精細化采購管理精選(九篇)

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第1篇：精細化采購管理范文

物資的采購是企業(yè)控制成本的首要環(huán)節(jié)，采購環(huán)節(jié)只要節(jié)約1%，企業(yè)的利潤可能增加5%-10%，經(jīng)驗表明，企業(yè)要是將一部分質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量管理上，那么自身的質(zhì)量水平至少可提高一倍以上，可見采購管理是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基本保障。

一、國有企業(yè)物資采購管理的現(xiàn)實狀況

2010年某采購發(fā)展報告中對當前國有企業(yè)的采購管理水平進行了統(tǒng)計分析：企業(yè)平均原材料庫存周轉(zhuǎn)率為14.5次/年，年周轉(zhuǎn)次數(shù)低于5次得接近2/3，超過10次的為22.6%，遠低于平均水平，“從收到采購申請到將訂單轉(zhuǎn)交供應(yīng)商的平均周期”指標顯示，國有企業(yè)這一處理時間明顯長于私企和外企，超出平均處理時間2個工作日，這表明國有企業(yè)處理訂單的時間較長、效率較低，在“準確處理的訂單比例”中，國有企業(yè)也是最低的，平均為81.6%，“從發(fā)出訂單到供應(yīng)商交貨平均周期”的平均值為20.1天，超過一半的企業(yè)供應(yīng)商交貨周期低于10天，11-20天的為17.9%。就不同的企業(yè)看，國有企業(yè)依然最差，平均天數(shù)近30天，超過私企一倍，通過對采購績效的考察，國有企業(yè)的采購績效并不占優(yōu)勢，反而在一些關(guān)鍵指標上遠遠落后于平均水平。

二、國有企業(yè)物資采購管理的需求分析

（一）物資多維分類管理薄弱

有些企業(yè)只是根據(jù)物資成本這一種標準將采購對象劃分為A、B、C類，忽視了其他重要的標準。并且未對A、B、C類物資進行進一步分類管理，僅僅是根據(jù)物資采購金額大小采取不同的采購方式（招標采購或非招標采購）。

（二）采購周期長，工作效率低

物資采購過程要經(jīng)過一系列審批程序，涉及計劃、生產(chǎn)、工程管理、采購等部門，程序繁瑣，一項物資從需求計劃到最終形成采購合同（訂單）一般要用半個月到一個月時間。甚至時間更長。很多時候因生產(chǎn)單位急需的物資無法按時交貨，造成生產(chǎn)使用單位對采購部門怨言極大。而采購人員的工作卻極為繁重，花大量的時間和精力去找合適的商品和優(yōu)秀的供應(yīng)商。

（三）庫存控制困難

一方面，為了保障生產(chǎn)供應(yīng)，采購部門有時對供應(yīng)難度較高的物資超量采購，造成庫存積壓嚴重；另一方面，因采購物資不能及時到貨補充庫存，導(dǎo)致生產(chǎn)或工程非計劃停工次數(shù)增多。

（四）信息孤島問題嚴重

物資計劃、采購、庫存與生產(chǎn)配合不緊密，重復(fù)設(shè)庫和庫存已存在現(xiàn)象，不能實現(xiàn)低庫存占用和生產(chǎn)保證；采購、倉儲、計量、質(zhì)檢、財務(wù)等各部門信息不能共享；相同信息重復(fù)錄入、加工與處理；存貨現(xiàn)有上萬種以上，人為管理難度比較大，由于不同時期的技術(shù)改造，采購過程中也積累了巨大的無用的庫存物資，給企業(yè)造成了巨大的浪費。

國有企業(yè)物資采購管理問題的原因主要是：企業(yè)長期實行粗放型管理和傳統(tǒng)經(jīng)驗管理，造成物資多維分類管理薄弱；未從物資分類著手進行細分，而是對所有種類的物資采用單一管理方式；信息技術(shù)應(yīng)用薄弱也造成了采購周期長、庫存控制困難、信息不對稱、工作效率低。

三、國有企業(yè)實施物資采購精細化管理的方法

精細管理的本質(zhì)意義就在于它是一種對戰(zhàn)略和目標分解細化和落實的過程。 “精細化”在物資采購管理中的應(yīng)用也需要細分――物資細分、戰(zhàn)略細分、流程細分、供應(yīng)商管理細分。細分的過程也是由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變的過程，由傳統(tǒng)經(jīng)驗管理向科學化管理轉(zhuǎn)變的過程。

（一）細分企業(yè)采購戰(zhàn)略

對各類物資制定相應(yīng)的中長期采購戰(zhàn)略，可不斷壓縮采購周期、提高庫存管理水平，使采購總成本最低化。

對于戰(zhàn)略型物資的采購管理，必須與物質(zhì)質(zhì)量可靠的供應(yīng)商建立長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關(guān)系，保持“雙贏”。在具體管理策略上，應(yīng)進行詳細的市場調(diào)查和準確需求預(yù)測，并進行嚴格的庫存控制。同時，針對供應(yīng)風險，設(shè)置一定量得安全庫存。

致力于管理成本最小化。采購部門一方面應(yīng)在庫存管理上多下工夫，盡量減少總庫存量；另一方面應(yīng)制定有競爭力的采購方案，降低此類物資或服務(wù)的總成本。

在庫存管理上，采用經(jīng)濟批量等優(yōu)化方法，利用信息技術(shù)等手段簡化管理程序，提高業(yè)務(wù)效率。在企業(yè)整體運作安排上，應(yīng)實行標準化管理，使采購流程程序化，并簡化采購流程，與供應(yīng)商進行多種方式的合作，如采購?fù)獍?、建立供?yīng)商管理的存貨系統(tǒng)等。

（二）細分企業(yè)采購流程

依據(jù)每類物資的采購戰(zhàn)略，梳理每類物資采購管理的側(cè)重點，遵照采購性價比最優(yōu)化原則，在采購計劃、決策程序、庫存管理、供應(yīng)商管理上區(qū)別對待，實行差異化管理，優(yōu)化流程，提高采購績效。

1．普通型物資采購流程管理

由于采購支出費用所占比重小、供應(yīng)風險小，因而不進行重點管理。為了減少交易次數(shù)，節(jié)省交易費用，應(yīng)制定合理的采購計劃，形成訂貨批量。采購流程管理應(yīng)側(cè)重于界定、描述需求、確定價格和采購條件兩個環(huán)節(jié)。

2．杠桿類物資采購流程管理

杠桿型物資是周期性消耗物資。物資需求是穩(wěn)定的，根據(jù)生產(chǎn)消耗定額就可以推算出該類物資在一定時期的需求量，采購流程中需求分析環(huán)節(jié)并不重要。采取完全競爭的方式來降低采購價格，關(guān)注物資檢驗和接收，付款兩個采購流程環(huán)節(jié)。

第2篇：精細化采購管理范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)療機構(gòu)； 財務(wù)精細化管理；信息化

一、醫(yī)療機構(gòu)管理中存在的問題

（一）醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)管理理念和模式相對滯后

醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，幾十年體制的沿襲養(yǎng)成了醫(yī)療事業(yè)單位不肯自立自足，凡事就等上級機關(guān)財政撥款，工作人員“衣來伸手，飯來張口”的習慣，這樣長此以往，工作人員工作沒有壓力，缺乏活力。最近這些年雖在人事、分配制度等方面進行了不少改革，但計劃經(jīng)濟下長期形成的陳舊觀念不是短期就能打破的，創(chuàng)新管理意識缺乏，依循守舊，會計人員局限于簡單的算賬、記賬、報賬，沒有深入到有關(guān)部門和科室進行調(diào)查研究和財務(wù)指導(dǎo)，導(dǎo)致財務(wù)分析不到位，看問題全局性和周密性不強，停留在紙上談兵的層面，提不出切實可行的建議。

財務(wù)管理需要事前預(yù)測，事中控制，事后分析，但是現(xiàn)在重心放在了事后核算和管理上，上級部門預(yù)算編制的初衷是要求單位對自己的收入支出根據(jù)實際情況做一個預(yù)計，從而使機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)對一年的工作有大體計劃，也便于財政部門或上級單位款項的安排和工作任務(wù)的布置，然而現(xiàn)在很多醫(yī)療機構(gòu)為編制預(yù)算而編制預(yù)算，財務(wù)人員應(yīng)當將預(yù)算管理上升為財務(wù)部門全局性的管理行為，如果很多可以在事前得以控制發(fā)生的費用并沒有得到控制，就形成了對國有財產(chǎn)的浪費。

（二）財務(wù)管理手段沒有創(chuàng)新，信息電算化運用不夠

過去，會計做賬必須制作紙質(zhì)憑證，手動制作轉(zhuǎn)賬憑證并錄入賬本，通過從賬本取數(shù)編制報表，過程繁瑣且容易出現(xiàn)記錯，漏記等低級錯誤。自從電腦和信息科技參與到財務(wù)日常工作后，雖然提高了財務(wù)工作的效率和核算的準確度，減輕了財務(wù)管理人員的工作強度，但醫(yī)療機構(gòu)在財務(wù)管理過程中對電算化利用率不高，電算化可以說只在入賬，轉(zhuǎn)賬，出報表時減輕了財務(wù)工作人員的工作量，沒有把電算化運用到財務(wù)預(yù)測、分析、監(jiān)控等精細管理工作中。財務(wù)人員還是傳統(tǒng)意義上的記賬人員，沒有與時俱進成為新時代的財務(wù)人員

信息系統(tǒng)建設(shè)不夠完善，應(yīng)用系統(tǒng)彼此獨立和封閉，如寧波多數(shù)地區(qū)的醫(yī)保軟件都是金唐系統(tǒng)，而財務(wù)軟件是用友財務(wù)系統(tǒng)，兩個軟件之間信息無法共享。很多信息無法按需輸出，得不到有效利用。財務(wù)人員每月要用到的醫(yī)療收入，門診、住院人次，藥品消耗等都需要從金唐系統(tǒng)中取數(shù)，但是管理流程不規(guī)范，財務(wù)人員信息科人員對數(shù)據(jù)的要求不同，往往造成該明細的項目在金唐系統(tǒng)中無法取到明細數(shù)據(jù)，減免的項目人次未及時準確在金唐軟件中反映等問題。

（三）財務(wù)工作人員的業(yè)務(wù)專業(yè)水平有待提高

現(xiàn)階段醫(yī)療機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)大多數(shù)為醫(yī)務(wù)或公共衛(wèi)生專業(yè)出身，只重視單位業(yè)務(wù)管理，輕視財務(wù)管理，重視爭取投入，輕視支出管理。上級部門對領(lǐng)導(dǎo)的考核主要體現(xiàn)在醫(yī)療業(yè)績和公共衛(wèi)生服務(wù)上，涉及到和財務(wù)部門相關(guān)的考核主要是與醫(yī)療或公衛(wèi)服務(wù)相關(guān)的各種經(jīng)費的使用效率。財務(wù)管理得不到重視，部分醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)科人員緊張，會計人員忙于事務(wù)性日常工作，只能應(yīng)付日常工作，根本談不上精細化管理。

另外，部分地區(qū)的醫(yī)療單位的財務(wù)工作人員，年齡相對較大，知識結(jié)構(gòu)單一，很多沒有受過正規(guī)的高等教育。對財務(wù)的認識還是停留在記賬會計的層面，由于沒有系統(tǒng)學習過財務(wù)管理學科，缺少相關(guān)財務(wù)管理的專業(yè)知識，單位又缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)，經(jīng)驗大都來自多年的本職工作，即使有培訓(xùn)，如一年一度的會計繼續(xù)教育，也只是注重對他們進行會計核算部分的培訓(xùn)，財務(wù)人員從這些培訓(xùn)中無法改變他們對會計工作的認識，對財務(wù)管理的認識，從而失去了整體培訓(xùn)的目的，造成業(yè)務(wù)素質(zhì)跟不上時展。而更嚴重的是醫(yī)療機構(gòu)工作人員多數(shù)是機構(gòu)事業(yè)編制，工作穩(wěn)定，很多人一干就是一輩子，在單位內(nèi)部，人情帳，關(guān)系網(wǎng)復(fù)雜，有些會計人員礙于面子和人情，對一些開支范圍睜一只眼閉一只眼，導(dǎo)致最終結(jié)算超出預(yù)算能力。

二、強化醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)精細化管理

（一）重新認識財務(wù)管理，財務(wù)人員做好角色轉(zhuǎn)換

全體職工要深刻認識開展精細化管理、精細化服務(wù)活動的重要性和必要性。會計工作絕不是簡單的記賬，算賬，出報表，而是在平時的記賬活動中發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理的缺陷，細化財務(wù)管理的各項制度，使每一項收入和支出都符合事業(yè)單位會計準則的要求，不講情面，只看制度，真正做好單位的管家；報表出來后要學會做財務(wù)分析，發(fā)現(xiàn)每期收入支出的變化并明白數(shù)據(jù)變化的原因，從而向相關(guān)科室提出有效的意見和建議，為單位領(lǐng)導(dǎo)提供決策需要的財務(wù)數(shù)據(jù)和信息。

（二）學習新預(yù)算法，編制科學客觀的預(yù)算

2015年實施制定了新預(yù)算法，公立醫(yī)療機構(gòu)在新預(yù)算法下根據(jù)自身的實際情況制定切實可行的預(yù)算編制和管理體系，制定醫(yī)院發(fā)展總體經(jīng)營目標，圍繞醫(yī)院發(fā)展目標和中心工作編制預(yù)算。保證收入預(yù)算的完整性，確保收入來源、收入內(nèi)容完整。收入預(yù)算涵蓋各單位、各部門所有的資金來源。糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差，確保年度預(yù)算的完成。建立預(yù)算管理責任制，把預(yù)算執(zhí)行的管理責任落實到具體承擔人和負責單位，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門要密切配合，做好全年預(yù)算執(zhí)行計劃、監(jiān)督和督促重點工作的執(zhí)行進度，嚴格審核預(yù)算方案，平衡預(yù)算項目的分配，充分考慮醫(yī)院的實際情況、資金狀況，優(yōu)先安排重點建設(shè)和發(fā)展項目，壓縮不合理的支出，厲行節(jié)約，反對浪費。每月對預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析，逐項對預(yù)算差異作出分析說明，以保證全年預(yù)算的完成。

（三）強化醫(yī)療機構(gòu)信息化建設(shè)

要構(gòu)建包括財務(wù)核算信息系統(tǒng)、財務(wù)管理信息系統(tǒng)、醫(yī)院業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)等三大系統(tǒng)的財務(wù)管理信息化網(wǎng)絡(luò)平臺，只有充分利用電算化，克服困難，提高工作效率，才能推動財務(wù)精細化管理工作深入細致的進行。

（四）提高財務(wù)人員的自身修養(yǎng)和業(yè)務(wù)素質(zhì)

財務(wù)精細化管理工作的主力軍是財務(wù)人員，強化財務(wù)人員管理知識和業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)十分必要。財務(wù)人員平時不僅需要通曉大量的理論知識，對一些新情況、新問題，會計人員只有通過不斷地學習和參加短期培訓(xùn)提升業(yè)務(wù)水平，自學財務(wù)精細化管理知識。隨著會計電算化和醫(yī)院信息化的深入，財務(wù)人員必須對信息化有充分的理解和認識，通過信息化手段建立財務(wù)處理與業(yè)務(wù)處理的一體化，建立良好的信息渠道和實時有效會計控制系統(tǒng)。

三、總結(jié)

財務(wù)管理作為一項綜合性較強的管理工作，必須確立財務(wù)管理在管理中的核心地位，精細化管理在公立醫(yī)療機構(gòu)還是一項新事物，財務(wù)人員和機構(gòu)管理人員還在摸索中需求精細管理的經(jīng)驗，財務(wù)人員必須適應(yīng)新時代的要求，和業(yè)務(wù)部門密切配合，建立一整套精細化管理的流程和制度，分解執(zhí)行責任，層層落實到位，以確保醫(yī)療單位高效的運作，科學的發(fā)展。

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第3篇：精細化采購管理范文

一、財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心

在企業(yè)集團管理上,集團效益最大化目標的實現(xiàn)關(guān)鍵取決于財務(wù)管理職能的有效發(fā)揮?？偣緵Q策的目標是實現(xiàn)集團收益最大化,為了實現(xiàn)集團整體目標,總公司不僅要對自身的經(jīng)營活動進行決策管理,而且要憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán),對子公司的經(jīng)營管理行為加以控制。同時,子公司是獨立的法人實體,其在一定范圍內(nèi)享有生產(chǎn)、銷售、分配等法定經(jīng)營權(quán),這能增強子公司的主動性和創(chuàng)造性,但子公司自身利益與總公司的整體利益往往存在著矛盾。把握好集權(quán)與分權(quán)的力度,是企業(yè)集團管理活動面臨的重要問題。財務(wù)管理從價值角度對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行全過程管理,作為一個嚴謹、完整的體系,具有很強的綜合性,貫穿于經(jīng)營活動的全過程,滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面,各項管理工作的優(yōu)劣成敗,最終都會表現(xiàn)為不同的財務(wù)成果,因此,財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,母子公司經(jīng)營管理的統(tǒng)分程度,關(guān)鍵取決于財務(wù)管理權(quán)限在母子公司之間的劃分。按照集團公司對成員企業(yè)財務(wù)管理的統(tǒng)分程度,集團化財務(wù)管理主要有高度集權(quán)型、廣泛分權(quán)型以及集權(quán)與分權(quán)結(jié)合型三種模式。

二、南京地鐵公司財務(wù)管理現(xiàn)狀

南京地鐵總公司成立于2000年初,隨著2005年9月地鐵一號線建成投入運營,公司已由最初的以項目建設(shè)為主、業(yè)務(wù)較為單一的項目建設(shè)公司發(fā)展成為集土地融資、建設(shè)、運營、資源開發(fā)等多領(lǐng)域、多業(yè)務(wù)經(jīng)營,按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立的大型國有獨資企業(yè)?？偣粳F(xiàn)有3個分公司(運營、建設(shè)、開發(fā)分公司)、3個全資子公司(實業(yè)集團、科技公司、物業(yè)公司)、3個職能部門(地保辦、土地分中心、行政服務(wù)中心)、1個控股子公司(鐵源房地產(chǎn)公司)及1個參股公司(IC卡公司),全資子公司又下設(shè)若干子公司和分公司,形成了以總公司為母公司的多層次集團化公司,并按照企業(yè)化進行運作。隨著出資人變更為市國資委,產(chǎn)權(quán)關(guān)系進一步理順,總公司將實施企業(yè)改制重組,成立地鐵集團,通過集團化改制和內(nèi)部機構(gòu)調(diào)整,促使總公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,形成內(nèi)部協(xié)調(diào)和制衡的運行體制,實現(xiàn)從行政型治理向經(jīng)濟型治理的轉(zhuǎn)變。

按照南京地鐵建設(shè)、運營、資源開發(fā) “三位一體”的組織管理模式,總公司全面負責地鐵建設(shè)、運營、資源開發(fā)經(jīng)營管理;分公司以資產(chǎn)關(guān)系為紐帶,根據(jù)授權(quán)從事在建項目的建設(shè)管理或已建成項目的運營;子公司以投資產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶,根據(jù)總公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,獨立從事相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營。與組織管理模式相適應(yīng),南京地鐵現(xiàn)有財務(wù)管理體系是以制度管理為基礎(chǔ),以資金管理為核心,以預(yù)算管理為手段,以資產(chǎn)管理和產(chǎn)權(quán)管理為紐帶,按照條塊結(jié)合的方式,對下屬公司進行監(jiān)督管理。總公司與分公司是緊密型財務(wù)關(guān)系,總公司通過預(yù)算管理對分公司經(jīng)營與財務(wù)進行控制,分公司財務(wù)自相對較小;總公司與子公司之間聯(lián)系較松散,總公司通過經(jīng)營預(yù)算指標對子公司經(jīng)營與財務(wù)進行控制,子公司具有較大的財務(wù)自。

三、南京地鐵構(gòu)建集權(quán)式集團財務(wù)管理體系的設(shè)想

南京地鐵各子企業(yè)主要從事地鐵建設(shè)、運營及資源開發(fā)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營,圍繞工程建設(shè)和運營經(jīng)營提供相關(guān)配套服務(wù),與總公司建設(shè)和運營主要業(yè)務(wù)依從度較高,且子企業(yè)多為全資或控股子公司,經(jīng)營、人事、資金等方面受總公司的高度控制,在財務(wù)管理上適合采用高度集權(quán)的模式。為此,南京地鐵將按照集團化企業(yè)管理的核心就是財務(wù)集權(quán)管理的要求,進一步完善集團財務(wù)集權(quán)管理,建立“以資金管理為核心、資產(chǎn)經(jīng)營為內(nèi)容、預(yù)算管理為手段、審計監(jiān)督為保證”的財務(wù)管理體系,健全財務(wù)管理制度,完善財務(wù)委派制,加強預(yù)算管理和審計監(jiān)督,提高總公司宏觀財務(wù)監(jiān)管能力,強化對下屬公司財務(wù)監(jiān)管和指導(dǎo),以全面提升總公司財務(wù)管理水平,真正發(fā)揮總公司在集團財務(wù)管理上的資金管理中心、預(yù)算控制中心、資產(chǎn)運營中心和審計監(jiān)督中心職能。

具體來說,資金管理中心就是統(tǒng)籌總公司資金籌集、調(diào)配及支付結(jié)算管理,強化資金管控,提高資金使用效率和效益;預(yù)算控制中心就是健全預(yù)算管理體系,做好預(yù)算編制、審批下達、執(zhí)行控制、調(diào)整、考核的全過程管理,通過制定科學合理的預(yù)算指標和控制措施,做到事前科學預(yù)測、事中嚴格控制、事后總結(jié)完善,充分發(fā)揮預(yù)算管理計劃、控制、協(xié)調(diào)和績效考核的功能;資產(chǎn)運營中心就是建立完善的資產(chǎn)經(jīng)營管理體系,做好資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)界定、資產(chǎn)評估、清產(chǎn)核資等基礎(chǔ)管理,規(guī)范資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)讓處置、報廢、盤盈、盤虧審批等流程管理,通過調(diào)撥、轉(zhuǎn)讓等程序優(yōu)化內(nèi)部資產(chǎn)配置,充分發(fā)揮資產(chǎn)的最大使用效益;審計監(jiān)督中心就是通過多種形式的內(nèi)部審計,做好經(jīng)營效益審計、內(nèi)部控制審計、經(jīng)濟責任審計,及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題,提出改善經(jīng)營管理的建議和意見,發(fā)揮內(nèi)部審計為企業(yè)經(jīng)營“把脈問癥”的作用,強化對下屬公司的內(nèi)部監(jiān)督。

1.以資金管理為核心,統(tǒng)一資金籌集、支付管理,提高資金使用效益。集團化財務(wù)管理的核心就是資金的管理。為加強對下屬公司的資金管理,總公司將建立資金結(jié)算管理中心,資金中心負責統(tǒng)籌集團范圍內(nèi)企業(yè)資金籌集、調(diào)配及支付結(jié)算管理?？偣緦Ω飨聦俟举Y金實行“收支兩條線”集中管理,總公司及下屬公司統(tǒng)一在銀行分別開設(shè)收入賬戶和支出賬戶,通過網(wǎng)銀建立銀企網(wǎng)絡(luò)直聯(lián)。集中資金收入管理,各公司收入款項存入開設(shè)的收入帳戶,并由銀行按日自動上劃到總公司收入帳戶,以減少收入款項的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),通過銀行網(wǎng)銀系統(tǒng),總公司實時掌握各下屬公司收入帳戶明細;集中資金支付管理,設(shè)定各下屬公司資金開支審批權(quán)限,按照不同的支出金額分層級審批,保證對下屬公司的資金監(jiān)管。資金結(jié)算管理中心通過資金統(tǒng)一管理發(fā)揮資金融通的職能,充分利用資金的存貸差、時間差、空間差來控制總量,調(diào)節(jié)存量,壓縮下屬公司資金的占用,加速資金周轉(zhuǎn)。通過集中資金收支管理,加強資金管控,提高資金利用效率和效益。

2.以資產(chǎn)管理為內(nèi)容,健全資產(chǎn)管理制度,規(guī)范資產(chǎn)管理流程,為后續(xù)總公司由資源、資產(chǎn)管理向資本運作提升夯實基礎(chǔ)。地鐵產(chǎn)業(yè)是資產(chǎn)密集型產(chǎn)業(yè),資產(chǎn)總量大,設(shè)備系統(tǒng)復(fù)雜,專業(yè)性強,自動化程度高,各項資產(chǎn)沿地鐵軌道和站點分布,分布范圍廣,管理難度大。南京地鐵在建兩條線投入運營后,總公司資產(chǎn)總額將達300億元。如此大的總資產(chǎn)規(guī)模,如何有效管理,確保資產(chǎn)的安全、完整,同時如何進一步盤活資產(chǎn),實現(xiàn)由資產(chǎn)管理資本經(jīng)營的轉(zhuǎn)變,發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益?？梢哉f資產(chǎn)管理和利用的效果和效益如何是財務(wù)管理作用能否有效發(fā)揮的重要體現(xiàn)。首先,完善資產(chǎn)經(jīng)營管理體系,加強制度建設(shè),建立健全各項資產(chǎn)管理辦法,規(guī)范資產(chǎn)管理流程,明確各部門、公司在資產(chǎn)管理中的職責,做好資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)界定、資產(chǎn)評估、清產(chǎn)核資等基礎(chǔ)管理工作,規(guī)范資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)讓處置、報廢、盤盈、盤虧審批等流程管理工作。其次,建立資產(chǎn)動態(tài)管理系統(tǒng),利用信息系統(tǒng)完善資產(chǎn)的臺賬管理,跟蹤資產(chǎn)的購置、使用、轉(zhuǎn)移、報廢等流轉(zhuǎn)全過程。第三,進一步盤活存量資產(chǎn),實現(xiàn)由資產(chǎn)管理向資產(chǎn)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變,發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益,為下一步總公司由資產(chǎn)管理向資本運作打下了良好地基礎(chǔ)。

3.以預(yù)算管理為手段,積極推行全面預(yù)算管理,構(gòu)建全面預(yù)算管理新體系。南京地鐵從運營分公司成立起開始在運營實行預(yù)算管理,并逐步在其他下屬公司推行。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對公司內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定的經(jīng)營目標。首先,全面預(yù)算管理是提升企業(yè)管理水平的重要基礎(chǔ)性工作,公司的快速發(fā)展需要有管理手段的提升,預(yù)算管理就是最重要的管理手段,它明確經(jīng)營管理的層級、責任、范圍和管理權(quán)限。其次,全面預(yù)算管理是控制成本膨脹的必然需求,隨著總公司的快速發(fā)展,資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大,在收入大幅增加的同時,只有有效控制成本的膨脹,才能確保有較高的利潤,全面預(yù)算管理是實現(xiàn)成本控制的有效管理措施。第三,全面預(yù)算管理是確保國有資產(chǎn)保值增值的必然需求,實施全面預(yù)算管理就是通過預(yù)算編制了解公司的各項資產(chǎn)總量,預(yù)測能增加多少量,確定預(yù)算目標,通過預(yù)算目標的實現(xiàn)從而實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。為提高預(yù)算管理水平,形成完整的預(yù)算管理流程,做到編制、審批下達、執(zhí)行控制、考核的全過程管理,首先,樹立正確、科學的全面預(yù)算管理理念,提高集團上下對全面預(yù)算管理的認識;第二,構(gòu)建高效的多層級全面預(yù)算管理組織體系,切實加強對預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo);第三,強化全面預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析的環(huán)節(jié),提高預(yù)算管理的過;第四,建立全面預(yù)算管理的業(yè)績考評體系,形成責、權(quán)、利相結(jié)合的機制;第五,加快信息化建設(shè)步伐,實現(xiàn)全面預(yù)算管理信息化,提高預(yù)算管理工作效率。通過預(yù)算體系的建立和完善,切實提升全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中的重要作用。

4.以內(nèi)部審計為保證,完善公司內(nèi)部審計監(jiān)督體系,加強內(nèi)部監(jiān)督控制。內(nèi)部審計是獨立客觀地監(jiān)督和評價公司經(jīng)營活動及內(nèi)部控制的適當、真實、合法和效益的行為,它是企業(yè)監(jiān)督評價機制與公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分,具有監(jiān)督、控制和服務(wù)的職能。建立和完善內(nèi)部審計監(jiān)督體系,一是要完善內(nèi)部審計管理制度,明確內(nèi)部審計職能、責任和工作要求,規(guī)范審計行為。二是拓展內(nèi)部審計范圍,轉(zhuǎn)移內(nèi)部審計重點,從傳統(tǒng)的“查錯防弊”轉(zhuǎn)向為企業(yè)內(nèi)部的管理、決策及效益服務(wù),內(nèi)部審計的職能作用也應(yīng)從審查和監(jiān)督向評價與咨詢方面拓展,不只局限于財務(wù)領(lǐng)域,也將擴展到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面。三是改進內(nèi)部審計的方法,突破單純的事后審計的傳統(tǒng)方式,轉(zhuǎn)移到事前、事中審計上來,在事前預(yù)防和事中控制中發(fā)揮積極作用,從而對企業(yè)內(nèi)部控制進行全過程、全方位的監(jiān)督和評價。四是改進內(nèi)部審計方法。充分利用信息化技術(shù),開展實時審計、事中審計,建立一個完善、高效的審計信息化系統(tǒng)和審計操作平臺,對內(nèi)部財務(wù)信息系統(tǒng)及會計工作實施有效監(jiān)控與評價,從單一的事后審計轉(zhuǎn)變?yōu)槭潞髮徲嬇c事中審計、事前審計相結(jié)合,從單一的靜態(tài)審計轉(zhuǎn)變?yōu)殪o態(tài)審計與動態(tài)審計相結(jié)合,從單一的現(xiàn)場審計轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)場審計與遠程審計、非現(xiàn)場審計相結(jié)合。通過內(nèi)部審計的全過程審查、監(jiān)督與評價,找出公司薄弱環(huán)節(jié)和存在的問題,提高審計工作的效率與效果,完善公司內(nèi)部控制,強化經(jīng)營管理,更好地適應(yīng)未來發(fā)展的需要。

5.實施財務(wù)負責人委派制,強化對下屬公司經(jīng)營和財務(wù)行為的直接監(jiān)管。各下屬公司財務(wù)部門為其內(nèi)設(shè)機構(gòu),受各公司經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo),財務(wù)人員特別是財務(wù)負責人由各公司總經(jīng)理聘任,其人事、工資等關(guān)系都隸屬于所在公司,獨立性較差,財務(wù)人員關(guān)系現(xiàn)狀及其自身利益決定了財務(wù)部門很難對經(jīng)營層的日常經(jīng)營行為實施有效監(jiān)督,各公司難免會出現(xiàn)財務(wù)不規(guī)范的行為。同時,總公司與各下屬公司間缺乏有效的信息溝通,工作上、業(yè)務(wù)上聯(lián)系不夠緊密,沒有形成一個整體,在問題面前難以形成合力?？偣精@取的會計信息相對滯后,不能及時掌握各公司重大的財務(wù)行為,各項財務(wù)行為是否合法、規(guī)范,只能通過內(nèi)部審計去發(fā)現(xiàn),即使發(fā)現(xiàn)了問題,木已成舟,整改的難度也較大。為改變目前總公司對各下屬公司財務(wù)監(jiān)管被動的局面,變財務(wù)事后檢查為事前控制,必須充分發(fā)揮各公司財務(wù)人員特別是財務(wù)負責人的主動性,必須實行財務(wù)委派制。委派人員人事關(guān)系由總公司統(tǒng)一管理,明確派出人員的責任,賦予委派財務(wù)負責人相應(yīng)的職責。通過實行財務(wù)負責人委派,一是調(diào)動財務(wù)人員進行財務(wù)監(jiān)督的積極性,提高財務(wù)監(jiān)督的力度。財務(wù)負責人委派確定了各公司財務(wù)負責人相對獨立的地位,割斷了其與被委派公司的經(jīng)濟關(guān)系,使財務(wù)負責人的切身利益與派駐公司脫鉤,降低了被委派公司對財務(wù)人員的約束控制,使財務(wù)人員真正能從落實總公司財務(wù)管理要求的角度對被委派企業(yè)進行財務(wù)監(jiān)督,以提供真實有效的會計信息,總公司通過制訂統(tǒng)一的財務(wù)管理制度和會計核算方法對下屬公司財務(wù)行為進行規(guī)范管理。二是提高總公司監(jiān)管的有效性和實效性,使不合規(guī)行為被遏制在萌芽狀態(tài)。對于重大問題,委派人員可以隨時向總公司匯報和有效溝通,有利于總公司及時采取預(yù)防對策和措施,防患于未然。在處理問題時,可以形成合力,提高解決問題的效率。三是加強總公司與下屬公司間財務(wù)信息的溝通。委派財務(wù)負責人作為總公司財務(wù)部門的一員,在總公司與各下屬公司間搭起了信息溝通的橋梁,使總公司能及時了解下屬公司財務(wù)工作中存在的問題和遇到的困難,便于財務(wù)部門通過與外部單位積極協(xié)調(diào)、溝通,切實為各下屬公司協(xié)調(diào)矛盾、解決問題,提高服務(wù)的主動性和服務(wù)質(zhì)量。

6.建立財務(wù)人員中長期教育培訓(xùn)規(guī)劃,加強財務(wù)人員繼續(xù)教育和專業(yè)培訓(xùn)工作,提高專業(yè)理論知識和綜合業(yè)務(wù)水平。一流的企業(yè)需要一流的管理,一流的管理需要一流的人才。隨著經(jīng)濟全球化的迅猛發(fā)展,會計準則逐步與國際準則接軌、趨同,經(jīng)營業(yè)務(wù)會計核算方法不斷變化與更新;隨著經(jīng)濟、金融、市場環(huán)境的變化,資金、資產(chǎn)、資本管理、投資、產(chǎn)權(quán)管理等財務(wù)管理理論和方法也不斷變革和創(chuàng)新,這些都要求財務(wù)人員要不斷學習新的知識,掌握最前沿的理論成果,與公司的經(jīng)營實際相結(jié)合,以更好地指導(dǎo)實際工作。南京地鐵公司將按照分層次,分階段,自學與統(tǒng)一培訓(xùn)相結(jié)合的原則,做好財務(wù)人員中長期教育培訓(xùn)規(guī)劃,全面促進財務(wù)人員專業(yè)理論知識和綜合業(yè)務(wù)知識的提高。一是對于年輕人員近期3年內(nèi)以會計核算知識的培訓(xùn)學習為重點,以會計職稱考試培訓(xùn)為基礎(chǔ),加強會計基礎(chǔ)理論知識的學習,對滿足工作年限規(guī)定的人員,要求必須通過相應(yīng)職稱考試,促進財務(wù)人員熟練掌握經(jīng)營業(yè)務(wù)的會計核算方法。二是中長期以加強學歷教育學習為重點,鼓勵年輕人員參加會計碩士、金融碩士、工商管理碩士等的學歷教育,以改變學歷偏低的狀況。三是對于科級以上人員以綜合業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)學習為重點,加強財務(wù)管理、經(jīng)營管理等相關(guān)理論知識的學習,以提高綜合業(yè)務(wù)水平。通過以上途徑,爭取5年內(nèi)培養(yǎng)一批具有財務(wù)總監(jiān)認證,通過注冊會計師、注冊稅務(wù)師、注冊評估師等資格考試的財務(wù)人員,打造一支具有豐富理論知識、多元知識結(jié)構(gòu)、綜合業(yè)務(wù)能力強、在會計核算、財務(wù)管理、經(jīng)營管理各領(lǐng)域能獨擋一面的高素質(zhì)的財務(wù)管理團隊,以適應(yīng)公司快速發(fā)展的新要求,全面提高地鐵公司財務(wù)管理水平。

第4篇：精細化采購管理范文

關(guān)鍵詞：教材管理；信息系統(tǒng)；信息化

中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2013）05-1037-02

1 概述

隨著教育改革的不斷深化、辦學規(guī)模擴大，課程改革建設(shè)、專業(yè)更新調(diào)整、多校區(qū)運行、學分制和主輔修制的引入，教材管理工作正面臨著等多方面的挑戰(zhàn)。高校教材的信息化管理是通過先進的計算機及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，利用教材管理系統(tǒng)對教材使用的各種信息進行有效獲取、快速傳遞、即時交換、及時反饋、高效處理的過程，其涵蓋了教材管理的所有環(huán)節(jié)。在教學管理的理念上由以管理者為中心轉(zhuǎn)向以學生為中心，在教學管理的方式上由強制性管理模式向管理服務(wù)型轉(zhuǎn)變，突出管理服務(wù)教學的理念。高校教材管理工作是否準確、優(yōu)質(zhì)、高效，不僅關(guān)系到整個教學環(huán)節(jié)的正常運行，而且影響到學校教學質(zhì)量的提高和合格人才的培養(yǎng)。在這種情況下，教材管理傳統(tǒng)的手工操作方式無法完成大量的數(shù)據(jù)處理，單機作業(yè)也無法適應(yīng)多校區(qū)運行的模式，在高校教材管理過程中運用信息化手段是適應(yīng)教育信息化的客觀需要，也是提高高校教材管理服務(wù)水平、提高教材管理工作效率的必然要求，構(gòu)新形式下的高校教材管理信息系統(tǒng)勢在行。

2 目前教材管理工作主要存在的問題

1） 準確獲取教材訂購數(shù)據(jù)困難，導(dǎo)致征訂難。隨著學分制和主輔修制的引入，學生修讀的自主性大大加強，加上重修、異動等機制，過去那種教材發(fā)放時人手一冊、整齊劃一的時代已經(jīng)結(jié)束。傳統(tǒng)以行政班級為單位的教材征訂和發(fā)放，已無法適應(yīng)教材多樣性、自主性的特征。

2） 無法滿足教材結(jié)算精確到學生個人的要求。實施學分制、輔修制后，選修課程比重加大，選修同一門課程的學生可以來自不同專業(yè)，過去以行政班為結(jié)算單位的模式已不可行，教材預(yù)收款從過去的班級結(jié)算變成個人結(jié)算，是根據(jù)每個學生實際使用情況進行教材款核算的新模式，同一班級學生由于選用教材種類、數(shù)量不同，在結(jié)算金額上必然表現(xiàn)為不同的數(shù)字。如果為每個學生單獨結(jié)算教材費用，考慮到當今高校動輒數(shù)萬名在校學生，采用傳統(tǒng)的結(jié)算方式，基本行不通。

3） 無法實現(xiàn)大規(guī)模教材評價及統(tǒng)計分析。教材質(zhì)量評價是教學管理和教學評估工作的主要內(nèi)容之一，為準確掌握所用教材的信息，提高教材選用水平，確保優(yōu)秀教材進入課堂，對所使用的教材，通常進行多元主體評價。傳統(tǒng)手工評價方式無法有效收集及處理大量的評價數(shù)據(jù)。

3 構(gòu)建高校教材管理信息系統(tǒng)的實踐

3.1 教務(wù)管理系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)

教材管理信息系統(tǒng)的開發(fā)采用軟件工程項目管理思路和技術(shù)路線，系統(tǒng)基于J2EE 構(gòu)建的B/S+C/S模式的系統(tǒng)。B/S用于信息化管理，C/S用于跨系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)整合和共享。整個系統(tǒng)基于J2EE、JMS、JMX、XML等業(yè)界統(tǒng)一規(guī)范來構(gòu)建。Web居于spring+hibernate+struts2開發(fā)，功能劃分嚴格遵循MVC設(shè)計原則，將前臺頁面展現(xiàn)、后臺數(shù)據(jù)庫處理、中間業(yè)務(wù)邏輯進行嚴格的三層區(qū)分?？缦到y(tǒng)的共享基于SOA框架、應(yīng)用消息中間件、服務(wù)總線、適配器技術(shù)、WEB Service技術(shù)、流程控制技術(shù)、數(shù)據(jù)分析技術(shù)進行異構(gòu)平臺的、異構(gòu)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)整合。

3.1.1 系統(tǒng)總體設(shè)計

由各教學單位秘書錄入選用教材的基本信息，既可從教務(wù)系統(tǒng)中的教學任務(wù)表和學生選課表提取教材征訂數(shù)據(jù)也可從教材管理系統(tǒng)中進行修正和補充教材數(shù)據(jù)，生成教材訂購單，并進行教材采購。教材到貨后按規(guī)定進行教材入庫，學生領(lǐng)用教材以后進行教材出庫處理及庫存管理工作。出庫的形式有以行政班領(lǐng)用、個人記帳、個人領(lǐng)用和對外零售。整個管理過程均能進行各類查詢統(tǒng)計打印，如到書情況及統(tǒng)計、查詢書商到書查詢及統(tǒng)計、學生教材領(lǐng)用清單查詢和統(tǒng)計、學生教材費使用情況查詢和統(tǒng)計、教師領(lǐng)用教材查詢和統(tǒng)計、教材進出收支及差價查詢和統(tǒng)計。學生可以通過WEB 形式對自己選用教材及領(lǐng)用教材的情況進行查詢和統(tǒng)計。業(yè)務(wù)流程總圖如圖1所示。

圖1 業(yè)務(wù)流程總圖

3.1.2 系統(tǒng)模塊設(shè)計

1） 教材計劃管理：主要實現(xiàn)學期教材預(yù)定的數(shù)量，包括教材計劃的生成、指定和審核。查詢教務(wù)系統(tǒng)原始教學任務(wù)信息，統(tǒng)計出該任務(wù)是否落實，如果原始任務(wù)一直沒有落實導(dǎo)致教材遲遲不能指定，那么就通過該功能實現(xiàn)教材指定。

2） 教材征訂單管理：根據(jù)教材計劃產(chǎn)生教材征訂單，并在征訂單中指定教材供貨商，供貨商按最終訂單進行供貨。由于在實際業(yè)務(wù)操作中教材指定時出現(xiàn)錯誤或者供應(yīng)商供貨出現(xiàn)偏差等原因?qū)е陆滩男枰鼡Q，那么我們可以使用教材替代申請功能，替換指定教學任務(wù)的教材并重新產(chǎn)生新的教材計劃和征訂單。

3） 教材入庫及發(fā)放管理：目前高校教材大多是無庫存模式，即由供貨商直接發(fā)放，學校僅提供倉庫寄存。無庫存模式情況下，該入庫操作由供應(yīng)商完成，學?？梢圆樵兘滩娜霂烨闆r，跟蹤供應(yīng)商備貨情況。教材發(fā)放分為老師用書發(fā)放和學生用書發(fā)放。根據(jù)預(yù)定教材數(shù)量按照行政班級產(chǎn)生最終的教材發(fā)總表及各教材發(fā)放明細表，體現(xiàn)具體教材對應(yīng)的學生明細表，由供應(yīng)商直接發(fā)放。師生通過系統(tǒng)可查詢到已領(lǐng)用的具體教材和價格。

4） 教材結(jié)算與報表：教材結(jié)算分學生結(jié)算和供應(yīng)商結(jié)算。根據(jù)學生領(lǐng)用情況生成結(jié)算到學生個人的教材結(jié)算表，可生成按行政班級或院系為單位的匯總表。以教材為單位生成結(jié)算表，可按供應(yīng)商生成匯總表。

5） 教材評價與統(tǒng)計：教材管理部門可設(shè)置不同類型教材的評價指標，實現(xiàn)教師和學生或?qū)＜业扔脩艟W(wǎng)上提交評價、質(zhì)量調(diào)查表來進行教材評價，并提供對教材評價匯總以便掌握教材的使用效果和學生對選用教材的評價情況。

6） 接口設(shè)計：讀取教務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表，如學生信息表、教學任務(wù)表和教學計劃表，以及學生選課表等，實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的共享。

3.2管理與推動

3.2.1 運行制度與制度

制定切合實際的工作流程規(guī)劃，建立合理的教材管理運行機制。首先，應(yīng)建立完善的管理體系，明確校系兩級教材管理部門的職責，做好統(tǒng)籌管理教材研究、教材征訂、發(fā)放、結(jié)算、評價等各項工作。第二，健全科學的教材管理制度。建立一系列教材管理規(guī)則，使學校的教材管理人員各盡其職，各負其責，教材管理工作有章可循。

3.2.2 加強教材管理人員的信息素養(yǎng)

加強教材管理人員的信息素養(yǎng)，使他們能夠充分利用信息化的手段，以教材管理系統(tǒng)為依托，為廣大師生提供教材供求信息，構(gòu)建高效的信息交流平臺，發(fā)揮其管理與導(dǎo)航的作用。

4 不足與展望

依托教材管理系統(tǒng)，使教材管理工作實現(xiàn)規(guī)范化、信息化和智能化，更好地服務(wù)師生，也大大提高了工作效率。今后還將對自編教材項目的管理、電子教材管理等方面進行研究，進一步完善教材管理工作。通過不斷的探索、實踐和改進，相信教材管理信息化水平會不斷提高，進一步提高教學管理質(zhì)量，推動我校教學改革的深入發(fā)展。

參考文獻：

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第5篇：精細化采購管理范文

【關(guān)鍵詞】精細化背景；建筑工程；物資管理

施工現(xiàn)場實行精細化管理已經(jīng)成為建筑工程管理的關(guān)鍵。在建筑施工現(xiàn)場，管理團隊占據(jù)重要的地位，建立一支高水平的管理團隊，實行精細化管理可以規(guī)范施工現(xiàn)場秩序，合理的安排施工工作、控制施工進度、節(jié)約施工成本。建筑施工現(xiàn)場也能展現(xiàn)建筑企業(yè)的形象。良好的形象，能為建筑企業(yè)創(chuàng)造更多的利益，也能提高建筑企業(yè)的競爭力。

一、建筑工程物資實行精細化管理的含義及目標

顧名思義，精細化管理主要是對工程物資進行細致高效的管理，以避免施工期間出現(xiàn)資源浪費問題，進而提升建筑企業(yè)的管理水平，最終實現(xiàn)提升企業(yè)經(jīng)濟效益的目的[1]。精細化管理的目標與任務(wù)是建筑工程企業(yè)摒棄以往傳統(tǒng)的管理模式，采用詳細科學的精細化管理方法，將詳細精確的管理理念運用至建筑工程物資管理過程中，進而提升建筑企業(yè)的施工效率。精細化管理可以有效控制建筑工程物資管理的每個環(huán)節(jié)，節(jié)約成本，增加效益，是社會經(jīng)濟對施工企業(yè)物資管理的最終要求。

二、建筑工程物資精細化管理的范圍及內(nèi)容

建筑工程中實行精細化管理措施，可以提升工程的物資管理水平，降低工程物資的采購成本，進而確保整個物資采購過程都具備經(jīng)濟性、優(yōu)質(zhì)性以及及時性，進而有效發(fā)揮建筑企業(yè)集中訂貨的優(yōu)勢。且精細化管理的實行過程主要分為三個階段，首先是前期準備工作，建筑企業(yè)應(yīng)做好物資市場調(diào)查工作，并制定詳細的計劃規(guī)程，比如主要物資的采購計劃、輔助材料的采購計劃以及集中物資的采購計劃等，而后針對性的提出相關(guān)的采購管理措施。其次是中期工作，它主要包括物資的供應(yīng)商、合同、現(xiàn)場、專項物資、成本、核算以及紀律等方面的管理。最后是后期工作，工程人員應(yīng)做好物資的檢查與考核管理工作，摒棄傳統(tǒng)的物資管理模式。

三、建筑工程物資管理中存在的問題

（一）采購流程不規(guī)范

建筑工程中會涉及多種物資類型，其采購環(huán)節(jié)也會貫穿于整個施工過程，且施工單位在采購設(shè)備設(shè)施以及建筑材料時，還應(yīng)利用招投標的方式選擇合理的供應(yīng)商[2]。但實際建筑工程中，建筑企業(yè)采用的招投標方式缺乏一定的公正公平性，形式大于內(nèi)容，且物資廠家以及材料廠家的界限也不清楚，沒有嚴格執(zhí)行國家以及行業(yè)制定的物資采購制度，以致經(jīng)常出現(xiàn)虛假招標問題。同時，受內(nèi)部及外部人員因素干擾的影響，建筑企業(yè)采購物資總量偏多，甚至超出了工程定額，浪費了大量的物資材料。

（二）采購手段較為落后

當前多數(shù)建筑工程物資的采購手段十分落后，多數(shù)建筑企業(yè)通過電話訂購以及紙質(zhì)訂單的方式采購物資，缺乏完善的監(jiān)督監(jiān)管機制，以致所采購的物資質(zhì)量參差不齊，經(jīng)常發(fā)生以次充好的問題，為建筑工程埋下了巨大的安全隱患。同時，建筑企業(yè)沒有建立規(guī)范的物流運輸系統(tǒng)，物資運送過程缺乏監(jiān)管措施，以致在運送途徑很容易出現(xiàn)丟失問題。除此之外，相關(guān)從業(yè)人員的計算機水平較低，無法更好的利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢監(jiān)督物資運送過程，為建筑工程的物資管理帶來了諸多不便

四、精細化背景下建筑工程物資管理的措施

（一）做好市場調(diào)查工作

建筑工程物資管理人員應(yīng)了解項目的施工流程及原材料的使用總量等信息，而后根據(jù)物資需求進度合理儲備材料。同時，還應(yīng)對工程需要的物資進行深入調(diào)查，充分了解供應(yīng)商的供貨能力、材料質(zhì)量、價格以及信用水平等，在調(diào)查結(jié)束后出具專業(yè)的市場調(diào)查報告，為此后的物資管理提供參考依據(jù)。

（二）規(guī)范工程物資采購流程

建筑工程物資的采購屬于成本控制的關(guān)鍵因素，為此，建筑企業(yè)應(yīng)成立專門的物資采購小組，負責人在接到采購任務(wù)后，應(yīng)實地了解項目的具體施工內(nèi)容，而后根據(jù)上述的市場調(diào)查報告，了解工程中的施工人員數(shù)量以及材料使用情況等信息[3]，進而組好工程材料的規(guī)劃工作。同時，采購小組還應(yīng)充分注重工程物資的質(zhì)量水平，并選擇信譽度較高的物資供應(yīng)商進行合作，以充分保證施工過程中材料以及設(shè)備機械的質(zhì)量水平。除此之外，采購管理小組還應(yīng)做好物資的存放、使用以及運輸工作，提升材料的使用效率。

（三）控制物資管理的投入成本

對于建筑工程的施工企業(yè)來講，限額發(fā)放材料已經(jīng)成為控制工程物資成本的主要方法，在施工過程中，物資管理人員應(yīng)在嚴格按照施工流程的前提下，根據(jù)施工材料用度進行限額發(fā)放，且及時填報工程材料的發(fā)放量，做好匯總工作，防止出現(xiàn)超發(fā)或錯發(fā)問題，造成物資的浪費。要建立完善的責任制度，將材料消耗與過程控制緊密結(jié)合，以減少不必要的浪費問題。除此之外，對于建筑工程中的廢舊材料以及剩余工程材料等也應(yīng)做好回收管理工作，并及時登記臺賬，進行修補共組，減少不必要的成本支出，尤其是價值較高的鋼材、電纜等物資更應(yīng)該重點管理。在工程收尾階段，物資管理人員還應(yīng)仔細核算剩余工程量，控制材料數(shù)量。

（四）實行物資信息化管理

在建筑工程物資管理過程中使用信息化技術(shù)手段可以帶來更大的經(jīng)濟效益。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)已被廣泛應(yīng)用至各個行業(yè)，建筑企業(yè)也不例外，使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以使建筑工程物資的管理變得更加便捷[4]。為此，企業(yè)在物資管理過程中應(yīng)引進先進的信息設(shè)備及軟件，記錄好物資類型、使用數(shù)量、采購時間以及支出情況等信息，而后計算機終端會自動生成表格，使得復(fù)雜的數(shù)據(jù)信息更具條理化。為了確保物資管理信息化的順利執(zhí)行，企業(yè)還應(yīng)積極培訓(xùn)相關(guān)的物資管理人員，使其學習到更為先進的信息知識，進而在提升管理人員水平的基礎(chǔ)上形成長效發(fā)展機制。除此之外，每位管理人員還應(yīng)正確認識物資信息管理的作用，并加強與其他企業(yè)的交流與溝通，共同探討信息化管理措施，以便在整個建筑行業(yè)內(nèi)形成信息化管理氛圍。

五、某高鐵項目精細化物資管理案例

國內(nèi)某高鐵項目A標段，在施工過程中，物資采購與供應(yīng)按精細化實施管理，社會效益及經(jīng)濟效益明顯。

（一）物資直供創(chuàng)效經(jīng)過市場調(diào)查，當?shù)孛癖菊ㄋ幣渌蛢r格為12700元/噸，直供價格8500元/噸，決定采用直供，僅火工品節(jié)省采購費用2400萬元。

（二）利用隧道出渣加工地材創(chuàng)效外購碎石價90元/方，自加工碎石到場價45元/方；外購河砂價120元/方，自加工價65元/方。施工企業(yè)實行自采自供，從加工、運輸、供應(yīng)各個環(huán)節(jié)實施精細化管理，節(jié)省地材采購費用4470萬元。

（三）物資驗收及消耗控制創(chuàng)效施工企業(yè)在物資驗收、發(fā)放及使用環(huán)節(jié)，實施精細化管理，徹堵各項漏洞，確保主要材料消耗零虧損、零損耗，平均節(jié)余0.5%，節(jié)約費用1350萬元。

（四）周轉(zhuǎn)材料管理創(chuàng)效合理利用施工企業(yè)現(xiàn)有資源和閑置周轉(zhuǎn)材料，減少投入，增加周轉(zhuǎn)使用率。通過精細化管控減少損壞、浪費、閑置及丟失，以及對下場周轉(zhuǎn)材料進行準確判斷，提前聯(lián)系調(diào)出等措施，有效降低周轉(zhuǎn)材料成本，節(jié)約費用350萬元。

六、結(jié)束語

在建筑工程物資管理中實行精細化管理，可以規(guī)范采購流程，提升物資質(zhì)量水平，控制了物資投入成本，從而在提升物資管理水平的基礎(chǔ)上提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益水平，提高了建筑企業(yè)的市場競爭實力。

參考文獻

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第6篇：精細化采購管理范文

與傳統(tǒng)成本相比較ERP系統(tǒng)將銷售系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、存貨系統(tǒng)、供應(yīng)鏈以及總賬系統(tǒng)集成在一個系統(tǒng)中，簡化了信息在農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部流動的程序，加速了信息在農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部流動的速度，減少了因信息滯后帶來的機會成本，將原本孤島的信息逐級傳遞。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)精細化成本管理，主要從規(guī)劃階段，物流，資金的管理三個模塊來實現(xiàn)良好的成本管理，及其全方位管理操作。

1.1農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)準備、計劃的精細化

傳統(tǒng)生產(chǎn)準備人為的主觀意志作用比較強，對于市場的需求以及變化，都是聽風則風，聽雨則雨。沒有準確的市場預(yù)測信息，也沒有明確的生產(chǎn)計劃。對于生產(chǎn)過程中需要的物料用量也沒有準確的數(shù)據(jù)，而由于人工記賬操作，庫存數(shù)據(jù)也不能夠得到及時的反映。這一系列的管理弊端，最終將導(dǎo)致存貨的滯留和堆積，原材料供應(yīng)不足生產(chǎn)被迫停工，產(chǎn)品不能滿足市場多樣性的需求，資金占用現(xiàn)象嚴重，人力物力資源得不到有效的配置等一系列問題。

1.1.1主生產(chǎn)計劃的精細化。所謂“磨刀不誤砍柴工”，計劃是保證生產(chǎn)順利進行的保證，只有做好了計劃，農(nóng)業(yè)企業(yè)才能有條不紊地進行。ERP系統(tǒng)接收到市場的銷售預(yù)測信息、客戶的訂單以及其它信息后，首先由主管人員做出主生產(chǎn)計劃，計劃精確地包含了每一生產(chǎn)階段的毛需求量。緊接著進行粗能力的權(quán)衡，確定出所需要關(guān)鍵工作中心的加工能力和設(shè)備的負荷能力，與實際的數(shù)據(jù)進行比對，進行初步的計劃確認或調(diào)整，再與銷售部門做出的銷售計劃進行比對以進一步確認和調(diào)整主生產(chǎn)計劃，最后提交給有關(guān)管理部門，進行計劃的確認，并在生產(chǎn)過程中進行不斷地修正。

1.1.2物料需求計劃精細化。ERP系統(tǒng)解決了需要什么、生產(chǎn)什么、怎么生產(chǎn)的問題，物料需求計劃，即MRP詳細記錄了物料需求信息、物料清單、生產(chǎn)的工藝路線以及物料的可用量。例如要生產(chǎn)一臺儀器，那么制造這臺儀器所需要哪些物料，物料的需求量是多少，經(jīng)過多少道加工工序，當前的庫存量信息，都會在系統(tǒng)中記錄，一旦某一個環(huán)節(jié)斷層，系統(tǒng)會給出提示或者警告，而依據(jù)傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式任何一個環(huán)節(jié)跟不上生產(chǎn)節(jié)奏，農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部都無法做出迅速的反應(yīng)，造成人力物力財力的浪費。

1.1.3能力需求計劃精細化。計劃的最后一階段是對能力需求的計劃，即CRP。簡單的來說它就是依據(jù)生產(chǎn)的每一階段和工序的物料需求信息，精確地計算出需要投入的能力和設(shè)備的負荷數(shù)據(jù)，并根據(jù)實際情況對農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)能力以及負荷情況做出調(diào)整，最后制定出CRP。運行時系統(tǒng)會根據(jù)CRP中加工產(chǎn)品的數(shù)量，所在的時間段，實際所需要占用的能力負荷，對比在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)定的標準能力負荷情況，生成能力需求報表。而傳統(tǒng)的生產(chǎn)準備計劃階段，并不能夠像ERP系統(tǒng)這樣實施全面精細的計劃，物料的需求、能力的負荷情況都不能得帶及時反饋，生產(chǎn)過程中補充的信息也不能夠及時更新信息。

1.2農(nóng)業(yè)物流管理精細化的實現(xiàn)

1.2.1農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)過程的精細化。隨著市場不斷的發(fā)展，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期不斷的縮短，對品種的需求多樣性不斷提高，產(chǎn)品的交貨期不斷縮短，對產(chǎn)品的質(zhì)量要求不斷提高。傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理已經(jīng)越來越不能適應(yīng)生產(chǎn)的需要，傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間管理沒有進行明確地分批分類管理，對于生產(chǎn)所需的物料也得不到及時反饋，沒有明確的進度安排，產(chǎn)品交貨時間也沒有明確統(tǒng)計，對每一項加工產(chǎn)品的工序也沒有進行細致分工。對于插單的業(yè)務(wù)，農(nóng)業(yè)企業(yè)也疲于應(yīng)對，物料需求跟不上進度，生產(chǎn)能力也不足，農(nóng)業(yè)企業(yè)往往需要拆東墻補西墻，而且傳統(tǒng)的期間費用分配也不準確，分配的標準往往是根據(jù)人工或者機器的工時總數(shù)來定義，管理者無法獲取準確的成本信息，無法做出具有競爭力的定價決策。ERP系統(tǒng)下，生產(chǎn)的整個過程是由MPS生成各個車間和工作中心的生產(chǎn)任務(wù)，下達產(chǎn)品生產(chǎn)指令，根據(jù)產(chǎn)品交貨的到期進行產(chǎn)品的任務(wù)優(yōu)先級的排序，對產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期都有明確的規(guī)劃，確保產(chǎn)成品能夠及時完工交貨。為了提高生產(chǎn)效率，在ERP系統(tǒng)下每一項完工產(chǎn)品都有固定的工藝路線，物料需求也有明確的信息記錄，能夠保證產(chǎn)品有條不紊地進行生產(chǎn)，并且細化工序，將一項復(fù)雜的加工業(yè)務(wù)簡單化、重復(fù)化、高效率化。半成品在車間的轉(zhuǎn)移，原材料、配件的領(lǐng)用，生產(chǎn)加工進度的控制，各個時間段加工狀態(tài)的信息，在產(chǎn)品的統(tǒng)計分配信息都被統(tǒng)計及時記錄到了工作中心中，由工作中心生成報表進行統(tǒng)計和分析，并將信息及時傳遞給ERP系統(tǒng)下的其它有關(guān)子系統(tǒng)，管理人員根據(jù)信息進行生產(chǎn)調(diào)度，物料的補充等等；這些信息也是產(chǎn)成品成本計算和制造費用分配的主要依據(jù)，它定義了許多產(chǎn)品成本計算的相關(guān)公式，比如機器加工的工時和物料的用料比例，由成本動因推動費用的分配，期間費用能更加準確地分配給完工產(chǎn)品，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示在ERP系統(tǒng)的車間管理下制造成本下降了12%左右，停工待料減少了60%，產(chǎn)品延期交貨下降了80%。因此走ERP精細化管理之路，是農(nóng)業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利益效益最大化的最佳選擇。

1.2.2農(nóng)業(yè)企業(yè)庫存管理的精細化。庫存管理的主要作用是維持銷售產(chǎn)品的穩(wěn)定，保證生產(chǎn)順利地進行，在保證盈利的前提下，最大程度地降低農(nóng)業(yè)企業(yè)的資金占用率，降低成本，增加投資。傳統(tǒng)的制造業(yè)庫存管理中，由于農(nóng)業(yè)企業(yè)所屬行業(yè)產(chǎn)品的復(fù)雜性，管理已經(jīng)銷售模式的局限性以及滯后性讓原本就復(fù)雜的庫存管理受到了許多非技術(shù)性的影響。統(tǒng)計與匯總指標的工作量巨大，庫存信息不能夠及時有效地反映給有關(guān)管理部門，嚴重制約了生產(chǎn)的順利進行，甚至造成存貨積壓、資金嚴重占用的現(xiàn)象。ERP系統(tǒng)下的庫存管理貫穿整個農(nóng)業(yè)企業(yè)管理，覆蓋范圍廣，利用數(shù)據(jù)庫將存貨的信息反映在一張統(tǒng)計表中，提供的登記出庫入庫的信息，存貨的類別，提供下級編碼標識，產(chǎn)品的批次，出入庫時間、質(zhì)量狀況以及價格等，都被詳細地計入在系統(tǒng)內(nèi)，支持存貨跟蹤查詢，能夠即時反映庫存的盤點數(shù)據(jù)，并對其它相關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)提供實時數(shù)據(jù)，這是傳統(tǒng)管理無法實現(xiàn)的。在發(fā)貨的時候嚴格按照先入先出的順序發(fā)貨，降低了因存貨變質(zhì)、積壓而增加的風險和機會成本。ERP下的管理模式改變了倉庫保管員的勞動組織方式，對倉庫可以按照產(chǎn)區(qū)分類，按照業(yè)務(wù)進行區(qū)分，細化了日常的管理業(yè)務(wù)。ERP系統(tǒng)對存貨的控制方法也有許多種，如ABC法、零庫存控制法、在途物資的管理方法等等，農(nóng)業(yè)企業(yè)可以根據(jù)自己庫存的復(fù)雜性進行方法的選擇。對于入庫管理根據(jù)生產(chǎn)和銷售的需要發(fā)出需求，降低不必要的庫存費用，降低資金的占用和存貨毀損的風險；對于領(lǐng)料出庫的業(yè)務(wù)，可以限制材料的數(shù)量，以防止因為任意領(lǐng)料而造成的不必要的浪費，引起成本增加，最終導(dǎo)致產(chǎn)品價格失去市場競爭力。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明在ERP庫存系統(tǒng)管理下，庫存下降了30%～50%使得庫存資金投資減少了1.4～1.5倍，庫存的周轉(zhuǎn)率提高了50%，這些都是傳統(tǒng)庫存管理無法實現(xiàn)的，因此農(nóng)業(yè)企業(yè)只有在ERP系統(tǒng)的精細化管理的平臺上才能越走越遠。

1.2.3農(nóng)業(yè)企業(yè)采購管理的精細化。采購管理是對采購行為進行組織管理和控制的模塊，采購工作主要是在合適的時間為生產(chǎn)部門提供生產(chǎn)所需要的合適的質(zhì)量、價格、數(shù)量的原材料（或加工部件），以保證生產(chǎn)順利正常進行。傳統(tǒng)的采購管理存在許多的問題。首先，沒有一個標準的體系管理供應(yīng)商，致使采購信息總是不能及時下達到供應(yīng)商；其次采購計劃編制不準確，采購數(shù)量不足或采購不及時以及物料逾期未入庫，車間的生產(chǎn)線只能被迫停產(chǎn)。生產(chǎn)制造過程中，插單的業(yè)務(wù)極為常見，物料計劃人員無法快速評估其影響，信息傳遞慢，采購提前期長。無法及時下發(fā)采購信息。而且對于市場的價格走向也沒有很好統(tǒng)計記錄，主觀判斷采購存貨的數(shù)量以及批次，致使采購成本高昂。ERP環(huán)境下的材料采購計劃是由主生產(chǎn)計劃生成，根據(jù)生產(chǎn)車間以及銷售部門傳遞出的物料需求信息，然后下達到采購部門，并同時將信息傳遞到總賬系統(tǒng)以及倉儲部門，簡化了信息傳遞的流程，極大增加了信息處理效率，據(jù)統(tǒng)計表明應(yīng)用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)采購管理的農(nóng)業(yè)企業(yè)，采購提前期縮短了50%。ERP系統(tǒng)中建立了一套信息精確的客戶資料，以及客戶所能夠提供的物料信息，一旦系統(tǒng)得到采購的命令就能及時將信息下達到供應(yīng)商，逾期未收到的采購物資也能在系統(tǒng)中得到查詢，發(fā)出催貨通知，或者及時變更供應(yīng)商降低生產(chǎn)線停工的風險。在生產(chǎn)制造的過程中一旦有插單的業(yè)務(wù)發(fā)生，計劃部門也能夠及時進行生產(chǎn)計劃的修訂，進行能力的評估，將物料需求信息及時傳遞到采購部門，及時進行物料的補充，保證生產(chǎn)的順利進行，此外ERP系統(tǒng)還提供了物料需求的規(guī)格資料，保證入庫產(chǎn)品的質(zhì)量符合生產(chǎn)要求；系統(tǒng)還提供了比價的功能，能夠讓管理者迅速做出最優(yōu)決策。

1.2.4農(nóng)業(yè)企業(yè)銷售管理的精細化。在一個農(nóng)業(yè)企業(yè)的銷售系統(tǒng)是農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)的最終產(chǎn)品與外部市場的輪轂連接，是價值的生產(chǎn)是實現(xiàn)農(nóng)業(yè)企業(yè)最關(guān)鍵的一步。其主要職能是以滿足客戶消費需要為前提，實現(xiàn)勞動價值到社會財富的轉(zhuǎn)換。而傳統(tǒng)的銷售管理下，銷售部門往往憑借個人主觀經(jīng)驗進行報價，缺乏成本數(shù)據(jù)參考，無法獲知準確的訂單利潤，沒有穩(wěn)定的銷售市場和渠道，客商信息混亂，信用額度很難掌握，增加許多無形的財務(wù)風險。對于地區(qū)以及不同的客戶報價策略在手工作業(yè)下工作量龐大，準確性也很難把握。銷售人員很難追蹤訂單的采購狀況、生產(chǎn)狀況、入庫狀況，導(dǎo)致銷售人員很難和客戶溝通進度。逾期交貨現(xiàn)象嚴重，信用等級下降，客戶流失現(xiàn)象嚴重。ERP系統(tǒng)下的銷售模塊將銷售任務(wù)細分成以下幾個階段，①根據(jù)預(yù)測信息和銷售訂單制定銷售計劃，并做出合理報價決策；②開辟可供銷售市場，并對市場進行細分，建立確定的客商檔案和長期可供穩(wěn)定銷售的銷售渠道；③結(jié)合歷史、目前、市場調(diào)研數(shù)據(jù)進行銷售；④根據(jù)客戶的訂單信息，組織貨源，下派生產(chǎn)命令，并組織倉庫發(fā)貨；⑤開出銷售發(fā)票，并轉(zhuǎn)交財務(wù)系統(tǒng)記賬；⑥對已經(jīng)銷售的產(chǎn)品提供跟蹤服務(wù)，進行信息反饋、分析，提出方案。根據(jù)應(yīng)收系統(tǒng)的傳遞信息對客戶進行信用評級，制定銷售策略，發(fā)出催收貨款的指令，而傳統(tǒng)的銷售管理無法及時對訂單做出反應(yīng)，也不會對銷售進行售后的跟蹤分析，不利于市場地位的穩(wěn)固和簡歷長期穩(wěn)定的銷貨渠道。

1.3農(nóng)業(yè)企業(yè)資金流管理的精細化

資金是一個農(nóng)業(yè)企業(yè)的血液，資金的運轉(zhuǎn)是關(guān)乎到農(nóng)業(yè)企業(yè)生死存亡的問題，傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)企業(yè)資金管理混亂，對于資金的預(yù)算、費用的支出很難控制，對于未來的資金流入流出也無法掌握，科目繁多，往來賬目不清，管理人員工作量大。ERP系統(tǒng)下，當采購或者銷售行為發(fā)生后，系統(tǒng)會根據(jù)采購訂單、發(fā)票在應(yīng)收和應(yīng)付形同中生成相應(yīng)應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款。為農(nóng)業(yè)企業(yè)提供精確的未來資金的流入和流出情況，相關(guān)的票據(jù)還含有供應(yīng)商以及客戶的相關(guān)信息，能夠準確地將每一筆收入以及費用與客商相聯(lián)系。對每一筆零用基金進行分類管理，完善對銀行賬戶的管理，能將收入或者支出與相應(yīng)的票據(jù)相聯(lián)系，實現(xiàn)收入與票據(jù)相匹配，對于外幣也有專門的賬戶管理，能夠及時地反映賬戶的資金信息，減少了人工管理不必要的麻煩。對于資金的預(yù)算和費用的支出都有嚴格的控制，大大降低了農(nóng)業(yè)企業(yè)的資金占用率，使得農(nóng)業(yè)企業(yè)的資金能夠維持農(nóng)業(yè)企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。

2農(nóng)業(yè)企業(yè)ERP精細化管理存在的問題

2.1管理者對ERP認識程度低

ERP是一種先進的管理軟件，而不是單一的數(shù)據(jù)儲存軟件，很多管理者思想仍然停留在只是單一的將財務(wù)信息化，而沒有融入精細化管理思想，再加上國內(nèi)實施ERP成功的也就只有聯(lián)想、海爾、移動公司等一些大型的知名農(nóng)業(yè)企業(yè)，因此很多中小型農(nóng)業(yè)企業(yè)對實施ERP精細化也只是持有觀望的態(tài)度。

2.2農(nóng)業(yè)企業(yè)缺少精細化成本文化氣氛

盡管許多農(nóng)業(yè)企業(yè)引進了ERP系統(tǒng)實施精細化管理，但是農(nóng)業(yè)企業(yè)沒有注重對精細化的文化建設(shè)不夠重視，有些制度建立得并不合理，甚至導(dǎo)致極少數(shù)個別員工出現(xiàn)抵制的情緒，而農(nóng)業(yè)企業(yè)實施精細化管理的規(guī)章制度也形同虛設(shè)無法落實。

2.3ERP系統(tǒng)實施對人員要求較高

ERP成功實施對操作者、部門之間的協(xié)調(diào)配合程度的要求比較高，它要求不僅僅要懂得操作還要懂得原理，否則實施的過程中麻煩不斷。而ERP系統(tǒng)的發(fā)展歷程比較短，普及的程度也不夠，許多管理者甚至沒有ERP的概念，更談不上操作和應(yīng)用了。ERP將管理與技術(shù)融為一體，這要求操作者不僅僅是個管理者還要是個技術(shù)員，而且培養(yǎng)出這樣的人才也需要花費大量的時間。

2.4農(nóng)業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)管理制度規(guī)范性不夠

科學的管理，要求農(nóng)業(yè)企業(yè)標準化、規(guī)范化、精細化和個性化，是精細化管理實現(xiàn)的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)設(shè)施管理制度不規(guī)范，它會影響到精細化管理的效率。

2.5實施ERP系統(tǒng)后期維護不足

許多農(nóng)業(yè)企業(yè)在引進ERP后，前期沒有制定計劃和目標，導(dǎo)致后期發(fā)現(xiàn)團隊實施能力不足，特別是在系統(tǒng)的二次開發(fā)上。農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展是一個動態(tài)化的過程，僅靠一次完整實施而達到一勞永逸的效果是不太現(xiàn)實的，這又使得ERP后期發(fā)展滯留，最終導(dǎo)致農(nóng)業(yè)企業(yè)擯棄實施。

3ERP精細化管理問題的對策

3.1管理者轉(zhuǎn)變思想

ERP精細化管理要成功實施需要管理者有高度的思想上的覺悟，將管理不僅僅局限在傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)企業(yè)運營上。管理者不僅要轉(zhuǎn)變自己的思想同時還要培養(yǎng)整個農(nóng)業(yè)企業(yè)的員工精細化的意識，只有各個部門協(xié)調(diào)一致，分工明確，才能使得精細化成本管理理念在農(nóng)業(yè)企業(yè)中得到真正的應(yīng)用。管理者需要將目標放長遠，從各個方面實現(xiàn)精細化管理，才能帶領(lǐng)農(nóng)業(yè)企業(yè)在未來成長的路上越走越遠。

3.2建立精細化成本管理農(nóng)業(yè)企業(yè)文化

環(huán)境決定一個人的成長，同樣農(nóng)業(yè)企業(yè)文化氛圍也是農(nóng)業(yè)企業(yè)成長的決定性因素，只有建立起良好的農(nóng)業(yè)企業(yè)文化氛圍，農(nóng)業(yè)企業(yè)才能在未來的路上越走越遠。建立起農(nóng)業(yè)企業(yè)精細化管理文化首先需要培養(yǎng)精細化成本管理的思想，現(xiàn)有理念才能應(yīng)用到實踐中。其次，要建立良好的激勵機制，諸如物質(zhì)獎勵、精神鼓勵、調(diào)動積極性和懲罰措施，讓員工主動積極地參與到農(nóng)業(yè)企業(yè)精細成本管理中，并在實踐中不斷進行改進和創(chuàng)新。

3.3加強對員工的后續(xù)教育

農(nóng)業(yè)企業(yè)對實施ERP系統(tǒng)以及操作的關(guān)鍵人員，要在后期不斷的進行教育和培訓(xùn)，以提高員工的整體素質(zhì)，對于ERP這樣先進的管理系統(tǒng)，隨著時間的變更也會不斷更新，只有不斷學習才不會在操作和應(yīng)用過程脫節(jié)，才不會造成資源浪費的現(xiàn)象。而且ERP運用需要熟練的技巧以及豐富的知識，只有全員的整體素質(zhì)提高了才能使得ERP的管理發(fā)揮出最大的作用，從而降低管理成本。

3.4規(guī)范農(nóng)業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)管理制度

農(nóng)業(yè)企業(yè)的基礎(chǔ)管理，是農(nóng)業(yè)企業(yè)實施和管理的前提，只有堅實的基礎(chǔ)，農(nóng)業(yè)企業(yè)可以在未來發(fā)展的舞臺上越走越遠。農(nóng)業(yè)企業(yè)首先需要加強農(nóng)業(yè)企業(yè)原始信息核算的管理，提高原始數(shù)據(jù)的準確性；再次是優(yōu)化農(nóng)業(yè)企業(yè)的規(guī)章制度，優(yōu)化農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)流程，加強全面成本預(yù)算的管理。

3.5成立實施ERP精細化的項目組

要成功實施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)，光依賴軟件公司從長期發(fā)展的角度來看，并不是一個明智的決定。只有在農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部建立一個ERP執(zhí)行和組織協(xié)調(diào)的ERP組織機構(gòu)才能解決問題。在其領(lǐng)導(dǎo)之下，農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)的所有部門達成一致的目標，卻又各司其職，通過定期組織會議培訓(xùn)，讓農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部各部門不僅能夠了解ERP運行的情況，還能夠站在各自部門的角度提出一些專業(yè)性的意見。經(jīng)驗一起分享，問題一起解決，只有這樣才能夠使得ERP系統(tǒng)運行起來，使得ERP精細化的管理成功地在農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部實踐，提升農(nóng)業(yè)企業(yè)的綜合競爭能力。

4小結(jié)

第7篇：精細化采購管理范文

大慶石化物資供應(yīng)中心實施SAP電子平臺管理，將財務(wù)、生產(chǎn)、采購和其他業(yè)務(wù)信息資源共享，功能集成、規(guī)范運作。對采購流程優(yōu)化，實施細化管理，實現(xiàn)高效采購，為大慶石化公司生產(chǎn)建設(shè)提供強有力的保障。

二、問題的提出

盡管物資采購已采用ERP管理系統(tǒng)，雖然能為管理者提供較多信息，,但諸多原因造成日常生產(chǎn)、裝置大修、項目建設(shè)、礦區(qū)建設(shè)的物資常出現(xiàn)上報計劃的規(guī)格、材質(zhì)、標準不清晰；供貨商資信能力不強；材質(zhì)復(fù)檢不認真；加工工藝不合理；不同材質(zhì)混放；未按照說明書要求安裝等問題，影響裝置生產(chǎn)，甚至危害員工生命，給企業(yè)帶來不可估量的經(jīng)濟損失，如何避免該事故的發(fā)生，是擺在物資采購管理人員面前的一個課題。在SAP工作流管理工具中，改變?nèi)藗冊诓少徸鳂I(yè)上陳舊的觀念和做法，改革管理機制采用精細化管理方法，進行物資采購時取得了明顯效果，杜絕了材料采購計劃的誤報，劣質(zhì)產(chǎn)品的進入，避免了因運輸、保管過程中的損壞，確保了裝置的檢修和生產(chǎn)。

三、管理現(xiàn)代化成果的理論依據(jù)及創(chuàng)新點

物資采購中強化制度管理，發(fā)揮SAP管理平臺的優(yōu)勢，應(yīng)用SWOT分析矩陣、麥肯錫矩陣等理論，引入物資采購風險管理意識工作，在物資采購工作中做到以目標為準則，工作有計劃；以落實為準則，行動有方案；以實效為準則，步步有確認；以提高為準則，事后有總結(jié)，使物資采購工作高效、高質(zhì)保障供應(yīng)的同時全過程受控。

四、主要做法和內(nèi)容

為適應(yīng)采購管理的需要，經(jīng)過對工作的探討與實踐，通過采購過程分析，從采購物資的計劃、質(zhì)量、供應(yīng)商、性價比、服務(wù)等方面細化管理，使工作系統(tǒng)化、程序化、科學化。

1.梳理物資采購規(guī)章制度，細化工作管理環(huán)節(jié)

企業(yè)管理實質(zhì)是對人力資源的合理運用，如果在采購工作中沒有配套的制度去約束，僅依靠人的自律性，難免會產(chǎn)生失控，出現(xiàn)偏差。依據(jù)《供應(yīng)商管理辦法》、《招投標管理辦法》、《物資管理實施細則》和《行業(yè)管理考核辦法》等完善的制度體系,將其要求細化到計劃管理、采購管理、招投標管理、合同管理、質(zhì)量驗收、庫房管理、安全管理等工作的每個流程中，使物資采購管理步入正規(guī)化、專業(yè)化軌道，落實在SAP流程管理工具中，使工作規(guī)范、行為約束且便于追溯和科學決策。

2.細化供應(yīng)商評價工作，打造優(yōu)秀供應(yīng)鏈

從SAP系統(tǒng)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中梳理出優(yōu)秀供應(yīng)商，細化供應(yīng)商管理工作，從供應(yīng)商的制造能力，資信情況，質(zhì)量管理體系，主要生產(chǎn)業(yè)績等方面進行評價，對供應(yīng)物資的質(zhì)量、價格及服務(wù)情況等進行動態(tài)監(jiān)督、管理，淘汰不合格的供應(yīng)商，通過內(nèi)部從源頭上把住采購物資質(zhì)量關(guān)，并保證物資供應(yīng)經(jīng)濟合理，打造一套優(yōu)秀的、有競爭力的、戰(zhàn)略聯(lián)盟的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

3.細化物資供應(yīng)質(zhì)量管理，筑起質(zhì)量屏障

為石化裝置安全生產(chǎn)提供物資質(zhì)量安全保障,從制造、出廠檢驗、入庫檢驗等方面入手，筑起質(zhì)量屏障。質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)，保證供方評價工作真實、有效。

4.嚴把物資計劃入口關(guān)、統(tǒng)籌關(guān)，為采購物資提供保障

計劃是物資采購的源頭，把好計劃入口關(guān)、統(tǒng)籌關(guān)就為采購的順利進行，提供有力保證。

4.1嚴把計劃入口關(guān)，制定計劃上報規(guī)范,避免因上報計劃規(guī)格、材質(zhì)、標準不清晰引起的問題，上報計劃時應(yīng)按國家相關(guān)規(guī)范統(tǒng)一標準執(zhí)行。

4.2物資編碼是物資采購網(wǎng)信息管理工作的重點，物資編碼是計劃錄入、查詢、詢價基礎(chǔ)。填寫5497物資標準的申請模板，規(guī)范物資上報標準。

4.3利用SAP系統(tǒng)編制計劃平衡表，使需求物資與來貨物資，到貨物資與出庫物資進行比照，可以平衡庫存，方便施工單位領(lǐng)料，減少采購成本。

4.4根據(jù)提報的計劃，與使用單位研究，提出一系列保證措施，把好產(chǎn)品質(zhì)量第一關(guān)做準備。

4.5對采購物資按金額和數(shù)量進行麥肯錫矩陣分析，根據(jù)重要程度，安排工作優(yōu)先順序，嚴把物資采購統(tǒng)籌關(guān)，以ERP系統(tǒng)中的需求計劃分析中的相關(guān)數(shù)據(jù)為經(jīng)線，對采購計劃平衡、計劃接收、合同發(fā)票收發(fā)為控制點，以質(zhì)量檢查、業(yè)務(wù)往來記錄、現(xiàn)場使用效果為緯線，編織圓滿完成采購工作的錦繡藍圖。將繁雜的工作梳理清晰，對物資制作、入庫、驗收、出庫、使用情況全方位跟蹤，監(jiān)控。

5.提升物資供應(yīng)服務(wù)，塑造文明窗口

物資采購針對石化公司日常生產(chǎn)、裝置大修、項目建設(shè)、礦區(qū)建設(shè)等方面，面向生產(chǎn)廠、生活區(qū)提供業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及服務(wù)，加強與使用單位、項目部門、設(shè)計單位、庫房、質(zhì)檢、招標辦等相關(guān)部門的溝通聯(lián)系，塑造文明服務(wù)窗口。

6.細化價格管理，保證物資供應(yīng)經(jīng)濟合理

價格管理現(xiàn)代采購管理的核心業(yè)務(wù)，把好廠家圈定、詢價方案、合同簽訂關(guān)。根據(jù)各單位上報的計劃，選擇產(chǎn)品性能好，價格合理的，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后入選，充分做好招標前的準備工作，了解市場行情、同行業(yè)的價格、所購物資的概算、歷史價格，通過加成成本，需求導(dǎo)向、競爭導(dǎo)向等方面入手，運用 SWOT矩陣原理，對供需雙方進行價格分析，風險分析，優(yōu)勢分析，為談判做好的準備，發(fā)揮招標辦、專家、審計、紀檢的評判監(jiān)督作用，一同研究談判策略，綜合考慮，采購質(zhì)優(yōu)物美的產(chǎn)品, 把價格監(jiān)督精細化管理推向新境界。

7.細化倉儲管理，保障物資順暢供應(yīng)

為防止物資在保管中防潮、防火、防盜工作，發(fā)放中防止物資錯發(fā)、漏發(fā)從通過人、機、料、法、環(huán)五方面入手，全面提高庫存管理水平。

8.深入現(xiàn)場，踐行物資質(zhì)量全過程管理

加強與項目部門、公司機動設(shè)備處、二級分廠等相關(guān)部門充分溝通，強調(diào)運輸、搬運安裝、使用維護過程中的注意事項，進行質(zhì)量檢查確認，踐行物資質(zhì)量全過程管理。

9.深挖SAP管理功能，拓展辦公時空

發(fā)揮物資供應(yīng)工作SAP系統(tǒng)管理平臺的作用，物資供應(yīng)流程各環(huán)節(jié)的工作均依托本體系有序進行，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)功能，提高查詢、統(tǒng)計、平衡、預(yù)警、分析等優(yōu)勢功能，為高效、快捷、客觀，便捷工作構(gòu)建平臺。

10.流向拓寬流程認知廣度，深化風險意識，規(guī)避采購風險

資金流、信息流、物資流、業(yè)務(wù)流、數(shù)字流、商務(wù)流、風險流，通過業(yè)務(wù)流程，推進采購信息在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的流動，將采購物資轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字形式物資代碼流通，在網(wǎng)上實現(xiàn)計劃、詢價、合同、入庫、出庫、付款體現(xiàn)在經(jīng)濟領(lǐng)域為物流、資金流的實現(xiàn)，通過與使用單位、質(zhì)量部門等相關(guān)部門的交流，實現(xiàn)供應(yīng)商管理的量化考核，優(yōu)勝劣汰的動態(tài)管理。每種流動的每個環(huán)節(jié)都有風險，樹立風險意識，進行風險識別，采取預(yù)防措施，建立評價機制，準備應(yīng)急方案，落實到采購的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)風險由多到少，由有到無，由大到小的轉(zhuǎn)變。

第8篇：精細化采購管理范文

關(guān)鍵詞：精細化管理；建筑工程；應(yīng)用

一、在建筑工程實行精細化管理的重要意義

精細化管理的實質(zhì)就是對整體戰(zhàn)略目標的分解和細化并進行相應(yīng)的管理。它通過逐步實現(xiàn)每一個被分解出來的小目標，進而促成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的達成，進而實現(xiàn)企業(yè)自身經(jīng)濟社會效益的最大化。實現(xiàn)精細化管理，對與企業(yè)整體執(zhí)行力來說，是一個質(zhì)的提升。同時，除了細化分解戰(zhàn)略目標以外，精細化管理還有另一個重要含義：“抓重點”。通過對目標的細化，找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵點或薄弱點，針對關(guān)鍵點或薄弱點采取必要的管理控制措施，為做好整體的管理打下堅實的基礎(chǔ)。

通過精細化的管理，建筑企業(yè)一是能夠有效的保證工程質(zhì)量和工程工期，二是能夠有效提高管理質(zhì)量，降低管理成本支出。無論是對建筑企業(yè)還是業(yè)主來說，精細化管理都一種控制工程質(zhì)量和工程工期的有效手段。

二、建筑工程中的精細化管理的應(yīng)用

建筑工程的精細化管理，要貫穿整個建筑工程的全過程，即施工前，施工過程中和施工后三個階段。具體說來，如下：

（一）施工前的精細化管理

在施工前的精細化管理，首先要做好對項目論證的精細化管理，其次是要做好對設(shè)計圖紙的精細化管理，最后是要做好對工程造價方案的精細化管理。

1、做好項目論證的精細化管理，就要積極對工程項目的可行性進行論證。多方面咨詢不同專家的意見，不斷的探究。在以專家的意見為參考的同時，也要借鑒同行業(yè)同類型的建筑案例。為建筑項目的開工，打好理論上的基礎(chǔ)。

2、做好對設(shè)計圖紙的精細化管理，首先要做好同設(shè)計人員的溝通工作。一方面，讓設(shè)計人員領(lǐng)會業(yè)主的建設(shè)意圖，按照意圖進行設(shè)計。二是讓施工人員吃透設(shè)計圖，在設(shè)計人員的幫助下了解設(shè)計圖中的施工難點，以便在日后施工中重點把控。

3、做好工程造價方法的精細化管理，要求以動態(tài)的方式進行工程造價工作。工程的相關(guān)造價人員在編制、審核工程造價的時候，要充分考慮到內(nèi)外部因素的變化，如原材料市場的價格波動、國家相關(guān)政策的調(diào)整等。

（二）施工過程中的精細化管理

施工中的精細化管理，即是對施工現(xiàn)場的精細化管理，也就是要做好對施工人員、材料、施工設(shè)備、施工工期和質(zhì)量的精細化管理。

1、對施工人員的精細化管理。建筑施工工地的一切工作都是由人來做，一切設(shè)備都是由人來進行操作。做好建筑工程的精細化管理，首先就是要做好對人的精細化管理。具體說來就是要做到以下三點：一是做好對現(xiàn)場施工人員的人事管理工作。嚴格現(xiàn)場施工規(guī)范和輪班制度。嚴格實行打卡上下班制度。在加班、換班的安排上，要盡量避免出現(xiàn)同一個施工人員連續(xù)作業(yè)多個班次的現(xiàn)象。二是加強對現(xiàn)場施工的人員的宣傳教育工作，讓其明白自己工作的好壞對整個工程的質(zhì)量和工期都有著直接的影響。促使其加強自律，嚴格遵守施工規(guī)范。三是積極開展崗前和施工中的培訓(xùn)工作和安全教育工作。四是要建立完整的現(xiàn)場施工人員的人事檔案，方便現(xiàn)場管理。

2、對施工過程中材料精細化管理。在工程施工項目成本的構(gòu)成中,材料成本占絕對的比重, 提高項目材料管理部門及相關(guān)人員的管理水平,對提高施工過程中的績效、控制施工項目成本、實現(xiàn)項目利潤最大化具有重要的意義。因此做好建筑工程的精細化管理，重點就是要做好對材料的精細化管理。具體說來就是要做到以下三點：一是做好材料的計劃和采購管理工作的精細化管理。由于建筑工程施工過程中需要的材料種類很多、用量有多有少,首先必須依據(jù)工程設(shè)計圖紙、工序、工期等要求，精細做好材料采購計劃；其次做好材料的采購管理，根據(jù)采購材料的質(zhì)量、規(guī)格等要求，做到貨比三家，嚴格控制材料的質(zhì)量和成本價格。二是材料供應(yīng)和使用的精細化管理。首先材料進場后必須按規(guī)范要求做好原材料的檢測工作，避免因為原材料的質(zhì)量問題影響工程的質(zhì)量和工期；其次做好材料的進出料庫臺賬和領(lǐng)發(fā)料制度管理。材料入庫后要進行材料的分類、堆放，做好材料入庫和出庫的臺賬，確保材料的準確信息，便于核算實際材料成本。材料領(lǐng)料時應(yīng)根據(jù)材料的使用計劃和定額損耗進行領(lǐng)料，并簽字確認。最后做好材料使用核算管理，工程項目部應(yīng)定期組織領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)、材料管理人員對材料進行盤點核算，根據(jù)工程實際完成量的計劃用料與實際用料對比，核算出材料的實際損耗率和進行差異分析，查找原因，總結(jié)經(jīng)驗，有效的控制材料的成本控制。

3、對施工設(shè)備的精細化管理。施工設(shè)備，是建筑企業(yè)的一項重要資產(chǎn)。做好施工設(shè)備的精細管理，是做好施工現(xiàn)場精細化管理中不可或缺的一環(huán)。施工設(shè)備在進入施工現(xiàn)場，要進行一次設(shè)備檢查，確保機械正常以及設(shè)備證件齊全，并進行相應(yīng)的登記工作。進入施工現(xiàn)場后，施工設(shè)備一是進行定期的檢修工作，二是要定人定崗，嚴禁無關(guān)人員使用設(shè)備，三是要盡量避免設(shè)備進行連續(xù)多班次作業(yè)。做好施工設(shè)備的精細化管理，一方面有利于施工設(shè)備的養(yǎng)護工作，使得設(shè)備保持在最佳使用狀態(tài)，提高工作效率；另一方面有利于施工現(xiàn)場的安全，避免工程事故的發(fā)展，延誤工期甚至危及施工人員的生命財產(chǎn)安全。

4、對施工工期和質(zhì)量的精細化管理。工期和質(zhì)量是一個工程能否完全執(zhí)行合同、達到規(guī)范治療要求、有效控制施工和業(yè)主成本、達到的重要環(huán)節(jié)。因此在施工過程中要做好工期和質(zhì)量的精細化管理。具體說來就是要做到以下二點：一是根據(jù)合同工期要求，結(jié)合施工方案、施工方法及材料供應(yīng)情況，制定工程總體控制網(wǎng)絡(luò)計劃，以總進度網(wǎng)絡(luò)為依據(jù)，按進展階段的不同，分解為多個層次，再按各層次分解為不同的進度分階段目標，通過對分階段目標的控制來確保總體目標的完成；加強施工管理，抓好施工中的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)與控制，抓好關(guān)鍵工序進展，做好工序銜接，綜合工程施工的每一環(huán)節(jié)、細節(jié)進行全盤策劃，周密考慮，實現(xiàn)科學組織，合理安排。二是建立和健全質(zhì)量保證體系,加強質(zhì)量管理體系的建設(shè)，由項目技術(shù)負責人、質(zhì)量工程師、施工班組進行質(zhì)量檢測工作，從上到下形成了一個質(zhì)量控制體系；嚴格工序管理,對于每道工序施工，都要進行技術(shù)交底工作，并堅持三級檢查驗收制度，堅持上道工序施工質(zhì)量達不到合格標準，不得轉(zhuǎn)入下道工序施工的原則。

（三）施工后的精細化管理

施工后的精細化管理，是就指對工程竣工決算階段的精細化管理。在工程決算階段，建筑企業(yè)要一是要及時清算工程款項的支付情況，避免壞賬、呆賬、死賬的出現(xiàn)，也要避免拖欠其他相關(guān)企業(yè)的工程款項。二是要回顧整個工程的進行情況，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，建立相應(yīng)的工程信息庫，為以后的建筑工程項目提供參考。

參考文獻：

[1] 鄭亞文,楊東偉,劉建斌等.施工企業(yè)實施"精細化管理"問題分析與對策[J].施工技術(shù),2007,36(12):24-26.

第9篇：精細化采購管理范文

1實施物資管理信息化的必要性

目前，信息技術(shù)已在各個領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，然而覆蓋煤礦企業(yè)的廣度和深度還不足。例如:手工單據(jù)和賬簿以及經(jīng)驗式管理等因素影響著企業(yè)物資倉儲和計劃等工作的精準度。因此，建立和完善信息化環(huán)境下的物資管理制度，提高統(tǒng)計信息量，建立有效的企業(yè)物資管理信息系統(tǒng)，能及時發(fā)現(xiàn)物資管理的漏洞，完善成本控制，提高效益。

(1)實施物資管理信息化是提升煤礦企業(yè)競爭力的重要組成部分。根據(jù)國家對煤礦企業(yè)抓大放小和兼并重組的戰(zhàn)略方針，以及隨著煤炭市場價格一路飆升，煤炭產(chǎn)業(yè)形成了集團化、多元化、差異化、高附加值等趨勢，一味壓低價格沖出市場的競爭已經(jīng)失去作用。在這樣的背景下，煤礦企業(yè)管理必須與市場相融合，與市場需求相對應(yīng)。必須遵循市場機制和價值規(guī)律的要求，建立適應(yīng)市場需求、符合生產(chǎn)力發(fā)展、監(jiān)控監(jiān)管完善、健康運轉(zhuǎn)的機制［1］。這就必然要走信息化、數(shù)據(jù)化的科學管控模式。

(2)實施物資管理信息化是煤礦企業(yè)精細化管理的需要。供應(yīng)科作為煤礦企業(yè)物資供給部門，保障和服務(wù)生產(chǎn)單位，其業(yè)務(wù)必定要走在精細化的前列。煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今，雖然在裝備、技術(shù)上高速發(fā)展，“采、掘、機、運、通”機械化程度達到或接近世界水平，但由于資源型企業(yè)性質(zhì)和長期粗放型企業(yè)管理模式，國有煤礦企業(yè)的管理理念和管理模式缺乏精細化和科學性，一直被國外企業(yè)家稱作“一流的設(shè)備，末流的管理”。推進科學的精細化管理是一項戰(zhàn)略任務(wù)，是一個由表及里、由淺入深，由不自覺到自覺，由管事到管心，不斷深化和創(chuàng)新的過程。在煤礦企業(yè)推行物資精細化管理是一項帶有前瞻性、實踐性的工作。實行“歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備和統(tǒng)一結(jié)算”的物資精細化管理體制，加強物資供應(yīng)專業(yè)化管理的力度，才能促進物資供應(yīng)管理水平及企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提高［2］。精細化管理的靈魂是“持續(xù)改進、不斷創(chuàng)新”，通過對物資管理信息系統(tǒng)的研究運用以及不斷創(chuàng)新，提高業(yè)務(wù)標準，用信息來管理、讓數(shù)據(jù)說話，以最低成本和最高效率，實現(xiàn)煤礦物資管理不斷發(fā)展。

2物資管理信息系統(tǒng)供應(yīng)鏈的建立

物資管理信息系統(tǒng)簡單講就是以物資為載體，依托計算機等平臺，研發(fā)以智能化、數(shù)字化工具為代表的新的管理系統(tǒng)。物資管理信息系統(tǒng)的核心在于物資供應(yīng)鏈的建立和管理。供應(yīng)鏈中包含供應(yīng)商管理、采購管理、銷售管理、庫存管理、委外加工、合同管理、運輸管理、內(nèi)部交易等模塊，為企業(yè)提供全面的購銷存管理［3］。如今煤礦企業(yè)，無論是獨立的公司或是集團型企業(yè)，在同一產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈上的企業(yè)都面臨一個新的趨勢，那就是全產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的協(xié)同。許多集團型企業(yè)往往包含多個業(yè)態(tài)，同時涉及供應(yīng)鏈的多個環(huán)節(jié)，對它們的協(xié)同往往能夠?qū)崿F(xiàn)集團企業(yè)的集團管控，從而提升效率和競爭力［4］。

(1)供應(yīng)商管理。供應(yīng)商管理系統(tǒng)提供對供應(yīng)商在一段時期內(nèi)的質(zhì)量、價格、交期、服務(wù)、可持續(xù)性的改進等方面進行綜合全面的評估，為企業(yè)選擇供應(yīng)商提供量化的、科學的依據(jù)。

(2)采購管理。采購管理系統(tǒng)是以訂單為核心，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)及狀態(tài)進行跟蹤管理。其采購業(yè)務(wù)從計劃、申請、訂單、收貨、質(zhì)檢、入庫、收票到結(jié)算全過程的管理(圖1)。通過與計劃的集成，達到減少庫存積壓，保證供應(yīng)的目的。提供對物資需求申請進行匯總平衡的功能，支持集采物資在需求公司、供貨公司和集采公司進行多級平衡。通過供應(yīng)商評估(事前)、價格管理(過程)、成本分析(事后)達到降低采購成本的目的。

(3)銷售管理。價格管理、銷售訂單、銷售發(fā)貨單、銷售發(fā)票、銷售結(jié)算、代墊費用單、渠道管理、銷售統(tǒng)計分析8大功能組成了銷售管理系統(tǒng)，與全面計劃、DRP(分銷資源計劃)、庫存、采購、財務(wù)緊密集成為一體的供銷鏈中的一個環(huán)節(jié)。銷售系統(tǒng)是以銷售訂單為核心，對銷售過程在物流運動的各個環(huán)節(jié)及狀態(tài)進行跟蹤和管理。通過業(yè)務(wù)函數(shù)提取與銷售業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，這些函數(shù)通過組合可以形成復(fù)雜的函數(shù)，對配置在銷售管理流程中的各個點進行控制。

(4)庫存管理。庫存管理是物資管理信息化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的核心部分。庫存管理主要包括以下業(yè)務(wù):基礎(chǔ)設(shè)置、期初數(shù)據(jù)、入庫業(yè)務(wù)、出庫業(yè)務(wù)、庫存調(diào)整、存量查詢、賬簿查詢、儲備分析、統(tǒng)計分析。信息化提供了完整的貨位管理功能、輔計量解決方案、庫存展望功能等。庫存管理系統(tǒng)是基于對實物的收發(fā)管理。庫存系統(tǒng)根據(jù)銷售及采購，生產(chǎn)制造系統(tǒng)的出入庫通知或備料計劃，進行實物的出入庫，并根據(jù)需要進行庫位分配，批號管理。庫存系統(tǒng)可以完成內(nèi)部的移庫、盤點、調(diào)撥、借入借出、報廢、形態(tài)轉(zhuǎn)換等業(yè)務(wù)，并將結(jié)果傳遞給存貨核算系統(tǒng)，完成財務(wù)處理。

(5)運輸管理。運輸管理是物流供應(yīng)鏈運作過程中的一個環(huán)節(jié)，面向企業(yè)的儲運部門，按訂單交貨計劃，及時、準確、安全地將貨物交付到目的地。根據(jù)發(fā)貨單、銷售出庫單、調(diào)撥出庫單、采購訂單、運輸申請單生成運輸單，通過運輸單和運費公式可以計算應(yīng)收運費、應(yīng)付運費。

(6)內(nèi)部交易。內(nèi)部交易管理是與銷售、采購、庫存、財務(wù)緊密集成為一體的供銷鏈中的一個環(huán)節(jié)，以企業(yè)內(nèi)部交易管理為中心，圍繞調(diào)撥訂單，對價格、發(fā)貨、內(nèi)部交易結(jié)算等進行有效管理，并結(jié)合供應(yīng)鏈其他產(chǎn)品和應(yīng)收應(yīng)付等產(chǎn)品，實時反映企業(yè)管理業(yè)務(wù)以及提供內(nèi)部交易報表，全面反映出企業(yè)內(nèi)部公司之間的交易情況?；A(chǔ)設(shè)置、要貨月計劃、調(diào)撥申請、調(diào)撥訂單及結(jié)算、內(nèi)部交易查詢等5大功能組成了內(nèi)部交易管理系統(tǒng)，其中調(diào)撥訂單是系統(tǒng)內(nèi)部交易管理的重點，內(nèi)部交易管理中所有的業(yè)務(wù)開展均圍繞調(diào)撥訂單進行。

(7)委外加工。委外加工系統(tǒng)通過處理生產(chǎn)制造系統(tǒng)形成的委外加工計劃及手工輸入的委外加工訂單，以訂單為主線，完成委外加工的發(fā)料，委外加工成品的驗收入庫及委外加工費的結(jié)算處理等業(yè)務(wù)。

(8)合同管理。合同管理的基礎(chǔ)是合同，此文所述的合同包括采購合同、銷售合同等，是用戶與客戶簽訂的具有法律約束力的協(xié)議。合同管理系統(tǒng)主要包括合同的錄入、審核、生效、變更、凍結(jié)、終止、廢止及查詢統(tǒng)計等內(nèi)容(圖2)。合同管理對企業(yè)經(jīng)濟行為的規(guī)范性、準確性、及時性具有重要意義。

(9)供應(yīng)鏈報表。供應(yīng)鏈報表是最后各個部分匯總性報表，可以將月度、季度、年度等匯總，方便高效完成總結(jié)性材料工作。供應(yīng)鏈報表包括采購、銷售、庫存報表。采購報表包括采購入庫暫估余額表、委外加工入庫暫估余額表、采購待開票數(shù)量查詢、按供應(yīng)商統(tǒng)計訂單完成率統(tǒng)計表。銷售報表包括銷售訂單執(zhí)行匯總、銷售出庫執(zhí)行匯總、銷售發(fā)票執(zhí)行匯總、應(yīng)收匯總、銷售訂單執(zhí)行明細、銷售出庫執(zhí)行明細、銷售發(fā)票執(zhí)行明細、應(yīng)收執(zhí)行明細統(tǒng)計表。庫存報表包括日結(jié)存表、轉(zhuǎn)庫單明細表、集團條碼跟蹤表、備料計劃缺料分析表。值得注意的是，物資管理信息化是為達到企業(yè)目標而進行的一個過程，信息化是手段，運營是關(guān)鍵，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化或重組是核心。不能為片面追求信息系統(tǒng)的準確、信息的快速獲得而忽視信息是為物資管理服務(wù)的。信息系統(tǒng)不是IT與經(jīng)營管理的簡單結(jié)合，而是這兩者相互融合和創(chuàng)新的產(chǎn)物。

3應(yīng)用效果

趙固一礦物資管理中心信息系統(tǒng)建設(shè)大致經(jīng)歷了自發(fā)、過渡、自覺3個階段。這3個階段的跨越發(fā)展，既受企業(yè)外部環(huán)境的深刻變化影響，又緣起于企業(yè)對自身需求的不斷認識。供應(yīng)鏈、財務(wù)會計已經(jīng)在物資信息系統(tǒng)平臺上實現(xiàn)全程對接，平穩(wěn)運行，整個業(yè)務(wù)流程已成為一個有機整體，大大提高一線生產(chǎn)物資供應(yīng)的準確性和及時性，也為庫存管理、財務(wù)憑證傳遞等工作提供有力支持。

(1)徹底擺脫了笨重、繁雜的手工賬，使倉儲管理步入信息化階段。原來手工賬從入庫、記賬到月末和財務(wù)對賬結(jié)賬等，耗費大量的時間和精力，且準確度低，易出現(xiàn)錯誤。采用物資管理信息系統(tǒng)后，全部業(yè)務(wù)流程在計算機上完成，不管是同供應(yīng)處對賬、庫管員的日常記賬，還是同財務(wù)的對賬結(jié)賬等，各項工作均能準確快捷完成，大大提高了工作效率。

(2)實現(xiàn)了資源信息共享，能夠做到資源的優(yōu)化配置。①實現(xiàn)與物資供應(yīng)處資源信息共享。物資供應(yīng)處可以實時掌握各礦庫房調(diào)劑倉庫動態(tài)，對積壓物資進行及時調(diào)配。②實現(xiàn)與各區(qū)隊的信息共享。區(qū)隊相關(guān)人員能夠及時了解一級倉庫的現(xiàn)存量，并根據(jù)現(xiàn)存量進行計劃申報，減少計劃申報的盲目性，避免重復(fù)上報的現(xiàn)象，提高計劃申報的準確率。物資信息系統(tǒng)正式投運以來，趙固一礦實際儲備資金總體呈逐月下降趨勢，2011年1月實際庫存資金高達3413.48萬元，新系統(tǒng)試運行后，截至10月底，實際庫存資金已降至2115.64萬元。如此不但有效減少庫存積壓，降低生產(chǎn)成本，也加快了企業(yè)資金流通。③為內(nèi)部市場化工作的快速推進提供了有力保障。在物資信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)供應(yīng)鏈和內(nèi)部市場化的對接，使各區(qū)隊月末的材料消耗等可以在系統(tǒng)中直接提取數(shù)據(jù)，從而徹底擺脫了手工統(tǒng)計報表的繁重工作。④提高了統(tǒng)計工作的準確性和便捷性。供應(yīng)鏈的統(tǒng)計功能十分強大，各項統(tǒng)計工作均能在系統(tǒng)中完成，如庫存明細賬、出入庫流水賬、收發(fā)存匯總表、盤點表及各種物資的現(xiàn)存量等都能在系統(tǒng)中及時完成，物資編碼、名稱價格和供應(yīng)處保持一致，數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、處理、申報更準確。⑤實現(xiàn)財務(wù)憑證自動傳遞。原來財務(wù)科進行發(fā)票掛賬時，需要進行手工錄入生成掛賬憑證，工作量大且容易出現(xiàn)錯賬。系統(tǒng)正式運行后，供應(yīng)鏈和財務(wù)會計模塊實現(xiàn)對接，供應(yīng)鏈中的相關(guān)單據(jù)可自動傳遞至財務(wù)會計模塊，財務(wù)人員可通過應(yīng)付管理業(yè)務(wù)將相關(guān)入庫單據(jù)自動生成掛賬憑證，工作效率比以前手工處理方式明顯提高，從而實現(xiàn)憑證制作的準確、及時、高效。