醫(yī)院后勤保障的精細化管理精選(九篇)
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第1篇：醫(yī)院后勤保障的精細化管理范文
［關鍵詞］公立醫(yī)院；精細化管理；醫(yī)院后勤管理
1公立醫(yī)院精細化管理納入后勤管理的必要性
21世紀是一個各行各業(yè)都在拼服務的時代，醫(yī)院也不例外。精細化管理是公立醫(yī)院的首選管理模式，醫(yī)院推進精細化管理是將后勤保障工作做得更全面、更優(yōu)質的需要，是后勤增強務實性、提高管理水平的需要，也是建立節(jié)約型醫(yī)院不斷滿足醫(yī)患要求的需要。
公立醫(yī)院的后勤保障是一項較為復雜的系統(tǒng)工程，是整個醫(yī)院運營中的重要一環(huán)，承擔著大型設備采購、維修、醫(yī)院擴建、保潔綠化、膳食供應等各項工作，因此，醫(yī)院應從以下幾方面著手進行精細化管理。
2.1制度體系精細化
隨著國家醫(yī)療衛(wèi)生改革的不斷深入，醫(yī)院的管理也由傳統(tǒng)管理模式轉向精細化管理模式。建立并完善精細化管理制度，是醫(yī)院后勤精細化管理的依據(jù)。相關人員要按照國家的法律法規(guī)，結合醫(yī)院的實際工作流程，制定出科學的后勤精細化管理制度，并在實施中不斷完善規(guī)范，以確保“人人有專責、事事有人管”，力爭人人懂精細，處處有精細，事事見精細。后勤人員要明確管理職責和工作標準，熟知規(guī)章制度，與此同時，為確保崗位制度準確施行，相關人員應配套出臺相應的獎懲制度和監(jiān)督制度，確保精細化管理的各項措施能夠落地施行。
2.2物資采購精細化
采購是醫(yī)院后勤保障部門的常規(guī)工作之一，公立醫(yī)院每年都要消耗大量的設備和物資，因此，醫(yī)院后勤部門要建立一套完整的采購制度和工作流程，有條件的情況下應盡量采取招投標的方式，最大化做到公開透明。注重細節(jié)方面，將“精”“細”的思維模式內化到物資采購的各個環(huán)節(jié)，以向精細化模式要效益為結果導向。
2.3綠色節(jié)能精細化
公立醫(yī)院作為事業(yè)單位，每天水、電、氣的消耗是很大的，如果能在這些常規(guī)能源的消耗方面做到節(jié)能環(huán)保，并將其納入精細化管理，天長日久，將為醫(yī)院省下很大一筆開銷，因此，醫(yī)院全體工作人員都應樹立系統(tǒng)的綜合的綠色環(huán)保、節(jié)能服務新概念，創(chuàng)新管理理念。
2.4設施管理精細化
公立醫(yī)院是以各種大型醫(yī)療機器設備為基礎開展工作的，因此，設備出現(xiàn)故障的頻率也比較高，維修、保養(yǎng)費時費力是其次，還耽誤了醫(yī)院日常工作及患者的治療，后果不堪設想。為了降低設備故障對醫(yī)療服務的意境，后勤部門也應將設備管理納入精細化管理模式。
2.5成本核算精細化
醫(yī)院在后勤保障上投入的成本，包括基礎設施及購入設備物資的資金；維修資金、日常消耗及易耗品的資金；后勤保障人員工作報酬及聘用物業(yè)公司的資金。成本核算精細化一方面要精確核算醫(yī)院在后勤保障方面的總投入，并作為來年的預算提供依據(jù)，另一方面要精確核算出醫(yī)、教、研一線科室和后勤保障各崗位消耗的成本，為控制內部成本提供依據(jù)。
3完善公立醫(yī)院精細化管理的具體策略
3.1內化精細化管理的發(fā)展理念
任何一種發(fā)展模式的實施，都需要從理念開始，醫(yī)院后勤管理中納入精細化管理模式需要轉變醫(yī)務工作者的發(fā)展理念，并加強落實。傳統(tǒng)的粗放式工作模式已不可取、不適時，必須將醫(yī)院中各個崗位的服務提升檔次，這就需要醫(yī)院領導、各級管理者以及普通員工認識到精細化管理在后勤管理中的重要性，內化精細化管理的發(fā)展理念，加強宣傳力度，促進后勤管理水平不斷提升。
3.2完善精細化管理體系
制度是各行各業(yè)開展工作的基本保障，在醫(yī)院上下層面都重視精細化管理模式后，公立醫(yī)院應形成自己的精細化管理制度和管理體系，醫(yī)務人員既是管理模式的實施者，也是檢驗者和監(jiān)督者。醫(yī)院在完善精細化管理體系時，需要對后勤保障人員進行精細化的考核，將醫(yī)務人員的崗位職責與績效工資相結合，以便提升工作效率和醫(yī)院的服務水平。
3.3提升后勤保障人員精細化管理水平
醫(yī)院管理效率的高低和精細化模式推行的效果關鍵在于后勤保障人員的綜合素質，因此，相關人員應著重加強后勤管理人員自身的素質建設，提升綜合服務意識，以提高精細化服務能力。醫(yī)務人員的職業(yè)素養(yǎng)不僅體現(xiàn)在治病救人等本職工作上，更體現(xiàn)在平時點點滴滴的服務意識和管理水平上，因此，高素質的管理人員應是醫(yī)院精細化管理的內在動力，提高全體員工的綜合素養(yǎng)是精細化管理的內在要求，也是應對醫(yī)療行業(yè)業(yè)內競爭和挑戰(zhàn)的必然選擇。
3.4搭建精細化管理信息服務平臺
烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院張院長表示“未來的醫(yī)療行業(yè)要用互聯(lián)網(wǎng)將優(yōu)質服務下沉到基層，因此精細化管理成了醫(yī)院后勤管理的首選模式。”醫(yī)院要將精細化管理模式運用到后勤管理中，就勢必要將發(fā)展思路朝管理智能化、信息數(shù)字化等方向轉變。加強公立醫(yī)院后勤信息管理系統(tǒng)的構建，有效實現(xiàn)控制與信息智能整合的同步發(fā)展，節(jié)省成本，提高效率，完善服務，有效實現(xiàn)精細化管理模式的推進和綠色環(huán)保節(jié)能步伐的邁進，這具有社會和經(jīng)濟的雙重效益，可提高后勤管理水平和醫(yī)院形象，實現(xiàn)多贏的目標導向。
4結語
第2篇：醫(yī)院后勤保障的精細化管理范文
本文通過對無錫地區(qū)二級以上公立醫(yī)院后勤管理的調研，分析了當前醫(yī)院后勤管理人員結構老化、學歷偏低、技術人員匱乏等現(xiàn)狀及存在問題，提出了立足醫(yī)院改革創(chuàng)新、優(yōu)化后勤運行機制；依托信息化，積極探索物聯(lián)網(wǎng)技術，打造智能綠色醫(yī)院、加強安全生產智能監(jiān)控等醫(yī)院后勤發(fā)展對策的思考。
關鍵詞：
醫(yī)院；后勤；管理；現(xiàn)狀；發(fā)展對策；改革
0引言
公立醫(yī)院改革是當前醫(yī)療衛(wèi)生體制改革攻堅的難點，而后勤保障是公立醫(yī)院改革的一個重要環(huán)節(jié)，醫(yī)院后勤保障的安全、高效及成本控制都是公立醫(yī)院改革的關鍵內容，分析當前公立醫(yī)院后勤管理的現(xiàn)狀，提出其發(fā)展對策刻不容緩，本文對無錫地區(qū)的各家二級以上的公立醫(yī)院進行了充分的調研，并對后勤的未來發(fā)展提出了一些新的思路[1]。
1醫(yī)院后勤管理現(xiàn)狀
近期，無錫醫(yī)學會后勤管理學分會調研了無錫市所有二級以上的公立醫(yī)院，總體情況是：
1.1醫(yī)院后勤管理架構及管理方式：
（1）管理架構：院科兩級、三級班組，個別二級醫(yī)院實行院科兩級，實行院科兩級、三級班組占比85.7%。（2）管理方式：未外包項目自主管理，外包項目實行獨立監(jiān)管或與外包公司聯(lián)合監(jiān)管。追求服務質量和各自效益，是外包項目甲乙雙方聯(lián)合監(jiān)管的共同目標，其中聯(lián)合監(jiān)管的契合點、有效形式和科學方法是值得研究的方向。
1.2醫(yī)院后勤保障模式。
個別單位職工食堂外包，其他單位餐飲均未外包；其他后勤保障項目不同程度外包，但后勤項目外包社會化趨勢明顯。餐飲及物業(yè)維修社會化程度較低。
1.3醫(yī)院后勤用工分析。
后勤各類用工占比：編內后勤用工綜合占比小于5，不到外包用工的1/16，雖然后勤用工綜合占比27.01，但因外包用工比例大，且外包人員整體文化程度低、流動性大、專業(yè)不對口，嚴重制約醫(yī)院后勤服務保障成效。
1.4醫(yī)院后勤人員年齡結構及用工文化水平分析。
二、三級醫(yī)院及全體后勤人員年齡層次與全國水平比較從各年齡段中值對比全國水平分析，目前全市醫(yī)院后勤人員年齡結構不合理，出現(xiàn)斷層，用工文化水平一般是小學、初中為主，學歷低。
1.5醫(yī)院后勤維修項目分析。
各類維修項目費用占比情況，醫(yī)療器械維修費較高，而在水電管道、房屋修繕及車輛維修方面可考慮建立集團化服務。
1.6醫(yī)院后勤保障服務費用支出，被服洗滌支出最大
2醫(yī)院后勤發(fā)展中存在的主要問題
綜合我們調研的結果，無錫地區(qū)醫(yī)院后勤管理及服務保障中存在亟待解決的共性問題主要是：
2.1人員結構老化、學歷偏低、技術人員匱乏。
醫(yī)院后勤人員現(xiàn)狀是專業(yè)隊伍不斷在萎縮，尤其是機電、水暖、設備維修人才的短缺特別嚴重，人員結構老化、學歷偏低、技術人員匱乏、后勤員工數(shù)量大幅度下降，這些都給醫(yī)院后勤工作帶來了較大影響，已不能適應現(xiàn)代醫(yī)院智能化、信息化的發(fā)展需要[2]。
2.2考核激勵機制不足。
醫(yī)院后勤總體上還是一個大鍋飯體制，干多干少一個樣，會干不會干一個樣，獎勤懲懶性質的考核力度不夠，沒有起到實質性的效果。醫(yī)院后勤本身在向社會化辦后勤的方向發(fā)展，原來的后勤員工的工作崗位很多也處于可以自己干也可以請外面廠家來干的彈性區(qū)間，若沒有有效的考核激勵機制，這就很容易加速醫(yī)院自身后勤人員遇事只知道打電話的不作為現(xiàn)象的發(fā)生。
2.3培訓體系欠缺。
根據(jù)我們的調研，醫(yī)院后勤各類用工占比：編內后勤用工綜合占比小于5%，不到外包用工的1/16，外包用工比例很大，目前各家醫(yī)院的外包人員因受薪酬制約，整體文化程度低、年齡大、流動性大、專業(yè)不對口。大量低學歷、高齡的流動的外包工正成為現(xiàn)代醫(yī)院后勤保障的主力軍，醫(yī)院對這類人員的系統(tǒng)培訓尤為重要，對他們上崗前的職業(yè)培訓需要是有針對性的、全面的、系統(tǒng)的、專業(yè)化的培訓.
2.4后勤信息化、智能化發(fā)展滯后。
醫(yī)院現(xiàn)代化發(fā)展進程中，各家醫(yī)院的HIS系統(tǒng)、PACS系統(tǒng)、電子病歷等信息系統(tǒng)發(fā)展迅猛，各家醫(yī)院新病房樓建設都有樓宇智能化模塊，但對于水泵房、污水處理、食堂等總務設施大部分都沒有智能化、信息化改進，還有很多沒有智能報警系統(tǒng)的機房日常處于無人值守狀態(tài)，這些都是安全生產的隱患。
3醫(yī)院后勤發(fā)展對策的思考
3.1依托醫(yī)院改革創(chuàng)新、優(yōu)化后勤運行機制。
公立醫(yī)院改革必須對后勤崗位進行定編定崗，其中后勤崗位的設置必須要結合醫(yī)院后勤社會化的實際趨勢，將保潔、洗滌、安保等非專業(yè)技術崗位進行社會化，對水電氣的運維、醫(yī)療器械的運維等技術崗位保留部分專業(yè)崗，及時這類后勤保障項目進行社會化，同樣還需要醫(yī)院設置專業(yè)技術監(jiān)管崗位，同時研究崗位配置標準。要組件后勤技術人員專家?guī)煜到y(tǒng)，建立后勤專家流動服務站，統(tǒng)籌流動服務于各醫(yī)院，提供相關咨詢服務、各類后勤保障的技術支持和項目社會化專業(yè)監(jiān)管。
3.2制訂后勤分階段發(fā)展規(guī)劃，促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。
我們可以將改革難度小，涉及面窄的領域作為后勤改革創(chuàng)新的短期目標，立即去探索實施。這一方面諸如各家醫(yī)院為確保醫(yī)務人員安全而建立的特勤保安隊，若我們組建全市公立醫(yī)院共享的一支特勤保安隊，將會有效降低成本，提升效率。后勤發(fā)展的中期目標首先是要總結短期集團化經(jīng)驗，擴大醫(yī)院后勤項目集團化保障范圍，探索成立區(qū)域化醫(yī)院后勤保障集團。中期目標還要建立后勤服務SOP標準化流程，積極借鑒美國JCI醫(yī)院管理標準，統(tǒng)一建立后勤保障的各級各類服務SOP標準化流程及相關質量標準，細化醫(yī)院后勤各級各類從業(yè)人員具體的操作規(guī)范和服務考核標準與細則。公立醫(yī)院后勤保障的長期目標是實現(xiàn)區(qū)域化后勤保障集團提供服務保障，形成區(qū)域集約化、智能信息化、專業(yè)科學化后勤保障模式。
3.3積極探索物聯(lián)網(wǎng)技術，打造智能綠色醫(yī)院。
我們可以根據(jù)國內綠色醫(yī)院現(xiàn)有評價體系，對全市二級以上醫(yī)院推行星級評測，以此推動本地綠色醫(yī)院建設，以此推動各家醫(yī)院重點改造電力設施設備節(jié)能，同時在醫(yī)院建設初期就積極結合本城市氣溫氣候情況，探索研究利用物理空間和自然雨水、陽光進行節(jié)能設計或改造。當前，各公立醫(yī)院信息化建設中不能忽略后勤信息化改造，在缺人嚴重的后勤各部門，只有積極推進信息化、智能化的技防改造，才能彌補人防嚴重不足的漏洞。醫(yī)院后勤信息化特別是首先要改造后勤基礎設施設備，形成基礎設施設備的運行智能化，建立后勤管理信息化平臺，我們可以通過自己的力量對水泵房、變電所、污水處理等后勤重點區(qū)域安裝遠程報警裝置及控制裝置，利用短信提醒、物聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)在確保安全情況下的機房無人值守。
3.4加強后勤運行成本核算，積極推進醫(yī)院精細化管理。
無論是對醫(yī)療物資的資金管理、物業(yè)管理還是設備成本與維護管理，后勤部門都需要有一個完善的成本統(tǒng)籌核算機制。在確保醫(yī)院后勤安全生產的提前下，要積極推行精細化管理，將醫(yī)院的物資采購維護與運營成本降到最低，后勤要通過精細化管理積極為醫(yī)院創(chuàng)造價值[3]，讓公立醫(yī)院在低運行成本模式下輕松踏上改革的征程。當前我們要積極探索后勤保障的各個要素，利用計算機技術建立成本控制的數(shù)學模型，對醫(yī)院運營的成本有一個精準的核算，并針對核算數(shù)據(jù)制定出一個良好的管控計劃與獎懲體系。
4總結
當前形式下，我們公立醫(yī)院的后勤發(fā)展挑戰(zhàn)中也有機遇，我們要調整工作思路，適應社會醫(yī)療衛(wèi)生發(fā)展需要，通過無錫醫(yī)院后勤運行管理的研究，積極探索推行專業(yè)化技術監(jiān)管，努力嘗試提供區(qū)域化后勤集團服務保障，以形成后勤服務區(qū)域集約化、后勤設施信息化、后勤崗位專業(yè)化的后勤管理和服務保障模式，積極探索新時期醫(yī)院現(xiàn)代化管理發(fā)展方向，打造高效優(yōu)質的醫(yī)院后勤管理體系。
作者：曹岳興 衛(wèi)蕾（通訊作者） 陸銀春 單位：江蘇省無錫市第二人民醫(yī)院后勤保障部
參考文獻
[1]許兵.醫(yī)院后勤服務精細化管理與實踐淺析[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2014，4：143-144.
第3篇：醫(yī)院后勤保障的精細化管理范文
【關鍵字】精細化管理 維保隊伍 服務創(chuàng)新
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼： A 文章編號：
精細化管理是質量的精細化對現(xiàn)代管理的必然要求，是繼規(guī)范化管理后又上一個層次的管理理論，是一種以最大限度減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。維?？频木毣芾硎轻t(yī)院整體精細化管理的重要組成部分和醫(yī)院轉型升級對職能部門的必然要求。盡管在不同時期，科室也有相應的管理制度或規(guī)范出臺，但在具體執(zhí)行規(guī)章制度的過程中，上述客觀原因免不了會形成“人治”的局限性。因此，在具體的工作中如何從管理入手，將規(guī)范化管理提升到精細化管理，從而全面推進醫(yī)院轉型升級，顯得尤為重要。我想從以下幾方面談談維?？茖毣芾淼奶剿?，不甚成熟，敬請指正！
一、完善規(guī)章制度，加強隊伍建設。
精細化管理是一個全面化的管理模式。全面化是指精細化管理的思想和作風要貫徹到整個管理活動中。其內涵就是在規(guī)范化的基礎上，對其管理流程進行科學細化和合理優(yōu)化的過程，落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一位員工都要到位、盡職。因此修訂完善的設備維修保障各項工作與考核制度，獎勤罰懶，才能不斷提高管理水平，切實做到：
1、班組針對各自的工作任務，制定相關的優(yōu)化方案；明確人員分工和崗位職責,并設定輔助機制，確保工作不脫節(jié)，保持工作連續(xù)性；對設備設施，建立計劃維修保養(yǎng)檔案，職責落實到人，利于管理，定期上門進行預防性保養(yǎng)檢修，確保設備設施的良好運行。
2、嚴格班組責任區(qū)巡查考核制度、設備維修制度、安全月后勤檢查評分制度，結合施行獎金二次分配，將個人工作績效與獎金掛鉤。這樣可以做到在落實具體工作中有據(jù)可依，有理可循，明確各自的崗位職責，樹立一切從醫(yī)療工作需要出發(fā)，主動服務于臨床一線，服務于病患者的意識和觀念，增加自身的工作責任感和使命感。
3、抓業(yè)務培訓，加強班組隊伍建設。一是進行必要的思想教育，采取“寓教于文，寓教于樂”等多種形式，如定期組織員工外出參觀學習，進行有關法律、經(jīng)濟、生活等方面的講座；二是加強崗位培訓，鼓勵員工參加各類技術培訓、進行等級及職稱考試，采取多種形式學習新知識，掌握新技術，提高工作技能，并把維保人員的職稱、考級問題等納入正?？己斯ぷ鞣秶?，以催化職工技能提升與創(chuàng)新；三是充分關心他們的切身利益，充分調動其工作積極性。
二、強化服務意識、優(yōu)化服務質量。
要樹立“以人為本”的觀念，以人為本就是要在工作內容、方式、方法上體現(xiàn)人性,考慮人情，保持人與自然的和諧統(tǒng)一。維保科作為醫(yī)院的保障和支持系統(tǒng)，樹立“以病人為中心、以臨床為中心”的服務意識,是做好醫(yī)院保障工作的基礎。
1、管理人員要牢固樹立醫(yī)院后勤管理的整體觀念、服務觀念、法紀觀念、效益觀念及社會化觀念，并根據(jù)醫(yī)院設備保障工作的特點，注重以實現(xiàn)醫(yī)院的目標和任務為己任, 在“服務、質量、安全”上狠下功夫。積極主動服務于病患和臨床，及時為臨床醫(yī)療排憂解難，本著“主動、熱情、周到、耐心”的服務原則，提升服務質量。
2、實施科務會制度，加強與各班組、醫(yī)療科室間的溝通與聯(lián)系 。每周召集班組長與各專業(yè)公司召開科務會，傳達上級和醫(yī)院工作的指示和決議，討論科室工作計劃，小結近期工作，布置今后任務，研究解決工作中出現(xiàn)的問題。由各班組長與相關專業(yè)負責人以點帶面，向下傳達會議要求，做到事有人管，活有人干。
3、堅持與臨床、醫(yī)技科室建立暢通的溝通渠道，及時、有效地收集各科室的需求，將處理問題的意見及時反饋給相關科室。科室成員要建立良好的職業(yè)道德規(guī)范，經(jīng)常深入病房、門診和科室,了解臨床一線存在的問題和面臨的困難，各班組主動查房巡視，在第一時間解決臨床發(fā)生的問題，做到想臨床之所想，干臨床之所需?？s短與被服務者之間的心理距離,使醫(yī)患人員對后勤人員產生信任感和親切感。
三、加強成本控制,做足精細化管理。
作為醫(yī)院維保管理人員應強化成本和效益意識，切實加大管理力度，堅持高標準、嚴要求，尋找后勤管理方面存在的問題。只有增強成本意識，控制支出，減低消耗，注重投入產出，才能從規(guī)章制度建設和轉換機制方面采取措施，強化管理。結合醫(yī)院目前的現(xiàn)狀及設備保障工作的特點，在各項工作的實施過程中向計劃、規(guī)范、注重成本核算、控制費用支出、做好費用管理的目標發(fā)展。
1、維修設備的計劃保養(yǎng), 維修材料的規(guī)范領用等要精打細算。外包維修單位要實行招標，技術支撐要最強，維修費用要最低。水、電、汽、中央空調等的維修中涉及外包維修單位的，要與醫(yī)院簽訂常年維修管理合同。其職能是負責全院設備的修理和保養(yǎng)，保證水道、電道、汽道、空調通風管道的暢通，做到發(fā)現(xiàn)問題就地解決，急活隨叫隨到，零活不過夜，保障醫(yī)院的正常運作。
2、將外包維修單位納入醫(yī)院統(tǒng)一管理。以往的粗放式管理模式，對外包維修保養(yǎng)的單位，基本上都是他們自己管理，院方只是根據(jù)合同定期付款。隨著時間的推移，工作中出現(xiàn)了一系列的問題和情況，無法進行管理和規(guī)范。為此，將外包單位歸口管理，科室進行監(jiān)督檢查，每月進行考核，考核結果與合同費用掛鉤，可以更有力地促進工作，提升外包單位服務質量。
3、嚴格細化零星修繕審批制度，由所在科室提出申請，維?？聘鶕?jù)申請的內容作出相應的費用預算，根據(jù)費用的多少分別報由相關的職能部門審核或分管院領導批準后方可進行，并將所需成本按醫(yī)院規(guī)定分攤到相關的科室，減少了修繕的隨意性和超前性，并兼顧到局部工程在醫(yī)院整體布局中的協(xié)調性和統(tǒng)一性。
四、增強節(jié)支能力，創(chuàng)建節(jié)約型醫(yī)院。
要堅持技術進步，樹立科學發(fā)展觀，走循環(huán)經(jīng)濟的路子，節(jié)約能源消耗。
1、電工班、水工班、中心供氧、鍋爐房工作人員在進行每周巡查的同時，到各自責任區(qū)域核查電能計量表、供氧計量表、天然氣計量表，并報科室進行統(tǒng)計，如有較大的用量出入情況，必須詳查原因，并通報相關使用科室負責人。加強水電設施的管理與維護,以養(yǎng)止修，增效節(jié)支。
2、大力提倡使用節(jié)能產品，有效控制和節(jié)約利用能源，提高供水供電保障能力和節(jié)水節(jié)電效益。維?？圃趯﹂_關、燈泡、燈管、水龍頭、大、小便器的維修更換時要優(yōu)先采用節(jié)能產品。
3、科學合理調配水電資源,有計劃地維修和改造陳舊老化的供電線路和供水管網(wǎng)。自覺節(jié)約用水用電，嚴格控制浪費，杜絕“常流水”、“長明燈”現(xiàn)象。要充分運用智能化管理手段，加強路燈、辦公區(qū)域、醫(yī)療區(qū)域等場所的照明管理，消除“常流水”、“長明燈”現(xiàn)象。
五、創(chuàng)新服務機制，維保轉型升級。
維?？频穆毮苁且獙︶t(yī)院設施設備做好定期保養(yǎng)，遇到報修要在第一時間作出處理。長期以來臨床和病患都認為零件損壞設備故障只要上報，剩下就是維修工人的事，與他人一概無關，其實不然。醫(yī)院轉型升級，爭創(chuàng)節(jié)約型醫(yī)院，每一位醫(yī)務工作者義不容辭責無旁貸！所以，怎樣減少維修數(shù)量降低維修成本，減少因為設備故障而使正常的臨床工作受到影響，就是一個可以探索的問題。
1、從“單一維修”到“養(yǎng)修并舉”。在以往水電氣空調等的維修過程中我們發(fā)現(xiàn)，許多設施設備因為病患和臨床沒有規(guī)范操作或使用不當甚至是惡意損壞，導致通道堵塞或零件損壞，所以，從“單一維修”到“養(yǎng)修并舉”，這或許是一條維?？妻D型升級的好路子。如果維?？颇芘蓪I(yè)人員對各科室醫(yī)務人員和病患進行設施設備規(guī)范使用的指導說明，普及相關知識，增強安全使用設備的責任感和開源節(jié)流、降本增效的意識，人人參與對設備的養(yǎng)護，那么，全院就可以節(jié)約許多維修成本，病患可以減少很多麻煩，臨床可以免受許多影響，工作效率可以顯著提高。
2、從“面對面”到“鍵對鍵”。目前，我院基本實現(xiàn)網(wǎng)絡信息化管理，網(wǎng)上預約、掛號、診療、開方、配藥、住院、手術等一系列環(huán)節(jié)全都是計算機控制，會議、通知等信息也都依托網(wǎng)絡傳達，可是設備的報修僅靠電話上報，有時維修工人手機不通，要通過多人輾轉找尋方能趕赴現(xiàn)場處理，這樣費時費力，還會導致醫(yī)患對維保人員的誤解，不利于和諧團結。所以，如果能發(fā)揮醫(yī)院網(wǎng)絡資源優(yōu)勢，充分利用信息通道和反饋渠道, 依托電子信息平臺為維?？平⒏咝Э旖莸摹靶畔⒆呃取?，從“面對面”到“鍵對鍵”，讓科室報修、維修責任人接報、維修時間反饋、維修情況記錄、維修任務統(tǒng)計等都通過“鍵盤”完成，就能優(yōu)化工作流程，提高工作效率和經(jīng)濟效益，為服務的全面優(yōu)化提供有力的保障。
總之,維保科的精細化管理是醫(yī)院精細化管理鏈中的重要環(huán)節(jié)，是全院工作正常運行的基礎和保障。積極探索提高醫(yī)院維保管理水平、創(chuàng)新維保工作機制、提升后勤保障能力和質量，為醫(yī)院實現(xiàn)科學、和諧發(fā)展提供堅強的基礎保障，是醫(yī)院維保工作的關鍵所在,是為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展、轉型升級，面向現(xiàn)代化、國際化，建設和諧平安醫(yī)院提供保障的必由之路。
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第4篇：醫(yī)院后勤保障的精細化管理范文
1.1醫(yī)院后勤管理機制問題:醫(yī)院后勤部門是醫(yī)院的附屬部門，它受醫(yī)院的統(tǒng)一調配，長期以來工作人員只要進了醫(yī)院就是捧了鐵飯碗，在思想上缺乏主人翁意識，服務上不講成本核算，忽視經(jīng)濟效益，粗放式的管理思維難以突破，仍有上有政策、下有對策的隱性規(guī)則，使執(zhí)行力大打折扣，不注重學習先進的管理理論，不注重在工作中總結分析，難以將事做精細。
1.2醫(yī)院績效考核方式問題:醫(yī)院目前實行的績效考核體系仍然沿用行政機關、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，不分專業(yè)和層次，使用統(tǒng)一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統(tǒng)，難以科學、客觀地反應被考核者的實際情況，沒有真正調動起員工的積極性。
1.3人員素質與管理不適應的問題:后勤人員的來源基本是招工或其他部門轉崗、轉業(yè)而來，這些人員的突出特點是文化水平有限、缺乏相應的工作經(jīng)驗和操作技能。一部分工人即使具有一定的工作經(jīng)驗，但不注意知識的更新，面對進口設備和新的后勤設備顯得毫無辦法，全部依賴外部維保單位，而且對外部維保單位的工作質量也沒有能力控制，不僅增加了醫(yī)院運營成本，而且如果維保單位不盡責還會增加醫(yī)院在運行過程中的隱患。
1.4醫(yī)院后勤服務社會化的問題:醫(yī)院的后勤服務社會化有醫(yī)院自己搞和外包給供應商兩種模式。①后勤服務社會化自己搞。即有的醫(yī)院將后勤中的幾項功能整合成一個服務中心，實行企業(yè)化管理，將其從醫(yī)院剝離出去自負盈虧、自主經(jīng)營，在后勤保障工作上與院方是服務提供商與消費者的平等主體關系。這種方法不但能有效地解決后勤部門繁多、醫(yī)院機制不靈活的難題，而且自主經(jīng)營可以使后勤的服務對象不局限于一家醫(yī)院，便于提高勞動力資源的合理配置，有利于后勤工作效率、質量的提高。但由于人員大多是醫(yī)院原來的員工，與院方不能形成真正的獨立平等的交易主體關系，傳統(tǒng)的管理模式仍然會影響社會化的進程，使得改革流于形式，不可能從根本上解決現(xiàn)有醫(yī)院后勤機構人員繁雜的現(xiàn)狀。②后勤服務外包給供應商。目前醫(yī)院外包服務僅僅局限于環(huán)境保潔、餐飲、設備保養(yǎng)和維修、警衛(wèi)等單項服務，業(yè)務滲透程度較低，難以提供全方面、專業(yè)化級別的后勤服務。由于醫(yī)院服務供應商起步晚、發(fā)展慢，主體不夠成熟，導致醫(yī)院未能對于后勤服務實現(xiàn)更大的社會效益和經(jīng)濟效益。此外，由于醫(yī)院后勤服務缺乏成熟的行業(yè)標準，沒有完善科學的考核機制，使得供應商的水平參差不齊，降低了整體質量，也在一定程度上阻礙了行業(yè)的發(fā)展。同時由于供應商入市門檻比較低，造成供應商之間的惡性競爭，嚴重違背了服務社會化管理的初衷，不僅管不好，而且還要加大醫(yī)院的管理成本。所以有些醫(yī)院實施后勤社會化管理后感覺還不如自己管得好，則又恢復了自己管的模式。
1.5醫(yī)院后勤人員的培訓問題:由于醫(yī)院的后勤管理是一個比較復雜的體系，需要專業(yè)人士來進行管理，但現(xiàn)在我國的大專院校與職業(yè)院校沒有開設專門的醫(yī)院后勤服務專業(yè)或相關專業(yè)，現(xiàn)有醫(yī)院后勤管理人員都是其他專業(yè)人員轉行而來，因此后勤管理人才缺乏也是一個亟待解決的戰(zhàn)略問題?，F(xiàn)有的人員已難以與崗位相匹配，醫(yī)院目前也沒有很好的長期培訓機制來解決這一矛盾，只是通過短期培訓頒發(fā)資格證書等方式取得一定的補充作用。一個真正技術好的后勤人員要培養(yǎng)成才需要好幾年，醫(yī)院也會因此付出很多培訓成本，而由于醫(yī)院的工資待遇并不高，造成人員流動量大，所以醫(yī)院也沒有培訓的動力。
2醫(yī)院后勤管理應對措施
2.1醫(yī)院管理機制的轉變(1)醫(yī)院后勤管理必須實現(xiàn)根本性的改變，不僅是思想上的改變，更是管理制度上的改變。后勤管理還是要積極創(chuàng)導社會化管理模式，在市場競爭機制下，提高服務質量，降低服務成本，使醫(yī)院能選擇到最有利于醫(yī)院需求的高標準的服務品牌，使現(xiàn)有的后勤管理充滿活力和創(chuàng)造性。(2)規(guī)范醫(yī)院后勤社會化不是單一工作，是一項政策性強、涉及面廣、復雜的系統(tǒng)工程，既要放開搞活，更要加強監(jiān)督和有效管理。此外，還應注意“整體規(guī)劃、分步實施、逐步剝離和穩(wěn)步推進”。重視試點作用，要在保證醫(yī)院后勤服務質量和效率的條件下，探索出適合現(xiàn)代化醫(yī)院后勤人員管理、資源優(yōu)化和社會效益與經(jīng)濟效益相統(tǒng)一的改革模式。如同期醫(yī)院將清洗外包后，將醫(yī)院清洗臨時工和機器也一并劃給外包公司，運行下來則為醫(yī)院節(jié)約了資金，所以清洗外包服務現(xiàn)在越來越成熟，服務質量也在不斷提高。
2.2醫(yī)院重視人員培訓教育:現(xiàn)代化企業(yè)運行模式下，培訓員工是提高職工素質，開發(fā)潛能的重要手段。醫(yī)院后勤工作在實現(xiàn)社會化管理后，后勤部門的人員將會大大減少，但專業(yè)水平不能降低，因為他們擔負著監(jiān)督和管理外包單位的職責，醫(yī)院可以有針對性地開展各種業(yè)務培訓和文化培訓，培養(yǎng)后勤人員的組織管理文化和專業(yè)技術水平。
2.3醫(yī)院要創(chuàng)新用人機制:建立競爭擇優(yōu)的用人機制，堅持以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導向，廣開選人渠道，敢于打破單位、行業(yè)、地區(qū)界限，增加透明度，選拔與崗位相匹配的優(yōu)秀人才。要促進人員的合理流動，建立人員能進能出、職務能上能下、待遇能升能降、優(yōu)秀人才能夠脫穎而出、靈活的用人機制。要根據(jù)人才的特長、個性和意愿，把他們選用到最能發(fā)揮作用的崗位上，為各類人才發(fā)展提供和創(chuàng)造機遇。
2.4建立科學公平的績效考核制度:科學公平的績效考核制度能調動員工積極性，促進職工主動去又好又快地完成各項工作，讓醫(yī)院的運作充滿活力和生機，創(chuàng)造最佳的社會效益和經(jīng)濟效益。公立醫(yī)院要根據(jù)不同的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績拉開分配檔次，向關鍵崗位、優(yōu)秀人才和一線員工傾斜。對于能力強、水平高、重實干的技術和管理骨干，要給予較高的分配標準，并制訂嚴格的獎懲制度，鼓勵員工多勞多得。
第5篇：醫(yī)院后勤保障的精細化管理范文
【關鍵詞】職工食堂；自助餐；供餐模式
【文章編號】1004-7484（2014）07-4638-01
為徹底改變食堂供應現(xiàn)狀，完成就餐率達到70%、就餐滿意度達到70%的食堂工作要求，實現(xiàn)食堂“五化”目標，我院聯(lián)合一品佳餐飲管理有限公司對職工食堂全面推行中餐自助餐供餐條件進行了全面評估，在不增加醫(yī)院投入的前提下，利用現(xiàn)有資源優(yōu)化就餐環(huán)境，對供餐方案進行了精心策劃，對中餐供餐方式進行了創(chuàng)新，應用中餐自助餐供餐方式。取得了令人滿意的效果，現(xiàn)將結果報告如下。
1 資料與方法
1.1 從2013年2月25日起，我院職工食堂全面推行中餐自助餐供餐模式。
1.2 手術超時餐自助餐供餐模式 供餐時間：11：00―13：00；供餐種類：菜品：2主葷、3副葷、2時蔬、1湯；主食：米飯、1點心；流食：1稀飯；水果：時令新鮮水果1種。餐費標準：15元/人/餐；餐費支付方式：建議職工個人刷卡5元/人/餐，醫(yī)院補助10元/人/餐（此費用每月按實際消費由醫(yī)院財務直接支付給食堂）。
1.3每周菜譜公示：手術超時餐每周星期五公示下周菜譜。
1.4 信息系統(tǒng)的支持，實現(xiàn)以下功能：每月限制消費次數(shù)，每人每月中餐消費次數(shù)不超過22次；每人每天中餐限刷卡一次；增加職工卡現(xiàn)金充值功能；增加就餐職工身份識別功能。
2 結果
職工食堂全面推行中餐自助餐供餐模式平均就餐率達到90%以上，平均就餐滿意度達93.3%，可接受滿意度達到100%。
3 討論
3.1職工食堂全面推行中餐自助餐供餐模式的慨況
在食堂經(jīng)營人力成本持續(xù)上升的情況下，自助餐就餐形式降低人力成本約10%左右?？梢援a生規(guī)模效應[1]，使職工和經(jīng)營者雙方受益。全院供餐模式及標準統(tǒng)一，體現(xiàn)了公平。增強了職工對醫(yī)院就餐補助的感知性，每次就餐都會感知這是醫(yī)院給職工的福利，5元錢就能吃到自助餐是件很幸福的事情，持續(xù)性地增強了職工幸福感?？烧疹櫜煌枨笕巳旱男枰猍2]，以前的補助標準、支付方式不變。沒有就餐需求的人群既得利益沒有受到損害，可自由消費職工卡內金額；有就餐需求的人群可在就餐過程中真正得到實惠。提高了職工就餐滿意度和中餐就餐率，完成了醫(yī)院重點工作的要求。考核指標更加量化，監(jiān)管更到位[3，4]。滿足了職工飲食個性化需求。利于職工作息，解決職工后顧之憂（為我院調整作息時間做好鋪墊，打好基礎）。每職工每月平均按15次就餐次數(shù)計算：15×10+66=216元M月/人。補助額度應在醫(yī)院財務可承受的范圍內。
3.2職工食堂全面推行中餐自助餐供餐模式的優(yōu)勢
我院為徹底改變食堂供應現(xiàn)狀，完成“三甲”復評就餐率要求達到70%、就餐滿意度達到70%的食堂工作要求，實現(xiàn)食堂“五化”目標，在職工食堂全面推行中餐自助餐供餐模式，本組結果說明職工食堂全面推行中餐自助餐供餐模式取得了很好的效果。本組結果也說明該模式的優(yōu)點有[5，6]：①該供餐模式減少了職工與服務員的直接接觸點，從而減少了因互相溝通引發(fā)的不滿和投訴，提升了就餐滿意度。②自助餐采取按需取用，用餐自由，給就餐職工帶來極大的選擇滿足感。③根據(jù)個人喜好自由取用，大幅度地減少浪費，提升食入量，完全解決了吃不飽、份量少的問題，提升了職工對就餐性價比的感知[7， 8]。④可減少排隊等候時間，職工的自我服務替代了服務員的被動服務，大大減少排隊等候時間，提升了就餐滿意度。⑤相比傳統(tǒng)餐飲而言，富有創(chuàng)意，增加了新鮮感[9，10]。靈活性較強，菜譜豐富化、多樣化[11]，菜品組合非常自由，可以自我調配。
3.3職工食堂全面推行中餐自助餐供餐模式的缺陷
①主葷菜品供應銜接不好；②存在部分浪費現(xiàn)象。
參考文獻：
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第6篇：醫(yī)院后勤保障的精細化管理范文
一、上海三級醫(yī)院后勤管理存在的問題
*后勤服務人員知識結構不完善在25家市級醫(yī)院后勤服務人員中，僅13.7%擁有大專及以上學歷?，F(xiàn)有人員“青黃不接”的現(xiàn)象比較嚴重，而且整體學歷偏低，知識結構跟不上目前新技術、新設備的發(fā)展，
*后勤服務人員年齡老化在被調查的后勤服務人員中，他們的平均年齡為51.6歲，而且82.17%在45歲以上，大部份人員將在今后5年內逐步退休，醫(yī)院將面臨人員短缺的問題。
*現(xiàn)行服務模式傳統(tǒng)單一在動力設備維護和管理上，現(xiàn)有后勤服務人員大都還是以長期以來的巡視、手工抄表等為主，以傳統(tǒng)經(jīng)驗、粗放的方式為主，且僅僅停留在維護上，缺乏預見性。此外，隨著人員年齡的老化，工作的責任心、主動性、更新知識的可能性均嚴重弱化。
*后勤管理人員缺乏專業(yè)性現(xiàn)有后勤管理人員多是衛(wèi)生專業(yè)出身，主要為衛(wèi)生管理、醫(yī)療、護理等，很少有機電、設備、物流管理、物業(yè)管理等專業(yè)出身的人員，存在知識結構不合理的問題。
二、信息化管理在醫(yī)院后勤社會化改革中的應用
進一步深化后勤服務社會化改革是大勢所趨，目前已經(jīng)進入到最后的攻堅階段，尤其是涉及醫(yī)院正常安全運行的動力設備維護方面。面對后勤保障人員年齡和知識的老化以及后勤管理要求的不斷提高等實際情況，應盡快運用信息化技術，提高后勤管理效率和服務水平。
*充分運用現(xiàn)代信息技術提高后勤管理的技術水平上海申康醫(yī)院發(fā)展中心經(jīng)過近5年的實踐，通過建設市級醫(yī)院后勤智能化管理平臺初步探索出了一條以信息技術為支撐的現(xiàn)代化后勤管理方法，在試點上初步實現(xiàn)了后勤管理靜態(tài)和動態(tài)數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計分析、信息傳輸和上報、遠程監(jiān)控、事故預警和報送等，為后勤管理在內容和模式上的進一步深化打下了基礎，通過平臺轉變了傳統(tǒng)的、粗放的、經(jīng)驗化的管理方式，可以實現(xiàn)后勤管理精細化、規(guī)范化、科學化。
*構建后勤服務社會化改革新型模式通過基于信息化的后勤智能化管理平臺建設，還可以實現(xiàn)集約化、專業(yè)化、區(qū)域化管理的新型管理和服務模式。一個大小合適的區(qū)域內的若干個醫(yī)院可以通過網(wǎng)絡實現(xiàn)動力設備運行的動態(tài)監(jiān)控、統(tǒng)一維護和管理，通過后勤智能化平臺來實現(xiàn)人力物力資源集中統(tǒng)一管理和調度，不僅可以解決目前存在的人員老化和專業(yè)知識結構不合理等問題，還可以提高工作效率，降低工作成本，促使相關企業(yè)更多關注醫(yī)療行業(yè)的后勤社會化改革的經(jīng)濟性，進一步深化后勤社會化改革。
*充分發(fā)揮辦醫(yī)主體在后勤服務社會化改革中的作用醫(yī)院的管理模式十分復雜，其中在人事、預算、資產、科研教學等管理上模式多樣，而上海申康醫(yī)院發(fā)展中心作為上海市政府在市級醫(yī)院“管辦分離”中確立的辦醫(yī)主體，可以在區(qū)域性中心的中平臺上實現(xiàn)大平臺的統(tǒng)一管理。
第7篇：醫(yī)院后勤保障的精細化管理范文
【關鍵詞】醫(yī)院食堂；人才建設 文章編號：1004-7484（2013）-12-7405-01
醫(yī)院食堂工作的服務對象是臨床一線的工作人員，醫(yī)療科研人員和住院的患者，現(xiàn)代化社會中，醫(yī)院的先進技術和先進管理應用，人民生活水平提高，要求多元化服務的需求也越來越多，食堂工作也應順應時代要求，新形勢下做好醫(yī)院的食堂工作，需要不斷深化以下幾個方面：
1完善食堂的各項規(guī)章制度
嚴格按照《中華人民共和國食品安全法》中的規(guī)章制度，梳理其中的條款，細致制定符合本醫(yī)院食堂的崗位職責，食品安全法則，遵照醫(yī)院招標領導小組確定的供貨商中購買食堂所需的物資，食堂內部建立食品詢價小組，由1-3人組成，每周詢查蔬菜價格，每月肉類價格，每季小食品價格、每半年米、面、油、干雜價格，做到心中有數(shù)。堅持索證制度。肉類每天一票。其它票據(jù)應該在有效期內，經(jīng)常請食品藥品監(jiān)督管理和醫(yī)院感染科老師檢查食堂工作，找出不足地方，及時改正[1]。
2加強食堂人才隊伍建設，提高管理人員素質
醫(yī)院對食堂的工作高度重視，選派有經(jīng)驗和敬業(yè)精神的人才充實到食堂管理隊伍中去，把食堂工作人員的職稱，考級納入考核范圍。關心其切身利益，調動其積極性，定期組織食堂職工集中學習，傳達醫(yī)院的最新精神，醫(yī)院的發(fā)展方向及醫(yī)院動態(tài)，請醫(yī)院院感科及食藥局有關專家教授到食堂講課，提高大家的思想水平，操作技能，安全意識（食品安全、人身安全），積極參加各類技術培訓，進行等級和職能考試。以整體利益為重，顧全大局，服從大局[2]。
3實施科務會制度，加強與醫(yī)院科室的溝通和聯(lián)系
首先思想政治教育（全食堂每三個月一次）。每周一早上8點，食堂各組組長集中開會，傳達上級和醫(yī)院的指示和決議，上周工作中出現(xiàn)的各種問題，對這些問題的看法、處理和解決這些問題的措施，這周工作中要達到的目標（PDCA模式指導工作）。同時與臨床科室互相溝通（電話、郵箱等），及時有效收集各科室的需求（服務態(tài)度、菜品質量、物品價格等）。把處理問題的意見反饋給相關科室，深入病房、門診和科室了解臨床一線存在的問題和面臨的困難?？s短與被服務之間的心理距離，對我們后勤食堂員工產生信任感和親切感，在“窗口”職工中建立良好的職業(yè)道德規(guī)范[3]。
4建立有效運行機制
4.1食堂改革之路食堂是一個高風險行業(yè)，解決運行過程中高成本、低效率、低質量狀況，推動成本核算，能源節(jié)約，職工職業(yè)道德教育。
4.2食堂的工作要從一點點小事抓起，從苗頭抓起，食堂的安全永遠是第一位。
4.3成本控制，精細化管理菜價高時（節(jié)假日、極端天氣時）調整菜品的比例。
4.4設備維護措施冰箱、冰柜使用頻率高，日常工作中清理愛護冰箱，減少維修費用，延長其壽命；廚具的日常維護和有效管理。
4.5職工的職業(yè)道德教育，遵守國家的法律、法規(guī)和食堂的規(guī)章制度，明白什么是該做、不該做以及在操作過程中怎么做。
4.6增加主、副食花色品種，職工窗口菜品變化和質量的提高，改變售飯方式、增設窗口、擴大就餐面積。
5實施信息化管理
食堂數(shù)字化是醫(yī)院信息化發(fā)展之一，信息技術支撐現(xiàn)代醫(yī)院后勤管理，利用信息資源，促進信息化建設，依托電子信息平臺和網(wǎng)絡資源優(yōu)勢，利用信息通道，建立（信息走廊）提高工作效率和經(jīng)濟效率，為運行環(huán)境的全面優(yōu)化提供有力保障，以計算機硬件為基礎，以醫(yī)院局域網(wǎng)絡為平臺，OA自動化辦公系統(tǒng)，實現(xiàn)了食堂內部的資料共享，隨時可了解每天進貨數(shù)量，品種金額，食堂就餐人數(shù)、收入、支出及每天的菜譜等，全面了解每天食堂經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，糾正錯誤，把不良情況消滅在萌芽狀態(tài)，提升食堂的保障能力和應急能力，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，和諧發(fā)展提供堅強的基礎保障。
參考文獻
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第8篇：醫(yī)院后勤保障的精細化管理范文
關鍵詞：醫(yī)院成本 核算控制 管理精細化
一、醫(yī)院預算管理與成本控制現(xiàn)狀
隨著社會發(fā)展的不斷進步，醫(yī)院想要在日益激烈的競爭當中占據(jù)絕對優(yōu)勢，需要從醫(yī)院的成本控制與精細化管理方面入手，對于醫(yī)療過程中所消耗各種資源進行監(jiān)督管理，并且做好相應的調節(jié)，從而使得醫(yī)院的成本控制與精細化管理的必要性和含義入手，提出了相應的成本管理與控制強化措施。
近些年，醫(yī)院成本控制與精細化管理的現(xiàn)狀是財務管理的重要內容。醫(yī)院預算管理是為了實現(xiàn)醫(yī)院制定經(jīng)營的發(fā)展目標，通過制定醫(yī)療經(jīng)營活動、投資活動和現(xiàn)金流量等預算，以醫(yī)院內部成本控制與精細化管理來保證決策，最終所選擇的最優(yōu)方案在實際工作中得到貫徹執(zhí)行。
醫(yī)院預算是指醫(yī)院根據(jù)發(fā)展計劃和任務編制的年度財務收支計劃。醫(yī)院預算由收入預算和支出預算組成。為了規(guī)范醫(yī)院財務預算的編制，加強醫(yī)院財務管理，依法組織收入，努力節(jié)約支出，提高資金的使用率，促進事業(yè)的發(fā)展，根據(jù)國家《醫(yī)院財務預算管理》的有關規(guī)定，結合本院的實際情況，制定出相應的管理辦法。
醫(yī)院各科室管理的職責必須明確，各科室分工負責到每個人，財務科負責預算數(shù)據(jù)的提供，根據(jù)年度事業(yè)計劃提出預算建議數(shù)，下達預算控制數(shù)編制預算；庫房物資負責分管物資的出庫、入庫、保管；總務科負責用水、用電等后勤保障工作以及醫(yī)院內設備的維修工作。
二、建立和完善醫(yī)院成本管理與控制體系。
醫(yī)院成本管理是一個內涵豐富、應用廣泛的體系，從管理的層次包含預算、核算、分析、監(jiān)督及管理控制。醫(yī)院成本控制與精細化管理是醫(yī)院經(jīng)濟管理制度中不可缺少的組成部分，起著基礎和核心的作用。醫(yī)院在以往成本控制和管理的基礎上，主要從以下幾個方面作好醫(yī)院的成本控制與精細化管理工作：
（一）成本管理與控制體系
成本管理與控制是醫(yī)院衛(wèi)生經(jīng)濟管理的重要內容，它不僅涉及到醫(yī)院各個部門、各個科室和每位員工的切身利益。為保證成本管理與控制工作的順利進行，要建立健全的成本管理體系，該體系由院領導、醫(yī)療護理、后勤科室等相關人員參與組織管理制定成本管理與控制計劃。
（二）成本管理與控制是醫(yī)院經(jīng)濟管理的基礎
醫(yī)院內開展成本管理與控制。通過成本管理與控制，可以清楚的看到醫(yī)院在提供醫(yī)療服務過程中所消耗的人力、物力和財力，能夠嚴格審核醫(yī)院的各項開支范圍和開支標準。既可以降低運行成本，又可以減輕病人的醫(yī)療費用。將醫(yī)院成本管理體系由事后算賬改為事前預測、事中控制，事后對全院科室、醫(yī)療服務項目與實際發(fā)生的成本水平的高低進行分析。
（三）加強物資管理，降低采購價格
隨著社會醫(yī)療技術的不斷開展，各種新型設備、衛(wèi)生材料在醫(yī)院總成本中所占的比重越來越大，有效的物資管理在醫(yī)院成本管理中變得至關重要，醫(yī)院主要通過以下幾個方面降低物資成本：第一，通過集中招標采購降低大型醫(yī)療設備和器械及批量衛(wèi)生材料的采購成本；第二，加強材料的庫存管理，提高管理水平，減少浪費與損失，對一般衛(wèi)生材料也可讓醫(yī)藥公司托管，減少管理成本；第三，加強診療過程中消耗材料的管理，通過設立各種藥品、材料消耗標準，合理使用藥品和消耗材料，降低物資耗材成本，從而達到加強物資管理的重要性。
三、完善醫(yī)院成本管理制度取得的成效
綜上醫(yī)院成本控制管理制度和方法的具體實施，使醫(yī)院的經(jīng)營狀況和醫(yī)療水平都得到很大的改善和提高。
（一）有效的提高了全院醫(yī)務人員的成本意識
醫(yī)院的管理者主要是科主任、護士長在醫(yī)院管理中學會了精打細算、開源節(jié)流，院內閑置的設備和房屋主動退回或轉讓，消除了各科室盲目購買設備的現(xiàn)象，使全院醫(yī)護人員更加關心醫(yī)療服務質量、關心科室的勞動成果和成本效益，使醫(yī)院成本管理有了明確的目標。
（二）醫(yī)院的成本管理促進了新的技術、新的項目開展和運用
在新技術、新項目的開展過程中全面的進行了經(jīng)濟分析、技術分析，降低成本，既減輕了病人的費用又使全院醫(yī)務人員開展和運用新技術、新項目的積極性高漲，使全院上下都取得了明顯的經(jīng)濟效益和社會效益。
（三）醫(yī)院建立了比較完善的成本管理制度
醫(yī)院成本管理是一項全面的、復雜的系統(tǒng)工程，在整個醫(yī)療服務的過程中，逐步建立起全員管理、全過程管理，全環(huán)節(jié)管理和全方位管理的醫(yī)院成本管理制度和體系，才使得醫(yī)院成本管理走向全面化、系統(tǒng)化、精細化。
四、醫(yī)院積極落實成本控制考核制度
醫(yī)院為了正確的評定各科室成本管理工作的成效，加強衡量成本計劃完成情況，最重要的是進行成本的考核工作，把成本考核與建立院內負責制結合起來，要求每個月把各科室的各項指標進行全方面的對比、環(huán)比、同期比，以此作為各科室的考核業(yè)績，并且與科主任任職時間和各科室職工年度考核相掛鉤，以進一步調動全院職工的積極性，定期進行質量考核與講評，用質量和效益評價科室工作，由每個月的經(jīng)濟運行分析，逐步擴展到住院人次、門診人次，由此作為考評獎懲，加強和改進工作的依據(jù)，從而打造節(jié)約型、健全型的醫(yī)院。
五、醫(yī)院內成本會計的精細化管理與分析
（一）醫(yī)院成本核算管理
所謂成本核算管理，對醫(yī)院而言，就是為保證高質量高標準地完成診療護理工作，實現(xiàn)經(jīng)濟目標預定的經(jīng)濟效益而確定的成本核算過程。具體地說，是根據(jù)醫(yī)院總的規(guī)劃和發(fā)展目標，對醫(yī)院經(jīng)營成本進行預測、計劃、分解、控制、核算、分析和考核，以達到用最小的成本開支來獲得最佳效益的一整套科學的成本管理體系和方法。因此，他是醫(yī)院管理的重要內容。醫(yī)院是一個相對獨立的經(jīng)營管理實體，衛(wèi)生部要求醫(yī)院要通過依法規(guī)范醫(yī)院經(jīng)濟活動，控制醫(yī)療、成本、降低醫(yī)療費用，減輕群眾的經(jīng)濟負擔。因此，要對醫(yī)院決策者和財務管理部門對醫(yī)院成本核算概念有新的認識，為科學制定醫(yī)療服務價格和完善醫(yī)院補償機制提供考核依據(jù)，使人民群眾享受質優(yōu)價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務。
（二）做好成本控制核算的基礎工作
醫(yī)院的成本核算貫穿于醫(yī)療服務活動的全過程，涉及到院內的所以部門和人員。因此，必須做好與成本核算相關的各項基礎工作，建立健全與成本核算有關的各項原始記錄，保證醫(yī)院成本核算的原始資料真實、完整。制定必要的消耗定額和人員定額，加強定員定額的管理。通過考核，促進各責任中心控制和降低成本各種耗費，并借以控制和降低醫(yī)院成本。成本控制是運用成本會計方法，預訂成本限額，并以實際成本和成本額相比較，衡量經(jīng)營活動的成效，實際成本控制應遵循四項基本原則：第一，經(jīng)濟效益原則；第二，因地制宜原則；第三，全員參加原則；第四，領導推動原則。只有做好以上基礎工作才能把醫(yī)院的成本控制核算做好。
（三）精細化管理的現(xiàn)狀
所謂精細化管理，就是通過各種管理方法和手段將管理工作的每一個執(zhí)行環(huán)節(jié)做到精確化、數(shù)據(jù)化，提高組織的執(zhí)行能力和效益，從整體上提高組織效益。精細化管理是科學管理的較高境界，它是運用程序化、標準化和數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理的各項精確、高效的持續(xù)運行。通過全員、全程、全方位的管理，最終使醫(yī)院向著高質量、高效益的方面發(fā)展。醫(yī)院精細化管理的手段、途經(jīng)離不開信息化建設，醫(yī)院管理信息系統(tǒng)包括了兩部分，一是醫(yī)療管理系統(tǒng)，二是運營管理系統(tǒng)。
（四）完善衛(wèi)生材料的核算與管理
要建立衛(wèi)生材料內部控制制度，住院病人消耗的衛(wèi)生材料由收費執(zhí)行科室消耗庫存，同時要堅持按月盤存制度，防止衛(wèi)生材料的多度占用而影響到采購工作，進而造成了采購成本的上升，同時也可以通過盤存發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞和成本“出血點”，進而通過管理上的完善來不斷降低衛(wèi)生材料的消耗成本。
六、結束語
不論在醫(yī)院還是企業(yè)中，成本會計是一個十分重要的會計崗位，它的工作能體現(xiàn)出醫(yī)院成本及耗費狀況。而且要跟上現(xiàn)代化的發(fā)展水平，因此，要實現(xiàn)醫(yī)院成本會計精細化管理，成本會計需要掌握各種會計知識和成本會計管理技能，并具備使用現(xiàn)代化工具開展經(jīng)濟核算的能力。 綜上所述，面對不斷深化的醫(yī)療改革和競爭激烈的醫(yī)療市場，各家醫(yī)院都應從分析自身成本管理的現(xiàn)狀，制定適合本單位實際情況的成本管理制度和方法，在保證醫(yī)療質量的前提下，努力降低醫(yī)療服務成本，提高醫(yī)院經(jīng)濟運行的效率和效益，更好地適應新醫(yī)改的要求、適應社會主義市場經(jīng)濟的客觀要求，不斷向前健康地發(fā)展。
參考文獻：
第9篇：醫(yī)院后勤保障的精細化管理范文
【關鍵詞】優(yōu)質護理服務；滿意度【中圖分類號】R473.5【文獻標識碼】B【文章編號】1004-5511（2012）06-0201-01為了全面加強護理工作，夯實基礎護理，發(fā)展?？谱o理，提高整體護理水平，達到讓“患者滿意、社會滿意、政府滿意”的目標，自2010年1月衛(wèi)生部提出創(chuàng)建優(yōu)質護理示范病區(qū)以來，我院已有8個病區(qū)開展優(yōu)護工作，達到病區(qū)總數(shù)的53%。讓患者滿意成為我們工作的終極追求。因此患者滿意度調查也越來越受到醫(yī)院各方面的重視。我院自2010年7月開展優(yōu)護理工作以來，優(yōu)護病區(qū)住院患者滿意度明顯提高，現(xiàn)將調查結果報告如下：
1 資料與方法
1.1一般資料：2010年6月以來我院陸續(xù)將神經(jīng)內、外科；內分泌科；心胸血管外科等8個科室定為優(yōu)護病區(qū)，8個病區(qū)共有384張床，護理人員156人，床位數(shù)與護理人員比例為1：0.4。市衛(wèi)生局、省衛(wèi)生廳多次進行檢查并通過驗收。
1.2住院患者滿意度調查方法：自2010年7月至12月，每月一次由護理部負責，組織實習生以便裝暗訪的形式，向優(yōu)護病區(qū)患者或家屬隨機發(fā)放滿意度調查表。內容包括：護士服務態(tài)度、健康教育、巡視病房、基礎護理4個項目?；颊呋蚣覍偬顚懞?，由發(fā)放表格的護生全部收回。6個月共計發(fā)480份，隨機抽取2010年7月前這8個病區(qū)滿意度調查表480份，分別按滿意、不滿意兩個等級進行比較。
1.3統(tǒng)計學分析：采用X 2檢驗進行統(tǒng)計學處理，檢驗水準α=0.05
2 結果
3 討論
3.1為提高護理服務質量，拓展服務范圍，達到“三好一滿意”的目標，采取以下服務措施：1）細化工作流程，規(guī)范服務行為，突出服務人性化，為患者提供全程無縫隙精細化護理服務；2）實行扁平化責任制護理，責任護士負責病人數(shù)，平均不超過8個；3）實行彈性排班，更好的利用現(xiàn)有護理人力資源，分層級管理使用護理人員，為患者提供更安全、更優(yōu)質的護理服務；4）扎實做好基礎護理工作，實現(xiàn)危重患者基礎護理合格率100%，逐步解決患者家屬或自請護工承擔患者生活護理的問題；5）成立護理專業(yè)小組，如糖尿病健康教育小組、造口壓瘡小組、靜脈輸液組等為患者提供更加專業(yè)的護理服務。6）簡化護理文件書寫，護理文件表格化，縮短書寫時間。促使護士貼近患者，把時間還給護士，把護士還給患者，促進護患溝通，增進護患關系。7）健康教育采取日常隨機宣教與集中授課相結合的形式，注重持久性、實用性，取得了滿意的效果。8）建立健全后勤保障系統(tǒng)，總務后勤、藥劑、器械下收下送；每科配備護工一名，負責陪檢，送取檢驗標本與結果。9）定期召開公休座談會，廣泛聽取意見，不斷改進工作。10）設立護患聯(lián)系卡，方便患者咨詢或聯(lián)系復診。
