子公司的各自職能定位，并進(jìn)而提出了集團(tuán)公司應(yīng)該如何加強(qiáng)對(duì)控股公司的經(jīng)營(yíng)與管理。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)會(huì)司；控股公司；經(jīng)營(yíng)；管理

1集團(tuán)公司母公司的管理定位

世界各國(guó)控股公司的功能定位有三種選擇模式：

(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息。進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣轉(zhuǎn)讓。因此金融型控股公司的母子公司關(guān)系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。金融型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心企業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)。金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國(guó)家的摩根、杜邦、洛克非勒等財(cái)團(tuán)。

(2)戰(zhàn)略型控股公司。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團(tuán)母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)?？毓傻哪腹九c戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的關(guān)系是通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來(lái)的。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，只是通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。采用這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)分開(kāi)。戰(zhàn)略型控股公司是我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。

(3)操作型控股公司。以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營(yíng)，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營(yíng)。這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是主業(yè)發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視，劣勢(shì)是母公司高層管理者有大量的時(shí)間要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)的處理上，沒(méi)有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。簡(jiǎn)單說(shuō)母公司高層管理者更多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM就屬這類。

2控股子公司的管理定位

在企業(yè)集團(tuán)理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認(rèn)為這種劃分不是很清晰，而且沒(méi)有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：

(1)在母公司戰(zhàn)略中的位置。

每一個(gè)企業(yè)都有三個(gè)層面的業(yè)務(wù)企業(yè)，必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時(shí)關(guān)注未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤(rùn)與資本回報(bào)，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績(jī)，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境。員工主要為建立業(yè)務(wù)者。主要通過(guò)購(gòu)買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵(lì)理念以里程碑為主。對(duì)于未來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值，關(guān)鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵(lì)理念以具體工作為主。

(2)業(yè)務(wù)類型。

子公司分為業(yè)務(wù)公司、功能性公司、專業(yè)服務(wù)公司。業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、銷售等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是利潤(rùn)中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場(chǎng)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無(wú)關(guān)。功能性公司如進(jìn)出口公司、財(cái)務(wù)公司等。主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤(rùn)中心，管理中一個(gè)比較棘手的問(wèn)題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題。專業(yè)服務(wù)公司。如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來(lái)說(shuō)設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)很重要，但是由于某種原因不適合外購(gòu)，這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。

3集團(tuán)公司對(duì)控股子公司的綜合治理

企業(yè)集團(tuán)公司作為一種企業(yè)組織形態(tài)，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。其管理和運(yùn)作具有相對(duì)宏觀性和科學(xué)性，如何針對(duì)企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，如何按照“集權(quán)有道、分權(quán)有度”的管理目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控管理，都是集團(tuán)公司需要解決的問(wèn)題。雖然我們從理論上可以定位集團(tuán)公司和控股子公司職責(zé)，但到底采用什么方式才能保障解決集團(tuán)公司對(duì)控股子公司的管理這一難題呢?答案恐怕還是采用“綜合治理”。綜合治理將從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個(gè)方面人手操作，四管齊下，同時(shí)根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計(jì)。其中，考核的控制是通過(guò)業(yè)績(jī)控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的，也是最重要的控制手段。權(quán)限控制是管理控制中必不可少的工具，它是一把雙刃劍，在對(duì)子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)。又極易挫傷子公司的經(jīng)營(yíng)積極性。因而，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計(jì)必須審時(shí)度勢(shì)。人事控制，集團(tuán)公司對(duì)控股子公司的人事控制更多地勢(shì)從激勵(lì)、考核、獎(jiǎng)懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計(jì)控制方式。信息控制的主要內(nèi)容是要保證控股子公司的運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)公司。由此可以看出，通過(guò)這四個(gè)方面的控制，就使得管理控制比較全面、扎實(shí)，同時(shí)可以留有緩沖余地，達(dá)到松緊適中的管理目標(biāo)。

第3篇：集團(tuán)公司職能定位范文

關(guān)鍵詞：重組 裝備制造 文化 措施

隨著改革開(kāi)放和世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的進(jìn)一步加強(qiáng)，處在歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)的平煤集團(tuán)與神馬集團(tuán)實(shí)施了戰(zhàn)略重組，組建了中國(guó)平煤神馬能源化工集團(tuán)有限責(zé)任公司，把裝備產(chǎn)業(yè)列為集團(tuán)公司“5+4”戰(zhàn)略發(fā)展格局的重要部分，確定了“積極推進(jìn)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的整合，加快形成專業(yè)化、規(guī)模化產(chǎn)業(yè)群”的發(fā)展方向，為裝備產(chǎn)業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略整合重組、打造企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

一、歷史狀況

（一）歷史分割性

裝備企業(yè)歷史上多為礦辦多經(jīng)企業(yè)，共有112家企業(yè)，分屬于不同的主辦單位，布局分散，缺乏統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理，造成各企業(yè)之間不同的經(jīng)營(yíng)理念、不同的企業(yè)認(rèn)識(shí)、不同的企業(yè)歸屬、不同的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，無(wú)法形成統(tǒng)一的企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感。

（二）發(fā)展滯后性

由于多經(jīng)企業(yè)定位于為主辦單位解決后顧之憂，資產(chǎn)少、規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)管理落后，嚴(yán)重缺乏經(jīng)營(yíng)管理人才，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)存在著以下兩點(diǎn)重要誤區(qū)，無(wú)法形成企業(yè)發(fā)展的“并軌”優(yōu)勢(shì)，成為企業(yè)發(fā)展的滯后因素。

二、保證措施

（一）外部保證

國(guó)家出臺(tái)了促進(jìn)裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展的積極政策，其中《國(guó)務(wù)院關(guān)于振興裝備制造業(yè)的若干意見(jiàn)》明確提出了裝備制造企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展一批有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的大型裝備制造企業(yè)集團(tuán)，形成若干個(gè)具有特色和知名品牌的裝備制造集中地。

（二）內(nèi)部保證

針對(duì)原平煤集團(tuán)裝備企業(yè)布局分散的特點(diǎn)，集團(tuán)公司采取針對(duì)措施，組建了裝備事業(yè)部，統(tǒng)一整合各單位多經(jīng)企業(yè)、統(tǒng)一配置裝備企業(yè)資源，按照先進(jìn)性原則、專業(yè)化原則、與轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式相結(jié)合的原則對(duì)裝備產(chǎn)業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)施職能轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)裝備企業(yè)模式從安置型向效益型的轉(zhuǎn)變。按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一人事、統(tǒng)一財(cái)務(wù)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一文化”的原則，統(tǒng)一配置資源和管理，實(shí)現(xiàn)資源的流動(dòng)和共享。

三、實(shí)施戰(zhàn)略

（一）高度重視 全力以赴

企業(yè)文化建設(shè)是裝備產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容，是推動(dòng)各項(xiàng)工作健康發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)保證和動(dòng)力之源。裝備產(chǎn)業(yè)作為集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的推動(dòng)項(xiàng)目，必須立足于建立新的企業(yè)文化，形成統(tǒng)一的具有裝備特色的企業(yè)文化。

（二）理念引導(dǎo) 崗位練兵

1、以企業(yè)理念引導(dǎo)人

21世紀(jì)最成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，而學(xué)習(xí)能力是學(xué)習(xí)型社會(huì)的必備技能，是個(gè)人素質(zhì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。在打造以人本為核心的現(xiàn)代企業(yè)體制的同時(shí)，必須牢固樹(shù)立企業(yè)理念，讓企業(yè)理念根植于心，做到入耳、入腦、入心，實(shí)現(xiàn)職工對(duì)企業(yè)理念由認(rèn)知到認(rèn)同，由認(rèn)同到自覺(jué)執(zhí)行的轉(zhuǎn)變。

2、以崗位練兵創(chuàng)新人

企業(yè)文化的構(gòu)建離不開(kāi)“人”的因素。在建設(shè)新型裝備企業(yè)文化的過(guò)程中，必須圍繞人本核心，建議裝備事業(yè)部所屬企業(yè)從以下幾點(diǎn)做起：

（1）大力開(kāi)展崗位練兵、技術(shù)比武活動(dòng)，以此發(fā)掘、培養(yǎng)了一批技術(shù)明星、崗位能手和安全標(biāo)兵。

（2）對(duì)科隊(duì)級(jí)人員進(jìn)行考核，實(shí)行競(jìng)聘上崗，把懂技術(shù)、會(huì)管理、講實(shí)干的優(yōu)秀人員選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來(lái)，優(yōu)化員工隊(duì)伍，促進(jìn)各級(jí)管理人員愛(ài)崗敬業(yè)、勤奮工作，充分體現(xiàn)“有為才有位”，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。

（3）利用每周的政治學(xué)習(xí)日對(duì)公司職工進(jìn)行政治理論教育和形勢(shì)政策教育，講黨的路線方針政策，講集團(tuán)公司和本公司的發(fā)展愿景，統(tǒng)一思想，凝聚力量，使全公司員工自覺(jué)地瞄準(zhǔn)目標(biāo)扎實(shí)工作，從而提高員工的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)度。

（三）夯實(shí)基礎(chǔ) 安全生產(chǎn)

企業(yè)安全生產(chǎn)貫穿企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的始終，是企業(yè)的命脈維系所在。各單位務(wù)必要從安全文化建設(shè)入手，堅(jiān)持“以人為本、文化領(lǐng)先”的思想，因勢(shì)利導(dǎo)，精心設(shè)計(jì)載體，豐富安全教育內(nèi)容，強(qiáng)化人性化管理，吸引廣大職工群眾普遍參與，不斷把企業(yè)文化建設(shè)引向深入。

1、堅(jiān)持“正向引導(dǎo)教育”

在對(duì)傳統(tǒng)安全管理進(jìn)行剖析、反思的基礎(chǔ)上，從尊重人、珍惜人、愛(ài)護(hù)人的角度入手，突出“以我為中心”的安全管理理念，注重引導(dǎo)、培植廣大職工對(duì)安全的自愿、自需、自求意識(shí)。及時(shí)把這一安全理念運(yùn)用到安全教育工作中去，教育職工時(shí)刻關(guān)心“自我”，圍繞關(guān)注安全、關(guān)愛(ài)生命主題，開(kāi)展了一系列極具“人情味”的教育命題，開(kāi)啟員工固有的安全需求思維，改善職工安全心智模式，引導(dǎo)職工將其本能性的安全要求固化在生產(chǎn)實(shí)際操作之中，使“自己的安全自己管”成為每個(gè)員工的行為準(zhǔn)則。

2、堅(jiān)持“標(biāo)準(zhǔn)化管理”

全面推行以“整理、清潔、準(zhǔn)時(shí)、標(biāo)準(zhǔn)化、素養(yǎng)、安全”為主要內(nèi)容的“6S”管理，建立標(biāo)準(zhǔn)分析、標(biāo)準(zhǔn)制度、標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作流程，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)閉環(huán)、定位到人，創(chuàng)造全新的安全、生產(chǎn)、人文、生活環(huán)境。在標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理，在裝備產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)推行“精細(xì)化”作業(yè)、創(chuàng)建“精品工程”，大力倡導(dǎo)做標(biāo)準(zhǔn)人、上標(biāo)準(zhǔn)崗、做標(biāo)準(zhǔn)事、干標(biāo)準(zhǔn)活，考核從嚴(yán)從細(xì)，工程精益求精，做到“時(shí)時(shí)、處處、人人、事事”有標(biāo)準(zhǔn)、有考核，使標(biāo)準(zhǔn)化管理向精細(xì)化管理延伸。

（四）凝心聚力 和諧發(fā)展

企業(yè)文化建設(shè)必須同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作有機(jī)地結(jié)合，同部署、同落實(shí)、同檢查、同考核，與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)發(fā)展。

1、全員參與聚合力

在企業(yè)文化建設(shè)工作中，形成有各自企業(yè)特色的、操作性強(qiáng)的工作機(jī)制，把企業(yè)文化建設(shè)與員工的技術(shù)培訓(xùn)、崗位練兵、技術(shù)比武、技能考核掛起鉤來(lái)，激勵(lì)職工積極參與，不斷提高自身的綜合素質(zhì)。

2、民主管理凝聚力

不斷推進(jìn)企業(yè)民主制度建設(shè)，充分發(fā)揮職工群眾參政議政的作用。堅(jiān)持民主決策和管理，從政治上尊重職工群眾，從利益上保障職工群眾。

第4篇：集團(tuán)公司職能定位范文

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)公司 產(chǎn)融結(jié)合 業(yè)務(wù)發(fā)展 商業(yè)銀行

財(cái)務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其通過(guò)集中內(nèi)部資金產(chǎn)生規(guī)模效益，借助規(guī)范專業(yè)化運(yùn)作提高結(jié)算、融資等效率，以促進(jìn)資源合理配置、節(jié)約財(cái)務(wù)成本、保障資金鏈安全，從而進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。近些年，眾多的企業(yè)集團(tuán)意識(shí)到財(cái)務(wù)公司的重要作用，并緊鑼密鼓地籌備和申請(qǐng)?jiān)O(shè)立財(cái)務(wù)公司，如何確保財(cái)務(wù)公司長(zhǎng)期、持續(xù)、健康發(fā)展已成為企業(yè)集團(tuán)的重要課題，本文試就財(cái)務(wù)公司如何探尋業(yè)務(wù)發(fā)展之道作以下分析。

一、正確把握財(cái)務(wù)公司職能定位

1、考核導(dǎo)向確定為集團(tuán)整體價(jià)值最大化

企業(yè)集團(tuán)要清晰認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和設(shè)立目的，設(shè)置合理的考核指標(biāo)以正確引導(dǎo)財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營(yíng)中的偏好和取向。對(duì)財(cái)務(wù)公司的考核應(yīng)首先立足于為企業(yè)集團(tuán)成本節(jié)約所做出的貢獻(xiàn)，如融資成本、交易成本、結(jié)算成本降低等；其次是向成員單位提供服務(wù)的滿意度評(píng)價(jià)；最后才是風(fēng)險(xiǎn)調(diào)劑后的資產(chǎn)回報(bào)率，而不應(yīng)盲目追求直觀的經(jīng)濟(jì)效益和自身經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，以至于偏離集團(tuán)價(jià)值最大化的整體目標(biāo)。

2、以服務(wù)成員單位實(shí)體業(yè)務(wù)為主，不可舍本逐末

按銀監(jiān)會(huì)規(guī)定，我國(guó)財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)范圍涉及吸收成員單位存款、結(jié)算、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)、貸款、咨詢、保險(xiǎn)、債券承銷、融資租賃、買方信貸、擔(dān)保、同業(yè)拆借、證券投資等眾多項(xiàng)目，但企業(yè)集團(tuán)必須清晰認(rèn)識(shí)到設(shè)立財(cái)務(wù)公司的意義在于將其金融實(shí)力轉(zhuǎn)化為集團(tuán)發(fā)展動(dòng)力，服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，為此必須緊密圍繞集團(tuán)實(shí)體產(chǎn)業(yè)鏈建立金融服務(wù)鏈，財(cái)務(wù)公司要將最能有效支持集團(tuán)實(shí)體業(yè)務(wù)發(fā)展的金融業(yè)務(wù)作為主業(yè)，而有價(jià)證券投資、同業(yè)拆借、擔(dān)保等則為副業(yè)，切不可成為財(cái)務(wù)公司的盈利重點(diǎn)和工作中心。財(cái)務(wù)公司因投資失敗而致使無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)的教訓(xùn)已經(jīng)非常深刻，2002年12月被人民銀行公告撤銷的華誠(chéng)財(cái)務(wù)公司就是因?yàn)槠x核心主業(yè)，過(guò)度開(kāi)展同業(yè)拆借和對(duì)外投資業(yè)務(wù)最終造成重大損失而導(dǎo)致公司資不抵債的。投資、融資業(yè)務(wù)則是商業(yè)銀行的主業(yè)，是其主要利潤(rùn)來(lái)源，商業(yè)銀行有著豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和相對(duì)完善的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，財(cái)務(wù)公司與其有著重大區(qū)別。目前財(cái)務(wù)公司在我國(guó)金融體系中具有獨(dú)特的地位和作用，從當(dāng)前國(guó)家政策導(dǎo)向看財(cái)務(wù)公司未來(lái)發(fā)展方向也決不可能轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)銀行，所以財(cái)務(wù)公司要清晰職能定位和發(fā)展方向，切不可與銀行職能相混淆。

3、要擔(dān)負(fù)起監(jiān)控集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)職責(zé)

財(cái)務(wù)公司表內(nèi)和表外負(fù)債都是由權(quán)益資金和撥備來(lái)支撐的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金缺乏，經(jīng)營(yíng)狀況不佳時(shí)，財(cái)務(wù)公司不能盲目服從集團(tuán)指令，而要保持金融機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性，要有專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)判斷，從金融專業(yè)角度提出建議，同時(shí)要與自身的資產(chǎn)負(fù)債、資本控制、撥備管理和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求結(jié)合起來(lái)。

二、充分利用集團(tuán)內(nèi)部資源和信息優(yōu)勢(shì)

1、內(nèi)部調(diào)劑協(xié)作，發(fā)揮現(xiàn)金池作用

財(cái)務(wù)公司是依靠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與行政手段相結(jié)合的方式運(yùn)營(yíng)的，即財(cái)務(wù)公司在通過(guò)提升自身金融服務(wù)專業(yè)化和市場(chǎng)化水平吸引成員單位的同時(shí)，也會(huì)借助企業(yè)集團(tuán)行政文件要求成員單位在財(cái)務(wù)公司開(kāi)展業(yè)務(wù)，如集團(tuán)范圍內(nèi)強(qiáng)制統(tǒng)一賬戶管理、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一資金系統(tǒng)等，所以財(cái)務(wù)公司要利用內(nèi)部資源集中的優(yōu)勢(shì)，做好統(tǒng)籌調(diào)劑工作，最大程度地發(fā)揮現(xiàn)金池作用，提高資金使用效率與效益。

2、針對(duì)單位需求，提供個(gè)性化金融解決方案

財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)下屬單位之一，對(duì)集團(tuán)其他成員單位以及產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況了解得比較透徹，能及時(shí)準(zhǔn)確地掌握各單位所面臨的經(jīng)營(yíng)困難和資金問(wèn)題，財(cái)務(wù)公司要利用對(duì)稱的信息，分析成員單位需求，細(xì)化目標(biāo)市場(chǎng)，制定科學(xué)合理有針對(duì)性的金融服務(wù)解決方案。

3、借助成員單位核心地位控制產(chǎn)業(yè)鏈融資風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)公司可以依靠企業(yè)集團(tuán)成員單位在產(chǎn)業(yè)鏈中的核心地位及對(duì)經(jīng)銷商的影響，有效地控制經(jīng)銷商提貨權(quán)質(zhì)押授信風(fēng)險(xiǎn)，在滿足產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)融資需求的同時(shí)，將授信業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

4、整合資源，集中管理國(guó)內(nèi)外銀行

財(cái)務(wù)公司借用整合的集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資源，可以統(tǒng)一向國(guó)內(nèi)外銀行提出融資、結(jié)算等業(yè)務(wù)需求，組織各家銀行參與集中投標(biāo)，將銀行網(wǎng)絡(luò)、科技支持、服務(wù)態(tài)度、成本費(fèi)用和清算經(jīng)驗(yàn)等作為評(píng)標(biāo)重要考慮因素，逐步建立對(duì)合作銀行的科學(xué)評(píng)價(jià)體系，重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略合作銀行。

三、清晰認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)拓展的局限與挑戰(zhàn)

1、對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有較強(qiáng)依附性

財(cái)務(wù)公司資金來(lái)源主要包括集團(tuán)公司等投資者投入的資本金、成員單位存款和少量拆入資金，財(cái)務(wù)公司資金用途主要包括為成員單位提供資金支持（貸款、貼現(xiàn)等）、創(chuàng)造理財(cái)收益和上繳存款準(zhǔn)備金等。由于財(cái)務(wù)公司的資金來(lái)源和用途大部分都限于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，因而財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)的依附性很強(qiáng)，其發(fā)展?fàn)顩r與所在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)息息相關(guān)。

2、服務(wù)對(duì)象僅為集團(tuán)內(nèi)部成員單位

設(shè)立財(cái)務(wù)公司的初衷就是促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展，同時(shí)因信息不對(duì)稱、手段不對(duì)稱、管理不對(duì)稱等因素，財(cái)務(wù)公司向集團(tuán)外部提供貸款、擔(dān)保等融資極易出現(xiàn)壞賬、亂賬等風(fēng)險(xiǎn)，所以銀監(jiān)會(huì)規(guī)定財(cái)務(wù)公司服務(wù)對(duì)象只能是集團(tuán)內(nèi)部成員單位，而商業(yè)銀行作為社會(huì)性的金融機(jī)構(gòu)，客戶則面向社會(huì)。

3、資金使用受政策限制較多

目前財(cái)務(wù)公司資金使用限制政策較多，其中包括：財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)應(yīng)遵守相關(guān)資產(chǎn)負(fù)債比例要求，如資本充足率不得低于10%；拆入資金余額不得高于資本總額等；監(jiān)管政策暫未放開(kāi)賣方信貸產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)權(quán)，財(cái)務(wù)公司不能開(kāi)展成員單位供應(yīng)商融資業(yè)務(wù)；同時(shí)財(cái)務(wù)公司與商業(yè)銀行都遵守存款準(zhǔn)備金制度，但財(cái)務(wù)公司卻不能享受中央銀行的再貸款和再貼現(xiàn)支持，企業(yè)集團(tuán)才是財(cái)務(wù)公司的“最終貸款人”和擔(dān)保者，當(dāng)政府實(shí)行緊縮性貨幣政策時(shí)，財(cái)務(wù)公司資金使用就會(huì)捉襟見(jiàn)肘。

4、自主結(jié)算存在困難

由于沒(méi)有被納入人民銀行的清算體系，財(cái)務(wù)公司自主結(jié)算存在困難，不能開(kāi)具支票作為一般支付手段，內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)只不過(guò)是集團(tuán)成員單位內(nèi)部資金劃轉(zhuǎn)和記賬。

5、金融服務(wù)功能不強(qiáng)

財(cái)務(wù)公司隸屬于大型企業(yè)集團(tuán)，多以存、貸款和資金結(jié)算為主，其業(yè)務(wù)只是銀行功能的延伸和拓展，金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足，缺少先進(jìn)的金融服務(wù)手段，金融風(fēng)險(xiǎn)承受和轉(zhuǎn)移能力較弱。

6、投資風(fēng)險(xiǎn)管控能力弱

財(cái)務(wù)公司雖然按銀監(jiān)會(huì)要求引進(jìn)大批的專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理人員，但受限于自身實(shí)力和專業(yè)程度，難以像商業(yè)銀行一樣按照巴塞爾協(xié)議的要求建立起完備的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與管理體系，而在證券市場(chǎng)參與投資時(shí)，卻又面對(duì)與商業(yè)銀行相同的風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)公司投資損失風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于商業(yè)銀行。

7、其他方面挑戰(zhàn)

在其他方面財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展也面臨著挑戰(zhàn)，如財(cái)務(wù)公司管理水平和制度建設(shè)能否滿足企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；人員素質(zhì)和專業(yè)能力有待進(jìn)一步提高；財(cái)務(wù)公司發(fā)展的配套環(huán)境也有待改善等。

四、加強(qiáng)與商業(yè)銀行等機(jī)構(gòu)合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

1、借助同業(yè)機(jī)構(gòu)技術(shù)手段、渠道，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部金融資源銜接

財(cái)務(wù)公司雖然涵蓋了商業(yè)銀行、投資銀行、保險(xiǎn)公司和融資租賃等機(jī)構(gòu)的部分業(yè)務(wù)，但受制于業(yè)務(wù)渠道窄和專業(yè)水平不高等因素，仍難以直接滿足企業(yè)集團(tuán)發(fā)展對(duì)多項(xiàng)金融服務(wù)的需求，因此在金融專業(yè)領(lǐng)域財(cái)務(wù)公司要加強(qiáng)與同業(yè)機(jī)構(gòu)合作，將企業(yè)內(nèi)部金融資源與同業(yè)外部金融資源實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接，豐富財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)操作手段、渠道，提高運(yùn)營(yíng)效率和專業(yè)化水平，創(chuàng)造、共享經(jīng)營(yíng)效益，提升財(cái)務(wù)公司駕馭內(nèi)外部金融資源的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)金融資源的集約管理。

2、采取銀行結(jié)算模式

財(cái)務(wù)公司應(yīng)選擇以“銀行”為主要結(jié)算模式，建立銀企直聯(lián)系統(tǒng)，借助銀行境內(nèi)外網(wǎng)點(diǎn)以及具有異地匯劃等眾多功能的網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)多銀行賬戶資金的集中管控與統(tǒng)一劃撥，滿足掌控多行賬戶信息、有效量化資金流、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控等多項(xiàng)資金管理需求。

3、保持長(zhǎng)期穩(wěn)定授信資源

財(cái)務(wù)公司的吸收存款是成員單位的經(jīng)營(yíng)資金，具有流動(dòng)性強(qiáng)、穩(wěn)定性差的特點(diǎn)，較難支持企業(yè)集團(tuán)基礎(chǔ)建設(shè)、技術(shù)改造等長(zhǎng)期貸款需求，為此必須與商業(yè)銀行建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，獲取長(zhǎng)期穩(wěn)定綜合授信額度，爭(zhēng)取通過(guò)銀團(tuán)貸款等方式取得低成本融資，來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金積聚的不足。

4、提高頭寸管理水平

一方面財(cái)務(wù)公司可將富余資金投向銀行提供的安全可靠的投資理財(cái)渠道，實(shí)現(xiàn)資金保值增值，另一方面遇到資金短缺時(shí)可辦理同業(yè)拆借，獲取銀行融資支持及時(shí)補(bǔ)充現(xiàn)金頭寸，保持企業(yè)集團(tuán)的流動(dòng)性。

5、委托辦理金融衍生品業(yè)務(wù)

為使企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)、短期資金頭寸相匹配，規(guī)避匯率利率風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資金保值增值，財(cái)務(wù)公司要與銀行做好行情信息的密切溝通，并委托銀行辦理遠(yuǎn)期外匯買賣、期權(quán)、貨幣掉期、匯率掉期等金融衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)。

6、接受同業(yè)以戰(zhàn)略投資者身份的注資

為擴(kuò)充資本實(shí)力及獲取金融專業(yè)支持，財(cái)務(wù)公司在組建或發(fā)展過(guò)程中可以考慮引進(jìn)同業(yè)機(jī)構(gòu)作為戰(zhàn)略投資者，有利于財(cái)務(wù)公司與同業(yè)機(jī)構(gòu)融合，促進(jìn)彼此業(yè)務(wù)發(fā)展。

7、積極參與合作銀行開(kāi)展的業(yè)務(wù)培訓(xùn)

在科技開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)管控、人才培養(yǎng)，跨國(guó)結(jié)算、投資銀行以及外幣風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和防范手段等業(yè)務(wù)方面，財(cái)務(wù)公司與商業(yè)銀行相比存在著較大差距，財(cái)務(wù)公司應(yīng)積極尋求參與銀行舉辦的業(yè)務(wù)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提升財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)操作的專業(yè)性。

除此之外，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)重視財(cái)務(wù)公司整體管理水平、內(nèi)部制度體系以及人員隊(duì)伍專業(yè)能力的提升建設(shè)，推動(dòng)客戶經(jīng)理制，建立符合金融行業(yè)特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，為業(yè)務(wù)拓展做好保障工作。同時(shí)，本文在此也呼吁政府部門應(yīng)結(jié)合財(cái)務(wù)公司發(fā)展新階段的要求，適度改善財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展配套環(huán)境，適時(shí)調(diào)整監(jiān)管政策，如適當(dāng)擴(kuò)大備案制業(yè)務(wù)品種，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新；降低財(cái)務(wù)公司存款準(zhǔn)備金率或取消存款準(zhǔn)備金政策；適度向財(cái)務(wù)公司開(kāi)放央行清算行號(hào)；支持財(cái)務(wù)公司設(shè)立異地分支機(jī)構(gòu)；根據(jù)財(cái)務(wù)公司個(gè)體差別推動(dòng)分類監(jiān)管等。

隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和金融市場(chǎng)的變化，財(cái)務(wù)公司應(yīng)始終明確自身職能定位，秉承“依托集團(tuán)，服務(wù)集團(tuán)”的理念，不斷提高危機(jī)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和創(chuàng)新能力，積極與商業(yè)銀行等機(jī)構(gòu)合作，在全方位支持企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的前提下適度參與金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)差異化經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)自身獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步開(kāi)拓財(cái)務(wù)公司長(zhǎng)期、持續(xù)、健康發(fā)展之道。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 劉明康：正確認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)公司基本職能，促進(jìn)財(cái)務(wù)公司健康發(fā)展——銀監(jiān)會(huì)主席劉明康在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司市場(chǎng)準(zhǔn)入培訓(xùn)班上的講話[Z].2004.

第5篇：集團(tuán)公司職能定位范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部組織結(jié)構(gòu) 建設(shè)項(xiàng)目 一體化管理

一、項(xiàng)目背景

2012年公司完成了內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成了“3+2+2”的組織架構(gòu)。公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)性質(zhì)差異性比較大，其產(chǎn)品、功能也各有區(qū)別，通過(guò)管理提升，能進(jìn)一步優(yōu)化管理流程，從人才、設(shè)備、資源、制度、管理等多方面資源整合，形成合力，為實(shí)現(xiàn)公司“三化”目標(biāo)、建成“三個(gè)基地”提供有力保證。

金資公司在過(guò)去幾年的管理實(shí)踐中，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作都取得了較大的成績(jī)，許多職能部門在“總廠制”的管理實(shí)踐中，積累了一些成功經(jīng)驗(yàn)，但是由于金資公司下屬單位原來(lái)都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)實(shí)體，具有各自的企業(yè)文化，管理水平參差不齊，經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)也不盡相同。

二、預(yù)期目標(biāo)

在“總廠制”的基本管理框架下，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，進(jìn)一步明確和完善公司管控思路和管控手段。

按照有利于增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和效益最大化原則，創(chuàng)新管理模式、經(jīng)營(yíng)模式、營(yíng)銷模式，真正形成科學(xué)決策、權(quán)責(zé)明確、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的公司治理結(jié)構(gòu)，做到以市場(chǎng)需求為中心，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化、不斷滿足用戶需求，加快產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

梳理公司組織架構(gòu)，明確公司職能部門與分公司的職能定位，進(jìn)一步理清職責(zé)界面（總部與分廠、總部職能部室之間）。

梳理關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)流程，形成公司流程體系框架，促使公司從“職能型組織”向”流程型組織”轉(zhuǎn)變。對(duì)關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、優(yōu)化，提高流程效率。

三、策劃階段

（一）明確戰(zhàn)略方向

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)的發(fā)展方向，公司戰(zhàn)略議題在集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架內(nèi)，在充分的內(nèi)外部環(huán)境分析及論證的基礎(chǔ)上，形成《公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃》并提交經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)，總經(jīng)理批準(zhǔn)生效。

公司確定了未來(lái)發(fā)展思路：履行兩大職能（保產(chǎn)服務(wù)、資源創(chuàng)效），遵循“三化”原則（資源產(chǎn)品化、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化、效益最大化），形成三大板塊（保產(chǎn)與廢鋼產(chǎn)業(yè)板塊、冶金渣循環(huán)利用板塊、粉末冶金高新技術(shù)板塊），建成三大基地（建成中國(guó)重要的廢鋼鐵集散及貿(mào)易基地、建成中國(guó)重要的冶金渣循環(huán)利用及綠色建材生產(chǎn)基地、建成中國(guó)重要的鋼鐵粉末與鐵氧體磁性材料生產(chǎn)基地）。

（二）“總廠制”管理模式下的整體管控方式選擇

戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控的混合管控方式。公司將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為年度、季度工作計(jì)劃，并制定相應(yīng)的保證措施，明確責(zé)任部門、監(jiān)督部門。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行定期評(píng)價(jià)并結(jié)合內(nèi)外環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整，確保持續(xù)提升企業(yè)各方面的績(jī)效水平。

（三）明確公司（管理總部）的核心職能定位

改變了之前公司對(duì)廢鋼業(yè)務(wù)板塊緊密型的操作管理模式定位（所有工作管理到基層單位，公司機(jī)關(guān)職能部門的主要工作精力放在了廢鋼業(yè)務(wù)板塊上）。

四、組織架構(gòu)梳理

組織架構(gòu)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)保障，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)在考慮穩(wěn)定的基礎(chǔ)上充分考慮其靈活性， 既要考慮當(dāng)前的情況，又要考慮未來(lái)可能產(chǎn)生的各種變化，使組織有一定的發(fā)展彈性和適應(yīng)性，以保證對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效支撐。

公司下發(fā)了《關(guān)于機(jī)構(gòu)設(shè)置及所屬單位基本職能劃分的通知》。確定了總廠模式下新機(jī)構(gòu)及職責(zé)，成立了廢鋼分公司，強(qiáng)化總廠機(jī)關(guān)的管理職能，將廢鋼加工職能獨(dú)立出來(lái)，明確各部門與分公司的管理職責(zé)與權(quán)限。

在崗位設(shè)計(jì)及公司人力資源評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位人員配置進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整，以充分發(fā)揮人力資源的最大效用。積極穩(wěn)妥地開(kāi)展公司戰(zhàn)略目標(biāo)定員編制工作，通過(guò)合崗并責(zé)，優(yōu)化崗位定員、工作班制，公司崗位定員精減40%。

依據(jù)組織設(shè)計(jì)原則，結(jié)合公司實(shí)際，對(duì)公司（管理總部）各職能部門管理崗位進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，新的崗位設(shè)計(jì)力求精簡(jiǎn)高效，凸顯公司的核心職能定位。進(jìn)一步清晰界定了公司與分公司在各職能模塊的權(quán)屬劃分。

五、流程梳理優(yōu)化

以公司新的組織架構(gòu)及崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，識(shí)別梳理關(guān)鍵管理/業(yè)務(wù)流程，形成公司的流程體系框架。包括：首先識(shí)別關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)流程。其次梳理和優(yōu)化管理流程，進(jìn)一步明確流程管理規(guī)制。再次流程梳理基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化各部門管理職責(zé)，形成《部門職能說(shuō)明書(shū)》終稿。最后識(shí)別、清理公司現(xiàn)行流程管控文件（管理制度）。

通過(guò)跨職能流程圖，完善了流程管理規(guī)制，以程圖示例具體表現(xiàn)形式進(jìn)一步明確了工作落實(shí)的路徑。進(jìn)一步厘清了公司各職能部門之間、公司和分公司之間的職責(zé)接口。優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，提高流程運(yùn)行效率。

六、全面梳理完善管控制度，實(shí)施流程再造

在流程梳理的基礎(chǔ)上，以流程為主線整合優(yōu)化現(xiàn)有管理制度，遵循“增、改、刪”的原則，編制流程管控制度，完成《公司流程體系框架總表》的文字描述（即《管理手冊(cè)》）。按照《“文件編制”階段實(shí)施細(xì)則》的要求，編制了流程管控文件系列匯編》（其中，總廠130個(gè)，粉末冶金分廠92個(gè)，冶金渣分廠96個(gè)，廢鋼分廠99個(gè)。）

第6篇：集團(tuán)公司職能定位范文

工作總結(jié)最好是要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意思來(lái)展開(kāi)，把日常工作敘述一下，好的工作方法分享一下，不好的工作方法寫(xiě)出改進(jìn)措施。親愛(ài)的讀者，小編為您準(zhǔn)備了一些審計(jì)局個(gè)人總結(jié)范文，請(qǐng)笑納!

審計(jì)局個(gè)人總結(jié)范文1一年來(lái)，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的親切關(guān)懷和指導(dǎo)下，我在審計(jì)部經(jīng)理的崗位上，帶領(lǐng)審計(jì)部的全體同仁嚴(yán)格按照年初制定的審計(jì)計(jì)劃，緊緊圍繞企業(yè)提出的"加大核查、審核、監(jiān)管力度，確保各項(xiàng)制度深入落實(shí)"這一工作目標(biāo)，積極主動(dòng)地在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展了審計(jì)工作。經(jīng)過(guò)全體同志們的共同努力，取得了一定成績(jī)，主要表現(xiàn)在：

一、嚴(yán)格審計(jì)的紀(jì)律和制度

審計(jì)部是一個(gè)新設(shè)部室，領(lǐng)導(dǎo)寄予我們厚望，同志們也關(guān)注著我們的發(fā)展，我深知責(zé)任重大。為了使內(nèi)部審計(jì)工作在企業(yè)管理中得以順利開(kāi)展，審計(jì)部在成立后的第一次全體會(huì)議上，就根據(jù)制定的年度工作計(jì)劃，并結(jié)合內(nèi)?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽鋇木嚀逡滴衲芰Γ咀偶紉魅犯髯?a href='//xuexila.com/fanwen/gangweizhize/' target='_blank'>崗位職責(zé)，還要堅(jiān)持分工不分家的原則，進(jìn)行了內(nèi)部分工。并從工作紀(jì)律、工作作風(fēng)、工作態(tài)度、工作形象和工作結(jié)果等五個(gè)方面提出了具體的要求。這些基礎(chǔ)工作的進(jìn)行，為我們?nèi)旯ぷ鞯捻樌归_(kāi)打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

二、積極開(kāi)展對(duì)駐外企業(yè)分部財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督和評(píng)價(jià)

__企業(yè)是我企業(yè)至今一家對(duì)外獨(dú)立開(kāi)展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的駐外企業(yè)分部，年生產(chǎn)各種復(fù)合肥近__噸，加上銷售總企業(yè)的肥料，2020年銷售收入已經(jīng)突破了一億元，企業(yè)的資產(chǎn)總額也達(dá)到了__多萬(wàn)元。但是由于種種原因，該企業(yè)一直沒(méi)有建立起完整、嚴(yán)密的內(nèi)部核算管理制度，從而使會(huì)計(jì)信息的反映帶有很大的不真實(shí)性，也企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)性。

根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的要求，我們?cè)趯?duì)其會(huì)計(jì)核算進(jìn)行檢查審核的同時(shí)，先后分兩個(gè)階段對(duì)該企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行規(guī)范、核查。第一階段是參照企業(yè)的相關(guān)制度，幫助該企業(yè)制定其內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理制度，建立健全倉(cāng)庫(kù)管理的工作流程，健全會(huì)計(jì)核算的賬簿體系，規(guī)范會(huì)計(jì)核算程序，建立嚴(yán)格的、定期的會(huì)計(jì)報(bào)告制度。第二階段，對(duì)規(guī)范后的會(huì)計(jì)核算制度，實(shí)施正常的審計(jì)檢查，通過(guò)這一系列工作，規(guī)范了該企業(yè)核算制度的同時(shí)，也教育了會(huì)計(jì)人員，增強(qiáng)了他們做好工作的責(zé)任心，起到了很好的效果。

三、嚴(yán)格費(fèi)用報(bào)銷規(guī)定，嚴(yán)格費(fèi)用審核

今年是我企業(yè)各種費(fèi)用報(bào)銷新規(guī)定出臺(tái)的第一年，舊的報(bào)銷程序和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)審計(jì)工作影響很大，突出反映在人們的認(rèn)識(shí)上。審計(jì)是執(zhí)行各種規(guī)章制度的前沿，審計(jì)人員就是把這個(gè)關(guān)口的，將不符合規(guī)定的支出堵在這個(gè)關(guān)口之外，是我們審計(jì)人員的責(zé)任。

我們從一開(kāi)始的單純的業(yè)務(wù)費(fèi)用審核逐步擴(kuò)大到后勤的費(fèi)用審核、生產(chǎn)車間工資的審核、裝卸費(fèi)的審核、車間修理費(fèi)的審核等，基本上包括了所有的支出。為了保證這一工作的質(zhì)量，我們利用可利用的一切時(shí)間，組織學(xué)習(xí)企業(yè)出臺(tái)的新規(guī)定，新同志為了盡快提高自己的技能，主動(dòng)請(qǐng)教老同志，并對(duì)要點(diǎn)及時(shí)做好筆記，所作的這一切都為做好這項(xiàng)工作打下了良好的基礎(chǔ)。一年以來(lái)，盡管我們對(duì)費(fèi)用的審核量上不斷增大，但基本上沒(méi)有出現(xiàn)有問(wèn)題的審核，從而有效的配合了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作。

四、利用一切可利用的機(jī)會(huì)，為領(lǐng)導(dǎo)提供市場(chǎng)監(jiān)管信息

根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的安排，今年，我先后到__和省內(nèi)的幾個(gè)市場(chǎng)。針對(duì)市場(chǎng)反映出的問(wèn)題，進(jìn)行了核查，并結(jié)合核查進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)研，這也是審計(jì)部2020年工作計(jì)劃的一項(xiàng)基本內(nèi)容。核查中，我們晝夜兼程，為了把問(wèn)題核查清楚，把市場(chǎng)調(diào)研準(zhǔn)確，每到一處都積極地與客戶溝通，多方收集市場(chǎng)信息資料，這一切都為我們后期報(bào)告的撰寫(xiě)積累了豐富的第一手資料。先后兩次的市場(chǎng)走訪，形成了近萬(wàn)字的報(bào)告，把問(wèn)題找準(zhǔn)了，建議提對(duì)了，得到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的肯定和客戶、業(yè)務(wù)人員的好評(píng)。

五、工業(yè)園區(qū)建設(shè)項(xiàng)目的結(jié)算工作已接近尾聲

根據(jù)工作計(jì)劃，并經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，組織了對(duì)工業(yè)園區(qū)建設(shè)項(xiàng)目施工單位報(bào)價(jià)的核對(duì)及園區(qū)設(shè)備計(jì)價(jià)等工作。園區(qū)項(xiàng)目建設(shè)跨度長(zhǎng)、項(xiàng)目多、投資大、施工單位多、資料零散，我們通過(guò)努力一一克服了這些困難，截止到10月底這項(xiàng)工作已基本結(jié)束。此項(xiàng)工作的順利開(kāi)展，既較好的維護(hù)了我們__大企業(yè)的對(duì)外形象，也為企業(yè)取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

審計(jì)局個(gè)人總結(jié)范文2經(jīng)過(guò)了一年的努力，公司各個(gè)方面都有了一定的發(fā)展和提升，同時(shí)也會(huì)發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題，現(xiàn)將一年的審計(jì)工作做如下總結(jié)。

一、加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，不斷提高自身素質(zhì)

注重審計(jì)業(yè)務(wù)理論學(xué)習(xí)，除參加了地區(qū)審計(jì)局組織的審計(jì)業(yè)務(wù)培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)外，還比較系統(tǒng)的自學(xué)了計(jì)算機(jī)ao審計(jì)系統(tǒng)、財(cái)政改革相關(guān)知識(shí)、專項(xiàng)審計(jì)調(diào)查報(bào)告寫(xiě)作等內(nèi)容，特別是參加了7月份自治區(qū)審計(jì)廳舉辦的“以培代審”固定資產(chǎn)審計(jì)調(diào)查。通過(guò)學(xué)習(xí)，理論素養(yǎng)得到了進(jìn)一步的提升，理想信念更加堅(jiān)定，審計(jì)工作思路更加開(kāi)闊。

二、注重黨性鍛煉與修養(yǎng)

自覺(jué)遵守“審計(jì)人員工作紀(jì)律”，以此來(lái)規(guī)范自己的行為;不斷加強(qiáng)黨性修養(yǎng)，牢記“兩個(gè)務(wù)必”，自覺(jué)地與市委、政府保持高度一致，不說(shuō)不該說(shuō)的話，不做不該做的事。在處事為人上，堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)做人，踏實(shí)做事。始終以強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感做好審計(jì)工作;在工作關(guān)系處理上，比較注意把握自己的角色定位，自覺(jué)地維護(hù)大局，維護(hù)團(tuán)結(jié)。

三、依法審計(jì)，求真務(wù)實(shí)

在審計(jì)工作中，能夠認(rèn)真貫徹執(zhí)行《審計(jì)法》賦予的審計(jì)權(quán)限，堅(jiān)持“依法審計(jì)、服務(wù)大局、圍繞中心、突出重點(diǎn)”工作方針，始終能夠做到：科學(xué)審計(jì)、文明審計(jì)、廉潔審計(jì)、客觀公正，對(duì)自己分管負(fù)責(zé)的工作能夠盡職盡責(zé)。一是能夠深入審計(jì)一線，及時(shí)協(xié)調(diào)和解決審計(jì)工作中遇到的具體問(wèn)題和困難，幫助年輕的審計(jì)干部盡快成長(zhǎng);二是，對(duì)一些熱點(diǎn)、難點(diǎn)、事關(guān)百姓切身利益的審計(jì)項(xiàng)目，能夠親自深入到基層進(jìn)行審計(jì)調(diào)研、了解，掌握第一手資料;同時(shí)，能夠積極配合局長(zhǎng)做好各項(xiàng)審計(jì)工作，大力弘揚(yáng)“依法、求實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)、奮進(jìn)、奉獻(xiàn)”的審計(jì)精神。

另外，對(duì)負(fù)責(zé)的婦委會(huì)工作也能夠盡心盡力，我局是一個(gè)以女同志占大多數(shù)的單位，因此，我局班子歷來(lái)很重視、關(guān)心女同志的身體、工作和生活等情況，只要是女同志的節(jié)日，一定會(huì)盡力安排。

四、廉潔自律、清廉從審

作為一名審計(jì)工作者，能夠充分認(rèn)識(shí)到黨風(fēng)廉政建設(shè)是我們審計(jì)機(jī)關(guān)的生命線，并深知：其身正、不令則行;其身不正，雖令不從。一年來(lái)，注意做到常思貪欲之害，常懷律己之心，常排非分之念，常修為仕之德，堅(jiān)持把輕名利、遠(yuǎn)是非、正心態(tài)和納言、敏行、輕諾作為自己的行為準(zhǔn)則，時(shí)刻做到自重、自省、自警、自勵(lì)。堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)我們審計(jì)工作和反腐倡廉工作，進(jìn)一步強(qiáng)化了依法從審、廉政為民的思想意識(shí)，增強(qiáng)了自覺(jué)抵御腐朽思想侵蝕的能力。

五、今后努力的方向

在當(dāng)今世界正在發(fā)生著人類有史以來(lái)以來(lái)最為迅速、最為廣泛、最為深刻的變化，“全球經(jīng)濟(jì)一體化”、“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”、“電子商務(wù)”、“生物技術(shù)”、“基因工程”、“數(shù)字地球”、“電子政府”、“加入世貿(mào)”、“西部大開(kāi)發(fā)”等新名詞、新事物不斷涌現(xiàn)，要深刻意識(shí)到知識(shí)更新之快，要有不學(xué)習(xí)就要落后、不學(xué)習(xí)就趕不上時(shí)代的潮流、不學(xué)習(xí)就要被歷史淘汰的危機(jī)感。

因此，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，進(jìn)一步提高審計(jì)技術(shù)方法和手段的自主創(chuàng)新能力，不斷提高審計(jì)工作的技術(shù)含量和技術(shù)水平，尤其是提高宏觀層面分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，不斷提高審計(jì)質(zhì)量，把審計(jì)工作不斷引向深入，用發(fā)展的眼光分析經(jīng)濟(jì)改革中存在的問(wèn)題，提出科學(xué)可行的審計(jì)建議，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)體制改革的步伐。

審計(jì)局個(gè)人總結(jié)范文3本人于今年調(diào)至企業(yè)分部從事審計(jì)工作，在此工作期間，工作態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，緊緊圍繞各項(xiàng)工作目標(biāo)，堅(jiān)持“依法審計(jì)、服務(wù)大局、圍繞中心、突出重點(diǎn)、求真務(wù)實(shí)”的審計(jì)工作方針，履行好崗位職責(zé)，在領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和同事們的幫助支持下，較好地完成了各項(xiàng)工作任務(wù)，現(xiàn)將在企業(yè)借調(diào)一年期間的工作情況小結(jié)。

一、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)提高自身綜合素質(zhì)

為了進(jìn)一步提高自身綜合素質(zhì)，更好地做好本職工作，發(fā)揮審計(jì)工作的重要職能，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)自身的思想道德建設(shè)，在實(shí)際工作中端正思想，自覺(jué)抑制不正之風(fēng)和貪污敗壞現(xiàn)象的侵襲，毫不松懈地培養(yǎng)自己的綜合素質(zhì)和能力，做一個(gè)合格的審計(jì)人員。

二、強(qiáng)化技能，努力提高工作能力和水平

在日常工作中，我深切體會(huì)到，審計(jì)工作是一項(xiàng)專業(yè)性和實(shí)踐性很強(qiáng)的工作，隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)及審計(jì)環(huán)境的飛速變化，對(duì)審計(jì)工作的要求也愈加嚴(yán)格，加強(qiáng)理論及業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)是取得本職工作成果的重要方法，為此努力掌握審計(jì)業(yè)知識(shí)和廣博的理論知識(shí)以提高業(yè)務(wù)技能，提升審計(jì)工作能力和水平，提高審計(jì)工作質(zhì)量和效率。

三、履行職責(zé)，圓滿完成各項(xiàng)工作任務(wù)

在此從事審計(jì)工作以來(lái)，參加了企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)三個(gè)電廠的物資專項(xiàng)審計(jì)，還實(shí)施了對(duì)分企業(yè)所屬電廠的資本性支出專項(xiàng)審計(jì)、__電廠的內(nèi)控缺陷整改情況監(jiān)督、__電廠熱值差專項(xiàng)審計(jì)、__電廠的廠內(nèi)費(fèi)用及損耗專項(xiàng)審計(jì)，出具審計(jì)報(bào)告10篇，提出審計(jì)建議或意見(jiàn)40余條，得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及同事的肯定。

除企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的審計(jì)項(xiàng)目外，還圓滿地完成了__電廠的任中審計(jì)、股份公司借調(diào)的__電力檢修公司離任審計(jì)和__電廠績(jī)效審計(jì)，每一項(xiàng)審計(jì)工作，特別是隨股份企業(yè)去審計(jì)，不僅學(xué)到了不少知識(shí)，也積累了不少經(jīng)驗(yàn)，對(duì)審計(jì)工作能力有了一定的提高。

通過(guò)審計(jì)工作，使我認(rèn)識(shí)到審計(jì)工作的重要性，進(jìn)一步提高了思想政治素質(zhì)，開(kāi)闊了視野，拓寬了工作思路，增強(qiáng)了全局意識(shí)，在總結(jié)成績(jī)的同時(shí)，也認(rèn)識(shí)到自己存在的不足，如還不能充分運(yùn)用中普審計(jì)平臺(tái)、電子商務(wù)平臺(tái)等現(xiàn)代信息系統(tǒng)進(jìn)行審計(jì)、不太了解生產(chǎn)方面的知識(shí)和流程等，造成審計(jì)工作的局限性，在今后的工作中，將進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力拓展業(yè)務(wù)范圍和能力，不斷提高自身業(yè)務(wù)水平和綜合能力，以便適應(yīng)更高層次審計(jì)監(jiān)督工作的需要，更好地為審計(jì)工作發(fā)揮作用。

審計(jì)局個(gè)人總結(jié)范文42020年度在集團(tuán)公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，審計(jì)部嚴(yán)格遵守國(guó)家各項(xiàng)法律、法規(guī)，認(rèn)真履行集團(tuán)的《內(nèi)部審計(jì)管理制度》。根據(jù)集團(tuán)公司2020年度工作的總體要求和審計(jì)計(jì)劃，內(nèi)部審計(jì)工作以集團(tuán)公司企業(yè)管理年為中心，加強(qiáng)企業(yè)精細(xì)化管理，突出重點(diǎn)，切實(shí)履行職責(zé)，較好地完成了全年審計(jì)工作計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)交辦的審計(jì)任務(wù)，現(xiàn)就2020年度審計(jì)工作總結(jié)如下：

一、完成主要工作

2020年共完成審計(jì)項(xiàng)目97項(xiàng)，其中年度財(cái)務(wù)收支及年度預(yù)算執(zhí)行情況審計(jì)12項(xiàng)，專項(xiàng)經(jīng)營(yíng)考核審計(jì)1項(xiàng)，任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)2項(xiàng)，投資企業(yè)財(cái)務(wù)收支與資產(chǎn)負(fù)債審計(jì)3項(xiàng)，基建工程項(xiàng)目預(yù)算審計(jì)38項(xiàng)，基建工程項(xiàng)目結(jié)算審計(jì)41項(xiàng)，為完善集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益做出了貢獻(xiàn)。

1、預(yù)算執(zhí)行審計(jì)與財(cái)務(wù)收支審計(jì)并軌同行

預(yù)算執(zhí)行結(jié)合財(cái)務(wù)收支管理、自保效益并軌進(jìn)行審計(jì)，在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程審核時(shí)，針對(duì)財(cái)務(wù)收支、資產(chǎn)管理、內(nèi)控制度執(zhí)行、內(nèi)控流程操作等情況進(jìn)行符合性檢查，發(fā)現(xiàn)各種問(wèn)題，及時(shí)與各單位溝通，針對(duì)審計(jì)報(bào)告的存在問(wèn)題，提出相關(guān)建議，指導(dǎo)整改。

2、開(kāi)展專項(xiàng)經(jīng)營(yíng)考核審計(jì)

2020年7月，公司為扭轉(zhuǎn)__汽車租賃公司年年虧損局面，重新任命總經(jīng)理，并與之簽訂經(jīng)營(yíng)考核責(zé)任書(shū)。為配合集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理，審計(jì)部精心研讀文件精神，深入企業(yè)了解經(jīng)營(yíng)情況，與相關(guān)單位反復(fù)磋商，報(bào)請(qǐng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核，最終確認(rèn)__汽車租賃公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核結(jié)果，維護(hù)公司經(jīng)營(yíng)考核嚴(yán)肅性，同時(shí)也肯定了二級(jí)企業(yè)勤奮、積極的經(jīng)營(yíng)成果。

3、完善投資企業(yè)審計(jì)，提供投資評(píng)估依據(jù)

為評(píng)價(jià)對(duì)外投資企業(yè)的管理效果的需要，根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)安排對(duì)投資企業(yè)進(jìn)行審計(jì)，對(duì)2014年度省深汕、粵深、太壹等三家公司財(cái)務(wù)收支與資產(chǎn)負(fù)債審計(jì)，深入、綜合評(píng)價(jià)投資公司的管理效益。特別是太壹公司經(jīng)營(yíng)合同到期，需對(duì)今后一段時(shí)間進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)，為投資決策提供依據(jù)。

4、加強(qiáng)離任審計(jì)，提供人事管理參考

2020年，__原總經(jīng)理、新__湖副總經(jīng)理崗位變動(dòng)，根據(jù)集團(tuán)公司安排進(jìn)行離任審計(jì)，對(duì)其任期內(nèi)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成、經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)管理等進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，為集團(tuán)人事考核提供參考。

5、完善基建工程審計(jì)

2020年，基建工程項(xiàng)目多，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管頻繁、預(yù)結(jié)算審計(jì)任務(wù)繁重。工程審計(jì)人員深入工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)工程監(jiān)督、材料審計(jì)等，糾正相關(guān)部門流程方面存在錯(cuò)誤，做到實(shí)施事前項(xiàng)目審查、事中監(jiān)督管理和事后造價(jià)控制的系統(tǒng)化工程審計(jì)模式。

根據(jù)集團(tuán)公司要求，對(duì)工程結(jié)算超過(guò)百萬(wàn)的基建項(xiàng)目，引進(jìn)外部腦力與市場(chǎng)信息，公平、公正進(jìn)行工程結(jié)算審核。

二、主要工作體會(huì)

1、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)重視，是推動(dòng)內(nèi)部審計(jì)工作的關(guān)鍵

2020年度在集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持下，克服審計(jì)部自有人手不足等困難，成功從二級(jí)企業(yè)借調(diào)財(cái)務(wù)部長(zhǎng)等業(yè)務(wù)能手來(lái)支援，二級(jí)企業(yè)財(cái)務(wù)部長(zhǎng)熟悉管理與業(yè)務(wù)流程，給審計(jì)工作進(jìn)展帶來(lái)一定便利，推動(dòng)年度審計(jì)工作順利完成。

2、加強(qiáng)過(guò)程管控，提升內(nèi)審質(zhì)量

質(zhì)量是內(nèi)部審計(jì)工作的生命。審計(jì)部從制度、手段和成果管理等多個(gè)層面入手，全面提升內(nèi)部審計(jì)工作質(zhì)量。

在管理標(biāo)準(zhǔn)化方面，審計(jì)部在審計(jì)管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)檔案等方面，制定和完善了管理辦法和實(shí)施方案，詳細(xì)規(guī)定審計(jì)年度計(jì)劃制定、方案設(shè)計(jì)、證據(jù)收集、底稿日志編寫(xiě)、報(bào)告質(zhì)量控制、檔案管理等全流程標(biāo)準(zhǔn)體系，逐步形成一整套行之有效的內(nèi)部審計(jì)制度體系。

在信息化方面，隨著企業(yè)ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行，ERP系統(tǒng)豐富的信息量和強(qiáng)大的查尋與信息分析功能可以大大助力審計(jì)工作。審計(jì)人員積極學(xué)習(xí)ERP流程操作、深化ERP審計(jì)系統(tǒng)應(yīng)用，著手開(kāi)展ERP環(huán)境下的項(xiàng)目審計(jì)工作。

3、延伸審計(jì)項(xiàng)目，合并審計(jì)目的，注重審計(jì)存在問(wèn)題整改落實(shí)

2020年，由于審計(jì)人手不足，我們將預(yù)算執(zhí)行結(jié)合財(cái)務(wù)收支管理、自保效益并軌進(jìn)行審計(jì)，在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程審核時(shí)，針對(duì)財(cái)務(wù)收支、資產(chǎn)管理、內(nèi)控制度執(zhí)行、內(nèi)控流程操作等情況進(jìn)行符合性檢查，發(fā)現(xiàn)各種問(wèn)題，及時(shí)與各單位溝通，提出相關(guān)建議，指導(dǎo)整改。

三、今后打算

1、堅(jiān)持學(xué)習(xí)，提高專業(yè)知識(shí)與專業(yè)應(yīng)用能力。

針對(duì)集團(tuán)公司審計(jì)人員與借調(diào)助審人員都是從財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)崗而來(lái)，審計(jì)專業(yè)知識(shí)相對(duì)薄弱，審計(jì)技巧、審計(jì)溝通等專業(yè)能力有所欠缺，審計(jì)人員一邊參加深圳市內(nèi)審協(xié)會(huì)組織的相關(guān)培訓(xùn)，一邊和協(xié)會(huì)內(nèi)的企業(yè)同行學(xué)習(xí)與交流，在實(shí)踐中積極探索，積累經(jīng)驗(yàn)。堅(jiān)持不懈學(xué)習(xí)，提高專業(yè)知識(shí)與專業(yè)能力，為集團(tuán)審計(jì)工作發(fā)展積攢力量。

2、2020年在集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)和支持下，審計(jì)工作克服很多困難并取得一些成績(jī)，但內(nèi)審工作目前仍局限與財(cái)務(wù)、工程審計(jì)，管理類審計(jì)涉入不多，內(nèi)審監(jiān)督的深度與廣度有待加強(qiáng)，根據(jù)審計(jì)工作發(fā)展需要不斷審計(jì)創(chuàng)新，完善審計(jì)方法，豐富審計(jì)手段，使審計(jì)工作在集團(tuán)內(nèi)部控制、監(jiān)督管理方面發(fā)揮應(yīng)有作用。

3、協(xié)助相關(guān)部門厘清基建管理流程，完善預(yù)、結(jié)算審核流程，保證基建工程項(xiàng)目管理清晰、透明、合理、公正。

審計(jì)局個(gè)人總結(jié)范文52020年公司在董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，按政府“深化改進(jìn)作風(fēng)提高效率”要求，不斷強(qiáng)化大局意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)，進(jìn)一步解放思想，促進(jìn)公司審計(jì)工作創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，全面履行審計(jì)監(jiān)督職能，圍繞加強(qiáng)管理、提高效益、發(fā)展經(jīng)濟(jì)這一目標(biāo)，開(kāi)展了一些卓有成效的工作，總結(jié)如下：

一、狠抓內(nèi)審項(xiàng)目落實(shí)，項(xiàng)目工作有序推進(jìn)

2020年，公司能過(guò)各種途徑，運(yùn)用多種方式，積極支持、推動(dòng)各區(qū)域的內(nèi)審業(yè)務(wù)工作，在區(qū)各級(jí)部門、單位內(nèi)審人員積極努力下，2020年內(nèi)審項(xiàng)目此項(xiàng)工作和有序推進(jìn)，并取得了較快地發(fā)展，至11月中旬已累計(jì)完成審計(jì)項(xiàng)目__個(gè)，查出損失浪費(fèi)__萬(wàn)元，增加效益__萬(wàn)元，提出審計(jì)建議被采納1250條。同時(shí)集團(tuán)公司下屬各區(qū)域公司和內(nèi)審人員積極爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)，取得了新佳績(jī)，同時(shí)各區(qū)域公司還充分調(diào)動(dòng)審計(jì)人員積極性，科學(xué)嚴(yán)密按排審計(jì)項(xiàng)目，取得了項(xiàng)目數(shù)量和質(zhì)量的雙優(yōu)。

二、充分發(fā)揮公司職能作用，提升公司社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益

今年公司注重發(fā)揮內(nèi)審的職能作用，用各種形式促進(jìn)各區(qū)域的信息交流，提升內(nèi)審理念和實(shí)務(wù)水平，從而提高內(nèi)審工作效率，公司內(nèi)審重點(diǎn)從以前的強(qiáng)制性審計(jì)監(jiān)督到自發(fā)審查和評(píng)價(jià)單位內(nèi)部的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)，從被動(dòng)地發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)單位存在的高風(fēng)險(xiǎn)控制區(qū)域，到主動(dòng)地預(yù)防和控制高風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，并建立各種風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，加上充分運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段進(jìn)行舞弊預(yù)測(cè)，公司內(nèi)部審計(jì)還在遏制腐敗方面發(fā)揮出越來(lái)越明顯的作用。

公司還針對(duì)全集團(tuán)區(qū)域公司眾多，但各區(qū)域管理水平參差不齊，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)“土洋結(jié)合”這一特點(diǎn)，利用這些公司現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制較完備，內(nèi)部控制制度較完善的長(zhǎng)處，充分發(fā)揮重點(diǎn)企業(yè)公司的引領(lǐng)作用，召集各區(qū)域公司如開(kāi)研討會(huì)互動(dòng)交流形式，針對(duì)本年通脹高企、信貨緊縮、銀根收緊宏觀條件下遇到的原材料價(jià)格波動(dòng)對(duì)企業(yè)成本風(fēng)險(xiǎn)的不可控因素，通過(guò)成本審計(jì)、內(nèi)部指導(dǎo)方式尋求對(duì)策，成效比較顯著，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，并將這些經(jīng)驗(yàn)以信息交流方式內(nèi)審信息平臺(tái)，得到了各企業(yè)內(nèi)審人員的好評(píng)。

三、努力提高內(nèi)審人員素質(zhì)，積極組織并鼓勵(lì)內(nèi)審人員參加各類培訓(xùn)和考試

今年集團(tuán)按照河北省內(nèi)審協(xié)會(huì)的要求，對(duì)已取得內(nèi)審資格證書(shū)的人員，組織了后續(xù)教育培訓(xùn)，對(duì)未取得崗位資料證書(shū)的人員，則鼓勵(lì)他們積極參加市會(huì)組織的考前培訓(xùn)和資格考試，全年共有三十幾人次參加了各類內(nèi)審培訓(xùn)。分會(huì)同時(shí)還鼓勵(lì)廣大內(nèi)審人員參加CIA資格考試，由于宣傳到位，廣大內(nèi)審人員對(duì)CIA資格考試有了深入地了解，及時(shí)到市內(nèi)審協(xié)會(huì)報(bào)名，五人參加CIA報(bào)名。

四、注重內(nèi)審理論交流，能過(guò)開(kāi)展項(xiàng)目評(píng)比考核，論文課題撰寫(xiě)促進(jìn)內(nèi)審項(xiàng)目質(zhì)量提高

為進(jìn)一步提高內(nèi)部審計(jì)工作質(zhì)量，上半年我們組織了集團(tuán)年度度內(nèi)審項(xiàng)目評(píng)選，同時(shí)還組織了各單位撰寫(xiě)內(nèi)審課題論文，通過(guò)上述活動(dòng)，一批程序規(guī)范、工作嚴(yán)謹(jǐn)、成效突出的優(yōu)秀內(nèi)審項(xiàng)目受到了表彰。此外，公司有關(guān)人員從工作實(shí)踐中，積極采集各種素材，撰寫(xiě)內(nèi)審信息。

第7篇：集團(tuán)公司職能定位范文

關(guān)鍵詞：民智民力 連心橋 回音壁 智慧囊

21世紀(jì)是一個(gè)高度信息化的時(shí)代。網(wǎng)絡(luò)化作為以信息技術(shù)為中心的新技術(shù)革命的特征，已深入到社會(huì)的各個(gè)領(lǐng)域。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，信息技術(shù)迅猛發(fā)展和企業(yè)改革的不斷深入，職工利益需求趨于多元化、多樣化，企業(yè)思想政治工作面臨許多新情況、新特點(diǎn)、新問(wèn)題。如何適應(yīng)這種形勢(shì)，主動(dòng)改進(jìn)和做好思想政治工作，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)和諧、文明、協(xié)調(diào)的環(huán)境，是擺在我們面前的一個(gè)重要課題。企業(yè)只有不斷探索思想政治工作新方法、新模式，樹(shù)立創(chuàng)新意識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力，才會(huì)為企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展建立強(qiáng)有力的保障。

河南省煤氣化公司黨委以深入開(kāi)展創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)為契機(jī)，積極探索思想政治工作的新方法，不斷創(chuàng)新黨建工作載體，針對(duì)企業(yè)“貼吧”里低俗、惡俗、媚俗、粗俗的現(xiàn)象，創(chuàng)設(shè)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)問(wèn)政平臺(tái)——“強(qiáng)企論壇”，利用職工在“強(qiáng)企論壇”的匿名發(fā)帖，原生態(tài)聽(tīng)取職工意見(jiàn)和建議，發(fā)揮問(wèn)政除弊、問(wèn)計(jì)創(chuàng)業(yè)、問(wèn)需解困的作用，進(jìn)一步推動(dòng)公司做大做強(qiáng)，做優(yōu)做久。

截至2012年6月30日，該公司“強(qiáng)企論壇”開(kāi)辦短短一年，注冊(cè)會(huì)員已達(dá)720多人（該公司現(xiàn)有員工1600人），總訪問(wèn)量突破22萬(wàn)次。平均回復(fù)率近95%，解決各類大事小情80多項(xiàng)，網(wǎng)絡(luò)問(wèn)政效果凸顯。

一、暢通民意，架起“連心橋”

在我國(guó)，“貼吧”早已不是新鮮事，網(wǎng)絡(luò)問(wèn)政也已經(jīng)有些“年紀(jì)”。然而，調(diào)查資料顯示，一些網(wǎng)站和貼吧有的留言多、回復(fù)少，有的信息散、查閱難，甚至錯(cuò)誤頻出，以致公眾參與缺失。

河南省煤氣化公司黨委認(rèn)為，規(guī)范的網(wǎng)絡(luò)貼吧，可以成為領(lǐng)導(dǎo)和職工溝通的橋梁，該公司黨委于2010年11月5日開(kāi)通了煤氣化公司“強(qiáng)企論壇”，主動(dòng)為企業(yè)與職工搭建起網(wǎng)絡(luò)溝通交流的平臺(tái)。

根據(jù)網(wǎng)絡(luò)即時(shí)性和隱匿性特點(diǎn)開(kāi)辦的“強(qiáng)企論壇”，一定程度上替代了領(lǐng)導(dǎo)接訪日，職工意見(jiàn)箱等傳統(tǒng)工作方法，職工網(wǎng)上發(fā)言沒(méi)有了太多的顧慮，思想流露更真實(shí)，反映問(wèn)題更直接、方便、快速、及時(shí)。

因此，該論壇剛一開(kāi)通，就受到廣大職工網(wǎng)友的熱捧，有對(duì)企業(yè)發(fā)展提出的建議和意見(jiàn)的，有反映群眾切身利益的?！皬?qiáng)企論壇”已被該公司職工網(wǎng)民譽(yù)為黨群、干群之間的“直通車”和“連心橋”。

二、聚焦民情，建立“回音壁”

與其他論壇和貼吧不同的是，該公司“強(qiáng)企論壇”，是通過(guò)職工網(wǎng)民發(fā)帖、公司網(wǎng)絡(luò)發(fā)言人回帖，做到有問(wèn)必答、解疑釋惑，網(wǎng)上交流溝通，網(wǎng)下解決問(wèn)題。

該公司在機(jī)關(guān)和分子公司指定了兩級(jí)網(wǎng)絡(luò)發(fā)言人，通過(guò)“從網(wǎng)上問(wèn)題抓取——提出辦理意見(jiàn)——分管領(lǐng)導(dǎo)審核——主要領(lǐng)導(dǎo)批示——職能部室處置——網(wǎng)絡(luò)發(fā)言人回復(fù)”的流程，對(duì)網(wǎng)民所提的意見(jiàn)和建議實(shí)行在線辦理和回復(fù)。網(wǎng)絡(luò)發(fā)言人還要跟蹤有關(guān)問(wèn)題辦理情況，并對(duì)所交辦的事項(xiàng)進(jìn)行催辦和督辦，確?！胺从臣词芾?，受理即跟蹤，問(wèn)題有落實(shí)，件件有反饋，有理能解決，誤會(huì)能消除，無(wú)理得解釋”的承諾得到兌現(xiàn)。

河南省煤氣化公司黨委規(guī)定，對(duì)網(wǎng)民咨詢建言類信息，必須做到有問(wèn)必答，答必誠(chéng)懇，隨問(wèn)隨答，按照問(wèn)題的輕重緩急，分別在3天、7天、15天和1個(gè)月內(nèi)辦結(jié)。

“過(guò)去職工反映問(wèn)題可能三天五天，甚至十天半月都得不到答復(fù)，更談不上解決。現(xiàn)在，職工反映問(wèn)題在一天、兩天，有的在一兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)就得到答復(fù)，甚至得到解決。”職工網(wǎng)民這樣評(píng)價(jià)“強(qiáng)企論壇”。

“民生無(wú)小事。職工網(wǎng)友提出這些看似平常的小事，如果沒(méi)人管、沒(méi)人問(wèn)，長(zhǎng)期積累下來(lái)就會(huì)像細(xì)胞發(fā)生‘病變’一樣，演變成影響職工情緒的大問(wèn)題。只要職工上網(wǎng)反映問(wèn)題，就說(shuō)明我們的工作還有很多不到位之處，這是對(duì)我們工作的監(jiān)督，更是促進(jìn)?！焙幽鲜∶簹饣径麻L(zhǎng)、黨委書(shū)記張瀟君說(shuō)。

三、匯聚民力，打開(kāi)“智慧囊”

2010年底，義馬氣化廠一網(wǎng)友把一條《關(guān)于為電氣車間張勇同志募捐的倡議書(shū)》發(fā)在“強(qiáng)企論壇”上，發(fā)動(dòng)廣大職工伸出援手，為身患尿毒癥的職工張勇捐款。河南省煤氣化公司領(lǐng)導(dǎo)班子獲此消息后研究決定：從工會(huì)會(huì)費(fèi)里拿出部分資金資助張勇，組織公司領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)關(guān)各部室人員捐款。10余萬(wàn)元愛(ài)心款很快交到了張勇的手中。

網(wǎng)友“谷哥”還把此事延伸到了制度建設(shè)層面，他發(fā)帖建議：“公司應(yīng)該建立企業(yè)互助金項(xiàng)目，這樣，職工一旦得大病也能緩解負(fù)擔(dān)?！贝颂鹪摴绢I(lǐng)導(dǎo)班子的重視。經(jīng)過(guò)充分研究論證，一個(gè)凝聚著職工心愿的《煤氣化公司職工愛(ài)心互助金管理辦法（草稿）》已經(jīng)形成，已提交該公司職代會(huì)進(jìn)行審議通過(guò)。

得到了答復(fù)和落實(shí)的建議還有很多，如建立內(nèi)部培訓(xùn)師制度、開(kāi)展科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新培訓(xùn)……

截至目前，該公司已采納職工網(wǎng)上所提的關(guān)于安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的合理化建議近50條。

有了“強(qiáng)企論壇”這條“知民情、匯民智”的“快速通道”，該公司中高層管理人員越來(lái)越“接地氣”，而職工反映問(wèn)題則變得“輕而易舉”。

面對(duì)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，思想政治工作者只要抓住時(shí)機(jī)，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，大膽創(chuàng)新，就能開(kāi)辟思想政治工作的新天地。實(shí)踐證明，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行企業(yè)管理，是一個(gè)有益的探索，使干部適應(yīng)形勢(shì)解決問(wèn)題的能力有了很大的提高。從路燈不亮、電動(dòng)車充電插座老化等生活中的小問(wèn)題，到企業(yè)發(fā)展定位、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、安全生產(chǎn)、增加倒班工人工資、為職工建房等關(guān)系企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定和職工切身利益的大問(wèn)題，論壇發(fā)言人都及時(shí)以“網(wǎng)民提問(wèn)表”的形式上報(bào)公司黨委，公司領(lǐng)導(dǎo)隨即責(zé)成相關(guān)部門進(jìn)行辦理。

第8篇：集團(tuán)公司職能定位范文

我們公司作為中遠(yuǎn)集團(tuán)所屬的國(guó)有大型航運(yùn)企業(yè)，在抓好航運(yùn)主業(yè)同時(shí)，根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，積極陸上產(chǎn)業(yè)，先后投資成立了包括、房地產(chǎn)、通訊導(dǎo)航、船舶修理、貿(mào)易、、餐飲等行業(yè)的二十多家子公司，從業(yè)會(huì)計(jì)人員150余人。近幾年來(lái)，針對(duì)陸上產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的狀況，我公司一直在積極探索對(duì)下屬單位、有效的財(cái)務(wù)管理模式，基層單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制即是我公司在這方面做出的大膽嘗試。為成功推行這一機(jī)制，我們專門制訂了基層單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制管理辦法，具體規(guī)定：由公司人事和財(cái)務(wù)部門共同派出財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并負(fù)責(zé)派出人員的考核和續(xù)解聘工作，派出人員待遇由派入單位根據(jù)本單位標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)發(fā)放，由公司對(duì)派出人員實(shí)行定期或不定期輪換等。

實(shí)行基層單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制以來(lái)，大部分派出人員在崗位上忠于職守，認(rèn)真負(fù)責(zé)，嚴(yán)格把關(guān)，不斷完善會(huì)計(jì)核算辦法，制訂了一些行之有效的財(cái)務(wù)規(guī)章制度，在企業(yè)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作、成本控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督中發(fā)揮了積極的作用，使各單位的會(huì)計(jì)工作質(zhì)量有了很大的提高。但另一方面，由于派出人員素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平參差不齊，派出制度本身也存在不完善之處，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境必須面對(duì)的諸多困難等原因，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制并沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，有的單位會(huì)計(jì)工作水平仍然不高，會(huì)計(jì)核算不規(guī)范，個(gè)別單位還存在財(cái)務(wù)違規(guī)現(xiàn)象。委派制之所以沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，我們經(jīng)過(guò)認(rèn)真、探討，認(rèn)為原因主要有以下幾個(gè)方面：

一、公司對(duì)委派人員的管理機(jī)構(gòu)不明確，委派人員隸屬關(guān)系不清。我公司在對(duì)委派人員的管理上，未設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)，而是由公司財(cái)務(wù)部門和人事部門共同管理。這樣，對(duì)基層單位來(lái)說(shuō)，與以前的母公司職能部門分管機(jī)制并沒(méi)有什么不同，而且兩個(gè)部門在分工上不是很明確，容易造成管理上的真空。委派到基層單位的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人雖然在名義上屬于公司，但由于公司平時(shí)對(duì)其缺乏直接的管理，因此，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在被委派單位，更多地表現(xiàn)為受該單位企業(yè)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。從試行兩年多的情況來(lái)看，公司人事、財(cái)務(wù)部門平時(shí)忙于自身業(yè)務(wù)，很難做到對(duì)派出人員隨時(shí)進(jìn)行跟蹤管理，難以全面了解派出人員的工作效果，對(duì)他們的考核仍然局限于財(cái)務(wù)審計(jì)檢查情況和聽(tīng)取派出單位的反映。和委派制實(shí)施前比較，管理力度沒(méi)有明顯加大，派出人員并沒(méi)有感覺(jué)到派出后隸屬公司編制的歸屬感和使命感。

二、公司對(duì)委派人員的管理缺乏配套的制度和措施保證。我公司實(shí)施委派制比較倉(cāng)促，委派制管理辦法側(cè)重于界定公司、委派人員、被委派單位的權(quán)利、職責(zé)和義務(wù)，對(duì)委派人員到任后相配套的制度、管理措施不到位，仍然沿用以前公司對(duì)基層單位的財(cái)務(wù)管理。因此，公司雖然要求委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人遵守重大事項(xiàng)報(bào)告制度，也多次召集基層單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人專題會(huì)來(lái)了解和布置工作，并在兩年的時(shí)間內(nèi)對(duì)派出人員進(jìn)行了一次大范圍輪換和不間斷的個(gè)別調(diào)整，但由于沒(méi)有必要的制度保證和具有實(shí)際操作性的管理規(guī)程，公司一直沒(méi)能組織對(duì)委派人員進(jìn)行全面系統(tǒng)的考核、評(píng)價(jià)，也沒(méi)有按照規(guī)定針對(duì)派出人員工作情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。這樣，配套的制度沒(méi)有完善，原有的制度難以落實(shí)，就難以發(fā)揮委派制度的激勵(lì)和約束機(jī)制。根據(jù)公司委派制的規(guī)定，委派人員要承擔(dān)比其他人員多得多的責(zé)任和義務(wù)，但制度上卻沒(méi)有明確給予其與風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)應(yīng)的待遇，委派人員感覺(jué)干多干少、干好干壞都一樣，嚴(yán)格照章辦事還不如做個(gè)老好人，結(jié)果在客觀上形成了委派人員一派了事、工作照舊的被動(dòng)局面。

三、對(duì)委派人員在被委派單位的身份沒(méi)有明確、科學(xué)的定位。從形式上看，基層單位企業(yè)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的身份都是由公司直接任命，代表公司行使管理權(quán)。公司賦予了企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)權(quán)、人事權(quán)等權(quán)力，卻沒(méi)有賦予財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與其行使財(cái)務(wù)監(jiān)督職能相適應(yīng)的權(quán)力。這樣，在被委派單位中，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人受企業(yè)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力與企業(yè)負(fù)責(zé)人任命的其他部門負(fù)責(zé)人的等同，他們就很難去約束和監(jiān)督其他部門的工作。同時(shí)，由于委派人員身份特殊，代表公司行使對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，這無(wú)形中就把他們推到了企業(yè)的對(duì)立面，使委派人員在被委派單位陷入了非常孤立被動(dòng)的局面，造成財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制在“管”與“用”有脫節(jié)，與公司“統(tǒng)管統(tǒng)派”的管理思想相矛盾。

四、委派人員在工資、福利待遇方面有后顧之憂。委派人員雖然在編制上屬于公司，但他們的工資、福利仍然由派入單位按照本單位標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)發(fā)放。這樣，委派人員的報(bào)酬仍主要取決于企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)其工作的認(rèn)可，和派入單位的效益息息相關(guān)，這就使委派人員在開(kāi)展正常工作時(shí)有后顧之憂，在約束制止不規(guī)范會(huì)計(jì)行為的同時(shí)要冒著犧牲個(gè)人利益的風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重了委派人員照章辦事的工作態(tài)度，打擊了工作積極性，難以發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督的獨(dú)立性。

受以上原因影響，我公司基層單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制的作用并未完全發(fā)揮。為能充分利用會(huì)計(jì)委派制的制度優(yōu)勢(shì)，我公司正在著手對(duì)的制度進(jìn)行進(jìn)一步改革。張佑才同志在《全面加強(qiáng)會(huì)計(jì)管理》一文別指出，要加強(qiáng)會(huì)計(jì)委派制的后續(xù)管理，“確保委派人員的職責(zé)到位，切不可一派了之，撒手不管”。根據(jù)這一指導(dǎo)思想，我們認(rèn)為可以從以下幾方面來(lái)完善我們公司的基層單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派到：

一、成立專門的管理機(jī)構(gòu)，對(duì)口管理委派到基層單位的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。根據(jù)我公司實(shí)際，可以賦予公司陸產(chǎn)管理部門對(duì)基層單位的人事、財(cái)務(wù)管理權(quán)，使其成為委派人員的對(duì)口管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)派出人員進(jìn)行管理。具體職責(zé)為：負(fù)責(zé)研究、選定對(duì)各基層單位的委派人員，組織安排委派人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和；定期召集委派人員專題會(huì)議，聽(tīng)取委派人員的述職報(bào)告，研究解決委派人員工作中的疑難，及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)反映各單位有關(guān)問(wèn)題；幫助委派人員建立正常財(cái)務(wù)監(jiān)督的工作環(huán)境，保護(hù)派出人員的合法權(quán)益；跟蹤調(diào)查了解派出人員適崗情況，按規(guī)定組織有關(guān)部門進(jìn)行定期考核，提出獎(jiǎng)懲和續(xù)聘、解聘建議。

二、賦予委派人員與職責(zé)相匹配的權(quán)力。對(duì)于委派人員在派入單位的身份、定位，公司應(yīng)在制度上給予明確。為了突出公司委派和監(jiān)督職能，便于委派人員順利行使監(jiān)督職能，根據(jù)我公司實(shí)際情況，以“財(cái)務(wù)總監(jiān)”的名義委派比較合適。規(guī)定財(cái)務(wù)總監(jiān)屬于派入單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員，地位高于一般部門負(fù)責(zé)人，全面負(fù)責(zé)派入單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，參與派入單位財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策和組織實(shí)施，有權(quán)制止單位財(cái)務(wù)違規(guī)行為，在服務(wù)于所在單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)對(duì)公司負(fù)責(zé)，對(duì)所在單位領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)意要辦的財(cái)務(wù)違規(guī)行為直接向公司匯報(bào)，使派出制真正起到監(jiān)督作用。

三、在工資、福利待遇等方面給予保障。為了保證委派人員工作的獨(dú)立性，他們的待遇必須與派入單位脫鉤，由公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一考核發(fā)放。可以根據(jù)派入單位核算復(fù)雜程度以及工作量、工作難度不同，對(duì)派入單位劃分不同檔次，確定基本工資和考核系數(shù)，再根據(jù)實(shí)際工作考核情況發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣，委派人員待遇和所在單位檔次掛鉤，公司將業(yè)務(wù)素質(zhì)好、工作能力強(qiáng)的派往工作復(fù)雜和難度大的單位，享受較高的待遇，一方面可以體現(xiàn)按勞分配的原則，同時(shí)可以在委派人員之間形成一種優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激發(fā)所有委派人員的工作積極性。

四、建立、健全與委派制配套的制度措施。委派制要落到實(shí)處、收到成效，必須不斷地加強(qiáng)制度建設(shè)，健全機(jī)制，提供保障。需要制訂的制度應(yīng)主要包括以下幾項(xiàng)：

1.資格確認(rèn)制度。委派人員必須符合《會(huì)計(jì)法》規(guī)定的任職資格，德才兼?zhèn)?，具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和素質(zhì)，經(jīng)委派人員管理機(jī)構(gòu)按有關(guān)程序考核確認(rèn)后，才能報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)其委派資格。

2.業(yè)績(jī)考核制度。由委派人員管理機(jī)構(gòu)制訂的考核辦法，對(duì)委派人員進(jìn)行定期考核，可分為日?？己撕湍甓瓤己?，年度考核后必須形成書(shū)面考核結(jié)論，對(duì)委派人員的工作業(yè)績(jī)作定性評(píng)價(jià)，并以此作為對(duì)其獎(jiǎng)懲和續(xù)聘、解聘的依據(jù)。

3.獎(jiǎng)懲制度。由委派人員管理機(jī)構(gòu)制訂明確的獎(jiǎng)勵(lì)條例，嚴(yán)格按照考核結(jié)果和財(cái)務(wù)、審計(jì)情況對(duì)委派人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。考核不合格及財(cái)務(wù)審計(jì)發(fā)現(xiàn)的，要根據(jù)規(guī)定分別給予不予續(xù)聘、解聘、下崗或處罰，表現(xiàn)出色的進(jìn)行提拔或進(jìn)行精神、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，在制度上就能夠體現(xiàn)出委派制的嚴(yán)肅性，使委派人員在工作中感到有壓力，有危機(jī)感，自覺(jué)按照應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任開(kāi)展工作。

4.報(bào)告制度。具體可分為定期報(bào)告制度和重大事項(xiàng)報(bào)告制度。定期報(bào)告制規(guī)定委派人員按季或半年向委派人員管理機(jī)構(gòu)作書(shū)面報(bào)告；重大事項(xiàng)報(bào)告制規(guī)定委派人員對(duì)所在單位發(fā)生的重大問(wèn)題必須及時(shí)報(bào)告。委派人員管理機(jī)構(gòu)針對(duì)報(bào)告中反映的問(wèn)題及請(qǐng)示，應(yīng)根據(jù)情況及時(shí)作出口頭或書(shū)面答復(fù)。對(duì)委派人員知情不報(bào)或故意隱瞞、遮掩的，委派人員管理機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定嚴(yán)厲處罰。

5.述職制度。委派人員在年度終了或離職時(shí)，要向委派人員管理機(jī)構(gòu)詳細(xì)報(bào)告工作情況。述職報(bào)告經(jīng)派入單位負(fù)責(zé)人和委派人員管理機(jī)構(gòu)簽署意見(jiàn)后存入本人業(yè)務(wù)檔案。

6.培訓(xùn)制度。委派人員的素質(zhì)是決定委派制成功與否的關(guān)健，委派人員作為派入單位的高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員，責(zé)任重大，必須具備過(guò)硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)和較高的思想道德水平。因此，公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要，采取多種培訓(xùn)形式，有計(jì)劃、有組織地對(duì)委派人員進(jìn)行專業(yè)技能和職業(yè)道德培訓(xùn)，促使委派人員積極加強(qiáng)，更新知識(shí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

7.輪換制度。對(duì)于委派到各單位的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，委派人員管理機(jī)構(gòu)在考慮業(yè)務(wù)連續(xù)的前提下，必須進(jìn)行定期輪換或不定期的調(diào)整。這是保證委派制富于生命力的關(guān)鍵所在。

第9篇：集團(tuán)公司職能定位范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)管控；分類管理；綜合業(yè)績(jī)考核；經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）17-0028-03

2015年，國(guó)資委《關(guān)于國(guó)有企業(yè)功能界定與分類的指導(dǎo)意見(jiàn)》，明確要立足國(guó)有資本的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合不同國(guó)有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的作用、現(xiàn)狀和需要，根據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)范圍對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行分類劃分，并分類推進(jìn)改革、分類促進(jìn)發(fā)展、分類實(shí)施監(jiān)管、分類定責(zé)考核。這拉開(kāi)了國(guó)企分類改革的大幕。相應(yīng)的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的分類管控需求也日益增強(qiáng)。隨著企業(yè)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)逐步建立，但集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊、子公司特點(diǎn)多樣性使集團(tuán)管控越來(lái)越富有挑戰(zhàn)性，集團(tuán)分類管控成為一個(gè)需要研究的課題。

本文就從分類定責(zé)考核的角度出發(fā)，論述企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部如何構(gòu)建起合理有效的業(yè)績(jī)考核體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)各類子企業(yè)進(jìn)行“既具有較強(qiáng)普遍適用性的要求體現(xiàn)各自經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、客觀有效評(píng)價(jià)各子企業(yè)”的業(yè)績(jī)考核，以此作為構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部分類管控的重要實(shí)現(xiàn)途徑。

（一）企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)

企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則和資本運(yùn)營(yíng)特征，以投入產(chǎn)出分析為核心，運(yùn)用定量分析與定性分析相結(jié)合、橫向?qū)Ρ扰c縱向?qū)Ρ然檠a(bǔ)充的方法，綜合評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和努力程度，促進(jìn)企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

開(kāi)展企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)制定既符合行業(yè)實(shí)際又具有標(biāo)桿引導(dǎo)性質(zhì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并運(yùn)用科學(xué)的評(píng)價(jià)計(jì)分方法計(jì)量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效水平，以充分體現(xiàn)行業(yè)之間的差異性，客觀反映企業(yè)所在行業(yè)的盈利水平和經(jīng)營(yíng)環(huán)境，準(zhǔn)確評(píng)判企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。

（二）經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)

經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)根據(jù)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的重要因素加權(quán)計(jì)算，分類確定。經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)早已運(yùn)用于國(guó)資委的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系中。但是，國(guó)資委考核在體現(xiàn)激勵(lì)的同時(shí)更要體現(xiàn)權(quán)衡，在經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)的運(yùn)用上與企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子企業(yè)考核時(shí)的運(yùn)用還要有一些區(qū)別，這成為集團(tuán)管控的一個(gè)突出特點(diǎn)。

（一）目前部分企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核現(xiàn)狀

目前部分企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核一般會(huì)包括財(cái)務(wù)定量考核與管理定性考核，采取各自得分后加權(quán)，加總確定考核得分。

財(cái)務(wù)定量考核指標(biāo)主要包括營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、國(guó)有資本保值增值率、成本費(fèi)用類指標(biāo)等。

管理定性考核指標(biāo)主要包括基礎(chǔ)管理、安全生產(chǎn)、黨建與紀(jì)檢工作三大類指標(biāo)。基礎(chǔ)管理又按照各職能部門相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行劃分。

確定得分后，對(duì)應(yīng)考核獎(jiǎng)金。實(shí)行年薪制的企業(yè)考核獎(jiǎng)金直接與基薪掛鉤，未實(shí)行年薪制的企業(yè)考核獎(jiǎng)金按照一定標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算。

（二）目前部分企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核存在的問(wèn)題

定量考核與定性考核無(wú)法有效協(xié)調(diào)，或是以財(cái)務(wù)定量考核為主，管理定性考核所占比重較小，或是管理定性考核比重過(guò)大沖擊了業(yè)績(jī)考核的實(shí)質(zhì)，定量與定性顧此失彼。企業(yè)集團(tuán)對(duì)子企業(yè)的考核中，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的權(quán)重統(tǒng)一劃定，無(wú)法反映子企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況，無(wú)法指導(dǎo)子企業(yè)提升的具體方向。

財(cái)務(wù)定量考核指標(biāo)仍以營(yíng)業(yè)收入掛帥，缺乏衡量企業(yè)盈利能力、研發(fā)能力、現(xiàn)金流控制能力以及企業(yè)發(fā)展對(duì)職工的惠及程度等相關(guān)指標(biāo)，無(wú)法滿足資產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。管理定量考核指標(biāo)以及權(quán)重由于各職能部門的自身利益最大化需求而處于不斷需要平衡的局面。

由于指標(biāo)完成的不可預(yù)見(jiàn)性，導(dǎo)致部分企業(yè)集團(tuán)定量考核指標(biāo)完成情況不可控，進(jìn)而導(dǎo)致考核結(jié)果波動(dòng)較大；同時(shí)，引起子企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算時(shí)極力壓低預(yù)報(bào)值，以獲取更多的獎(jiǎng)勵(lì)空間，以致集團(tuán)整體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算與實(shí)際產(chǎn)生偏差。業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)獎(jiǎng)金測(cè)算方式較為單一，無(wú)法兼顧企業(yè)自身發(fā)展水平與集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)的關(guān)系，從而在集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生分歧。

（一）確定綜合業(yè)績(jī)考核體系的框架

綜合業(yè)績(jī)考核體系包含定量考核與定性考核，應(yīng)明確企業(yè)管理為業(yè)績(jī)服務(wù)，定性考核補(bǔ)充定量考核這一基本原則，將定量考核作為綜合業(yè)績(jī)考核的核心部分，通過(guò)經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)調(diào)節(jié)定量與定性指標(biāo)得分。定量考核指標(biāo)的基礎(chǔ)得分要在原始比重的基礎(chǔ)上，與經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)相結(jié)合確定最終得分，定性管理指標(biāo)在原始比重的基礎(chǔ)上測(cè)算的得分即為最終得分，兩者相加為考核總得分。

（二）以分類管理的理念對(duì)不同類型的企業(yè)設(shè)定不同的指標(biāo)與權(quán)重

假定某集團(tuán)將子企業(yè)分類為利潤(rùn)型、規(guī)模型、功能型三類企業(yè)，則各類企業(yè)的指標(biāo)以及權(quán)重都應(yīng)有所不同。利潤(rùn)型、規(guī)模型企業(yè)的定量指標(biāo)原始比重應(yīng)高于定性指標(biāo)，功能性企業(yè)兩者可以持平甚至定量指標(biāo)原始比重可以略低于定性指標(biāo)。不同企業(yè)的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)包含的子指標(biāo)也不同且占比不同。采用層次分析法中的層次總排序方法確定指標(biāo)權(quán)重（引用），總體原則是，在可考慮的共性前提下充分反映個(gè)性，引導(dǎo)子企業(yè)的發(fā)展方向與重點(diǎn)。

（三）完成對(duì)定量指標(biāo)體系與定性指標(biāo)體系的構(gòu)建

1.從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度以及企業(yè)發(fā)展惠及普通職工角度出發(fā)，設(shè)定定量指標(biāo)體系。引入EVA指標(biāo)，并將其作為定量指標(biāo)體系的核心，增加指標(biāo)權(quán)重，依靠EVA管理體系實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增長(zhǎng)，并增加EVA驅(qū)動(dòng)指標(biāo)資本周轉(zhuǎn)率、資本成本率等（引用）；引入反映企業(yè)現(xiàn)金流控制能力類的指標(biāo)，如應(yīng)收賬款占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比重等指標(biāo)，縮小“賬面與實(shí)際”的差距，貫徹“現(xiàn)金為王”的理念，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力；以科技與研發(fā)投入指標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)加大科技研發(fā)投入，增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力；將職工人均收入作為一項(xiàng)考核指標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)“將發(fā)展惠及普通職工”的主觀動(dòng)力；完善成本費(fèi)用類指標(biāo)體系的設(shè)定，以比率代替具體數(shù)值，體現(xiàn)配比原則，不以預(yù)算約束企業(yè)發(fā)展。

2.從推動(dòng)企業(yè)管理、定性不隨性的原則出發(fā)設(shè)計(jì)定性考核指標(biāo)體系：定性考核要涵蓋基礎(chǔ)管理、安全生產(chǎn)、黨建宣傳與紀(jì)檢三個(gè)大的方面，在指標(biāo)選擇中要以相關(guān)職能部門的考核意見(jiàn)為基礎(chǔ)，結(jié)合集團(tuán)管控的重點(diǎn)需求，綜合研究確定內(nèi)容及權(quán)重。同時(shí)，定性考核指標(biāo)應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)明確、打分量化，并提前下達(dá)至各子企業(yè)，引導(dǎo)其管理工作的努力方向。并且要注重考核評(píng)價(jià)，通過(guò)考核意見(jiàn)確實(shí)達(dá)到幫助子公司提升的根本目的。

3.以上下限、超預(yù)算扣分實(shí)現(xiàn)綜合業(yè)績(jī)考核結(jié)果的可控性?；谌诵宰陨砝孀畲蠡募僭O(shè)，當(dāng)考核體系不完善時(shí)，各子企業(yè)有充分的動(dòng)力壓低預(yù)算，以更大的超額完成指標(biāo)率換取更大考核獎(jiǎng)勵(lì)。這與集團(tuán)管控相違背，并且容易導(dǎo)致業(yè)績(jī)考核結(jié)果的不公平與不可控。除了集團(tuán)總部硬性規(guī)定主要指標(biāo)外，合理設(shè)定定量指標(biāo)的計(jì)分方法，能夠在主觀上降低類似問(wèn)題的發(fā)生。設(shè)定單項(xiàng)指標(biāo)分?jǐn)?shù)=（1+單項(xiàng)指標(biāo)增減率）×100（單項(xiàng)指標(biāo)增減率超過(guò)30%的按照30%計(jì)算）。以定量考核指標(biāo)中的利潤(rùn)指標(biāo)為例，高于利潤(rùn)指標(biāo)預(yù)算數(shù)30%以上的完成率按照130%計(jì)算，低于利潤(rùn)指標(biāo)預(yù)算數(shù)30%以下的完成率按照70%以上計(jì)算，這能夠充分提升子企業(yè)預(yù)算的真實(shí)性，同時(shí)使定量考核指標(biāo)的得分處于可控的范圍內(nèi)。對(duì)于超過(guò)預(yù)算一定百分比的主要指標(biāo)要進(jìn)行扣分處罰，如利潤(rùn)指標(biāo)實(shí)際完成值超過(guò)預(yù)算值15%以上，每超過(guò)5%扣除該指標(biāo)得分的0.25分，單項(xiàng)指標(biāo)超比例扣分不超過(guò)2分，總體超比例扣分不超過(guò)5分，引導(dǎo)子企業(yè)逐步提升預(yù)算與實(shí)際的關(guān)聯(lián)性。

4.合理設(shè)計(jì)基薪計(jì)算模式，協(xié)調(diào)“多數(shù)公平”與“個(gè)別激勵(lì)”?；接?jì)算模式的設(shè)計(jì)需要考慮4個(gè)主要因素：集團(tuán)內(nèi)部的人均收入水平、基薪調(diào)節(jié)系數(shù)、子企業(yè)自身達(dá)到的人均收入水平、經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)。前兩者體現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的“多數(shù)公平”，后者體現(xiàn)“個(gè)別激勵(lì)”?；秸{(diào)節(jié)系數(shù)給予上級(jí)管理者在集團(tuán)內(nèi)部平衡差距的權(quán)利，經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)則能充分反映不同企業(yè)的個(gè)體差異及集團(tuán)貢獻(xiàn)水平。四者的有機(jī)結(jié)合及合理設(shè)定，能夠較好解決基薪計(jì)算模式設(shè)計(jì)問(wèn)題。

5.靈活設(shè)計(jì)、運(yùn)用經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)，激活整個(gè)綜合業(yè)績(jī)考核體系。經(jīng)營(yíng)難度指標(biāo)在整個(gè)綜合業(yè)績(jī)考核體系中可以起到很好的杠桿作用，它能夠放大定量考核指標(biāo)的實(shí)際權(quán)重保證其主導(dǎo)地位，它能夠調(diào)節(jié)基薪計(jì)算使其更好的反應(yīng)企業(yè)要業(yè)績(jī)的本質(zhì)。相交與國(guó)資委的經(jīng)營(yíng)難度指標(biāo)設(shè)定，各企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況調(diào)整經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)的構(gòu)成要素、系數(shù)范圍等。例如，集團(tuán)內(nèi)部規(guī)模、經(jīng)營(yíng)情況差異較大，集團(tuán)更突出業(yè)績(jī)考核激勵(lì)效果的情況下，可以適當(dāng)放大經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)值的范圍，反之亦然；以做大規(guī)模為主要目標(biāo)的集團(tuán)增加營(yíng)業(yè)收入類、規(guī)模類指標(biāo)在經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)構(gòu)成中的比重，以提升盈利能力為主要目標(biāo)的集團(tuán)則放大EVA、利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率等盈利能力指標(biāo)在經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)構(gòu)成中的比重，側(cè)重點(diǎn)不同構(gòu)成要素不同、比重不同，依此類推。

6.舉例描述綜合業(yè)績(jī)考核體系。第一步，假設(shè)根據(jù)集團(tuán)管控要求及子企業(yè)基本情況，將子企業(yè)分為管理相對(duì)三類企業(yè)，確定綜合業(yè)績(jī)考核指標(biāo)目標(biāo)值。其中，以簽訂責(zé)任書(shū)的形式確定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)（定量考核指標(biāo)），三類企業(yè)分別占比45%、50%、55%；以安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書(shū)、黨建紀(jì)檢目標(biāo)責(zé)任書(shū)、管理工作定性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定定性考核指標(biāo)，兩類企業(yè)分別占比55%、50%、45%。再根據(jù)各子企業(yè)的特性，確定不同指標(biāo)及要求。

以第一類企業(yè)為例，假設(shè)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)中具有基礎(chǔ)指標(biāo)、分類指標(biāo)共計(jì)17項(xiàng)，設(shè){利潤(rùn)總額；EVA；營(yíng)業(yè)收入；……報(bào)表上報(bào)率 }={A1；A2；……；A17}，各指標(biāo)實(shí)際完成={B1；B2；……；B17}；對(duì)各指標(biāo)完成率進(jìn)行上下限處理得到調(diào)整后的指標(biāo)完成率={C1；C2；……；C17}；再設(shè)各指標(biāo)權(quán)重={D1；D2；……；D17}，則可以求出各項(xiàng)指標(biāo)得分情況，同時(shí)對(duì)基本指標(biāo)超預(yù)報(bào)進(jìn)行扣分設(shè)為E，即可計(jì)算出各單項(xiàng)指標(biāo)得分及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)基本得分。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)基本得分設(shè)為F，則 。

第二步，確定經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)。經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)是假定每個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)難度都不同，影響經(jīng)營(yíng)難度的指標(biāo)有若干，選取最主要的指標(biāo)，如規(guī)模性指標(biāo)、產(chǎn)值性指標(biāo)、效益性指標(biāo)等作為重要指標(biāo)計(jì)算其難度，設(shè)為Yi，并賦予一定的權(quán)重，權(quán)重設(shè)為Xi。按照每一項(xiàng)數(shù)據(jù)的最小值定義為n，最大值定義為m，把所有的企業(yè)涉及經(jīng)營(yíng)難度的重要指標(biāo)數(shù)據(jù)按照n到m的區(qū)間進(jìn)行冪指函數(shù)換算和排序，最后根據(jù)權(quán)重進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，各單位的綜合經(jīng)營(yíng)難度系 ，Y值會(huì)在n到m之間。

第三步，確定基薪?；酱_定的原則是綜合考慮各子公司職工收入水平，促進(jìn)職工收入的同步增長(zhǎng)，并用企業(yè)集團(tuán)整體平均工資水平避免差距過(guò)大。同時(shí)，引入基薪調(diào)節(jié)系數(shù)，根據(jù)集團(tuán)公司及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、行業(yè)特點(diǎn)以及測(cè)評(píng)誤差等因素綜合確定。設(shè)基薪為Jq，集團(tuán)內(nèi)部人均工資為H，占比K%，各子企業(yè)人均工資為Gq，占比（1-K%），基薪調(diào)節(jié)系數(shù)為L(zhǎng)q。則。

第四步，計(jì)算考核總得分并按照得分化檔。設(shè)考核總得分為O，則。

我們對(duì)單項(xiàng)指標(biāo)的完成率進(jìn)行了限定，經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)也有固定范圍，因此總得分可控。我們根據(jù)年度綜合考核得分確定A、B、C、D四個(gè)級(jí)別，各類的獎(jiǎng)金與基薪之間有不同的倍數(shù)關(guān)系。

7.對(duì)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行分析。對(duì)綜合考核為A檔的企業(yè)，基本判定該企業(yè)業(yè)績(jī)優(yōu)秀，在集團(tuán)內(nèi)部可作為先進(jìn)標(biāo)桿；考核為B檔的企業(yè)，要對(duì)短板進(jìn)行分析，有針對(duì)的進(jìn)行提高，向A檔方向努力；考核為C檔的企業(yè)，需要對(duì)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行認(rèn)真分析，明確改進(jìn)方向；對(duì)于考核為D檔的企業(yè)，要對(duì)現(xiàn)有的戰(zhàn)略決策及實(shí)施路徑進(jìn)行檢討和分析，進(jìn)行全面提升。

8.本企業(yè)實(shí)施綜合業(yè)績(jī)考核的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。綜合業(yè)績(jī)考核，作為一項(xiàng)重要管理工作，也是檢驗(yàn)各子企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)成果的重要舉措?？己说哪康牟皇菫榱撕?jiǎn)單的獎(jiǎng)懲，而是為了找出發(fā)展中存在的問(wèn)題，幫助子企業(yè)找準(zhǔn)突破口，提升發(fā)展質(zhì)量，增強(qiáng)發(fā)展能力。自2011年開(kāi)展綜合業(yè)績(jī)考核以來(lái)，此項(xiàng)工作有效推動(dòng)了各被考核單位管理水平以及公司本部管控能力的提升。

一方面，隨著考核工作的不斷深入、考核辦法的不斷完善，各子企業(yè)隨之不斷完善自身經(jīng)營(yíng)及管理水平。一是隨著業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的全面化，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)從只注重收入，轉(zhuǎn)變到收入利潤(rùn)并重，成本費(fèi)用有效控制，增加科技與研發(fā)投入，經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)從無(wú)到有，子企業(yè)由“唯收入”轉(zhuǎn)向追求企業(yè)整體盈利能力提升。二是隨著管理類指標(biāo)的不斷豐富，企業(yè)基礎(chǔ)管理工作得到加強(qiáng)，精細(xì)化、制度化管理不斷深入。特別是原有管理模式中沒(méi)有或者未加重視的內(nèi)容，比如風(fēng)險(xiǎn)管控、科技管理、信息化管理、審計(jì)工作等隨著考核要求的不斷提升，從無(wú)人、無(wú)制度、無(wú)執(zhí)行的狀態(tài)，逐漸有人、有部門、有制度、有執(zhí)行，逐年改善。三是各子企業(yè)也切實(shí)認(rèn)識(shí)到綜合考核對(duì)自身管理水平的檢驗(yàn)與提升作用，無(wú)論從材料準(zhǔn)備還是從自評(píng)自檢的認(rèn)真程度以及相互學(xué)習(xí)的熱情方面都有了明顯提升。

另一方面，公司本部對(duì)各子企業(yè)的管控能力也得到了有效提升。一是主要考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)由雷同轉(zhuǎn)向個(gè)性化，不但目標(biāo)責(zé)任書(shū)中分類指標(biāo)的設(shè)定更切合各子企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)以及經(jīng)營(yíng)實(shí)際，同時(shí)也逐步按照分類管理的理念對(duì)各子企業(yè)考核得分的計(jì)分方式進(jìn)行了分類，以便更好引導(dǎo)各單位的經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)。二是企業(yè)定性管理內(nèi)容不斷豐富，參與的部門基本涵蓋了公司本部對(duì)下有密切業(yè)務(wù)聯(lián)系的部門，同時(shí)部門得分占比也更加均衡，這能夠較好地覆蓋企業(yè)管理的主要方面，促進(jìn)各子企業(yè)管理水平不斷提升。三是考核過(guò)程更加規(guī)范化。能夠做到在考核工作開(kāi)始前印發(fā)考核文件，明確年度考核內(nèi)容以及考核辦法的改進(jìn)內(nèi)容以及整體考核安排，考核過(guò)程中嚴(yán)格按照考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)打分，考核結(jié)果確定后，又將根據(jù)考核綜評(píng)情況向子企業(yè)下發(fā)年度綜合考核結(jié)果通報(bào)文件，包含相關(guān)企業(yè)考核結(jié)果及各部門對(duì)相關(guān)內(nèi)容的評(píng)價(jià)。

9.綜合業(yè)績(jī)考核體系的持續(xù)改進(jìn)。綜合業(yè)績(jī)考核體系主旨是有效評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和努力程度，并促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，增強(qiáng)發(fā)展能力。隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化、市場(chǎng)條件變化以及企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)情況的變化，綜合業(yè)績(jī)考核體系也需要調(diào)整，小到具體指標(biāo)及其權(quán)重，大到基薪、難度系數(shù)計(jì)算方法，再到整個(gè)體系設(shè)定的改變，是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。下一步，如何適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、如何適應(yīng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體系的變化，成為筆者研究的主要方向，要以開(kāi)放的心態(tài)不斷完善、調(diào)整考核體系，以達(dá)到與時(shí)俱進(jìn)。

隨著國(guó)有企業(yè)改革、兼并重組的進(jìn)一步推進(jìn)，國(guó)企之間的兼并重組呈加劇之勢(shì)，如何在新組建的企業(yè)集團(tuán)中推行合理有效的綜合業(yè)績(jī)考核體系，從而實(shí)現(xiàn)分類管理，兼顧激勵(lì)與平衡，是一個(gè)需要持續(xù)探索的過(guò)程。本文闡述了綜合業(yè)績(jī)考核體系構(gòu)建的主要方法、影響分類考核的重要因素，特別從經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)的有效運(yùn)用出發(fā)，闡述了整個(gè)考核體系的要點(diǎn)，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)有效的分類管控提供一種借鑒思路。