績效考核的關(guān)鍵指標精選(九篇)

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第1篇：績效考核的關(guān)鍵指標范文

關(guān)鍵詞： 中職學(xué)校； 績效考核； 指標體系； 問題； 對策

中圖分類號： G715 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2012）07-0089-01

績效考核在中等職業(yè)學(xué)校人力資源管理中處于核心地位，考核結(jié)果是職業(yè)學(xué)校教師培訓(xùn)、獎懲、職稱評聘、崗位聘任、職務(wù)晉升、績效工資發(fā)放等重要依據(jù)。全面、客觀、公正地考評每一位教師，將有助于提高教師的工作積極性、工作效率、團隊歸屬感及對組織的承諾度，能夠引導(dǎo)教師將個人的發(fā)展規(guī)劃與學(xué)校的發(fā)展目標自覺結(jié)合，保證學(xué)校各項政策的實施和發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

一、績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

目前，有些中職學(xué)校對教師的績效考核還停留在表面流于形式；有的學(xué)校在考核上進行了積極的探索和實踐，但由于各種因素的影響，效果并不是很理想。從中職學(xué)校考核實踐工作中分析，就考核指標體系的設(shè)計上來看，主要存在的問題有：一是片面追求指標的全面和完整，沒有抓住主要矛盾。二是績效指標體系的設(shè)計偏離實際。部分中職學(xué)校績效指標體系設(shè)計并不是完全從實際出發(fā)，有的學(xué)?；乇芾婷?，沒有將績效具體化、標準化、合理量化；有的則盲目模仿、照搬高職或高等院校的績效指標體系。三是指標設(shè)定標準單一，沒有考慮個體差異。從考核指標的設(shè)定上看，有些學(xué)校教師的考核標準只有一個，通用于所有教師，不論是專業(yè)課還是基礎(chǔ)課教師，不論是新還是老教師，不論是什么職稱，考核指標都是完全一樣的。四是部分考核指標固化，缺乏時效性。有的學(xué)?？己酥笜艘坏┐_定，幾年甚至長期不會改變，不隨學(xué)校的短期發(fā)展戰(zhàn)略作相應(yīng)調(diào)整。五是考核指標體系沒有充分體現(xiàn)職業(yè)學(xué)校的特色。當前中職學(xué)校的教師考核體系中關(guān)于業(yè)務(wù)能力的考核僅僅局限在課堂教學(xué)、、編寫教材等方面，沒有在職業(yè)教育特色上下功夫，未將有關(guān)體現(xiàn)職業(yè)教育特色的指標如實際操作、動手能力等方面納入考核指標體系。

二、考核指標體系的設(shè)計原則

中等職業(yè)學(xué)?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程，它是學(xué)校在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對教職員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。選擇和確定什么樣的指標體系是考核中一個重要的，也是比較難以解決的問題，設(shè)計考核指標體系時，首先應(yīng)該明確設(shè)計的原則，科學(xué)合理的指標體系應(yīng)該遵循以下幾個原則：一是明確性和可接受性?？冃Э己酥笜嗽O(shè)計應(yīng)當具體明了，并且使教師能夠明確考核的具體信息，準確理解?？山邮苄允侵缚己酥笜说脑O(shè)計應(yīng)該是考核對象可以接受的，只有相對公平公正的指標體系才能被大家普遍接受。二是可測性。該原則要求指標體系應(yīng)盡可能量化，通過數(shù)量多少進行測量，對于不能量化的指標也要通過清晰描述的語言定性，或者用可測的間接指標來衡量。三是實現(xiàn)性?？冃Э己酥笜说脑O(shè)計應(yīng)當是教師通過自身努力可以實現(xiàn)的，目標不能偏低或偏高，偏低了沒有意義，偏高了教師無法達到也只會流于形式。四是相關(guān)性?？冃Э己酥笜藨?yīng)當和教師的日常工作密切相關(guān)，通過教師的崗位分析確定考核的內(nèi)容，不在其工作范圍內(nèi)的任務(wù)，不要設(shè)定成考核目標，否則會打擊教師的積極性，考核也就失去了科學(xué)的依據(jù)。五是時效性?？冃Э己酥笜艘环矫鎽?yīng)當是有時間限制的，體現(xiàn)效率的指標。另一方面，指標一旦確定下來，并不是一成不變的，可以根據(jù)學(xué)校的發(fā)展目標適時調(diào)整。

三、指標設(shè)計的關(guān)鍵問題及對策

績效考核要求準確全面，考核指標體系的設(shè)計是考核實施的重要一環(huán)，學(xué)校管理者在設(shè)計考核指標體系時，應(yīng)該重點關(guān)注以下幾個問題。

（一）要突出關(guān)鍵績效指標的設(shè)計。我們知道解決問題時要抓住主要矛盾，抓關(guān)鍵?？己酥笜酥g是相關(guān)的，因而不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵績效指標可將教師的行為引向?qū)W校目標方向，關(guān)鍵績效指標是進行績效溝通的基礎(chǔ)，是體現(xiàn)對學(xué)校發(fā)展目標有很大推進作用的指標。管理者在設(shè)計關(guān)鍵指標時首先應(yīng)該明確學(xué)校近期和長期的發(fā)展目標，列出一系列影響目標實現(xiàn)的因素，通過對比排序等找出目前最迫切需要解決的問題，進而確定關(guān)鍵績效指標。

（二）要盡量剔除外部影響因素。影響教師績效的因素是眾多的，同樣的努力可能會因為不同的外部環(huán)境而換來不一樣的結(jié)果，如何剔除這些影響因素，客觀的衡量教師的工作是困難的。在設(shè)計一些量化考核指標時，應(yīng)對評價者進行篩選并合理確定指標權(quán)重。例如在考核教師的教學(xué)效果時，可以選擇品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，避免那些學(xué)習(xí)不認真，經(jīng)常缺課的學(xué)生不負責(zé)任的胡亂打分而造成評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不真實。

（三）是指標設(shè)計應(yīng)符合大多數(shù)人的要求?？己说墓绞窍鄬Φ模M管學(xué)校在設(shè)計指標體系時充分考慮了公平因素，但是，再完備的指標體系，也會有人不滿意的，所以設(shè)計指標體系時不可能盡善盡美，只能考慮大多數(shù)人的要求，盡量作到公正公平。

（四）要合理分配指標權(quán)重?？冃Э己藨?yīng)該根據(jù)各項工作的重要程度、難易程度來配分，目的是要突出核心業(yè)務(wù)，突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，全面兼顧其他業(yè)務(wù)，一方面根據(jù)考核對象的不同，合理分配指標分值，比如，對基礎(chǔ)課教師的考核，要突出其課堂教學(xué)效果；對實踐課教師的考核，要突出學(xué)生技能掌握得情況和水平；另一方面，根據(jù)學(xué)校戰(zhàn)略導(dǎo)向，及時調(diào)整指標分值配比，比如當學(xué)校在創(chuàng)建示范校建設(shè)時，就應(yīng)當相應(yīng)增加示范校建設(shè)要求的項目指標權(quán)重。

（五）要避免考核指標的誤區(qū)。避免盲目追求精細化、一味追求指標量化、強求指標覆蓋所有工作內(nèi)容?？己说哪康氖亲尳處煶鴮W(xué)校的發(fā)展目標提高自己，是教師努力的指揮棒。因此設(shè)計指標體系時應(yīng)在抓住關(guān)鍵指標的基礎(chǔ)上進行精細化，一定不要迷失方向，避免片面追求指標本身的完善，造成部門和教師工作上的路線錯誤，偏離學(xué)校發(fā)展目標。

績效考核關(guān)系到每一位教職工的切身利益，關(guān)系著學(xué)校的發(fā)展前途。在設(shè)計指標體系的過程中，本著公平公正的原則，合理設(shè)置考核的工作量，剔除各種外部不良因素的影響，抓住關(guān)鍵問題，科學(xué)配比指標權(quán)重，根據(jù)工作內(nèi)容和工作性質(zhì)進行定量定性分析，設(shè)計一套能被大多數(shù)人接受的可測的指標體系，將為考核工作的開展提供最有力的技術(shù)支持。

四、結(jié)束語

沒有考核的學(xué)校不可能有好的激勵體制，學(xué)校的發(fā)展光靠鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟，沒有利益的相關(guān)影響，是無濟于事的，而利益的公平分配有賴于考核的結(jié)果?？梢?，考核是重要的，然而考核本身又是很難實行的，其要點就在于要設(shè)計公平合理的考核指標體系，使考核盡量公平、公正，真正起到績效考核應(yīng)有的促進作用?？己酥笜梭w系的設(shè)計是考核實施的重要一環(huán)，因為考核的目的不單單是對教師過去的行為及成果的評價，更重要的是對其將來的行為產(chǎn)生影響，進而引導(dǎo)教職工共同努力朝著學(xué)校的發(fā)展目標前進。

參考文獻：

[1] 吳瑞紅.科學(xué)合理的高職院校教師績效考核體系的構(gòu)建[J].石家莊職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2010（02）.

[2] 林曉璐.高職院校教師績效考核的若干思考[J].廣東水利電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2010（02）.

第2篇：績效考核的關(guān)鍵指標范文

關(guān)鍵詞： 目標管理 教學(xué)過程 考核指標體系

教學(xué)工作在高校工作中的中心地位，決定了教學(xué)管理在學(xué)校整個管理工作鏈條中的中心位置。教學(xué)管理水平的高低在一定程度上決定了教學(xué)質(zhì)量的高低。鑒于教學(xué)管理在管理工作中的重要地位和作用，教學(xué)管理工作應(yīng)通過自身不斷深化改革提高管理質(zhì)量，使教學(xué)工作的中心地位真正得到落實，使教學(xué)管理在人才培養(yǎng)工作中真正起到中心和基礎(chǔ)作用。目標管理作為一種現(xiàn)代科學(xué)管理理論在高等院校管理中的應(yīng)用越來越廣泛，并且取得了明顯實效。結(jié)合目標管理理論，構(gòu)建一套符合高校教學(xué)過程管理實際需求的考核指標體系，對目標任務(wù)的相關(guān)責(zé)任部門和個人進行客觀有效的考核，并據(jù)此激勵、督促全員參與教學(xué)改革具有重要意義。

一、高校目標管理的內(nèi)涵

目標管理是八十年代以來，世界各國廣泛重視的一種管理制度。盡管國內(nèi)外對目標管理的定義和具體實施方法不完全相同，但其實質(zhì)都是強調(diào)根據(jù)目標進行管理，即圍繞確定目標和以實現(xiàn)目標為中心，開展一系列管理活動。這種管理的主要特點是：（1）強調(diào)活動的目的性，重視未來研究和目標體系的設(shè)置；（2）強調(diào)用目標來統(tǒng)一和指導(dǎo)全體人員的思想和行動，以保證組織的整體性和行動的一致性；（3）強調(diào)根據(jù)目標進行系統(tǒng)整體管理，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行；（4）強調(diào)發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，按照目標要求實行自主管理和自我控制，以提高適應(yīng)環(huán)境變化的應(yīng)變能力；（5）強調(diào)根據(jù)目標成果考核管理績效，以保證管理活動獲得滿意效果。

高等學(xué)校的職能是堅持社會主義的辦學(xué)方向，全面貫徹黨的教育方針，按照高校教育教學(xué)工作的客觀規(guī)律，做好人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會服務(wù)等工作。高校引入目標管理就是通過設(shè)置高校上述三大職能的總目標，由總目標引導(dǎo)各教學(xué)單位、職能部門直至全體師生員工制定各自的分目標和個體目標，并據(jù)此確定行動方案、組織實施、定期進行考核及反饋。具體來講，高校目標管理的含義包括四個方面：（1）由學(xué)校黨委行政組織職能部門、教學(xué)單位的管理人員及教職員工，在目標導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，共同商定學(xué)校的總目標；（2）將總目標分解至每個單位、部門及每個人承擔(dān)的任務(wù)、責(zé)任及將要完成的分目標；（3）以總目標和分目標作為各單位、部門及個人開展工作的依據(jù)，學(xué)校的一切活動都圍繞達到這些目標進行，將履行職責(zé)與實現(xiàn)目標有機結(jié)合起來；（4）以目標為依據(jù)對各部門和個人進行測定與評價，并將結(jié)果予以反饋，促使各單位、部門和個人不斷對工作進行改進和完善。

二、教學(xué)過程管理考核指標體系的構(gòu)建

1.考核指標體系設(shè)計的原則

考核指標體系的設(shè)計需要遵循三個原則：一是目標導(dǎo)向。既然是目標管理，那么指標體系及其評價應(yīng)緊密聯(lián)系各單位、部門承擔(dān)的目標任務(wù)，對有目標任務(wù)的指標，以目標任務(wù)完成情況作為最主要的評價依據(jù)。二是突出工作重點。在指標體系中，學(xué)校的重點工作及相關(guān)目標應(yīng)占有較大的權(quán)重，突出對學(xué)校重點工作的考核和評價。三是注重制度執(zhí)行。對一些難以量化但需要常抓不懈的工作及目標，應(yīng)按照學(xué)校規(guī)范要求和制度規(guī)定作為評價的主要依據(jù)?？己酥笜说脑O(shè)定要結(jié)合教學(xué)過程管理的工作實際，考核的指標要涵蓋教學(xué)過程的全部工作內(nèi)容，這就要求相關(guān)職能部門對教學(xué)過程管理的各項工作進行分類、細化，這個過程與目標分解的過程類似，所不同的是，考核指標的設(shè)定更注重具體考核點的完成質(zhì)量標準，明確不同質(zhì)量標準對應(yīng)的分值?？己说姆种狄鶕?jù)考核指標的重要程度、完成的難易程度、工作內(nèi)容的強度等多方面因素綜合考慮來最終確定。針對量化的指標，可以設(shè)定一定的數(shù)學(xué)公式將其完成情況轉(zhuǎn)化成與之對應(yīng)的具體分值。對于無法量化的指標，只能依據(jù)平時工作材料的搜集整理進行綜合評價。

2.考核指標體系的構(gòu)建

就高校教學(xué)過程管理而言，主要針對各教學(xué)院系制定目標考核指標體系，從而把目標管理工作納入科學(xué)化、規(guī)范化的管理平體系中，便于目標的實施與考核，實現(xiàn)目標管理的效能。學(xué)校的各項教學(xué)過程管理工作，如理論教學(xué)、實踐教學(xué)、教學(xué)改革與建設(shè)、實驗基地建設(shè)、考務(wù)工作等都可歸屬于各教學(xué)院系的職責(zé)范圍，而其具體工作任務(wù)需要各院系落實和完成。因此，高校教學(xué)主管部門必須針對各教學(xué)院系建立不同的完善的教學(xué)過程目標考核指標體系，用量化的方式對學(xué)院的目標完成情況進行綜合評價，如表1所示。

表1 教學(xué)過程目標考核指標體系

3.目標考核

目標考核是高校教學(xué)過程目標管理工作的最后環(huán)節(jié)，是檢驗各教學(xué)院系目標管理工作效果的主要手段。目標考核必須做到客觀公正，其中心是建立科學(xué)合理的考核機制，運用統(tǒng)一規(guī)范的考核辦法。在對各教學(xué)院系進行考核時，要嚴格對照當年“教學(xué)過程目標考核指標體系”制定考核辦法，就具體目標內(nèi)容分別確定考核點，按其達到目標的不同程度分別設(shè)定不同分值，盡可能做到量化，明確數(shù)據(jù)的來源渠道，打分標準要有相應(yīng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為支撐，要做到有據(jù)可查。對定性指標也要明確考核認定方式，力求目標考核工作合理、規(guī)范。在考核方法上，院系的考核設(shè)計自查自評、各主要職能部門考核、學(xué)?？己私M考核三個并列環(huán)節(jié)。就教學(xué)管理工作而言，高校教學(xué)主管部門（教務(wù)處）對各院系的教學(xué)工作比較了解，掌握的信息較為詳細、準確，因此，其相關(guān)工作目標完成情況應(yīng)由教務(wù)處負責(zé)評價和匯總，結(jié)果會相對客觀準確一些。

三、結(jié)語

目標管理的實行與學(xué)校各個部門和每個成員息息相關(guān)，鼓勵全校師生參與目標管理的政策制定、考核、反饋意見等各個環(huán)節(jié)是必要的。對于目標考核結(jié)果要客觀公正地對待，建立適度的獎懲機制，保證目標管理工作取得良好效果，促進教學(xué)質(zhì)量的進一步提高。

參考文獻：

[1]畢靈敏.高校目標管理模式下的教學(xué)管理體制探究[J].學(xué)校黨建與思想教育，2011（12）.

第3篇：績效考核的關(guān)鍵指標范文

一、企業(yè)績效考核中存在的問題

（一）績效考核與企業(yè)組織遠景和公司戰(zhàn)略脫節(jié) 企業(yè)組織遠景和公司戰(zhàn)略目標是設(shè)計績效考核體系的精神靈魂。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)由公司的管理層與員工一同建立，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)意見占主導(dǎo)、員工意見作為參考。目前許多企業(yè)設(shè)立績效考核體系時只是單純由企業(yè)績效考核部門設(shè)立考核方法，并未與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，因此也沒有圍繞企業(yè)戰(zhàn)略分解各個層面的評價指標體系。

（二）績效考核指標體系不健全 績效考核指標應(yīng)根據(jù)企業(yè)員工的工作內(nèi)容確定?？冃Э己酥笜酥袘?yīng)包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標，但是對于財務(wù)指標所占比重較大，而對于非財務(wù)指標考慮不多。并且各項指標的權(quán)重分布不均衡、不合理，對于關(guān)鍵性指標不明確，造成考核評價結(jié)果不理想，使得無法激勵員工的潛力，影響了員工積極性的發(fā)揮。

（三）績效考核結(jié)果未能有效利用 績效考核結(jié)果是企業(yè)建立有效激勵機制的基礎(chǔ)。目前企業(yè)進行績效考核結(jié)果的運用僅僅用來對優(yōu)秀部門和個人發(fā)放績效工資及物質(zhì)獎勵，而對于考核結(jié)果較差的部門和個人并未做出相應(yīng)懲罰，因而不能形成對員工的有效激勵，也未把績效考核結(jié)果作為員工輪換和晉升的條件。

二、基于平衡計分卡的制造企業(yè)績效考核體系設(shè)計

（一）總體流程設(shè)計 主要包括：

（1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略與遠景。平衡計分卡的目的是促進企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，所以平衡計分卡設(shè)計的首要步驟就是建立企業(yè)的戰(zhàn)略與遠景。并在企業(yè)內(nèi)部達成共識，建立企業(yè)戰(zhàn)略的實施與評估系統(tǒng)。然后根據(jù)評估系統(tǒng)設(shè)置平衡計分卡各項指標，并要求各部門采用一定的業(yè)績評價指標去實現(xiàn)企業(yè)的使命，滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求。包括建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標。

（2）企業(yè)內(nèi)部之間的溝通與聯(lián)系。一個良好的內(nèi)部溝通環(huán)境可以提高企業(yè)管理效率，能有效地促進企業(yè)績效目標的實現(xiàn)，加強全員參與理念，更能夠建立良好的企業(yè)文化。企業(yè)依據(jù)已經(jīng)制定好的戰(zhàn)略目標并結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需要，按照平衡計分卡的四個維度設(shè)定績效指標。企業(yè)應(yīng)利用各種溝通渠道包括報刊、公告、信件和標語等定期不定期的由企業(yè)的上層管理人員將其傳遞至下級。通過設(shè)定好的績效考核指標讓企業(yè)的每個部門和個人都明確為了實現(xiàn)企業(yè)以及部門目標自己要達到的目標及評價指標，通過這一目標的設(shè)定可以將企業(yè)的職員串聯(lián)到一起，相互之間進行溝通與聯(lián)系。

（3）績效考核。平衡計分卡各指標設(shè)定后，企業(yè)進行月度或季度對各級管理人員進行業(yè)績考核。設(shè)定的績效考核原則例如：公平、嚴格、結(jié)果公開、客觀考評和反饋等原則，根據(jù)這些原則為每月度或者季度進行一次考核，考察大家對各種數(shù)據(jù)的記錄，理解程度，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告，將現(xiàn)實的結(jié)果和目標結(jié)果進行對比，通過比較發(fā)現(xiàn)問題并解決問題?？冃Э己说哪康牟粌H僅是督促員工完成企業(yè)要求的任務(wù)，更是希望通過這種考核方式促進企業(yè)與員工共同成長，對企業(yè)的各一個成員都有現(xiàn)實意義。這樣既可以考核大家的工作效果，還可以達到企業(yè)的要求，然后從平衡計分卡四個角度進行分析，查找達不到預(yù)期績效目標的因素，并通過努力達到目標效果。

（4）激勵與改進。將以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效考核結(jié)果作為員工工作成果的標準，與企業(yè)人員特別是高層管理人員鼓勵性報酬聯(lián)系起來。對平衡計分卡實施起到作用的員工，根據(jù)企業(yè)的具體情況進行獎勵，鼓勵那些對公司做貢獻的員工。對于那些不能達到要求的員工，要大家總結(jié)不足，然后對這部分人員進行培訓(xùn)，鼓勵員工提出合理建議，并對不合理的成功關(guān)鍵因素進行調(diào)整。企業(yè)根據(jù)績效考核結(jié)果檢查目標戰(zhàn)略，如果戰(zhàn)略方向不對或有缺陷，企業(yè)可以在原戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進行更改，制定新的行動方案，滿足企業(yè)發(fā)展需要，從而有效地實現(xiàn)績效管理的循環(huán)。

（二）各個層次具體指標 主要包括：

（1）財務(wù)層面：銷售利潤率、成本費用率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)利潤率。各指標計算公式如表1所示：

（2）客戶層面：客戶滿意度、市場占有率。

（3）內(nèi)部流程層面：控制采購成本、控制生產(chǎn)成本、控制質(zhì)量。

（4）學(xué)習(xí)與成長層面：員工的滿意度、員工的穩(wěn)定性、員工的培訓(xùn)。

（三）各個部分之間的關(guān)系 如圖1所示：

（四）平衡計分卡框架構(gòu)建 主要包括：

（1）戰(zhàn)略地圖框架。平衡計分卡績效考核體系設(shè)計的第一步就是繪制平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略框架圖，在確定企業(yè)長期戰(zhàn)略和愿景的基礎(chǔ)上，從財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程控制層面和學(xué)習(xí)與成長四個維度展開分解，從相關(guān)性的角度出發(fā)制定出各個層面上的具體目標。

（2）強弱相關(guān)分解。強弱相關(guān)性分析是根據(jù)平衡計分卡提出的四個維度的具體 標和企業(yè)現(xiàn)有的所有部門進行關(guān)聯(lián)性強弱的分析，為各個部門具體指標的確定和進一步的細分做好準備。

注：表中的“N”代表弱相關(guān)，“S”代表強相關(guān)

（五）具體績效考核標準設(shè)計 主要包括：

（1）關(guān)鍵績效考核指標。關(guān)鍵績效指標法是在目標管理法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。其基本思想是根據(jù)組織戰(zhàn)略，對組織運作過程中對戰(zhàn)略成功起關(guān)鍵作用的因素進行提煉和歸納，以關(guān)鍵成功因素完成與否為標準來衡量員工績效，同時也為績效考核在四個方面的權(quán)重設(shè)置做參考。

（2）關(guān)鍵指標分解。主要包括：

一是關(guān)鍵指標的分解要遵循以下四個原則，如圖3所示：

二是關(guān)鍵指標分解。對關(guān)鍵指標仍需要要進行分解，采用頭腦風(fēng)暴法將關(guān)鍵性的指標分解到可控制和可衡量為止。表3是以生產(chǎn)事業(yè)部為對象來對它的關(guān)鍵指標進行分解。

（3）績效考核表設(shè)計。主要包括：一是權(quán)重設(shè)置。具體細分的指標要根據(jù)本部門目標和長遠期的戰(zhàn)略來進行。在這種思想的指導(dǎo)下仍然承接上面的例子做出生產(chǎn)車間負責(zé)人的績效考核表，具體見表4。類似地可以設(shè)計出其他崗位和員工的績效考核表。二是績效數(shù)據(jù)收集?？冃Э己私Y(jié)果的計算公式為：績效指數(shù)=實際績效/目標績效*權(quán)重。然后把四個角度所有的績效指數(shù)相加，得出員工總績效指數(shù)。三是考核結(jié)果運用。考核結(jié)果應(yīng)被用來作為獎金發(fā)放、員工晉升、員工培訓(xùn)、員工聘任、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)來年目標設(shè)定的依據(jù)；績效考核結(jié)果標示了實際績效與目標績效的差距，為員工績效改進指明了方向。

三、結(jié)論

績效考核作為當今企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的單方向的，機械、模式化，固化和缺乏員工參與式的績效考核方式再也不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，要想通過績效考核來達到調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性的目的就必須加強員工的參與，相互之間的溝通，把企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景與員工的利益緊密的聯(lián)系在一起，讓員工有明確的工作目標。與此同時還要通過績效考核指標的設(shè)置增加考核的可操作性，改變以往的績效考核缺乏量化指標的缺陷。

參考文獻：

[1]溫靜宜：《從傳統(tǒng)文化看中國企業(yè)的績效考核》，《甘肅科技縱橫》2005年第4期。

[2]武組延：《深化干部考核制度改革的有益探索》，《武漢黨建》2002年第7期。

第4篇：績效考核的關(guān)鍵指標范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；效能

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）26—0068—02

績效考核是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足，從而提高工作主動性，制造積極向上的競爭氛圍?？冃Э己藶榻M織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時，還可以幫助被考核者強化已有的正確行為?？冃Э己诉€是獎勵的合理依據(jù)。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。如何做好績效考核工作，已成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。

一、現(xiàn)代企業(yè)常用的幾種績效考核方法

所謂績效考核，是針對企業(yè)中員工所承擔(dān)的工作，運用各種科學(xué)的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻或創(chuàng)造的價值進行考核與評價。它是企業(yè)人力資源管理的重要職能，其最重要的目的是將員工的工作活力與組織目標聯(lián)系起來，將企業(yè)員工個人績效、團隊績效、部門績效整合到企業(yè)的整體績效中來，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)在發(fā)展中壯大。它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。

現(xiàn)代企業(yè)常用的幾種績效考核方法多是從西方傳入我國，主要有目標管理考核法、360度考核法、關(guān)鍵指標考核法和平衡計分考核法。

（一）目標管理考核法

目標管理的設(shè)計思想是通過有意識地為員工設(shè)立一個目標，以實現(xiàn)影響個人工作表現(xiàn)的目的，進而達到企業(yè)績效改善的效果。目前，目標管理考核法被大量應(yīng)用于企業(yè)考核過程中，其一般的操作流程是建立工作目標計劃表，明確業(yè)績衡量標準，實施業(yè)績評價。它的優(yōu)點主要有成本較低、比較公平、符合績效管理目的，缺點有重結(jié)果輕過程、目標難以確定、短期效應(yīng)等。

（二）360度考核法

360度考核法又稱全視角考評方法，由被評者的上級、同事、下級、客戶、被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度進行360度全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效的目的。360度考核法優(yōu)點：（1）具有全方位、多角度優(yōu)點。（2）有助于強化企業(yè)核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立和諧工作關(guān)系。（3）采用匿名評價方式，能夠客觀的進行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。（4）尊重組織成員意見，能創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。（5）加強了管理者與組織成員的雙向交流，提高了組織成員的參與性。

360度考評方法應(yīng)選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過度時期，或走下坡路時，宜采用360度考評法。

（三）關(guān)鍵績效指標考核法（KPI）

關(guān)鍵績效指標考核法是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略執(zhí)行效果的一種績效考評方法，首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過層層分解后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、檢測和反饋。核心是從眾多績效考評指標體系中提取重要性和關(guān)鍵性的指標。現(xiàn)已逐漸成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。

（四）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡是把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個維度，有效解決兩個關(guān)鍵問題：有效地企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略實施。它不僅是一個指標評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的有效工具。平衡計分卡適用領(lǐng)域比較廣泛，像IT業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司等。

二、當前傳統(tǒng)績效考核模式的局限性

企業(yè)的中層管理者處于企業(yè)組織架構(gòu)中的中層位置，在決策層與執(zhí)行層中間具有橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者將決定著企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展。以往國有企業(yè)對中層管理人員采取的傳統(tǒng)考核管理模式是粗線條的，將考核工作定位在調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務(wù)性工作上，主要是采取簽訂年度目標責(zé)任書、經(jīng)濟責(zé)任制考核、職代會民主評議和職工代表個別談話評價等形式。因為缺乏科學(xué)的考核依據(jù)和標準，無法有效充分地調(diào)動中層管理人員的工作積極性和主動性，更無法激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)新力，形成以下弊端：量化標準不科學(xué)，形成職責(zé)不清、干多干少一個樣的弊端；衡量尺度不科學(xué)，沒有具體的工作指標，明確工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天鐘的現(xiàn)象；考核程序和標準不科學(xué)，造成在考核中憑印象打分的現(xiàn)象。

三、某企業(yè)績效考核方案的主要內(nèi)容

某企業(yè)主要通過引入目標管理考核法、關(guān)鍵指標考核法和360度考核法等績效考核方法中的一些理念和做法，同時，保留企業(yè)職代會民主測評等傳統(tǒng)形式，構(gòu)建一套符合自身特點的績效考核方案。

（一）考核對象

企業(yè)中層管理人員。

（二）考核分類

成立領(lǐng)導(dǎo)干部年度績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，下設(shè)辦公室，由HR的有關(guān)人員組成。根據(jù)實際情況，中層管理人員的考核劃分3個單元，分別是生產(chǎn)單位、輔助單位和機關(guān)職能部門。每個單元成立一個考核工作小組，各由1名副經(jīng)理為組長。

（三）考核內(nèi)容

具體考核內(nèi)容分為量化指標、領(lǐng)導(dǎo)評價和民主評議3部分?？己瞬捎冒俜种疲炕笜?0分，領(lǐng)導(dǎo)評價25分，民主評議25分，為便于操作，3項考核均先設(shè)定為100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。

（四）考核程序

第5篇：績效考核的關(guān)鍵指標范文

1.加強學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的重視程度。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的重視是管理人員績效考核的關(guān)鍵，部分高校領(lǐng)導(dǎo)片面的認為績效考核僅僅是人事部門的日常工作，通常在年末，各部門將其看作是一個基本的任務(wù)，按照德能勤績的考核標準，將管理人員評為優(yōu)、良、中、差幾個等級，并將考核結(jié)果交給人事部門，走個過場而已，考核缺乏科學(xué)準確性，這樣的考核達不到應(yīng)有的作用和價值。因此，高校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該加強重視，將管理人員的績效考核當作學(xué)校的戰(zhàn)略管理行為，抽調(diào)有經(jīng)驗的工作人員，組建專門的績效考核部門，制定符合高校管理工作的績效考核程序、形式和指標，切實提高高校管理工作的效率。

2.建立嚴密有效的考核組織形式。首先，組建科學(xué)合理的考核主體，高校管理人員績效考核的主體應(yīng)該由教職工代表、專家及被考核對象組成。考核主體對管理人員的工作態(tài)度、工作作風(fēng)要比較熟悉和了解，一般由被考核對象的同事、直接上級、學(xué)生、下屬等組成。這里注意的是，在評價管理人員的工作成績時，由于管理人員工作的特殊性，對其工作成績的評價不適合民主測評的方式，而應(yīng)該采用專家打分的客觀評價方法。同時，為了體現(xiàn)績效考核的公平和公正性，避免不同考核主體在評分上的松緊程度差異，應(yīng)該統(tǒng)一的評價尺度，例如為了平衡不同主管領(lǐng)導(dǎo)對下級打分的差異，應(yīng)該采取領(lǐng)導(dǎo)集體把關(guān)的辦法。另外，還可以采取組織打分和個人打分相結(jié)合的辦法，對管理人員在群眾的民主測評，可以實行個人不記名打分。對管理人員在學(xué)校各部門的打分，可以實行考核小組集體打分的辦法。

3.進一步完善考核指標及方法。與一般企業(yè)不同，高校管理人員的工作具有一定的復(fù)雜性和不確定性，很難用具體的指標進行量化考核。但由于高校管理人員在高校中占據(jù)較大的比重，如果沒有一套科學(xué)嚴謹?shù)目己酥笜梭w系，將大大影響管理人員的工作積極性。為此，高校要根據(jù)高校管理工作的實際特點，建立有針對性的績效考核指標體系，不斷細化關(guān)鍵指標，最大限度的反映管理人員的工作業(yè)績和表現(xiàn)?？冃Э己瞬块T要加強與管理人員的溝通和聯(lián)系，了解每一個具體管理崗位的特點，制定出詳細的崗位職務(wù)說明書，將一些關(guān)鍵指標，例如創(chuàng)新能力、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、學(xué)術(shù)理論水平、本職工作能力等進行細化，提高績效考核的操作性。同時，將傳統(tǒng)的目標考核轉(zhuǎn)為過程考核，也就是說將管理人員的年終考核與日?？己司o密聯(lián)系起來，例如對每位管理人員的本質(zhì)工作進行過程監(jiān)督和評價，對其本職工作表現(xiàn)、出勤情況進行不定期檢查，檢查結(jié)果進行備檔，作為年度考核的重要依據(jù)，這樣可以加強績效管理部門對員工日常工作的了解，而且獎懲及時有說服力。

4.建立有效的考核結(jié)果反饋機制?？己私Y(jié)果反饋是考核能否取得預(yù)期效果的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果績效評估中沒有對評估指標、具體內(nèi)容和評估依據(jù)等向員工充分說明，而且不給員工參與的機會，很可能導(dǎo)致員工對評估結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿。在高等學(xué)校管理人員績效考核中，要加強與被考核對象的交流，在信息反饋過程中，被考核者看到自己的優(yōu)缺點，進而想辦法提高績效，績效考核就達到了預(yù)期目的。同時，績效考核是一種績效導(dǎo)向的管理思想，其最終目標是形成具有激勵作用的工作氣氛，高校管理人員的績效考核應(yīng)該把員工的收入與個人的貢獻緊密聯(lián)系起來，對效果好的應(yīng)在評聘職稱和收人分配中得到充分體現(xiàn)。同時，將績效考核結(jié)果與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)如進修培訓(xùn)、崗位調(diào)整、職業(yè)生涯管理掛鉤，制定激勵政策。

二、結(jié)語

第6篇：績效考核的關(guān)鍵指標范文

系統(tǒng)概述醫(yī)院績效管理信息系統(tǒng)就是管理各組織和員工績效的系統(tǒng)[6]。系統(tǒng)功能主要包括：①制度管理：記錄醫(yī)院員工的制度遵守情況。②員工績效：記錄醫(yī)院員工的日常業(yè)務(wù)完成情況。③組織績效：記錄各個組織的業(yè)績完成情況。④業(yè)績評價：實現(xiàn)在各組織和員工業(yè)績自評基礎(chǔ)上，通過多方位設(shè)置不同的維度對各組織和不同職位員工進行業(yè)績評定。⑤統(tǒng)計查詢：用于各部門的組織績效得分、員工個人的績效得分等的實時統(tǒng)計查詢和分析比較。通過建立一支持績效考核與管理的績效信息系統(tǒng)，做到考核量表匯總計算自動完成，考核周期大大縮短，考核計算準確及時，考核結(jié)果確認便捷周到、應(yīng)用快速無誤，績效考核統(tǒng)計分析靈活多變，輔助決策準確及時，最終實現(xiàn)快速、準確、方便、易執(zhí)行的績效管理?？冃Ч芾硇畔⑾到y(tǒng)一定要建立一個平臺化的考核系統(tǒng)，能夠支撐考核的變動調(diào)整需要，實現(xiàn)考核的個性設(shè)置需要、滿足操作簡便的需要、實現(xiàn)考核的客觀化、數(shù)據(jù)化、流程化、信息化，有效支持醫(yī)院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

系統(tǒng)架構(gòu)績效管理信息系統(tǒng)為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)、科主任提供了一個統(tǒng)一的查詢監(jiān)控平臺。通過有效整合醫(yī)院信息資源，建立醫(yī)院標準化管理數(shù)據(jù)中心，充分挖掘數(shù)據(jù)信息，利用平衡計分卡等現(xiàn)代管理手段，構(gòu)建醫(yī)院綜合績效管理平臺，對醫(yī)院、科室、班組、個人等各層面的總體建設(shè)情況實施績效管理。綜合績效管理信息系統(tǒng)分為原始數(shù)據(jù)層、業(yè)務(wù)管理層、考評決策層，實現(xiàn)一個信息平臺、一個數(shù)據(jù)中心、一個查詢系統(tǒng)，進而實現(xiàn)一體化展現(xiàn)。綜合績效管理信息系統(tǒng)架構(gòu)。

管理數(shù)據(jù)中心績效管理信息系統(tǒng)計算結(jié)果的客觀性和真實性離不開數(shù)據(jù)的支持。數(shù)據(jù)倉庫為綜合績效管理開辟了一種新途徑[7]?；跀?shù)據(jù)倉庫的數(shù)據(jù)中心有利于數(shù)據(jù)的管理和挖掘，并對系統(tǒng)之間的耦合度會有很大幫助。它并不是簡單的數(shù)據(jù)集中存儲，或者是存儲設(shè)備的簡單堆疊。通過臨床數(shù)據(jù)倉庫將患者的各種信息以及診療過程的各種數(shù)據(jù)進行一元化管理，使醫(yī)院運營的各種指標數(shù)值化，并且為達成各種既定目標而做出最佳選擇提供支持。針對信息化建設(shè)中普遍存在“異構(gòu)現(xiàn)象”，遵循行業(yè)標準，運用數(shù)據(jù)融合技術(shù)，通過數(shù)據(jù)建模、數(shù)據(jù)抽取、數(shù)據(jù)洗消，對不同來源的數(shù)據(jù)進行整合，建立面向主題的標準化數(shù)據(jù)中心，消除“信息孤島”，兼容新老系統(tǒng)，實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標準化存儲、信息互通和集成利用，滿足各業(yè)務(wù)和管理工作處理需要，為綜合績效管理提供全面的服務(wù)。

績效考核指標績效管理信息系統(tǒng)實施的好壞與考核指標有很大關(guān)系[8]?？冃Э己酥笜酥该鞲黜椆ぷ鲀?nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達到的標準，把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估標準?？冃Э己酥笜藨?yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則?？冃Э己说淖罱K目的是提升管理效率、樹立積極的工作氛圍；考核指標設(shè)立中要加強正向激勵，避免考核的盲目性、無原則的懲罰性，激勵為主，懲罰也是為激勵服務(wù)。醫(yī)院績效考核指標包括住院營運業(yè)務(wù)指標、門診營運業(yè)務(wù)指標、臨床醫(yī)療業(yè)務(wù)指標等。住院營運業(yè)務(wù)指標主要有平均住院日、出院病人構(gòu)成、住院單病種費用及構(gòu)成、住院收入及構(gòu)成等。門診營運業(yè)務(wù)指標主要有門診量、掛號模式、門診病人就診藥費及構(gòu)成等。臨床醫(yī)療業(yè)務(wù)指標主要有醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)、臨床路徑、抗菌藥物使用等。績效考核指標是具體的且可以衡量和測度的，通過設(shè)定關(guān)鍵考核指標，對整體醫(yī)療情況進行績效的考核和評估，輔助管理人員改善運營策略及服務(wù)質(zhì)量。

醫(yī)院績效管理的應(yīng)用

醫(yī)院績效管理要實現(xiàn)全員、全過程的考核，使各部門的目標與醫(yī)院的總體發(fā)展目標保持一致[9]。通過建立績效管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)實時、自動、精確的評價管理，對門急診和住院業(yè)務(wù)流程進行監(jiān)控，進行醫(yī)療護理質(zhì)量分析、合理用藥分析、醫(yī)保費用分析、設(shè)備效益分析，全面認識掌控工作現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，為管理人員提供科學(xué)的決策依據(jù)，提高輔助決策能力[10-11]。通過績效指標的科學(xué)調(diào)整，調(diào)控醫(yī)院各部門、各環(huán)節(jié)行為，引導(dǎo)建設(shè)方向，以利醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；跟蹤醫(yī)院管理關(guān)鍵數(shù)據(jù)變化，實現(xiàn)績效目標監(jiān)控功能，實時示警，幫助發(fā)現(xiàn)問題，明確工作目標，輔助分析決策，提高管理效率和效益。在建立數(shù)據(jù)中心和績效評價系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上，向全面實現(xiàn)綜合績效網(wǎng)絡(luò)化、自動化、智能化管理邁進，把管理信息系統(tǒng)應(yīng)用向縱深推進，實現(xiàn)績效評價的客觀性、公平性、實用性，形成有效的激勵機制，促進管理水平的提高。

第7篇：績效考核的關(guān)鍵指標范文

【關(guān)鍵詞】 高職院校； 績效預(yù)算； 績效考核

近年來，我國高等職業(yè)教育蓬勃發(fā)展，為現(xiàn)代化建設(shè)培養(yǎng)了大量高素質(zhì)技能型專門人才，對高等教育大眾化作出了重要貢獻。但隨著高職院校辦學(xué)規(guī)模的進一步擴大，教育經(jīng)費需求與有限教育資源供給之間的矛盾日益突出。建立高職院校內(nèi)部績效預(yù)算管理系統(tǒng)，能有效提高資金使用效率，對緩解這一矛盾有舉足輕重的作用。而績效預(yù)算考核是績效預(yù)算管理系統(tǒng)不可或缺的部分，它既是保障績效預(yù)算指標實現(xiàn)的重要手段，也是進一步改進工作的依據(jù)。

一、高職院校內(nèi)部績效預(yù)算考核的思路

績效預(yù)算考核的目的是判斷績效預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是否達到相關(guān)目標和標準，因而必須有科學(xué)的方法作保證。由于高職院校各部門，尤其是教學(xué)部門，績效是多樣化的，所以不可能用一兩個指標概括整個部門的績效，指標較多?？冃Э己藭r，往往容易得出單一指標的實現(xiàn)程度，可這些獨立的單一指標無法體現(xiàn)部門整體績效?；谝陨显?，筆者認為對高職院校內(nèi)部預(yù)算績效進行考核，有必要運用綜合經(jīng)濟效益評價模型將單一預(yù)算績效指標系統(tǒng)化，得出一個綜合的考核結(jié)果。所謂綜合經(jīng)濟效益評價，就是遵循整體性原則，在分別使用各項指標對總體現(xiàn)象的各個方面進行單因素評價的基礎(chǔ)上，對各單項指標的評價結(jié)果進行綜合，將總體各方面的特征用一個指標表示出來，用以對經(jīng)濟現(xiàn)象的狀態(tài)作出全面、統(tǒng)一的判斷。在實際工作中，一般按四個步驟進行：首先，設(shè)置一套能全面反映高職院校內(nèi)部各部門各個方面的指標體系；其次，確定評價標準，作為考核的基本依據(jù)；再次，將各項指標與評價標準進行比較，分別對現(xiàn)象的各個方面進行單因素考核；最后，用指數(shù)法對各項指標的考核結(jié)果進行匯總，形成一個全面反映預(yù)算績效的綜合考核數(shù)值。

用指數(shù)法得出綜合考核數(shù)值時，必須確定考核指標體系權(quán)重。層次分析法（AHP）是解決這一問題行之有效的方法。它是將決策有關(guān)的元素分解成目標、準則、方案等層次，并在此基礎(chǔ)之上進行定性和定量分析的決策方法。該方法是美國運籌學(xué)家匹茨堡大學(xué)教授薩蒂上世紀70年代初應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)理論和多目標綜合評價方法，提出的一種層次權(quán)重決策分析方法。這種方法實用性強、計算簡單、容易操作、適用于結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，準則較多而且不易量化的決策問題。它可以緊密地和決策者的主觀判斷及推理聯(lián)系起來，對決策者的推理過程進行量化的描述，可以避免決策者在結(jié)構(gòu)復(fù)雜和準則較多時產(chǎn)生邏輯推理上的失誤。高職院校的教學(xué)部門，績效具有多維性的特點，因而績效指標權(quán)重很難直接客觀測量，應(yīng)用層次分析法來確定各因素的權(quán)重，解決績效考核問題是比較適用的。

二、高職院校內(nèi)部績效預(yù)算考核方法的運用

這里以某高職院校N學(xué)院教學(xué)部門――管理系為例，運用綜合經(jīng)濟效益模型，結(jié)合層次分析法進行預(yù)算績效考核。

（一）確定績效預(yù)算考核指標體系和標準

在績效預(yù)算指標體系設(shè)計里我們運用平衡計分卡的基本理念，結(jié)合高職高專人才培養(yǎng)水平評估指標體系，以總體目標為出發(fā)點，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作和發(fā)展四個維度對N學(xué)院的績效指標進行了總體設(shè)計；然后各個部門再根據(jù)自身特點和定位提取其關(guān)鍵指標，形成一整套的指標體系。這一指標體系既編制預(yù)算的出發(fā)點，也是績效預(yù)算考核的指標體系。N學(xué)院管理系的定位是在保證教學(xué)質(zhì)量的前提下重點發(fā)展專業(yè)，采用專業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略。因而該系應(yīng)以該定位為前提，從總指標體系中提取關(guān)鍵績效指標作為該系的考核指標。

在選定關(guān)鍵指標后就要對其賦值，該值既是確定行動方案和制定預(yù)算的依據(jù)，也是績效預(yù)算考核的標準?？冃ьA(yù)算考核的標準，是指作為比較和衡量預(yù)算績效好壞程度的尺度。依據(jù)不同的尺度，考核的結(jié)論也往往不同。常用的考核標準有計劃標準、歷史標準和社會標準。我們選用計劃標準，在制定計劃標準時考慮社會和歷史水平。在對關(guān)鍵指標賦值時，對與高職高專院校人才培養(yǎng)工作水平有關(guān)的指標參考社會標準，即高職高專人才培養(yǎng)水平達到優(yōu)秀的標準；其余考慮歷史水平，比歷史水平略有增長。

該系提取的關(guān)鍵指標及賦值情況如表1（表中標*的為社會標準，其余為考慮歷史水平賦值）。

表1中發(fā)展維度指標中的“院省部級課題立項數(shù)”和“院省級以上優(yōu)秀教學(xué)成果”，1個院級折合為1個，1個省部級折合為2個。

（二）利用層次分析法，確定考核指標體系權(quán)重

1.根據(jù)相對優(yōu)先次序，構(gòu)建第一層次判斷矩陣

由考核小組根據(jù)該部門的特征和定位，對財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作和發(fā)展四個維度在預(yù)算績效中的重要性進行兩兩比較。為了使各元素之間進行兩兩比較得到量化的判斷矩陣，參照有關(guān)心理學(xué)的研究成果，引入了下列的標度指標及含義（表2）。

鑒于管理系的定位，與專業(yè)建設(shè)的相關(guān)度較大的發(fā)展維度指標最重要，客戶和財務(wù)指標其次，而內(nèi)部運作指標重要性更低，據(jù)此可建立判斷矩陣如表3。

表3中權(quán)重系數(shù)的確定：

發(fā)展=（1/1.866+3/5.333+3/5.333+5/12）/4=0.52

客戶=（0.333/1.866+1/5.333+1/5.333+3/12）/4=0.20

財務(wù)=（0.333/1.866+1/5.333+1/5.333+3/12）/4=0.20

內(nèi)部運作=（0.2/1.866+0.333/5.333+0.333/5.333+1/12）/4=0.08

根據(jù)以上計算結(jié)果，經(jīng)綜合考慮，發(fā)展、客戶、財務(wù)和內(nèi)部運作的權(quán)重系數(shù)最終確定為0.50、0.20、0.20、0.10。

2.構(gòu)建第二層次判斷矩陣

同理，分別對四個維度下的關(guān)鍵績效指標建立判斷矩陣。對發(fā)展維度下的關(guān)鍵指標建立判斷矩陣如表4。

表4中權(quán)重系數(shù)的確定：

雙師型教師比率=（1/16.666+3/26+3/26+0.333/9.733

+0.2/4.819+0.143/1.898）/6=0.07

碩士學(xué)位比例=（0.333/16.666+1/26+1/26+0.2/9.733

+0.143/4.819+0.111/1.898）/6=0.04

高級職稱比例=（0.333/16.666+1/26+1/26+0.2/9.733

+0.143/2.152+0.111/1.898）/6=0.04

公開數(shù)=（3/16.666+5/26+5/26+1/9.733+0.333/4.819

+0.2/1.898）/6=0.14

省部級課題立項數(shù)=（5/16.666+7/26+7/26+3/9.733+1/4.819

+0.333/1.898）/6=0.25

省級以上優(yōu)秀教學(xué)成果=（7/16.666+9/26+9/26+5/8.733

+3/4.819+1/1.898）/6=0.46

同理，其他維度下的關(guān)鍵績效指標權(quán)重也可分別算出。

（三）進行單因素考核，匯總計算績效預(yù)算綜合考核數(shù)值

首先，將各項預(yù)算績效指標報告期的實際水平與考核標準對比，計算出該項指標的指數(shù)。計算公式為：某項指標指數(shù)=該指標實際水平/該指標標準水平。其次，將各指標重要程度的權(quán)數(shù)乘以該指標的權(quán)數(shù)，得出該系每一指標的得分。最后將每一指標的得分加和，得出綜合預(yù)算績效指標，即該系考慮各指標實現(xiàn)程度的綜合考核得分，根據(jù)得分結(jié)果衡量該系績效。

整理的管理系績效預(yù)算綜合考核指標體系各指標權(quán)數(shù)、單因素考核結(jié)果及綜合考核數(shù)值如表5所示。

表5中：③=①×②；當實際數(shù)值≥考核標準時，得分為滿分；當實際數(shù)值≤考核標準時，計算公式為⑥=（⑤/④）×③。

三、高職院校內(nèi)部績效預(yù)算考核應(yīng)注意的問題

（一）要重視考核結(jié)果應(yīng)用，并注重與激勵相銜接

考核和獎懲是預(yù)算管理的生命線，只有通過科學(xué)合理的考核和賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。高職院校應(yīng)當在對預(yù)算編制準確性和及時性、預(yù)算完成情況進行考核的基礎(chǔ)上，肯定業(yè)績，找出問題，制定和實施科學(xué)合理的獎懲制度。高職院?？筛鶕?jù)自身的實際情況，結(jié)合對各部門的考核，制定相應(yīng)的配套獎懲措施。一方面，對預(yù)算績效良好的部門給予一定的精神和物質(zhì)上的獎勵；另一方面，對績效較差的部門，處以一定的懲罰，如對其進行批評、取消該部門的評優(yōu)資格、在下年度該部門的預(yù)算中扣除一定的額度等。通過考核與獎懲的結(jié)合，可以充分調(diào)動高職院校內(nèi)部各方面績效管理的積極性，更好地做好高職院校預(yù)算管理工作。

（二）加強預(yù)算績效的反饋

績效預(yù)算管理作為一種有效的管理手段，它提供的絕對不僅僅是一個獎罰措施，更重要的意義在于它能為高職院校提供一個促進預(yù)算工作改進和績效提高的信號?？冃Э己说慕Y(jié)果如果不進行反饋，耗費了大量人力和物力的整個績效考核相當于沒有進行。這與高職院校最終想要的結(jié)果大相徑庭。因此，不能忽視考核結(jié)果反饋在整個績效預(yù)算管理中的作用。高職院校應(yīng)將結(jié)果反饋給每一個部門和每一位教職員工，讓教職員工將考核結(jié)果與相關(guān)自己的責(zé)任與付出聯(lián)系起來。這樣才能揚長避短，不斷地提高自己，從而提高預(yù)算管理水平。在績效反饋階段，如果績效考核發(fā)現(xiàn)了績效低下的問題，最重要的是找出原因，進行進一步的反饋。

【參考文獻】

[1] 王同孝.高等學(xué)校預(yù)算績效評價體系應(yīng)用研究[J].會計之友，2008.3.

第8篇：績效考核的關(guān)鍵指標范文

關(guān)鍵詞:國企 績效考核 對策研究

企業(yè)績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù)，是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理有效運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標所必須的一種管理行為。為滿足市場經(jīng)濟對企業(yè)的需求，同時維系企業(yè)自身的生存與發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的各項管理行為，包括績效考核，必須以科學(xué)、規(guī)范和有序的方式運轉(zhuǎn)。在當前國企快速發(fā)展過程中，越來越多的企業(yè)已認識到績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的重要性。因此，進一步增進對國企績效考核工作的了解，客觀分析并總結(jié)國企績效考核工作存在的問題，已成為國企經(jīng)營管理工作中的當務(wù)之急。

一、國企績效考核存在的問題

1. 考核受考核者素質(zhì)影響。因為除了一些能夠量化的指標外，其他一些不能量化的考核指標主要還是看考核者自身素質(zhì)如何，經(jīng)常會因為考核者在德、智、能、才等方面存在各種各樣的局限性而出現(xiàn)與實際工作量、工作質(zhì)量、工作難度等實際情況偏差較大的不合理不公正的考核結(jié)果。

2. 考核制度本身存在問題?？己酥贫韧赜跇藴室?guī)范性而忽略了個性化特點。由于要求上級、同級、下級，以及其他局外人員參與考評，往往就使得被評議者要想被評價好點，就會出現(xiàn)被評價者為人做事處處小心，既不能得罪人，又不能太過鋒芒外露，進而被評價者的創(chuàng)新性被扼殺得不到充分的發(fā)揮。經(jīng)常是才能平平而人緣好的評價結(jié)果較好，相反有才能有業(yè)績的往往人際關(guān)系未處理好而得到較差的結(jié)果。

3. 績效考核定位不清楚。絕大多數(shù)國有企業(yè)引入績效考核，往往是跟風(fēng)或上級要求，而并不是因為實際工作真正需要，績效考核到底是要解決什么問題，績效考核目的是什么，缺乏有效的績效考核定位，因為定位將直接影響到考核指標設(shè)置、考核過程實施、考核結(jié)果應(yīng)用等各方面，定位不同必然帶來操作過程、實施方法的差異。

4. 績效指標設(shè)計不科學(xué)。第一情況:考核指標設(shè)計太粗，所設(shè)計指標與直接被考核者所從事工作相脫節(jié)，尤其是在除業(yè)務(wù)類外的管理類、技術(shù)類、操作類、后勤類、行政類等人員的考核方面缺乏有效量化指標衡量;第二種情況:考核指標設(shè)計太細，單從指標上來看很科學(xué)、很合理，但在執(zhí)行過程中，往往會出現(xiàn)考核數(shù)據(jù)難以收集，忽視關(guān)鍵指標的沒有價值的考核結(jié)果;第三種情況只考核關(guān)鍵指標，其他職能性指標、共性類指標被忽視，尤其是對業(yè)務(wù)類人員考核比較突出，往往只考核銷售量其他指標基本沒有考慮。

5. 考核周期設(shè)置不合理。第一種情況:周期設(shè)置過長。經(jīng)常是根據(jù)年初簽訂的經(jīng)濟責(zé)任書在年底或次年初進行一次考核，主要是用于年終獎金分配。這樣就會導(dǎo)致過程中出現(xiàn)的問題未能得到及時有效的整改和提升;第二種情況:周期設(shè)置過短。一是經(jīng)常會因周期短給考核者和被考核者帶來極大的工作量，在加上精力有限，使得考核者和被考核者疲于應(yīng)付;二是會因為一些考核指標統(tǒng)計周期和實際業(yè)務(wù)結(jié)算周期經(jīng)常不一致，而導(dǎo)致統(tǒng)計口徑不一。

6. 考核結(jié)果得不到很好地運用。絕大多數(shù)國企往往是為了考核而考核，往往并不是出于工作的實際需要，而是作為一項工作來應(yīng)付上級檢查，一檢查一堆材料證明自己是干了也是這么做的，年底作為年度材料留存而已，但結(jié)果如何運用基本沒有，即使有也是名不符實的，考核結(jié)果既沒有對被考核者進行及時有效的反饋，經(jīng)常是考核一套結(jié)果另一套，且沒有在今后的員工成長、晉升中加以使用。

二、國企考核改進措施

1. 一要對考核者進行綜合能力測評，對于通過測評通過的方可勝任，尤其要對考核者的品德進行測評;二要考核者要具有相對獨立性，與被考核者沒有直接利害關(guān)系。

2. 要建立以“績效為導(dǎo)向”的企業(yè)文化，以業(yè)績考核為主，輔以素質(zhì)考核，既考核員工業(yè)績，又著眼于員工的發(fā)展。強調(diào)管理的科學(xué)性與人性化的結(jié)合、科學(xué)管理和全員管理的結(jié)合在考核過程中實行上級、同級、下級評議等多種評議方法相結(jié)合。

3. 要建立清晰的績效考核戰(zhàn)略，同時根據(jù)不同崗位差別，建立起符合各崗位特征的具體的目標、職責(zé)、任務(wù)等關(guān)鍵考核要素。通過強化員工的工作活動和工作結(jié)果使得員工的行為和目標能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致

4. 考核指標設(shè)置要通過深入細致的工作分析將績效考核指標具體化、個性化，符合崗位職責(zé);績效考核指標要由粗到細，由少到多，逐步進行完善;要注意量化指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化。一要目標具體、明確;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案便于執(zhí)行;五要有明確的考核時間節(jié)點。

5. 在考核周期上要根據(jù)實際工作節(jié)點來進行，這種可以確保統(tǒng)計口徑與實際業(yè)務(wù)節(jié)點相一致，既可以節(jié)約大量統(tǒng)計工作，又可以減少許多錯誤的發(fā)生。最主要的確定原則是員工的工作需要多長時間才能見到效果。對于管理人員按季度考核，對于銷售人員和領(lǐng)導(dǎo)干部按半年度和年終進行考核。

6. 考核結(jié)果與工資獎金分配、人員任用掛鉤，強調(diào)獎罰兌現(xiàn)。如果考核與分配、任用不掛鉤，就不會引起人們的重視，就會逐漸名存實亡。并且根據(jù)不同的使用目的和適用對象，應(yīng)當構(gòu)建不同的考核結(jié)果應(yīng)用模型。

三、結(jié)束語

客觀地分析并把握當前國企在績效考核領(lǐng)域出現(xiàn)的各種問題，并做出科學(xué)合理的改進措施，是提高國企管理水平的必然。同時，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究相結(jié)合的產(chǎn)物，將隨著理論的提升和企業(yè)發(fā)展變化而變化。

參考文獻

[1] 曾穩(wěn)祥，國有企業(yè)績效管理變革研究，重慶大學(xué)，2002.

[2] 吳久峰，國企績效考核誤區(qū)分析，內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2004.

第9篇：績效考核的關(guān)鍵指標范文

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵業(yè)績　績效考核　指標　體系

近年來，采油廠一直把薪酬分配和業(yè)績考核作為當代人力資源管理活動中的兩大重要課題，薪酬分配體現(xiàn)員工的勞動價值，業(yè)績考核體現(xiàn)員工價值實現(xiàn)的程度，把構(gòu)筑以關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）為核心的員工業(yè)績考核體系作為工作重點，并取得了一定的成效。

一、設(shè)計思路

KPI中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標，它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標。

按照關(guān)鍵業(yè)績指標原理，根據(jù)樁西采油廠總體戰(zhàn)略，結(jié)合油田下達的經(jīng)營目標，確定出年度原油生產(chǎn)經(jīng)營的戰(zhàn)略重點和要實現(xiàn)的各項生產(chǎn)經(jīng)營目標，即廠一關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）；將廠一級關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）進行系統(tǒng)細分，根據(jù)承擔(dān)的任務(wù)和在原油生產(chǎn)經(jīng)營中所扮演的角色和組織層次依次進行分解，確定出單位、部門的二級生產(chǎn)經(jīng)營指標；員工根據(jù)所在單位、部門的二級關(guān)鍵生產(chǎn)經(jīng)營指標，結(jié)合所在崗位的資質(zhì)要求，形成員工個人關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）。各層次之間的目標下一層支撐著上一層，層層相保，形成一個金字塔形的企業(yè)目標體系。

二、考核過程

1.細化工作內(nèi)容，量化工作要素，建立考核指標

崗位工作量化，解決每個崗位需要干什么問題。在績效考核推行過程中，緊緊抓住定工作量化這個重點，進行工作分析，開展工作評價，按專業(yè)化班組匯總工作量，修訂崗位工時定額標準，使職工工作量的統(tǒng)計趨于科學(xué)化、制度化?；咀龅搅藛挝还ぷ髁炕?，崗位工作量化和工作項目細化，初步建立起了《基層隊班組工時定額標準》框架體系。

實行項目量化，解決工作標準問題，即每個崗位需干到什么程度問題。在崗位工作量化基礎(chǔ)上，進行統(tǒng)一規(guī)范，把工作量（產(chǎn)量）、成本以及政工管理、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)運行、地質(zhì)管理、經(jīng)營管理、督查管理、安全管理等考核項目，按百分制進行量化，形成《檢查細則量化匯編》。

2.建立不同考核方法，推動績效考核工作的全面進行

科學(xué)的考核方法是實施員工業(yè)績考核的必備條件。采油廠各個單位根據(jù)本單位業(yè)務(wù)性質(zhì)和生產(chǎn)管理實際，分別推行間接考核法、直接考核法兩種績效考核方法。對于單位工作量能夠量化，崗位主要工作內(nèi)容易分解的采油、作業(yè)、維修、工藝、技術(shù)檢測等多數(shù)單位應(yīng)用間接考核法進行績效考核。對于單位工作量不易量化的地質(zhì)所、基建中心、海堤管理站等單位，績考核方法應(yīng)用直接考核法。

3.確定貢獻系數(shù)，考核職工業(yè)績

確定貢獻系數(shù)。依照考核量化標準及績效考核辦法，用考核實得除以該項應(yīng)得，得出考核系數(shù)。每個考核項目再細分為相應(yīng)的子項，子項考核系數(shù)乘以權(quán)重再相加，得出分項考核結(jié)果（系數(shù)）。將這三類分項系數(shù)加權(quán)總和，得出單位或個人的貢獻系數(shù)。按照工作量（產(chǎn)量）A%、成本B%、管理（服務(wù)）C%的權(quán)重，把應(yīng)得崗點套入貢獻系數(shù)重新計算實得崗點，將崗點工資與效益工資（獎金）合并，重新計算單位內(nèi)部點值，來確定單位及個人的實際績效工資。

考核權(quán)重的確定。按照責(zé)任大小、單位或職工工作性質(zhì)、所占比例、單位根據(jù)階段工作重點綜合確定工作量（產(chǎn)量）、成本、管理（服務(wù)）三類考核項目的權(quán)重，引導(dǎo)職工把精力集中到采油廠的重點任務(wù)上來。在科學(xué)測算和多次模擬基礎(chǔ)上，通過貢獻系數(shù)中對工作量（產(chǎn)量）、成本、管理（服務(wù)）等各項比例的調(diào)整，使得貢獻系數(shù)對崗點工資的分配調(diào)節(jié)作用更趨于合理。

綜合運行各種考核方法實施績效考核。細分考核層次，實行“兩級三次分配”，按照生產(chǎn)管理等各項目組、采油一線、生產(chǎn)輔助和科研開發(fā)等四個系統(tǒng)分層次考核基層。對采油一線單位職工重點考核工作量（產(chǎn)量）、成本和基礎(chǔ)管理三項指標；對生產(chǎn)輔助單位職工重點考核勞務(wù)創(chuàng)收、油材料消耗和設(shè)備管理指標；對科研單位專業(yè)技術(shù)人員，重點考核措施有效率和科技轉(zhuǎn)化率。對管理（服務(wù)）人員側(cè)重經(jīng)營指標、工作目標實現(xiàn)的考核。

4.評定考核等級，持鉤薪酬待遇，嚴格考核兌現(xiàn)

堅持把績效考核結(jié)果與職工的收入相掛鉤、與“三崗制”動態(tài)管理相掛鉤、與干部職工晉職評先和培訓(xùn)療養(yǎng)相掛鉤，從物質(zhì)層、精神層全方位激勵職工。每月根據(jù)貢獻系數(shù)的高低兌現(xiàn)崗點工資數(shù)量，按照績效高低進行考核排名，累計貢獻系數(shù)高的直接進入年度評先、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、健康療養(yǎng)和選拔任用名單，激發(fā)了職工工作進取、提高績效的積極性。

三、建立關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）員工業(yè)績考核體系的支持系統(tǒng)建設(shè)

1.進行崗位分析，編制完整科學(xué)的崗位說明書

開展群眾性的自我崗位描述和職務(wù)說明書的編寫工作，然后在經(jīng)過專家小組審查，多次研究、分析、測評的基礎(chǔ)上，最后確定。

2.做好宣傳溝通工作，澄清和消除員工對業(yè)績考核的錯誤或模糊認識

在員工業(yè)績考核工作啟動之前，就利用電視、報紙、會議、宣傳欄等多種形式開展了宣傳工作，動員員工廣泛參與，使每位員工都能夠真正理解業(yè)績考核的目標和意義。

3.規(guī)范運作程序，確?？冃Э己斯ぷ鞯墓_、公平、公正

堅持規(guī)范運作程序，確?？冃Э己斯ぷ鞯墓_、公平、公正。堅持抓好職代會制度和隊務(wù)公開、民主監(jiān)督制度的落實，建立職工績效考核投訴制度。

四、取得效果

通過實施績效考核，客觀評價職工的工作效率和勞動貢獻，確定職工的勞動薪酬，激發(fā)了職工的工作熱情，工作效率不斷提高，學(xué)習(xí)創(chuàng)新的熱情倍增，職工隊伍精神面貌有較大提高。

實踐證明，建立和運作以關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）為核心的員工業(yè)績考核體系是確保油田企業(yè)薪酬制度健康運行的重要舉措，能較好地體現(xiàn)薪酬制度的激勵性、公正性、充分性和有效性。

參考文獻