工程項目管理痛點精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理痛點范文

管線建設(shè)應(yīng)遵循先實踐后管理的原則，充分重視項目管理工作。項目管理是實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的手段，以強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理為內(nèi)容，以強(qiáng)化過程管理為手段，以提高管理水平為核心，以實現(xiàn)管理目標(biāo)為目的。項目管理是一個持續(xù)且具有階段性特性的工作，立項批復(fù)、設(shè)計批復(fù)、竣工驗收及施工結(jié)算是主要控制點，是影響施工質(zhì)量及項目支出的主要因素。

關(guān)鍵詞：通信管線；項目管理；特點；目標(biāo)

中圖分類號：E965 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、引言

通信無處不在。隨著通信技術(shù)的日新月異，通信產(chǎn)品不斷地向著高速率、可視化及個人化的方向演進(jìn)。技術(shù)進(jìn)步在為人們提供更多通信產(chǎn)品的同時，在人們的工作和生活中扮演著越來越重要的角色，并逐漸改變著工作和生活方式。

近年來，隨著通信運營商競爭的展開，通信資費逐年降低，通信用戶數(shù)量呈爆炸式增長,給通信管線工作帶來一些困難。隨著城市建設(shè)的規(guī)范和管制加強(qiáng)，管道網(wǎng)絡(luò)的獲得是漸進(jìn)的過程。各通信運營商應(yīng)隨城市建設(shè)及改造進(jìn)度來完善管道網(wǎng)絡(luò)。管線建設(shè)的重要性及艱性集于一體，建設(shè)管理面臨極大的壓力。因此，通信管線項目管理要點進(jìn)行研究具有重要的意義。

二、通信管線項目管理的特點及目標(biāo)

通信管線項目建設(shè)的主要特點：項目的安裝工程量大，施工階段受干擾因素越來越多，工程造價逐年攀升，建設(shè)周期不斷增長。管線項目管理的建設(shè)周期一般較長。

項目管理目標(biāo)是實現(xiàn)項目的“質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全”的四大目標(biāo)。

三、通信管線項目管理要點

3.1施工現(xiàn)場管理

施工階段的現(xiàn)場管理對于項目管理的質(zhì)量起著決定性作用。項目管理關(guān)鍵是熟悉現(xiàn)場情況并對施工現(xiàn)場有效管控。在提交建設(shè)方案時，應(yīng)實地了解項目的交通情況、地形地貌及土質(zhì)比例等，以便后期管理。開工前，開有設(shè)計、施工、監(jiān)理及相關(guān)分公司共同參加的開工協(xié)調(diào)會，將管理目標(biāo)分解到相關(guān)責(zé)任單位，充分依靠協(xié)作單位的力量，共同做好管理工作。施工階段的現(xiàn)場管理應(yīng)從以下幾個方面入手：

（1）質(zhì)量管理。施工質(zhì)量是項目管理的靈魂。質(zhì)量管理首先需要明確質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)調(diào)施工單位“照圖施工”，強(qiáng)調(diào)監(jiān)理單位依據(jù)設(shè)計文本進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督檢查。特別是項目開工階段，項目管理人員要適時地進(jìn)行現(xiàn)場檢查。強(qiáng)化對監(jiān)理公司以《現(xiàn)場簽證》及《隱蔽工程簽證》為主要內(nèi)容的檢查，促使對施工工序及質(zhì)量的嚴(yán)格把關(guān)。

（2）進(jìn)度管理?，F(xiàn)場檢查時對進(jìn)度重點關(guān)注施工力量的組織、施工機(jī)具及車輛配備情況是否合理等。為保證施工工期，需委托綜合施工能力強(qiáng)的施工單位來承擔(dān)施工任務(wù)，嚴(yán)禁工程轉(zhuǎn)包。對于施工中遇到的特殊困難，要分別情況積極協(xié)調(diào)和配合處理。

（3）成本管理。如實作好施工現(xiàn)場的隱蔽工程簽證對控制工程建設(shè)成本尤為重要。施工現(xiàn)場檢查應(yīng)包括沿線的土質(zhì)、路面、埋深及賠償?shù)龋ο嚓P(guān)情況進(jìn)行現(xiàn)場的書面簽證。對工程節(jié)余料的清理與及時入庫。

（4）安全管理。項目施工必須確保安全，它是實現(xiàn)項目質(zhì)量、進(jìn)度及成本目標(biāo)的前提條件。施工現(xiàn)場的管理可及時發(fā)現(xiàn)施工安全隱患，督促監(jiān)理單位和施工單位及時整改。

3.2 項目管理關(guān)鍵控制點

項目管理是一個具有嚴(yán)格次序的、持續(xù)的管理過程，各個管理環(huán)節(jié)不能隨意組合，不能隨意拆解或省略某一環(huán)節(jié)。同時，項目管理也具有明確的階段性和關(guān)鍵點。項目管理的關(guān)鍵控制點主要包括以下幾點：

（1）立項批復(fù)

重點關(guān)注管線建設(shè)的必要性，方案的可行性等。主要把握以下幾個方向：

1）建設(shè)方案：建設(shè)方案必須明確建設(shè)理由、建設(shè)地點及規(guī)模、現(xiàn)有資源狀況、建設(shè)周期及其他需說明的情況等。

2）投資估算：立項批復(fù)投資額度是項目建設(shè)中控制項目支出的關(guān)鍵點。立項投資估算的方法如下：

管道工程：城區(qū)管道建設(shè)一般會涉及“占地及綜合賠補費”，此費用以各地實際情況為準(zhǔn)。除前述費用，根據(jù)管道的建設(shè)規(guī)模及建設(shè)方式，管道造價會因地形、土質(zhì)差異等，每孔公里造價在 3.5~4.5萬元之間。

光纜線路工程：在敷設(shè)的架空光纜線路中（以36芯為例），每皮長公里造價3~3.5 萬元（此費用包括新建桿路），每增減1芯平均增減工程造價400元/公里左右。

電纜線路工程：根據(jù)其建設(shè)方案的不同，電纜線路造價差別較大。材料費與施工費比值估算參考原則：對于主干電纜工程，如果主要采用管道敷設(shè)電纜，設(shè)備及材料費為主要的工程投資，施工費比重占總投資10%左右；如果主要采用架空或墻壁敷設(shè)，施工費比重約占總投資20%~30%。對于配線電纜工程，新建工程的材料費（含設(shè)備）與施工費的估算比例為7：3；改造工程的材料費及人工費估算比例接近 6：4。

（2）設(shè)計會審

設(shè)計會審是審核和控制方案的經(jīng)濟(jì)性、合理性的重要手段和方式。會審中重點關(guān)注設(shè)計文件的準(zhǔn)確性、合理性及預(yù)算等內(nèi)容。

（3）工程實施

工程實施階段的管理，除了上述的施工現(xiàn)場管理外，還包括合同管理、物資管理等后臺管理。管線工程施工的諸如賠償及路面恢復(fù)等費用，沒有定額或者定額費用高昂，根本無參照取費的可能性。應(yīng)盡可能就相關(guān)費用與施工單位簽訂包干合同，避免因合同問題產(chǎn)生糾紛。對有定額可套用部分的施工費用，如果簽訂包干合同，難以避免偷工減料等情況發(fā)生。因此，有定額可套的費用，原則上按定額計列費用，無定額可套的費用，原則上以包干方式處理。物資管理貫穿項目管理的全過程。重點管理物資領(lǐng)用、收料及退庫等環(huán)節(jié)。

（4）竣工驗收

完成全部的設(shè)計工作量并已形成生產(chǎn)能力，工程節(jié)余料全部回收入庫，竣工資料提交準(zhǔn)確完整是竣工驗收的前提條件。驗收工作要求建設(shè)、運維、物流、財務(wù)、綜合、相關(guān)分公司以及設(shè)計、施工、監(jiān)理及質(zhì)監(jiān)部門共同參與。驗收后應(yīng)及時進(jìn)行工程質(zhì)量評價并形成會議紀(jì)要?？⒐を炇盏闹饕獌?nèi)容：施工工藝、竣工資料、指標(biāo)測試等。

（5）施工結(jié)算

施工結(jié)算對項目實施的經(jīng)濟(jì)性評價起著至關(guān)重要的作用，是建設(shè)單位、施工單位及監(jiān)理單位等協(xié)作單位共同關(guān)注的焦點。施工結(jié)算通過對工程相關(guān)資料的完整性、準(zhǔn)確性進(jìn)行檢查，通過工程余料及拆除材料的清理，由建設(shè)單位或中介審計公司對項目造價及各項費用進(jìn)行認(rèn)定。

（6）財務(wù)決算及工程歸檔。

工程檔案的歸檔是項目管理結(jié)束的標(biāo)志。對于通信管道項目，特別需要收集由城市管理部門頒發(fā)的《規(guī)劃許可證》及《開挖許可證》。上述二證是管道建設(shè)的合法性的主要依據(jù)。

四、結(jié)束語

綜上所述，通信工程項目管線建設(shè)關(guān)系到人們工作和生活質(zhì)量，作為一個項目管理者，應(yīng)做好以下幾個方面的措施。

（1）專業(yè)知識及工作經(jīng)驗是做好項目管理的前提條件。項目管理者必須先具備相關(guān)的工作經(jīng)驗或者管理經(jīng)驗，并對專業(yè)知識有一定的積累后，才能勝任管線管理工作。

（2）協(xié)調(diào)能力是項目管理者必備的重要素質(zhì)。項目管理是一種有著高度要求的組織、協(xié)調(diào)和控制工作。充分調(diào)動各單位共同完成的項目管理的過程中，協(xié)調(diào)能力起著極其重要的作用。它不但影響實施的效率，同時影響實施的效果。

（3）政治素養(yǎng)對項目管理的成敗起著決定性作用。項目管理人員的工作背景決定了其在項目管理中的中心地位，無論設(shè)計、施工還是監(jiān)理單位都主要以建設(shè)單位管理員的思路來組織工作。這就決定了項目管理人員在具有高話語權(quán)的同時，也是一個具有高度責(zé)任和高度風(fēng)險的崗位。在這種崗位上，項目管理者必須樹立正確的人生觀、價值觀和得失觀。摒棄個人利益對工作的負(fù)面影響，一切以項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)為出發(fā)點和歸依，實事求是地處理各項事務(wù)，確保工程質(zhì)量，控制工程成本。

參考文獻(xiàn)

第2篇：工程項目管理痛點范文

【關(guān)鍵詞】水電工程；合同監(jiān)理；監(jiān)理現(xiàn)狀；措施

一.合同管理監(jiān)理工作的概述

1、合同管理的特殊性及必要性。因為施工合同是一份具有有效法律約束力的文件，因此施工企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動都必須完全依照工程簽訂的施工合同進(jìn)行。如果一個工程沒有簽訂有效的工程施工合同，那么后續(xù)的生產(chǎn)建設(shè)活動也就不能正常的實施、監(jiān)管。一旦施工合同成功簽訂就意味著施工企業(yè)相應(yīng)的所有生產(chǎn)計劃、操作以及各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)的指標(biāo)都一并歸屬于施工合同的管理范圍內(nèi)。一些施工企業(yè)習(xí)慣采用將整個工程用總包、分包以及內(nèi)部承包等方式來完成，而這些正是按照施工方同建設(shè)方所簽訂的施工合同中所表明的、需要承擔(dān)的一些權(quán)利義務(wù)還有經(jīng)濟(jì)責(zé)任等內(nèi)容來進(jìn)行劃分認(rèn)定的，可以認(rèn)為所有施工合同的具體內(nèi)容就是一個施工企業(yè)對自己承包的項目中所包含的各項任務(wù)指標(biāo)的分解、落實。因此，施工企業(yè)的合同管理工作不論形式、內(nèi)容，還是管理的范圍等都與其他的企業(yè)有一定區(qū)別，是一個格局十分完整并且自成體系的管理方式。

2、合同管理中監(jiān)理工作的任務(wù)。（1）監(jiān)理工程師上崗前必須每人認(rèn)真熟悉合同文件，對工作范圍內(nèi)的所涉及的合同文件尤其需要掌握；（2）對承建合同進(jìn)行跟蹤管理，對合同各方執(zhí)行合同情況進(jìn)行檢查，按合同條款進(jìn)行全過程全面的監(jiān)督與管理；（3）承建單位對合同有不同的理解時，舉行專門會議，并力爭與承建單位進(jìn)行友好協(xié)商解決；（4）對合同內(nèi)項目及新增、變更和延期項目，以及索賠、爭議項目、合同糾紛的管理和處理；（5）協(xié)助業(yè)主管理設(shè)計合同、督促施工圖按合同規(guī)定時間按時完成；（6）協(xié)助業(yè)主管理材料、永久設(shè)備的采購合同；（7）審查承建單位的分包項目和分包合同；（8）監(jiān)理工程師應(yīng)根據(jù)合同有關(guān)規(guī)定對承建單位的保險進(jìn)行檢查，包括工程的裝備的保險、人員傷亡或傷殘事故的保險。（9）協(xié)同設(shè)計單位認(rèn)真研究設(shè)計，促使設(shè)計周全，盡量避免出現(xiàn)索賠。調(diào)查和審核承建單位提出的各類索賠事項；對于承建單位延誤工期和造成的質(zhì)量事故，配合業(yè)主單位提出反索賠意見。

二、水電工程監(jiān)理的現(xiàn)狀

我國水利工程監(jiān)理制脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)體制下的國有企事業(yè)設(shè)計單位，當(dāng)時沒有獨立的監(jiān)理企業(yè)，水利工程的設(shè)計、施工、監(jiān)理是在政府的統(tǒng)一指令下完成的。由于建國初期百廢待興、經(jīng)濟(jì)落后，水利工程邊勘察、邊設(shè)計、邊施工、邊生產(chǎn)，形成了當(dāng)年設(shè)計、當(dāng)年施工、當(dāng)年建成、當(dāng)年投入運行的效益低下的工程項目。由于可行性研究不到位，造成前期的咨詢工作日益削弱，工程建設(shè)有的違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律，甚至無經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)不到或削弱投資人立項初期的經(jīng)濟(jì)增值的目的。改革開放以后，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，特別是我國加入世貿(mào)以后，水利工程的分工不斷細(xì)化，在項目管理上逐漸引進(jìn)了項目法人制、招投標(biāo)制、工程監(jiān)理制，形成了從工程立項、可行性研究、初步設(shè)計、施工準(zhǔn)備、建設(shè)實施、生產(chǎn)準(zhǔn)備，一直到竣工驗收和后評價階段的建設(shè)程序。水利工程監(jiān)理隸屬于建設(shè)工程監(jiān)理的一個專業(yè)，建設(shè)工程監(jiān)理又隸屬于咨詢工程師的項目管理范圍，由于水利工程監(jiān)理的服務(wù)對象比較單一，只是對水利工程進(jìn)行監(jiān)理，水利工程又是涉及公共利益、公共安全的基礎(chǔ)設(shè)施類工程項目，所以具有相對性、臨時性、目標(biāo)性、約束性、周期性的因素，導(dǎo)致了水利工程監(jiān)理任務(wù)唯一性、知識密集性、監(jiān)理因素復(fù)雜性、監(jiān)理視野的前瞻性、監(jiān)理產(chǎn)品的非物質(zhì)性等特點。

三.加強(qiáng)水電工程監(jiān)理合同管理的措施

1、提高水利工程參與單位對監(jiān)理工作的認(rèn)識。水利項目工程建設(shè)的業(yè)主和施工單位應(yīng)該強(qiáng)化對監(jiān)理工作的認(rèn)識，意識到工程監(jiān)理是確保工程施工質(zhì)量和進(jìn)度的重要保證，加強(qiáng)監(jiān)理工作對施工方、業(yè)主都是非常有利的。從業(yè)主角度來分析，水利工程項目大部分都是政府，所以對各級人民政府來說建設(shè)一個高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)的水利工程是一項目利國利民的工程，能夠給人民帶來極大的優(yōu)惠滿足人民群眾對水資源的要求，要想做到這一點必須重視監(jiān)理工程。對于施工方來說，如果不按照監(jiān)理工程的相應(yīng)要求出現(xiàn)工程問題不僅得不到工程款還會被追究相應(yīng)的法律責(zé)任。水利工程項目的投資者和施工方必須清醒地認(rèn)識到這一點，從思想上確實重視工程監(jiān)理，自覺按照工程監(jiān)理的要求組織施工活動。

2、要制定完整、有效的合同管理制度。由于水電工程項目的合同管理涉及面比較廣，實施起來比較繁瑣，管理環(huán)節(jié)又多，從合同前期的洽談、擬定到后期的執(zhí)行以及合同執(zhí)行過程中所發(fā)生的變更、中止、終止等，建立健全合同管理制度，不僅可以促使合同管理的規(guī)范性，也保證了合同管理的每一個環(huán)節(jié)的實施有章可循，完善的合同管理制度要全方位的對建筑合同進(jìn)行有效的監(jiān)管，包括合同的授權(quán)、審查、監(jiān)督、糾紛處理等等，以保證有序的進(jìn)行預(yù)防、控制和后期維護(hù)等工作，促進(jìn)合同管理的規(guī)范化和合理化，維護(hù)了合同雙方的權(quán)益。

3、對水電工程合同進(jìn)行有效的動態(tài)管理。也就是對合同的變更和履行階段進(jìn)行實時的跟蹤和評價。由于工程項目在施工過程中常因各種不利因素的影響，而需要不斷更改和補充合同內(nèi)容，導(dǎo)致合同發(fā)生變更。這時合同管理人員要跟蹤檢查合同的實施情況，看其是否符合合同內(nèi)容，同時要對合同變更的相關(guān)資料進(jìn)行整理和歸檔，對發(fā)生與合同不符的地方及時找出原因，進(jìn)行改正，盡可能的降低風(fēng)險。另外，在合同履行階段，作為合同的管理者要實時的了解合同的履行狀況，對合同的履行過程建立一個可靠的檔案，制定相應(yīng)的報表，對合同進(jìn)行有效的管理，對履行過程中發(fā)生的不正當(dāng)?shù)男袨榉e極采取措施，降低損失，以確保工程項目施工的順利進(jìn)行，保障工程的質(zhì)量。

4、提高施工監(jiān)理隊伍的素質(zhì)。首先，工程監(jiān)理人員應(yīng)該根據(jù)工程監(jiān)理的相應(yīng)要求主動參加業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高自身素質(zhì)，從而不斷提高自身的監(jiān)理水平和能力。在提高工作人員素質(zhì)的同時還要加強(qiáng)總監(jiān)隊伍建設(shè)，培養(yǎng)一批綜合型、高素質(zhì)的總監(jiān)隊伍，從而確保監(jiān)理工程師確實負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任，解決目前水利工程建設(shè)過程中的高水平的總監(jiān)理工程師問題。對此，建設(shè)工程監(jiān)理單位應(yīng)該組織好本單位的監(jiān)理人員的職業(yè)技能培訓(xùn)，積極引進(jìn)各種高素質(zhì)的人才來補充監(jiān)理隊伍的人才缺口。其次，建立監(jiān)理檢查監(jiān)督制度，督促工程監(jiān)理工作人員嚴(yán)格按照相應(yīng)的監(jiān)理工作要求來開展監(jiān)理工作，從而來適應(yīng)監(jiān)理工作的需要，加強(qiáng)對現(xiàn)場監(jiān)理工作的檢查、監(jiān)督，規(guī)范監(jiān)理行為。

結(jié)束語

水電工程建設(shè)是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重要組成部分，在水電的施工過程中，要嚴(yán)格按照合同的約定開展監(jiān)理工作，保證工程的質(zhì)量以及工程目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]莫明海.淺析水利工程監(jiān)理的探討[J].四川建材，2011

第3篇：工程項目管理痛點范文

【關(guān)鍵詞】通信工程項目 特點 項目群管理

隨著我國經(jīng)濟(jì)不斷進(jìn)步和發(fā)展，我國通信企業(yè)逐漸向著專業(yè)以及施工設(shè)計的總承包方向進(jìn)行發(fā)展，促使相關(guān)企業(yè)從勞動密集型逐漸向管理或是知識密集型的企業(yè)發(fā)展以及轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)企業(yè)的管理效益得到最大程度上的發(fā)揮。另外，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國通信企業(yè)雖然在項目群管理方面取得了一定的發(fā)展，但是對其相關(guān)的應(yīng)用法則以及管理模式還不能熟練的掌握。

1 通信工程項目的特點

其一，在通信工程項目實際開展的過程中，其各個工序之間都需要較強(qiáng)的連貫性，在這個過程中如果單純依靠管理部門以及監(jiān)督部門，難以促使整個工程的完成。另外，在通信系統(tǒng)以及工程項目管理中都需要有技術(shù)部門進(jìn)行參與，對專門的管理單位進(jìn)行建立，促使他們之間協(xié)調(diào)性的培養(yǎng)以及提高。

其二，在通信工程項目實際開展的過程中，需要運用的主要設(shè)備以及原材料都存在一定的差異，在對通信工程核算工作進(jìn)行開展的時候，其工程量不能夠全面按照相關(guān)的定額計算。其中，在通信工程項目中的定額計算中存在著一定的滯后現(xiàn)象，這種問題在工程實際開展中很難得到實現(xiàn)。

其三，在通信工程項目實際開展的過程中，其相關(guān)的技術(shù)具有一定的特殊性，不同于建筑工程中技術(shù)存在的廣泛性，它具有很強(qiáng)的專業(yè)性，通信工程項目在通信工作開展中需要專業(yè)水平較高的人員進(jìn)行完成。

2 通信工程項目群管理的現(xiàn)狀以及存在的問題

隨著時代不斷進(jìn)步和發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展中為了促進(jìn)自身的發(fā)展，在實際運營的過程中都需要對一些不同的單項目進(jìn)行建立，促使其在不斷發(fā)展中得到質(zhì)量、成本以及進(jìn)度等相關(guān)目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.1 資源的不協(xié)調(diào)配置

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，通信項目相關(guān)的企業(yè)逐漸增長，一些資源逐漸呈現(xiàn)緊張的趨勢，企業(yè)在資源的配置上一直存在不合理的情況。在企業(yè)實際發(fā)展的過程中，如果這種現(xiàn)象一直得不到改善，就會造成整個企業(yè)在發(fā)展中資源配置不平衡的情況出現(xiàn)。因此，想要促使資源協(xié)調(diào)的問題得到發(fā)展和解決，就必須對相關(guān)的資源進(jìn)行科學(xué)管理，對原本粗放式的使用模式進(jìn)行改變。

2.2 制度建設(shè)的不完善

就我國目前的情況來看，在眾多通信企業(yè)中存在的管理制度不夠完善，只具有一些簡單的條文，在一些具體的獎懲制度、責(zé)任制以及相關(guān)的流程細(xì)則等方面都沒有得到相應(yīng)的貫徹落實。在企業(yè)監(jiān)管的時候大多是依靠以往的工作經(jīng)驗，但是，在碰到一些相對復(fù)雜的工程的時候，就會出現(xiàn)管理上的漏洞，從而導(dǎo)致企業(yè)的利益受到一定的影響。

2.3 項目組織科學(xué)性不夠

在我國傳統(tǒng)的通信企業(yè)中，其中所形成的直線式管理模式相對較為適用，另外，這種方式在一些較小的企業(yè)中也比較適用。但是，隨著經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，一些項目在發(fā)展的潮流中得到增加，如果在這種情況下依舊對是直線式管理模式進(jìn)行使用的話，就會造成企業(yè)效益降低，相關(guān)的工作無法取得明顯的效果。

3 通信工程項目群管理對策

3.1 對項目群資源的管理

運用項目群資源管理模式可以在一定程度上對企業(yè)中資源配置的問題進(jìn)行合理的解決。在這些項目中具有十分明確的前后關(guān)系，其在完成的時候需要人工、機(jī)械臺班、資金、關(guān)鍵技術(shù)以及材料等相關(guān)的資源。因此，為了促使相關(guān)的項目在實際開展的過程中，能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，就需要做到資源的合理配置，將其按照科學(xué)合理的方法對各個項目進(jìn)行分配。

3.2 工程項目群管理的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)

在通信工程項目中，其項目群資源的管理主要從項目群、項目以及企業(yè)等三個方面進(jìn)行開展，其中，從項目群的方面出發(fā)，促使相關(guān)的一些項目之間形成科學(xué)的組合管理；而從項目的層面出發(fā)，就需要對三管理、三控制以及一協(xié)調(diào)的管理活動進(jìn)行貫徹落實；除此之外，從企業(yè)的層面來看，其在實際開展的時候以整體戰(zhàn)略為主，對各個項目群進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。

3.3 工程項目中的項目群信息管理

工程項目群管理在實際使用的時候，在單個工程項目中相對比較適用，其在使用的過程中對工程相關(guān)的各個項目、項目群組、人財物信息以及工作包等相關(guān)的資源都有著直接的關(guān)系。另外，因為在不同項目開展的時候存在不同的難度，其在面向的人群、相關(guān)項目的管理水平以及項目之間存在的作用都是各不相同的，從而使項目群管理工作在開展的時候具有一定的復(fù)雜性。而且，在這個過程中，如果對相關(guān)的信息不能進(jìn)行有效的采集、組織、利用、傳輸、分類以及存儲等，就會在一定程度上造成項目群管理中的混亂。因此，在項目群管理中對信息資源的管理是極為重要的。

3.4 構(gòu)建統(tǒng)一的項目群管理規(guī)章制度

不管是單工程項目管理還是項目群管理，都需要構(gòu)建完善健全的規(guī)章制度來進(jìn)行；在構(gòu)建管理制度體系的過程中，需要充分結(jié)合本企業(yè)的具體情況，保證足夠的適用和科學(xué)。依賴于制度來進(jìn)行項目群管理，將責(zé)任制給嚴(yán)格落實下去，同時，要制定一系列的責(zé)任獎懲機(jī)制，落實項目群管理制度。

4 結(jié)束語

綜上所述我們可以得知，隨著時代不斷進(jìn)步和發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展中為了促進(jìn)自身的發(fā)展，在實際運營的過程中都需要對一些不同的單項目進(jìn)行建立，促使其在不斷發(fā)展中得到質(zhì)量、成本以及進(jìn)度等相關(guān)目標(biāo)的實現(xiàn)。在這個背景下，對通信工程項目中的項目群管理研究就成了必要任務(wù)，可以促使相關(guān)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到最大程度的提高。

參考文獻(xiàn)

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[2]傅青松.通信工程項目管理模式探討[J].科技風(fēng),2012,25(19):167-168.

[3]王月明，韓鵬.加強(qiáng)通信工程項目管理[J].通信管理與技術(shù),2005,26(04):100-101.

[4]陳向京,葉天云.通信工程項目管理的幾種經(jīng)典模式分析[J].科技資訊,2009,23(22):177-179.

第4篇：工程項目管理痛點范文

關(guān)鍵詞：火電工程；合同管理；研究

火電工程項目合同貫穿于工程建設(shè)全過程，通過合同管理，保證工程項目建設(shè)過程有章可循、有法可依。作為相關(guān)管理人員，要全面掌握合同管理方式，進(jìn)一步加強(qiáng)合同管理重視度，從而制定更加高效的合同管理方案，以提高火電工程項目合同管理效率。

1 火電工程項目合同管理作用

1.1 合同管理在火電工程項目管理中處于核心地位

火電工程的管理也需依據(jù)已經(jīng)制定的規(guī)章進(jìn)行有效的監(jiān)控，簽署的項目合同可作為項目開展的重要依據(jù)和參照標(biāo)準(zhǔn)。施工方需將所有的管理手段滲透到工程的各環(huán)節(jié)當(dāng)中，主要包括承包項目的具體內(nèi)容、款項、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及工期等內(nèi)容，上述規(guī)定均以合同簽署作為前提。合同在整個火電項目管理工作中占有十分重要的地位，合同雙方均需依照合同約定實施各項工作內(nèi)容，履行自身的權(quán)責(zé)，按照既定的管理標(biāo)準(zhǔn)開展工作，充分發(fā)揮合同在項目管理中的關(guān)鍵作用?？梢姾贤勺鳛檎麄€項目從規(guī)劃、實施到驗收的重要法律依據(jù)[1]。

1.2 合同管理是承發(fā)包雙方履行義務(wù)和享有權(quán)利的法律保障

工程合同具有相應(yīng)的法律效力，能夠從法律的角度對承包方與發(fā)包方的權(quán)責(zé)進(jìn)行明確。在合同持續(xù)期間，承包方需結(jié)合圖紙要求對施工區(qū)域進(jìn)行全面的檢查，結(jié)合確定的設(shè)計圖紙開展具體的施工，保證工程的安全性，在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目內(nèi)容，最終向發(fā)包方提供達(dá)到既定質(zhì)量要求的工程產(chǎn)品。發(fā)包方也需按照既定的時間要求向承包方支付階段性的資金，并按時對工程進(jìn)行驗收，并完成尾款的清算工作。合同所約定的雙方權(quán)責(zé)均是對雙方行為的規(guī)范，合同雙方需嚴(yán)格依據(jù)約定執(zhí)行，并從法律角度對雙方的經(jīng)濟(jì)利益做出有效的保障。

1.3 合同管理是處理項目糾紛的法律依據(jù)

實施項目建設(shè)時，發(fā)包與承包商需基于自身的角度進(jìn)行協(xié)商，能夠結(jié)合約定開展工程建設(shè)活動，但在此期間也會產(chǎn)生各類問題，此時合同便可發(fā)揮重要的功能。其可作為標(biāo)準(zhǔn)的法律依據(jù)，因此雙方需嚴(yán)格按照合同約定履行職責(zé)，并受到法律的保護(hù)。

2 工程項目合同管理的主要內(nèi)容

2.1 合同訂立階段

訂立合同時，需加強(qiáng)對其形式的科學(xué)管理，重點對設(shè)計和采購等環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，運用科學(xué)的手段合理壓縮工期，及時降低市場風(fēng)險，尤其重視合同的起草和審查等方面的工作，選擇適合的地點進(jìn)行談判，并提供充分的論據(jù)說服對方。此外在起草合同時還需注意保持合同的法律效力，集思廣益完成合同的制定，充分熟悉相關(guān)法律規(guī)定和要求，盡量規(guī)避風(fēng)險，以創(chuàng)新思維對合同內(nèi)容進(jìn)行不斷的完善。

2.2 合同執(zhí)行階段依據(jù)合同執(zhí)行項目的過程中，相關(guān)部門和人員

需進(jìn)行交底工作。對外交底便是對合同第三方進(jìn)行交底工作。交底工作的實施效果可對合同的執(zhí)行產(chǎn)生直接影響。履行合同和對過程進(jìn)行監(jiān)控期間，需格外重視對信息的管控，重點對來往的合同文本進(jìn)行及時和妥善的處理，避免執(zhí)行合同期間發(fā)生歧義。相關(guān)方需保持密切的溝通聯(lián)系，還需建立科學(xué)的文本管理機(jī)制。如果合同需變更或者索賠，則賠償?shù)脑瓌t便需實現(xiàn)利潤的最大化，準(zhǔn)備充分的索賠證據(jù)，并標(biāo)明人工和材料價格變化的具體計算方式[2]。

2.3 合同決策階段

該階段主要是制定更有效的策略和規(guī)劃，需全面掌握合作方所具有的設(shè)備、技術(shù)、管理能力、營業(yè)額及經(jīng)營規(guī)模等信息，為順利實現(xiàn)合同約定的目標(biāo)提供保障前提。在雙方協(xié)商合同的具體款項內(nèi)容時，需嚴(yán)格依據(jù)市場條件確定，結(jié)合以往的經(jīng)驗對后續(xù)可能發(fā)生的情況進(jìn)行預(yù)估，從而保證合同能夠使雙方利益達(dá)到最高水平。此外還需掌握合作方的財務(wù)情況，直接體現(xiàn)出其真實的經(jīng)營情況，更需準(zhǔn)確預(yù)估其可能面臨的風(fēng)險，并定期開展合同的總結(jié)，以管理失誤作為教訓(xùn)，避免此后再發(fā)生類似的情況。

3 提升工程項目合同管理水平的有效策略

3.1 合同監(jiān)督管理

合同雙方需形成科學(xué)的評審體系，盡量降低發(fā)生法律風(fēng)險的幾率，及時確定可能存在的風(fēng)險和不足，對合同的落實情況進(jìn)行實時跟進(jìn)，及時發(fā)現(xiàn)和處理問題，并對各工程小組進(jìn)行指導(dǎo)和解釋，并在工程實施期間進(jìn)行科學(xué)的管理。更為重視合同的有序管理，降低索賠的可能性，施工索賠涉及到經(jīng)濟(jì)、合同控制等多個法律學(xué)科，需意識到勞務(wù)合同是項目開展全過程均需依據(jù)的重要標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合國家的政策嚴(yán)禁將工程主體分包，此外還需積極挖掘社會的資源參與項目的實施。

3.2 合同進(jìn)度管理

該方面需有效滲透到工程準(zhǔn)備、實施和核驗等各個環(huán)節(jié)，部分項目還具有隱秘性較強(qiáng)的重要驗收部分，在對進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)控制期間，合同管理相關(guān)人員需結(jié)合具體的情況對項目的實施周期和具體的進(jìn)展進(jìn)行檢查。在項目開展前的準(zhǔn)備階段簽署合同，合同雙方需對工程時間及關(guān)鍵部分進(jìn)行確定，承包方還需制定具體的實施計劃，保證工程能夠達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量要求。合同管理人員需結(jié)合合同規(guī)定對值班及現(xiàn)場人員進(jìn)行監(jiān)督，并對技術(shù)人員開展系統(tǒng)培訓(xùn)，重點傳授工程所需使用的技術(shù)知識。在工程的實施期間，管理者也需實時了解工程的進(jìn)展情況，明確實際情況與計劃的差異，并及時與工區(qū)等負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)商，分析問題的根源，并提出相應(yīng)的解決方案。進(jìn)入竣工環(huán)節(jié)，合同管理者還需督促承包方準(zhǔn)備好竣工所需的各類文件材料，依據(jù)合同規(guī)定的時間開展合同的核查，圓滿完成決算工作環(huán)節(jié)[3]。

3.3 合同質(zhì)量管理

質(zhì)量控制所涉及到的內(nèi)容較多，如果某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，便會直接影響到整個工程質(zhì)量的水平。合同管理人員需在工程準(zhǔn)備期間，與承包方協(xié)商確定合同規(guī)定的圖紙及質(zhì)量水平等內(nèi)容。如火電工程中的物資部分，合同管理人員便需與承包方確定物資的具體類型、單價、運輸方式等，并在具體實施期間與現(xiàn)場管理者共同檢驗，保證項目質(zhì)量達(dá)到預(yù)期要求。正式實施項目前，合同管理者還需確定承包方提供施工的具體規(guī)劃內(nèi)容、技術(shù)及安全等方面的措施等，并將上述內(nèi)容作為合同的附加內(nèi)容，為工程具體實施提供參考依據(jù)。具體施工時，管理者還需與現(xiàn)場管理人員共同對每個環(huán)節(jié)的工程質(zhì)量進(jìn)行檢驗。

3.4 合同成本管理

對合同成本進(jìn)行控制，是與承包商達(dá)成一致意見，在合同規(guī)定的成本范圍內(nèi)完成項目的實施，此外還需承擔(dān)質(zhì)保責(zé)任。通常招標(biāo)合同價款均以最終中標(biāo)價確定。對于非招標(biāo)工程項目，合同價款是承包方確定并通過核驗的預(yù)算價格，因此合同成本便在整個項目中發(fā)揮較為關(guān)鍵的作用。在項目的準(zhǔn)備階段，合同管理人員需與承包方負(fù)責(zé)人再次確定工程的實施方案及進(jìn)度規(guī)劃。通過協(xié)商，工作人員便可就形成的偏差進(jìn)行溝通解決，并保證在較短的時間內(nèi)完善偏差。此外在項目實施期間，合同管理人員還需認(rèn)識到現(xiàn)場是否發(fā)生設(shè)計圖紙及合同約定需要調(diào)整的部分，嚴(yán)格控制項目的實施成本，合理安排施工時間，在保證項目質(zhì)量的前提下盡量壓縮成本投入，實現(xiàn)合同成本管理工作的最大價值。

4 結(jié)論

總之，合同管理是企業(yè)取得最大經(jīng)濟(jì)效益的“法寶”，作為新時期合同管理人員，要樹立工程建設(shè)全過程合同管理理念，分階段實行重點管理，進(jìn)一步為火電項目合同管理工作開展提供有效保證。

參考文獻(xiàn)

[1]毛裕國.建筑工程項目風(fēng)險與全面風(fēng)險管理[J].冶金管理，2019，(21):96 ～97.

第5篇：工程項目管理痛點范文

1.引言

隨著信息技術(shù)的日益進(jìn)步,人類社會正進(jìn)入高速發(fā)展的信息化時代,電子政務(wù)成為世界各國政府追求的目標(biāo)和關(guān)注的焦點。所謂電子政務(wù),就是政府機(jī)構(gòu)應(yīng)用現(xiàn)代信息和通信技術(shù),將管理和服務(wù)通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行集成,在互聯(lián)網(wǎng)上實現(xiàn)政府組織機(jī)構(gòu)和工作流程的優(yōu)化重組,超越時間和空間及部門之間的分割限制,向社會提供優(yōu)質(zhì)、規(guī)范、透明、高效、全方位的服務(wù)。電子政務(wù)工程是一個運用信息技術(shù)手段改造政府、提升管理的有效性以滿足社會和公眾的需求,促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的信息化過程,是為了實現(xiàn)高效、透明、規(guī)范、便捷的電子化內(nèi)部協(xié)同辦公和對外服務(wù),提高政府競爭力而進(jìn)行的一系列投資。電子政務(wù)工程是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程,具有相當(dāng)?shù)碾y度,在項目建設(shè)和實施過程中,會涉及眾多的項目干系人,存在各種各樣的問題和困難,良好的信息溝通非常重要。溝通是在人、思想和信息之間建立連接,是進(jìn)行項目各方面管理的紐帶,是項目成功的關(guān)鍵因素。因此,根據(jù)溝通的基本原則,結(jié)合電子政務(wù)工程項目的實際情況,構(gòu)建有效的溝通管理體系,保持順暢的溝通渠道,能夠極大地提高項目的成功率。

2.把握項目溝通的基本原則

很多人在電子政務(wù)工程項目中也知道去溝通,可效果卻不明顯,總是不要到位,由此引起的問題也層出不窮,關(guān)鍵是沒有正確掌握溝通的基本原則。開展項目溝通必須把握以下基本原則:

2.1準(zhǔn)確性原則。主要包括兩個方面,一是溝通中所傳遞的信息本身必須是準(zhǔn)確的信息,不能是似是而非、模棱兩可的信息;二是溝通中所使用的語言和信息傳遞方式必須能被信息接受者所理解,使其能夠獲得準(zhǔn)確的信息和思想。

2.2完整性原則。指信息的完備性和溝通的完全性。溝通中所傳遞的信息應(yīng)該是足夠和充分的,不能夠留下很大的信息缺口,信息的發(fā)送者需要努力為對方提供信息,以保證二者之間的完整性。同時,要通過溝通管理確保所有應(yīng)該得到信息的人或組織都能夠適時、全面地獲得所需要的信息。 本文由收集整理

2.3及時性原則。眾所周知,任何信息都有一定的時效性和有效期,信息一旦過時,就會毫無價值,失去了指導(dǎo)決策的作用。因此,要使人們及時獲得必要的信息從而做出決策和行動,必須保證項目溝通的及時性。

2.4強(qiáng)制性原則。這一原則要求人們在通過項目溝通獲得必要的決策信息以后要立刻采取正確的行動。因為,項目溝通的根本目的是為了采取必要的行動,如果沒有必要的強(qiáng)制性就會使溝通成為無休止和毫無價值的“爭論”,從而使得項目溝通失去指導(dǎo)行動的作用。

3.建立項目溝通管理體系

有效的溝通能在各種各樣的電子政務(wù)工程項目干系人之間架起一座橋梁,把具有不同文化和組織背景、不同技能水平以及對項目執(zhí)行或結(jié)果有不同觀點和利益的干系人聯(lián)系起來。要實現(xiàn)有效溝通就必須建立一個高效運作的溝通管理體系。項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當(dāng)?shù)厣伞⑹占?、、存儲、調(diào)用并最終處置所需的各個過程。在完整的溝通管理體系中,一般包括溝通規(guī)劃、信息、績效報告、項目干系人管理等過程。

3.1溝通規(guī)劃。溝通規(guī)劃的核心是確定項目干系人的信息和溝通需求,制定項目溝通管理計劃,包括確定哪些人是項目干系人,他們對于項目的影響程度如何,誰需要信息、需要什么信息、何時需要信息、如何傳遞給他們。溝通規(guī)劃首先要識別項目干系人。項目干系人是指積極參與項目,或其利益可能受項目實施或完成的積極或消極影響的個人和組織。識別干系人是識別所有受項目影響的人員或組織,并記錄其利益、參與情況和對項目成功的影響過程。在電子政務(wù)工程項目的早期就識別干系人,并分析他們的利益、期望、重要性和影響力,對項目成功非常重要。隨后可以制定一個策略,用來接觸每個干系人并確定其參與項目的程度和實機(jī),以便盡可能提高他們的正面影響,降低潛在的負(fù)面影響。其次進(jìn)行項目溝通需求分析。該項工作涉及到對確定溝通需求所需要的信息收集、加工以及對項目的信息需求的全面決策。

3.2信息。信息是向項目干系人即時地提供所需要的信息,在電子政務(wù)工程項目的整個生命周期內(nèi),項目干系人可以即時地收取和共享信息。項目信息可以通過不同方式,如召開項目工作會議、書面文檔、項目簡報、電子郵件、傳真、電話、網(wǎng)上交流等等,通常需要借助一定的溝通技巧。同時,需要確定信息的責(zé)任人,明確其工作職責(zé)和任務(wù)。

3.3績效報告。績效報告是一個收集并項目績效信息的動態(tài)過程,包括狀態(tài)報告、進(jìn)展報告和項目預(yù)測。項目干系人通過審查項目績效報告,可以了解組織為了達(dá)到項目的目標(biāo)是如何使用資源的,這些資源的狀況和對項目的貢獻(xiàn)。隨時掌握項目的最新動態(tài)和進(jìn)展,分析項目的發(fā)展態(tài)勢,即時掌握項目開發(fā)過程中遇到的困難與存在的問題,從而能有針對性地制定和采取必要的糾正措施。

3.4項目干系人期望管理。項目干系人期望管理就是為滿足干系人的需要而與之溝通和協(xié)作,并解決所發(fā)生的問題的過程。管理干系人期望涉及針對項目干系人開展溝通活動,以便影響他們的期望,處理他們的關(guān)注點,并與他們一起解決問題。在電子政務(wù)工程項目中,做好問題日志或行動日志可以確保對問題有統(tǒng)一認(rèn)識,進(jìn)一步促進(jìn)溝通。當(dāng)有任何需要溝通的問題時,項目干系人都可以在項目問題日志上登記,同時要求項目負(fù)責(zé)人每天都閱讀問題日志,了解問題出現(xiàn)的原因,根據(jù)問題的緊急性和潛在影響,明確地對問題進(jìn)行描述和分類,為問題解決方案中的每項行動制定責(zé)任人,并設(shè)定解決問題的目標(biāo)日期。

第6篇：工程項目管理痛點范文

關(guān)鍵詞: BA系統(tǒng)；弱電工程；質(zhì)量控制

Abstract: this paper mainly introduced the intelligent elv engineering construction management guidelines and quality control technology measures, and system commissioning, experience in engineering are in the implementation of the comprehensive, the engineering intelligence system and other elv systems one through general acceptance, the whole elv systems for the success of the owner and the operation of the competent department of has been high praise.

Keywords: BA system; Weak electric engineering; Quality control

中圖分類號： TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

1 概述

某工程建筑面積43000m2，大樓的樓宇自控系統(tǒng)（BA系統(tǒng)）采用TAC樓宇自控系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，通過現(xiàn)場區(qū)域控制，計算機(jī)局域網(wǎng)通訊，最后進(jìn)行集中監(jiān)視、管理的系統(tǒng)控制方式，實現(xiàn)分布式控制，集成操作管理的系統(tǒng)工作模式。

1.1 給排水系統(tǒng)

包括生活水箱、膨脹水箱、消防水箱、主泵、穩(wěn)壓泵、生活變頻水泵的高/低液位報警狀態(tài)、啟?？刂疲\行狀態(tài)和故障狀態(tài)、變頻轉(zhuǎn)速的監(jiān)測和控制。

1.2 冷熱源系統(tǒng)

包括風(fēng)冷螺桿式冷水機(jī)組、冷卻塔、冷卻泵、冷凍泵、采暖泵的啟停控制；運行狀態(tài)，故障報警狀態(tài)監(jiān)測與控制。

1.3 照明系統(tǒng)

包括走道照明、公共照明的運行狀態(tài)、故障狀態(tài)監(jiān)測和啟?？刂?。

1.4 送排風(fēng)系統(tǒng)

包括消防排煙風(fēng)機(jī)、排風(fēng)機(jī)、消防風(fēng)機(jī)的運行狀態(tài)、故障狀態(tài)監(jiān)測和啟?？刂?。

1.5 空調(diào)系統(tǒng)

空調(diào)機(jī)組包括運行狀態(tài)監(jiān)測、機(jī)組故障狀態(tài)監(jiān)測、機(jī)組手/自動狀態(tài)監(jiān)測、機(jī)組啟停控制、新風(fēng)閥調(diào)節(jié)控制；新風(fēng)機(jī)組包括送風(fēng)溫度監(jiān)測、冷水閥調(diào)節(jié)控制、機(jī)組手/自動狀態(tài)監(jiān)測、機(jī)組運行狀態(tài)監(jiān)測、機(jī)組故障狀態(tài)監(jiān)測、機(jī)組啟?？刂疲伙L(fēng)機(jī)盤管包括室內(nèi)溫度監(jiān)測、冷/熱水閥開關(guān)控制、設(shè)備運行狀態(tài)監(jiān)測、設(shè)備啟停控制。

1.6 配電系統(tǒng)

樓宇自控系統(tǒng)對變配電系統(tǒng)只監(jiān)測不控制， 監(jiān)控內(nèi)容包括：變壓器超溫報警、高低壓進(jìn)線開關(guān)狀態(tài)、柴油發(fā)電機(jī)運行狀態(tài)及故障監(jiān)視。

2 樓宇自控系統(tǒng)（BA系統(tǒng)）施工管理

2.1 電氣線路施工要點

所有電管、線槽、電纜、電線的敷設(shè)，應(yīng)遵照《民用及建筑電氣設(shè)計規(guī)范》（JGJ/T 16）、建筑電氣工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范（GB50303）和《電氣裝置安裝工程電纜線路施工及驗收規(guī)范》（GB 50168-50169）等相關(guān)部分。

在執(zhí)行規(guī)范中，在接地和避免系統(tǒng)干擾上，應(yīng)特別注意如下幾點：

① DDC、計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)控制器、網(wǎng)關(guān)等電子設(shè)備的工作接地，應(yīng)與其它弱電工程共用接地干線，應(yīng)防止混接在強(qiáng)電接地干線上。

②電源線與信號控制電纜應(yīng)分槽、分管敷設(shè)，避免系統(tǒng)干擾。

③屏蔽電纜的屏蔽層必須一點接地。

2.2 系統(tǒng)設(shè)備施工管理

BAS的主機(jī)、DDC、網(wǎng)關(guān)、網(wǎng)絡(luò)控制器等的安裝施工工藝應(yīng)參照《電氣裝置安裝工程施工及驗收規(guī)范》（GB50254-50259）中相關(guān)部分的規(guī)定。滿足系統(tǒng)設(shè)備安裝的一般要求：

①中央控制及網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備應(yīng)在中央控制室的土建和裝飾工程完工后安裝；

② 現(xiàn)場控制設(shè)備的安裝位置選在光線充足、通風(fēng)良好、操作維修方便的地方。不應(yīng)安裝在有振動影響的地方；

③現(xiàn)場控制設(shè)備的安裝位置應(yīng)與管道保持一定距離，如不能避開管道，則必須避開閥門、法蘭、過濾器等管道器件及蒸汽口。

④設(shè)備及設(shè)備各構(gòu)件間應(yīng)連接、牢固，安裝用的堅固件應(yīng)有防銹層。

2.3 輸入設(shè)備施工管理

BAS輸入設(shè)備包括各類水管、風(fēng)管、室內(nèi)外溫濕度傳感器、壓力、流量等傳感器，其施工要點為：

①各類傳感器的安裝位置應(yīng)安裝在能正確反映其性能的位置，便于調(diào)試和維護(hù)的地方。

②水管型溫度、蒸汽壓力和水管壓力傳感器、水流開關(guān)、水管流量計不宜安裝在管道焊縫及其邊緣上開孔焊接。

③ 風(fēng)管型溫、濕度傳感器、室內(nèi)溫度傳感器、壓力傳感器、空氣質(zhì)量傳感器應(yīng)避開蒸汽出口及出風(fēng)口。

④水管型溫度、水管型壓力和蒸汽壓力傳感器、水流開關(guān)的安裝應(yīng)與工藝管道安裝同時進(jìn)行。

⑤風(fēng)管壓力、溫度、濕度、空氣質(zhì)量和流速傳感器，以及壓差開關(guān)的安裝應(yīng)在風(fēng)管保溫完成之后。

⑥水管型壓力、壓差、蒸汽壓力傳感器 、水流開關(guān)、水管流量計的開孔與焊接工作，必須在工藝管道的防腐、襯里、吹掃和壓力試驗前進(jìn)行。

2.4 輸出設(shè)備施工管理

輸出設(shè)備包括風(fēng)閥控制器、電動調(diào)節(jié)閥、電磁閥、電動蝶閥等，其施工要點如下：

①風(fēng)閥箭頭和電動閥門的箭頭應(yīng)與風(fēng)門、電動閥門的開閉和水流方向一致。

②輸出設(shè)備安裝前，宜進(jìn)行模擬開合動作。

③電動閥的口徑與管道口徑不一致時，應(yīng)采用漸縮管件，但閥門口徑一般不應(yīng)低于管道口徑，并經(jīng)計算確定滿足設(shè)計要求。

④ 電動與電磁調(diào)節(jié)閥一般應(yīng)安裝在回水管上。

3 施工質(zhì)量控制

3.1 施工過程控制

在施工預(yù)備階段，要對系統(tǒng)施工方案、施工計劃和施工機(jī)具進(jìn)行審核。做好施工現(xiàn)場技術(shù)交底是保證施工質(zhì)量的前提，技術(shù)交底中要明確所承擔(dān)施工任務(wù)的特點、系統(tǒng)的劃分、施工工藝、施工要點、質(zhì)量驗收要求和注意事項等。

3.2 材料與設(shè)備控制、成品保護(hù)

嚴(yán)把材料設(shè)備的質(zhì)量關(guān)，對送檢樣品，除檢查產(chǎn)品合格證、材質(zhì)證明、質(zhì)量保證書、出廠證明以及企業(yè)營業(yè)執(zhí)照，進(jìn)行必要的數(shù)據(jù)測試外，還耍封存實物備查。對境外進(jìn)口供應(yīng)的設(shè)備、材料、除了符合國內(nèi)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)有生產(chǎn)國的質(zhì)量證明書，所有檢驗測試數(shù)據(jù)及文件。

經(jīng)檢驗不合格的材料和設(shè)備不得使用，并開具《不合格品通知單》，必須在規(guī)定期限內(nèi)更換、或補充數(shù)據(jù)。經(jīng)修復(fù)的設(shè)備、材料須經(jīng)復(fù)驗合格后，方可使用。

半成品、成品的保護(hù)：加強(qiáng)隱蔽工程預(yù)理電管的保護(hù)工作，混凝土工程結(jié)束后拆除模板后即清除線盒，束節(jié)內(nèi)的雜物，在接線盒內(nèi)涂刷防銹漆，防銹漆干燥后再塞上泡沫塑料物保護(hù)。

管線、設(shè)備安裝分項工程結(jié)束后，要及時清掃電管、線槽、設(shè)備箱內(nèi)的雜物和垃圾，外露電線、電纜和金屬軟管盤整后置放在線槽或電管上方，避免裝修工作時損壞己經(jīng)完成的管線。

4 系統(tǒng)調(diào)試

第7篇：工程項目管理痛點范文

關(guān)鍵詞: 建設(shè)工程；合同管理；要點；對策

中圖分類號：TE4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

建設(shè)工程項目合同作為一種經(jīng)濟(jì)合同，是建設(shè)單位為完成工程建設(shè)而與勘察、設(shè)計、施工、材料供應(yīng)等單位簽署的合同。它是承發(fā)包雙方用來明確責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)關(guān)系的協(xié)議；是發(fā)包人工程款支付和對工程質(zhì)量、投資、進(jìn)度進(jìn)行控制，保證工程建設(shè)的重要法律文件；也是承包人申請工程款的依據(jù)。有效的合同管理能有效地促進(jìn)工程建設(shè)各方履行合同義務(wù)，確保建設(shè)目標(biāo)實現(xiàn)。所以，做好合同管理對承包人及業(yè)主都具有重要意義。

一、建設(shè)工程項目合同特點

1、連續(xù)性和周期長

工程項目建設(shè)是一個循序漸近的過程，要求履約方式的連續(xù)性和漸進(jìn)性。這就要求項目管理人員依據(jù)合同和實際情況及時做好管理，保證合同順利實施。

2、內(nèi)容龐雜、條款多

工程項目的個別性和復(fù)雜性決定了每個建設(shè)工程具有共性外必然有其個別性，這就要求再簽訂合同時，在充分考慮合同的共性的基礎(chǔ)上，針對每個工程項目所獨有的特殊性，加之項目受多方因素影響和制約的作用，合同中除一般條款外，還有一些特殊條款，這些往往會涉及到專利、保險稅收等內(nèi)容。所以，在簽訂工程項目合同時，要對各種因素做好準(zhǔn)備，避免不良后果的出現(xiàn)。

3、多變性

工程建設(shè)過程中，因一些主客觀因素的影響，經(jīng)常會有設(shè)計的變更或合同條款的修改，所以項目管理者須加強(qiáng)對變更的管理，做好記錄，為以后的索賠、變更或終止合同提供依據(jù)。

4、經(jīng)濟(jì)法律關(guān)系多元性

合同在簽訂和實施過程中會涉及到多方面，建設(shè)單位委托監(jiān)理進(jìn)行施工管理，承包方則會涉及到專業(yè)分包、材料供應(yīng)、設(shè)備采購、銀行、保險等眾多單位，這些錯綜復(fù)雜的關(guān)系都需要用經(jīng)濟(jì)合同來進(jìn)行管理。

二、建設(shè)工程項目合同管理主要內(nèi)容

做好對合同法及有關(guān)法規(guī)的貫徹執(zhí)行情況的檢查，如合同管理辦法的貫徹執(zhí)行、合同簽訂及履行等，避免不必要的合同糾紛；做好項目經(jīng)理及有關(guān)人員的合同法及法律知識的培訓(xùn)，提高合同管理者的素質(zhì)；健全工程項目合同管理制度，如考核制度、項目合同歸口管理制度、合同用章管理制度等；做好合同履行情況統(tǒng)計，如工程合同份數(shù)、履約率、造價、選約原因、變更次數(shù)等的統(tǒng)計。

三、建設(shè)工程項目合同管理中的問題

1、合同雙方法律意識淡薄

目前我國建筑市場仍處于賣方市場，承包商為獲取工程，在接受發(fā)包人嚴(yán)苛的工程合同的同時，為了保障自己的利益，采取偷工減料、分包甚至非法轉(zhuǎn)包等手段，給工程帶來嚴(yán)重的隱患；有些業(yè)主在與承包方按招標(biāo)文件簽訂“陽合同”的同時，還私下簽訂一系列內(nèi)容與原合同相違的違法合同，而這些合同往往是承發(fā)包雙方責(zé)任、利益不對等，嚴(yán)重?fù)p害承包商利益；有些工程合同雙方不認(rèn)真履行，隨意修改或違背合同，嚴(yán)重影響工程建設(shè)市場秩序；一些承包商為獲得項目，不惜低價中標(biāo)，之后又將工程非法轉(zhuǎn)包給一些沒有資質(zhì)的小隊伍，這些對工程進(jìn)度、質(zhì)量都會造成嚴(yán)重的影響。

2、不重視合同管理體系和制度建設(shè)

一些建設(shè)項目不重視合同管理體系建設(shè)，合同分級管理、歸口管理和授權(quán)管理機(jī)制不健全，合同誰都可以簽，管理程序不明確。有的則是不嚴(yán)格按制度執(zhí)行，缺少必要的審查評估，缺乏對合同管理的有效監(jiān)督。

3、缺乏專業(yè)合同管理人才

一些建設(shè)項目管理機(jī)構(gòu)缺少專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行合同管理，或者是缺少對合同管理人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，將合同管理視為一種事務(wù)性工作。甚至則是領(lǐng)導(dǎo)直接規(guī)定由一般人員管理，而發(fā)生合同糾紛后則缺少必要的法律支援。

4、合同管理手段落后

一些項目合同管理較為分散，沒有明確規(guī)定合同的歸檔程序和要求，合同履行中沒有嚴(yán)格監(jiān)督控制，履行后沒有做好評估、總結(jié)，合同管理粗放。

四、完善建設(shè)工程項目合同管理

1、明確項目成本管理

健全成本管理責(zé)任制，系統(tǒng)的做好預(yù)測、計劃、控制、核算、分析等科學(xué)管理工作，減少項目工程成本費用支出。在預(yù)定的時間和質(zhì)量目標(biāo)下，完成工程項目，提高經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)目標(biāo)管理，強(qiáng)調(diào)過程控制、核算和分析，加強(qiáng)項目工程竣工結(jié)算和考核。

2、建立項目合同交底制度

項目開工前或初期，組織工程建設(shè)相應(yīng)的市場、工程、經(jīng)營、質(zhì)控等部門對每個項目投標(biāo)情況、協(xié)議書簽訂、工程工期、質(zhì)量等項目做詳細(xì)的交底和檢查。

3、項目經(jīng)理部編制成本預(yù)測報告

如果沒有成本預(yù)測報告，則不簽發(fā)承包責(zé)任書，以便讓公司和項目部認(rèn)清工程項目成本如某工程中標(biāo)價為31140138元，扣除上繳公司后的承包價為26624818元，而成本預(yù)測價為27970277元，虧損1345459元，這就需要認(rèn)真分析總結(jié)：市場競爭大，合同工期短，投入大，工程費用大增。找到原因則可采取以下措施：加大項目招標(biāo)力度，對所有單項工程進(jìn)行招標(biāo)，降低人工成本300000元；對主要材料進(jìn)行招標(biāo)，降低材料成本702924元；土方工程經(jīng)議標(biāo)和精心調(diào)配，降低成本238187元；工程實施中良好的合同履約，結(jié)算時可增加環(huán)保費247224元。對工程成本預(yù)測，項目成本不但不虧，還可降低成本142876元，這樣項目部人員對工程成本有比較明確認(rèn)識，為下一步分解、落實目標(biāo)成本和工程成本創(chuàng)造條件。

4、合同管理人員持證上崗

加強(qiáng)建設(shè)項目合同管理隊伍建設(shè)，做好合同管理人才培養(yǎng)，實行合同管理人員持證上崗，這也是提高建設(shè)項目合同管理的有效舉措。

5、加大合同管理，保證合同全面履約

工程建設(shè)主管部門要把項目合同管理作為市場整頓的重要內(nèi)容，在嚴(yán)把審查關(guān)的基礎(chǔ)上，加大對合同履約管理的力度。

6、加強(qiáng)合同法律意識

簽訂建設(shè)工程合同時，承發(fā)包方要認(rèn)真審查合同的合法性和嚴(yán)密性，減少合同簽訂后各類矛盾糾紛的發(fā)生，把合同糾紛控制在最低范圍內(nèi)，保證合同全面履行。

7、加強(qiáng)合同管理體系和制度建設(shè)

工程項目建設(shè)各方要提高對設(shè)置合同管理機(jī)構(gòu)、合同歸口管理工作的重視。做好合同簽訂、合同授權(quán)、合同審查、合同履行、合同公證的監(jiān)督管理。嚴(yán)格合同管理制度，按規(guī)定程序操作，提高合同管理水平。

8、嚴(yán)控合同變更

幾乎所有工程建設(shè)項目在施工的過程中都會發(fā)生或多或少地合同變更，業(yè)主和承包商對合同變更的處理也是項目管理的最主要內(nèi)容之一。

4.8.1合同變更原則

合同變更限制到最低程度；協(xié)商一致；重要變更提前采取措施。

4.8.2監(jiān)理制度下的合同變更程序

合同變更管理主要是處理各種變更，必須科學(xué)地建立合同變更程序，依據(jù)相關(guān)程序進(jìn)行合同變更管理。

9、加強(qiáng)施工合同索賠管理

在我國的工程建設(shè)承發(fā)包雙方，合同履行中對工程索賠的認(rèn)識還較為欠缺，缺乏一種推行工程索賠的意識和動力。因此，提高索賠意識也是承包商須解決的問題之一。

10、加強(qiáng)合同及相關(guān)文件歸檔管理工作

合同文本及相關(guān)資料屬重要法律文件，發(fā)生后要及時建帳并做好保存。工程建設(shè)周期長，涉及專業(yè)多，情況復(fù)雜，許多具體問題須依靠之前相應(yīng)的資料進(jìn)行解決。為此，做好資料歸檔，不是簡單的文檔管理問題，而更應(yīng)該由專人負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)到底。

五、結(jié)論

建設(shè)工程項目合同管理是工程項目管理中非常重要的一部分，合同管理人員須要在熟悉工程項目合同特點和有關(guān)內(nèi)容基礎(chǔ)上，嚴(yán)格合同履行和變更，保證建設(shè)工程項目合同正常履行。

參考文獻(xiàn)：

[1]、高正文.建設(shè)工程法規(guī)與合同管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2008。

[2]、楊偉忠.我國建設(shè)工程合同管理淺析[J].建設(shè)經(jīng)濟(jì)，2006，（11）。

第8篇：工程項目管理痛點范文

關(guān)健詞：建設(shè)工程；工程項目；合同管理

一、房地產(chǎn)工程項目合同概述

房地產(chǎn)建設(shè)工程合同屬于經(jīng)濟(jì)合同，是發(fā)包單位和承包單位為了完成其所商定的工程建設(shè)目標(biāo)，明確雙方相互權(quán)利、義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同管理則是建設(shè)行政主管部門、工商行政部門、建設(shè)單位、監(jiān)理單位、承包單位等依照法律、行政法規(guī)及規(guī)章制度，采取法律的、行政的手段，對合同關(guān)系進(jìn)行組織指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，從而保護(hù)合同當(dāng)事人的合法權(quán)益，處理合同糾紛防止、制裁違法違規(guī)行為，確保合同條款實施的一系列活動。

合同管理直接為工程總目標(biāo)和建筑企業(yè)總目標(biāo)服務(wù)，保證工程總目標(biāo)和建筑企業(yè)總目標(biāo)的雙重實現(xiàn)。具體而言，大致包括以下幾個方面的內(nèi)容：第一，保證工程三大目標(biāo)的實現(xiàn)，即確保整個工程所預(yù)期的成本目標(biāo)、工期目標(biāo)及工程質(zhì)量目標(biāo)的全面實現(xiàn)。通過科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤芾恚梢员ＷC項目的各個方面都能嚴(yán)格履行合同責(zé)任，進(jìn)而保證項目的順利實施。第二，一個成功的合同管理需要合同各方面能互相協(xié)調(diào)，在工程結(jié)束時使雙方都達(dá)到各自的目標(biāo)。解決工程問題要求公平合理，符合國際與國內(nèi)慣例。

二、 項目合同管理現(xiàn)狀及存在問題

雖然當(dāng)前出臺了一系列法律法規(guī)來強(qiáng)調(diào)要按合同來管理項目，來規(guī)范項目的合同管理，但是，目前房地產(chǎn)工程項目合同管理的重要性還遠(yuǎn)未得到應(yīng)有的重視，管理水平與國際慣例要求相比更是差異巨大。本文欲通過一個實際案例分析，來了解當(dāng)前工程合同管理的現(xiàn)狀及存在問題。

1、案例分析

某高層寫字樓建設(shè)工程項目按招標(biāo)文件規(guī)定，幕墻工程是主承包的分包。根據(jù)地方建設(shè)行政主管部門規(guī)定，主承包方計取的主承包管理費和配合服務(wù)費為幕墻工程造價的2.5%，但地方建設(shè)行政主管部門對管理、配合、服務(wù)的內(nèi)容沒有明確界定。由此引起分包合同簽訂糾紛，導(dǎo)致分包合同遲遲無法簽訂。糾紛的焦點是幕墻安裝所需要的腳手架費用由哪一方來承擔(dān)。業(yè)主認(rèn)為自己承擔(dān)2.5% 的主承包管理費和配合費，主承包方應(yīng)承擔(dān)管理、配合、服務(wù)以及腳手架費用，直至幕墻工程全部安裝完成；主承包方認(rèn)為自己計取2.5% 管理費、配合費，已搭設(shè)腳手架僅供幕墻分包單位使用到主體工程完成為止，而幕墻工程安裝需要繼續(xù)使用腳手架的費用，應(yīng)另外增加；幕墻分包方認(rèn)為幕墻招標(biāo)文件中未提到幕墻投標(biāo)應(yīng)考慮腳手架費用，而腳手架費用應(yīng)由主承包方提供，費用糾紛是業(yè)主與主承包方之間的事。最終經(jīng)過多次協(xié)商，結(jié)合實際相互讓步的原則，由業(yè)主承擔(dān)兩個有腳手架費用，其余均由主承包商承擔(dān)幕墻合同工期內(nèi)的全部費用。

造成這種費用糾紛的原因有兩個方面：第一方面是招標(biāo)文件對幕墻工程所需腳手架費用未明確描述，是由主承包投標(biāo)報價還是由幕墻分包投標(biāo)報價；第二方面是該環(huán)節(jié)被迫變相的實行工程量清單招投標(biāo)，名譽上是實行工程量清單招投標(biāo)，實際上是一種不成熟的工程量清單報價方式，甚至有的工程造價咨詢單位對工程量清單報價中的零星工作項目都沒能弄清。由本案例可見，房地產(chǎn)建設(shè)項目合同管理的效果還差強(qiáng)人意。正是由于對招標(biāo)文件的審查、評審這一合同管理要點的忽視，直接影響了合同簽約與履行。

2、存在問題

（1）合同管理意識淡薄。首先在合同簽訂上，“陰陽合同”、“口頭協(xié)議”、“私下合同” 等屢禁不止。由于建筑市場競爭激烈的現(xiàn)實，造成業(yè)務(wù)承攬上的激烈競爭，不少承包商經(jīng)常為了迎合業(yè)主，委曲求全地簽訂不正規(guī)的合同，從一開始就埋下了許多合同風(fēng)險，導(dǎo)致合同履行紛爭不斷。其次，在合同履行過程中，常常不按合同辦事。在項目實施中遇到利益糾紛時，許多承包商往往不是按照合同條款尋求問題的解決，而是拋開合同，依靠“關(guān)系網(wǎng)”、“人情網(wǎng)”等來“擺平”事情。

（2）合同不規(guī)范、不嚴(yán)謹(jǐn)。由于房建工程項目合同種類多，合同條款多，相關(guān)文件多，其中用詞錯誤、矛盾及二義性問題等常常難免，導(dǎo)致合同履約率低。實際工作中，承包商往往是根據(jù)示范文本草擬合同協(xié)議條款，經(jīng)業(yè)主認(rèn)可后簽署，常需要幾經(jīng)確認(rèn)，這一過程中由于種種原因造成最后的合同條款與招投標(biāo)文件中相應(yīng)的條款相差很遠(yuǎn)，有時甚至是人為的用詞錯誤、矛盾，設(shè)置二義性問題以留待事后“溝通”。

（3）重施工階段合同管理輕設(shè)計階段合同管理。設(shè)計階段是投資控制的重要環(huán)節(jié)，但實踐中設(shè)計階段合同管理卻不如施工階段合同管理受重視。設(shè)計方往往對投資控制、工期、投資增加和浪費漠不關(guān)心，設(shè)計思想保守，僅考慮工程項目的可靠性、安全性、實用性，安全系數(shù)采用保守，導(dǎo)致工程項目投資加大；另外，由于設(shè)計質(zhì)量差，造成施工無法順利進(jìn)行而需要補充、變更、修改設(shè)計等，從而導(dǎo)致投資增加，工期拖延。通過合同管理解決設(shè)計階段普遍存在的上述問題，可以起到事半功倍的效果。

三、對策及建議

1、進(jìn)一步完善和健全建設(shè)工程合同法律法規(guī)

完善和健全法律法規(guī)是確保建筑市場正常運行的首要前提，是工程項目合同管理的基礎(chǔ)依據(jù)。制定從項目可行性研究至工程交工驗收全過程的一系列法律法規(guī)，將工程建設(shè)整個過程納入法制軌道進(jìn)行規(guī)范和管理，對于規(guī)范建筑市場主體行為、維護(hù)建筑市場秩序、增強(qiáng)各方主體的法制觀念具有重要意義。針對建筑市場中的信用缺失、合同履約率等問題要及時進(jìn)行研究和探索制度創(chuàng)新，制定新的更規(guī)范的法律法規(guī)，矯正市場運行中的種種偏差，遏制消極因素，規(guī)范各方行為。同時對不斷出現(xiàn)的新問題要制定相應(yīng)的更具操作性的法律法規(guī)，促進(jìn)建筑市場的健康和可持續(xù)發(fā)展，為建設(shè)工程項目合同管理創(chuàng)造更好的宏觀環(huán)境。

2、建立以計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)為主的合同信息管理系統(tǒng)，加強(qiáng)合同的動態(tài)控制

建立以計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)為核心的合同信息管理系統(tǒng)，實行信息共享，隨時掌握合同的簽訂、履約及糾紛情況，對建設(shè)工程項目合同形成真正的信息管理和動態(tài)管理。

3、大力培養(yǎng)專業(yè)合同管理人才和建筑業(yè)內(nèi)專業(yè)律師，提高合同管理人員的素質(zhì)和水平建設(shè)工程項目的合同管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到建筑業(yè)各專業(yè)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、法規(guī)等方方面面，是一種全過程、全方位、科學(xué)系統(tǒng)的管理工作。要提高當(dāng)前建設(shè)工程合同管理水平，任重道遠(yuǎn)，需要我們不斷探索和不斷實踐。

參考文獻(xiàn)：

[1]張俊強(qiáng).對我國目前工程項目合同管理現(xiàn)狀的分析[J]. 200*年第6 期：46-48.

第9篇：工程項目管理痛點范文

（中核遼寧核電有限公司，遼寧 興城 125100）

【摘　要】核電項目進(jìn)度計劃管理屬于多用戶管理，本文通過對核電項目上進(jìn)度計劃的分級管理、各類進(jìn)度計劃的編制、通過工程管理軟件（P6）實現(xiàn)多領(lǐng)域進(jìn)度計劃的接口管理等方面的介紹，提出了工程大、接口多、工藝復(fù)雜的工程項目通過工程管理軟件實現(xiàn)進(jìn)度優(yōu)化管理的方法，為后續(xù)核電項目進(jìn)度優(yōu)化管理提供參考。

關(guān)鍵詞 核電項目；工程管理軟件；進(jìn)度優(yōu)化管理

1　建立科學(xué)的計劃管理體系，明確責(zé)任主體

核電項目工程進(jìn)度計劃實行分級管理。一般分為六級管理，即里程碑進(jìn)度計劃、工程一至六級進(jìn)度計劃，并輔以專項進(jìn)度計劃支持，全面涵蓋并逐級分解、細(xì)化工程各項工作。在EPC總承包管理模式下，工程進(jìn)度管理以里程碑進(jìn)度計劃和工程一級進(jìn)度計劃為基礎(chǔ)，以工程二級進(jìn)度計劃為核心，下級進(jìn)度計劃依據(jù)上級進(jìn)度計劃逐級分解、細(xì)化，以保障上級進(jìn)度計劃的有效落實。核電項目各級工程進(jìn)度計劃的分級管理如下圖所示：

在EPC總承包管理模式下，各級進(jìn)度計劃管理責(zé)任主體：里程碑計劃、工程一級進(jìn)度計劃，及工程一、二級進(jìn)度計劃之間接口，由業(yè)主計劃控制部門負(fù)責(zé)控制；工程二級進(jìn)度計劃，及工程二、三級進(jìn)度計劃之間和各領(lǐng)域三級進(jìn)度之間接口，由總承包商負(fù)責(zé)控制，業(yè)主相關(guān)管理部門負(fù)責(zé)監(jiān)督對口領(lǐng)域三級進(jìn)度之間接口控制。工程三級及以下進(jìn)度計劃，及工程三級及以下各級進(jìn)度計劃之間的接口，由分包商負(fù)責(zé)控制，總承包商負(fù)責(zé)監(jiān)管，業(yè)主相關(guān)管理部門負(fù)責(zé)監(jiān)督對口領(lǐng)域三級及以下進(jìn)度計劃執(zhí)行及接口控制。

2　合理編制進(jìn)度計劃，夯實進(jìn)度管理基礎(chǔ)

2.1　編制設(shè)計圖紙、設(shè)備材料等交付計劃

“兩設(shè)”問題對于核電項目，尤其是采用新技術(shù)的核電項目尤其需重點關(guān)注。在考慮必須的設(shè)計圖紙審圖、技術(shù)準(zhǔn)備、設(shè)計交底等絕對工期和必須進(jìn)行的設(shè)備材料交付前檢查驗收及部分設(shè)備還需現(xiàn)場組裝的時間提前量，以現(xiàn)場施工為主線，利用P6軟件自動倒排出工程需要的設(shè)計圖紙和設(shè)備材料交付時間，并據(jù)此為基礎(chǔ)與相應(yīng)承包商充分協(xié)商后，確定出工程實際的設(shè)計圖紙和設(shè)備材料交付進(jìn)度計劃，并作為以后動態(tài)跟蹤控制的目標(biāo)。

2.2　編制質(zhì)量控制和安全施工計劃

通過設(shè)置質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分類碼，安全級別分類碼的形式，對質(zhì)量要求較高，易存在安全隱患的重要工序，在編制計劃時給其賦予相應(yīng)的質(zhì)量、安全碼值。這樣，在工程跟蹤過程中，就可以提前過濾出有考核質(zhì)量要求的重要作業(yè)，以及提前過濾出易發(fā)或容易忽視的有安全隱患的作業(yè)，以便提前作好技術(shù)準(zhǔn)備和人力物力上的安排，以及提前給予特別的提示和預(yù)警，引起有關(guān)方面的重視，從而為確保工程質(zhì)量控制體系、安全控制體系的有效運行，起到輔助管理作用。

2.3　編制資源需求計劃

2.3.1　建立設(shè)計工程數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行資源加載

進(jìn)度計劃管理工作涉及到工程建設(shè)各方面的信息，包括龐大的工程數(shù)據(jù)量。通過整理并建立各專業(yè)工程總體設(shè)計量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，將技術(shù)圖紙、文件中所有的工程量數(shù)據(jù)信息全部輸入到工程數(shù)據(jù)庫中，包括名稱、數(shù)量、規(guī)格型號、參數(shù)等，并將相關(guān)工程量加載到二至四級進(jìn)度計劃中，以滿足通過工程管理軟件直接報告工程量進(jìn)度的要求。

2.3.2　通過資源平衡，優(yōu)化進(jìn)度計劃

在確保質(zhì)量、安全的前提下，以保障上級進(jìn)度計劃既定目標(biāo)及要求為目標(biāo)，通過“關(guān)鍵路徑找工期，非關(guān)鍵路徑省資源”的原則，進(jìn)行進(jìn)度計劃優(yōu)化，力爭達(dá)到資源均衡，投資最省、進(jìn)度最優(yōu)的目的。

2.3.3　施工進(jìn)展信息反饋錄入

隨著工程建設(shè)的不斷推進(jìn)，將已經(jīng)檢查認(rèn)可的工程完成情況信息及時輸入到已建立的各專業(yè)基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫中。并在二至四級進(jìn)度計劃中加載各項實際完成的資源信息（工程量、費用、人力、機(jī)械、材料等），為進(jìn)度計劃實施定量化評審和控制奠定基礎(chǔ)。

3　合理規(guī)劃接口管理，提高進(jìn)度計劃的可執(zhí)行性

核電項目各參建方應(yīng)在工程開建前對工程進(jìn)度計劃進(jìn)行評估審定，理順設(shè)計、采購、土建、安裝、調(diào)試之間的關(guān)系，平衡不同參建單位間的供需矛盾，形成合理的且達(dá)成共識的整體進(jìn)度計劃。

3.1　合理規(guī)劃設(shè)備、材料供應(yīng)與安裝進(jìn)度的關(guān)系

設(shè)備、材料供應(yīng)必須與施工進(jìn)度保持高度一致。在總體施工進(jìn)度規(guī)劃后，提出合理的基于施工進(jìn)度的設(shè)備、材料供應(yīng)計劃建議，并結(jié)合供貨商的意見及自身管理特點，確定出滿足施工進(jìn)度的設(shè)備、材料供應(yīng)計劃。

3.2　合理規(guī)劃圖紙供應(yīng)與安裝進(jìn)度的關(guān)系

施工圖紙的供應(yīng)同樣必須與施工進(jìn)度保持高度一致。在考慮足夠的施工準(zhǔn)備時間，深化施工設(shè)計，降低施工難度，一般施工圖紙至少應(yīng)提前6個月交付并固化，關(guān)鍵路徑上施工圖紙至少應(yīng)提前9~12個月交付并固化。

3.3　合理規(guī)劃土建與安裝的平行交叉施工關(guān)系

土建和安裝詳細(xì)施工計劃之間的關(guān)系必須規(guī)劃、協(xié)調(diào)好，為此在計劃中應(yīng)理出土建向安裝移交的控制節(jié)點作業(yè)，并在業(yè)主方或總包方的組織下，統(tǒng)一各方的要求，制定出各方都認(rèn)可的土建房間移交控制點計劃，避免施工步調(diào)不一致從而影響整體進(jìn)度。

3.3.1　處理好土建與安裝的平行施工深度

土建、安裝平行施工深度屬工程整體規(guī)劃議題，需在整個工程的全局性戰(zhàn)略部署下完成。平行施工的深度取決于從業(yè)主到承包商的整體規(guī)劃及管理協(xié)作水平。管理協(xié)作不暢而平行施工深度過大既不利于施工面的盡快展開，也不利于資源的盡快投入以及規(guī)模化施工，管理困難進(jìn)而起不到預(yù)期應(yīng)有的作用。例如：對于AP1000堆型反應(yīng)堆廠房內(nèi)的安裝工作，若以最小單位房間進(jìn)行移交只會增加土建與安裝的交叉接口工作，相互制約時間長而不利于整體進(jìn)度，但一次性大面積（區(qū)域或廠房）移交不僅不符合AP1000特點又耗費時間。因此，綜合上述特點，反應(yīng)堆廠房土建移交可分為三個層次進(jìn)行：首先對于結(jié)構(gòu)、設(shè)備模塊的安裝應(yīng)按固有的工藝關(guān)系進(jìn)行；其次對關(guān)鍵路徑中安裝活動所需要的土建房間，應(yīng)盡量提前安排，即時移交；最后對于其他大宗的散裝設(shè)備、管道、電儀、通防等專業(yè)施工，土建可進(jìn)行大面積整批移交。

3.3.2　土建房間移交完全徹底，減少在同一施工點上安裝與土建的反復(fù)交叉施工

在確定土建與安裝的平行施工深度后，對于移交的土建房間，除了必需的交叉施工外，應(yīng)移交完全徹底，不允許在同一個房間里土建與安裝同時進(jìn)行或頻繁交接施工，緩解對施工空間、運輸通道等共有資源的需求矛盾，降低成品保護(hù)的難度，盡量避免相互制約與責(zé)任不清造成的不利影響，有效提高雙方的工作效率。

3.4　合理安排安裝與調(diào)試的進(jìn)度接口關(guān)系

綜合考慮調(diào)試的要求，在詳細(xì)的安裝進(jìn)度計劃中制定系統(tǒng)移交控制節(jié)點，由業(yè)主方或總包方組織相關(guān)方進(jìn)行評估審定，取得共識后作為安裝向調(diào)試單位的工作交接點，理清雙方的施工責(zé)任和工作權(quán)限。

4　利用工程管理軟件實現(xiàn)進(jìn)度優(yōu)化管理的方法

4.1　確定施工關(guān)鍵路徑，合理組織施工邏輯關(guān)系，保證重點，統(tǒng)籌安排

以關(guān)鍵路徑為主線，確定與其相關(guān)的主要施工活動，編制科學(xué)合理的進(jìn)度計劃。實際施工中以關(guān)鍵路徑為主要控制對象，全力保證關(guān)鍵路徑上的施工活動，對于影響關(guān)鍵路徑施工的先決條件采取措施重點跟蹤，力求滿足施工要求：

對于關(guān)鍵路徑中的材料應(yīng)提前至少六個月進(jìn)行跟蹤，若所需材料供應(yīng)存在滯后風(fēng)險，應(yīng)立即發(fā)出預(yù)警并修改供貨計劃或采取相應(yīng)措施，滿足施工要求。

對于關(guān)鍵路徑中施工活動所需的土建房間，應(yīng)盡量提前移交，并指定專人嚴(yán)密跟蹤，排除一切不確定的因素。

另外，在計劃中除了對關(guān)鍵路徑工作內(nèi)容重點規(guī)劃外，對于其他施工活動應(yīng)合理布局，統(tǒng)籌安排。因為對于一般施工活動，如果延誤太久，就會變成影響整個工程的關(guān)鍵作業(yè)，所以應(yīng)該在保證重點的情況下，兼顧其他，連續(xù)均衡地施工。

4.2　在進(jìn)度計劃中進(jìn)行資源平衡，保證連續(xù)、均衡施工

在進(jìn)度計劃中進(jìn)行資源加載，通過資源平衡，使整個安裝過程的施工強(qiáng)度變化曲線平穩(wěn)光滑，資源的投入曲線同樣平緩光滑，保證連續(xù)均衡施工。工程進(jìn)行中，一般采用“S曲線比較法”和“贏得值曲線比較法”對工程的費用和進(jìn)度進(jìn)行綜合評估和預(yù)測，若發(fā)生偏差，可及時采取糾偏措施。

4.3　進(jìn)度目標(biāo)超前可靠

制定施工進(jìn)度目標(biāo)首先要滿足合同的需要，但要比完成合同里程碑時間積極可靠，有一定的前置期，具有足夠的彈性應(yīng)變空間。

4.4　建立上游先決條件定期評估制度

首先在計劃中應(yīng)該使圖紙供應(yīng)、技術(shù)準(zhǔn)備、材料供應(yīng)、土建移交等安裝先決條件與安裝進(jìn)度保持高度一致。這就需要不斷對其進(jìn)行評估，特別是接口工作，應(yīng)與相關(guān)單位研究磋商，達(dá)成共識。日常工作中應(yīng)提前跟蹤，合理協(xié)調(diào)，減少對安裝施工的影響。

4.5　計劃PDCA動態(tài)控制

執(zhí)行計劃動態(tài)跟蹤管理，更新及時準(zhǔn)確，準(zhǔn)確掌握施工實際進(jìn)展情況，盡快發(fā)現(xiàn)施工風(fēng)險，提前發(fā)出預(yù)警，并采取有效的預(yù)防或糾偏措施。

4.6　進(jìn)度控制過程科學(xué)高效，處理措施快速合理

根據(jù)項目工作分解情況，確定各控制單元的進(jìn)度目標(biāo)，建立進(jìn)度目標(biāo)控制體系（目標(biāo)計劃），實際執(zhí)行過程中，不斷對比控制目標(biāo)分析評估工程進(jìn)展情況，緊抓工程關(guān)鍵路徑，兼顧一般，綜合成本、資源等要素進(jìn)行項目贏得值分析，編制能真實反映項目進(jìn)展?fàn)顩r的報告，在科學(xué)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制定合理的糾正措施，快速處理存在的問題，不斷修正施工方向，決不讓任何施工隱患擴(kuò)大化。

5　小結(jié)