績效考核的想法和建議精選(九篇)

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第1篇：績效考核的想法和建議范文

1.1明確績效考核評(píng)估目標(biāo)

績效考核主要是對(duì)職工工作業(yè)績和工作效果進(jìn)行評(píng)估。其考核目標(biāo)包括：一是崗位履職完成情況，二是工作目標(biāo)完成情況，三是工作完成效率高低，四是工作效益的好壞?？己藘?nèi)容要既要全面反映職工個(gè)人的工作情況，也要求對(duì)職工的工作效益等方面有準(zhǔn)確的體現(xiàn)。

1.2建立評(píng)估指標(biāo)體系

科學(xué)的績效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)從以下幾個(gè)方面做起：首先，績效評(píng)估指標(biāo)的制定應(yīng)有考核人員和職工共同參與。其次，績效評(píng)估指標(biāo)的制定應(yīng)有科學(xué)的依據(jù)。要結(jié)合航海保障事業(yè)單位實(shí)際情況，制定一套適合單位的科學(xué)的職位分類制度，進(jìn)一步建立健全崗位責(zé)任制，這是制定績效評(píng)估指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的直接依據(jù)。另外，按照不同的工作性質(zhì)、不同的工作內(nèi)容制定不同的指標(biāo)，實(shí)行分級(jí)分類考核。

1.3績效評(píng)估指標(biāo)體系的設(shè)置

績效評(píng)估指標(biāo)體系，就是反映職工從接到工作任務(wù)到完成工作任務(wù)中所發(fā)揮技能及完成效果的所有特征狀態(tài)指標(biāo)的指標(biāo)庫。按照不同工作性質(zhì)和內(nèi)容來看，考核評(píng)估指標(biāo)庫應(yīng)由定量和定性指標(biāo)兩者組成，兩種指標(biāo)考核用途及側(cè)重點(diǎn)有所不同。定量指標(biāo)主要用于對(duì)職工一般性可以量化的工作進(jìn)行考核，側(cè)重點(diǎn)在于工作結(jié)果的考核，而定性指標(biāo)主要用于對(duì)職工綜合性、不可量化等工作的考核，其側(cè)重點(diǎn)在于工作過程控制的考核。按照每個(gè)職工工作崗位等級(jí)與類別，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）方法對(duì)“德能勤績廉”進(jìn)行一定量化，為了減少主觀性，也可以采用層次分析法（AHP），對(duì)量化后的指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，加強(qiáng)設(shè)定指標(biāo)的科學(xué)性。為使結(jié)果能夠被職工信服和采納，應(yīng)達(dá)到幾個(gè)條件：一是，根據(jù)分級(jí)分類管理層級(jí)，建立不同的指標(biāo)庫；二是進(jìn)行不同層級(jí)人員考核時(shí)，對(duì)五大考核指標(biāo)應(yīng)給予不同的權(quán)重；三是要將指標(biāo)庫中指標(biāo)明確定義，提高考核人員對(duì)其內(nèi)涵的理解，避免不必要的分歧；四是要把定量指標(biāo)和定性指標(biāo)有效結(jié)合，在完成可量化工作的基礎(chǔ)上，達(dá)到定性工作過程考量的目的，加強(qiáng)對(duì)比性考核，實(shí)現(xiàn)可操作性。

1.4對(duì)綜合部門職工的考核

對(duì)綜合部門職工來說，由于其工作性質(zhì)及內(nèi)容上與業(yè)務(wù)部門不同，使用量化指標(biāo)打分不能很好體現(xiàn)其工作完成情況，建議運(yùn)用關(guān)鍵事件法進(jìn)行考核，把關(guān)鍵事件作為工作考評(píng)分?jǐn)?shù)的加分或者減分的事件，對(duì)其進(jìn)行記錄，進(jìn)而還可以分為若干相應(yīng)的獎(jiǎng)、懲事件等級(jí)。由于關(guān)鍵事件法所依據(jù)的并不是最近一段時(shí)間的表現(xiàn)，而是職工在整個(gè)年度中的表現(xiàn)，使績效考核的結(jié)果有確鑿的事實(shí)證據(jù)，較好地排除了主觀因素的影響，最后將這些記錄對(duì)應(yīng)到職工的年度綜合考核中，按照一定加權(quán)計(jì)算方法算入總得分。

1.5職工年度考核

職工年度考核可分為兩大塊內(nèi)容，首先是對(duì)平時(shí)考核的綜合；再次為運(yùn)用一定考核方法，按照“德能勤績廉”分類對(duì)職工進(jìn)行綜合評(píng)估。

（1）對(duì)平時(shí)考核的綜合。為避免“近因效應(yīng)”影響，可采取平時(shí)與年終考核相結(jié)合的方式。主要做法是將職工平時(shí)和年度多次考核的得分利用算法進(jìn)行加權(quán)平均得出得分。但需注意的是，要按照不同崗位不同權(quán)重的方式進(jìn)行設(shè)置，提高綜合算法準(zhǔn)確性。

（2）運(yùn)用科學(xué)的考核方法進(jìn)行綜合評(píng)估。運(yùn)用“360度考核法”，對(duì)職工的工作完成情況進(jìn)行多角度的評(píng)估。因?yàn)?60度考核法是建立在職工自我評(píng)價(jià)之后，由與被評(píng)價(jià)對(duì)象工作關(guān)系密切的人進(jìn)行匿名評(píng)價(jià)，其中包括單位中高層、職工服務(wù)對(duì)象及一線基層人員等

1.6考核結(jié)果反饋

績效考核結(jié)果反饋是績效考核評(píng)估體系中重要的一環(huán)。其作用在于使領(lǐng)導(dǎo)與職工進(jìn)行有效溝通，開展全方位的分析，促進(jìn)個(gè)人和組織的雙提高。在溝通過程中，可以總結(jié)當(dāng)前工作，分析取得的成績與在某些工作上的不足，感受職工想法以及建議，在專業(yè)水平和服務(wù)意識(shí)等方面尋找待提高和可挖掘的潛能，達(dá)到改進(jìn)職工個(gè)人工作績效，另一方面也有效的促進(jìn)了整個(gè)單位績效的提高。

2.結(jié)束語

第2篇：績效考核的想法和建議范文

1.考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)體現(xiàn)在：部分企業(yè)績效考核過程中沒有標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理，沒有考核標(biāo)準(zhǔn)無法實(shí)現(xiàn)科學(xué)、準(zhǔn)確考核；未按照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，產(chǎn)生考核不全面、不標(biāo)準(zhǔn)、不公平及不客觀現(xiàn)象；績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主觀性太強(qiáng)，可操作性差，評(píng)價(jià)沒有客觀評(píng)分標(biāo)尺，評(píng)價(jià)者的考核可能參雜有個(gè)人因素。

2.流程不明確，可操作性低

讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對(duì)績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。績效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處，揚(yáng)長避短，有所提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。

3.缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制

受監(jiān)督的權(quán)力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評(píng)估過程，不了解考核結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)層也不對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核，一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個(gè)人好惡來對(duì)下屬進(jìn)行考核。而且，因?yàn)榭己送对V渠道不暢通，員工受到不公正的評(píng)價(jià)時(shí)無處訴冤，會(huì)導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)在考核中隨意濫用權(quán)力。缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，考核過程形式化。許多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了比較完備的績效考核規(guī)章，但是在實(shí)際考核過程中卻不能夠得到落實(shí)。

二、設(shè)置完善的績效考核指標(biāo)體系

1.選擇合適的績效考核理論和基本模型

根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)選擇適合企業(yè)文化與企業(yè)制度的績效考核理論，是建設(shè)符合企業(yè)特色的績效考核體系的第一步，也是關(guān)鍵的一步。在選擇績效考核理論時(shí)，不要以績效考核理論的應(yīng)用范圍和先進(jìn)，還是落后作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，而要以是否符合本企業(yè)特點(diǎn)為依據(jù)。我國中小企業(yè)都有其各自鮮明的特點(diǎn)，因此在績效考核方法的選擇上一定要結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)來定，也不要妄圖能找到一個(gè)萬能的考核方法直接拿來用，中小企業(yè)可以將幾種考評(píng)模式相結(jié)合，自己打造適合本企業(yè)的績效考核模型。

2.設(shè)置適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)

考核指標(biāo)的確定對(duì)于績效管理的成敗有著非常重要的影響，中小企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候不要盲目選擇，指標(biāo)過低不利于發(fā)揮員工的積極性，指標(biāo)過高則容易使指標(biāo)成為空談，沒有任何實(shí)際意義。員工績效指標(biāo)的確定應(yīng)該以企業(yè)的績效目標(biāo)作為根據(jù)，是企業(yè)總績效目標(biāo)的分解和微觀體現(xiàn)。企業(yè)在確定了企業(yè)戰(zhàn)略，確定了企業(yè)績效目標(biāo)之后，將總目標(biāo)分解到各部門，各部門再根據(jù)自己的實(shí)際情況制定員工績效指標(biāo)，當(dāng)然這個(gè)過程具有可逆性。經(jīng)過這樣層層分解，所制定的員工個(gè)人績效指標(biāo)才能確保是合理的，才能促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的績效目標(biāo)的達(dá)成。

3.完善績效管理的反饋體系

按照現(xiàn)代的管理理念，在績效考核中員工與管理者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，而是合作關(guān)系，考核的最終目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能，提高組織績效。這樣來看績效管理是為管理者與員工共同服務(wù)的。這也就說明了，考核結(jié)果員工有權(quán)利知道，員工也有權(quán)利根據(jù)考核結(jié)果對(duì)企業(yè)確定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)及制定績效改進(jìn)計(jì)劃提出建議。高互動(dòng)性的績效管理，就要求管理者完善績效反饋這一績效管理的必要環(huán)節(jié)，并給予被考核者申訴的權(quán)利，給予被考核者申訴的權(quán)利既是糾正考核偏差的重要舉措，又是對(duì)考核者進(jìn)行監(jiān)督的手段。

三、用業(yè)績考核工作提升企業(yè)管理工作

1.應(yīng)結(jié)合企業(yè)中長期戰(zhàn)略導(dǎo)向，科學(xué)制定績效考核指標(biāo)

企業(yè)的發(fā)展過程中，由于管理者的經(jīng)驗(yàn)有限，往往不能夠建立起完善的績效工資體系，有些企業(yè)即使有，也只是獨(dú)有外殼，因此說建立完善的績效工資考核體系十分必要。具體來說，企業(yè)管理者可以根據(jù)企業(yè)員工的整體素質(zhì)、企業(yè)發(fā)展定位、戰(zhàn)略部署等幾個(gè)方面進(jìn)行制定，從員工的工作實(shí)際情況出發(fā)，將定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，針對(duì)不同的考核群體，設(shè)計(jì)出具有差異性的考核指標(biāo)。應(yīng)該注意的是，績效工資考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)要具有彈性，防止可能出現(xiàn)的偏差。

2.建立績效考核的雙向溝通機(jī)制

第3篇：績效考核的想法和建議范文

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);績效管理;發(fā)展

績效管理在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著重要作用,大多數(shù)中小企業(yè)都非常重視該項(xiàng)工作,并投入了大量人力、物力和財(cái)力,但往往收效甚微,流于形式,造成員工士氣低落,不但沒有調(diào)動(dòng)員工,反而在一定程度上挫傷了員工的積極性。因此,如何有效地實(shí)施績效管理,是亟待企業(yè)解決的問題,筆者就此問題提出以下幾點(diǎn)建議。

一、完善績效管理體系

(一)優(yōu)化績效管理的計(jì)劃

績效管理的計(jì)劃制定是績效管理系統(tǒng)中最為重要的環(huán)節(jié)。它主要的任務(wù)就是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及各個(gè)部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),制定出部門的工作目標(biāo)計(jì)劃,然后再將其層層分解到具體員工,并結(jié)合員工崗位職責(zé)制定出員工的績效目標(biāo),從而使員工明確自己要做什么和該怎么做。因此,在制定計(jì)劃之前要對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析,獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù),從而使計(jì)劃更加貼近實(shí)際,易于實(shí)行。

(二)將績效管理工作普遍化

人們通常誤認(rèn)為績效管理是人力資源部門的工作,應(yīng)由人力資源部門來唱主角。實(shí)際上,員工的績效關(guān)乎到整個(gè)企業(yè),績效管理應(yīng)當(dāng)成為部門經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部門共同承擔(dān)的工作。離開大多數(shù)部門管理人員及所有員工,而僅靠人力資源部門推動(dòng)的績效管理體系注定是要失敗的。正確的績效管理模式是部門經(jīng)理對(duì)績效結(jié)果負(fù)責(zé),而人力資源部門對(duì)流程負(fù)責(zé)。人力資源部門的職責(zé)是建立整個(gè)企業(yè)的績效管理體系,包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對(duì)其所管理的部門及員工的績效負(fù)最終責(zé)任,而員工個(gè)人同樣不能成為績效管理的旁觀者?？冃Ч芾黻P(guān)乎員工的切身利益,員工應(yīng)積極參與到績效管理的每一個(gè)步驟中。

(三)調(diào)整組織結(jié)構(gòu),優(yōu)化管理流程

一個(gè)績效管理方案能否成功地實(shí)行下去,除了要得到管理者和員工的認(rèn)可外,更重要的是能夠很好地推行下去。很多方案設(shè)計(jì)得很好,卻不能推行下去,甚至是推行失敗,原因就在于企業(yè)內(nèi)的一些知識(shí)性的、保障性的東西并沒有建立起來,如崗位設(shè)置不合理、流程不清晰等。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程,都會(huì)對(duì)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生障礙。通常在制定績效考核體系時(shí),就會(huì)因組織結(jié)構(gòu)不合理,管理流程不暢通而使考核體系無法建立,這時(shí)就有必要先做調(diào)整優(yōu)化工作,進(jìn)一步掃清障礙。

二、樹立正確的績效管理觀念

提起績效管理,人們通常會(huì)將它同“績效考核”相混淆,甚至將它們等同起來。而談到績效考核時(shí),又以為就是打打分,然后依此進(jìn)行獎(jiǎng)罰,因而對(duì)其產(chǎn)生莫名的恐懼,由此引發(fā)了抵觸情緒。實(shí)際上,績效管理是一個(gè)管理體系,而績效考核僅僅是績效管理的一個(gè)部分。要使得績效管理變得真正有效,任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。

整體來講,績效管理包含績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋和績效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié),它們組成了一個(gè)循環(huán)流程,在績效改進(jìn)之后又返回到績效計(jì)劃,以此形成績效管理的良性循環(huán)。而績效考核也不等同于打分、發(fā)獎(jiǎng)金,績效考核的目標(biāo)是多重的,除上述方式外,還可通過其他方式,如公開表揚(yáng)、晉升,對(duì)績優(yōu)員工進(jìn)行激勵(lì)?？己说慕Y(jié)果更可廣泛地運(yùn)用在員工招聘、和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。通過績效考核,發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所真正需要的;通過績效考核,發(fā)現(xiàn)員工的知識(shí)和技能同企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識(shí)和技能之間的差距,從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。因此,做績效管理之前,要澄清認(rèn)識(shí),消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理。

三、合理有效地運(yùn)用績效指標(biāo)

(一)采用有針對(duì)性的指標(biāo)

相對(duì)國企,中小企不具備人才、管理優(yōu)勢,企業(yè)基礎(chǔ)管理工作存在很多問題,因此,選取績效考核指標(biāo)一定要特別慎重。企業(yè)要從眾多的考核指標(biāo)中找出能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績效目標(biāo),并且判斷其對(duì)企業(yè)的影響。

面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)不僅會(huì)加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力,而且因其繁雜會(huì)使用員工感到困惑。因此,從眾多的指標(biāo)中選取出有針對(duì)性的指標(biāo)尤為重要。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),其目的就是建立一種機(jī)制,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng),從而不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。KPI能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以考核的標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績體系,通過業(yè)績體系牽引、推動(dòng)員工,將員工的行為和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起。

(二)注重指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性和一致性

在制定考核指標(biāo)時(shí),企業(yè)通常將各個(gè)崗位單獨(dú)拿出來考慮,做完之后也不做整體平衡,結(jié)果執(zhí)行時(shí)就發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一,甚至矛盾,根本做不下去。其實(shí),不同職務(wù)的考核指標(biāo)會(huì)因其在組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)聯(lián)性而表現(xiàn)出較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性,如果方向不一致,就會(huì)在各指標(biāo)間出現(xiàn)對(duì)立和矛盾。如在對(duì)培訓(xùn)員進(jìn)行考核時(shí),企業(yè)受訓(xùn)員工的實(shí)際表現(xiàn)就會(huì)成為培訓(xùn)員的考核指標(biāo)之一,因?yàn)槭苡?xùn)員工的工作績效能夠反映培訓(xùn)員的工作績效,因此,企業(yè)受訓(xùn)員工和培訓(xùn)員的考核指標(biāo)就應(yīng)該有一致的方向,使他們因指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性而產(chǎn)生利益的共同性。

(三)不片面追求指標(biāo)量化

企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)往往一味地追求指標(biāo)的量化,認(rèn)為只有量化才能保證公平,才能避免主觀臆斷帶來的偏差。事實(shí)上,并非所有的績效衡量指標(biāo)都需量化,而且也不可能做到都量化。管理既是科學(xué),又是藝術(shù),一切皆要量化的想法只是一種不切實(shí)際的想法。要根據(jù)不同的崗位,選擇最能反映出工作業(yè)績的指標(biāo),能量化最好量化,不適宜量化的就不必硬性量化,例如,工作態(tài)度就不好量化,但在員工的考核中又是不可缺少的,不能因其不可量化就不予考核。

四、建立雙向溝通反饋機(jī)制

(一)建立健全績效反饋機(jī)制

績效考評(píng)不應(yīng)當(dāng)被視為簡單的一次對(duì)職員績效的評(píng)價(jià)工作,實(shí)際上考評(píng)是一個(gè)持續(xù)的管理過程,有效的績效考評(píng)是一個(gè)雙向的溝通管理過程。如前所述,績效指標(biāo)的設(shè)定是從上至下,層層分解的,從公司的整體目標(biāo)到事業(yè)部的目標(biāo),再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中,需要每一層次的管理者將指標(biāo)和目標(biāo)通過溝通的方式,傳遞給下一層面。而被考核的一方,需要根據(jù)分解的指標(biāo)和目標(biāo),結(jié)合實(shí)際的情況,提出意見和建議。企業(yè)中每一個(gè)員工在績效考評(píng)中都扮演著重要的角色,因此,反饋溝通是績效考評(píng)中不可或缺的重要組成部分。

作為管理者,經(jīng)常與下屬人員就存在的和可能存在的問題進(jìn)行討論,共同解決問題,才可以有效地理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系,把管理者和下屬人員緊密的聯(lián)系在一起,達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高的目的?？冃Э荚u(píng)不是單線的信息通報(bào),是主管和下屬成員之間進(jìn)行相互溝通、協(xié)調(diào)行為的企業(yè)組織行為。持續(xù)溝通的重要意義在于,不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)并解決問題,而且能夠把管理者和職員緊密地聯(lián)系在一起,達(dá)到共同提高和共同進(jìn)步的目的。為保障基層員工績效管理體系的順利進(jìn)行,企業(yè)必須建立雙向的溝通機(jī)制,保證信息傳遞及時(shí)、流暢、有效。

(二)重視績效反饋分析和改進(jìn)

績效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績效,在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。只做考核而不反饋結(jié)果,會(huì)導(dǎo)致考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里,如何繼續(xù)提高;考核差的不知道差在哪里,如何改正,這是很多企業(yè)容易忽視的地方。

反饋的方式主要是績效面談。對(duì)于考核優(yōu)秀的員工,要積極評(píng)價(jià)其工作成效,并且提出新的期望和要求,避免其產(chǎn)生驕傲的情緒,能夠繼續(xù)努力;對(duì)于績效差的員工,因?yàn)檎勗捑哂信u(píng)性,且與隨后的獎(jiǎng)懲措施相聯(lián)系,所以很敏感。因此,績效面談首先應(yīng)做到對(duì)事不對(duì)人,將集中點(diǎn)放在績效結(jié)果上,先不要責(zé)怪和追究員工的責(zé)任與過錯(cuò),盡量不帶威脅性;其次是談具體,不要做泛泛的、抽象的評(píng)價(jià),要拿出具體結(jié)果來支持結(jié)論,援引數(shù)據(jù),列舉實(shí)例;再次通過雙向溝通,找出績效較差的原因,共同商量制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。

五、將考核結(jié)果落實(shí)到獎(jiǎng)酬上

很多中小企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)轟轟烈烈,考核后卻不了了之,往往在獎(jiǎng)酬上不能兌現(xiàn)或不能完全兌現(xiàn)。這樣做,不但起不到績效考核的真正目的,甚至?xí)?yán)重打擊員工的積極性,結(jié)果適得其反。同時(shí)值得強(qiáng)調(diào)的是,僅僅兌現(xiàn)獎(jiǎng)酬還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,相當(dāng)多的管理者會(huì)認(rèn)為我已經(jīng)發(fā)獎(jiǎng)金了,員工應(yīng)該知道怎么去做,可事實(shí)上,他們期望看到的在下一考核期員工實(shí)際工作業(yè)績的變化并不會(huì)自動(dòng)出現(xiàn)。因此,兌現(xiàn)獎(jiǎng)酬要發(fā)揮雙重功效,一是對(duì)員工過去的績效予以肯定,激發(fā)其成就感;二是明確下一考核期績效改進(jìn)的方向和重點(diǎn),并給予建議。

總之,中小企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí),出現(xiàn)問題在所難免,只有清楚地分析問題的根源,并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采取適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施,從而充分發(fā)揮績效管理在提高企業(yè)核心競爭力的巨大作用,促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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5、賀金鳳,劉玉敏,吳衛(wèi)東.企業(yè)綜合績效管理的現(xiàn)狀、問題及對(duì)策――對(duì)河南省企業(yè)的典型分析[J].中州學(xué)刊,2006(5).

第4篇：績效考核的想法和建議范文

摘要：績效考核作為我國企業(yè)薪水分配中的主要組成部分之一，在薪資分配上起到了不可替代的作用，同時(shí)，績效考核也可作為一種有效的調(diào)控手段。使薪酬與個(gè)人的工作業(yè)績相結(jié)合，起到鞭策、激勵(lì)員工的作用，以達(dá)到公司快速發(fā)展的最終目標(biāo)。本文通過分析國內(nèi)企業(yè)績效考核所存在的問題，對(duì)如何在企業(yè)管理中發(fā)揮績效考核的最大化效用展開談?wù)撆c研究。

關(guān)鍵詞：績效考核；企業(yè)管理；員工收入；目標(biāo)

目前，我國企業(yè)都在加速改革的步伐，企業(yè)如何在挑戰(zhàn)中贏得機(jī)遇是當(dāng)今企業(yè)研究發(fā)展方向的重心。同時(shí)，績效考核的在工作中運(yùn)用的比重越來越重要，所以提高績效考核的質(zhì)量是為企業(yè)打下發(fā)展基礎(chǔ)的有力保證。

一、績效考核

績效考核的涵義就是成績和成果的檢測評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)是依靠員工在企業(yè)中的工作效率及工作表現(xiàn)來評(píng)分，在企業(yè)的管理運(yùn)行中，績效考核占有一定的地位，績效考核在公司運(yùn)營中的重要性越來越突顯出來。但是，績效考核并不適應(yīng)每一個(gè)公司，一些公司對(duì)績效考核這一評(píng)分準(zhǔn)則提出了質(zhì)疑，不理解開展績效考核的目的是什么，目的提高員工的工作效率還是將不合格的員工剔除。實(shí)際上，開展績效考核最終的目的是保障企業(yè)目標(biāo)在短時(shí)間內(nèi)能取得收效。

二、企業(yè)管理中績效考核的主要問題

（一）人力資源管理缺乏專業(yè)知識(shí)及專業(yè)人才

現(xiàn)今，企業(yè)在管理中，從事于人力資源方面工作的都是非專業(yè)的人員。由此可知，國內(nèi)大部分企業(yè)在管理上還是實(shí)行以前的傳統(tǒng)管理模式，先進(jìn)的現(xiàn)代管理知識(shí)與管理模式?jīng)]有在企業(yè)得以實(shí)施，這就是企業(yè)人力資源管理的落后性。由于落后的管理模式導(dǎo)致了績效考核無法發(fā)揮它的效用，極大的影響了績效考核的質(zhì)量。

（二）績效考核標(biāo)準(zhǔn)不完善

企業(yè)在實(shí)施績效考核制度時(shí)，考核標(biāo)準(zhǔn)過于注重員工個(gè)體在日常工作中的表現(xiàn)，而不注重員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，團(tuán)隊(duì)意識(shí)在考核標(biāo)準(zhǔn)中沒有明確的規(guī)定是目前績效考核的漏洞。只將員工考核的標(biāo)準(zhǔn)停留在表面，考核過于形式化，失去了績效考核原有效用。與此同時(shí)，大多數(shù)企業(yè)還存在一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定的越多就越能體現(xiàn)出績效考核的公平，其實(shí)不然，這種想法只會(huì)讓績效考核在標(biāo)準(zhǔn)之下呈現(xiàn)一種機(jī)械化的狀態(tài)，這與公司的發(fā)展原則不符。

（三）日常考核的缺失

績效考核是以考核對(duì)象的對(duì)象而開展的評(píng)分活動(dòng)，績效考核在員工中起到非常大的作用，實(shí)施中應(yīng)該績效計(jì)劃與過程有機(jī)的結(jié)合在一起。部分企業(yè)在實(shí)施績效考核制度時(shí)對(duì)考核過程不注重平時(shí)的考核，只有到年末的時(shí)候象征性的進(jìn)行一次績效考核，間隔時(shí)間過長導(dǎo)致績效考核的效用無法有效的發(fā)揮出來。考核項(xiàng)目中沒有平時(shí)評(píng)分的項(xiàng)目，而有些企業(yè)有平時(shí)分標(biāo)準(zhǔn)也是依靠領(lǐng)導(dǎo)的主觀認(rèn)識(shí)來評(píng)分的，這樣的做法是不全面的，不僅使考核結(jié)果不正確而且會(huì)打擊員工工作積極性。

三、績效考核在企業(yè)管理中創(chuàng)新應(yīng)用

（一）細(xì)化績效考核目標(biāo)

大部分企業(yè)在實(shí)施的績效考核中只看到了員工的績效考核分?jǐn)?shù)的高低，忽視看到企業(yè)的整體績效是否有實(shí)現(xiàn)。實(shí)際上實(shí)施績效考核的主要目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的績效，出現(xiàn)這種情況一般是由于考核與目標(biāo)的分離。所以，在實(shí)施績效考核時(shí)必須明確其目標(biāo)，不管是對(duì)于企業(yè)還是各個(gè)部門，甚至是每個(gè)員工，都應(yīng)該有一個(gè)明確的目標(biāo)。唯有把目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)部門和們每個(gè)人身上，每個(gè)人根據(jù)自己的目標(biāo)，為了達(dá)到這一目標(biāo)而設(shè)定相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)方法。明確每個(gè)員工的職能，看清前進(jìn)的方向才能向著這一目標(biāo)而努力。企業(yè)員工在設(shè)定工作目標(biāo)是需考慮到它與公司的發(fā)展相符合才是適合的。還需注意個(gè)人目標(biāo)與部分目標(biāo)是否存在沖突，保持員工與部門目標(biāo)的一致性，這樣才能發(fā)揮績效考核的最大效用。

（二）優(yōu)化企業(yè)人力資源

在公司中實(shí)行績效考核是一種能夠有效約束員工行為的辦法，對(duì)于人員近期的工作狀態(tài)也有一定的了解，便于建立工作動(dòng)態(tài)檔案。企業(yè)也可以根據(jù)員工的工作狀態(tài)對(duì)員工進(jìn)行定位，確定員工未來的發(fā)展方向，同時(shí)起到員工正確的認(rèn)識(shí)自己的作用，規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。企業(yè)也可借由這種模式，對(duì)于優(yōu)秀的人才充分的給他們發(fā)展的空間，防止人才流失。對(duì)于表現(xiàn)較差的員工也會(huì)起到鞭策和警示的作用。績效考核是一種對(duì)員工工作能力最好的衡量方式，組織人員定期的開展績效考核有利于部門不斷的建立和制定一系列的人才培養(yǎng)計(jì)劃來提高本部門人員的綜合素質(zhì)。而企業(yè)的管理層也需要建立績效考核制度，對(duì)其進(jìn)行考核，杜絕領(lǐng)導(dǎo)在自己的“位子”上好逸惡勞而無人上報(bào)的現(xiàn)象，從而在企業(yè)整體上起到優(yōu)化人力資源的作用，

（三）科學(xué)的績效考核體系

實(shí)施績效考試制度最重要的是建立一套科學(xué)性的績效考核體系，如果績效考核體系中本就存在問題，那么再多關(guān)于績效考核的建議也都是枉然。所以，在制定考核體系時(shí)應(yīng)主義考核范圍的全面性、考核崗位的特殊性、建立公正、公平的考核體系。另外，在實(shí)施考核中也應(yīng)注意考核標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)靜結(jié)合，定性與定量的結(jié)合。公司是在不斷的發(fā)展之中，所以，每個(gè)部門的工作也會(huì)做出相應(yīng)的調(diào)整，而考核評(píng)分也應(yīng)該與工作的調(diào)整而調(diào)整，并且對(duì)評(píng)分的辦法不斷的做出細(xì)分，保持發(fā)展績效考核的活躍性，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的績效考核體系，保證績效考核發(fā)揮出最大的效用。

四、總結(jié)

通過以上分析可得出績效考核在企業(yè)的管理和運(yùn)營中不失為一種較為理想的管理手段，績效考核不僅可以從根本上挖掘本公司職員的潛在能力，優(yōu)化公司人力資源，提高員工的工作意識(shí)。從個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)的建立與結(jié)合也可達(dá)到上下團(tuán)結(jié)發(fā)展的作用，使得員工與公司向著同一個(gè)目標(biāo)而前行。這種做法大大提高了企業(yè)的核心競爭力，也在無形之中推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。（作者單位：山西金融職業(yè)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

第5篇：績效考核的想法和建議范文

【關(guān)鍵詞】 績效考核 事業(yè)單位 人力資源 重要作用

從現(xiàn)代管理學(xué)角度來講，績效考核就是根據(jù)制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)員工的工作行為和工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià)的管理過程，具有管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助等功能，目的是通過與員工交流考核結(jié)果，幫助員工提高未來的績效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)期目標(biāo)。

一、 目前事業(yè)單位績效考核的存在問題

（一）對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)不到位

目前，事業(yè)單位逐步建立起以聘用制度和崗位管理制度為主要內(nèi)容的新的人事管理制度，也在健全崗位考核制度方面做出了積極的探索和實(shí)踐。但是，目前大多數(shù)事業(yè)單位把主要精力放在抓業(yè)務(wù)工作上，往往到考核時(shí)倉促進(jìn)行，影響了考核的質(zhì)量。

（二） 量化指標(biāo)不細(xì)，考核標(biāo)準(zhǔn)過于簡單

事業(yè)單位對(duì)于工作人員的考核，每年進(jìn)行一次，一般是放在年終考核，年終考核只有個(gè)人總結(jié)和考核評(píng)分二個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)平時(shí)的工作業(yè)績?nèi)狈?dòng)態(tài)跟蹤和評(píng)價(jià)考核，年終考核與平時(shí)考核脫節(jié)，存在按印象打分現(xiàn)象，大鍋飯傾向嚴(yán)重，講平均，考核結(jié)果的信度和效度差

（三）考核缺乏有效的溝通和反饋

績效考核的目的是改進(jìn)職工的工作績效，而目前大多數(shù)事業(yè)單位在每年一次的考核中缺乏廣泛聽取職工群眾的意見，考核結(jié)束后，部門領(lǐng)導(dǎo)沒有與職工進(jìn)行正式的溝通和反饋，沒有分析目前工作績效中存在的問題，沒有充分有效的利用和轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，使考核作用不能充分發(fā)揮。

（四）考核結(jié)果使用不合理，缺乏激勵(lì)導(dǎo)向功能

目前很多事I單位現(xiàn)行的績效考核可以說是吃大鍋飯式的定性考核，缺乏激勵(lì)導(dǎo)向功能，致使很多人產(chǎn)生干好干壞一個(gè)樣、混日子的想法。另一方面，很多單位績效工資沒有績效考核結(jié)果有效結(jié)合，只與職務(wù)職稱掛鉤，缺乏激勵(lì)導(dǎo)向功能。

二、 改進(jìn)事業(yè)單位績效考核的幾點(diǎn)建議

解決考核中存在的問題，消除因此而產(chǎn)生的不良影響，使績效考核工作科學(xué)化、規(guī)范化，使績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中真正發(fā)揮作用，要做到以下幾點(diǎn)：

（一）提高對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)

績效考核是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。單位領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該重視績效考核，要加強(qiáng)對(duì)績效考核的內(nèi)涵、功能、目標(biāo)和任務(wù)的學(xué)習(xí)，深刻理解到績效考核工作在人事管理和單位長遠(yuǎn)發(fā)展中的重要地位和作用，積極參與本單位績效考核辦法的制定、組織和實(shí)施；單位人事部門和其他部門管理人員要熟悉績效考核的原理和應(yīng)用方法，為實(shí)行績效考核打下良好的思想基礎(chǔ)。同時(shí)，要通過宣傳、教育、溝通和鼓勵(lì)等方法讓廣大職工對(duì)績效考核有個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。只有取得職工的理解和支持，才能使績效考核工作順利開展，取得實(shí)效。

（二）明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)，增加績效考核的可操作性

雖然現(xiàn)在事業(yè)單位考核工作有實(shí)施辦法，但大多是粗線條、原則性的規(guī)定。事業(yè)單位在執(zhí)行過程中應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)確定考核的內(nèi)容，對(duì)其進(jìn)行細(xì)化和完善，建立符合單位自身實(shí)際并具有可操作性、量化的績效考核制度。應(yīng)根據(jù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤人員三類崗位的特點(diǎn)，實(shí)行分類考核，不同的崗位制定相應(yīng)的考核內(nèi)容。

（三）充分重視民主評(píng)議和民主測評(píng)工作

被考核者與所在部門的同事長期工作、學(xué)習(xí)在在起，同事之間的思想、學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)、遵守紀(jì)律等情況都有了解，考核時(shí)可采取座談會(huì)、面談等民主評(píng)議形式，充分聽取群眾的意見，及時(shí)糾正問題并提高工作績效，促進(jìn)職工的全面發(fā)展。要加強(qiáng)績效考核的反饋環(huán)節(jié)，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或補(bǔ)充的機(jī)會(huì)，通過考核對(duì)被考核者起到激勵(lì)和鞭策作用。

（四）合理利用考核結(jié)果，發(fā)揮績效考核激勵(lì)作用，提高人力資源管理水平

第6篇：績效考核的想法和建議范文

當(dāng)今社會(huì)，競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)能否長期生存發(fā)展提出了考量，而一個(gè)企業(yè)壯大關(guān)鍵之一在于人力資源績效管理體系建構(gòu)是否完善。完善的績效管理體系包括切實(shí)合理的績效考核指標(biāo)，優(yōu)化的人力資源配置，順暢的上下級(jí)溝通渠道等。在這些方面我國人力資源績效考核體系都存在問題，下面將簡單介紹存在問題并具體闡述改善方法。

1.完善的人力資源績效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用

可以為選拔人才，激勵(lì)員工提供依據(jù)。員工的工作能力綜合素質(zhì)和工作態(tài)度對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大起著至關(guān)重要的作用，而如何促進(jìn)這個(gè)作用發(fā)揮的更好則依賴于人力資源的績效管理機(jī)制。企業(yè)績效管理要真正發(fā)揮效用就必須將考核結(jié)果落實(shí)到公司員工的具體工作上，根據(jù)指標(biāo)的參差水平建立相應(yīng)的獎(jiǎng)罰制度，對(duì)于工作能力強(qiáng)能夠達(dá)到企業(yè)發(fā)展對(duì)員工要求的可以進(jìn)行一定的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，這樣可以激勵(lì)員工更加積極地對(duì)待工作。另外在績效管理過程中發(fā)現(xiàn)的普遍問題應(yīng)及時(shí)重視起來，通過培訓(xùn)調(diào)整等對(duì)應(yīng)的方案來解決這些實(shí)際問題，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的更加高效井然有序。

可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升企業(yè)競爭力。人事管理部門根據(jù)績效管理指標(biāo)具體分解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)不同部門的職責(zé)分配不同的任務(wù)，每個(gè)部門可以再依據(jù)績效考核指標(biāo)達(dá)成的不同情況將部門工作任務(wù)分配給每一位員工，從此一級(jí)一級(jí)地分配任務(wù)可以很大程度上提高企業(yè)的工作效率。

2.目前我國人力資源績效考核體系普遍存在的幾點(diǎn)問題

績效考核指標(biāo)的實(shí)用性不高。人力資源績效考核體系在我國發(fā)展較晚，正處于初步建立探索階段。通過科學(xué)的方法收集員工的工作成果，經(jīng)由相關(guān)依據(jù)進(jìn)行量化和質(zhì)化形成具有參照性的指標(biāo)是一個(gè)企業(yè)實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)。很多企業(yè)制定的考核指標(biāo)并不切合實(shí)際，往往過于空泛，沒有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)?；蛘哂行┢髽I(yè)的考核內(nèi)容只是表面工程，與員工的實(shí)際工作內(nèi)容并不符合，這就導(dǎo)致考核者盲目評(píng)判，失去了人力資源績效管理的實(shí)際效用。另外現(xiàn)在許多企業(yè)人事管理部門在建立績效考核指標(biāo)時(shí)忽視了制定原則?？冃Э己酥笜?biāo)的制定一定要建立在清楚企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，了解員工具體情況的基礎(chǔ)之上，否則績效指標(biāo)和績效管理就不能很清楚地區(qū)分開來。這樣的嚴(yán)重后果就是對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績考核時(shí)沒有準(zhǔn)確指標(biāo)來進(jìn)行衡量，進(jìn)而就會(huì)顯示出企業(yè)實(shí)際情況與預(yù)定目標(biāo)存在很大誤差，難以避免的就是會(huì)影響企業(yè)未來的目標(biāo)制定。有兩個(gè)原則是制定績效指標(biāo)必須遵循的，即“員工參與”原則和SMART原則?？冃Ч芾碚嬲齼?yōu)于其他人力資源管理體制的是能夠以工作業(yè)績量化質(zhì)化的形式對(duì)員工的工作進(jìn)行引導(dǎo)改善，進(jìn)而發(fā)掘員工的個(gè)人潛力和工作積極性，促進(jìn)企業(yè)長足發(fā)展。

績效溝通的實(shí)施度不高。高效有力的績效溝通能夠使管理者迅速地準(zhǔn)確掌握企業(yè)員工的績效情況，并且能夠更好的了解員工工作能力，促進(jìn)人力資源的優(yōu)化配置。但我國有些企業(yè)管理者不能很好的樹立與員工平等溝通共同進(jìn)步的觀念，有些員工不能很好的培養(yǎng)企業(yè)集體責(zé)任感和榮譽(yù)感，上下級(jí)的溝通障礙使得績效管理體系不能更有力的發(fā)揮作用。如果在績效管理過程中，出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞胶筒徽_的考核方式，首先會(huì)影響績效管理工作的真實(shí)有效性，浪費(fèi)企業(yè)人力物力；其次會(huì)導(dǎo)致員工之間關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間出現(xiàn)矛盾隔閡，影響企業(yè)運(yùn)營效率；也破壞企業(yè)的公眾形象，產(chǎn)生十分惡劣的影響。

績效管理措施的更新度不高。首先很多企業(yè)的績效管理觀念并沒有與時(shí)俱進(jìn)，將管理措施禁錮在各種各樣的表格填寫，一些不記名問卷的發(fā)放等形式上，毫無疑問這和高速發(fā)展的企業(yè)整體環(huán)境是不匹配的。一些固定格式的表格只是人事部不斷堆積的檔案而已，另外因?yàn)殛惻f觀念所以在一些考核內(nèi)容中出現(xiàn)的數(shù)據(jù)往往只是象征性的，并不具備實(shí)際參考意義。所以不斷改善更新管理措施和考核方式是非常有必要的。進(jìn)行針對(duì)性的細(xì)化量化與質(zhì)化都是促進(jìn)績效管理措施有效性的原則。

3.關(guān)于人力資源績效管理體系構(gòu)建的相關(guān)建議

制定更加切實(shí)合理的考核指標(biāo)。一套完善的績效管理體系應(yīng)有詳細(xì)完備的考核計(jì)劃，能夠具體可行的考核方式，在管理后期還應(yīng)有周全的績效管理評(píng)價(jià)，員工也應(yīng)有績效反饋的機(jī)會(huì)。因此，在考核過程中，對(duì)于員工績效出現(xiàn)的問題應(yīng)及時(shí)指出并做出相關(guān)指導(dǎo)，對(duì)員工工作遇到的困難和工作技能的不足通過針對(duì)性的發(fā)展培訓(xùn)方案來改善和成長。配備完善的獎(jiǎng)懲制度，使得績效考核真正具有效力，能夠引起員工心中的重視，并且只有將考核結(jié)果運(yùn)用到企業(yè)運(yùn)營實(shí)際中的人事工作調(diào)動(dòng)才能發(fā)揮實(shí)際效力，促進(jìn)人事管理部門更加準(zhǔn)確地決策。在考核不斷深化的進(jìn)程中，員工提出的問題建議也要及時(shí)采納考慮，以提高員工在績效管理中的積極性。

搭建更有效的績效管理溝通渠道。企業(yè)管理者應(yīng)該積極參與到績效管理過程中，摒棄高高在上的掌權(quán)者心態(tài)，積極去和員工加強(qiáng)交流，傾聽基層工作者的實(shí)際需求，發(fā)掘不同工作者的個(gè)性潛力。員工應(yīng)該革除對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的抵制情緒，積極建立企業(yè)整體責(zé)任感，投身到績效管理體系中，發(fā)揮工作熱情，實(shí)現(xiàn)自己不可替代的價(jià)值。另外，如果績效管理過程中出現(xiàn)不正當(dāng)現(xiàn)象，管理者應(yīng)該聽取員工的事實(shí)反映，員工應(yīng)該勇敢提出異議，促使管理體系公平公正公開。在考核過程中，應(yīng)確保員工有權(quán)利擁有平等的競爭參與機(jī)會(huì)，促使他們最大程度的配合甚至績效考核過程，自覺接受績效考核這一管理體系。

創(chuàng)新更有效的績效管理措施。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)高度覆蓋的企業(yè)環(huán)境中，加強(qiáng)信息化建設(shè)是必須要引起重視的。例如采用人力資源績效網(wǎng)上考評(píng)軟件，利用相關(guān)軟件采集員工績效考核相關(guān)數(shù)據(jù)詳細(xì)解析，實(shí)施匿名制網(wǎng)上互評(píng)系統(tǒng)等等。不斷擴(kuò)充考核方法，優(yōu)化考核過程，應(yīng)用考核技巧。在企業(yè)人力資源管理過程中，應(yīng)該不斷完善人才應(yīng)用機(jī)制，大膽任用有想法有目標(biāo)的年輕人，并向他們征求更加新穎更易實(shí)行的考核方法?？己说膬?nèi)容也應(yīng)該貼合員工的實(shí)際工作，同時(shí)盡量包含工作的全部內(nèi)容涉及到方方面面等一些細(xì)節(jié)問題，這可以考察員工的工作耐心和責(zé)任感大局觀等，并且可以提醒員工樹立認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，不斷提升自我能力。

提高人力資源部門考核者的工作能力。企業(yè)應(yīng)該著重培養(yǎng)人力資源部門相關(guān)考評(píng)能力，并且要豐富其工作內(nèi)容。人力資源管理部門職能不能只局限于簡單的人事任用和調(diào)動(dòng)工作，而應(yīng)該積極探索有效績效管理考核方式，開發(fā)相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)績效管理軟件，挖掘更多人才。另外，考核者要熟悉企業(yè)發(fā)展的具體人才需求和發(fā)展過程出現(xiàn)的不同問題，從而切實(shí)有據(jù)地制定績效考核內(nèi)容和各項(xiàng)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)?？己私Y(jié)果的信用度和效用度也應(yīng)重視起來，這就要求考核者在實(shí)際的考核過程中嚴(yán)格實(shí)施考核標(biāo)準(zhǔn)，并且應(yīng)始終保持敏銳的洞察力和判斷力。

第7篇：績效考核的想法和建議范文

關(guān)鍵詞：初創(chuàng)型企業(yè)；人才管理；績效管理；薪酬管理

一、引言

在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的社會(huì)背景下，人們的創(chuàng)業(yè)熱情空前高漲，各類初創(chuàng)型企業(yè)如雨后春筍般紛紛涌現(xiàn)。截至2015年第一季度，鎮(zhèn)江市注冊(cè)企業(yè)已達(dá)100053家，其中大多數(shù)為成立僅幾年的初創(chuàng)型企業(yè)。此外，為了響應(yīng)國家號(hào)召，鎮(zhèn)江市政府與本地的幾所高校合作，大力推進(jìn)科技園區(qū)建設(shè)。鎮(zhèn)江市高新技術(shù)孵化基地、鎮(zhèn)江國家大學(xué)科技園、鎮(zhèn)江市科技新城等園區(qū)在幾年內(nèi)先后落成，為鎮(zhèn)江初創(chuàng)型企業(yè)的發(fā)展提供了良好的外部環(huán)境。 但與此同時(shí)，由于人力資源管理制度的不健全，加之鎮(zhèn)江作為三線城市，地區(qū)吸引力有限，本地的許多企業(yè)，尤其是初創(chuàng)型企業(yè)面臨著人才管理的諸多問題，如人才的引進(jìn)、員工積極性與創(chuàng)造性的調(diào)度、績效與薪酬的管理等，這在一定程度上限制了鎮(zhèn)江初創(chuàng)型企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。

二、鎮(zhèn)江市初創(chuàng)型企業(yè)人才管理機(jī)制現(xiàn)狀

人才管理問題是鎮(zhèn)江市初創(chuàng)型企業(yè)普遍存在的問題之一。一方面，受注重安逸的地域文化的影響，鎮(zhèn)江本地人大都缺乏創(chuàng)業(yè)者所必需的進(jìn)取心，這樣的貓性性格在一定程度上阻礙了初創(chuàng)型企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。如何克服員工的惰性心理，激發(fā)員工工作的積極性與創(chuàng)造性成為了眾多初創(chuàng)型企業(yè)亟待解決的問題。另一方面，由于人才管理機(jī)制的不健全，尤其是員工的績效管理與薪酬管理流于形式、不切實(shí)際，很多初創(chuàng)型企業(yè)在人力資源管理方面陷入了瓶頸。

總的來說，鎮(zhèn)江市初創(chuàng)型企業(yè)人才管理機(jī)制主要存在以下四點(diǎn)問題。

（一）以結(jié)果為導(dǎo)向，缺乏合理的績效考核體系

資金問題是企業(yè)生存的關(guān)鍵問題之一。最初幾年，初創(chuàng)型企業(yè)迫切需要盈利以形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流，以便在激烈的市場競爭中求得生存。因此，初創(chuàng)型企業(yè)的績效考核大都簡單地以結(jié)果為導(dǎo)向，忽視了對(duì)員工日常行為的規(guī)范。鎮(zhèn)江國家大學(xué)科技園中的某些企業(yè)便出現(xiàn)了類似的問題。例如，在人員招聘時(shí)，某公司對(duì)人事部只提出了招聘數(shù)量的要求。人事部為了減少工作量，往往在各大招聘網(wǎng)站上信息，幾乎不怎么考慮這些網(wǎng)站投資與回報(bào)是否合理。由于未能形成書面的崗位說明書，新招聘的人員往往要經(jīng)過一段時(shí)間的內(nèi)部培訓(xùn)才能勝任相應(yīng)的工作。而管理者對(duì)人事部的考核僅僅停留在招聘員工的數(shù)量、新進(jìn)員工的工作表現(xiàn)等方面，很少關(guān)注招聘的開展方式和招聘、培訓(xùn)成本的高低。

（二）績效考核體系沒有落實(shí)到位，薪酬激勵(lì)不切實(shí)際

部分有前瞻意識(shí)的初創(chuàng)型企業(yè)制定了較為合理的績效考核體系，但是考核結(jié)果與薪資脫節(jié)，導(dǎo)致績效考核體系形同虛設(shè)。以鎮(zhèn)江市科技新城的一家電氣企業(yè)為例：該公司的績效考核由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。雖然公司人事部制定了一套績效考核體系，但在薪資結(jié)算時(shí)，員工的日常薪資基本根據(jù)額定工作日按月發(fā)放，績效考核體系幾乎沒有用處。

此外，部分初創(chuàng)型企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到績效考核對(duì)員工的激勵(lì)作用，將考核結(jié)果與薪資掛鉤，但在考核過程中并不注重公平與合理性。企業(yè)的績效目標(biāo)不根據(jù)現(xiàn)實(shí)制定，憑空想象，根本產(chǎn)生不了任何的激勵(lì)效果，反倒讓員工對(duì)公司的薪酬體系嗤之以鼻。

（三）誤解公平的真正含義，忽視激勵(lì)的作用

由于初創(chuàng)型企業(yè)的首要目標(biāo)是求得生存，企業(yè)的管理者往往更關(guān)注經(jīng)營業(yè)績，并不怎么注重日常管理。為了不打擊員工的工作熱情，部分初創(chuàng)型企業(yè)實(shí)行“平均工資制”。短期來看，這一做法有利于保證公司內(nèi)部分配的公平，提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力。但長此以往，關(guān)鍵員工的價(jià)值不能通過薪資得到充分體現(xiàn)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工產(chǎn)生離職想法，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。員工薪資注重普遍公平，忽視激勵(lì)，實(shí)則造成了真正的不公平。

三、幾點(diǎn)建議

筆者認(rèn)為，鎮(zhèn)江市初創(chuàng)型企業(yè)可以從以下四個(gè)方面改進(jìn)其人才管理機(jī)制。

（一）制定合理的績效考核體系，并落實(shí)跟進(jìn)

首先，初創(chuàng)型企業(yè)必須制定企業(yè)章程和詳盡的崗位說明書。企業(yè)章程和崗位說明書將企業(yè)的總體目標(biāo)分解為各個(gè)崗位的具體目標(biāo)，它有助于解釋企業(yè)存在的意義，同時(shí)在公司招聘、培訓(xùn)的過程中，方便新員工更系統(tǒng)地了解公司，形成對(duì)公司價(jià)值感的認(rèn)同。明確企業(yè)章程和崗位說明書后，管理者需要根據(jù)企業(yè)的組織目標(biāo)以及現(xiàn)實(shí)情況制定合理的績效目標(biāo)，采用目標(biāo)管理法，制定績效考核體系。雖然初創(chuàng)型企業(yè)并不適宜采用“360度考核”、“平衡計(jì)分卡”等績效考核方法，但必要的考核指標(biāo)必須加以完善，一些可控的能夠給企業(yè)帶來價(jià)值的方面也需要在考核體系中占據(jù)一定比重。

此外，績效考核制度的有效執(zhí)行也是初創(chuàng)型企業(yè)人才管理的關(guān)鍵問題之一。企業(yè)需要將績效考核納入到績效管理的過程之中，全面掌控績效計(jì)劃、追蹤、考核、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)，確?？己梭w系落實(shí)到位。績效考核要公平公正，不可任人唯親，而應(yīng)任人唯賢，充分發(fā)揮績效管理對(duì)員工的激勵(lì)作用。

（二）薪酬制定要向優(yōu)秀員工傾斜，注重激勵(lì)在薪酬中比重

“平均工資制”的實(shí)行短期內(nèi)雖然有效，但從長遠(yuǎn)來看，它不利于調(diào)動(dòng)優(yōu)秀員工工作的積極性，阻礙了初創(chuàng)型企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，公司的管理者在保證相對(duì)公平的前提下，應(yīng)適當(dāng)推行“差別工資制”，保證優(yōu)秀人才擁有足夠的上升空間，獲得物質(zhì)與精神上的滿足，激發(fā)員工工作的積極性。

薪酬由基本薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、福利三部分構(gòu)成。就像企業(yè)經(jīng)營的根本目的是為了實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，大部分辛勤工作的員工也希望獲得豐厚的物質(zhì)回報(bào)。初創(chuàng)企業(yè)的管理者應(yīng)抓住員工“重收入”的心理特征，制定具有激勵(lì)性的薪酬體系，如“輕底薪、重獎(jiǎng)勵(lì)”――適當(dāng)降低員工的基本薪酬，把減少的薪酬調(diào)整到獎(jiǎng)勵(lì)部分。此外，公司要設(shè)置專門的獎(jiǎng)金以獎(jiǎng)勵(lì)有突出貢獻(xiàn)的員工，充分發(fā)揮薪酬體系對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)作用，保證員工辛勤的付出能換來更高的物質(zhì)回報(bào)。

（三）績效管理與薪酬管理緊密結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)制定要合情合理

扁平化的組織結(jié)構(gòu)是初創(chuàng)型企業(yè)吸引人才的優(yōu)勢之一。相比較成熟的大企業(yè)，初創(chuàng)企業(yè)的員工職級(jí)晉升較快。只要員工做出了突出的貢獻(xiàn)，其往往可以得到優(yōu)厚的物質(zhì)回報(bào)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，不太需要考慮輩分的差別。

這種“輕職位、重收入”的思想在一定程度上推動(dòng)了初創(chuàng)型企業(yè)的發(fā)展，而該思想的形成與鞏固，需要企業(yè)將績效管理與薪酬管理緊密結(jié)合，兩者不論缺少哪一個(gè)或存在脫節(jié)，都不可能激活公司的沉淀層。為了避免出現(xiàn)過高的績效目標(biāo)，薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的制定要切合實(shí)際，保證只要員工努力工作就可以相對(duì)容易地獲得獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于工作能力強(qiáng)、態(tài)度認(rèn)真的優(yōu)秀員工，公司還應(yīng)給予額外的物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)。

（四）日常管理要規(guī)范，營造張弛有度的工作環(huán)境

優(yōu)化日常管理有助于推動(dòng)初創(chuàng)型企業(yè)的發(fā)展。此外，企業(yè)還應(yīng)在日常管理中添加激勵(lì)因子，比如晨會(huì)宣誓、口頭贊賞等等。公開場合贊賞以及及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)都會(huì)極大地鼓舞員工的士氣，有利于形成積極向上的工作氛圍。

一般情況下，企業(yè)還應(yīng)形成一種優(yōu)勝劣汰的生存機(jī)制，績效不達(dá)標(biāo)相應(yīng)的薪酬就越少，反之薪酬回報(bào)就越大。但對(duì)于初創(chuàng)型企業(yè)來說，應(yīng)慎重使用“淘汰機(jī)制”。企業(yè)管理者只需要保證關(guān)鍵人才得到合適的報(bào)酬，擁有足夠的發(fā)展空間，普通員工做好分內(nèi)之事即可。將事務(wù)性工作交給普通員工，建設(shè)性工作交給優(yōu)秀人才，創(chuàng)造一個(gè)張弛有度且具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)部環(huán)境。

四、結(jié)語

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才是初創(chuàng)型企業(yè)生存與發(fā)展的重要資源。由于市場競爭日益激烈，初創(chuàng)型企業(yè)的管理者往往更加關(guān)注企業(yè)的業(yè)績，忽視了人才管理機(jī)制的構(gòu)建。此外，鎮(zhèn)江作為三線城市，經(jīng)濟(jì)并不發(fā)達(dá)，本身就面臨著人才流失等諸多問題，這在一定程度上阻礙了本地初創(chuàng)企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。

本文著重從績效管理與薪酬管理兩個(gè)方面分析了鎮(zhèn)江市初創(chuàng)型企業(yè)人才管理機(jī)制現(xiàn)狀，并提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議。研究發(fā)現(xiàn)，鎮(zhèn)江市初創(chuàng)型企業(yè)主要存在忽視績效管理、缺乏合理的績效考核體系、薪酬激勵(lì)不切實(shí)際、日常管理混亂等問題。通過制定并實(shí)施合理的績效考核制度、提升激勵(lì)在薪酬中的比重、緊密結(jié)合績效管理與薪酬管理、規(guī)范日常管理等措施，鎮(zhèn)江初創(chuàng)型企業(yè)可以在一定程度上改善人才管理現(xiàn)狀，激發(fā)員工工作的積極性與創(chuàng)造性。由于人才管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其影響因素難以考慮周全，本文主要選取了績效管理與薪酬管理兩個(gè)方面加以分析研究，今后將對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的人才管理機(jī)制做進(jìn)一步探討。

參考文獻(xiàn)：

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[2]林東明.論大學(xué)科技園的發(fā)展機(jī)制和提升策略[J].齊齊哈爾大學(xué)學(xué)報(bào)，2015（03）.

第8篇：績效考核的想法和建議范文

關(guān)鍵詞：360度評(píng)估方法；評(píng)價(jià)內(nèi)容；績效評(píng)價(jià)

一、360度評(píng)估方法的提出及概念

人力資源工作中的一項(xiàng)重要工作即是績效管理工作，績效考核是按照一定的績效標(biāo)準(zhǔn)和工作目標(biāo)，運(yùn)用專業(yè)工具對(duì)員工的工作成效、工作態(tài)度及綜合表現(xiàn)進(jìn)行考量、評(píng)估，并將考核結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)者，促其改進(jìn)提高能力水平和業(yè)績的過程。近年來，國外學(xué)者提出了360度績效考核法，并對(duì)其概念進(jìn)行了定義： 360度績效考核是由上級(jí)主管、下屬、同級(jí)等從不同的角度采用匿名的方式對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程。360度績效考核法在美國英特爾公司第一次被運(yùn)用實(shí)施，對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行了360度全方位考評(píng)，實(shí)現(xiàn)了改善被考評(píng)者工作行為、提高工作績效的目標(biāo)。

二、360度績效考評(píng)的特點(diǎn)

360度績效考評(píng)的特點(diǎn)主要有：一是對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行了全方位、多角度的考評(píng)。由于采用了多角度、多維度的考評(píng)方式，可以得到的信息更加全面與客觀。二是構(gòu)建起了基于勝任力特征的考核體系。在考核中，提取出關(guān)鍵性的要素，把對(duì)績效表現(xiàn)有深層次影響的關(guān)鍵因素揭示出來，以區(qū)分出不同能力、不同表現(xiàn)的員工的勝任力特征。三是在評(píng)價(jià)時(shí)誤差小。在科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)及完善的實(shí)施流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行的360度績效考評(píng)，由于績效考評(píng)來自于不同的層面，從不同角度反映出不同考核者對(duì)于被考核者的工作的看法，由若干名評(píng)價(jià)者對(duì)其評(píng)價(jià)，并取綜合評(píng)價(jià)結(jié)果，即平均值。從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度上這種評(píng)價(jià)方法更加的客觀與真實(shí)。四是采用匿名評(píng)價(jià)的方式，通過各種精心設(shè)計(jì)的表格，讓考評(píng)人能夠?qū)Ρ豢荚u(píng)人進(jìn)行客觀地的評(píng)價(jià)。五是以業(yè)務(wù)服務(wù)對(duì)象為導(dǎo)向。在考核時(shí)，不同的考評(píng)者所評(píng)的分?jǐn)?shù)占有不同的權(quán)重，特別是以業(yè)務(wù)所針對(duì)的服務(wù)對(duì)象所占的權(quán)重最大。在考核中，通過全面的信息反饋來幫助被考核者找到差距，從多個(gè)方面進(jìn)行能力的提升。

三、360度評(píng)估方法的應(yīng)用

360度績效評(píng)估法在企業(yè)人力資源管理應(yīng)用中體現(xiàn)出了對(duì)個(gè)人發(fā)展評(píng)價(jià)和績效評(píng)價(jià)。在一些企業(yè)，通過360度績效反饋法，讓眾多的員工參與到企業(yè)的日常管理中來，提高了員工的工作積極性及對(duì)組織的忠誠度與滿意度。

360度考核法從多角度對(duì)被考核進(jìn)行了評(píng)價(jià)，避免了易產(chǎn)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象?？己说慕Y(jié)果應(yīng)用性較強(qiáng)，可用于企業(yè)人力資源規(guī)劃、選拔員工、培訓(xùn)和開發(fā)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等方面。如對(duì)個(gè)人發(fā)展性評(píng)價(jià)即是對(duì)企業(yè)員工或組織成員個(gè)人能力的發(fā)展規(guī)劃，是改善個(gè)人績效，制定個(gè)人職業(yè)規(guī)劃的前提和基礎(chǔ)，通過績效考核評(píng)價(jià)其工作進(jìn)展程度，作為加薪和升職的依據(jù)。

四、企業(yè)應(yīng)用360度績效考評(píng)時(shí)應(yīng)關(guān)注的問題

近年來，西方管理學(xué)倡導(dǎo)推行人本管理的理念，同時(shí)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展也進(jìn)一步為360度績效評(píng)估法在全球的應(yīng)用起到了很好的推動(dòng)作用。在國外很多知名企業(yè)如IBM、諾基亞、福特、迪斯尼等企業(yè)均把360度反饋系統(tǒng)應(yīng)用到企業(yè)績效考核管理中去。360度績效考評(píng)法在國外企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，但在中國企業(yè)應(yīng)用時(shí)，由于文化等原因會(huì)有一些問題，同時(shí)由于被考評(píng)者處在一個(gè)動(dòng)態(tài)的人際環(huán)境中，被評(píng)者與評(píng)價(jià)者之間有著復(fù)雜的人際關(guān)系，在評(píng)價(jià)過程中，人的心理、行為等因素會(huì)影響到考核的效果的客觀性與可靠性。因此，國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施360度績效考評(píng)時(shí)應(yīng)關(guān)注的問題有：

1.與企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)

360度考核法在企業(yè)實(shí)施時(shí)，要適用于企業(yè)的情況。一般在企業(yè)處于企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)及人員都相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)時(shí)較為適用。同時(shí)還要考慮企業(yè)的規(guī)模，如在上萬人的企業(yè)，實(shí)行360度考核法所付出的考核成本就非常的大，也很難取得較好的效果。

2.注重企業(yè)文化的適應(yīng)性

360度績效考評(píng)是在國外興起的考評(píng)方法，在國內(nèi)企業(yè)中有一定的實(shí)踐應(yīng)用。但由于文化理念的不同，在考評(píng)方法的應(yīng)用時(shí)要充分考慮文化的影響。中國文化強(qiáng)調(diào)群體至上，崇尚中庸與穩(wěn)定，企業(yè)員工也較少的表達(dá)真實(shí)的想法。西方文化中員工重視平等與自由，也善于聽取來自各方的不聽意見，能夠接受建議并改正提升。因此企業(yè)在應(yīng)用360度績效考評(píng)系統(tǒng)時(shí)應(yīng)注意文化的適用問題，對(duì)員工思想觀念加以引導(dǎo)。在企業(yè)文化的導(dǎo)向中鼓勵(lì)員工參與、發(fā)表意見，重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同進(jìn)步。

3.注重績效考核結(jié)果的反饋與面談環(huán)節(jié)

大多數(shù)的企業(yè)在績效考核過程中，往往會(huì)忽視反饋與面談這個(gè)重要環(huán)節(jié)。有些企業(yè)考核結(jié)束后即把考核結(jié)果存檔，沒有給員工本人以信息反饋，被考核者對(duì)于個(gè)人績效考核結(jié)果不知情，更不知道如何提升與改進(jìn)。在績效考核的實(shí)際運(yùn)作中，反饋與面談環(huán)節(jié)可這個(gè)環(huán)節(jié)可提高員工的參與度，加強(qiáng)員工與企業(yè)管理者之間的溝通，同時(shí)也有助于員工與部門負(fù)責(zé)人加強(qiáng)溝通，明確下一階段的努力目標(biāo)與績效的改進(jìn)方向。

4.注重問卷發(fā)放與收集的公正性和有效性

應(yīng)用360度績效考評(píng)時(shí)要合理的設(shè)計(jì)問卷，同時(shí)在問卷的發(fā)放與收集過程中要提高信息收集的準(zhǔn)確性。一是要讓考核者明確被考核的對(duì)象，二是要采用隨機(jī)抽取人員的方式來選擇人員；三是要采用匿名的方式，統(tǒng)一發(fā)放，統(tǒng)一收集問卷。以消除評(píng)價(jià)者的顧慮，收集到真實(shí)反映評(píng)價(jià)者意見的信息。

5.注重保密工作

應(yīng)用360度績效考評(píng)時(shí)要對(duì)考評(píng)者的評(píng)分情況和意見進(jìn)行保密，相關(guān)的數(shù)據(jù)資料要在考評(píng)結(jié)束后密封存檔，除被考評(píng)者本人、直屬領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員知情外，考評(píng)結(jié)果不應(yīng)告知其他人員。

第9篇：績效考核的想法和建議范文

關(guān)鍵詞：國有糧貿(mào)公司 績效管理 績效考核 人力資源管理

一、公司績效管理現(xiàn)狀

糧貿(mào)公司成立于1999年2月，為區(qū)直屬國有獨(dú)資中型企業(yè)，獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。公司現(xiàn)擁有糧油貿(mào)易、食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)和新興商貿(mào)4大產(chǎn)業(yè)。共擁有員工97人，離退休人員316人。

公司現(xiàn)行的績效考核方法包括《公司**年度經(jīng)濟(jì)及重點(diǎn)工作考核實(shí)施辦法》、《公司黨建目標(biāo)管理考核辦法》、《公司機(jī)關(guān)目標(biāo)管理百分考核辦法》。分別考核公司總部“三部一室”（業(yè)務(wù)部、企管部、財(cái)務(wù)部和辦公室）和基層5個(gè)企業(yè)（谷星食品加工公司、儲(chǔ)運(yùn)貿(mào)易公司、嘉禾源商貿(mào)公司、軍糧供應(yīng)站和糧油營銷中心）。三大考核辦法在公司成立伊始制定，主要條款全部脫胎于原糧食局，行政機(jī)關(guān)基因明顯，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制色彩鮮明，距市場經(jīng)濟(jì)條件下現(xiàn)代企業(yè)需求和績效管理規(guī)范化要求相差甚遠(yuǎn)，應(yīng)急需進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化。

二、公司績效管理存在的主要問題

（一）績效管理理念認(rèn)識(shí)不清

公司受濃重的行政機(jī)關(guān)色彩和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，大多認(rèn)為績效考核就是績效管理，認(rèn)為抓好了績效考核就完成了績效管理任務(wù)。由于各層級(jí)管理者認(rèn)識(shí)不足，往往把績效考核當(dāng)成總部辦公室人力資源管理的事。基層4個(gè)法人企業(yè)更是被動(dòng)的做些報(bào)表、統(tǒng)計(jì)數(shù)字和執(zhí)行上級(jí)的扣罰決定而已。

（二）績效管理目標(biāo)設(shè)置未體現(xiàn)SMART原則

確定企業(yè)的計(jì)劃指標(biāo)必須符合SMART原則。即明確性（S）、可測性（M）、達(dá)成性（A）、相關(guān)性（R）和時(shí)限性（T）原則。通過上述原則分析，在明確性原則和達(dá)成性原則方面有較大差距。公司計(jì)劃指標(biāo)的制定一般體現(xiàn)了最高層意愿，有的考核指標(biāo)和任務(wù)只有中高層管理人員清楚，基層員工幾乎不明白。

（三）績效管理沒有形成閉環(huán)系統(tǒng)

績效管理必須遵循績效計(jì)劃績效實(shí)施與管理績效考核績效反饋與面談PDCA四個(gè)閉環(huán)及流程。而在績效計(jì)劃（P）環(huán)節(jié)：任務(wù)指標(biāo)下達(dá)通常是生拍硬定，不給基層反饋算賬、溝通交流的機(jī)會(huì)，甚至不聽基層的解釋和申辯。由于沒有充分發(fā)揚(yáng)民主，下基層協(xié)商實(shí)屬走形式。在績效實(shí)施與管理（D）環(huán)節(jié)：往往發(fā)現(xiàn)問題的主要渠道來源于公司總部“三部一室”統(tǒng)計(jì)數(shù)字和較少參考公司高管及部室負(fù)責(zé)人基層調(diào)研情況，只看結(jié)果而忽視過程。績效提升舉措僅靠會(huì)議、簡報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)講話等文件形式層層下達(dá)，最后是層層弱化。在績效考核（C）環(huán)節(jié)：僅靠MBO（目標(biāo)管理考核法）統(tǒng)領(lǐng)下的三大考核辦法，考評(píng)方式方法非常單一，僅有工作業(yè)績考核一個(gè)維度，而沒有班子成員工作能力和工作態(tài)度等多維度的考核，忽視了過程管理和員工性格和品質(zhì)管理。甚至沒有績效反饋和面談（A）環(huán)節(jié)，考評(píng)結(jié)果僅作為年終獎(jiǎng)發(fā)放的唯一用途。

（四）績效管理考核體系不規(guī)范

一是考評(píng)者的選擇不全面。公司現(xiàn)行績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組由公司高管及總部“三部一室”負(fù)責(zé)人組成，沒有基層管理人員、員工及客戶等各介入。二是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。公司現(xiàn)行評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的結(jié)果型考核辦法。四大業(yè)態(tài)主要以銷售收入、加工經(jīng)營量為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，忽視了人工成本、生產(chǎn)成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率的評(píng)價(jià)。三是考核前期準(zhǔn)備不充分?？荚u(píng)前沒有考評(píng)者的培訓(xùn)環(huán)節(jié)，缺乏一套系統(tǒng)完備的全過程績效信息記錄，能量化、定性的“照條吃面”，不能量化定性的隨意性較大，主觀性、片面性兼而有之。

（五）績效管理運(yùn)行保障不給力

一是機(jī)構(gòu)建制不完備?？偛哭k公室負(fù)責(zé)全系統(tǒng)黨務(wù)、政務(wù)、文秘、、人力資源、后勤保障等各項(xiàng)工作，而編制只有2人。5個(gè)基層企業(yè)尤其是4個(gè)法人單位人力資源管理全部由基層企業(yè)的會(huì)計(jì)、政工人員1人三職兼管。二是制度建設(shè)不全面。公司始終以三大考核辦法推動(dòng)企業(yè)績效提升。而公司成立之初的戰(zhàn)略目標(biāo)是生存，現(xiàn)如今卻是如何實(shí)現(xiàn)更好更快發(fā)展，考核制度運(yùn)行17年已遠(yuǎn)不適應(yīng)新形勢新任務(wù)要求。三是信息系統(tǒng)未搭建。公司最初級(jí)的績效信息分別散存于總部“三部一室”。職工信息、考核內(nèi)容、計(jì)劃指標(biāo)、考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)沒有統(tǒng)一系統(tǒng)規(guī)范的管理，更沒有采用計(jì)算機(jī)模塊化管理方式進(jìn)行。

三、公司績效管理改進(jìn)策略

（一）績效管理目標(biāo)改進(jìn)策略

將公司績效管理指標(biāo)改進(jìn)為企業(yè)級(jí)、部門（單位）級(jí)和個(gè)人級(jí)。

1、企業(yè)級(jí)考核指標(biāo)

公司企業(yè)級(jí)的績效考核指標(biāo)應(yīng)采用KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）進(jìn)行確定，應(yīng)主要采用量化指標(biāo)的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)。要確定公司發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績效領(lǐng)域，應(yīng)圍繞市場領(lǐng)先、利潤成長、產(chǎn)品優(yōu)勢、資產(chǎn)潛力、客戶服務(wù)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)六大成功維度進(jìn)行細(xì)分和解析，確定企業(yè)關(guān)鍵績效要素和關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。

2、部門（單位）級(jí)考核指標(biāo)

公司企業(yè)級(jí)考核指標(biāo)確定后，可采用KPI和MBO兩種目標(biāo)分解法確定總部“三部一室”的績效考核指標(biāo)。其中業(yè)務(wù)部、企管部主要的績效考核指標(biāo)來源于公司企業(yè)級(jí)KPI的分解。而財(cái)務(wù)部和辦公室的主要績效考核指標(biāo)大部分按部室主要工作職責(zé)采用MBO分解法進(jìn)行確認(rèn)。同時(shí)公司總部業(yè)務(wù)部、企管部等業(yè)務(wù)主導(dǎo)部室績效考核指標(biāo)確認(rèn)后，4個(gè)基層法人企業(yè)績效考核指標(biāo)隨之確定。比如：公司總部企管部的食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)的相關(guān)運(yùn)營計(jì)劃、利潤率和內(nèi)部管理指標(biāo)確定后，基層企業(yè)谷星食品公司（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為食品生產(chǎn)）、儲(chǔ)運(yùn)貿(mào)易公司（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為資產(chǎn)經(jīng)營）的績效考核指標(biāo)也已確定。又如公司總部業(yè)務(wù)部糧油貿(mào)易、煙酒商貿(mào)及其銷售收入、銷售毛利指標(biāo)確定后，基層企業(yè)軍糧供應(yīng)站（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為糧油貿(mào)易）、嘉禾源公司（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為煙酒商貿(mào)）的績效考核指標(biāo)隨之確定。

3、個(gè)人級(jí)考核指標(biāo)

公司個(gè)人績效考核指標(biāo)應(yīng)按崗位職責(zé)不同通過KPI或MBO法設(shè)計(jì)為公司高層、管理中層和執(zhí)行層三個(gè)層級(jí)予以確定。考核指標(biāo)應(yīng)按相關(guān)理論要求包括工作業(yè)績指標(biāo)、工作能力指標(biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)，各指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)依據(jù)不同層級(jí)及崗位職責(zé)而不同設(shè)計(jì)。層級(jí)越高，比如公司總經(jīng)理工作業(yè)績指標(biāo)所占權(quán)重比例越高，層級(jí)越低，比如食品加工車間操作工、軍供站糧油店?duì)I業(yè)員，工作態(tài)度指標(biāo)所占權(quán)重比例越高。公司“三部一室”中層和4個(gè)基層法人企業(yè)班子考核內(nèi)容可通用，執(zhí)行層也就是T工的考核又可分為基層管理人員和基層作業(yè)人員（糧油店?duì)I業(yè)員、食品生產(chǎn)操作工等）。應(yīng)按兩種基層員工不同崗位職責(zé)確定兩種不同的考核內(nèi)容和指標(biāo)。

（二）績效管理循環(huán)過程（PDCA）改進(jìn)策略

1、績效計(jì)劃（P）環(huán)節(jié)對(duì)策

一要明確績效計(jì)劃的內(nèi)容。按理論要求內(nèi)容應(yīng)包括：考什么、什么時(shí)間考、誰來考、用什么考、怎樣考5項(xiàng)內(nèi)容。二要掌握績效計(jì)劃制定步驟。第一步是準(zhǔn)備階段；第二步是協(xié)商階段；第三步是確認(rèn)階段。準(zhǔn)備階段的主要內(nèi)容是信息的準(zhǔn)備。應(yīng)健全和細(xì)化全系統(tǒng)員工崗位說明書；要注重收集全系統(tǒng)經(jīng)營管理工作中的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)的信息；還要注重分析四大業(yè)態(tài)運(yùn)營的內(nèi)外部環(huán)境條件信息。協(xié)商階段的主要內(nèi)容是確保各層級(jí)間的溝通質(zhì)量。協(xié)商前要精心準(zhǔn)備，要選擇適宜的協(xié)商地點(diǎn)。協(xié)商中要多聽下屬的意見和想法。確認(rèn)階段就是保證考核雙方真正統(tǒng)一思想達(dá)成共識(shí)。

2、績效實(shí)施與管理（D）環(huán)節(jié)對(duì)策

首先是持續(xù)做好督查和溝通。其中督查可采取三種方式進(jìn)行。一是要求員工定期提供書面報(bào)告（工作進(jìn)展報(bào)告）?？筛鶕?jù)不同工作崗位特點(diǎn)，確定旬報(bào)、月報(bào)、季報(bào)等不同的填報(bào)周期。二是定期檢查績效計(jì)劃完成情況。應(yīng)當(dāng)每月進(jìn)行一次。三是親臨現(xiàn)場和工作一線巡察員工工作進(jìn)展情況。溝通方式鑒于公司國有獨(dú)資企業(yè)特點(diǎn)，更偏重于會(huì)議溝通。要視管理者層級(jí)不同而確定不同的溝通時(shí)間和頻次。

其次是持續(xù)的輔導(dǎo)和信息收集。對(duì)于基層員工的輔導(dǎo)，比如食品加工車間、糧油店員工、司機(jī)、司爐工等，管理者更多的是親自演示和傳授。而對(duì)于較高層次員工，比如總部“三部一室”負(fù)責(zé)人及其下屬、基層企業(yè)黨政班子成員則更多的是提出建設(shè)性的意見或建議。對(duì)于信息收集工作?？刹捎糜^察法、工作記錄法和他人反饋法進(jìn)行收集。應(yīng)建立績效信息管理臺(tái)賬，要根據(jù)工作崗位職責(zé)的不同制定不同的記錄內(nèi)容，尤其要記錄績效期間出現(xiàn)的極好和極差的極端工作事件。

3、績效考核（C）環(huán)節(jié)對(duì)策

一要健全績效考核主體。要借鑒360度反饋法將被考核員工的上級(jí)、下級(jí)、同事、自身、客戶都列入為考核主體。二要明確績效考核內(nèi)容。績效考核內(nèi)容應(yīng)包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個(gè)方面。其中工作業(yè)績考核應(yīng)包括企業(yè)員工績效期間工作的數(shù)量、質(zhì)量、效果等三個(gè)方面的工作產(chǎn)出；工作能力考核應(yīng)包括工作經(jīng)驗(yàn)、工作知識(shí)、智商能力、體能體力、崗位技能；工作態(tài)度考核應(yīng)包括積極性、合作性、協(xié)調(diào)性、責(zé)任性等內(nèi)容。三要推行三級(jí)績效考核形式。第一層級(jí)是公司高管的考核。采用年度述職形式，一年考核一次。第二層級(jí)是公司中層（總部“三部一室”）管理者考核。為季度考評(píng)兌現(xiàn)形式，年終述職測評(píng)累計(jì)總考。第三層級(jí)是基層企業(yè)員工的考核。每月進(jìn)行考評(píng)，應(yīng)采用過程記錄表（能量化）和評(píng)價(jià)表格（不能量化）方式進(jìn)行。

4、績效反饋與面談（A）環(huán)節(jié)對(duì)策

要做好績效考核結(jié)果的反饋。反饋方式應(yīng)采用一對(duì)一、一對(duì)二等多種形式進(jìn)行，要為每位下屬準(zhǔn)備1份績效考核鑒定反饋表。在反饋成績同時(shí)要反饋上一輪次考核周期內(nèi)的缺陷和不足，便于制定績效改進(jìn)計(jì)劃?？冃嬲剳?yīng)按公司三級(jí)考核形式，分為月度末、季度末和年終三個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行。如面談結(jié)束后考核雙方仍未達(dá)成共識(shí)，要重新研究準(zhǔn)備下一輪次的績效面談。另外還要完善績效申訴制度。

（三）績效結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)策略

1、考核結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用

一是兌現(xiàn)績效工資。5個(gè)基層企業(yè)每月、總部“三部一室”每季考評(píng)并兌現(xiàn)績效工資。二是推行績效調(diào)薪。一年考核為優(yōu)秀（5%比例）的員工，可提出加薪建議；連續(xù)兩年考核為優(yōu)秀的員工將會(huì)獲得加薪的機(jī)會(huì)。三是發(fā)放績效獎(jiǎng)金?！爸星铩薄按汗?jié)”兩大傳統(tǒng)節(jié)日可按相關(guān)基層企業(yè)促銷任務(wù)完成情況一次性發(fā)放績效獎(jiǎng)金。

2、考核結(jié)果在職位調(diào)整中的應(yīng)用

由于公司已將全系統(tǒng)員工納入到績效管理和考核范疇之內(nèi)，考核結(jié)果可為全體員工提供升、降、調(diào)、遷的重要依據(jù)。

3、考核結(jié)果在培訓(xùn)發(fā)展中的應(yīng)用

本輪績效考核結(jié)果列為上游的員工，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行層次相對(duì)較高、考慮進(jìn)行專業(yè)技術(shù)和管理課程同步進(jìn)行培訓(xùn)。本輪考核結(jié)果列為中游及下游的員工，對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性較強(qiáng)的專題培訓(xùn)，幫助員工改善工作績效。尤其是對(duì)于連續(xù)考核多次獲得績效優(yōu)秀的員工，應(yīng)列入后備干部人才庫進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。

4、考核結(jié)果在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用

將考核結(jié)果優(yōu)秀層級(jí)的員工編入公司后備干部人才庫。將原人才庫中考核結(jié)果未達(dá)優(yōu)秀層級(jí)的員工從人才庫中剔除。考核結(jié)果為較差層級(jí)以下的員工，給予相應(yīng)的崗位調(diào)整?？己私Y(jié)果連續(xù)兩年為極差的員工將解除勞動(dòng)合同。

四、改進(jìn)策略實(shí)施保障措施

（一）樹立正確的績效管理理念

一要加強(qiáng)績效管理宣傳教育。應(yīng)采用多種方式方法，結(jié)合企業(yè)績效管理實(shí)踐案例，通過與員工在績效管理循環(huán)流程各環(huán)節(jié)的對(duì)接和互動(dòng)，對(duì)各層級(jí)管理者和全體員工進(jìn)行績效管理理念及意識(shí)的宣傳教育。二要更新績效管理理念。各層級(jí)管理者要明確績效管理區(qū)別于績效考核，全體員工要明確考核結(jié)果與薪酬管理以及員工的升、降、調(diào)、遷掛鉤是考核結(jié)果多元化應(yīng)用的表現(xiàn)，績效管理的終極目的是達(dá)到企業(yè)與員工的利益雙贏。還要樹立人本化的績效管理理念。

（二）構(gòu)建完善的組織和制度保障體系

一要健全和完善組織保障體系。公司應(yīng)建立績效管理委員會(huì)，高層領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，中、基層領(lǐng)導(dǎo)各負(fù)其責(zé)。委員會(huì)下設(shè)管理辦公室，為常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)。公司下屬4個(gè)法人企業(yè)也要建立專門管理機(jī)構(gòu)。二要健全和完善制度保障體系。公司要在改進(jìn)三大考核辦法的前提下，健全和完善溝通反饋制度、績效考核制度、面談申訴制度、結(jié)果應(yīng)用制度、督查巡視制度以及各層級(jí)的例會(huì)制度等。還要不斷提高績效管理制度建設(shè)質(zhì)量和水平。

（三）建立高效的績效管理信息系統(tǒng)

一要加強(qiáng)績效管理全程信息收集和整理。公司績效管理整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行過程中會(huì)形成大量資料、信息、制度及報(bào)表，必須及時(shí)、全面地進(jìn)行收集整理并分析歸檔。二要引用管理平臺(tái)思想進(jìn)行模塊化設(shè)計(jì)。要按照模塊化設(shè)計(jì)的思維理念，將具體的糧油貿(mào)易、食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)、新興商貿(mào)、基礎(chǔ)管理各業(yè)務(wù)單元模塊、績效管理循環(huán)模塊和人力資源管理模塊進(jìn)行有效對(duì)接，對(duì)有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)、有效的收集和集成。三要舍得資金投入，加強(qiáng)信息系統(tǒng)的軟硬件建設(shè)，不斷完善公司辦公自動(dòng)化信息平臺(tái)。