人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃范文

論文關(guān)鍵詞：小型IT企業(yè)；人力資源管理；薪酬管理

一、小型IT企業(yè)的概念

首先，界定一下“小企業(yè)”這一概念?！靶∑髽I(yè)”是相對而言的，從時間、空間兩方面來看，企業(yè)處于初創(chuàng)期，其年齡偏小；與此相對應(yīng)，其規(guī)模偏小，實(shí)力偏弱。小型IT企業(yè)大概可以分為：硬件、軟件銷售開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)集成、數(shù)碼技術(shù)、通信、市場營銷和IT類培訓(xùn)等幾類。IT企業(yè)的部門大致劃分為：研發(fā)部、市場部、行政部和工程部，有的企業(yè)還有產(chǎn)品部。盡管并非所有小型IT企業(yè)都做得成大企業(yè)，但只要理念正確，目標(biāo)遠(yuǎn)大且孜孜以求，就會有機(jī)會不斷發(fā)展壯大，在經(jīng)濟(jì)大潮中找到自已的出路。

二、小型IT企業(yè)人力資源管理工作存在的問題

1．缺乏科學(xué)的人力資源投資戰(zhàn)略

為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理問題，不少小型IT企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃，但由于在初創(chuàng)和成長期，企業(yè)有限的資源更多地是向生產(chǎn)和銷售傾斜。小型IT企業(yè)照抄照搬大企業(yè)的人力資源管理模式，管理較隨意。缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被多數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過程中卻更多地是將“人情”與“人性”混淆。據(jù)對廣東省中小企業(yè)調(diào)查，在回答“制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源”是什么時，有63％企業(yè)主認(rèn)為是融資，有47％回答是產(chǎn)品銷售，有38％認(rèn)為是市場開拓，只有33％的企業(yè)主認(rèn)為人才和內(nèi)部人力資源是迫切需要解決的問題。同時，由于小型IT企業(yè)用人多是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資，缺乏長效、科學(xué)的人力資源投資戰(zhàn)略。

2．用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范

小型IT企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理，這也是中小型IT企業(yè)目前普遍采用的管理形式。2002年完成的<中國私營企業(yè)調(diào)查》指出，資本、風(fēng)險、決策管理權(quán)三個“高度集中”，是今天私營企業(yè)的普遍特征

3．人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備專業(yè)化程度偏低

目前，有的中小企業(yè)人事管理的職能僅承擔(dān)行政人事事務(wù)和勞資福利，其他職能不到位；有的由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作，專職人力資源管理人員配備少，分工不明確，大多未受過專業(yè)訓(xùn)練，多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理上，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。

4．缺乏長期有效的薪酬與激勵機(jī)制

IT行業(yè)中，高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動頻繁，如覺得薪資不合理，便會嘗試新的機(jī)會。此外，小型IT企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量的，由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵，僅以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。在缺乏良好的績效評估與激勵機(jī)制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。

三、建立小型IT企業(yè)人力資源管理三維立體模式

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學(xué)地分工，負(fù)責(zé)人力資源管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，并進(jìn)行相應(yīng)的協(xié)作。總的來說，決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持人力資源管理部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負(fù)責(zé)崗位分析、崗位評價等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務(wù)(如大量的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和事務(wù))和協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負(fù)責(zé)在人力資源管理的核心業(yè)務(wù)中把持關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源管理部門做好崗位分析和崗位評價等基礎(chǔ)工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

1．三維立體模式的第一維

在人力資源管理系統(tǒng)中，由企業(yè)決策層負(fù)責(zé)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本工作程序是：人力資源供求預(yù)測——人力資源戰(zhàn)略決策——制定人力資源規(guī)劃方案——執(zhí)行與評價人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。決策層主要是解決戰(zhàn)略性問題，而此前的大量人力資源供求預(yù)測工作由人力資源管理部門和一線經(jīng)理來負(fù)責(zé)，此后的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案是由人力資源管理部門來制定，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行由一線經(jīng)理來擔(dān)任。對規(guī)劃的評價則是在決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，由決策層、人力資源部門和一線經(jīng)理三方共同完成。

2．三維立體模式的第二維

一線經(jīng)理負(fù)責(zé)各項(xiàng)人力資源管理核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等)，而其他工作則由人力資源部門提供支持。例如，招聘工作的基本程序是：招募——選拔——錄用——評估，其中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)由一線經(jīng)理完成，招募、錄用環(huán)節(jié)則由人力資源部門提供服務(wù)，而招聘評估工作則由人力資源部門與一線經(jīng)理共同進(jìn)行。培訓(xùn)工作的基本程序是：培訓(xùn)需求評估——培訓(xùn)計劃制定——培訓(xùn)計劃實(shí)施——培訓(xùn)結(jié)果評估，其中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是各崗位的員工培訓(xùn)需求評估，應(yīng)由一線經(jīng)理把關(guān)。同時，一線經(jīng)理還要同人力資源部門共同制定培訓(xùn)計劃和評估培訓(xùn)結(jié)果，而培訓(xùn)計劃的實(shí)施過程一般則由人力資源部門來組織。員工績效考核工作的基本程序是：考績方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定——考績實(shí)施(考績面談、評分等)——考績結(jié)果反饋與評估。在這里，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是考績實(shí)施和反饋，由一線經(jīng)理來執(zhí)行，并同人力資源部門一起進(jìn)行考績方法與標(biāo)準(zhǔn)的制定以及考績工作評估。薪酬管理工作主要包括確定與調(diào)整企業(yè)的薪酬制度與體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數(shù)量。一線經(jīng)理完成以下工作：充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，通過薪酬調(diào)查來做薪酬定位；逐漸建立規(guī)范的薪酬支付制度，并輔以其他方式；結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，考慮職位本身所具有的特性(比如職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等)進(jìn)行職位分析和職位評價；設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)，適當(dāng)拉開薪酬差距，在職位工資、技能工資和績效工資的基礎(chǔ)上，加大薪資差異和創(chuàng)新獎勵，甚至還包括收益提成、利潤分享和企業(yè)股票認(rèn)購。

第2篇：人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃范文

在這一年里，人力資源部在公司黨委、董事會的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，在上級各級領(lǐng)導(dǎo)部門的具體指導(dǎo)和全部同志的共同努力下，深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，按照“走專業(yè)化道路，做規(guī)范化人力資源管理”的總體化要求，克服現(xiàn)階段人力資源管理無序化，人力資源管理人員業(yè)余化等多重問題，以建立規(guī)范化的人力資源管理為切入點(diǎn)，從變革，創(chuàng)新、發(fā)展的大局出發(fā)，緊緊圍繞公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃，解放思想，與時俱進(jìn)，開拓進(jìn)取，立足本職，認(rèn)真落實(shí)每一項(xiàng)工作，努力學(xué)習(xí)專業(yè)化知識，為公司經(jīng)濟(jì)和發(fā)展建設(shè)提供了人力資源保障。今年是公司管理突破年，也是人力資源部專業(yè)化建設(shè)的第一年，意味著公司的人力資源管理工作必須從業(yè)余到職業(yè)化轉(zhuǎn)變，從零散到系統(tǒng)化轉(zhuǎn)變，所以在今年的工作中，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，建設(shè)職業(yè)化、專業(yè)化的人力資源管理隊伍是基礎(chǔ);明細(xì)分工，建設(shè)系統(tǒng)性的人力資源管理模式是原則;工作豐富化，建設(shè)多元化的人力資源管理是根本。在這一年里，人力資源部員工參加專業(yè)的人力資源管理培訓(xùn)班，增強(qiáng)人力資源管理專業(yè)化能力，參加成人再教育，夯實(shí)各類基礎(chǔ)知識。在這一年里，人力資源部落實(shí)責(zé)任一對一，對各模塊的工作明確主要負(fù)責(zé)人;再將各模塊有機(jī)的結(jié)合，建設(shè)系統(tǒng)化的人力資源管理模式。在xx年，人力資源部的專業(yè)管理能力有了質(zhì)的飛躍和提升，整體工作也有了長足的發(fā)展，但是，在公司當(dāng)前高速發(fā)展的態(tài)勢下，人力資源部還有很多的東西要學(xué)習(xí)，還有很多的問題需要去解決。

（一）現(xiàn)階段員工結(jié)構(gòu)在信息化的時代

準(zhǔn)確的信息資料是公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的重要依據(jù)，而準(zhǔn)確的人力資源資料是進(jìn)行人力資源規(guī)劃與全年人員布局的重要指導(dǎo)。1.截止今年11月24日，公司共有員工2239人，其中男性1299人，女性940人，進(jìn)廠年限主要集中在1-5年和10-19年。總?cè)藬?shù)性別進(jìn)廠時間段(年)男女1-56-910-1920-2930-3940-49223912999401406545651812942.公司現(xiàn)有員工的文化程度中，占比重最大的是初中文化程度，高中、中專及同等程度的員工有724人，為公司員工按文化程度分類的第二大人群。博士碩士本科大專高中中專初中小學(xué)13821493653591192883.公司現(xiàn)階段人員年齡構(gòu)成如下圖。19以下20-2930-3940-4950-5960-6940496994658501

（二）招聘與配置

人員招聘情況分析招聘是補(bǔ)充公司新鮮血液最有效的途徑，而高效率的招聘是加速血液流動的動力。在今年，人力資源部共受理招聘申請 起，需招聘 人，實(shí)際錄用 人，招聘完成比 %。招聘次數(shù)應(yīng)聘人數(shù)錄用人數(shù)錄用比招聘費(fèi)用費(fèi)用比率在本年度的招聘中，外部招聘 人，內(nèi)部調(diào)整 人;招聘次數(shù)外聘次數(shù)內(nèi)聘次數(shù)招聘完成比外部招聘人員中，本科文化程度 人，?？?人。本科大專高中初中，人員配置情況在部分崗位需要進(jìn)行招聘的同時，合理安排富余生產(chǎn)一線員工。在今年下半年，對xx分公司富余人員進(jìn)行調(diào)整，其中調(diào)整到xx分公司 人，xx分公司人，xxxx分公司 人，共計 人。

第3篇：人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略 

 

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，民營中小企業(yè)對促進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、緩解就業(yè)壓力所作出貢獻(xiàn)日益顯著。目前，民營中小企業(yè)占GDP總量的半壁江山，就業(yè)人數(shù)占社會就業(yè)總數(shù)的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業(yè)特別是現(xiàn)階段的民營中小企業(yè),真正能在激烈的市場競爭中做大做強(qiáng)的可謂少之又少。一項(xiàng)調(diào)查顯示,民營中小企業(yè)平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態(tài)。民營企業(yè)特別是民營中小企業(yè)存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅占據(jù)先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性地位，而且在實(shí)踐企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層正逐漸認(rèn)識到人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。 

一、民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實(shí)施效果不盡理想的原因 

（一）對人力資源規(guī)劃的認(rèn)識不全面 

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。然而，企業(yè)主、管理層未能充分認(rèn)識到人力資源規(guī)劃的重要性，諸如招聘、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)沒有能夠形成戰(zhàn)略規(guī)劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權(quán)責(zé)不明晰，溝通協(xié)調(diào)性差，一定程度上制約了民營企業(yè)的發(fā)展。要做好人力資源管理必須經(jīng)過3個過程：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。其中，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而人力資源規(guī)劃的內(nèi)容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補(bǔ)充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據(jù)。 

（二）沒有戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃不清 

由于民營中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源規(guī)劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發(fā)現(xiàn)缺少合格人員時，才考慮招聘；發(fā)現(xiàn)人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓(xùn)。人力資源部門經(jīng)常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經(jīng)營風(fēng)險。由于規(guī)劃的缺失或缺陷，導(dǎo)致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。 

（三）缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術(shù)與人才 

人力資源工作是一項(xiàng)非常獨(dú)特的工作，對個人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅要掌握系統(tǒng)的理論知識，及時接受行之有效的職業(yè)培訓(xùn)，同時需要具備對工作的深刻體驗(yàn)和對社會的敏銳洞察。目前，大多數(shù)民營中小企業(yè)雖然已經(jīng)成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：1.因招聘不來高質(zhì)量人才，專業(yè)人員少，人力資源工作人員整體素質(zhì)不高，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統(tǒng)、良好的職業(yè)培訓(xùn)，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。 

(四)人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性 

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理的進(jìn)步，現(xiàn)在很多民營中小企業(yè)逐漸重視人力資源規(guī)劃工作，人力資源規(guī)劃的很多實(shí)際工作也一直在進(jìn)行，但是，這些工作開展得大多不系統(tǒng)，不能形成一個有機(jī)的整體。比如，招聘規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃雖然也在進(jìn)行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導(dǎo)致企業(yè)人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。 

(五)企業(yè)缺乏培訓(xùn)體系 

民營中小企業(yè)缺乏員工培訓(xùn)工作，原因有以下幾個方面：1.企業(yè)本身缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，安排培訓(xùn)隨意性較大，員工缺乏提高的機(jī)會;2.每個員工的事務(wù)性工作量較大，自身沒有參加再培訓(xùn)的時間和精力; 3.企業(yè)對員工的培訓(xùn)持消極態(tài)度，在中小型民營企業(yè)中，員工的流失率高是一個不爭的事實(shí)，這使得企業(yè)為其付出的培訓(xùn)投資轉(zhuǎn)化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業(yè)所有者對員工培訓(xùn)持消極態(tài)度。 

第4篇：人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃范文

隨著國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和企業(yè)做強(qiáng)做大的內(nèi)在需求，集團(tuán)化越來越成為企業(yè)發(fā)展的一個重要方向和企業(yè)形態(tài)，跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營管理已成為國有大型企業(yè)集團(tuán)的顯著特點(diǎn)，在企業(yè)規(guī)模由小到大、競爭能力由弱到強(qiáng)、經(jīng)營管理制度和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由低級到高級的動態(tài)發(fā)展過程中，如何有效地構(gòu)建母子公司的人力資源管控體系，如何對各層級人力資源管理定位，如何發(fā)揮集團(tuán)整體人力資源的最大效用，如何將母子公司統(tǒng)一性和靈活性有機(jī)結(jié)合，是集團(tuán)化公司人力資源管理體系構(gòu)建的重要課題。

J集團(tuán)是1998年由政府部門整體轉(zhuǎn)制而來的重點(diǎn)國有大型建筑企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)過十幾年改革發(fā)展，J集團(tuán)已迅速成長為資質(zhì)體系較全、綜合實(shí)力較強(qiáng)、在西部乃至全國擁有較高知名度的工程總承包商之一，業(yè)務(wù)涵蓋建筑工程、房地產(chǎn)、物流配送、新型建筑材料、高速公路、酒店經(jīng)營、新農(nóng)村建設(shè)等多個領(lǐng)域。截止2011年，集團(tuán)營收突破400億元，集團(tuán)共有直屬分公司3個，全資子公司30個，控股子公司1個，參股企業(yè)10個，事業(yè)單位1個，從業(yè)人數(shù)14000余人；業(yè)務(wù)遍及全國大部分省、市、自治區(qū)，正積極向海外市場拓展，目前正全力推行整體上市。J集團(tuán)在總體管控思路基礎(chǔ)上，構(gòu)建了系統(tǒng)的人力資源管控體系，實(shí)現(xiàn)了人力資源管控的母子公司互動協(xié)同和人力資源配置的高效運(yùn)作。

1、J集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計思路

人力資源管控重心體現(xiàn)在集團(tuán)公司總部對下屬分子公司的人力資源管控的內(nèi)容、范圍和力度上。在J集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計中，集團(tuán)與下級單位是一種相對緊密的人力資源管理銜接，集團(tuán)從共性和宏觀層面實(shí)現(xiàn)對全局人力資源的管理，并充分考慮集團(tuán)總部與二級單位雙向信息流互動。

集團(tuán)作為監(jiān)督和管控職能機(jī)構(gòu)，立足于集中的組織信息、人員信息、薪酬信息及政策執(zhí)行等的集中監(jiān)控及權(quán)限體系建設(shè)，有效地通過人工成本分析、綜合報表分析、HR信息系統(tǒng)等工具的使用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對戰(zhàn)略性人力資源管理、人才隊伍規(guī)劃、人力資源基礎(chǔ)制度、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、薪酬總額管理、核心經(jīng)營層及關(guān)鍵人力資源配置優(yōu)化等方面的集團(tuán)統(tǒng)籌。各二級單位從個性和微觀層面實(shí)現(xiàn)對本單位人力資源的管理和應(yīng)用執(zhí)行，保證共性、兼顧個性，一方面執(zhí)行集團(tuán)總部共性規(guī)則，另一方面制定本單位具體承擔(dān)業(yè)務(wù)的執(zhí)行和日常人力資源業(yè)務(wù)等，從而更好的滿足集團(tuán)人力資源管理應(yīng)用實(shí)踐需要。集團(tuán)充分尊重子公司的自，在集團(tuán)整體人力資源戰(zhàn)略管控框架內(nèi)，對招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、人員調(diào)配等人力資源具體模塊實(shí)施方面給予企業(yè)最大自，集團(tuán)從政策上予以指導(dǎo)，既能實(shí)現(xiàn)在戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中人力資源管理所能提供的決策支持職能，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)人力資源管理優(yōu)勢，又能形成母子公司良性互動，最大程度的提升人力資源管理水平和人力資源信息的利用深度。

2、J集團(tuán)人力資源管控操作體系

（1）人力資源政策的制定和實(shí)施

集團(tuán)總部根據(jù)國家行政法規(guī)及集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理要求，制定全集團(tuán)的人力資源制度，對分子公司進(jìn)行政策和制度限制，并指導(dǎo)和監(jiān)督各分子公司政策執(zhí)行情況；各子公司根據(jù)實(shí)際情況制定本單位實(shí)施細(xì)則，根據(jù)不同要求，報集團(tuán)總部批準(zhǔn)或備案后執(zhí)行。

（2）人力資源規(guī)劃制定和實(shí)施

集團(tuán)戰(zhàn)略管理委員會在總體戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，結(jié)合集團(tuán)目前的人力資源管理實(shí)際狀況、人才隊伍的發(fā)展趨勢等因素，按照需求與供給相對平衡、相對穩(wěn)定的原則，制定集團(tuán)人力資源管理和人才隊伍建設(shè)總體目標(biāo)，建立集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)相關(guān)職能部門根據(jù)人力資源規(guī)劃制定運(yùn)營性人力資源子規(guī)劃，如人員引進(jìn)與調(diào)整規(guī)劃、人員開發(fā)與培訓(xùn)規(guī)劃、員工薪酬管理規(guī)劃等，并下達(dá)任務(wù)分解目標(biāo)；各二級單位根據(jù)集團(tuán)人力資源規(guī)劃、各項(xiàng)子規(guī)劃和本單位戰(zhàn)略規(guī)劃，制定本單位人力資源規(guī)劃和實(shí)施細(xì)則，報集團(tuán)審批同意后執(zhí)行，集團(tuán)相關(guān)職能部門每年按照任務(wù)分解目標(biāo)檢查分、子公司人力資源規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度，并向集團(tuán)戰(zhàn)略管理委員報告。

（3）人員招聘、調(diào)配及任用管理

集團(tuán)對人員招聘實(shí)行“總額控制、分級管理、自主招聘”原則。集團(tuán)負(fù)責(zé)各分、子公司高管及集團(tuán)本部人員招聘，各分、子公司負(fù)責(zé)除高級管理人員以外的其它人員招聘。各子公司每年將招聘計劃報集團(tuán)人力資源部，集團(tuán)人力資源部報領(lǐng)導(dǎo)審批后下達(dá)當(dāng)年人員招聘總額調(diào)控計劃；人員招聘采取統(tǒng)一招聘和自主招聘相結(jié)合，集團(tuán)每年組織應(yīng)屆畢業(yè)生和成熟人才招聘會，各單位可參加統(tǒng)一招聘，也可自主招聘，招聘條件及錄用程序由各單位按照崗位需求自主確定。

集團(tuán)對人員任用和調(diào)配實(shí)行集團(tuán)掌控下的“分級管理”制度，按照高層、中層、基層實(shí)行不同的管理權(quán)限。集團(tuán)公司所屬全資子公司董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他高級管理人員由集團(tuán)公司招錄、任免、考核；控股子公司、參股公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他高級管理人員由集團(tuán)公司派出的，由集團(tuán)公司推薦，按照法定程序產(chǎn)生；子公司高級管理人員以下人員由各自單位自行任用。

（4）薪酬管理

集團(tuán)成立薪酬管理委員會，負(fù)責(zé)審核集團(tuán)薪酬體系，制定高管人員薪酬和評估標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)推行崗位和業(yè)績考核相結(jié)合的崗位績效薪酬制度，對分、子公司薪酬管控分為經(jīng)營負(fù)責(zé)人薪酬管理和企業(yè)薪酬總額調(diào)控管理兩類體系。

對子公司經(jīng)營管理班子實(shí)行以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效薪酬制度，其薪酬管理辦法由集團(tuán)制定和監(jiān)督執(zhí)行，采用先考核、后獎懲的方式，對經(jīng)營者的薪酬實(shí)行統(tǒng)一管理，薪酬經(jīng)營者薪酬水平與企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營業(yè)績、員工收入水平及行業(yè)特點(diǎn)掛鉤，短期激勵與長期激勵相結(jié)合，激勵與約束相統(tǒng)一。主要經(jīng)營者及財務(wù)委派人員薪酬由集團(tuán)根據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)放，其它高管由所在單位董事會按照集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營者薪酬管理辦法負(fù)責(zé)考核后發(fā)放薪酬，報集團(tuán)人力資源部備案。

集團(tuán)對子公司薪酬管理實(shí)行“總額調(diào)控、預(yù)算管理、自主分配”原則，根據(jù)不同單位的薪酬水平、企業(yè)效益、人員規(guī)模等指標(biāo)，每年對各單位薪酬總額預(yù)算進(jìn)行調(diào)控，各單位在薪酬總額預(yù)算調(diào)控范圍內(nèi)自主制定薪酬管理辦法，自主進(jìn)行分配，報集團(tuán)人力資源部備案。同時對集團(tuán)機(jī)關(guān)及直屬分公司實(shí)行定編、定員、定薪的“三定”方案，嚴(yán)格控制機(jī)關(guān)職能部門人員及薪酬總額。

（5）績效管理

J集團(tuán)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，靈活地設(shè)計了針對二級企業(yè)、部門、員工的多樣化考核方式，并提供多種考核模式，定性、定量、目標(biāo)、綜合指標(biāo)等考核方法相結(jié)合，建立起多方法、多指標(biāo)、多層次的全方位績效考核體系。集團(tuán)績效考核分為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核和員工考核兩個層次。

集團(tuán)制定二級企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核實(shí)施辦法，集團(tuán)公司考核小組辦公室負(fù)責(zé)對集團(tuán)所屬企業(yè)進(jìn)行績效考核，績效考核結(jié)果作為對考核對象發(fā)放績效年薪及進(jìn)行獎懲、任免、評價、改進(jìn)管理等的重要依據(jù)。所屬企業(yè)考核分為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核和經(jīng)營管理班子個人考核兩方面。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核主要以KPI考核為主，年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)包括經(jīng)營管理指標(biāo)、安全質(zhì)量指標(biāo)和企業(yè)建設(shè)指標(biāo)三大類，區(qū)分不同板塊、不同的戰(zhàn)略定位設(shè)置不同考核分項(xiàng)指標(biāo)及權(quán)重。二級企業(yè)經(jīng)營管理班子個人考核由集團(tuán)統(tǒng)一組織民主測評，對領(lǐng)導(dǎo)德、能、勤、績、廉等方面進(jìn)行考核評價，將考核結(jié)果反饋給各單位，作為各單位董事會對考核對象發(fā)放績效年薪的依據(jù)。

各子公司在集團(tuán)總體框架和指導(dǎo)下自主設(shè)計本單位績效管理體系，報集團(tuán)考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批后執(zhí)行。子公司負(fù)責(zé)除領(lǐng)導(dǎo)班子以外的各級崗位人員績效考核。

（6）培訓(xùn)管理

J集團(tuán)培訓(xùn)管理根據(jù)不同的培訓(xùn)層級體系分層、分級開展員工培訓(xùn)，培訓(xùn)組織者劃分成一級培訓(xùn)機(jī)構(gòu)（集團(tuán)公司人力資源部）、二級培訓(xùn)機(jī)構(gòu)（集團(tuán)公司各部門、各子公司）兩級培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。集團(tuán)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司高層管理人員、中層管理人員和各單位領(lǐng)導(dǎo)班子及核心人員的培訓(xùn)管理工作；子公司負(fù)責(zé)本公司除領(lǐng)導(dǎo)班子成員以外的管理人員、作業(yè)層人員的培訓(xùn)。同時，集團(tuán)制定了個性化培訓(xùn)方案，根據(jù)不同崗位職責(zé)、素質(zhì)要求及專業(yè)特征，制定不同的培訓(xùn)計劃，設(shè)計了管理、技術(shù)、經(jīng)營、技能四個不同職業(yè)發(fā)展通道。

具體操作流程由集團(tuán)公司各部門、子公司提出培訓(xùn)需求，集團(tuán)公司人力資源部根據(jù)培訓(xùn)需求及集團(tuán)公司發(fā)展需要，擬訂全集團(tuán)公司培訓(xùn)教育計劃，將集團(tuán)公司對次年度總體培訓(xùn)計劃的審核意見反饋給各子公司，各子公司根據(jù)集團(tuán)公司計劃和本單位培訓(xùn)需求，擬訂本單位培訓(xùn)教育實(shí)施安排，自主進(jìn)行培訓(xùn)課程的開發(fā)和實(shí)施；集團(tuán)對子公司和各專業(yè)的培訓(xùn)工作進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、考核與檢查。

（7）人力資源信息化管理

第5篇：人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃范文

一、人力資源外包管理的發(fā)展與現(xiàn)狀

人力資源外包管理最早起源于20世紀(jì)80年代末，歐美許多著名企業(yè)的人力資源部門研究發(fā)現(xiàn)，人力資源部門用于日常性事物性工作的時間占到整個工作時間的95%，僅僅5%的時間可以用于從事開發(fā)、開拓性的工作。這和人力資源部門至少用20%的時間對全局性，戰(zhàn)略性的問題進(jìn)行研究的要求相距甚遠(yuǎn)?！袄麧欁畲蠡?，成本最小化”是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的一條金科玉律，而通過外包借用外部資源實(shí)現(xiàn)成本的最小化，就成為企業(yè)在日益激烈的市場環(huán)境下謀取競爭優(yōu)勢的重要手段。人力資源外包正是基于這一理念應(yīng)運(yùn)而生的。

近年來，人力資源外包管理越來越獲得眾多成功企業(yè)的青睞。尤其是在美國等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家發(fā)展非?？臁：芏鄧H知名企業(yè)都采取了人力資源外包服務(wù)。我國人力資源的外包還只是起步階段，要想“人力資源外包”能真正扎根本土，還需一個很長的適應(yīng)過程。

二、人力資源外包管理的意義

1、助于企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)

企業(yè)可以通過對人力資源等非主營業(yè)務(wù)的外包管理，使企業(yè)將更多精力放在企業(yè)主營業(yè)務(wù)上，便于企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。同時，隨著企業(yè)人力資源管理的發(fā)展，人力資源已從一般性的行政管理職能轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略性的經(jīng)營規(guī)劃職能。人力資源的外包有利于使人力從煩瑣的日常性事物中解脫出來，將精力專著于戰(zhàn)略規(guī)劃職能。

2、降低成本

將簡單而瑣碎的工作外包出去，可節(jié)省人工成本。美國的人力資源專家在對美國的323名培訓(xùn)經(jīng)理和相關(guān)負(fù)責(zé)人的有關(guān)人力資源培訓(xùn)外包的調(diào)查研究表明，有43%的被調(diào)查者把經(jīng)濟(jì)原因（如降低成本），作為主要的外包目標(biāo)。而實(shí)際上有29%的公司確實(shí)由于外包降低成本。就培訓(xùn)而言在外包服務(wù)過程中不同客戶提供近似相同的培訓(xùn)，就存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)了。

3、提高管理水平

很多企業(yè)將人力資源外包的原因歸結(jié)為，在于企業(yè)無法提供優(yōu)質(zhì)的人力資源管理服務(wù)，為企業(yè)其他各個環(huán)節(jié)提供強(qiáng)有力的保障。他們將部分人力資源職能外包給那些專業(yè)的人力資源管理咨詢公司，企業(yè)不僅有了先進(jìn)的人力資源管理服務(wù)做保障，還通過運(yùn)用外包管理機(jī)構(gòu)的最新系統(tǒng)和技術(shù)，使企業(yè)學(xué)到最新管理技術(shù)。

4、提升人力資源部門的地位和調(diào)動人力資源部門員工的積極性

人力資源外包的存在，更多的意義在于將人事部門從它們所必須應(yīng)該完成的法定性，事物性，日益煩瑣的工作中解脫出來，從而把精力投入到更有價值的方面――專注于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和開發(fā)，為企業(yè)人力資源增值，向更高境界發(fā)展。

人力資源管理外包顯現(xiàn)了價值增值功能，通過享受有償服務(wù)，使人們更加珍惜和重視人力資源管理服務(wù)，有利于其服務(wù)質(zhì)量和水平的提高，進(jìn)而促進(jìn)人力資源管理和開發(fā)。

三、人力資源外包的內(nèi)容

確定哪些人力資源管理的內(nèi)容適合外包，是判斷外包行為成功與否的基礎(chǔ)。一般來說，人力資源管理的各項(xiàng)職能都可以外包。但事實(shí)上，并不是人力資源管理的所有職能都適合外包。根據(jù)統(tǒng)計，目前常見的人力資源外包細(xì)分項(xiàng)目有：

1、代辦員工的錄用、調(diào)檔、退工手續(xù)，社保開戶變更手續(xù)，年檢手續(xù)，外來人員綜合保險。

2、受用人單位委托招聘派遣崗位所需人才。

3、代辦人才引進(jìn)，居住證，就業(yè)證手續(xù)。

4、戶口掛靠及檔案委托管理等相關(guān)人事手續(xù)

5、提供各類商業(yè)保險，福利及培訓(xùn)方案，規(guī)章制度，薪酬設(shè)計等。

6、提供人事政策，法規(guī)咨詢，調(diào)解勞動爭議等。

7、調(diào)查員工滿意度，調(diào)查薪資，擬定崗位描述。

8、人力資源規(guī)劃。當(dāng)然，不同的企業(yè)會根據(jù)自己的實(shí)際有選擇的余地。

四、人力資源外包供應(yīng)商的選擇

第6篇：人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃范文

分析：

人才流失不單是B公司，也是許多企業(yè)普遍頭痛的問題。而B公司留不住人才，在激勵、內(nèi)部溝通等機(jī)制上存在許多問題，但造成這些問題的關(guān)鍵在于對人才的不重視，缺乏正確的人力資源觀。去年11月，B公司丟失了一臺打印機(jī)，相關(guān)部門極為重視，成立了專門小組去調(diào)查追究。但B公司對銷售骨干的紛紛跳槽，卻沒有人去調(diào)查、分析過其中的原因。B公司的管理是傳統(tǒng)的以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理。這一點(diǎn)，也可以從B公司組織結(jié)構(gòu)中看出，B公司只是在辦公室下設(shè)了一個人事主管，從事的只是員工的考勤、招聘、檔案管理等簡單的人事管理。

要想留住人才，首先就要樹立現(xiàn)代的人力資源觀念。

資源觀：現(xiàn)代的人力資源觀認(rèn)為對人力的投入不是一項(xiàng)花費(fèi)，是一項(xiàng)投資，而且這種投資是有產(chǎn)出的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報。國外許多知名企業(yè)在這方面做得非常成功，摩托羅拉公司前培訓(xùn)主任就說過：我們的（培訓(xùn)）收益大約是所投資的30倍。而B公司的高層領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為人事管理是花錢而不是賺錢的事務(wù)，是一種應(yīng)該盡量減少的開支，幾年來，B公司一直是需要人就到市場上去招，幾乎沒有對員工進(jìn)行過培訓(xùn)。重視短期投資回報率，沒有樹立長期人才投資回報觀，這也正是中國許多企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。

戰(zhàn)略觀：現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，這要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個人力資源工作。高層決策者在制訂戰(zhàn)略時，應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。

在B公司，人事主管無權(quán)參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策。去年，B公司收購一家生物制藥廠，對于這項(xiàng)重大決策，人事主管事后才知道。收購不久，由于缺乏該項(xiàng)生物技術(shù)的專業(yè)技術(shù)人員，不到幾個月，該廠就被迫停產(chǎn)?？梢?，這種傳統(tǒng)的人事管理必然造成當(dāng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮作用時，卻得不到人力支持的現(xiàn)象。

全局觀：在B公司，包括中國許多企業(yè)都存在著這樣一種觀點(diǎn)，認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部的事。而事實(shí)上，不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理的大部分工作，如對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部這時主要起協(xié)調(diào)作用。

要想留住人才，還需要有效的人力資源開發(fā)手段、方法和技術(shù)。而B公司在這方面的工作幾乎是空白。

由此可見，采取傳統(tǒng)的人事管理的B公司，造成今天這種局面是必然的。

解決方案：

1．導(dǎo)入有關(guān)人力資源管理培訓(xùn)，以提升全體管理人員的觀念和技能；

2．其次，成立人力資源部，讓行政副總兼任經(jīng)理，以便充分發(fā)揮人力資源部的作用；

3．建立以崗位分析為起點(diǎn)，績效考核為中心，薪酬分配為結(jié)果的基礎(chǔ)人力資源管理體系；

4．著重做好以下幾方面的工作：

1）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制

通過在公司內(nèi)定期舉辦討論、交流會等措施，讓員工與管理者全面、坦誠地進(jìn)行雙向溝通。同時，公司設(shè)立意見箱，鼓勵員工多提意見和建議，并對切實(shí)可行的好意見予以重獎。這樣，使領(lǐng)導(dǎo)與員工之間不再只是一種單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而是一種全新的伙伴式關(guān)系，共同營造出一種民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍。

2）改善激勵機(jī)制

留不住人才的一個很重要因素還在于對人才缺乏有效的激勵。談到激勵，許多企業(yè)自然就會想到用錢，用高薪留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵，成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因素，但這一點(diǎn)卻往往被許多企業(yè)所忽視。中科院心理所的專家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被賞識、工作本身、責(zé)任感、晉升的機(jī)會，這說明了非金錢因素的重要性。行為科學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論就認(rèn)為，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，而工作成就、社會認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素。

因此，舉辦經(jīng)驗(yàn)交流會，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經(jīng)驗(yàn)與大家共享，讓大家都來認(rèn)可他們的工作成就；為員工提供晉升機(jī)會；推行參與式的管理等措施，都是值得推行的激勵措施。

3）注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)正如球隊一樣，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標(biāo)。這就要求管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來發(fā)展的目標(biāo)，制定實(shí)施計劃，使員工在為公司的發(fā)展做貢獻(xiàn)的過程中實(shí)現(xiàn)個人的目標(biāo)，讓事業(yè)來留住人才。

4）加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)

1999年度美國《財富》評選的最適宜工作的100家企業(yè)中，流動率最低的僅有4%，在這些企業(yè)中，幾乎每一家企業(yè)都對員工提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。

培訓(xùn)作為是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段，已越來越被企業(yè)所重視。一方面，通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運(yùn)作效率和銷售業(yè)績，使企業(yè)直接受益，另一方面，也增強(qiáng)員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會到企業(yè)對他們的重視，就會認(rèn)識到培訓(xùn)是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。同時，從公司未來發(fā)展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，而且凝聚力也會大大加強(qiáng)。

這些新的人力資源管理措施在B公司實(shí)施一段時間以后，不單員工，連公司的客戶都感到B公司發(fā)生了很大變化。員工的工作熱情和工作效率提高了，部門間的合作加強(qiáng)了。在一次面對媒體的采訪中，B公司蔣明浩總經(jīng)理說道，“人力資源部已成為企業(yè)成功的關(guān)鍵部門，只有合理使用和開發(fā)人力資源，才能給企業(yè)帶來潛在的、持續(xù)的競爭優(yōu)勢?！?/p>

點(diǎn)評：

企業(yè)要想真正留住人才，必須樹立現(xiàn)代的人力資源觀，盡快從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源管理。需要指出的是，在知識經(jīng)濟(jì)時代，不僅要把人力作為一種資源，而且應(yīng)當(dāng)作為一種創(chuàng)造力越來越大的資本進(jìn)行經(jīng)營與管理。

除了觀念改變，我們認(rèn)為管理者還應(yīng)在這幾方面多下工夫：

1．將員工的個人進(jìn)步融入企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃之中，讓企業(yè)的發(fā)展為員工提供更大的空間和舞臺，讓員工的進(jìn)步推動企業(yè)的更大發(fā)展，讓員工在企業(yè)有自己明確的奮斗目標(biāo)，感到自己在企業(yè)里“有奔頭”、有價值，愿意在企業(yè)長期干下去；

第7篇：人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃范文

[關(guān)鍵詞]地市供電局；人力資源管理；戰(zhàn)略選擇；應(yīng)用模式

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.40.038

1 前 言

我國面臨著人力發(fā)展的困境，一方面我國每年有大量的畢業(yè)生找不到工作，另一方面企業(yè)又急需各方面的人才。這一點(diǎn)在供電企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)尤為明顯，電力企業(yè)需要大量的高精尖技術(shù)人員，但是很多畢業(yè)生又滿足不了這一方面的需求，供電體系面臨著用人緊迫的困境。因此需要在電力企業(yè)運(yùn)作中加強(qiáng)人力資源管理戰(zhàn)略的深入探討。

2 人力資源管理戰(zhàn)略在地市供電局的重要指導(dǎo)意義

人力資源管理戰(zhàn)略的實(shí)施是對企業(yè)戰(zhàn)略的有效支持、是提高員工績效的根本途徑、是擴(kuò)展人力成本的必由之路。

以往由于地市供電局的發(fā)揮空間有限，以維護(hù)運(yùn)營為主要任務(wù)，不需要招募大量的人力，人動不是特別的頻繁。但是當(dāng)前隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，地市供電局的業(yè)務(wù)范圍不斷地擴(kuò)大，同時國有企業(yè)需要進(jìn)行市場化的整改，政府的管控會進(jìn)一步放寬，這就需要對人力資源進(jìn)行有效的規(guī)劃。人力資源管理戰(zhàn)略對地市供電局具有重要的指導(dǎo)意義，首先，以前由于人動不是特別的多，這一級的供電系統(tǒng)不需要進(jìn)行長遠(yuǎn)的、大范圍的人力資源管理，也就沒有形成完善的人力資源管理計劃，人力資源管理戰(zhàn)略對于地市供電局形成自己的人力資源管理系統(tǒng)具有重大的指導(dǎo)意義；當(dāng)前我國國有企業(yè)正進(jìn)行著市場化的改革，地市供電局也不例外，以后的經(jīng)濟(jì)活動中會加大對市場經(jīng)營活動的參與力度，則需要未雨綢繆，加強(qiáng)地市供電局人力資源管理的戰(zhàn)略性；政府對于電力企業(yè)管控的減少也意味著企業(yè)需要提高本身的盈利水平，改進(jìn)以往的工作，進(jìn)行結(jié)構(gòu)的調(diào)整，所以人力資源管理戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)完善企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)性與方向性，從整體上提高地市供電局的人力資源管理水平。

3 “人力資源部門+直線經(jīng)理”的組織應(yīng)用模式

3.1 直線經(jīng)理的定義

直線經(jīng)理就是指職能部門的經(jīng)理，比如說財務(wù)部門、生產(chǎn)部門、營銷部門等。直線經(jīng)理是部門的管理者，對部門的預(yù)期目標(biāo)以及日常管理負(fù)責(zé)。直線經(jīng)理具有非常強(qiáng)的人力資源管理色彩，圍繞部門任務(wù)要對員工進(jìn)行激勵、溝通、培訓(xùn)、鼓勵等多方面的人力資源管理職能，其核心價值就體現(xiàn)在帶領(lǐng)部門的員工一起實(shí)現(xiàn)本部門任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以直線經(jīng)理需要對人力資源管理有一定的熟悉和了解。

3.2 “人力資源部門+直線經(jīng)理”結(jié)構(gòu)模式的可行性分析

從廣義上來說，直線經(jīng)理和人力資源部的工作具有重合的部分，都需要通過一些方法促使人力資源管理水平提高，發(fā)揮員工最大的潛力。同時，直線經(jīng)理需要接受人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部要以企業(yè)發(fā)展為高度，對于整個公司的人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，同時要制定具體的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。也就是說，直線經(jīng)理必須在人力資源部的框架下進(jìn)行計劃的執(zhí)行和開展管理工作。直線經(jīng)理一般都是部門中的優(yōu)秀員工，對于人力資源管理方面并不是很熟悉，需要人力資源管理部門進(jìn)行指導(dǎo)。直線經(jīng)理恰巧就搭建了部門和人力資源管理部門之間的橋梁，因?yàn)橹本€經(jīng)理既是一個部門的領(lǐng)導(dǎo)者，同時也是在人力資源管理部門的領(lǐng)導(dǎo)之下。所以人力資源部門+直線經(jīng)理的組合模式是完全可行的，也是有必要實(shí)行的。

3.3 人力資源部門和直線經(jīng)理的角色定位

地市供電局直線經(jīng)理的角色定位應(yīng)該首先體現(xiàn)在執(zhí)行者和建議者兩個方面，也是作為部門中的人力資源制度的制定者和落實(shí)者。這是因?yàn)橹本€經(jīng)理的一切活動是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為主的，同時也是部門的負(fù)責(zé)人，需要對本部門進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理。人力資源部主要是作為統(tǒng)籌者站在公司發(fā)展的角度，管理著整個公司的人動，不僅負(fù)責(zé)人力資源管理，同時為部門管理者提供支持和平臺的作用，所以角色定位為統(tǒng)籌者。

3.4 人力資源部門和直線經(jīng)理的職責(zé)管理范圍界定

3.4.1 人力資源部門作統(tǒng)籌

人力資源部門的管理者主要是統(tǒng)籌全局人力資源管理六大模塊，制定地市供電局的人力發(fā)展戰(zhàn)略，對公司發(fā)展和部門的人員管理負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系，以供電局的發(fā)展為主，使供電局中的人力資源管理能夠滿足供電局發(fā)展的需要。在部門方面，需要督導(dǎo)直線經(jīng)理執(zhí)行企業(yè)既定的發(fā)展戰(zhàn)略，并幫助直線經(jīng)理進(jìn)行員工招募需求、檔案管理、合同管理、培訓(xùn)評價、離職等方面的事宜。同時人力資源部門需要對直線經(jīng)理的行為進(jìn)行督導(dǎo)，保障直線經(jīng)理具有良好的工作狀態(tài)和態(tài)度。3.4.2 直線經(jīng)理作協(xié)助具體實(shí)施

直線經(jīng)理的執(zhí)行協(xié)助作用是要體現(xiàn)在對現(xiàn)有員工的管理上。加強(qiáng)對現(xiàn)有員工的工資福利待遇、績效考核、崗位勝任能力、培訓(xùn)評價、團(tuán)隊建設(shè)等方面的管理和促進(jìn)作用。還有是提出員工招募需求。通常人力資源部會選擇一些具有工作潛質(zhì)、符合工作基本條件的人，進(jìn)一步的選拔則需要由熟悉業(yè)務(wù)程序和技能的直線經(jīng)理來進(jìn)行。選拔過后也只有直線經(jīng)理對員工的工作狀況最為熟悉，由直線經(jīng)理來進(jìn)行員工的調(diào)配與績效管理是最合適的。在員工的合同勞動關(guān)系方面，由直線經(jīng)理來進(jìn)行可以大大減少人力部門的工作強(qiáng)度，把精力放在整體規(guī)劃上。

4 該模式在地市供電局人力資源管理戰(zhàn)略中的促進(jìn)作用

“人力資源部門+直線經(jīng)理”模式在地市供電局的應(yīng)用，不僅梳理了傳統(tǒng)的人力資源管理體系結(jié)構(gòu)，而且促進(jìn)了人力資源管理的提升和優(yōu)化。

直線經(jīng)理是地市供電局的一線管理者，對于工作內(nèi)容和員工狀況最為熟悉。由直線經(jīng)理對員工直接進(jìn)行管理，可以對員工的工作態(tài)度、工作能力進(jìn)行實(shí)時的監(jiān)控。同時，由人力資源部對直線經(jīng)理進(jìn)行管理的監(jiān)控和培訓(xùn)，確保直線經(jīng)理管理的公正性和技巧性，提高了管理的效率，實(shí)現(xiàn)了以點(diǎn)帶面的作用。以直線經(jīng)理作為輻射中心，保證每個部門的優(yōu)化管理，同時各層級直線經(jīng)理與人力資源部形成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)牢固了人力資源管理的橫向和縱向聯(lián)絡(luò)的管理，為提升人力資源管理水平打下了堅實(shí)基礎(chǔ)。

直線經(jīng)理能更加直接和客觀地了解員工的真實(shí)績效情況。直線經(jīng)理對員工的工作最了解，對員工的績效情況也最為清楚，所以直線經(jīng)理的績效報告是最具參考價值的。直線經(jīng)理在與員工溝通輔導(dǎo)過程中，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題、糾正方向、提升能力，可以全面提高員工工作水平，以最終達(dá)到員工與企業(yè)共同進(jìn)步共同發(fā)展的目標(biāo)。

5 結(jié) 論

我們要探索人力資源管理的新模式，不能被既有的人力資源框架所束縛，積極地探索新的管理辦法和條件，節(jié)省人力資源管理的成本，全面地提高供電系統(tǒng)人力資源管理的水平。本文提出的直線經(jīng)理+人力資源部門的管理模式是完全可行的，但是各級供電力系統(tǒng)要結(jié)合自身實(shí)際，制定更加具體的管理方略。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳國輝.XY財產(chǎn)保險公司四川分公司人力資源動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃體系研究[D].成都：西南財經(jīng)大學(xué)，2006.

第8篇：人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀對策措施

人力資源規(guī)劃強(qiáng)調(diào)人力資源對組織目標(biāo)的支撐作用，從戰(zhàn)略層面考慮人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和作用。因此，既包括了人力資源數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)規(guī)劃與安排，也包括實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的策略與相應(yīng)職能的系統(tǒng)安排。而狹義的人力資源規(guī)劃是指，對可能的人員需求、供給情況作出預(yù)測，并據(jù)此儲備或減少相應(yīng)的人力資源。

以追求人力資源的平衡為根本目的，它主要關(guān)注的是人力資源供求之間的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的匹配。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準(zhǔn)備人力資源，它所考慮的不是某個具體的人員，而是一類人員。人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是一種人力資源管理的策略，它為企業(yè)的人力資源的管理活動提供了指導(dǎo)。

一、人力資源規(guī)劃的含義和作用。

第一，人力資源規(guī)劃的含義。人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，保證企業(yè)和個人獲得長遠(yuǎn)利益。人力資源規(guī)劃是確保企業(yè)能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經(jīng)濟(jì)有效的運(yùn)用。人力資源規(guī)劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實(shí)現(xiàn)員工的目標(biāo)。

第二，人力資源規(guī)劃的作用。人力資源是企業(yè)最活躍的要素資源，人力資源規(guī)劃在企業(yè)管理過程中起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和全局性，它還能不斷地調(diào)整人力資源政策和措施，指導(dǎo)人力資源管理活動的有效進(jìn)行。人力資源規(guī)劃可以保證企業(yè)目標(biāo)完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協(xié)調(diào)人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業(yè)目標(biāo)相吻合。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃普遍存在的問題。

第一，規(guī)劃不清晰、目標(biāo)不明確。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項(xiàng)管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。但一些企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，使人力資源規(guī)劃不清，方向不明，不知道企業(yè)未來需要什么樣的核心人才。一些企業(yè)人力資源管理是走一步看一步，目標(biāo)不明確，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺乏方向和目的。

第二，人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調(diào)整。隨著市場發(fā)展變化，企業(yè)對市場變化的反應(yīng)比較快，企業(yè)戰(zhàn)略在調(diào)整，人力資源規(guī)劃往往不能及時調(diào)整。先前制訂出的人力資源規(guī)劃就失去可操作性和可執(zhí)行性，造成企業(yè)所需的人才不能得到及時的供應(yīng)。

第三，人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作性。人力資源規(guī)劃需要規(guī)劃人員從整個企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，經(jīng)多方面溝通與協(xié)作，調(diào)研出各部門的人力資源所需狀況，進(jìn)而制訂出具有可操作性的規(guī)劃。而在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)人力資源部人員習(xí)慣于僅憑過往數(shù)據(jù)和歷史，便草草制訂出該規(guī)劃，其規(guī)劃缺乏論證和可執(zhí)行性。

第四，缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規(guī)劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；②缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓(xùn)，取得人力資源管理師職業(yè)資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經(jīng)驗(yàn)，但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，憑所謂的經(jīng)驗(yàn)或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、制訂和有效實(shí)施人力資源規(guī)劃的對策措施。

第一，明確人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源規(guī)劃的前提是首先要明晰企業(yè)戰(zhàn)略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業(yè)未來的行業(yè)定位、經(jīng)營策略、經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)值目標(biāo)等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規(guī)劃才能有的放矢。

第二，建立多維交叉體系的規(guī)劃工作機(jī)制。人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，需要企業(yè)全員上下協(xié)同，上至企業(yè)董事長下至普通員工都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，都應(yīng)為人力資源規(guī)劃建言獻(xiàn)策。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理等協(xié)同工作，且分工負(fù)責(zé)完成的。企業(yè)決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，同時，與一線經(jīng)理和人力資源部門共同制訂規(guī)劃方案，并支持下屬實(shí)施方案；人力資源管理部門負(fù)責(zé)人力資源的分析和預(yù)測，協(xié)助決策者制訂規(guī)劃方案，并做好方案的評價，支持一線部門實(shí)施規(guī)劃等；一線經(jīng)理負(fù)責(zé)人力資源的核心業(yè)務(wù)，具體包括招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。

第三，完善人力資源信息系統(tǒng)。管理者在決策時需要準(zhǔn)確、及時和相關(guān)的信息資料，如果沒有現(xiàn)代化手段的運(yùn)用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業(yè)務(wù)和市場進(jìn)行深入接觸和了解，把握整個企業(yè)發(fā)展走向，洞察整個行業(yè)走勢。人力資源管理模式也必須是動態(tài)的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統(tǒng)，有利于組織進(jìn)行人員的學(xué)歷、能力特長、素質(zhì)等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調(diào)整人力資源規(guī)劃時能準(zhǔn)確、及時獲得相關(guān)的有用信息。

第四，提高人力資源從業(yè)人員素質(zhì)。人力資源部門從為業(yè)務(wù)部門提供增值服務(wù)，就需要了解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、各業(yè)務(wù)部門的需求，圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的高度來設(shè)計對員工的基本技能和知識、態(tài)度的要求，深入企業(yè)來調(diào)動和開發(fā)人的潛能。工作是否具有預(yù)見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理是否稱職的重要標(biāo)準(zhǔn)。人力資源規(guī)劃是獨(dú)特的工作，對從業(yè)人員的個人素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。企業(yè)要通過對人力資源規(guī)劃從業(yè)人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，要培養(yǎng)他們的研究、預(yù)測、分析和溝通的管理技能，提高他們的工作預(yù)見性，并要求這些從業(yè)人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規(guī)劃方面。

第五，優(yōu)化人力資源規(guī)劃工作環(huán)境。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中應(yīng)該充分注意與文化論文"target="_blank">企業(yè)文化的融合，具有符合本企業(yè)的人力資源特色，人力資源規(guī)劃的實(shí)施需要一個和諧的環(huán)境。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，也是面向員工個人職業(yè)生涯設(shè)計。企業(yè)的發(fā)展和員工的愿景是互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，企業(yè)的人力資源規(guī)劃就難以有效實(shí)施，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。

人力資源規(guī)劃服務(wù)于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)人力資源開發(fā)、管理的重要內(nèi)容，為企業(yè)發(fā)展提供了人力支持，實(shí)現(xiàn)人力資源的供需平衡和優(yōu)化配置，保持企業(yè)智力資本競爭的優(yōu)勢，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把人力資源規(guī)劃放在企業(yè)發(fā)展的重要位置，有針對性地解決規(guī)劃中存在的問題，制訂出科學(xué)的并且適合企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃范文

1事業(yè)部制組織架構(gòu)對人力資源管理的挑戰(zhàn)

推行事業(yè)部制組織架構(gòu)的目的是通過對生產(chǎn)關(guān)系的結(jié)構(gòu)重組來進(jìn)一步釋放經(jīng)營管理的生產(chǎn)力，提高資源配置的效率。這種結(jié)構(gòu)重組的核心內(nèi)容概括起來主要包括縮小管理半徑、挖掘生產(chǎn)潛能和提高專業(yè)化生產(chǎn)水平。理順事業(yè)部內(nèi)部組織的運(yùn)行關(guān)系是結(jié)構(gòu)重組改革能否取得成功的關(guān)鍵所在。建立科學(xué)、流暢、嚴(yán)密、高效的運(yùn)行關(guān)系的前提是組織分工的科學(xué)調(diào)整、內(nèi)部利益協(xié)調(diào)機(jī)制的完善、公平合理的資源分配機(jī)制、中后臺強(qiáng)大的功能支撐等。這些關(guān)鍵前提對事業(yè)部制架構(gòu)下的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)。事業(yè)部制架構(gòu)要求具備清晰的組織邊界，機(jī)構(gòu)間、崗位間職能劃分和內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機(jī)制明確合理；具備完善的績效管理機(jī)制，把對員工價值貢獻(xiàn)的精確衡量作為資源分配的重要依據(jù)；具備集中專業(yè)化的支撐保障能力，強(qiáng)大中后臺是事業(yè)部優(yōu)勢發(fā)揮的重要基礎(chǔ)；具備專業(yè)化的管理和經(jīng)營團(tuán)隊，基于客戶服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的人才隊伍數(shù)量充足、素質(zhì)過硬、結(jié)構(gòu)合理、成績卓著。

2適應(yīng)事業(yè)部制組織架構(gòu)的人力資源管理體系

為適應(yīng)事業(yè)部制改革，人力資源管理體系將立足于改革后各層面的職能定位和業(yè)務(wù)定位，全面分析組織、人和崗位之間的辯證關(guān)系，通過優(yōu)化人與組織、人與人、人與崗位、崗位與崗位的相互匹配，確定最有效的組織形式，促進(jìn)事業(yè)部競爭優(yōu)勢的充分發(fā)揮。

2.1人力資源管理架構(gòu)的調(diào)整各事業(yè)部的人力資源管理職能不獨(dú)立設(shè)置，二級分行人力資源部成立事業(yè)部人力資源派駐團(tuán)隊，形成人力資源部、事業(yè)部人力資源派駐團(tuán)隊兩級人力資源管理體系。人力資源部的直接上級是分行黨委，同時也要向省分行人力資源部匯報，在專業(yè)上受省分行人力資源部的指導(dǎo)和監(jiān)督，省分行人力資源部對其有一定的考核權(quán)。二級分行人力資源部可根據(jù)具體工作內(nèi)容設(shè)置內(nèi)部分工模塊，集中承擔(dān)轄內(nèi)人力資源管理的各項(xiàng)專業(yè)職能，歸口管理分別對應(yīng)省分行人力資源部相關(guān)科組。事業(yè)部人力資源派駐團(tuán)隊是省分行和二級分行人力資源管理政策的執(zhí)行主體，是事業(yè)部具體人力資源業(yè)務(wù)的聯(lián)絡(luò)人、咨詢師和落實(shí)者，根據(jù)工作需要和人員配置可選擇設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)力專員、績效專員、招聘專員、薪酬專員、培訓(xùn)專員等或一人身兼多職。派駐團(tuán)隊向二級分行人力資源部負(fù)責(zé)，受人力資源部委托與所在事業(yè)部平行工作，通過對生產(chǎn)經(jīng)營的直接參與和客觀分析，對事業(yè)部管理者和員工提供實(shí)時的政策咨詢、支持服務(wù)和監(jiān)督制約，接受人力資源部和事業(yè)部管理層的共同考核。派駐團(tuán)隊建立工作匯報與業(yè)務(wù)支援制度，就服務(wù)需求和工作進(jìn)展及時向人力資源部匯報備案，遇到無法獨(dú)立解決的問題隨時向人力資源部相關(guān)人員尋求專業(yè)支持。

2.2人力資源管理職責(zé)分工的明確省分行人力資源部定位于如何為全省系統(tǒng)提供更具價值創(chuàng)造力的合格人力資源，主要職責(zé)是對全省人力資源條線進(jìn)行統(tǒng)一的管理、監(jiān)督和指導(dǎo)。負(fù)責(zé)建設(shè)統(tǒng)一的管理體系、規(guī)章制度、操作流程并監(jiān)控各級機(jī)構(gòu)貫徹落實(shí)；制定全省系統(tǒng)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃；穩(wěn)步推進(jìn)對二級分行及所轄各事業(yè)部人力資源的集中統(tǒng)一管理，完善在機(jī)構(gòu)設(shè)置、用人管理、績效管理、用工招聘、薪酬福利等方面的集中管理力度，降低交易成本，提升規(guī)模效益。二級分行人力資源部是為所轄各事業(yè)部及分支行提供人力資源專業(yè)支持的服務(wù)保障中心，根據(jù)本行的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營特色制定人力資源開發(fā)策略，在省分行人力資源部的指導(dǎo)下，制定更具針對性的政策、規(guī)則、流程和標(biāo)準(zhǔn)，完善激勵約束機(jī)制，提高資源配置效率。向事業(yè)部提供專業(yè)的人力資源服務(wù)和支持，充當(dāng)政策咨詢及業(yè)務(wù)顧問，指導(dǎo)開展人力資源業(yè)務(wù)，通過專業(yè)服務(wù)和資源調(diào)配貫徹本行的戰(zhàn)略決策，監(jiān)督各事業(yè)部及分支機(jī)構(gòu)人力資源政策的執(zhí)行情況。事業(yè)部人力資源派駐團(tuán)隊的主要任務(wù)是從傳統(tǒng)的人事管理中解放出來，貼近市場，貼近經(jīng)營，關(guān)注市場變化和員工需求，在省分行和二級分行人力資源部的政策指導(dǎo)下開展日常工作，確保人力資源管理各項(xiàng)職能的開展和人力資源戰(zhàn)略的落地。協(xié)助事業(yè)部管理層根據(jù)條線特點(diǎn)和市場環(huán)境等制定并實(shí)施相應(yīng)的招募、聘任、績效管理、薪酬福利和教育培訓(xùn)等政策與措施，充分體現(xiàn)對員工的開發(fā)，綜合運(yùn)用各種激勵手段，促進(jìn)事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展、市場開拓和管理水平的提高。

2.3人力資源管理信息系統(tǒng)的優(yōu)化加大對信息技術(shù)的應(yīng)用是適應(yīng)組織改革、流程再造、效率提升的有效手段，信息化的管理手段、集成化的數(shù)據(jù)庫和數(shù)量化的研究分析工具是我行人力資源管理專業(yè)化、精細(xì)化發(fā)展的必然選擇。事業(yè)部制的垂直管理和專業(yè)經(jīng)營模式要求對資源配置、業(yè)務(wù)協(xié)同、績效管理、統(tǒng)計分析等日常工作提供強(qiáng)大的人力資源管理信息系統(tǒng)支持。隨著人力資源管理信息系統(tǒng)的不斷升級與優(yōu)化，各級人力資源部門通過提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與完備性、深化對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的分析研究、對人力資源數(shù)據(jù)庫的信息共享進(jìn)行合理授權(quán)與應(yīng)用培訓(xùn)來不斷完善系統(tǒng)功能，充分利用試點(diǎn)運(yùn)行的績效管理系統(tǒng)配合事業(yè)部制改革的績效管理工作，利用內(nèi)部人力資源市場進(jìn)行人才的內(nèi)部招聘，探索培訓(xùn)平臺建設(shè)等信息化工具，提高人力資源業(yè)務(wù)處理效率，規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，提升集中控制風(fēng)險的能力。

3推進(jìn)事業(yè)部制組織架構(gòu)下人力資源管理的措施

3.1加強(qiáng)崗位管理，建立高效的分工與協(xié)調(diào)機(jī)制加強(qiáng)崗位分析，明確崗位職責(zé)，增強(qiáng)員工的勞動契約意識，提高團(tuán)隊協(xié)作能力和集體凝聚力；梳理整合相同或相似工作職責(zé)的崗位，減少崗位數(shù)量，縮短管理跨度，提升工作效率，鞏固以崗位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系；完善崗位管理細(xì)則、崗位說明書和崗位績效管理目標(biāo)，逐步實(shí)現(xiàn)各崗位員工的統(tǒng)一考核；合理界定不同崗位職責(zé)下的崗位價值體現(xiàn)，使崗位工資更好地體現(xiàn)崗位的差異性；通過職責(zé)邊界合理確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價，降低利益摩擦，減少交易成本，發(fā)揮整體效能；明晰履崗要求，強(qiáng)化人崗匹配，增強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)的針對性，推動員工橫向流動。

3.2加強(qiáng)員工績效管理，建立科學(xué)的資源配置機(jī)制建立包含績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效談話和績效考核為基本內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)績效管理流程，基于崗位職責(zé)，設(shè)置合理的評價標(biāo)準(zhǔn)；將事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下、層層分解，使每個員工都清晰掌握團(tuán)隊目標(biāo)和自身目標(biāo)；通過績效反饋使員工認(rèn)識優(yōu)勢和不足并找到合理的改進(jìn)辦法，在完成經(jīng)營目標(biāo)的同時，促進(jìn)個人能力的提升，最終促進(jìn)自身職業(yè)生涯的發(fā)展；考核結(jié)果準(zhǔn)確反映員工工作業(yè)績和主觀努力程度，將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于調(diào)節(jié)分配收入、職務(wù)晉升和教育培訓(xùn)等，實(shí)現(xiàn)多元激勵；完善對人力資源信息系統(tǒng)中績效管理模塊的建設(shè)，對任務(wù)分解、工作進(jìn)度、調(diào)整與改進(jìn)等進(jìn)行完整記錄。