企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：多元化煤炭企業(yè)管理

我國的煤炭行業(yè)正處于發(fā)展的轉(zhuǎn)型階段，主要表現(xiàn)為行業(yè)集中度不斷提高、具有代表性的大型煤炭集團(tuán)的出現(xiàn)、企業(yè)安全標(biāo)準(zhǔn)和利潤創(chuàng)造能力的逐步提升。同時(shí)，由于煤炭資源具有耗竭性，稀缺的資源使得煤炭企業(yè)的可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出量具有局限性，再由于長期以來煤炭企業(yè)以煤炭生產(chǎn)為絕對(duì)重心的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，更使得煤炭企業(yè)的經(jīng)營具有一定程度上的局限性。在此基礎(chǔ)上，可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)促使煤炭企業(yè)必須合理制定戰(zhàn)略，使得其能夠在資源逐漸稀缺、開采能力不斷提高、能源資源需求日益旺盛的背景下實(shí)現(xiàn)快速健康發(fā)展。

一、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略理論

多元化經(jīng)營指的是企業(yè)同時(shí)在多個(gè)行業(yè)內(nèi)同時(shí)開展經(jīng)營活動(dòng)，也可以指企業(yè)的經(jīng)營行為涉足到一個(gè)行業(yè)的若干個(gè)具體的細(xì)分領(lǐng)域，上述不同的行業(yè)或者領(lǐng)域通常具有一定程度的差異性。具體到煤炭企業(yè)，多元化戰(zhàn)略主要可以分為煤炭相關(guān)的多元化以及非煤炭相關(guān)多元化兩種。煤炭相關(guān)的多元化可以看作是煤炭企業(yè)圍繞著煤炭開采，利用企業(yè)本身已經(jīng)具備的生產(chǎn)條件、管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)能力和市場(chǎng)渠道，將企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到煤炭產(chǎn)品和相關(guān)副產(chǎn)品。具體來看，煤炭企業(yè)可以利用煤矸石發(fā)電，還可以開展焦化項(xiàng)目。這種經(jīng)營戰(zhàn)略一般具有很強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)，或者具有規(guī)模報(bào)酬遞增的作用，也即同時(shí)生產(chǎn)兩種或多種煤炭相關(guān)產(chǎn)品的效益和效率，要大于將這些產(chǎn)品分散到不同企業(yè)進(jìn)行獨(dú)自經(jīng)營下的效益和效率。在煤炭相關(guān)的多元化戰(zhàn)略之下，煤炭企業(yè)可以充分地發(fā)揮其就地取材的優(yōu)勢(shì)，使煤炭產(chǎn)品和副產(chǎn)品能夠得到更加優(yōu)化的利用，進(jìn)而可以產(chǎn)生比原有的單純煤炭開采更大的產(chǎn)品類型和產(chǎn)能規(guī)模，具有創(chuàng)造更多產(chǎn)能和利潤的潛力。相比之下，煤炭非相關(guān)的多元化戰(zhàn)略可以看作是煤炭企業(yè)偏離自身傳統(tǒng)發(fā)展模式的經(jīng)營策略，它并不要求煤炭企業(yè)的新產(chǎn)品和新服務(wù)于煤炭相關(guān)，只要求煤炭企業(yè)在新的市場(chǎng)內(nèi)具有其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和差異化產(chǎn)品。在某種程度上，煤炭非相關(guān)的多元化戰(zhàn)略可以被看作是煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的探索，因?yàn)橘Y源的可耗竭性促使煤炭企業(yè)為了長久生存必須對(duì)新市場(chǎng)進(jìn)行探索，不能完全依賴于行業(yè)壽命有限的煤炭開采業(yè)。綜上，通過多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，煤炭企業(yè)的經(jīng)營模式將不再完全依賴于煤炭開采活動(dòng)，而是具有多元化的產(chǎn)品的服務(wù)，以及分散化的利潤來源和風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成，多元化戰(zhàn)略下的煤炭企業(yè)在一定程度上可以促進(jìn)能源資源和合理利用，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的必要性

首先，國家的能源供給與需求整體局面要求煤炭企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。改革開放以來，我國的能源需求日益旺盛，以制造業(yè)為主的工業(yè)飛速發(fā)展帶來的能源資源的巨大需求。據(jù)估計(jì)，我國近20年的煤炭資源使用量在全球一直位于前列，而煤炭資源的使用效率卻長期以來處于較低水平。對(duì)資源使用效率的要求使得我國有必要控制煤炭資源的消耗量，因此在一定程度上限制了煤炭企業(yè)產(chǎn)能的任意增長。同時(shí)，由于煤炭資源的可耗竭性，對(duì)能源資源長期可利用的要求也限制了煤炭企業(yè)產(chǎn)能的飛速增長。在其他條件不變的前提下，煤炭企業(yè)無法完全通過煤炭產(chǎn)量的提升來獲得利潤最大化，而多元化經(jīng)營是其提高產(chǎn)出和利潤的可循之徑。其次，煤炭行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)促使煤炭企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。當(dāng)前的煤炭行業(yè)集中度逐漸提高，大型煤炭企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加大。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的角度考慮，差異化的經(jīng)營策略和多元的經(jīng)營模式，可以在一定程度上避免大型煤炭企業(yè)避免與其他主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接摩擦，一個(gè)均衡的市場(chǎng)環(huán)境更加有利于煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出和效益。再次，煤炭企業(yè)的自身成長能力和發(fā)展訴求對(duì)于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略具有決定性作用。僅依靠煤炭開采生存，煤炭企業(yè)一方面不能完全地實(shí)現(xiàn)煤炭開采的產(chǎn)品和副產(chǎn)品所帶來的所有利益，另一方面也注定了煤炭企業(yè)不能長期存在下去。對(duì)于傳統(tǒng)的小型煤炭企業(yè)，或者俗稱的“小煤窯”來說，這種發(fā)展模式或許合理；然而對(duì)于目前大多數(shù)的煤炭企業(yè)來說，通過多元的經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)差異化的利潤增長點(diǎn)，可以引導(dǎo)企業(yè)走向不同的發(fā)展路徑，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

三、當(dāng)前的多元化經(jīng)營的問題

一般來說，為了實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)需要具備一定的自身?xiàng)l件。首先，企業(yè)應(yīng)該對(duì)目標(biāo)的行業(yè)或者領(lǐng)域具備足夠的知識(shí)儲(chǔ)備。只有對(duì)一個(gè)新行業(yè)和領(lǐng)域的技術(shù)要求、市場(chǎng)前景、競(jìng)爭(zhēng)情況、進(jìn)入難度與行業(yè)周期進(jìn)行了充分的調(diào)研之后，一個(gè)企業(yè)才能夠考慮是否對(duì)既有的資源配置到目標(biāo)行業(yè)中去。第二，企業(yè)應(yīng)該具有足夠的資源以保障多元化戰(zhàn)略的實(shí)施。對(duì)一個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行探索需要消耗企業(yè)顯著的人力和物力，一個(gè)企業(yè)需要充分地對(duì)自身?xiàng)l件進(jìn)行評(píng)估，考察自己當(dāng)下的資金、人才儲(chǔ)備是否能夠應(yīng)對(duì)多元化過程中的可能的負(fù)面影響。可以看出，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略并非易事，是對(duì)企業(yè)綜合實(shí)力的考驗(yàn)。目前我國的煤炭企業(yè)的多元化經(jīng)營，主要具有以下問題。

首先，多元化戰(zhàn)略的行業(yè)規(guī)劃與選擇并不合理。一方面，許多煤炭企業(yè)所選擇的行業(yè)領(lǐng)域通常并不具有足夠高的附加值，使得多元化戰(zhàn)略并不能給企業(yè)帶來非常顯著的效益，難以促使企業(yè)通過持續(xù)的投資來實(shí)現(xiàn)大范圍的多元化；另一方面，許多煤炭企業(yè)在選擇多元化戰(zhàn)略時(shí)并沒有充分地考慮自身的實(shí)力，例如在發(fā)展諸多煤焦化和煤化工等煤炭下游行業(yè)領(lǐng)域項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)自身的技術(shù)條件難以保證生產(chǎn)的高效率、難以兼顧環(huán)保要求，從而造成的企業(yè)資源配置的浪費(fèi)或者內(nèi)部管理的混亂；另外，許多煤炭企業(yè)在自身管理水平有限的情況下盲目投資酒店、房地產(chǎn)等行業(yè)，使企業(yè)面臨的巨大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。其次，煤炭企業(yè)傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營模式并未完全改變，制約的多元化戰(zhàn)略的實(shí)施。當(dāng)前的煤炭企業(yè)并未完全擺脫傳統(tǒng)的粗放式發(fā)展模式，企業(yè)辦社會(huì)的現(xiàn)象仍然普遍存在，煤炭企業(yè)往往存在人員冗余現(xiàn)象；然而多元化經(jīng)營策略卻要求煤炭企業(yè)大力引進(jìn)目標(biāo)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的先進(jìn)人才和資源。這樣，現(xiàn)有的資源限制和多元化的資源配置需求形成沖突，煤炭企業(yè)有可能面臨發(fā)展瓶頸。綜上所述，煤炭企業(yè)需要通過合理的決策和不斷的自身改革來實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，這也是需要我們進(jìn)一步研究的問題。

第2篇：企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

論文關(guān)鍵詞：多元化 核心能力 春蘭集團(tuán)

論文摘要：多元化經(jīng)營已經(jīng)成為全世界大公司采用的主要經(jīng)營戰(zhàn)略。而企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否持久地?fù)碛懈?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要取決于其核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展?fàn)顩r。實(shí)際上很多公司在多元化的道路上遭遇險(xiǎn)阻。本文根據(jù)春蘭公司多元化經(jīng)歷，運(yùn)用核心能力理論分析其多元化經(jīng)營，并分析春蘭集團(tuán)在多元化存在的問題及對(duì)策，從而為實(shí)行多元化戰(zhàn)略的公司提供一點(diǎn)意見。

0.引言

核心能力，由美國學(xué)者普拉哈拉德和哈默爾1990年提出。企業(yè)核心能力是指企業(yè)戰(zhàn)略上有別于其他企業(yè)，能給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的、顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化經(jīng)營，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種及以上的屬于不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)選擇多元化關(guān)鍵一點(diǎn)就在于是否合理有效利用了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果偏離了核心競(jìng)爭(zhēng)力貿(mào)然進(jìn)入不熟悉的行業(yè)，則會(huì)給企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來隱患。國內(nèi)企業(yè)開展多元化時(shí)多存在一定的盲目性，本文結(jié)合春蘭集團(tuán)的多元化路徑對(duì)此深入剖析，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)在選擇多元化行業(yè)時(shí)應(yīng)考慮的幾個(gè)影響成功的關(guān)鍵因素。

1.理論與研究方法

1.1核心能力

核心能力具有以下特點(diǎn)：(1)價(jià)值性：為企業(yè)帶來超值利潤和長期優(yōu)勢(shì)。(2)獨(dú)特性：是企業(yè)獨(dú)具的。(3)延展性：幫助企業(yè)向更有潛力的行業(yè)拓展。(4)難以模仿和不可替代性。(5)長期性：核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成是企業(yè)厚積薄發(fā)的結(jié)果。

1.2多元化經(jīng)營

多元化具體方向選擇有四種類型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圓式多元化；四是集團(tuán)式多元化，這種模式給企業(yè)帶來最大變化和最大風(fēng)險(xiǎn)。如春蘭集團(tuán)進(jìn)入汽車行業(yè)。企業(yè)通過多元化經(jīng)營可以減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)穩(wěn)定性，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，通過市場(chǎng)內(nèi)部化降低交易成本。另一方面，也會(huì)由于經(jīng)驗(yàn)資源的分散而增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

1.3企業(yè)多元化擴(kuò)張取決于核心能力

多元化經(jīng)營是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的典型形式，企業(yè)追求多元化經(jīng)營的發(fā)展模式，有著深刻的內(nèi)在規(guī)律。對(duì)企業(yè)采取何種擴(kuò)張模式能獲得較好的績效是理論界研究的一個(gè)焦點(diǎn)。企業(yè)成長理論學(xué)家彭羅斯認(rèn)為，企業(yè)的內(nèi)部成長更鼓勵(lì)關(guān)聯(lián)性多元化，反對(duì)非關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為，企業(yè)是以知識(shí)、技能為代表的能力體系，企業(yè)可持續(xù)成長的能源是核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此諸如企業(yè)多元化也是依靠企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的。

2.案例背景

2.1春蘭集團(tuán)發(fā)展回顧

春蘭1978年到1979年由集體所有制企業(yè)和全民所有制企業(yè)資源優(yōu)化而成。1985年，企業(yè)年產(chǎn)值只有2200萬元，凈資產(chǎn)465萬元，生產(chǎn)能力在全國空調(diào)行業(yè)倒數(shù)第二。

1987—1990年，選擇空調(diào)器為單一產(chǎn)品。至1990年，春蘭實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值同行業(yè)第一位，單一產(chǎn)品戰(zhàn)略初見成效。

1991—1994年，通過主打空調(diào)的大規(guī)模生產(chǎn)占據(jù)市場(chǎng)。到1994年，春蘭空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模全國最大，市場(chǎng)占有率第一。

1995—2000年，由原來的單一產(chǎn)品集團(tuán)向多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展。經(jīng)營領(lǐng)域包括家電業(yè)、摩托車業(yè)和半導(dǎo)體業(yè)。2002年，汽車產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，第三個(gè)產(chǎn)業(yè)支柱新能源產(chǎn)業(yè)正在崛起。春蘭終于成長為一個(gè)大型多元化企業(yè)集團(tuán)。

2.2春蘭集團(tuán)多元化的挫折

21世紀(jì)后，春蘭盈利能力逐年減退。2001年，春蘭股份主營業(yè)務(wù)收入同比減少45.22%，凈利潤2.3億元；2002年，主營業(yè)務(wù)收入同比減少1.21%，凈利潤僅為1.21億。2003年，春蘭股份凈利潤同比下降48.93%。2005年結(jié)束了連續(xù)11年盈利和分紅的歷史，至07年連續(xù)虧損。 轉(zhuǎn)貼于

3.案例分析與發(fā)現(xiàn)

3.1春蘭集團(tuán)多元化的動(dòng)因分析

春蘭實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因有二：家電行業(yè)發(fā)展空間有限，產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，產(chǎn)品從供不應(yīng)求走向供大于求，春蘭要做大做強(qiáng)，多元化道路是必然的選擇；春蘭有實(shí)施多元化戰(zhàn)略的實(shí)力，資金對(duì)于春蘭不是難點(diǎn)。于是曾經(jīng)的空調(diào)老大春蘭開始尋找新的增長點(diǎn)。

3.2春蘭集團(tuán)多元化的困境分析

3.2.1未抓住核心競(jìng)爭(zhēng)力

春蘭90年代曾是中國空調(diào)代名詞。春蘭那時(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是以核心產(chǎn)品空調(diào)為基礎(chǔ)的整合優(yōu)勢(shì)。然而陶建幸的目標(biāo)是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在這樣一個(gè)技術(shù)含量相對(duì)較低的單一產(chǎn)品上做得太大。但現(xiàn)實(shí)不容樂觀，新行業(yè)開拓受阻，春蘭空調(diào)也漸漸失去了當(dāng)年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.2.2盲從多元化

中國制造行業(yè)多進(jìn)行或籌備多元化，很多行業(yè)如汽車業(yè)準(zhǔn)入門檻只需資金，技術(shù)門檻低，家電企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展時(shí)選擇進(jìn)入這些行業(yè)就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進(jìn)軍汽車業(yè)的美的、奧克斯等家電企業(yè)都是典型的外行造車，這樣的多元化帶有很大的投機(jī)性，頻爆冷門殺入短時(shí)期內(nèi)獲得超額利潤的行業(yè)，以為抓住多元化就抓住了新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，而不愿意為長久地在一個(gè)行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位下工夫，一旦所經(jīng)營的業(yè)務(wù)度過創(chuàng)新期，超額利潤消失就急于轉(zhuǎn)型。一旦涉足多元化就很難集中優(yōu)勢(shì)資源來發(fā)展核心產(chǎn)品，不能保住其核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位。

3.2.3多元化相關(guān)性差

春蘭在多元化進(jìn)程的行業(yè)相關(guān)性非常差，這也是它失敗的非常重要的一個(gè)原因。

因?yàn)榉窍嚓P(guān)多元化經(jīng)營由于產(chǎn)品或服務(wù)所處的生命周期階段、所使用的生產(chǎn)技術(shù)、營銷渠道以及受國家政策變化和國際市場(chǎng)變化波動(dòng)的影響程度與原有產(chǎn)品項(xiàng)目幾乎完全不同，企業(yè)不僅不能實(shí)現(xiàn)資源共享，而且將加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和投資成本，甚至還會(huì)對(duì)企業(yè)核心能力的培育產(chǎn)生破壞作用。這種經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施要比相關(guān)多元化困難得多，非一般企業(yè)所能為。

春蘭集團(tuán)主營制造業(yè)，兼營投資、貿(mào)易等，制造業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)、摩托車、汽車、電腦、彩電等。這些經(jīng)營行業(yè)相關(guān)性非常小，很難形成多元化的協(xié)同效應(yīng)。這樣多元化的優(yōu)勢(shì)很難發(fā)揮。“不務(wù)正業(yè)”又盲目多元化，最終使得春蘭再無實(shí)力奪得霸位，陷入業(yè)務(wù)青黃不接期，虧損也在預(yù)料之中。

4.結(jié)語

由春蘭集團(tuán)的案例可以看出企業(yè)多元化經(jīng)營成功與失敗關(guān)鍵在于是否在保有核心能力前提下進(jìn)行多元化，甚至提升核心能力。在多元化時(shí)企業(yè)應(yīng)基于核心能力的多元化。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營的前提是必須在原有領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，識(shí)別自身所擁有的核心能力，分析要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)資源和能力的需求情況，這樣既能利用多元化經(jīng)營的好處，又能規(guī)避盲目多元化經(jīng)營的危害。同時(shí)要有相應(yīng)的決策部門加以分析，要有戰(zhàn)略眼光，考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展?！?/p>

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

論文摘要:多元化發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)前很多企業(yè)推動(dòng)自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。本文首先介紹了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的三種類型,并對(duì)建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的意義進(jìn)行了闡述,最后對(duì)建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的途徑進(jìn)行了探討。 

 

0 引言 

隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和全球化進(jìn)程的進(jìn)一步加快,市場(chǎng)需求往往瞬息萬變,這也推動(dòng)著企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的變化,許多企業(yè)為了開拓新的利潤來源或者規(guī)避經(jīng)營單一所帶來的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)入到其他領(lǐng)域發(fā)展,這一經(jīng)營戰(zhàn)略可以稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)前在很多大型企業(yè)尤其是跨國公司得到了普遍的運(yùn)用,是很多企業(yè)推動(dòng)自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。當(dāng)前,國內(nèi)許多企業(yè)也開始嘗試進(jìn)行多元化經(jīng)營,如海爾公司,并取得了非常不錯(cuò)的效果。 

對(duì)建筑企業(yè)而言,隨著建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,施工項(xiàng)目利潤也非常微薄,企業(yè)發(fā)展存在著困難,因此多元化經(jīng)營對(duì)建筑企業(yè)具有更重要的意義,建設(shè)部也將“經(jīng)營多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實(shí)上非常多企業(yè)多元化經(jīng)營未能夠取得預(yù)期的效果,很多建筑企業(yè)的多元化經(jīng)營往往是“利益投機(jī)”,缺乏長期的規(guī)劃,必然導(dǎo)致規(guī)模比較小,而且層次比較低,這種短期投機(jī)行為自然無法實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來的強(qiáng)大推動(dòng)力。 

1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型 

對(duì)多元化戰(zhàn)略的分類存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業(yè)將要進(jìn)入的領(lǐng)域與當(dāng)前的經(jīng)營領(lǐng)域的相關(guān)程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。 

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品,新產(chǎn)品與現(xiàn)有技術(shù)具有協(xié)同關(guān)系。橫向多元化的特點(diǎn)是企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品與原來的產(chǎn)品的基本用途會(huì)不一樣,但產(chǎn)品之間有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性,即協(xié)同關(guān)系。如建筑企業(yè)進(jìn)入建筑材料領(lǐng)域等。 

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對(duì)應(yīng)的是垂直多元化,垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸出的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的下游。如建筑企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)就是一個(gè)非常好的例子。與前向一體化相對(duì)應(yīng)的是后向一體化,即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸入的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的上游。如建筑企業(yè)開辦預(yù)制構(gòu)件加工廠。 

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關(guān)聯(lián)多元化,是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)等毫無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域,混合多元化經(jīng)營需要企業(yè)具有雄厚的實(shí)力,對(duì)于一般的建筑企業(yè)而言,不宜采用混合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。 

2 建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的意義 

2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè),尤其對(duì)吸納農(nóng)村剩余勞動(dòng)力的重要產(chǎn)業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展,建筑企業(yè)數(shù)目眾多,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈,而且當(dāng)前招投標(biāo)中采用經(jīng)評(píng)審的最低價(jià)中標(biāo)的辦法,導(dǎo)致當(dāng)前建筑業(yè)企業(yè)利潤率低下,對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展造成不利的影響。因此,建筑企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,尋找與行業(yè)相關(guān)性比較強(qiáng)而利潤空間又比較大的投資機(jī)會(huì),如進(jìn)入目前發(fā)展勢(shì)頭良好的房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè),為企業(yè)找到新的利潤點(diǎn),推動(dòng)企業(yè)的長期健康發(fā)展。 

2.2 降低企業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn) 眾所周知,建設(shè)項(xiàng)目產(chǎn)品相比一般的工業(yè)產(chǎn)品而言,具有投入大、周期長的特點(diǎn),尤其是大型的工程項(xiàng)目,甚至需要數(shù)以億計(jì)的資金和數(shù)年的建設(shè),雖然建設(shè)項(xiàng)目的資金并不用建筑企業(yè)提供,但作為買方市場(chǎng)的建筑業(yè),業(yè)主占據(jù)主導(dǎo)地位,因此建筑企業(yè)往往需要為項(xiàng)目進(jìn)行墊資,這為建筑企業(yè)帶來了巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)。但如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之后,資金的來源也必將多元化,企業(yè)的資金會(huì)更穩(wěn)定,使企業(yè)的金融風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展順利,可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤,使企業(yè)主營業(yè)務(wù)得到巨大的資金支持,企業(yè)發(fā)展自然可期。 

2.3 充分利用相關(guān)資源 國有建筑企業(yè)在進(jìn)行工程項(xiàng)目建設(shè)的過程中也積累豐富的資源。一方面,經(jīng)過長期發(fā)展,企業(yè)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業(yè)的業(yè)主服務(wù)的同時(shí),也與他們建立了良好的業(yè)務(wù)關(guān)系,而且在建設(shè)過程中,建筑企業(yè)往往還需要與政府相關(guān)部門、銀行等金融機(jī)構(gòu)保持良好的關(guān)系,這些都為企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略,就可以有效利用這些資源,將資源效用最大化。 

3 實(shí)施多元化經(jīng)營的途徑 

3.1 改革企業(yè)制度,創(chuàng)新經(jīng)營機(jī)制 雖然我國目前已經(jīng)實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制,但對(duì)于非常多的國有建筑企業(yè)來講,還殘留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制形成的市場(chǎng)條形分割的舊有思維,企業(yè)缺乏開拓思維,只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展,排斥進(jìn)入新的行業(yè)和市場(chǎng)。因此,國有建筑企業(yè)若要采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,首先需要從自身出發(fā),為企業(yè)樹立多元化發(fā)展的理念,并對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的改革,使之適應(yīng)多元化經(jīng)營發(fā)展的需要。如對(duì)培養(yǎng)和引進(jìn)人才時(shí)不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,建立一套完善的勞動(dòng)用工、人事、分配、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營銷等制度體系,使企業(yè)建立起適應(yīng)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)和約束機(jī)制,這樣國有建筑企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略才有基本保障。 

3.2 以技術(shù)為先導(dǎo),走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路 當(dāng)前已有不少國有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略,但部分企業(yè)經(jīng)營過程中不但沒有為企業(yè)帶來可觀的利潤,反而對(duì)企業(yè)主營業(yè)務(wù)造成了負(fù)面影響?？偟膩砜?許多建筑企業(yè)往往存在著過度依附主業(yè)發(fā)展的思路,造成了多元化發(fā)展道路越走越窄,最終又回歸單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體制。因此,建筑企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營之前,首先需要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研,并對(duì)企業(yè)本身進(jìn)行可觀詳細(xì)的分析,以市場(chǎng)為先導(dǎo),基于企業(yè)自身良好的技術(shù)條件,選擇具有良好發(fā)展遠(yuǎn)景的領(lǐng)域發(fā)展。只有這樣,多元化經(jīng)營才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展真正提供支持。 

3.3 培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,多元化和主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長中最有力、最主要的驅(qū)動(dòng)力。國有建筑企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營的過程中,必須堅(jiān)持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則。因?yàn)槎嘣?jīng)營也帶來了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿(mào)然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經(jīng)營的核心仍然是主營產(chǎn)業(yè),只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)才有可能擁有多元化經(jīng)營所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就需要企業(yè)培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,進(jìn)而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產(chǎn)業(yè)滲透發(fā)展,等待時(shí)機(jī)成熟后,最終跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子,海爾集團(tuán)首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無法抗衡的核心競(jìng)爭(zhēng)力,從而在行業(yè)內(nèi)建立起了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在此基礎(chǔ)上,集團(tuán)勇于開拓,積極進(jìn)取,繼而向黑色家電、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功,為現(xiàn)在的全球化經(jīng)營奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 

4 結(jié)語 

機(jī)遇總是與危機(jī)并存,企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)需要注意產(chǎn)業(yè)選擇的層次性和關(guān)聯(lián)度、新產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進(jìn)等問題,要綜合考慮多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn),并采取切實(shí)可行的措施來規(guī)避和轉(zhuǎn)移潛在的風(fēng)險(xiǎn),使企業(yè)能夠長期穩(wěn)定的發(fā)展。 

參考文獻(xiàn): 

[1]黃漢,孫玉萍.多元化戰(zhàn)略的思考[j].重慶建筑大學(xué)學(xué)報(bào),2002(5):110-111. 

[2]黃順宜.企業(yè)專業(yè)化多元化成長戰(zhàn)略分析與選擇[d].成都:西南財(cái)經(jīng)大學(xué),2000. 

第4篇：企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

筆者認(rèn)為，多元化和專業(yè)化就像一枚硬幣的兩面，無所謂是好是壞，也無所謂誰優(yōu)于誰。恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用都會(huì)使企業(yè)獲得超額的市場(chǎng)回報(bào)。但是，無論選擇何種策略，取得成功的根本是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和提升。否則，專業(yè)化還是多元化都會(huì)顧此失彼，百戰(zhàn)百殆。

一、專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的利弊與應(yīng)用

所謂專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，就是指公司在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用其產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力，求得成長和發(fā)展，強(qiáng)調(diào)核心業(yè)務(wù)，突出主業(yè)，不斷提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，重視市場(chǎng)占有率的高低。

1、專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的好處

首先，專業(yè)化經(jīng)營可以使企業(yè)經(jīng)營人員把精力和優(yōu)秀資源集中于自己認(rèn)為最有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)方面，很容易通過專業(yè)化提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，有利于促進(jìn)科技創(chuàng)新，提高產(chǎn)品檔次，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

再次，專業(yè)化可以使企業(yè)成為該行業(yè)的領(lǐng)頭羊，獲取“領(lǐng)先者利益”。

最后，可以以產(chǎn)業(yè)化形成規(guī)模效益，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；以連鎖化達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成綜合優(yōu)勢(shì)；以市場(chǎng)化為導(dǎo)向，使企業(yè)的一切工作圍繞國內(nèi)國外兩個(gè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)。

2、專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略在實(shí)際應(yīng)用中，往往會(huì)產(chǎn)生扭曲，即過于“專業(yè)化”，從而形成真正的“一”元化。這就導(dǎo)致專業(yè)化受到的最多的批評(píng)恐怕就是“把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”，即風(fēng)險(xiǎn)太過集中。主業(yè)過于集中，而忽略輔業(yè)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)很容易受到市場(chǎng)行情波動(dòng)的不利影響。

另外，專業(yè)化在企業(yè)決策時(shí)最難的就是舍棄，即砍掉所有與主業(yè)不相干的產(chǎn)品，哪怕它很賺錢。

3、專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的運(yùn)用

筆者認(rèn)為，跨國公司要想成功地進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，必須向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化。所謂“歸核化戰(zhàn)略”，即為突出公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略?！皻w核化戰(zhàn)略”的要義有三：一是把企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)歸集到最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)之上；二是把本企業(yè)經(jīng)營與開發(fā)的重點(diǎn)放在核心行業(yè)價(jià)值鏈之上的最具優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)上；三是強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展。專業(yè)化往往只注重主業(yè)，而忽視輔業(yè)。歸核化卻是一種回歸。仍以諾基亞為例，諾基亞“歸核化戰(zhàn)略”的具體內(nèi)容包括：

第一，改革諾基亞所經(jīng)營的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，縮小經(jīng)營范圍，放棄非核心業(yè)務(wù)，專注電信業(yè)務(wù)，以突出公司專長，發(fā)揮自身擁有的優(yōu)勢(shì)。

第二，把移動(dòng)電話進(jìn)一步定為諾基亞的支柱產(chǎn)業(yè)，并確保諾基亞在該領(lǐng)域進(jìn)人世界前三名，以確保其取得贏利性增長。

第三，把尋求和確立新的增長點(diǎn)作為培育企業(yè)文化的核心內(nèi)容，并使之成為諾基亞公司發(fā)展的動(dòng)力和職工文化意識(shí)，以確保諾基亞長盛不衰。

二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的利弊與應(yīng)用

多元化經(jīng)營，也稱為多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營，指的是企業(yè)在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。為什么許多大型跨國公司紛紛采用多元化經(jīng)營？它有哪些好處呢？

1、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的好處

其一，產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)拓展效應(yīng)。第一，品牌優(yōu)勢(shì)拓展?！昂枴钡亩嘣瘮U(kuò)張，便是以其品牌優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張開道的。第二，管理優(yōu)勢(shì)拓展。大家知道，兼并的成功，主要不在“買下”目標(biāo)公司的行為上，而在買下之后能否強(qiáng)化起來。第三，策略優(yōu)勢(shì)拓展。從專業(yè)化到多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其由此而引出的核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)制的優(yōu)化、實(shí)力的增強(qiáng)，是一個(gè)逐步演進(jìn)的過程。這種優(yōu)勢(shì)拓展表現(xiàn)為一種大戰(zhàn)略主導(dǎo)下的優(yōu)越的策略推進(jìn)。

其二，帶來戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。相關(guān)多元化帶來的戰(zhàn)略協(xié)同產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相關(guān)多元化是企業(yè)在各業(yè)務(wù)之間保持了一定的統(tǒng)一度，從而產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同性，取得比執(zhí)行單個(gè)戰(zhàn)略更大更穩(wěn)固的績效，致使相關(guān)多元化產(chǎn)生1＋1＞2效果并成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略協(xié)同性產(chǎn)生的利益越大，相關(guān)多元化的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)也就越大。戰(zhàn)略協(xié)同轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要依靠兩方面：一是不同業(yè)務(wù)的成本分?jǐn)偖a(chǎn)生較低成本；二是關(guān)鍵技能、技術(shù)開發(fā)和管理訣竅的有效轉(zhuǎn)移。相關(guān)多元化的戰(zhàn)略協(xié)同主要包括技術(shù)協(xié)同、市場(chǎng)相關(guān)協(xié)同和管理協(xié)同。

2、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

首先是市場(chǎng)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；其次是企業(yè)籌措資金的風(fēng)險(xiǎn)；再次是技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；最后是企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)。

3、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的運(yùn)用

為什么我們有些企業(yè)能保持業(yè)績穩(wěn)定增長的發(fā)展勢(shì)頭，而有些企業(yè)則是曇花一現(xiàn)呢？

（1）企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托――核心競(jìng)爭(zhēng)力

要恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行專業(yè)化，要使自己的經(jīng)營項(xiàng)目廣而不泛，就必須要注意一個(gè)最根本的問題：積極培育并提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力指企業(yè)開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營銷手段的能力，它由多方面的技術(shù)、技能和知識(shí)有機(jī)組合而成，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)和來源。

不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)能力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力作為第一目標(biāo)，并視作為企業(yè)的生命。在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都首先確定自己的核心主營業(yè)務(wù)，并積極培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營（相關(guān)多元化經(jīng)營不相關(guān)多元化經(jīng)營）。

如何建立和加強(qiáng)多元化企業(yè)的核心能力呢？①企業(yè)在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上通過對(duì)內(nèi)部資源的調(diào)整，包括提高生產(chǎn)率、控制成本、開發(fā)新產(chǎn)品、調(diào)整結(jié)構(gòu)、提高管理能力的方式把企業(yè)的技術(shù)和技能融進(jìn)核心產(chǎn)品，從而創(chuàng)造和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。②通過行業(yè)內(nèi)橫向并購，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大企業(yè)核心產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)能力。③通過虛擬經(jīng)營，利用“業(yè)務(wù)外包”的方式享受社會(huì)分工的好處，集中公司所有資源發(fā)展企業(yè)最擅長的功能――企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)。④通過集中化發(fā)展戰(zhàn)略，依靠企業(yè)的新優(yōu)勢(shì)集中發(fā)展主導(dǎo)事業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品，在這一發(fā)展過程中使企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)也不斷增強(qiáng)。⑤通過有選擇的多元化經(jīng)營，選擇若干種能充分利用企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品進(jìn)行發(fā)展，增加企業(yè)的收益，促進(jìn)企業(yè)的擴(kuò)張，從而使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力也不斷發(fā)展。

（2）多元化經(jīng)營的前提條件

一個(gè)企業(yè)保持對(duì)市場(chǎng)的高度敏感，隨時(shí)尋求新的盈利機(jī)會(huì)并積極地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這是無可厚非的。但是，企業(yè)是否應(yīng)該向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，是否要走多元化發(fā)展之路，是需要一定的客觀條件作為契機(jī)的：①多元化經(jīng)營的前提，一是企業(yè)主業(yè)在市場(chǎng)占有率、技術(shù)水平、管理水平等都已經(jīng)到了非常高的水平而且進(jìn)行多元化經(jīng)營必須能夠使企業(yè)的資本收益水平能夠得到提高。只要有這個(gè)前提，一個(gè)企業(yè)從單一業(yè)務(wù)過渡到多元業(yè)務(wù)，或從多元業(yè)務(wù)過渡到單一業(yè)務(wù)都是合理的。否則，任何形式的規(guī)模擴(kuò)張和領(lǐng)域的延伸都是沒有道理的；二是新進(jìn)入的領(lǐng)域必有優(yōu)勢(shì)所在，也就是說有其核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，即企業(yè)在介入其他領(lǐng)域之前，要確信自己不僅有比別人干得更好的愿望，還要確信自己具備比別人干得更好的能力。兩者缺一不可。②企業(yè)在自己的強(qiáng)項(xiàng)方面站穩(wěn)了腳跟，爾后才可涉足其它領(lǐng)域，但實(shí)行多元化應(yīng)圍繞核心技術(shù)、核心能力實(shí)行相關(guān)多元化，而不是無關(guān)多元化。雖然說實(shí)行無關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)也有成功的范例，那只能當(dāng)作個(gè)案，這是和我國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及政策有關(guān)的，而且這種盲目多元化存在很大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)是不可能長期發(fā)展的。

企業(yè)是否適合實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須根據(jù)企業(yè)自身的情況而定，要制定穩(wěn)妥的戰(zhàn)略目標(biāo)，避免盲目性。

三、專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系――多元化發(fā)展、專業(yè)化經(jīng)營向歸核化的回歸

從上面的分析可以看出，專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的最本質(zhì)的聯(lián)系就是其存在的基礎(chǔ)或者說其根本依托――核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和提升?，F(xiàn)在，歸核化越來越成為跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略的新趨勢(shì)，這正是反映了這樣一個(gè)事實(shí)：在經(jīng)歷了實(shí)踐和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的洗禮以后，跨國公司的經(jīng)營人員切身感受到了單純的專業(yè)化和盲目的多元化的弊端所在，開始積極尋找一種最佳利益結(jié)合點(diǎn)，那就是歸核化。

第5篇：企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

伴隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加快以及我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，企業(yè)所面臨的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了重大變化，企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中需要解決的風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素也越來越多，對(duì)于企業(yè)的管理科學(xué)化水平提出了更高的要求。正是在這一大背景下，不少企業(yè)積極實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在立足本行業(yè)及主營業(yè)務(wù)的同時(shí)涉足信息資訊、房地產(chǎn)、物流、租賃等多個(gè)相關(guān)或者不相關(guān)領(lǐng)域或者行業(yè)，試圖通過多元化經(jīng)營、跨行業(yè)經(jīng)營來提升企業(yè)經(jīng)營效益，增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力。

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)現(xiàn)代化、科學(xué)化管理的重要內(nèi)容，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理在企業(yè)日常管理中的作用，提升管理層財(cái)務(wù)管理水平對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康順利發(fā)展具有重要意義。在越來越多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的大背景下，實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理策略對(duì)于企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略具有極其重要的意義。

二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略財(cái)務(wù)策略選擇

在企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下，不少企業(yè)實(shí)現(xiàn)了自身的飛躍和發(fā)展擴(kuò)張，有效發(fā)揮了多元化經(jīng)營的預(yù)期目標(biāo)，但是也應(yīng)當(dāng)注意到，在企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營的情況下，企業(yè)也會(huì)面臨意外風(fēng)險(xiǎn)，常常會(huì)由于管理層某一方面的工作疏漏造成企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)不能順利實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槎嘣氖≈率蛊髽I(yè)走向衰落。一般情況下，多元化經(jīng)營背景下企業(yè)的戰(zhàn)略失敗常常會(huì)在企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管理上有所表現(xiàn)，例如不少企業(yè)會(huì)由于實(shí)施多元化經(jīng)營而造成企業(yè)資不抵債、企業(yè)日常經(jīng)營的資金鏈緊張甚至斷裂、企業(yè)虧損乃至于企業(yè)破產(chǎn)等。

企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營尤其要注意合理運(yùn)用財(cái)務(wù)策略，將財(cái)務(wù)管理與多元化經(jīng)營有機(jī)結(jié)合，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度研究財(cái)務(wù)管理職能與企業(yè)的多元化戰(zhàn)略之間聯(lián)系，通過研究兩者之間的結(jié)合點(diǎn)，提出針對(duì)性的可操作措施，并逐步提升財(cái)務(wù)策略的靈活性，為企業(yè)多元化策略的順利實(shí)施提供有力支持。

在企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的大背景下，以往對(duì)于財(cái)務(wù)策略的研究也比較多，如內(nèi)部資本市場(chǎng)理論可以將企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)財(cái)務(wù)策略有機(jī)結(jié)合，波士頓矩陣與價(jià)值鏈理論可以實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)多元化經(jīng)營的有效科學(xué)分析比較，投資組合理論能夠科學(xué)合理地指導(dǎo)企業(yè)的多元化經(jīng)營策略，財(cái)務(wù)預(yù)警理論還可以為企業(yè)多元化經(jīng)營背景下的財(cái)務(wù)狀況提供實(shí)時(shí)監(jiān)控和及時(shí)預(yù)警。

企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營策略，往往意味著企業(yè)要進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域和經(jīng)營行業(yè)，一般來講企業(yè)主要是通過并購、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)及戰(zhàn)略聯(lián)盟這三種形式來實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。通過并購企業(yè)預(yù)想進(jìn)入的行業(yè)中的目標(biāo)公司，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)直接進(jìn)入到相關(guān)的目標(biāo)行業(yè)中，有效建立其競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)能力。戰(zhàn)略聯(lián)盟則是聯(lián)合其他的單個(gè)或者多個(gè)相關(guān)企業(yè)，采取共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益這一方式來實(shí)施行動(dòng)達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，在這種情況下，聯(lián)盟之間可以共享資源，比如資金、人才、技術(shù)、管理，甚至銷售通道、公共關(guān)系等。

企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)策略具有重要影響。一般認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)來講效率較低，甚至沒有效率，職業(yè)經(jīng)理人往往對(duì)于企業(yè)的剩余現(xiàn)金流存在過度投資的傾向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)和多元化經(jīng)營通常會(huì)給職業(yè)經(jīng)理人提供更大的資金流支配權(quán)利，這有可能會(huì)造成交叉補(bǔ)貼的情況發(fā)生，意味著需要現(xiàn)金投入的項(xiàng)目無法獲得足夠的資金支持，而不需要現(xiàn)金投入的項(xiàng)目卻獲得了剩余的資金支持。企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營策略，需要企業(yè)在財(cái)務(wù)策略中有效配置內(nèi)部資本市場(chǎng)與外部資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)兩者之間的協(xié)調(diào)平衡。外部資本市場(chǎng)盡管效率相對(duì)較高，但是具有不完美性的特點(diǎn)，這種不完美必定會(huì)留下空間來促使資本配置形式的發(fā)展創(chuàng)新，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)也可以有效補(bǔ)充原有的外部資本市場(chǎng)。

因此，為了充分發(fā)揮多元化經(jīng)營策略下企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，有效配合好外部資本市場(chǎng)，有效獲得財(cái)務(wù)協(xié)同的預(yù)期效果，就需要企業(yè)積極科學(xué)實(shí)施財(cái)務(wù)策略。首先，有效整合企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)上原有的不相關(guān)現(xiàn)金流，通過實(shí)施更大規(guī)模、更高協(xié)調(diào)性及更高穩(wěn)定性的內(nèi)部現(xiàn)金流整合優(yōu)化，有效協(xié)同外部資本市場(chǎng)，獲得更強(qiáng)的外部融資效應(yīng)。其次，在財(cái)務(wù)策略上，要有效去除內(nèi)部資本市場(chǎng)的原有缺陷，一方面要盡量減少交叉補(bǔ)貼的現(xiàn)象發(fā)生，合理實(shí)現(xiàn)資金配置，可以通過建立健全相關(guān)制度將投資收益率作為企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略后項(xiàng)目及行業(yè)選擇的確定標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)，對(duì)于收益性較差，難以獲得收益的行業(yè)或者投資項(xiàng)目及時(shí)果斷分離；另一方面，科學(xué)合理地評(píng)估企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)上的成本，并根據(jù)內(nèi)部資本市場(chǎng)成本的高低，采取相應(yīng)財(cái)務(wù)策略，假若企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)成本高于外部資本市場(chǎng)，企業(yè)就需要采取措施，及時(shí)減少資本內(nèi)部化，或者直接通過內(nèi)部資本市場(chǎng)外部化降低成本。

三、企業(yè)多元化戰(zhàn)略下財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制

企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營策略，還應(yīng)當(dāng)建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在多元化過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)采取措施進(jìn)行化解。企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警通常是建立在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的基礎(chǔ)上的，通過建立健全相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，有效分析比對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)值，并對(duì)其變化進(jìn)行預(yù)測(cè)，通過分析變化幅度及變化趨勢(shì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中的問題和不足，對(duì)于企業(yè)未來可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)危機(jī)及時(shí)作出相應(yīng)的預(yù)警，為企業(yè)管理層科學(xué)決策提供有力的財(cái)務(wù)支持。一般來講，企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的情況下，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較多，財(cái)務(wù)管理所面對(duì)的不確定因素也相對(duì)復(fù)雜，尤其需要建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)信息的收集、財(cái)務(wù)危機(jī)的預(yù)警，以及財(cái)務(wù)危機(jī)的處理控制。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下的企業(yè)應(yīng)當(dāng)選取科學(xué)合理的財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警模型，建立健全系統(tǒng)化的企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制，有效全面地對(duì)企業(yè)的多元化經(jīng)營中的財(cái)務(wù)狀況實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控。

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實(shí)施，就需要有效整合相關(guān)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)資源，充分發(fā)揮內(nèi)部資本市場(chǎng)的資源配置作用，有效實(shí)施多元化業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化組合。企業(yè)要整合財(cái)務(wù)資源，對(duì)于多元化過程中的資源配置權(quán)、業(yè)務(wù)處理規(guī)范、財(cái)務(wù)決策權(quán)以及管理控制權(quán)等有效集中整合，其目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元化的經(jīng)營過程中，經(jīng)營活動(dòng)能夠與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致，盡量減少財(cái)務(wù)管理上的漏洞。

企業(yè)要不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的機(jī)制，并進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)。多元化經(jīng)營即要求企業(yè)科學(xué)地統(tǒng)籌規(guī)劃相關(guān)業(yè)務(wù)，又要求企業(yè)能夠?qū)ο嚓P(guān)經(jīng)營行業(yè)和業(yè)務(wù)賦予充分的自主決策權(quán)力，因此在多元化經(jīng)營的大背景下，企業(yè)要有效優(yōu)化財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，完善公司財(cái)務(wù)治理體制。企業(yè)需要依據(jù)多元化經(jīng)營的實(shí)際情況，設(shè)置相應(yīng)的專門職能機(jī)構(gòu)，來實(shí)施企業(yè)多元化戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)策略規(guī)劃、制定并修正企業(yè)財(cái)務(wù)制度、審查財(cái)務(wù)活動(dòng)、審核相應(yīng)的會(huì)計(jì)程序、科學(xué)合理地評(píng)價(jià)分析企業(yè)投資融資活動(dòng)。

企業(yè)還應(yīng)當(dāng)積極實(shí)施全面預(yù)算管理，并進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將所涉及的所有行業(yè)以及項(xiàng)目都納入到企業(yè)全面預(yù)算管理的范疇中，科學(xué)設(shè)置財(cái)務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)，并依據(jù)公司實(shí)際情況將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理的事前預(yù)算及事中監(jiān)督和事后的分析評(píng)價(jià)，要求企業(yè)的全面預(yù)算管理能夠系統(tǒng)地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。

第6篇：企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

論文關(guān)鍵詞:銀行專業(yè)化多元化競(jìng)爭(zhēng)

一引言

專業(yè)化與多元化是相對(duì)而言。是企業(yè)在發(fā)展過程中采取的兩種不同經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)一般應(yīng)根據(jù)其自身資源條件狀況以及所處的外部環(huán)境，實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營或者開展多元化經(jīng)營。銀行作為提供專業(yè)化金融服務(wù)的企業(yè)，在其成長與發(fā)展過程中。也面臨著專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。從銀行業(yè)的發(fā)展歷程來看，在20世紀(jì)60年代以前，主要經(jīng)營存貸款業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)專業(yè)化商業(yè)銀行在各國銀行業(yè)中占主導(dǎo)地位，但自20世紀(jì)70年代以來。隨著各國銀行監(jiān)管水平提高、金融法律健全以及商業(yè)銀行自律能力增強(qiáng)，世界各國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)出現(xiàn)了向多元化、混業(yè)經(jīng)營以及全能型銀行發(fā)展趨勢(shì)，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經(jīng)營的全能型銀行應(yīng)運(yùn)而生。但是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展以及金融創(chuàng)新速度加快，受外部環(huán)境以及自身知識(shí)和能力變化的影響，許多銀行發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略并不能達(dá)到預(yù)期效果，多元化經(jīng)營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)營績效，各種形式的專業(yè)化銀行卻表現(xiàn)出較強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)性和明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在金融產(chǎn)業(yè)中的地位又逐漸提高。如印度HDFC銀行、美國運(yùn)通公司等。而一些已經(jīng)開展多元化經(jīng)營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰(zhàn)略，剝離非核心業(yè)務(wù)。以培養(yǎng)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，重新回歸專業(yè)化經(jīng)營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業(yè)務(wù)為中心的客戶專業(yè)化銀行回歸。

二銀行專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

銀行專業(yè)化經(jīng)營指銀行基于內(nèi)部條件和外部環(huán)境，遵守金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管法規(guī)，采取專業(yè)化的經(jīng)營戰(zhàn)略，將其業(yè)務(wù)活動(dòng)主要集中于某一特定領(lǐng)域(如特定銀行業(yè)務(wù)、特定客戶、特定服務(wù)地域等)，以突出自身在該領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，從而在該領(lǐng)域取得相對(duì)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位，促進(jìn)銀行發(fā)展。近年來，多種形式的專業(yè)化銀行規(guī)模不斷擴(kuò)大，在整個(gè)金融產(chǎn)業(yè)鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業(yè)化銀行。專業(yè)化銀行推動(dòng)了整個(gè)金融產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營效率的提高。

1、銀行專業(yè)化經(jīng)營的正效應(yīng)

(1)銀行采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，專注于某一專業(yè)性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將有效提高銀行員工工作的專業(yè)化程度。如果銀行員工將其經(jīng)營活動(dòng)集中于較專業(yè)的操作業(yè)務(wù)內(nèi)容上，能夠較快地提高其工作的熟練程度，減少員工從事多種業(yè)務(wù)所需的額外學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的時(shí)間。工作熟練程度提高意味著銀行員工業(yè)務(wù)水平和業(yè)務(wù)能力提高，可以減少在工作中所應(yīng)支付的額外智力資源和成本，降低工作緊張程度，因而可以降低發(fā)生工作失誤等經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的概率，銀行業(yè)務(wù)的單位操作成本將得以降低，從而可以有效提高銀行整體勞動(dòng)生產(chǎn)率，以更低的成本為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。

(2)銀行采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，將銀行資源集中于特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有助于銀行進(jìn)行資源優(yōu)化配置，在專業(yè)化業(yè)務(wù)領(lǐng)域范圍內(nèi)開展多種形式的金融創(chuàng)新活動(dòng)，提高特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)水平，從而提高銀行業(yè)務(wù)運(yùn)行效率，促進(jìn)銀行進(jìn)一步節(jié)約金融資源，不斷改善服務(wù)質(zhì)量，提升銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持銀行業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。2005年，美國市值排名前30位的銀行中，專業(yè)化銀行的總資產(chǎn)回報(bào)率平均比綜合性銀行高08個(gè)百分點(diǎn)，凈資產(chǎn)回報(bào)率高34個(gè)百分點(diǎn)。銀行的這類專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也得到了投資者的認(rèn)同。

2005年。美國運(yùn)通公司的市凈率高達(dá)6．5倍，教育貸款專業(yè)化的SLM的市凈率約4．7倍，理財(cái)專業(yè)化的梅隆銀行市凈率也達(dá)到了3．8倍，遠(yuǎn)高于同期綜合性銀行美國銀行1．8倍市凈率以及摩根大通1．5倍市凈率水平。

(3)銀行采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略．將可以降低其業(yè)務(wù)活動(dòng)的復(fù)雜性，減少其對(duì)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域人力資源的需求。從而可以有效降低銀行內(nèi)部的組織成本和人力成本以及銀行內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門和員工之間的協(xié)調(diào)成本．改善管理效率．提高業(yè)務(wù)活動(dòng)的效益。

2、銀行專業(yè)化經(jīng)營的負(fù)效應(yīng)

(1)銀行開展專業(yè)化經(jīng)營，將會(huì)限制銀行業(yè)務(wù)種類擴(kuò)充。在業(yè)務(wù)范圍較狹窄的情況下，由于為客戶提供的服務(wù)內(nèi)容有限，一方面可能限制銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，另一方面，則可能降低資金在銀行內(nèi)部循環(huán)的可能性。使得派生出來得低息負(fù)債資金漏出銀行的機(jī)會(huì)增加。從而可能導(dǎo)致銀行的負(fù)債成本率提高。增加銀行運(yùn)營成本。

(2)銀行開展專業(yè)化經(jīng)營，將可能增加銀行所面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。由于專注于某一特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域。專業(yè)化銀行的市場(chǎng)相對(duì)狹窄，市場(chǎng)容量相對(duì)較小，因此。業(yè)務(wù)高度專業(yè)化的銀行在提供了經(jīng)營效率的同時(shí)也面臨著更大風(fēng)險(xiǎn)。美國市值排名前30位的銀行中．專業(yè)化銀行的13系數(shù)平均為1．07倍，而綜合性銀行僅為0．57倍。高收益、高風(fēng)險(xiǎn)成為專業(yè)化銀行的特征。如專業(yè)信用卡銀行美信銀行(MBNA)就是因?yàn)楦咧芷谛燥L(fēng)險(xiǎn)而于2005年被美國銀行收購，而受金融危機(jī)的影響，專業(yè)投資銀行美林公司也于2008年被美國銀行收購。

(3)對(duì)于銀行員工而言，銀行專業(yè)化經(jīng)營將導(dǎo)致員工知識(shí)和技能的專業(yè)性增強(qiáng)，其人力資本相對(duì)具有較強(qiáng)的專用性，當(dāng)面臨職業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)。這類銀行員工必須支付較高的職業(yè)轉(zhuǎn)換成本．其獲得新工作的機(jī)會(huì)將低于具有綜合性、復(fù)合性知識(shí)的銀行專業(yè)人才。

從實(shí)踐來看。由于專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略有利有弊．銀行通常會(huì)在對(duì)自身能力和資源以及外部環(huán)境進(jìn)行綜合評(píng)估的基礎(chǔ)上，進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。一些規(guī)模相對(duì)較小的銀行，由于擁有的資源有限。往往無法同那些大規(guī)模的多元化、全能型銀行開展直接和全面的競(jìng)爭(zhēng)。因此，這些中小銀行要在金融市場(chǎng)立足。就必須走專業(yè)化道路．在專業(yè)領(lǐng)域培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過為客戶提供專業(yè)化服務(wù)，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)做強(qiáng)做大。甚至成為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的“隱形冠軍”，從而創(chuàng)造生存、發(fā)展甚至是超越的空間，同時(shí)也有助于提高了整個(gè)金融體系的效率，并推動(dòng)金融行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。如信用卡公司美國運(yùn)通公司。專業(yè)房地產(chǎn)貸款銀行印度HDFC銀行，專業(yè)化的教育貸款銀行StudentLoanCorp、SLM，專業(yè)化農(nóng)業(yè)貸款銀行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中長期貸款為主的銀行歐洲復(fù)興開發(fā)銀行，以小額貸款為主要業(yè)務(wù)的德國銀行Volksbank和美國中小企業(yè)信貸協(xié)會(huì)等都在各自的專業(yè)化領(lǐng)域取得了很大的成功。2005年，美國資產(chǎn)規(guī)模排名前200位的本土金融機(jī)構(gòu)中，提供專業(yè)化服務(wù)的公司占到四分之一。我國的招商銀行、民生銀行以及興業(yè)銀行等一些中小股份制商業(yè)銀行也紛紛基于自身資源條件，試圖向具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的專業(yè)化銀行方向發(fā)展。

三銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指銀行根據(jù)自身資源積累和環(huán)境條件變化，突破單一業(yè)務(wù)局限。拓展銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。增加業(yè)務(wù)品種或?qū)I(yè)務(wù)活動(dòng)擴(kuò)展到較多的不同職能的操作上。強(qiáng)化業(yè)務(wù)經(jīng)營的異質(zhì)性，為更多客戶提供多種產(chǎn)品或服務(wù)，以期發(fā)揮銀行的資源優(yōu)勢(shì)。擴(kuò)大銀行規(guī)模，提升市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)銀行運(yùn)營的穩(wěn)健性，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高盈利能力。

目前．在西方主要發(fā)達(dá)國家，相關(guān)法律允許商業(yè)銀行實(shí)施業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化和全能化。產(chǎn)生了諸如美國銀行、德意志銀行、瑞銀集團(tuán)等這類多元化、混業(yè)經(jīng)營的大型銀行集團(tuán)。而在我國，受金融監(jiān)管法規(guī)的限制。銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在實(shí)施過程中還受到很多限制，一些銀行尤其是大型銀行雖然存在著多元化的動(dòng)機(jī)。但除了設(shè)立金融控股集團(tuán)外。銀行自身較難向銀行業(yè)務(wù)以外拓展多元化經(jīng)營空間。隨著金融創(chuàng)新以及經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，未來我國金融管制將步放松。銀行多元化經(jīng)營的空間將不斷擴(kuò)展。

1、銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略正效應(yīng)

(1)銀行實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略．將有機(jī)會(huì)為客戶提供綜合性金融服務(wù)，從而提高銀行的整體服務(wù)水平．以此擴(kuò)大銀行經(jīng)營規(guī)模。增加銀行的盈利。比如，在符合當(dāng)?shù)亟鹑诒O(jiān)管制度的情況下，某些多元化經(jīng)營銀行涉足銀行存貸款、證券交易、信托等金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域，客戶在同一家銀行就可以辦理存款(或儲(chǔ)蓄)、證券投資交易、信托投資以及其它各項(xiàng)銀行金融業(yè)務(wù)，這將為客戶節(jié)約大量時(shí)間、精力以及資金轉(zhuǎn)移費(fèi)用，也可以降低客戶交易成本，從而能夠吸引更多客戶。提高銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)占有率。而銀行通過整合多種服務(wù)?？梢孕纬蓞f(xié)同效應(yīng)。實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本，提高利潤水平。同時(shí)，銀行實(shí)施多元化經(jīng)營，也有利于金融商品的豐富和發(fā)展。促進(jìn)金融創(chuàng)新，活躍金融市場(chǎng)，為銀行開辟新的盈利渠道。增強(qiáng)其盈利能力。

(2)銀行實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可以使其資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)多元化，有利于增強(qiáng)銀行資產(chǎn)的流動(dòng)性。使銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)趨向合理．資產(chǎn)收益相應(yīng)提高。因?yàn)殂y行經(jīng)營的業(yè)務(wù)種類越多，范圍越廣，資金漏出的機(jī)會(huì)越少。派生效應(yīng)發(fā)揮得越充分，負(fù)債成本率越可能壓低，有助于提升整體資金運(yùn)用效率。

(3)銀行實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，將有利于分散銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施多元化經(jīng)營的銀行，業(yè)務(wù)的異質(zhì)性增加，銀行利潤來源將趨于多樣化，而且銀行業(yè)務(wù)利潤源之間的相關(guān)性將下降，銀行的部分業(yè)務(wù)虧損可由其它部分業(yè)務(wù)盈利來彌補(bǔ)，這將大大增強(qiáng)了銀行抵御外部沖擊的能力，穩(wěn)定并提升銀行的盈利能力，并有利于金融市場(chǎng)穩(wěn)定，降低金融風(fēng)波發(fā)生的可能性。2005年，多元化經(jīng)營的美國銀行的13系數(shù)僅為035，而美國運(yùn)通公司的31系數(shù)為1．01，梅隆銀行的31系數(shù)高達(dá)1．16。可見，多元化經(jīng)營確實(shí)降低了銀行的風(fēng)險(xiǎn)。

2、銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的負(fù)效應(yīng)

(1)多元化經(jīng)營可能導(dǎo)致銀行領(lǐng)域發(fā)生大規(guī)模行業(yè)壟斷，限制市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的銀行通常會(huì)通過并購或大規(guī)模投資方式實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張，這往往會(huì)使得銀行規(guī)模在較短時(shí)期內(nèi)急劇膨脹，占據(jù)較大的市場(chǎng)份額，同時(shí)并購可能消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而形成市場(chǎng)壟斷。而且，實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的銀行往往涉足眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，他們能夠向客戶提供綜合性的金融服務(wù)解決方案，這樣，多元化經(jīng)營的銀行就可以利用其在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位，通過諸如降低甚至免除對(duì)于客戶部分業(yè)務(wù)收費(fèi)或者捆綁交易等方式拓展銀行其他業(yè)務(wù)，從而形成事實(shí)上對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的限制。

(2)超過銀行管理能力范圍的過度多元化可能會(huì)加劇銀行風(fēng)險(xiǎn)集中。銀行實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，擴(kuò)展經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，雖然可能由于業(yè)務(wù)種類和利潤來源增加而降低業(yè)務(wù)過于單一而導(dǎo)致的盈利波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，但是，如果銀行多元化經(jīng)營范圍超過了銀行管理資源所能夠覆蓋的邊界，導(dǎo)致銀行不能對(duì)其所經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行有效管理和協(xié)調(diào)，就必將會(huì)對(duì)銀行的持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營帶來負(fù)面影響，增加經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。如果銀行的多種業(yè)務(wù)之間沒有建立起“防火墻”，不能對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效隔離和管控。就可能在銀行某一項(xiàng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時(shí)。產(chǎn)生“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應(yīng)，反而會(huì)加劇銀行風(fēng)險(xiǎn)集中，而對(duì)整個(gè)銀行產(chǎn)生巨大沖擊。

第7篇：企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個(gè)明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)、多變的市場(chǎng)環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。

百事可樂在多元化經(jīng)營上的教訓(xùn)是一個(gè)很好的例子。20世紀(jì)70年代百事可樂認(rèn)為，飲料市場(chǎng)相當(dāng)成熟，很難再從對(duì)手可口可樂那里搶占市場(chǎng)，于是從1977年開始，百事可樂集團(tuán)接連收購了必勝客、塔克一貝爾、肯德基3家快餐店，企圖通過快餐店的營銷網(wǎng)絡(luò)，爭(zhēng)取百事可樂的潛在消費(fèi)者。然而百事可樂在快餐市場(chǎng)上遭到了來自麥當(dāng)勞的激烈競(jìng)爭(zhēng)，逐漸模糊了公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。越來越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)之中，百事可樂不得不同時(shí)在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個(gè)世界級(jí)的強(qiáng)大對(duì)手對(duì)抗。快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹，使百事可樂原來的核心業(yè)務(wù)——可樂生產(chǎn)的比重下降到總業(yè)務(wù)量的35％，營業(yè)收入的1／3。戰(zhàn)略目標(biāo)失控的后果便是，公司飲品在1996年美國市場(chǎng)上的占有率落后于可口可樂11個(gè)百分點(diǎn)，是20年來差距最大的一次，同時(shí)在除中東以外的全球各市場(chǎng)上均遭慘敗。這個(gè)例子啟示我們，確定并有效的貫徹一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是至關(guān)重要的，百事可樂遭受挫折正是由于其未能貫徹以飲料為中心、以快餐為輔助的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、把握多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)

多元化經(jīng)營是企業(yè)在具體發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點(diǎn)；或是充分利用資源和優(yōu)勢(shì)、突出核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種戰(zhàn)略本身并不存在弊端。那么為什么會(huì)有那么多的企業(yè)在多元化經(jīng)營中失敗了呢？這是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)從而盲目地耗散了企業(yè)的有限資源。進(jìn)一步說，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)意味著不同水平的風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊導(dǎo)致許多企業(yè)沒有充分估計(jì)到多元化經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)之做好準(zhǔn)備。

多元化經(jīng)營面臨5個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

1．來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營的技人往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個(gè)方面，它所帶來的后果往往是嚴(yán)重的。然而，原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營將面臨危機(jī)。

2．市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。支持多元化經(jīng)營的一個(gè)流行的說法是，多元化經(jīng)營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說，“雞蛋”仍放在一個(gè)籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。一家產(chǎn)品出口公司可通過多元化經(jīng)營擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，然而在面臨金融危機(jī)沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)中與最強(qiáng)硬的對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)，最終落得被各個(gè)擊破的下場(chǎng)。

3．行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)進(jìn)入不是一個(gè)簡(jiǎn)單的＂買入＂過程。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是不斷變化的，競(jìng)爭(zhēng)者的策略也是一個(gè)未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營策略。所以，進(jìn)入某一行業(yè)是一個(gè)長期、動(dòng)態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標(biāo)來衡量行業(yè)的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。

4．行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。摩托羅拉當(dāng)初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了＂銥星＂計(jì)劃，當(dāng)最后＂銥星＂負(fù)債數(shù)十億而隕落時(shí)，摩托羅拉卻因一開始就將＂銥星＂項(xiàng)目注冊(cè)為獨(dú)立的實(shí)體而只承受了有限的責(zé)任和損失。

5．內(nèi)部經(jīng)營整臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)。新投資的產(chǎn)業(yè)會(huì)通過財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場(chǎng)模式，因而對(duì)企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。企業(yè)作為一個(gè)整體，必須把不同行業(yè)對(duì)其管理機(jī)制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng)營多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機(jī)制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。百事可樂的快餐十可樂多元化經(jīng)營就面臨著兩個(gè)產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個(gè)公司獨(dú)立經(jīng)營。當(dāng)企業(yè)通過兼并他人進(jìn)行多元化經(jīng)營的時(shí)候還會(huì)面臨一種風(fēng)險(xiǎn)，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化的沖突對(duì)企業(yè)經(jīng)營往往是致命的。

三、針對(duì)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估重點(diǎn)

第8篇：企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

論文摘要:銀行作為提供專業(yè)化金融服務(wù)的企業(yè)，在其成長與發(fā)展過程中，面臨著專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略各有利弊。在實(shí)踐中，在遵守相關(guān)金融市場(chǎng)監(jiān)管法規(guī)要求的前提下，銀行義須基于自身資源和能力以及外部環(huán)境的變化，進(jìn)行綜合分析，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)快速和可持續(xù)發(fā)展。

論文關(guān)鍵詞:銀行專業(yè)化多元化競(jìng)爭(zhēng)

一引言

專業(yè)化與多元化是相對(duì)而言。是企業(yè)在發(fā)展過程中采取的兩種不同經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)一般應(yīng)根據(jù)其自身資源條件狀況以及所處的外部環(huán)境，實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營或者開展多元化經(jīng)營。銀行作為提供專業(yè)化金融服務(wù)的企業(yè)，在其成長與發(fā)展過程中。也面臨著專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。從銀行業(yè)的發(fā)展歷程來看，在20世紀(jì)60年代以前，主要經(jīng)營存貸款業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)專業(yè)化商業(yè)銀行在各國銀行業(yè)中占主導(dǎo)地位，但自20世紀(jì)70年代以來。隨著各國銀行監(jiān)管水平提高、金融法律健全以及商業(yè)銀行自律能力增強(qiáng)，世界各國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)出現(xiàn)了向多元化、混業(yè)經(jīng)營以及全能型銀行發(fā)展趨勢(shì)，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經(jīng)營的全能型銀行應(yīng)運(yùn)而生。但是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展以及金融創(chuàng)新速度加快，受外部環(huán)境以及自身知識(shí)和能力變化的影響，許多銀行發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略并不能達(dá)到預(yù)期效果，多元化經(jīng)營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)營績效，各種形式的專業(yè)化銀行卻表現(xiàn)出較強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)性和明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在金融產(chǎn)業(yè)中的地位又逐漸提高。如印度HDFC銀行、美國運(yùn)通公司等。而一些已經(jīng)開展多元化經(jīng)營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰(zhàn)略，剝離非核心業(yè)務(wù)。以培養(yǎng)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，重新回歸專業(yè)化經(jīng)營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業(yè)務(wù)為中心的客戶專業(yè)化銀行回歸。

二銀行專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

銀行專業(yè)化經(jīng)營指銀行基于內(nèi)部條件和外部環(huán)境，遵守金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管法規(guī)，采取專業(yè)化的經(jīng)營戰(zhàn)略，將其業(yè)務(wù)活動(dòng)主要集中于某一特定領(lǐng)域(如特定銀行業(yè)務(wù)、特定客戶、特定服務(wù)地域等)，以突出自身在該領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，從而在該領(lǐng)域取得相對(duì)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位，促進(jìn)銀行發(fā)展。近年來，多種形式的專業(yè)化銀行規(guī)模不斷擴(kuò)大，在整個(gè)金融產(chǎn)業(yè)鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業(yè)化銀行。專業(yè)化銀行推動(dòng)了整個(gè)金融產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營效率的提高。

1、銀行專業(yè)化經(jīng)營的正效應(yīng)

(1)銀行采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，專注于某一專業(yè)性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將有效提高銀行員工工作的專業(yè)化程度。如果銀行員工將其經(jīng)營活動(dòng)集中于較專業(yè)的操作業(yè)務(wù)內(nèi)容上，能夠較快地提高其工作的熟練程度，減少員工從事多種業(yè)務(wù)所需的額外學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的時(shí)間。工作熟練程度提高意味著銀行員工業(yè)務(wù)水平和業(yè)務(wù)能力提高，可以減少在工作中所應(yīng)支付的額外智力資源和成本，降低工作緊張程度，因而可以降低發(fā)生工作失誤等經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的概率，銀行業(yè)務(wù)的單位操作成本將得以降低，從而可以有效提高銀行整體勞動(dòng)生產(chǎn)率，以更低的成本為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。

(2)銀行采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，將銀行資源集中于特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有助于銀行進(jìn)行資源優(yōu)化配置，在專業(yè)化業(yè)務(wù)領(lǐng)域范圍內(nèi)開展多種形式的金融創(chuàng)新活動(dòng)，提高特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)水平，從而提高銀行業(yè)務(wù)運(yùn)行效率，促進(jìn)銀行進(jìn)一步節(jié)約金融資源，不斷改善服務(wù)質(zhì)量，提升銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持銀行業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。2005年，美國市值排名前30位的銀行中，專業(yè)化銀行的總資產(chǎn)回報(bào)率平均比綜合性銀行高08個(gè)百分點(diǎn)，凈資產(chǎn)回報(bào)率高34個(gè)百分點(diǎn)。銀行的這類專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也得到了投資者的認(rèn)同。

2005年。美國運(yùn)通公司的市凈率高達(dá)6．5倍，教育貸款專業(yè)化的SLM的市凈率約4．7倍，理財(cái)專業(yè)化的梅隆銀行市凈率也達(dá)到了3．8倍，遠(yuǎn)高于同期綜合性銀行美國銀行1．8倍市凈率以及摩根大通1．5倍市凈率水平。

(3)銀行采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略．將可以降低其業(yè)務(wù)活動(dòng)的復(fù)雜性，減少其對(duì)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域人力資源的需求。從而可以有效降低銀行內(nèi)部的組織成本和人力成本以及銀行內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門和員工之間的協(xié)調(diào)成本．改善管理效率．提高業(yè)務(wù)活動(dòng)的效益。

2、銀行專業(yè)化經(jīng)營的負(fù)效應(yīng)

(1)銀行開展專業(yè)化經(jīng)營，將會(huì)限制銀行業(yè)務(wù)種類擴(kuò)充。在業(yè)務(wù)范圍較狹窄的情況下，由于為客戶提供的服務(wù)內(nèi)容有限，一方面可能限制銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，另一方面，則可能降低資金在銀行內(nèi)部循環(huán)的可能性。使得派生出來得低息負(fù)債資金漏出銀行的機(jī)會(huì)增加。從而可能導(dǎo)致銀行的負(fù)債成本率提高。增加銀行運(yùn)營成本。

(2)銀行開展專業(yè)化經(jīng)營，將可能增加銀行所面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。由于專注于某一特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域。專業(yè)化銀行的市場(chǎng)相對(duì)狹窄，市場(chǎng)容量相對(duì)較小，因此。業(yè)務(wù)高度專業(yè)化的銀行在提供了經(jīng)營效率的同時(shí)也面臨著更大風(fēng)險(xiǎn)。美國市值排名前30位的銀行中．專業(yè)化銀行的13系數(shù)平均為1．07倍，而綜合性銀行僅為0．57倍。高收益、高風(fēng)險(xiǎn)成為專業(yè)化銀行的特征。如專業(yè)信用卡銀行美信銀行(MBNA)就是因?yàn)楦咧芷谛燥L(fēng)險(xiǎn)而于2005年被美國銀行收購，而受金融危機(jī)的影響，專業(yè)投資銀行美林公司也于2008年被美國銀行收購。

(3)對(duì)于銀行員工而言，銀行專業(yè)化經(jīng)營將導(dǎo)致員工知識(shí)和技能的專業(yè)性增強(qiáng)，其人力資本相對(duì)具有較強(qiáng)的專用性，當(dāng)面臨職業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)。這類銀行員工必須支付較高的職業(yè)轉(zhuǎn)換成本．其獲得新工作的機(jī)會(huì)將低于具有綜合性、復(fù)合性知識(shí)的銀行專業(yè)人才。

從實(shí)踐來看。由于專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略有利有弊．銀行通常會(huì)在對(duì)自身能力和資源以及外部環(huán)境進(jìn)行綜合評(píng)估的基礎(chǔ)上，進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。一些規(guī)模相對(duì)較小的銀行，由于擁有的資源有限。往往無法同那些大規(guī)模的多元化、全能型銀行開展直接和全面的競(jìng)爭(zhēng)。因此，這些中小銀行要在金融市場(chǎng)立足。就必須走專業(yè)化道路．在專業(yè)領(lǐng)域培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過為客戶提供專業(yè)化服務(wù)，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)做強(qiáng)做大。甚至成為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的“隱形冠軍”，從而創(chuàng)造生存、發(fā)展甚至是超越的空間，同時(shí)也有助于提高了整個(gè)金融體系的效率，并推動(dòng)金融行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。如信用卡公司美國運(yùn)通公司。專業(yè)房地產(chǎn)貸款銀行印度HDFC銀行，專業(yè)化的教育貸款銀行StudentLoanCorp、SLM，專業(yè)化農(nóng)業(yè)貸款銀行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中長期貸款為主的銀行歐洲復(fù)興開發(fā)銀行，以小額貸款為主要業(yè)務(wù)的德國銀行Volksbank和美國中小企業(yè)信貸協(xié)會(huì)等都在各自的專業(yè)化領(lǐng)域取得了很大的成功。2005年，美國資產(chǎn)規(guī)模排名前200位的本土金融機(jī)構(gòu)中，提供專業(yè)化服務(wù)的公司占到四分之一。我國的招商銀行、民生銀行以及興業(yè)銀行等一些中小股份制商業(yè)銀行也紛紛基于自身資源條件，試圖向具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的專業(yè)化銀行方向發(fā)展。

三銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指銀行根據(jù)自身資源積累和環(huán)境條件變化，突破單一業(yè)務(wù)局限。拓展銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。增加業(yè)務(wù)品種或?qū)I(yè)務(wù)活動(dòng)擴(kuò)展到較多的不同職能的操作上。強(qiáng)化業(yè)務(wù)經(jīng)營的異質(zhì)性，為更多客戶提供多種產(chǎn)品或服務(wù)，以期發(fā)揮銀行的資源優(yōu)勢(shì)。擴(kuò)大銀行規(guī)模，提升市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)銀行運(yùn)營的穩(wěn)健性，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高盈利能力。

目前．在西方主要發(fā)達(dá)國家，相關(guān)法律允許商業(yè)銀行實(shí)施業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化和全能化。產(chǎn)生了諸如美國銀行、德意志銀行、瑞銀集團(tuán)等這類多元化、混業(yè)經(jīng)營的大型銀行集團(tuán)。而在我國，受金融監(jiān)管法規(guī)的限制。銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在實(shí)施過程中還受到很多限制，一些銀行尤其是大型銀行雖然存在著多元化的動(dòng)機(jī)。但除了設(shè)立金融控股集團(tuán)外。銀行自身較難向銀行業(yè)務(wù)以外拓展多元化經(jīng)營空間。隨著金融創(chuàng)新以及經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，未來我國金融管制將步放松。銀行多元化經(jīng)營的空間將不斷擴(kuò)展。

1、銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略正效應(yīng)

(1)銀行實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略．將有機(jī)會(huì)為客戶提供綜合性金融服務(wù)，從而提高銀行的整體服務(wù)水平．以此擴(kuò)大銀行經(jīng)營規(guī)模。增加銀行的盈利。比如，在符合當(dāng)?shù)亟鹑诒O(jiān)管制度的情況下，某些多元化經(jīng)營銀行涉足銀行存貸款、證券交易、信托等金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域，客戶在同一家銀行就可以辦理存款(或儲(chǔ)蓄)、證券投資交易、信托投資以及其它各項(xiàng)銀行金融業(yè)務(wù)，這將為客戶節(jié)約大量時(shí)間、精力以及資金轉(zhuǎn)移費(fèi)用，也可以降低客戶交易成本，從而能夠吸引更多客戶。提高銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)占有率。而銀行通過整合多種服務(wù)?？梢孕纬蓞f(xié)同效應(yīng)。實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本，提高利潤水平。同時(shí)，銀行實(shí)施多元化經(jīng)營，也有利于金融商品的豐富和發(fā)展。促進(jìn)金融創(chuàng)新，活躍金融市場(chǎng)，為銀行開辟新的盈利渠道。增強(qiáng)其盈利能力。

(2)銀行實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可以使其資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)多元化，有利于增強(qiáng)銀行資產(chǎn)的流動(dòng)性。使銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)趨向合理．資產(chǎn)收益相應(yīng)提高。因?yàn)殂y行經(jīng)營的業(yè)務(wù)種類越多，范圍越廣，資金漏出的機(jī)會(huì)越少。派生效應(yīng)發(fā)揮得越充分，負(fù)債成本率越可能壓低，有助于提升整體資金運(yùn)用效率。

(3)銀行實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，將有利于分散銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施多元化經(jīng)營的銀行，業(yè)務(wù)的異質(zhì)性增加，銀行利潤來源將趨于多樣化，而且銀行業(yè)務(wù)利潤源之間的相關(guān)性將下降，銀行的部分業(yè)務(wù)虧損可由其它部分業(yè)務(wù)盈利來彌補(bǔ)，這將大大增強(qiáng)了銀行抵御外部沖擊的能力，穩(wěn)定并提升銀行的盈利能力，并有利于金融市場(chǎng)穩(wěn)定，降低金融風(fēng)波發(fā)生的可能性。2005年，多元化經(jīng)營的美國銀行的13系數(shù)僅為035，而美國運(yùn)通公司的31系數(shù)為1．01，梅隆銀行的31系數(shù)高達(dá)1．16?？梢姡嘣?jīng)營確實(shí)降低了銀行的風(fēng)險(xiǎn)。

2、銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的負(fù)效應(yīng)

(1)多元化經(jīng)營可能導(dǎo)致銀行領(lǐng)域發(fā)生大規(guī)模行業(yè)壟斷，限制市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的銀行通常會(huì)通過并購或大規(guī)模投資方式實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張，這往往會(huì)使得銀行規(guī)模在較短時(shí)期內(nèi)急劇膨脹，占據(jù)較大的市場(chǎng)份額，同時(shí)并購可能消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而形成市場(chǎng)壟斷。而且，實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的銀行往往涉足眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，他們能夠向客戶提供綜合性的金融服務(wù)解決方案，這樣，多元化經(jīng)營的銀行就可以利用其在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位，通過諸如降低甚至免除對(duì)于客戶部分業(yè)務(wù)收費(fèi)或者捆綁交易等方式拓展銀行其他業(yè)務(wù)，從而形成事實(shí)上對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的限制。

(2)超過銀行管理能力范圍的過度多元化可能會(huì)加劇銀行風(fēng)險(xiǎn)集中。銀行實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，擴(kuò)展經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，雖然可能由于業(yè)務(wù)種類和利潤來源增加而降低業(yè)務(wù)過于單一而導(dǎo)致的盈利波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，但是，如果銀行多元化經(jīng)營范圍超過了銀行管理資源所能夠覆蓋的邊界，導(dǎo)致銀行不能對(duì)其所經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行有效管理和協(xié)調(diào)，就必將會(huì)對(duì)銀行的持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營帶來負(fù)面影響，增加經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。如果銀行的多種業(yè)務(wù)之間沒有建立起“防火墻”，不能對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效隔離和管控。就可能在銀行某一項(xiàng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時(shí)。產(chǎn)生“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應(yīng)，反而會(huì)加劇銀行風(fēng)險(xiǎn)集中，而對(duì)整個(gè)銀行產(chǎn)生巨大沖擊。

第9篇：企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

（一）外部因素

1.企業(yè)所處的行業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段。任何行業(yè)、任何產(chǎn)品在進(jìn)入市場(chǎng)被市場(chǎng)接受后，都要服從行業(yè)（產(chǎn)品）生命周期規(guī)律，按規(guī)律從事生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營開拓新領(lǐng)域時(shí)，要努力將資金投入到處于初創(chuàng)期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大，這是由企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、行業(yè)（產(chǎn)品）的發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。當(dāng)一種產(chǎn)品處于成熟或衰退階段時(shí)，要維持該產(chǎn)品的壽命并使之繼續(xù)增長，就必須改進(jìn)工藝,提高產(chǎn)品質(zhì)量,加強(qiáng)市場(chǎng)營銷,實(shí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，以刺激市場(chǎng)需求。但由于消費(fèi)者心理偏好變化、替代產(chǎn)品的出現(xiàn)等因素都會(huì)對(duì)市場(chǎng)需求產(chǎn)生影響，所以這些措施對(duì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展是有一定限度的。當(dāng)產(chǎn)品處于增長階段時(shí)，為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，企業(yè)需加速擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率同時(shí)加大產(chǎn)品的供應(yīng)能力，以滿足市場(chǎng)的需求。當(dāng)市場(chǎng)需求飽和，增長率長期處于停滯甚至有下降趨勢(shì)時(shí)，企業(yè)可以進(jìn)入市場(chǎng)需求潛力巨大的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營。企業(yè)處在行業(yè)（產(chǎn)品）的不同生命周期階段應(yīng)采取不同經(jīng)營策略，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨說：“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段可能運(yùn)行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了。”

2.產(chǎn)品市場(chǎng)賣方的集中程度高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈。在集中程度高的產(chǎn)業(yè)里，企業(yè)要想獲得較高的投資回報(bào)率，就必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，其主要方法有降低產(chǎn)品價(jià)格、支付巨額的廣告費(fèi)用和研發(fā)費(fèi)用、產(chǎn)品差異化等。由于集中度高的市場(chǎng)企業(yè)之間相互依賴性強(qiáng)，當(dāng)你采用上述方法時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)使用同樣方法與你爭(zhēng)奪市場(chǎng)。龐大的廣告費(fèi)用以及愈演愈烈的降價(jià)促銷風(fēng)潮會(huì)使一些企業(yè)難以承受而迫使其開發(fā)新的產(chǎn)品或進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域，開展多元化經(jīng)營。

3.市場(chǎng)需求的多樣性和不確定性。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的日新月異，市場(chǎng)需求越來越呈現(xiàn)多元化的特點(diǎn)，產(chǎn)品生命周期越來越短，更新?lián)Q代加快，產(chǎn)品淘汰率不斷增加，這一切使得市場(chǎng)變化的頻率加快，市場(chǎng)需求的不確定性不斷加強(qiáng)。這種情況下，企業(yè)集團(tuán)如果只生產(chǎn)和銷售單一產(chǎn)品，其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是不言而喻的。為有效地分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，就要開發(fā)新的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。即使原來是從事多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)，在原有的產(chǎn)品市場(chǎng)需求存在較大不確定性的情況下，為分散風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)積極地開發(fā)新的經(jīng)營領(lǐng)域。

（二）內(nèi)部因素

1.充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛在的剩余資源。多元化經(jīng)營是充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)閑置資源效用的過程。剩余資源是指企業(yè)在保證主營業(yè)務(wù)經(jīng)營與市場(chǎng)占有率和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不受影響的情況下，內(nèi)部資源還有剩余。這些資源既包括企業(yè)規(guī)模、資金、技術(shù)、營銷網(wǎng)絡(luò)等硬資源，也包括商標(biāo)、商譽(yù)、人力資源等軟資源。這些內(nèi)在剩余資源為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)不擁有或擁有剩余資源很少，應(yīng)首先保證原有經(jīng)營戰(zhàn)略的持續(xù)實(shí)施。對(duì)于專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)繼續(xù)增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力和增加市場(chǎng)占有率；而多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步鞏固現(xiàn)在的市場(chǎng)地位。只有當(dāng)剩余資源達(dá)到相當(dāng)程度時(shí)，企業(yè)才有實(shí)施多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。

2.企業(yè)集團(tuán)的管理層力圖分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營的安全性。管理者認(rèn)為，如果企業(yè)只生產(chǎn)和銷售單一的產(chǎn)品，那么企業(yè)經(jīng)營的效益好壞就取決于市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求。由于市場(chǎng)的需求始終處于波動(dòng)之中，需求大幅度減少時(shí)，企業(yè)只有削減產(chǎn)量。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者采取低價(jià)傾銷策略或推出差異化產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將會(huì)失去。解決這些問題的最好辦法就是實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，以求“東方不亮西方亮”。從管理者角度看，企業(yè)所承受的是單一的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，而不承擔(dān)由于其決策失誤而帶來的管理風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是某一產(chǎn)業(yè)里的個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)，而不承受市場(chǎng)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)所有產(chǎn)業(yè)的影響。這種管理理念使得企業(yè)投資進(jìn)行多元化經(jīng)營，戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)不突出，各項(xiàng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力差，管理成本劇增，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)能力差，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。研究表明，多元化經(jīng)營與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的降低沒有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個(gè)籃子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照樣會(huì)使全部雞蛋打碎，有時(shí)還不如把雞蛋全部放在一個(gè)籃子里精心照料,效果會(huì)更好。

二、企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)

（一）多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)資源配置過于分散

任何一個(gè)企業(yè)集團(tuán)其經(jīng)營資源總是有限量的，而剩余經(jīng)營資源達(dá)到相當(dāng)程度是進(jìn)行多元化經(jīng)營的前提條件。多元化經(jīng)營使企業(yè)經(jīng)營橫跨幾個(gè)甚至十幾個(gè)行業(yè)，有限的資源要分散配置于每一個(gè)新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)經(jīng)營的每一個(gè)行業(yè)都有進(jìn)入該行業(yè)的最低資金需求，多元化經(jīng)營的各行業(yè)所需最低資金投入量加總在一起也是非?？捎^的。而目前我國的大部分企業(yè)并不具有相當(dāng)規(guī)模的剩余資源，多元化經(jīng)營的必然后果是企業(yè)所進(jìn)入的領(lǐng)域得不到足夠的資金支持，與所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入該行業(yè)后所需后續(xù)發(fā)展資金如果不足，則多元化經(jīng)營不僅不能有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)加大其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。另外，企業(yè)的資金來源主要有股權(quán)資本和債權(quán)資本。由于我國資本市場(chǎng)還不夠發(fā)達(dá)完善，制度性限制較多，股權(quán)籌資難度較大。所以，多元化經(jīng)營的主要資金來源渠道就是債權(quán)資本。在國家緊縮銀根、控制信貸規(guī)模的情況下，企業(yè)債權(quán)融資的難度不斷加大，即使企業(yè)能順利籌措到資金，過高的負(fù)債比例又會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金成本膨脹、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。

（二）多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)選擇出現(xiàn)偏差，在新進(jìn)入的行業(yè)中不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營方向時(shí)，對(duì)目標(biāo)行業(yè)（產(chǎn)品）缺乏全面而準(zhǔn)確的調(diào)查研究。對(duì)擬進(jìn)入行業(yè)（產(chǎn)品）的生命周期預(yù)測(cè)出現(xiàn)失誤，盲目上馬進(jìn)行投資，其結(jié)果是將有限的資源投入并不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)，同時(shí)也影響了原有的主營業(yè)務(wù)。企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略往往是因?yàn)槟骋活I(lǐng)域投資回報(bào)率高而斥資進(jìn)入該領(lǐng)域的。選擇進(jìn)入的行業(yè)要結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，看看本企業(yè)在該行業(yè)中是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。不論企業(yè)進(jìn)入何種行業(yè)經(jīng)營，培育和壯大其核心競(jìng)爭(zhēng)力都是十分關(guān)鍵的。具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)生存、發(fā)展和壯大的重要基礎(chǔ)。多元化經(jīng)營的企業(yè)必須具備三個(gè)條件，資金、技術(shù)和管理，三者缺一不可。成功的企業(yè)往往是在具備資金、技術(shù)和管理、確保核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提下，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

（三）多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)新進(jìn)入的行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性差

按照多元化與企業(yè)集團(tuán)原有的技術(shù)和市場(chǎng)的關(guān)聯(lián)性可將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分為技術(shù)相關(guān)型、市場(chǎng)相關(guān)型、市場(chǎng)技術(shù)相關(guān)型和無關(guān)聯(lián)多元化。國外研究表明，無關(guān)聯(lián)多元化使企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入其不熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域，管理層決策失誤的可能性大幅增加，管理風(fēng)險(xiǎn)在不斷加大，管理成本劇增。20世紀(jì)50年代開始，美國企業(yè)掀起了第三次兼并重組浪潮。這次兼并以大規(guī)模的無關(guān)聯(lián)多元化的混合兼并為主，以制造業(yè)和礦業(yè)為例，混合兼并占兼并資產(chǎn)總額的比重1956―1963年為61.3%，1964―1971年為81.4%，在美國形成了許多混合聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)。由于企業(yè)管理幅度擴(kuò)大，致使管理難度增強(qiáng)、效率較低，一半以上的聯(lián)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益滑坡甚至虧損。企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)要以自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，充分考慮新的行業(yè)或產(chǎn)品與企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)聯(lián)性。目前，國內(nèi)的很多企業(yè)集團(tuán)并不具有一定規(guī)模的剩余經(jīng)營資源，加之管理水平較低，大規(guī)模的跨行業(yè)多元化經(jīng)營是不可取的。我們提倡關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營并不是絕對(duì)排斥無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營，在企業(yè)集團(tuán)縱向一體化經(jīng)營的情況下，無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營發(fā)生的可能性就很大。

三、企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營進(jìn)程中核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育與強(qiáng)化