企業(yè)銷售管理分析精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)銷售管理分析范文

當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的根本是契約，企業(yè)之間的交易以及其他相關(guān)經(jīng)濟(jì)往來(lái)，都需要通過(guò)合同的形式予以展開(kāi)。銷售作為企業(yè)獲取利潤(rùn)和現(xiàn)金流的最直接，也是最根本的經(jīng)濟(jì)行為，與企業(yè)的生存息息相關(guān)，也正因?yàn)槿绱耍N售合同就必然成為了企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中重要的生命線，對(duì)銷售合同展開(kāi)規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾恚瑢?duì)于推動(dòng)企業(yè)自身的安全和健康發(fā)展，必然意義重大。

當(dāng)前企業(yè)銷售合同管理工作現(xiàn)狀分析

合同是企業(yè)與自然人、法人及其他組織等平等主體之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議，從企業(yè)行為的本質(zhì)角度看，企業(yè)的行為就是不斷行使合同權(quán)利與履行合同義務(wù)，并且從這一過(guò)程中實(shí)現(xiàn)盈利，維持企業(yè)的生存和發(fā)展。從這一角度看，銷售合同應(yīng)當(dāng)首先受到企業(yè)的充分重視，這不僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)核算收入、編制財(cái)務(wù)報(bào)表的基本依據(jù)，更加是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，直接面向企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和管理職能。但是就目前的情況看，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)在銷售合同管理方面的工作仍然存在嚴(yán)重的不足，甚至于已經(jīng)形成了對(duì)于企業(yè)發(fā)展的潛在危害。

銷售合同管理在履行方面的監(jiān)管比較薄弱。合同履行方面的監(jiān)管薄弱問(wèn)題，對(duì)于我國(guó)企業(yè)而言，不僅僅存在于銷售合同領(lǐng)域，其他合同領(lǐng)域同樣有不同程度的存在。通常來(lái)說(shuō)，對(duì)于合同的訂立相對(duì)比較重視，相關(guān)內(nèi)容通過(guò)都會(huì)經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審核，甚至?xí)覍I(yè)的律師幫助實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，但是在合同的履行階段，相對(duì)而言就比較放松。通常在履行過(guò)程中，本身的管控放松，是造成履行不到位的重要原因，同時(shí)在某些因?yàn)榭陀^條件發(fā)生變化而導(dǎo)致無(wú)法按照原定合同繼續(xù)履行的情況，補(bǔ)充協(xié)議也并未及時(shí)補(bǔ)上，這是造成當(dāng)前企業(yè)銷售合同風(fēng)險(xiǎn)的重要原因。

銷售合同管理工作本身缺乏規(guī)范性，也從一個(gè)側(cè)面增加了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。合同的簽訂、執(zhí)行、結(jié)算等各職能部門(mén)橫向溝通聯(lián)系不夠，導(dǎo)致合同的執(zhí)行、結(jié)算情況無(wú)人監(jiān)督管理，造成合同的執(zhí)行情況以及給付情況不夠清晰等狀況時(shí)有發(fā)生。同時(shí)某些單位相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)于合同法以及相關(guān)法律規(guī)定不夠熟悉，未將合同管理納入企業(yè)管理工作的重點(diǎn)之中，從客觀上增加了隱患的可能。

銷售合同管理工作權(quán)責(zé)不夠清晰的問(wèn)題，同樣不容忽視。合同管理工作在企業(yè)環(huán)境中通常并沒(méi)有專門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)，對(duì)于銷售合同而言，其簽訂和履行通常歸屬對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)部門(mén)，而業(yè)務(wù)部門(mén)在實(shí)際工作中，一方面對(duì)于相關(guān)法律法規(guī)不夠熟悉，另一個(gè)方面，業(yè)務(wù)部門(mén)更多傾向于銷售工作，因此對(duì)于銷售之后的合同履行等環(huán)節(jié)必然存在重視不足的問(wèn)題。這些因素都容易造成合同履行工作中的失誤發(fā)生，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和經(jīng)濟(jì)利益帶來(lái)不良影響。

切實(shí)推動(dòng)企業(yè)銷售合同管理工作體系建設(shè)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，從客觀上要求企業(yè)需要從內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)建設(shè)，借以實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造。進(jìn)一步體現(xiàn)在對(duì)銷售合同的管理工作方面，則可以從如下幾個(gè)方面著手展開(kāi)工作：

加強(qiáng)財(cái)務(wù)的控制與監(jiān)督工作。財(cái)務(wù)是客觀反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要依據(jù)，在面對(duì)銷售合同的時(shí)候，尤其需要保持警惕狀態(tài)，確保其簽訂和履行等相關(guān)工作的有序展開(kāi)。首先，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)當(dāng)從價(jià)格層面加強(qiáng)對(duì)于產(chǎn)品銷售的管控，必須認(rèn)識(shí)到，價(jià)格是銷售合同的核心所在，只有圍繞價(jià)格展開(kāi)對(duì)應(yīng)的成本以及利潤(rùn)核算，才是有效的工作。尤其是在銷售合同的履行階段，財(cái)務(wù)應(yīng)當(dāng)發(fā)揮積極的監(jiān)督作用。從財(cái)務(wù)領(lǐng)域跟蹤合同的履行情況，根據(jù)合同約定，考核應(yīng)收款項(xiàng)是否到位，不僅僅能夠規(guī)避銷售合同實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于避免企業(yè)可能存在資金流風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)同樣意義重大。最后，一個(gè)常常被財(cái)務(wù)部門(mén)，乃至于整個(gè)企業(yè)所忽視的問(wèn)題，就是應(yīng)當(dāng)跟蹤客戶的信用狀態(tài)，并且建立起良好的體系化的客戶信用管理政策。為不同的客戶明確信用額度、回款期限、折扣標(biāo)準(zhǔn)、失信情況應(yīng)采取的應(yīng)對(duì)措施等做出規(guī)范，在實(shí)現(xiàn)客戶管理的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)行為。

明確銷售合同管理工作的歸口。當(dāng)前銷售合同通常會(huì)歸屬到對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)環(huán)境展開(kāi)管理，但是前文中已經(jīng)分析過(guò)，此種歸口管理方式，一方面并不專業(yè)，容易導(dǎo)致銷售合同管理工作本身的不到位，另一個(gè)方面業(yè)務(wù)部門(mén)必然更加傾向于營(yíng)銷領(lǐng)域的工作，因此將銷售合同歸屬該部門(mén)展開(kāi)管理容易造成對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)工作的負(fù)面影響?；诖朔N考慮，有必要成立專門(mén)的合同管理部門(mén)，對(duì)企業(yè)合同的簽訂和履行負(fù)有監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)的職責(zé)。具體而言，可以考慮對(duì)合同實(shí)行分級(jí)、劃塊管理，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和所屬單位作為合同的二級(jí)管理單位，負(fù)責(zé)部門(mén)和單位內(nèi)部合同的簽訂和履行，并向法律顧問(wèn)部門(mén)定期匯報(bào)有關(guān)合同的執(zhí)行情況。同時(shí)加強(qiáng)相應(yīng)單位與財(cái)務(wù)部門(mén)的橫向溝通，實(shí)現(xiàn)并行監(jiān)督，共同落實(shí)合同的真實(shí)性與合法性。

加強(qiáng)銷售合同全過(guò)程管理。就目前的情況看，銷售合同的簽訂環(huán)節(jié)已經(jīng)得到了妥善的管理，重點(diǎn)在履行以及后期的維護(hù)方面。針對(duì)此種情況，為了盡可能減少糾紛，并且切實(shí)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)該通過(guò)合同管理機(jī)構(gòu)與管理人員利用合同管理制度對(duì)合同簽訂前、簽訂、履行、履行后及合同糾紛等全過(guò)程實(shí)行管理，保證合同每一個(gè)環(huán)節(jié)規(guī)范、科學(xué)、有效。尤其是在合同簽訂之后，履行的過(guò)程中，必須注意除了對(duì)企業(yè)自身進(jìn)行監(jiān)督，確保合同的有效履行以外，還應(yīng)當(dāng)隨時(shí)掌握合同對(duì)方的情勢(shì)變化，方式債權(quán)落空，并且在合同履行完畢之后積極保持溝通，做好售后服務(wù)工作。

第2篇：企業(yè)銷售管理分析范文

【關(guān)鍵詞】UML;銷售管理系統(tǒng);系統(tǒng)建模

軟件工程領(lǐng)域取得了前所未有的進(jìn)展，其中最重要的、具有劃時(shí)代重大意義的成果之一就是統(tǒng)一建模語(yǔ)言（UML：Unified Modeling Language）的出現(xiàn)。在世界范圍內(nèi)，至少在近些年內(nèi)，UML將是面向?qū)ο蠹夹g(shù)領(lǐng)域內(nèi)占主導(dǎo)地位的標(biāo)準(zhǔn)建模語(yǔ)言。將UML用于商品銷售系統(tǒng)，首先可以消除一些潛在的不必要的差異，以免用戶混淆;其次通過(guò)統(tǒng)一語(yǔ)義和符號(hào)表示，能夠穩(wěn)定面向?qū)ο蠹夹g(shù)市場(chǎng)，使項(xiàng)目根植于一個(gè)成熟的標(biāo)準(zhǔn)建模語(yǔ)言，從而可以大大拓寬所研制與開(kāi)發(fā)的軟件系統(tǒng)的適用范圍，并大大提高其靈活程度。

1.UML簡(jiǎn)述

作為一種建模語(yǔ)言，UML的定義包括UML語(yǔ)義和UML表示法兩個(gè)部分。

（1）UML語(yǔ)義

描述基于UML的精確元模型定義。元模型為UML的所有元素在語(yǔ)法和語(yǔ)義上提供了簡(jiǎn)單、一致、通用的定義性說(shuō)明，使開(kāi)發(fā)者能在語(yǔ)義上取得一致，消除了因人而異的最佳表達(dá)方法所造成的影響。此外UML還支持對(duì)元模型的擴(kuò)展定義。

（2）UML表示法

定義UML符號(hào)的表示法，為開(kāi)發(fā)者或開(kāi)發(fā)工具使用這些圖形符號(hào)和文本語(yǔ)法為系統(tǒng)建模提供了標(biāo)準(zhǔn)。這些圖形符號(hào)和文字所表達(dá)的是應(yīng)用級(jí)的模型，在語(yǔ)義上它是UML元模型的實(shí)例。

2.銷售管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)建模和需求分析

業(yè)務(wù)模型和需求分析的目的是對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估，采集和分析系統(tǒng)的需求，理解系統(tǒng)要解決的問(wèn)題，重點(diǎn)是充分考慮系統(tǒng)的實(shí)用性。結(jié)果可以用一個(gè)業(yè)務(wù)用例（Business Use Case）框圖表達(dá)，根據(jù)銷售系統(tǒng)的基本特征和功能可得到本系統(tǒng)的用例圖，如圖1。用例模型用于需求分析階段，它的建立是系統(tǒng)開(kāi)發(fā)者和用戶反復(fù)討論的結(jié)果，表明了開(kāi)發(fā)者和用戶對(duì)需求規(guī)格達(dá)成的共識(shí)。首先，它描述了待開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的功能需求;其次，它將系統(tǒng)看作黑盒，從外部執(zhí)行者的角度來(lái)理解系統(tǒng);第三，它驅(qū)動(dòng)了需求分析之后各階段的開(kāi)發(fā)工作，不僅在開(kāi)發(fā)過(guò)程中保證了系統(tǒng)所有功能的實(shí)現(xiàn)，而且被用于驗(yàn)證和檢測(cè)所開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)，從而影響到開(kāi)發(fā)工作的各個(gè)階段和UML的各個(gè)模型。

圖1 企業(yè)銷售管理系統(tǒng)的用例圖

2.1 銷售管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)是研究欲采用的實(shí)現(xiàn)環(huán)境和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，結(jié)果是產(chǎn)生一個(gè)對(duì)象模型，也就是設(shè)計(jì)模型。設(shè)計(jì)模型包含了Use Case的實(shí)現(xiàn)，可以表現(xiàn)對(duì)象如何相互通信和運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)Use Case流的。對(duì)于系統(tǒng)的靜態(tài)結(jié)構(gòu)，可以通過(guò)類圖、對(duì)象圖、組件圖和配置圖來(lái)描述;對(duì)于系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)行為，可以通過(guò)順序圖、協(xié)同圖、狀態(tài)圖、活動(dòng)圖描述。這些圖在加上說(shuō)明文檔就構(gòu)成一個(gè)完整的設(shè)計(jì)模型。

2.2 系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)

銷售管理系統(tǒng)擁有大量信息資源，這些資源包括各種客戶、用戶、和產(chǎn)品等信息。其數(shù)據(jù)量大、信息變化快，非結(jié)構(gòu)化信息與結(jié)構(gòu)化信息共存。使用UML對(duì)銷售管理系統(tǒng)進(jìn)行基于面向?qū)ο蟮姆治龊蛯?shí)現(xiàn)，可以從開(kāi)發(fā)的第一步開(kāi)始，從系統(tǒng)的底層就把握住銷售信息資源的特征，為下一步具體實(shí)現(xiàn)打好基礎(chǔ)。在銷售管理系統(tǒng)建立模型時(shí)要涉及到處理大量的模型元素，如類、進(jìn)口、組件、節(jié)點(diǎn)、圖等，可以將語(yǔ)意上相近的模型元素組織在一起，這就構(gòu)成了UML的包，包從較高的層次來(lái)組織管理系統(tǒng)模型。

2.3 系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)

2.3.1 序列圖：序列圖（Sequence Diag-ram）用來(lái)描述對(duì)象之間動(dòng)態(tài)的交互關(guān)系，著重體現(xiàn)對(duì)象間消息傳遞的時(shí)間順序。順序圖存在兩個(gè)軸：水平軸表示不同的對(duì)象，垂直軸表示時(shí)間。順序圖中的對(duì)象用一個(gè)帶有垂直虛線的矩形框表示，并標(biāo)有對(duì)象名和類名。垂直虛線是對(duì)象的生命線，用于表示在某段時(shí)間內(nèi)對(duì)象是存在的。對(duì)象間的通信通過(guò)在對(duì)象的生命線間畫(huà)消息來(lái)表示。消息的箭頭指明消息的類型。如圖2所示。

圖2 商品管理的序列圖

圖2中描述了先加載某個(gè)客戶;顯示某些狀態(tài);再更改某些屬性值，最后更新數(shù)據(jù)庫(kù)狀態(tài)的一次執(zhí)行過(guò)程。

2.3.2 狀態(tài)圖：適合描述一個(gè)對(duì)象穿越多個(gè)Use Case的行為。類的狀態(tài)圖表示類的對(duì)象可以呈現(xiàn)的狀態(tài)和這個(gè)對(duì)象從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)的轉(zhuǎn)換。

2.3.3 協(xié)作圖：協(xié)作圖（Collaboration Diagram）用于描述相互合作的對(duì)象間的交互關(guān)系和鏈接關(guān)系。雖然順序圖和協(xié)作圖都用來(lái)描述對(duì)象間的交互關(guān)系，但側(cè)重點(diǎn)不一樣。順序圖著重體現(xiàn)交互的時(shí)間順序，協(xié)作圖則著重體現(xiàn)交互對(duì)象間的靜態(tài)鏈接關(guān)系。下圖描述的是商品盤(pán)點(diǎn)消息傳遞的過(guò)程。

2.3.4 活動(dòng)圖：用于描述業(yè)務(wù)過(guò)程和類的操作，類似與舊流程圖，是對(duì)業(yè)務(wù)處理工作流建模。

2.4 銷售管理系統(tǒng)的測(cè)試和配置

經(jīng)過(guò)系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)后，就可以根據(jù)設(shè)計(jì)模型在具體的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)，生成系統(tǒng)的源代碼、可執(zhí)行程序和相應(yīng)的軟件文檔，建立一個(gè)可執(zhí)行系統(tǒng)，進(jìn)而需要對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行測(cè)試和排錯(cuò)，保證系統(tǒng)符合預(yù)定的要求，獲得一個(gè)無(wú)錯(cuò)的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。測(cè)試結(jié)果將確認(rèn)所完成的系統(tǒng)可以真正使用;最后完成系統(tǒng)配置，其任務(wù)是在真實(shí)的運(yùn)行環(huán)境中配置、調(diào)試系統(tǒng)，解決系統(tǒng)正式使用前可能存在的任何問(wèn)題。

系統(tǒng)的配置是實(shí)際的交付系統(tǒng)，包括文檔和組成模型等。對(duì)于企業(yè)銷售管理系統(tǒng)而言，它是一個(gè)典型的客戶/服務(wù)器系統(tǒng)?？梢杂门渲脠D顯示系統(tǒng)的物理結(jié)構(gòu)，如圖3所示。從表面上看，配置圖能顯示系統(tǒng)設(shè)備之間的關(guān)系以及顯示節(jié)點(diǎn)與可執(zhí)行軟件單元的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

圖3 配置圖

3.結(jié)束語(yǔ)

銷售管理系統(tǒng)的發(fā)展非常迅速，傳統(tǒng)的系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)方法難以保證效率和質(zhì)量，將UML應(yīng)用于銷售管理系統(tǒng)的建設(shè)，可以加速開(kāi)發(fā)進(jìn)程，提高代碼質(zhì)量，支持動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)需求。從實(shí)際效果來(lái)看，UML可以保證軟件開(kāi)發(fā)的穩(wěn)定性、魯棒性，在實(shí)際應(yīng)用中取得良好的效果。在UML應(yīng)用過(guò)程中，選擇合適的工具也很重要，對(duì)于簡(jiǎn)單的應(yīng)用，Visio等工具就可以支持各種所需圖形的生成。

參考文獻(xiàn)

[1]蔣慧，吳禮發(fā).UML Programming Guide設(shè)計(jì)核心技術(shù)[M].北京：北京希望電子出版社，2001.

[2]Grady Booch James Rumbaugh，Ivar Jacobson.UML參考手冊(cè)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001.

第3篇：企業(yè)銷售管理分析范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 應(yīng)收賬款管理 形成原因 管理策略

中圖分類號(hào)：F275.2

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）10-144-02

應(yīng)收賬款是指企業(yè)在外賒出而沒(méi)有收回的應(yīng)收款項(xiàng)，它應(yīng)列入流動(dòng)資產(chǎn)的范疇。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要，以及商業(yè)信用的推行，企業(yè)在應(yīng)收賬款上的數(shù)額越來(lái)越多，應(yīng)收賬款的管理已是企業(yè)所面臨的一個(gè)重要的問(wèn)題。

一、應(yīng)收賬款的形成

現(xiàn)在企業(yè)中應(yīng)收賬款的數(shù)額不斷增加，這種現(xiàn)象的存在，十分不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因主要是：

1.商業(yè)信用管理不規(guī)范。在我國(guó)，企業(yè)為了能籠絡(luò)住客戶，多銷售出產(chǎn)品，而采用了賒銷的辦法，并在經(jīng)營(yíng)當(dāng)中經(jīng)常用匯票來(lái)進(jìn)行結(jié)算?？墒遣捎每疹^商票不但破壞了正常的市場(chǎng)秩序，也使企業(yè)在多銷產(chǎn)品的同時(shí)，增加了應(yīng)收賬款。

2.想快速求成。由于種種原因可能使企業(yè)的產(chǎn)品在某一時(shí)期出現(xiàn)積壓的現(xiàn)象，為快速的將產(chǎn)品銷出去，放寬了回款要求。有的客戶乘機(jī)進(jìn)行大量交易，不按時(shí)付款，由此給企業(yè)造成應(yīng)收賬款。

3.采取賒銷的方式。這極易產(chǎn)生壞賬，目前企業(yè)面臨嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，為了生存下去，企業(yè)想盡辦法增加銷售。除了一些常用的辦法外，還采用了賒銷的手段。這樣做雖然吸引了更多客戶，但也產(chǎn)生了壞賬。

4.監(jiān)管方面有缺失。由于缺乏有效的監(jiān)管，加之個(gè)別業(yè)務(wù)人員的工作態(tài)度不認(rèn)真，出現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門(mén)和與業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)于產(chǎn)品的出入不符的情況，使企業(yè)出現(xiàn)了核算漏洞，資金的管理也沒(méi)有按照規(guī)章制度的要求進(jìn)行。

二、應(yīng)收賬款對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響

1.增加了企業(yè)的催收負(fù)擔(dān)。這類賬款的存在，使得企業(yè)必須花大力氣去進(jìn)行催收，從而引起了額外的費(fèi)用負(fù)擔(dān)。而且，由于這部分費(fèi)用的存在，減少了企業(yè)用在經(jīng)營(yíng)上的資金，有的企業(yè)因此而進(jìn)行生產(chǎn)貸款，這又增加了支付的利息。

2.利潤(rùn)不實(shí)。在企業(yè)的利潤(rùn)中，由應(yīng)收賬款產(chǎn)生的利潤(rùn)很有可能收不回來(lái)，這就使企業(yè)的利潤(rùn)很不真實(shí)。如果這部分利潤(rùn)在總利潤(rùn)中所占的比重過(guò)大，則會(huì)給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失，使企業(yè)未來(lái)的發(fā)展充滿艱辛。

3.影響企業(yè)資金的流動(dòng)計(jì)劃。應(yīng)收賬款本身是屬于流動(dòng)性的資產(chǎn)，若能夠及時(shí)的收回，則不會(huì)影響企業(yè)資金的流動(dòng)性，若不能及時(shí)收回，則這部分資金就失去了流動(dòng)的作用，從而使企業(yè)原定的資金流動(dòng)計(jì)劃難以執(zhí)行下去。

三、加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理的策略

首先，應(yīng)收賬款管理是企業(yè)盈利的一項(xiàng)特殊策略，它的實(shí)行初衷也必須是服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體目標(biāo)。其次，應(yīng)收賬款也必須進(jìn)行成本核算流程，只有應(yīng)收賬款的收入大于其成本時(shí)候，才能通過(guò)進(jìn)一步擴(kuò)大它的實(shí)施范圍增加賒銷量，實(shí)現(xiàn)應(yīng)收賬款的價(jià)值。要想做好應(yīng)收賬款的管理，必須加強(qiáng)如下幾點(diǎn)工作：

1.首先，實(shí)行和健全企業(yè)內(nèi)部管控機(jī)制?？茖W(xué)有效的內(nèi)部管理機(jī)制是現(xiàn)代化企業(yè)規(guī)范運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，它的主要功能是維護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全和穩(wěn)定，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確性、可靠性進(jìn)行審核，從而達(dá)到提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的目的。應(yīng)收賬款的內(nèi)部控制措施和內(nèi)容比較復(fù)雜，但基本上都要包括如下流程：首先客戶提出賒銷申請(qǐng)，企業(yè)銷售和財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行審驗(yàn)、批準(zhǔn)，再通過(guò)雙方簽訂協(xié)議的方式，企業(yè)按期進(jìn)行開(kāi)票、發(fā)貨，后期還要包括催款、付款等一系列過(guò)程。除此之外，企業(yè)內(nèi)部控制還應(yīng)涉及內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的崗位職責(zé)和相應(yīng)考核依據(jù)等。完整科學(xué)的內(nèi)部控制制度目的在于保證所有業(yè)務(wù)流程的有效可靠，其中每個(gè)步驟都要設(shè)定專人負(fù)責(zé)，防止各類扯皮的現(xiàn)象發(fā)生。但在辦理每個(gè)流程時(shí)候，也必須實(shí)施相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，至少有兩個(gè)人員同時(shí)經(jīng)手才能生效，達(dá)到互相監(jiān)督、互相促進(jìn)的目的。

其次，建立和實(shí)施企業(yè)內(nèi)部應(yīng)收賬款崗位職責(zé)意義重大。它的實(shí)施初衷就在于明確業(yè)務(wù)人員職責(zé)，通過(guò)嚴(yán)格的管理?xiàng)l例，對(duì)應(yīng)收賬款的發(fā)生、實(shí)施和回收等每個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。崗位職責(zé)至少要包括以下幾點(diǎn)：第一，客戶提出申請(qǐng)后，企業(yè)主管部門(mén)必須與其簽訂合法的《賒購(gòu)?fù)ㄖ獑巍?。第二，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)部門(mén)，對(duì)客戶的資質(zhì)和信譽(yù)，以及賒銷產(chǎn)品的數(shù)量、種類、原因、擔(dān)保物、結(jié)款方式和日期等逐項(xiàng)審驗(yàn);第三，完善審驗(yàn)工作后，報(bào)送企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批;第四，通過(guò)審批后，銷售或財(cái)務(wù)部門(mén)開(kāi)據(jù)產(chǎn)品出庫(kù)單，并做好銷售記錄登記;第五，銷售或產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)根據(jù)《賒購(gòu)?fù)ㄖ獑巍忿k理產(chǎn)品出庫(kù)手續(xù);第六，出納或者業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)后期的催款工作;第七，在賒銷催款期間，一旦出現(xiàn)壞賬、賴賬跡象，立即報(bào)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行批示。第八，企業(yè)內(nèi)部制定應(yīng)收賬款的定期審驗(yàn)制度，實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管。

2.建立有效的應(yīng)收賬款監(jiān)管制度。企業(yè)內(nèi)部組建應(yīng)收賬款監(jiān)督機(jī)構(gòu)，組長(zhǎng)必須由財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任，小組應(yīng)包含出納、財(cái)會(huì)、銷售和合同審驗(yàn)工作人員共同組成。具體工作包括合同審查、生產(chǎn)布置、發(fā)貨審驗(yàn)和售后催款等幾大重要環(huán)節(jié)。在此制度中，財(cái)務(wù)必須發(fā)揮主導(dǎo)作用，該部門(mén)的履責(zé)情況將對(duì)企業(yè)應(yīng)收賬款的管理和整體效益的實(shí)現(xiàn)起著決定性作用。因此，為了更好地促進(jìn)財(cái)務(wù)職能的發(fā)揮，財(cái)務(wù)內(nèi)部必須建立如下幾個(gè)制度和工作流程：如發(fā)貨管理制度、余款清退的催辦制度、資金風(fēng)險(xiǎn)防范措施等。財(cái)務(wù)部門(mén)還必須對(duì)所有的賒銷客戶進(jìn)行在線監(jiān)控、通過(guò)對(duì)他們的資質(zhì)、資產(chǎn)流動(dòng)、市場(chǎng)行為等方面的綜合分析，以便遇到意外狀況時(shí)，能夠及時(shí)作出調(diào)整策略。

3.建立科學(xué)的庫(kù)存管理制度。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，貨幣的周轉(zhuǎn)速度決定其價(jià)值增值的效率，因此，保證合理的庫(kù)存也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益的重要措施。目前，國(guó)內(nèi)外多數(shù)先進(jìn)的企業(yè)實(shí)行“零庫(kù)存”管理方法，其目的就在減少資金占有量，減少或降低庫(kù)存管理滋生的運(yùn)營(yíng)成本。但企業(yè)在實(shí)施各類較少庫(kù)存的管理措施中，必須事先對(duì)市場(chǎng)和客戶進(jìn)行全面有效地調(diào)研和分析，堅(jiān)決杜絕為了最大限度的降低庫(kù)存，而無(wú)限制增加賒銷量的情況出現(xiàn)。

4.建立完善的客戶信用評(píng)價(jià)制度。合理的應(yīng)收賬款對(duì)企業(yè)的利益增長(zhǎng)具有很大的促進(jìn)催化作用，然而，過(guò)度的賒銷將使會(huì)企業(yè)面臨更高的資金風(fēng)險(xiǎn)。為了降低這種風(fēng)險(xiǎn)的可能性，企業(yè)內(nèi)部必須對(duì)賒銷的客戶建立信用評(píng)價(jià)制度。首先，在簽訂合同之前，企業(yè)必須事先對(duì)該客戶的資質(zhì)進(jìn)行審驗(yàn)，對(duì)客戶的社會(huì)信用和債務(wù)償還能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。其次，對(duì)客戶的資本運(yùn)營(yíng)和動(dòng)態(tài)，也要進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，預(yù)測(cè)對(duì)方盈利的可能性。再者，對(duì)擔(dān)保物進(jìn)行資產(chǎn)、信用評(píng)估等，最后決定可以給予該客戶最大的賒銷量和應(yīng)收賬款額度。在所有賒銷業(yè)務(wù)中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照該項(xiàng)審定流程，從而有力保證企業(yè)資金的安全和穩(wěn)定。

5.多種策略相策應(yīng)，努力消除逾期賬款。企業(yè)要實(shí)施積極有效的清賬制度，首先，財(cái)務(wù)部門(mén)要定期對(duì)應(yīng)收賬款實(shí)時(shí)審計(jì)，然后根據(jù)明細(xì)進(jìn)行歸類，并制定出追款責(zé)任人。催款業(yè)務(wù)原則上要執(zhí)行“誰(shuí)賣貨、誰(shuí)催款”的原則，銷售人員的工資績(jī)效要和催款的進(jìn)度掛鉤。但是對(duì)于那些的確存在經(jīng)濟(jì)周轉(zhuǎn)困難的客戶，要根據(jù)其自身實(shí)際，經(jīng)過(guò)協(xié)商制定合理的還款周期，接受對(duì)方按公允市價(jià)等方法，所進(jìn)行的非現(xiàn)金形式的還款行為。

總而言之，應(yīng)收賬款是企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，應(yīng)收賬款的有效回籠能夠提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的效率，因此加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理對(duì)企業(yè)整體效益有著重大意義。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從自身入手，通過(guò)建立緊密的賒銷制度，與客戶建立互利的貿(mào)易合同，并加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)和銷售的流程控制，使他們每人都各負(fù)其責(zé)，更加積極地去做好應(yīng)收賬款的催款工作，最終完成企業(yè)的既定目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 王建華.加強(qiáng)企業(yè)收賬款管理的策略方法.[J].內(nèi)蒙古煤炭經(jīng)濟(jì)，2011（1）

[3] 楊振平.加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)收賬款管理的探討.[J].山東審計(jì)，2012（11）

（作者單位：中國(guó)平煤神馬集團(tuán)國(guó)際貿(mào)易有限公司 河南平頂山 467000）

第4篇：企業(yè)銷售管理分析范文

關(guān)鍵詞：會(huì)計(jì)軟件；賬務(wù)處理；期末結(jié)賬

中圖分類號(hào)：F230 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2015）13-0163-03

根據(jù)財(cái)政部頒發(fā)的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》，會(huì)計(jì)軟件是指“企業(yè)使用的，專門(mén)用于會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理的計(jì)算機(jī)軟件、軟件系統(tǒng)或者其功能模塊?！逼滠浖到y(tǒng)一般分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、供應(yīng)鏈管理和管理分析三大部分，每一部分又可分為許多子系統(tǒng)（或功能模塊）。它們之間聯(lián)系緊密，月末結(jié)賬必須按照一定的順序進(jìn)行。然而，在實(shí)際工作中有許多會(huì)計(jì)人員不熟悉會(huì)計(jì)軟件各功能模塊的結(jié)賬順序，影響了會(huì)計(jì)工作的效率。鑒于此，本文擬結(jié)合用友ERP-U872，對(duì)會(huì)計(jì)軟件各功能模塊的月末結(jié)賬順序進(jìn)行探討，希望能對(duì)基層單位的會(huì)計(jì)信息化工作有所幫助。

一、會(huì)計(jì)軟件各功能模塊之間的關(guān)系

從圖1可以反映出，用友ERP-U8財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與供應(yīng)鏈管理的數(shù)據(jù)關(guān)系。可以看出，會(huì)計(jì)軟件各功能模塊之間不是獨(dú)立的，而是相互聯(lián)系、相互依賴的，共同完成會(huì)計(jì)的核算、控制和監(jiān)督功能。其中，總賬系統(tǒng)處于核心地位，它與其他功能模塊之間都有十分密切的聯(lián)系。一方面，總賬系統(tǒng)接受其他系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)，如固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、薪資管理系統(tǒng)、存貨核算系統(tǒng)、應(yīng)收款管理系統(tǒng)、應(yīng)付款管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)都要將填制或生成的記賬憑證傳遞到總賬系統(tǒng)；另一方面又向其他系統(tǒng)傳遞數(shù)據(jù)，如向成本管理系統(tǒng)傳遞成本費(fèi)用數(shù)據(jù)，向會(huì)計(jì)報(bào)表系統(tǒng)傳遞賬簿數(shù)據(jù)。這體現(xiàn)的是一種數(shù)據(jù)傳遞關(guān)系，而這種數(shù)據(jù)傳遞關(guān)系有時(shí)是單向的，有時(shí)又是雙向的。如總賬系統(tǒng)與成本管理系統(tǒng)之間、采購(gòu)管理系統(tǒng)與應(yīng)付款管理系統(tǒng)之間就存在雙向的數(shù)據(jù)傳遞關(guān)系。另外，它們之間也存在一種控制聯(lián)系，即系統(tǒng)中的有些操作有先后順序，后續(xù)操作有時(shí)受到前面操作的制約。如總賬系統(tǒng)中的“記賬”功能，若期初余額試算不平衡，就無(wú)法完成記賬；會(huì)計(jì)科目設(shè)置中若沒(méi)有指定現(xiàn)金、銀行科目，就無(wú)法進(jìn)行出納簽字的操作；沒(méi)有完成總賬系統(tǒng)中的記賬、結(jié)賬操作，就無(wú)法完成本期會(huì)計(jì)報(bào)表的編制等等。

對(duì)于供應(yīng)鏈管理各功能模塊之間的數(shù)據(jù)聯(lián)系，從上頁(yè)圖1可以看出：采購(gòu)管理系統(tǒng)向庫(kù)存管理系統(tǒng)傳遞采購(gòu)入庫(kù)單，并追蹤存貨的入庫(kù)情況；向應(yīng)付款管理系統(tǒng)傳遞采購(gòu)發(fā)票，形成企業(yè)的應(yīng)付款。銷售管理系統(tǒng)向庫(kù)存管理系統(tǒng)傳遞銷售出庫(kù)單；向應(yīng)收款管理系統(tǒng)傳遞銷售發(fā)票，形成企業(yè)的應(yīng)收款。庫(kù)存管理系統(tǒng)接受在采購(gòu)和銷售管理系統(tǒng)中填制的各種出入庫(kù)單；向存貨核算系統(tǒng)傳遞經(jīng)審核后的出入庫(kù)單和盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)；接受存貨核算系統(tǒng)傳遞過(guò)來(lái)的出入庫(kù)存貨的成本。存貨核算系統(tǒng)接受采購(gòu)、銷售和庫(kù)存管理系統(tǒng)中傳遞的已審核過(guò)的出入庫(kù)單；進(jìn)行記賬并生成記賬憑證；向庫(kù)存管理系統(tǒng)傳遞出入庫(kù)存貨的成本；接受成本管理系統(tǒng)傳遞的產(chǎn)成品單位成本，進(jìn)行產(chǎn)成品成本的分配。

二、各功能模塊的期末結(jié)賬順序

月末結(jié)賬意味著本月的業(yè)務(wù)處理已全部完成，可以進(jìn)入下個(gè)月。在用友ERP-U8的許多系統(tǒng)（功能模塊）中都有期末結(jié)賬功能，如總賬―期末―結(jié)賬、應(yīng)收款管理―期末處理―月末結(jié)賬、應(yīng)付款管理―期末處理―月末結(jié)賬、薪資管理―業(yè)務(wù)處理―月末處理、固定資產(chǎn)―處理―月末結(jié)賬、供應(yīng)鏈―銷售管理―月末結(jié)賬、采購(gòu)管理―月末結(jié)賬、庫(kù)存管理―月末結(jié)賬、存貨核算―業(yè)務(wù)核算―月末結(jié)賬、成本管理―月末處理。這么多的月末結(jié)賬功能，必須按照如下先后順序進(jìn)行操作，否則易出現(xiàn)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)混亂狀況。

（一）進(jìn)行薪資管理、固定資產(chǎn)、采購(gòu)管理、銷售管理系統(tǒng)的月末結(jié)賬，且它們之間不分先后順序

從上頁(yè)圖1可以看出，這四個(gè)系統(tǒng)反映的是單項(xiàng)業(yè)務(wù)，而且它們之間沒(méi)有直接的數(shù)據(jù)聯(lián)系，所以它們可以在相關(guān)業(yè)務(wù)處理完畢后，同時(shí)完成月末結(jié)賬操作。

1.薪資管理

期末結(jié)轉(zhuǎn)是將當(dāng)月的工資數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)處理后結(jié)轉(zhuǎn)至下月。每月工資數(shù)據(jù)處理完畢后均可進(jìn)行月末結(jié)轉(zhuǎn)。

操作步驟如下：（1）進(jìn)入薪資管理，點(diǎn)擊【業(yè)務(wù)處理】―【月末處理】，點(diǎn)擊【確定】按鈕；（2）當(dāng)詢問(wèn)“繼續(xù)月末處理嗎？”時(shí)，點(diǎn)擊【是】按鈕；（3）當(dāng)詢問(wèn)“是否選擇清零項(xiàng)？”時(shí)，根據(jù)實(shí)情，點(diǎn)擊【是】或【否】按鈕；（4）點(diǎn)擊【確定】按鈕，完成月末結(jié)賬。

2.固定資產(chǎn)

固定資產(chǎn)系統(tǒng)生成憑證后，自動(dòng)傳遞至總賬系統(tǒng)，在總賬系統(tǒng)中經(jīng)出納簽字、審核憑證后，進(jìn)行記賬。當(dāng)總賬記賬完畢，固定資產(chǎn)系統(tǒng)才可以進(jìn)行對(duì)賬，對(duì)賬平衡，開(kāi)始月末結(jié)賬。

操作步驟如下：（1）進(jìn)入【固定資產(chǎn)】―【處理】―【月末結(jié)賬】，點(diǎn)擊【開(kāi)始結(jié)賬】按鈕；（2）系統(tǒng)會(huì)詢問(wèn)與賬務(wù)對(duì)賬結(jié)果（只有系統(tǒng)初始化或選項(xiàng)中選擇了與賬務(wù)對(duì)賬，才能進(jìn)行對(duì)賬操作），點(diǎn)擊【確定】按鈕；（3）完成結(jié)賬，點(diǎn)擊【確定】按鈕。

3.采購(gòu)管理

采購(gòu)管理系統(tǒng)月末結(jié)賬是逐月將單據(jù)數(shù)據(jù)封存，并將當(dāng)月的采購(gòu)數(shù)據(jù)計(jì)入有關(guān)賬表中。月末結(jié)賬后，該月的單據(jù)將不能修改、刪除。該月末輸入的單據(jù)只能視為下個(gè)月單據(jù)處理。操作步驟是：點(diǎn)擊【供應(yīng)鏈】―【采購(gòu)管理】―【月末結(jié)賬】，點(diǎn)擊【結(jié)賬】。

4.銷售管理

銷售管理系統(tǒng)月末結(jié)賬是將當(dāng)月的單據(jù)數(shù)據(jù)封存，結(jié)賬后不允許再對(duì)該會(huì)計(jì)期的銷售單據(jù)進(jìn)行增加、修改、刪除處理。

操作步驟是：點(diǎn)擊【供應(yīng)鏈】―【采購(gòu)管理】―【月末結(jié)賬】，點(diǎn)擊【結(jié)賬】。

值得注意的是：沒(méi)有期初記賬，將不允許月末結(jié)賬；不允許跨月結(jié)賬，只能從未結(jié)賬的第一個(gè)月逐月結(jié)賬；上月未結(jié)賬，本月單據(jù)可以正常操作，不影響日常業(yè)務(wù)的處理，但本月不能結(jié)賬。

（二）進(jìn)行庫(kù)存管理、存貨核算、應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理系統(tǒng)（模塊）的月末結(jié)賬

由于庫(kù)存管理系統(tǒng)與采購(gòu)管理、銷售管理之間存在數(shù)據(jù)聯(lián)系，庫(kù)存管理系統(tǒng)必須在采購(gòu)管理、銷售管理系統(tǒng)結(jié)賬后，才能進(jìn)行結(jié)賬。

1.庫(kù)存管理

庫(kù)存管理系統(tǒng)月末結(jié)賬只能每月進(jìn)行一次。結(jié)賬前應(yīng)檢查本月工作是否全部完成，只有當(dāng)本月所有工作全部完成的前提下，才能進(jìn)行月末結(jié)賬，否則會(huì)遺漏某些業(yè)務(wù)。月末結(jié)賬時(shí)，系統(tǒng)首先開(kāi)始進(jìn)行合法性檢查，若檢查通過(guò)，系統(tǒng)會(huì)立即進(jìn)行結(jié)賬操作；否則，會(huì)提示不能結(jié)賬的原因。結(jié)賬后本月不能再填制單據(jù)。

操作步驟是：點(diǎn)擊【供應(yīng)鏈】―【庫(kù)存管理】―【月末結(jié)賬】，點(diǎn)擊【結(jié)賬】。

2.存貨核算

存貨核算系統(tǒng)主要通過(guò)對(duì)存貨的增加、減少與結(jié)存的核算，從而計(jì)算存貨成本。如果該系統(tǒng)與采購(gòu)管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)集成使用，則其月末結(jié)賬必須在它們?nèi)齻€(gè)系統(tǒng)結(jié)賬后才能進(jìn)行。

操作步驟是：（1）點(diǎn)擊【供應(yīng)鏈】―【存貨核算】―【業(yè)務(wù)核算】―【月末結(jié)賬】，出現(xiàn)月末結(jié)賬對(duì)話框；（2）選擇【月末結(jié)賬】，點(diǎn)擊【確定】按鈕。

3.應(yīng)收款管理

應(yīng)收款管理系統(tǒng)主要用于核算和管理客戶往來(lái)款項(xiàng)。通過(guò)發(fā)票、其他應(yīng)收款、收款單等單據(jù)的錄入，對(duì)企業(yè)的往來(lái)款項(xiàng)進(jìn)行綜合管理，及時(shí)、準(zhǔn)確地提供客戶的往來(lái)賬款余額資料，提供各種分析報(bào)表，如欠款分析、壞賬分析、賬齡分析等。當(dāng)確認(rèn)應(yīng)收款管理系統(tǒng)的當(dāng)月業(yè)務(wù)全部處理完畢，即可選擇執(zhí)行月末結(jié)賬功能。

操作步驟如下：（1）點(diǎn)擊【應(yīng)收款管理】―【期末處理】―【月末處理】，打開(kāi)【月末處理】對(duì)話框；（2）單擊【下一步】按鈕，即可顯示出月末結(jié)賬的檢查結(jié)果；（3）如果要查看處理類型的詳細(xì)情況，則可雙擊要查看的類型，打開(kāi)【月末處理詳細(xì)】對(duì)話框；（4）在進(jìn)行相應(yīng)的查看之后，單擊【確定】按鈕，即可開(kāi)始結(jié)賬操作，并在結(jié)賬完畢之后出現(xiàn)信息提示框，提示結(jié)賬成功。單擊【確定】按鈕，結(jié)賬工作全部結(jié)束。

4.應(yīng)付款管理

應(yīng)付款管理系統(tǒng)主要通過(guò)發(fā)票、其他應(yīng)付款、付款單等單據(jù)的錄入，對(duì)企業(yè)的往來(lái)款項(xiàng)進(jìn)行綜合管理，及時(shí)、準(zhǔn)確地提供供應(yīng)商的往來(lái)賬款余額資料，提供各種分析報(bào)表，幫助企業(yè)合理地進(jìn)行資金的調(diào)配，提高資金的利用效率。當(dāng)確認(rèn)應(yīng)付款管理系統(tǒng)的當(dāng)月業(yè)務(wù)全部處理完畢，即可選擇執(zhí)行月末結(jié)賬功能。

操作步驟如下：（1）點(diǎn)擊【應(yīng)付款管理】―【期末處理】―【月末處理】，打開(kāi)【月末處理】對(duì)話框；（2）單擊【下一步】按鈕，即可顯示出月末結(jié)賬的檢查結(jié)果；（3）如果要查看處理類型的詳細(xì)情況，則可雙擊要查看的類型，打開(kāi)【月末處理詳細(xì)】對(duì)話框；（4）在進(jìn)行相應(yīng)的查看之后，單擊【確定】按鈕，即可開(kāi)始結(jié)賬操作，并在結(jié)賬完畢之后出現(xiàn)信息提示框，提示結(jié)賬成功，單擊【確定】按鈕，月末結(jié)賬工作全部結(jié)束。

（三）進(jìn)行成本管理的月末結(jié)賬

成本管理系統(tǒng)要采用相適應(yīng)的成本核算方法，按照國(guó)家有關(guān)法規(guī)、制度的要求和企業(yè)管理的需要，通過(guò)一系列生產(chǎn)費(fèi)用的歸集與分配，及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行成本核算。同時(shí)，利用已有的成本核算數(shù)據(jù)進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策，結(jié)合計(jì)劃數(shù)，考核成本計(jì)劃的完成情況。在每個(gè)會(huì)計(jì)期末，完成所有工作后，包括成本核算、生成憑證等，要進(jìn)行月末結(jié)賬的處理。

具體步驟是：找到系統(tǒng)允許進(jìn)行月末結(jié)賬的“待結(jié)賬月份”，用戶使用“開(kāi)始結(jié)賬”功能，系統(tǒng)自動(dòng)檢查該系統(tǒng)讀取數(shù)據(jù)的其他系統(tǒng)（總賬系統(tǒng)、存貨核算系統(tǒng)除外）是否已結(jié)賬，如果沒(méi)有結(jié)賬則成本管理系統(tǒng)無(wú)法結(jié)賬。如果檢查結(jié)果為已經(jīng)結(jié)賬，則進(jìn)行“憑證檢查”操作，檢查用戶定義的憑證是否全部生成，如果全部生成則可進(jìn)行下一步“與總賬對(duì)賬”操作，系統(tǒng)將用戶選擇的總賬科目的期末余額與成本管理系統(tǒng)內(nèi)所有當(dāng)月生產(chǎn)成本的金額進(jìn)行核對(duì)，并根據(jù)對(duì)賬結(jié)果和用戶對(duì)于“對(duì)賬不平是否允許結(jié)賬”的選擇結(jié)果，判斷是否繼續(xù)月末結(jié)賬操作。最后完成對(duì)賬后，執(zhí)行“完成結(jié)賬”操作，則全部完成本月核算工作。

（四）在除總賬系統(tǒng)外的各個(gè)系統(tǒng)月末均結(jié)賬后，總賬系統(tǒng)完成月末結(jié)賬操作

總賬系統(tǒng)的主要任務(wù)就是利用已經(jīng)建立的會(huì)計(jì)科目體系，輸入和處理各種記賬憑證，完成憑證審核、記賬、對(duì)賬以及結(jié)賬的工作，輸出各種總賬、明細(xì)賬、日記賬和有關(guān)輔助賬?？傎~系統(tǒng)要集中對(duì)本月所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)填制或生成的記賬憑證（不管是本系統(tǒng)的還是其他系統(tǒng)傳遞過(guò)來(lái)的）進(jìn)行處理?？傎~系統(tǒng)的期末結(jié)賬意味著每月月末計(jì)算和結(jié)轉(zhuǎn)各賬簿的本期發(fā)生額和期末余額，并終止本月的賬務(wù)處理工作。所以總賬系統(tǒng)的月末結(jié)賬操作自然就排在了最后。和前述一樣，結(jié)賬只能每月進(jìn)行一次，若本月有未記賬憑證，則月末不能結(jié)賬；其他系統(tǒng)未全部結(jié)賬時(shí)，月末不能結(jié)賬；上月未結(jié)賬時(shí)本月不能結(jié)賬；若總賬與明細(xì)賬對(duì)賬不平，則本月不能結(jié)賬。

操作步驟如下：（1）點(diǎn)擊【總賬】―【期末】―【結(jié)賬】；（2）選擇“結(jié)賬月份”后點(diǎn)擊【下一步】；（3）按照提示，點(diǎn)擊【對(duì)賬】、【下一步】、【結(jié)賬】；（4）系統(tǒng)顯示結(jié)賬標(biāo)志“Y”。

在以上各系統(tǒng)中除了有月末結(jié)賬功能外，還伴隨有“取消結(jié)賬”功能。它又稱為“反結(jié)賬”，是系統(tǒng)提供的一個(gè)糾錯(cuò)功能。如果由于某種原因，在結(jié)賬后發(fā)現(xiàn)結(jié)賬前的操作有誤，而結(jié)賬后不能修改結(jié)賬前的數(shù)據(jù)，則可使用此功能恢復(fù)到結(jié)賬前狀態(tài)去修改錯(cuò)誤。建議用戶謹(jǐn)慎使用該功能。

三、結(jié)語(yǔ)

會(huì)計(jì)軟件各功能模塊以總賬系統(tǒng)為核心，相互聯(lián)系、相互依賴，存在數(shù)據(jù)傳遞關(guān)系和控制聯(lián)系。盡管各功能模塊都有月末結(jié)賬功能，在實(shí)際工作中，一定要結(jié)合經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理流程把握好各功能模塊月末結(jié)賬的順序，確保會(huì)計(jì)工作的順利進(jìn)行，不斷提高企業(yè)會(huì)計(jì)信息化水平。

第5篇：企業(yè)銷售管理分析范文

[關(guān)鍵詞]問(wèn)題決策管理分析借鑒創(chuàng)新

一、當(dāng)前企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷中存在的問(wèn)題

1.企業(yè)的營(yíng)銷觀念沒(méi)有轉(zhuǎn)變

一些企業(yè)仍然奉行傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念和推銷觀念，但在目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由于商品供求關(guān)系的變化，買方市場(chǎng)出現(xiàn)了“生意難做”的問(wèn)題；還有一些企業(yè)對(duì)買方市場(chǎng)措手無(wú)策，隨大流盲目地推銷產(chǎn)品，其結(jié)果是要么是產(chǎn)品庫(kù)存大量積壓，要么是應(yīng)收帳款急劇增加，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，從而使大多數(shù)企業(yè)陷入停產(chǎn)或半停產(chǎn)的狀態(tài)。很多曾經(jīng)的名牌在市場(chǎng)上消失的無(wú)影無(wú)蹤這一事實(shí)足以證明以上結(jié)論。

2.高層營(yíng)銷管理缺位

高層營(yíng)銷管理缺位導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷部門(mén)以外的其它部門(mén)不能充分發(fā)揮營(yíng)銷職能，整個(gè)企業(yè)各個(gè)部門(mén)不能形成良性溝通，造成重業(yè)務(wù)輕管理的局面。目前，絕大多數(shù)企業(yè)的高層管理人員都比較重視營(yíng)銷工作，但是，這種“重視”具有明顯的局部性、不確定性和非過(guò)程性，從而造成高層管理缺位。高層管理缺位會(huì)帶來(lái)許多危害。首先，其他部門(mén)的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)得不到全面利用。企業(yè)的每個(gè)部門(mén)、每個(gè)個(gè)體都具有自己的營(yíng)銷職能，但在高層管理缺位時(shí)，則只有營(yíng)銷部門(mén)發(fā)揮作用。在這種情況下，其整體營(yíng)銷職能會(huì)大打折扣。其次，決策緩慢，影響銷售工作高效進(jìn)行的許多問(wèn)題不能得到及時(shí)、有效的解決，這樣一來(lái)，該決策的問(wèn)題不能及時(shí)決策，對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷業(yè)績(jī)?cè)斐韶?fù)面影響，甚至，會(huì)重挫業(yè)務(wù)人員的工作積極性。最后，營(yíng)銷工作缺乏方向。高層管理決定企業(yè)的營(yíng)銷方向，當(dāng)它缺位時(shí)，必然導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷部門(mén)的盲目指揮。

3.許多企業(yè)缺乏營(yíng)銷戰(zhàn)略

沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)，就象在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中穿行，最后，很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也不無(wú)耗盡燃料之虞?，F(xiàn)在，中國(guó)的計(jì)多企業(yè)正如這架飛機(jī)，太需要戰(zhàn)略了。得戰(zhàn)略者得天下，真誠(chéng)的“海爾”、永固的“長(zhǎng)城”、絢麗的“長(zhǎng)虹”、高飛的“小天鵝”，毫不屈服的“樂(lè)凱”與毫情萬(wàn)丈的“用友”，都為其它中國(guó)企業(yè)樹(shù)立了榜樣。而當(dāng)前多數(shù)的中國(guó)企業(yè)只是計(jì)劃當(dāng)期，得過(guò)且過(guò)，初創(chuàng)時(shí)就不曾設(shè)想過(guò)將來(lái)，造成企業(yè)盲目運(yùn)行。一艘沒(méi)有航向的船，只能在大海里隨意漂泊，隨時(shí)都有觸礁的危險(xiǎn)。企業(yè)的發(fā)展需要藍(lán)海戰(zhàn)略，主要要遵循以下六個(gè)原則：原則之一：重建市場(chǎng)邊界。原則之二：注重全局而非數(shù)字。原則之三：超越現(xiàn)有需求。原則之四：遵循合理的戰(zhàn)略順序。原則之五：克服關(guān)鍵組織障礙。原則之六：將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

4.企業(yè)發(fā)展需要開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和創(chuàng)新新產(chǎn)品

寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略應(yīng)該是全球新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新新產(chǎn)品的典范。同樣是洗發(fā)水，針對(duì)不同人的需求，他們生產(chǎn)出去屑、控油、飄逸、焗黑等等多樣的針對(duì)性產(chǎn)品，這種市場(chǎng)細(xì)分中贏得市場(chǎng)的做法值得企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。在當(dāng)代的市場(chǎng)營(yíng)銷中，忽視了新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，最終會(huì)失去消費(fèi)者。因?yàn)楝F(xiàn)在的消費(fèi)者的體驗(yàn)需求和時(shí)尚需求是以前的消費(fèi)者所沒(méi)有的。當(dāng)然，象海爾這樣的國(guó)內(nèi)企業(yè)，通過(guò)走品牌化和國(guó)際化道路揚(yáng)名全球的中國(guó)企業(yè)也不在少數(shù)。

5.忽視營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的功能

一位營(yíng)銷專家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“市場(chǎng)，說(shuō)到底就是‘網(wǎng)絡(luò)+品牌’——銷售網(wǎng)絡(luò)加上品牌的影響力?！本W(wǎng)絡(luò)如同人體的血管，靠有力的銷售完成資金的循環(huán)，滋著著企業(yè)的成長(zhǎng)，其中任何部分的病變，都可能損傷企業(yè)的肌體，乃至企業(yè)的生命。在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如果企業(yè)不在市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)上下過(guò)功夫，只注重產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品銷售缺少計(jì)劃性、目標(biāo)性，這樣不僅浪費(fèi)營(yíng)銷資源，而且無(wú)法取得好的營(yíng)銷業(yè)績(jī)。

二、解決問(wèn)題的對(duì)策

1.建立科學(xué)、實(shí)戰(zhàn)的營(yíng)銷組織框架，確立企業(yè)整體營(yíng)銷觀念

現(xiàn)代營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)的整體攻防能力，當(dāng)前許多企業(yè)的業(yè)務(wù)人員沒(méi)有真正地組織起來(lái)，從而難以有效地進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和管理。這就象兩軍對(duì)壘搶占地盤(pán)一產(chǎn)，其中一方軍隊(duì)管理不善，組織不起來(lái)，沒(méi)有像樣的攻勢(shì)或者搶到了地盤(pán)卻沒(méi)有能力固守，這樣的軍隊(duì)必輸無(wú)疑?？梢?jiàn)，高層的營(yíng)銷管理在市場(chǎng)營(yíng)銷中起到至關(guān)重要的作用。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)需要，建立銷售組織體系、市場(chǎng)信息管理體系、目標(biāo)和計(jì)劃管理體系，通過(guò)完善的銷售管理體系明確銷售管理層次及其職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，將目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)目標(biāo)、銷售管理人員和業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商、市場(chǎng)信息以最佳方式組織起來(lái)，充分發(fā)揮企業(yè)的整體攻防能力，最大限度地占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)最佳的營(yíng)銷目標(biāo)。

2.確立名牌戰(zhàn)略

當(dāng)今的世界已進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。品牌已成為企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的“敲門(mén)磚”，這是由于消費(fèi)者對(duì)選擇新產(chǎn)品的條件更為苛刻，這樣就加劇了企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因而企業(yè)必須在提高產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫、更好地滿足消費(fèi)者的需求。只有大家認(rèn)可的名牌產(chǎn)品才可以成功。在我國(guó)，如彩電行業(yè)有“長(zhǎng)虹”、“康佳”、“TCL”、“創(chuàng)維”，VCD行業(yè)有“愛(ài)多”、“先科”、“金正”、“新科”。經(jīng)濟(jì)專家們斷言，從本世紀(jì)末起，我國(guó)商品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將主要表現(xiàn)為名牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。如果不重視品牌戰(zhàn)略的重要性，產(chǎn)品沒(méi)有特色，更沒(méi)有品牌，企業(yè)的發(fā)展無(wú)疑會(huì)受到制約。這就要求企業(yè)一方面要制定名牌戰(zhàn)略，根據(jù)自己的具體情況，確立不同階段的目標(biāo)規(guī)劃、可行性的實(shí)施步驟；另一方面把質(zhì)量創(chuàng)新作為名牌產(chǎn)品的根基和企業(yè)的生命，企業(yè)創(chuàng)名牌應(yīng)當(dāng)在質(zhì)量管理上下功夫。3.制定合理實(shí)務(wù)的營(yíng)銷政策，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)人員的促銷作用

人員推銷是人類最古老的推銷手段，也是最直接的促銷形式。推銷人員除了商品銷售這一作用外，他們可以了解和熟悉顧客的需求動(dòng)向，及時(shí)地向顧客提供企業(yè)的產(chǎn)品介紹以及顧客所需的各類服務(wù)，另外，業(yè)務(wù)人員還可以利用直接接觸市場(chǎng)和消費(fèi)者的便利，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和情報(bào)工作，從而為高層管理人員進(jìn)行決策提供依據(jù)?？梢?jiàn)，業(yè)務(wù)人員在市場(chǎng)營(yíng)銷中占有舉足輕重的地位。一位著名的營(yíng)銷大師曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“沒(méi)有推銷不出去的產(chǎn)品，只有推銷不出去產(chǎn)品的推銷員?！碑?dāng)前，國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)企圖通過(guò)道德和思想教育達(dá)成發(fā)揮業(yè)務(wù)人員作用的目的。這種作法是無(wú)可厚非的，但企業(yè)必須明白，當(dāng)利益不成問(wèn)題，業(yè)務(wù)員才不關(guān)心利益。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的實(shí)際，制定相應(yīng)的營(yíng)銷政策，調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的工作積極性，同時(shí)，用制度管人而不是用人管人也是需要遵循的管理原則。

4.建立科學(xué)、高效的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，企業(yè)營(yíng)銷意識(shí)的增強(qiáng)，網(wǎng)絡(luò)也被賦予了營(yíng)銷推廣的重要職能。企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)僅為銷售渠道的觀念，創(chuàng)立自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。首先，企業(yè)應(yīng)針對(duì)消費(fèi)者的需求進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，其依據(jù)可以是地理、人口等。然后，企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)的特點(diǎn)、企業(yè)的目標(biāo)及營(yíng)銷資源的具體情況確定細(xì)分變量。最后，調(diào)動(dòng)自己的營(yíng)銷資源，分配到分市場(chǎng)，加強(qiáng)各細(xì)分市場(chǎng)的聯(lián)系，形成高效的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)甚至可以先構(gòu)筑自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，再建設(shè)工作。如TCL集團(tuán)在1992年進(jìn)軍彩電市場(chǎng)時(shí)，根本沒(méi)有自己的彩電基地，他們倡導(dǎo)“有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣”觀念，大力籌建自己在全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有工廠找人代加工，硬是靠著網(wǎng)絡(luò)，在各地進(jìn)行強(qiáng)有力的市場(chǎng)營(yíng)銷推廣，強(qiáng)立促銷，奇跡般地在五年內(nèi)躋身于中國(guó)彩電業(yè)三強(qiáng)之列，成為現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)“先有市場(chǎng)，再有工廠”的模式典范。

5.提高企業(yè)的創(chuàng)新能力

當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)主要內(nèi)容是科技競(jìng)爭(zhēng)。在這方面，企業(yè)要通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，廣泛采用新技術(shù)、新工藝、新材料，不斷改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，加快技術(shù)改造的步伐，吸收先進(jìn)技術(shù)，并予以創(chuàng)新。這樣，企業(yè)的產(chǎn)品才可以走在市場(chǎng)前列，名揚(yáng)中外的熊貓電子集團(tuán)正是堅(jiān)持科技開(kāi)路而占領(lǐng)了巨大的市場(chǎng)份額。

三、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)今的世界飛速發(fā)展，企業(yè)要生存，要做大，要緊跟潮流，需要付出比以前更多的努力。管理、分析、總結(jié)、學(xué)習(xí)、借鑒、創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展永恒的主題。

參考文獻(xiàn):

[1]嚴(yán)正:中國(guó)企業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略．杭州:浙江人民出版社，2006

第6篇：企業(yè)銷售管理分析范文

服裝品牌運(yùn)營(yíng)商的應(yīng)用需求

支撐膨脹的渠道體系

在現(xiàn)階段，品牌運(yùn)營(yíng)商最常見(jiàn)的擴(kuò)張手段是擴(kuò)張渠道體系，由此帶來(lái)的直接后果是終端門(mén)店與經(jīng)營(yíng)規(guī)模都會(huì)在短期內(nèi)快速增加。要做到對(duì)未來(lái)市場(chǎng)銷售形勢(shì)的及時(shí)掌握，企業(yè)就必須對(duì)規(guī)模龐大的終端門(mén)店具有極高的掌控能力，需要將每日的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行快速收集、整合，并與財(cái)務(wù)系統(tǒng)建立高效、準(zhǔn)確的對(duì)接。因此，建立一套與企業(yè)新的渠道體系相匹配、面向所有店鋪（直營(yíng)與）、功能全面的分銷與零售系統(tǒng)將是品牌運(yùn)營(yíng)商支撐渠道體系的必需條件。

對(duì)不斷復(fù)雜化的供應(yīng)鏈進(jìn)行有效管理

隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹，企業(yè)的服裝品類將得到極大擴(kuò)展，運(yùn)營(yíng)手段也將更加多樣化，將有更多的原輔料供應(yīng)商、外協(xié)加工商、商、服務(wù)商加入到企業(yè)供應(yīng)鏈中來(lái)，供應(yīng)鏈的規(guī)模與復(fù)雜程度也會(huì)提高，管理難度將大大增加。供應(yīng)鏈管理的核心就是資源整合能力，面對(duì)從設(shè)計(jì)研發(fā)、訂貨、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售等繁雜過(guò)程，企業(yè)只有通過(guò)分類清晰、功能明確的信息系統(tǒng)，才能將供應(yīng)鏈中的所有環(huán)節(jié)有效串聯(lián)，進(jìn)而整合起來(lái)。

提高企業(yè)快速反應(yīng)能力

當(dāng)前服裝市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，服裝的時(shí)尚化，多品牌、多款式、小批量、快交貨已經(jīng)成了市場(chǎng)需求的實(shí)際情況。想占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，企業(yè)必須提高從設(shè)計(jì)、研發(fā)到生產(chǎn)、銷售整個(gè)鏈條的快速反應(yīng)能力。通過(guò)完整的信息化體系，企業(yè)可以將價(jià)值鏈所有環(huán)節(jié)有效聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)都能將自身的調(diào)整快捷有序地傳遞到上下游以及整個(gè)企業(yè)，從而提高企業(yè)整體的快速反應(yīng)能力。

為科學(xué)決策提供依據(jù)

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，經(jīng)驗(yàn)性決策和決策信息不足會(huì)越來(lái)越成為影響管理者理性判斷與科學(xué)決策的直接原因。企業(yè)可以通過(guò)建設(shè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、綜合報(bào)表分析和決策支持等系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息流的整合和貫通，通過(guò)信息系統(tǒng)提供的多種分析功能，對(duì)海量數(shù)據(jù)進(jìn)行多角度、多層次的分析，然后將分析結(jié)果轉(zhuǎn)化為高層決策所需要的直接信息，使管理者更全面、快速、準(zhǔn)確地了解公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)的信息，在此基礎(chǔ)上及時(shí)進(jìn)行策略調(diào)整和流程優(yōu)化，保證決策的科學(xué)性和可行性，有效規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理

對(duì)于正處于快速發(fā)展階段的中國(guó)品牌運(yùn)營(yíng)商而言，強(qiáng)化內(nèi)部管控是其成長(zhǎng)過(guò)程中的必修課。企業(yè)的內(nèi)控是通過(guò)管理的不斷精細(xì)化來(lái)實(shí)現(xiàn)的，管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化是精細(xì)化管理的前提與保證。有效的信息系統(tǒng)將幫助企業(yè)從 “人控”轉(zhuǎn)為“機(jī)控”，將無(wú)需人工干預(yù)的管理制度、參數(shù)嵌入到各個(gè)系統(tǒng)中，形成剛性約束；將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，增強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)環(huán)節(jié)、重點(diǎn)時(shí)段的監(jiān)控；將員工的績(jī)效進(jìn)通過(guò)信息系統(tǒng)進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，調(diào)動(dòng)積極性，所以就現(xiàn)階段而言，沒(méi)有高效的信息系統(tǒng)，品牌運(yùn)營(yíng)商的精細(xì)化管理是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。

服裝品牌運(yùn)營(yíng)商的IT系統(tǒng)搭建

根據(jù)前述企業(yè)IT應(yīng)用需求，一套較為完整的服裝品牌運(yùn)營(yíng)商IT系統(tǒng)搭建可從六個(gè)環(huán)節(jié)考慮。

ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）

作為一個(gè)高度整合的企業(yè)核心管理信息系統(tǒng)，ERP 會(huì)將企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵資源進(jìn)行集成管理，如何界定企業(yè)關(guān)鍵資源是系統(tǒng)建設(shè)面臨的首要問(wèn)題。若ERP涉及領(lǐng)域過(guò)多會(huì)導(dǎo)致成本高、系統(tǒng)過(guò)于復(fù)雜；納入領(lǐng)域少則會(huì)出現(xiàn)數(shù)據(jù)接口龐雜、信息孤島現(xiàn)象。根據(jù)目前服裝品牌運(yùn)營(yíng)商所處的發(fā)展階段，本文認(rèn)為企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)管理，以及人力資源屬于企業(yè)的關(guān)鍵資源，應(yīng)做到數(shù)據(jù)的無(wú)縫連接；同時(shí)系統(tǒng)還應(yīng)具備在詳實(shí)可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上進(jìn)行分析總結(jié)、支撐高層決策的能力。因此，ERP系統(tǒng)應(yīng)包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、銷售與分銷、物料管理、生產(chǎn)計(jì)劃、人力資源、商務(wù)智能共七個(gè)功能模塊。

POS（銷售終端系統(tǒng)）

一般而言，服裝企業(yè)的銷售體系較為復(fù)雜，擁有不同渠道和不同的門(mén)店業(yè)態(tài)，企業(yè)在不同的發(fā)展階段也可能上線各種版本的POS系統(tǒng)，多系統(tǒng)、多版本同時(shí)運(yùn)行的狀況很普遍，給門(mén)店管理、商品管理、零售監(jiān)控等工作帶來(lái)了較大阻礙。建議企業(yè)將終端門(mén)店的零售管理整合到一套綜合POS系統(tǒng)上來(lái)，這樣可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的門(mén)店管理模式、統(tǒng)一規(guī)范的商品銷售流程、全局視角的商品管理分析。一套完整的POS系統(tǒng)可包括一般功能、庫(kù)存管理、員工管理、在線查詢及報(bào)表分析四個(gè)主要功能模塊。

WMS（物流倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)）

為支持未來(lái)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)以及配合公司新的渠道體系，企業(yè)在擴(kuò)張階段往往會(huì)設(shè)立區(qū)域物流中心，以降低整體物流成本、減少貨品的在途和在庫(kù)時(shí)間。在啟動(dòng)新物流體系建設(shè)后，同時(shí)要上線與之匹配的WMS系統(tǒng)，以提升物流管理整體水平。WMS建成后，將形成總部對(duì)各地物流的協(xié)調(diào)和監(jiān)控，各區(qū)域中心在收貨、入庫(kù)、存儲(chǔ)、出庫(kù)、庫(kù)間調(diào)撥等重要環(huán)節(jié)均可以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、流程化管理；同時(shí)形成物流中心集中庫(kù)存、共同配貨的運(yùn)作模式，為門(mén)店的拓展與運(yùn)營(yíng)提供物流支撐。建議WMS包括入庫(kù)管理、出庫(kù)管理、庫(kù)存管理、數(shù)據(jù)管理與系統(tǒng)管理五個(gè)功能模塊。

CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)

CRM系統(tǒng)將是雅鹿控股對(duì)各級(jí)分銷商與終端客戶信息管理與信息挖掘的重要工具，系統(tǒng)圍繞客戶生命周期發(fā)生、發(fā)展的信息收集，分析客戶需求，進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷，通過(guò)主動(dòng)式客戶服務(wù)與客戶關(guān)懷來(lái)提高客戶滿意度，滿足不同價(jià)值客戶的個(gè)性化需求，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值持續(xù)貢獻(xiàn)，從而全面提升企業(yè)盈利能力。CRM系統(tǒng)主要子模塊應(yīng)包括：客戶管理、VIP客戶管理、客戶服務(wù)、銷售管理、綜合析、呼叫中心。

PLM（產(chǎn)品生命周期管理）系統(tǒng)

PLM系統(tǒng)涵蓋了產(chǎn)品生命的全部過(guò)程，實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品的培育期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期到結(jié)束期的全面數(shù)據(jù)管理，解決了研發(fā)過(guò)程中的協(xié)同與效率問(wèn)題，服裝品牌運(yùn)營(yíng)商的PLM系統(tǒng)可包括五個(gè)功能模塊：產(chǎn)品線計(jì)劃、產(chǎn)品故事與設(shè)計(jì)、產(chǎn)品管理、面輔料管理、采購(gòu)與成本管理。

第7篇：企業(yè)銷售管理分析范文

一、國(guó)外轎車營(yíng)銷管理

1. 建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)。一旦制造商同其合作伙伴簽訂授權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議，授權(quán)經(jīng)營(yíng)者必須根據(jù)協(xié)議的規(guī)定，嚴(yán)格根據(jù)制造商的業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，否則的話將面臨制造商對(duì)其停業(yè)整頓，甚至解除授權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議的處罰。制造商通過(guò)授權(quán)經(jīng)營(yíng)者使用其提供的訂單軟件、配件訂購(gòu)和銷售軟件、維修軟件、索賠軟件、財(cái)務(wù)軟件等一系列應(yīng)用軟件來(lái)對(duì)授權(quán)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效地管理和控制。

2.區(qū)域管理和地區(qū)代表巡回制度。為了減少管理的跨度，減少管理風(fēng)險(xiǎn)，外國(guó)轎車制造商均通過(guò)劃分區(qū)域的方法對(duì)整個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理。在各區(qū)域中心，將完成整車銷售、配件銷售、售后服務(wù)、培訓(xùn)等管理工作。同時(shí)，在各區(qū)域中心,設(shè)置—批現(xiàn)場(chǎng)巡回管理人員，來(lái)對(duì)經(jīng)銷商的現(xiàn)場(chǎng)工作進(jìn)行指導(dǎo)。日本汽車廠家認(rèn)為，健全企業(yè)營(yíng)銷體系的重點(diǎn)在于特許經(jīng)營(yíng)者，而實(shí)行“地區(qū)擔(dān)當(dāng)員”制度正是加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷店的組織領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)的有效措施,這種措施最先由神谷正太郎提出。地區(qū)擔(dān)當(dāng)員由各廠家銷售公司的銷售科長(zhǎng)和科長(zhǎng)助理等干部擔(dān)任,按地區(qū)分工，每人負(fù)責(zé)5個(gè)特約經(jīng)銷店的工作,每月大部分時(shí)間在那兒巡回工作,其工作內(nèi)容主要包括人事管理、工資管理、銷售業(yè)務(wù)的合理化和對(duì)推銷員進(jìn)行指導(dǎo)。由于這些地區(qū)擔(dān)當(dāng)員親臨特約經(jīng)銷店的工作，從而保證了企業(yè)銷售體系的健全和發(fā)展。并且，這種制度將責(zé)任和權(quán)利明晰化,促進(jìn)了員工的積極性，并很好地約束了經(jīng)銷商的行為，使其行為規(guī)范化、合理化，與企業(yè)步調(diào)一致。另外，德國(guó)大眾汽車公司的區(qū)域中心也有專門(mén)的現(xiàn)場(chǎng)代表進(jìn)行區(qū)域性的巡回，專門(mén)對(duì)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行巡回、指導(dǎo)和監(jiān)督。

3. 統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度。日本各汽車廠家要求其所屬的經(jīng)銷店和店定期向銷售公司(部)報(bào)告經(jīng)營(yíng)情況,實(shí)行統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度。豐田、日產(chǎn)及三菱等廠家，對(duì)各自經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)會(huì)計(jì)科目及其內(nèi)容實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，經(jīng)營(yíng)好壞用數(shù)字表示，精心計(jì)算每輛車的利潤(rùn)及銷售費(fèi)用，銷售點(diǎn)定期向銷售公司提供標(biāo)準(zhǔn)格式的經(jīng)營(yíng)報(bào)告，使得廠家能夠通過(guò)分析這些情況了解經(jīng)銷商的動(dòng)向，有利于模型化管理。德國(guó)大眾和美國(guó)通用公司也在其授權(quán)的經(jīng)銷商處進(jìn)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)報(bào)表制度。德國(guó)大眾對(duì)所有的經(jīng)銷商安裝統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)軟件，并通過(guò)通訊網(wǎng)絡(luò)將報(bào)表數(shù)據(jù)傳遞到總部,從而明確地了解經(jīng)銷商的銷售、服務(wù)、配件銷售等的經(jīng)營(yíng)狀況。

4. 進(jìn)行劃區(qū)域的銷售。外國(guó)轎車制造商對(duì)零售商進(jìn)行劃區(qū)域的銷售管理，每個(gè)零售商有其一定的銷售范圍，在這個(gè)區(qū)域內(nèi)零售商進(jìn)行相應(yīng)的營(yíng)銷活動(dòng)。如曰本豐田公司在日本本土建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)時(shí)考慮一縣一店制，在各經(jīng)銷區(qū)域內(nèi)，零售商對(duì)其轄區(qū)內(nèi)的用戶進(jìn)行研究和分析，掌握每個(gè)家庭的經(jīng)濟(jì)收入、經(jīng)濟(jì)來(lái)源、車輛使用狀況、車輛年限、人口構(gòu)成等，保持與用戶良好的人際關(guān)系，分片負(fù)責(zé)，登門(mén)銷售，開(kāi)展系列的營(yíng)銷活動(dòng)，以此來(lái)保證銷售量的平穩(wěn)增長(zhǎng)。這種劃區(qū)域的銷售,規(guī)定零售商不得在區(qū)域范圍外設(shè)置代辦點(diǎn)和分店。不得跨區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)使得汽車市場(chǎng)的每塊地盤(pán)都反復(fù)“翻耕”，幾乎每一個(gè)顧客都有豐田公司的銷售人員“盯”著。

5. 建立統(tǒng)一的品牌形象和規(guī)劃。外國(guó)的轎車制造商非常重視授權(quán)經(jīng)營(yíng)者的形象建設(shè)，并對(duì)所有授權(quán)經(jīng)營(yíng)者的外部標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部設(shè)施以及員工的服飾等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，并對(duì)工作流程、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等軟件也進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，從而將制造商的品牌形象和授權(quán)經(jīng)營(yíng)者的形象統(tǒng)一起來(lái)，通過(guò)硬件和軟件的建設(shè)和提高，使用戶在各經(jīng)銷商處能享受到同樣的服務(wù)。德國(guó)大眾汽車公司對(duì)其授權(quán)經(jīng)營(yíng)者的外觀、標(biāo)識(shí)、內(nèi)部的裝飾材料、展廳位置、大小、維修工具、辦公桌及銷售人員、維修人員的服裝等各細(xì)節(jié)均進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)的工作流程、檔案等均進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)置,統(tǒng)一維修工時(shí)，使得每個(gè)用戶到授權(quán)經(jīng)營(yíng)者處可享受到一樣的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和基本一致的價(jià)格。從而通過(guò)這種品牌的營(yíng)銷，來(lái)達(dá)到用戶的滿意和忠誠(chéng)。

6. 經(jīng)銷商的情報(bào)化。豐田公司應(yīng)用合理化的“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式”，即采用“多品種、小批量”生產(chǎn)。銷售方式采用訂單銷售，在這種方式下，原則是只生產(chǎn)能夠售完的汽車。這就要求其有一個(gè)完整的惰報(bào)系統(tǒng)，加強(qiáng)與經(jīng)銷店的情報(bào)交流。從20世紀(jì)60年代始建的POS(經(jīng)銷店管理系統(tǒng)）實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)商和經(jīng)銷店的直線情報(bào)交流，使情報(bào)交流的效率大大提高。隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的建立，對(duì)信息處理的功能也大大提高。目前，經(jīng)銷商的情報(bào)系統(tǒng)根據(jù)市場(chǎng)的情況，制定年度、季度、月度計(jì)劃，并根據(jù)月度和每天訂貨計(jì)劃來(lái)調(diào)整年度、季度、月度計(jì)劃的不確定預(yù)測(cè)結(jié)果，這些計(jì)劃與生產(chǎn)企業(yè)的情報(bào)網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)而提供給制造商，使制造商能迅速地對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃做出相應(yīng)的調(diào)整,從而實(shí)現(xiàn)了縮短生產(chǎn)周期和減少庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，并使得用戶從訂貨到收到新車縮短到只需12天左右。從別的國(guó)家來(lái)看，各轎車廠也非常重視對(duì)經(jīng)銷商的情報(bào)管理。美國(guó)通用在全球的銷售網(wǎng)點(diǎn)都開(kāi)通其專門(mén)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)計(jì)算機(jī)了解各經(jīng)銷商的銷售訂單、用戶狀況等，并以此了解市場(chǎng)情況、經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)情況，從而對(duì)其做出相應(yīng)的支持和幫助。

7. 加強(qiáng)培訓(xùn)。從各國(guó)轎車廠看，對(duì)授權(quán)經(jīng)營(yíng)者的管理一個(gè)很重要的方法是對(duì)授權(quán)經(jīng)營(yíng)者的技術(shù)培訓(xùn)，從銷售技術(shù)、服務(wù)技術(shù)等方面對(duì)授權(quán)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行培訓(xùn)，曰本豐田公司1974年在名古屋修建了一所研修中心，培訓(xùn)一定素質(zhì)的推銷員，并對(duì)各經(jīng)銷部門(mén)的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，每年約有15000人次的培訓(xùn)。另外，通用、福特、大眾公司均非常重視培訓(xùn)工作。通過(guò)培訓(xùn)，大大增加系統(tǒng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

這一系列的管理措施,有效地將渠道緊密地受控于生產(chǎn)企業(yè)，形成了企業(yè)的嚴(yán)密的外部性,并使其有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，為企業(yè)服務(wù)。用豐田公司的話就是形成了“擁有用戶的經(jīng)銷商和擁有經(jīng)銷店的豐田公司”。

二、中國(guó)轎車營(yíng)銷管理

國(guó)內(nèi)轎車制造商對(duì)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的管理，很多是從國(guó)外母公司或技術(shù)引進(jìn)公司處拷貝過(guò)來(lái)的，但是，由于涉及國(guó)內(nèi)轎車市場(chǎng)的一些特殊性,拷貝開(kāi)始走樣，從而使得轎車營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)混亂。目前國(guó)內(nèi)轎車制造商銷售管理的問(wèn)題基本上是一致的，因營(yíng)銷管理方法和政策的原因而造成了轎車市場(chǎng)的混亂和轎車經(jīng)銷商的投機(jī)，并且激化了經(jīng)銷商和生產(chǎn)企業(yè)的矛盾，使用戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度下降。

1. 分銷中心和區(qū)域中心的建設(shè)及現(xiàn)場(chǎng)區(qū)域經(jīng)理。上汽銷售總公司在全國(guó)逐漸建成24家分銷中心，其本意是加強(qiáng)對(duì)地方經(jīng)銷商的管理，促進(jìn)銷售。神龍公司的區(qū)域中心(商務(wù)代表處)是神龍公司在全國(guó)各地的區(qū)域管理中心，但是由于每個(gè)大區(qū)人員太少，尤其是缺少售后服務(wù)專業(yè)人員，使得工作跨度太大，而且由于管理職能不明確，各項(xiàng)任務(wù)都得通過(guò)武漢總部，從而導(dǎo)致與經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)不暢，沒(méi)有真正起到大區(qū)的管理職能。

另外，目前國(guó)內(nèi)各轎車生產(chǎn)企業(yè)都專門(mén)設(shè)有現(xiàn)場(chǎng)的區(qū)域經(jīng)理，專門(mén)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡回，如上海大眾、一汽大眾、神龍公司等。但是，經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理由于無(wú)法現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，再加上現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理與總部的協(xié)調(diào)問(wèn)題，使得銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的問(wèn)題不能及時(shí)得到解決，造成問(wèn)題積壓，從而增加對(duì)網(wǎng)絡(luò)管理的難度。

2. 對(duì)經(jīng)銷商的支持和考核。長(zhǎng)期以來(lái)，生產(chǎn)企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的支持主要體現(xiàn)在年終返利上,以銷售量為經(jīng)銷商主要考核標(biāo)準(zhǔn)的返利制度，使得經(jīng)銷商不注重服務(wù)，只注重銷售量，很多經(jīng)銷商以低價(jià)進(jìn)行銷售，多銷多虧，他們往往指望銷售總公司年度的巨額返利，從而將虧損拉平，一旦銷售總公司不進(jìn)行返利,那么大部分經(jīng)銷商將出現(xiàn)巨額的虧損，從而造成銷售隊(duì)伍流失和轉(zhuǎn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售網(wǎng)絡(luò)中。在經(jīng)過(guò)銷售管理政策的改變后，各企業(yè)銷售渠道的虧損基本得以制止，但單車?yán)麧?rùn)只有500?2000元左右,遠(yuǎn)小于國(guó)外的銷售網(wǎng)絡(luò)的利潤(rùn)。

目前，認(rèn)識(shí)到年底返利政策的弊端，國(guó)內(nèi)各轎車制造商基本上已經(jīng)全部取消了年底的返利政策，而采用綜合指標(biāo)考核后的小范圍獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)年度的綜合考核中主要包括銷售量、資金返回、信息反饋、硬件設(shè)施等。但是，其核心內(nèi)容還是銷售量和資金返回，對(duì)硬件設(shè)施的考核沒(méi)有轉(zhuǎn)變到規(guī)劃和鼓勵(lì)經(jīng)銷商進(jìn)行投資,如神龍公司的獎(jiǎng)勵(lì)最主要考核指標(biāo)是月度銷售量計(jì)劃完成、資金返回程度等。一汽大眾的考核指標(biāo)中，除了對(duì)銷售量的考核外，還增加了對(duì)信息反饋的考核(主要指新車用戶檔案的反饋），對(duì)于考核不合格的維修站將取消其銷售傭金。這些政策的推出，在一定程度上完善了考核指標(biāo)，但這種考核力度對(duì)于規(guī)范經(jīng)銷商的行為和發(fā)展方向還很不夠。

在1999年，上汽銷售總公司在學(xué)習(xí)德國(guó)大眾對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的管理方法后，推出了特許經(jīng)銷商制度和“三毛利”政策。上海汽車銷售總公司通過(guò)品牌專營(yíng)的思路，將傳統(tǒng)的經(jīng)銷商改造為特許經(jīng)銷商，通過(guò)“三毛利”政策來(lái)推動(dòng)經(jīng)銷商的改造。對(duì)特許經(jīng)銷商除了考慮銷售毛利外，還根據(jù)其硬件投資情況和服務(wù)情況相應(yīng)地給予投資毛利和服務(wù)毛利。雖然這套政策比較全面地對(duì)經(jīng)銷商的各項(xiàng)行為和投資進(jìn)行了引導(dǎo)，但是，由于缺少細(xì)致的研究，推出了“三毛利”政策缺少其他管理政策的配套，將無(wú)法很好地牽制經(jīng)銷商，而且投機(jī)的經(jīng)銷商很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)投機(jī)機(jī)會(huì)的存在。

3.對(duì)售后服務(wù)的管理。國(guó)內(nèi)各轎車制造商均面臨售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理的困難。主要表現(xiàn)在:供應(yīng)部門(mén)和售后服務(wù)部門(mén)對(duì)零部件生產(chǎn)企業(yè)的配件外流無(wú)法控制，尤其是一些系統(tǒng)內(nèi)配套的零部件企業(yè)。很多零部件生產(chǎn)企業(yè)在沒(méi)有經(jīng)過(guò)主機(jī)廠的許可，直接將配件銷售給維修企業(yè)，再加上假冒配件的沖擊，售后服務(wù)維修站經(jīng)營(yíng)狀況變差。目前，上海大眾、一汽大眾和神龍公司等企業(yè)的售后服務(wù)均面臨上述的問(wèn)題，從而也意味著對(duì)維修站的控制能力下降。

4. 對(duì)經(jīng)銷商和維修站的情報(bào)管理。國(guó)內(nèi)各轎車制造商的營(yíng)銷管理部門(mén)對(duì)情報(bào)的管理開(kāi)始重視，如一汽大眾要求商將所有新車銷售的用戶檔案返回，并作為獎(jiǎng)勵(lì)考核的主要指標(biāo)之一。上汽銷售公司對(duì)所有授權(quán)經(jīng)銷商的軟件系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，同時(shí)也要求經(jīng)銷商將銷售的新車用戶檔案返回。上海大眾在全國(guó)范圍內(nèi)的維修站推廣統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，屆時(shí)可以將維修站的修理、索賠、用戶檔案、配件銷售、庫(kù)存等所有信息進(jìn)行查詢，并可分析各維修站的經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)狀況。

盡管國(guó)內(nèi)轎車制造商開(kāi)始重視銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的情報(bào)化管理，但是，這些系統(tǒng)很多還是剛開(kāi)始起步，很多企業(yè)急需的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)庫(kù)都還沒(méi)有建成，計(jì)算機(jī)管理還處于起步階段等。另外，情報(bào)的收集和傳遞對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)是一個(gè)成本巨大、見(jiàn)效慢的業(yè)務(wù)，故中國(guó)大部分經(jīng)銷商對(duì)此均不重視，很多原始數(shù)據(jù)均存在很大問(wèn)題。

5. 品牌專營(yíng)的意識(shí)。由于國(guó)內(nèi)轎車制造商和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的整體環(huán)境現(xiàn)狀決定了國(guó)內(nèi)轎車營(yíng)銷方法比較落后，國(guó)外比較通行的品牌觀念和品牌競(jìng)爭(zhēng)的觀念沒(méi)有形成，使得制造商、零售商和維修站的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)劃、沒(méi)有規(guī)范的服務(wù)，從而各銷售網(wǎng)點(diǎn)各行其是、互不相干，并相互競(jìng)價(jià)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)范圍混亂、服務(wù)質(zhì)量下降、成本增加和利潤(rùn)下滑，這種狀況是目前國(guó)內(nèi)所有轎車廠都存在的問(wèn)題。

三、營(yíng)銷管理分析結(jié)論

1. 管理的層次不清晰。區(qū)域管理對(duì)零售商和維修站的控制力度不夠，這樣使得零售商的層次錯(cuò)雜，大部分零售商既是批發(fā)商又是零售商，但由于互相競(jìng)價(jià)的結(jié)果，使得利潤(rùn)下滑很大。

2. 對(duì)零售商的考核不夠全面。目前，國(guó)內(nèi)轎車制造商的考核指標(biāo)主要注重銷售數(shù)量，而沒(méi)有從銷售收入和贏利兩方面進(jìn)行全面的考核，尤其是服務(wù)質(zhì)量方面來(lái)進(jìn)行考核，這對(duì)引導(dǎo)零售商提高服務(wù)質(zhì)量是不利的。

3. 品牌的觀念很差。制造商和零售商均沒(méi)有將企業(yè)的品牌進(jìn)行規(guī)劃，從而制造商和零售商均沒(méi)有得到品牌經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)，反而是增加了零售商之間的內(nèi)耗。

第8篇：企業(yè)銷售管理分析范文

關(guān)鍵詞：艾默生過(guò)程控制公司；營(yíng)銷渠道；策略

一、營(yíng)銷渠道的概念及類型管理分析

1.營(yíng)銷渠道的定義概念。營(yíng)銷渠道從概念的角度上也可被稱作銷售通路或流通渠道，其主要是指產(chǎn)品在流通或轉(zhuǎn)移時(shí)的路徑范圍內(nèi)，針對(duì)產(chǎn)品的服務(wù)或其他便于消費(fèi)交易的活動(dòng)組織，構(gòu)成的一種銷售渠道。在產(chǎn)品的流通過(guò)程中，制造商，中介與最終的消費(fèi)用戶是其重要的組成部分，在這之中，制造商作為產(chǎn)品的生產(chǎn)者，是整個(gè)產(chǎn)品流通與使用過(guò)程中的核心，而中介商則包括產(chǎn)品流通使用過(guò)程中的物流公司，保險(xiǎn)公司等，是保障產(chǎn)品安全及服務(wù)質(zhì)量的中心。營(yíng)銷學(xué)專家菲利普•科德勒曾在《營(yíng)銷管理》的書(shū)中針對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的管理與渠道進(jìn)行了詳細(xì)解釋說(shuō)明，也著重強(qiáng)調(diào)了市場(chǎng)營(yíng)銷理論中的核心“4P”，即價(jià)格，促銷，產(chǎn)品，渠道，在產(chǎn)品的價(jià)值傳遞與渠道設(shè)計(jì)和安全上起到關(guān)鍵性作用。艾默生過(guò)程控制公司作為產(chǎn)品營(yíng)銷中重要的制造商，在產(chǎn)品的銷售預(yù)期，市場(chǎng)知名度與競(jìng)爭(zhēng)度，以及商品流通中需采用正確的渠道流通設(shè)計(jì)及營(yíng)銷策略。

2.營(yíng)銷渠道的類型分類及其特點(diǎn)。營(yíng)銷渠道通常根據(jù)產(chǎn)品的不同特性與價(jià)值等使用不同的營(yíng)銷渠道類型方式，其中，直接渠道是最簡(jiǎn)單便捷，中途環(huán)節(jié)最少的營(yíng)銷類型，即制造商與消費(fèi)者的直接交易，制造商能夠直接從消費(fèi)者上了解市場(chǎng)的變化以及產(chǎn)品的優(yōu)劣點(diǎn)，并做出相應(yīng)決策變化，同時(shí)也避免了環(huán)節(jié)中間利益紛爭(zhēng)，有助于減少成本，增加收益。而與之對(duì)立的間接渠道則是增加了中介商的介入，分?jǐn)偭酥圃焐淘跔I(yíng)銷過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有助于增加商品的覆蓋面及市場(chǎng)占有率，也給制造商節(jié)省了更多時(shí)間空間搞好生產(chǎn)。而另一種類型區(qū)分方法為寬渠道與窄渠道的不同，即營(yíng)銷范圍與數(shù)量的多少，以及不同商品的規(guī)模性販賣的不同。相比較而言，我國(guó)目前的消費(fèi)營(yíng)銷渠道中，寬渠道的營(yíng)銷方式占據(jù)主流，這種消費(fèi)渠道在一定程度上有利于企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)，同時(shí)也意味著產(chǎn)品營(yíng)銷的風(fēng)險(xiǎn)增高，以及產(chǎn)品同質(zhì)化的現(xiàn)象出現(xiàn)，這就要求企業(yè)在營(yíng)銷過(guò)程中要注重產(chǎn)品的特點(diǎn)性與消費(fèi)方式及產(chǎn)品質(zhì)量的保障。

3.營(yíng)銷渠道在市場(chǎng)中的管理分析。為確保在產(chǎn)品流通中的渠道組成部分的協(xié)調(diào)工作與合作，制造商需對(duì)現(xiàn)有的渠道進(jìn)行一定性管理，以保證產(chǎn)品營(yíng)銷的順利。其中包括：第一，保證經(jīng)銷商的供貨及時(shí)，控制分散銷售減少庫(kù)存壓力，對(duì)商品流通的速度進(jìn)行控制加快。第二，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的訂貨與結(jié)算管理，避免商品流通的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)做到保障經(jīng)銷商的基本利益。第三，制造商需加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的促銷銷售支持，提高整體的商品資金利用率，爭(zhēng)取減少商品流通阻力。另外在保障基本的管理需求后，營(yíng)銷渠道的管理也需注意經(jīng)銷商對(duì)公司理念的理解，以及經(jīng)銷商，制造商，與消費(fèi)者之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，避免價(jià)格漲落過(guò)大，產(chǎn)品滯銷與競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度的不良現(xiàn)象產(chǎn)生，在管理過(guò)程中，要極力引導(dǎo)經(jīng)銷商與制造商營(yíng)銷策略的靈活轉(zhuǎn)變。

二、艾默生過(guò)程控制公司的企業(yè)文化與發(fā)展歷程

1.艾默生過(guò)程控制公司的概況介紹。艾默生過(guò)程控制公司隸屬于艾默生集團(tuán)，其總部是坐落于美國(guó)的一家以電氣，電子，自控等多項(xiàng)領(lǐng)域的跨領(lǐng)域跨國(guó)家的全球性企業(yè)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，艾默生現(xiàn)已在150多個(gè)國(guó)家中設(shè)有工廠，在全美中電子企業(yè)排行推崇度中排行第二，是具有強(qiáng)大實(shí)力的現(xiàn)代化科技產(chǎn)業(yè)代表。而艾默生過(guò)程控制中心作為艾默生集團(tuán)旗下子公司之一，實(shí)力也不容小視，其在中國(guó)的從事業(yè)務(wù)主要針對(duì)于工程，組裝，銷售，生產(chǎn)等方面，再通過(guò)長(zhǎng)達(dá)十幾年的競(jìng)爭(zhēng)中，艾默生公司通過(guò)有效的戰(zhàn)略管理，在電子工程與自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了一席之地。

2.艾默生過(guò)程控制公司在中國(guó)的發(fā)展背景。1979年，艾默生過(guò)程控制公司在我國(guó)西安儀表廠簽訂合同，開(kāi)啟了公司進(jìn)駐中國(guó)的第一步合作，之后，在1985年艾默生過(guò)程控制公司于香港特區(qū)成立了第一個(gè)中國(guó)地區(qū)代表處，從此正式開(kāi)展了公司在中國(guó)的不斷發(fā)展。1993年與1996年，艾默生過(guò)程控制公司分別在我國(guó)上海與北京兩大經(jīng)濟(jì)城市分別合資成立了有限公司，并于2002年針對(duì)北京而擴(kuò)大其合資廠的生產(chǎn)，又獨(dú)立成立了獨(dú)資企業(yè)。2003年，由于上海經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，艾默生公司正式宣布上海原公司更名為艾默生過(guò)程控制公司，并將其設(shè)立為中國(guó)的總部市場(chǎng)。直到今日，艾默生過(guò)程控制公司仍做為工業(yè)自動(dòng)化控制的領(lǐng)先企業(yè)而不斷成長(zhǎng)，并在中國(guó)設(shè)置了11家工廠，不斷加大銷售產(chǎn)量，在受到中國(guó)不斷發(fā)展的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)影響下取得成功，同時(shí)也為中國(guó)的工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，從一定程度上來(lái)說(shuō)，艾默生過(guò)程控制公司是全球經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)快速發(fā)展推動(dòng)的重要?jiǎng)恿Α?/p>

3.艾默生過(guò)程控制公司與艾默生公司的企業(yè)文化。艾默生的穩(wěn)定快速發(fā)展使其創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡，這其中離不開(kāi)公司的有效管理與公司正確積極的企業(yè)文化，將公司打造成具有團(tuán)隊(duì)精神，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，相互尊重的優(yōu)秀團(tuán)體。為建立科學(xué)靈活的組織結(jié)構(gòu)，跟隨現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展“簡(jiǎn)潔化”，艾默生過(guò)程控制公司特別注重公司中的組織結(jié)構(gòu)與管理理念的指導(dǎo)。艾默生高層基本把60%的工作時(shí)間用在了公司未來(lái)戰(zhàn)略策劃與實(shí)施探討上，而這也是艾默生公司獨(dú)特的企業(yè)文化之一。在員工上，艾默生過(guò)程控制公司極力主張創(chuàng)造有利于員工自我發(fā)展與舒適度高的運(yùn)營(yíng)工作環(huán)境，公司認(rèn)為好的環(huán)境能夠使每個(gè)員工發(fā)揮其工作潛能，員工擁有健康的身心才能夠保證其用心投入到公司發(fā)展建設(shè)中。另一方面，艾默生過(guò)程控制公司也擁有針對(duì)員工發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)，重視員工培訓(xùn)，為員工提供了廣闊的發(fā)展空間，使每一位員工都擁有平等的機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自身理想。而正是這種管理理念，才使得艾默生過(guò)程控制公司得到廣大應(yīng)聘者的青睞，吸引了大批人才。

三、艾默生過(guò)程控制公司現(xiàn)行管理營(yíng)銷模式分析

1.艾默生過(guò)程控制公司的整體管理策略。作為公司組織機(jī)構(gòu)龐大，品牌眾多，并且占據(jù)過(guò)程控制領(lǐng)域領(lǐng)頭地位的企業(yè)，艾默生過(guò)程控制公司需要擁有靈活變通，且實(shí)際可行的整體管理方案，來(lái)運(yùn)作整體企業(yè)的良好發(fā)展運(yùn)作?？偟膩?lái)說(shuō)，艾默生過(guò)程控制公司在目前的整體管理策略基本按照四點(diǎn)方向來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略部署：第一，保持公司創(chuàng)新活力，加強(qiáng)完善公司制造管理。由于艾默生過(guò)程控制公司在中國(guó)擁有多家分工廠，單獨(dú)聯(lián)系每一位管理層相對(duì)比較麻煩，因此，將其納入公司統(tǒng)一完善的制造管理系統(tǒng)，盡管需要較長(zhǎng)時(shí)間，但確實(shí)是有效可行的方法。第二，專注研究本行業(yè)的長(zhǎng)線發(fā)展。對(duì)于艾默生過(guò)程控制公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)的每一微小變動(dòng)都需要公司針對(duì)其進(jìn)行一定改革，由于對(duì)市場(chǎng)的相當(dāng)重視，公司從不選擇盲目出擊，不斷加入新鮮血液并專注研究本專業(yè)產(chǎn)品，鞏固自身在市場(chǎng)中的地位。第三，參考有效管理方法，公司文化統(tǒng)一。目前，艾默生公司主要采用的是POR管理方式，并將其列為公司主要管理方式。公司利用此有效的管理方式，得到了上層領(lǐng)導(dǎo)與前線人員的支持，在對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)上也能夠有效貫徹實(shí)施。最后，除以上三種基本戰(zhàn)略選擇以外，艾默生過(guò)程控制公司也在內(nèi)部擁有嚴(yán)格的道德規(guī)范。員工需在道德書(shū)上署名，并制定了嚴(yán)格的審規(guī)制度人，任何員工都能在任何時(shí)候撥打公司的舉報(bào)投訴電話，以加強(qiáng)公司的商業(yè)道德，促進(jìn)公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

2.艾默生過(guò)程控制公司的營(yíng)銷管理策略。由于艾默生過(guò)程控制公司的產(chǎn)品眾多，銷售活動(dòng)與產(chǎn)量大，公司的營(yíng)銷管理一直以來(lái)是由業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行管理，針對(duì)過(guò)程控制大平臺(tái)中的不同產(chǎn)品與其聯(lián)系對(duì)象，銷售方法也有很大差別。并且，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，需要根據(jù)客戶的傾向方式或指定品牌，來(lái)進(jìn)行配套的產(chǎn)品采購(gòu)，其由于同一項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)不同與采購(gòu)方式的不同，公司長(zhǎng)采用分開(kāi)追蹤的方法進(jìn)行高效率運(yùn)營(yíng)。另外，由于各個(gè)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的管理方式與文化有所不同，以費(fèi)希爾為例的一些品牌則需要在收購(gòu)過(guò)后保留其原有的特殊業(yè)務(wù)模式，避免業(yè)績(jī)由于改動(dòng)造成滑坡。艾默生過(guò)程控制公司依靠這種靈活且具有包容性的公司管理模式，在保證并購(gòu)的同時(shí)維持公司的長(zhǎng)線發(fā)展，當(dāng)然，艾默生過(guò)程控制公司也在不斷發(fā)展壯大的同時(shí)，由于經(jīng)濟(jì)改革與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的大背景，一些問(wèn)題與管控矛盾也隨之而來(lái)，且有待變革解決。

四、艾默生過(guò)程控制公司存在的問(wèn)題及隱患

1.公司制的問(wèn)題隱患。制與制造商的關(guān)系從本質(zhì)上看，仍然處于以營(yíng)利為目的的關(guān)系，盡管在合作上不會(huì)出現(xiàn)太大問(wèn)題，但經(jīng)過(guò)調(diào)查研究分析，目前制仍存在一些相關(guān)矛盾。由于人力成本，銷售成本，經(jīng)營(yíng)成本等方面的不斷增高，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，出價(jià)越來(lái)越高。在以2008年為例的數(shù)據(jù)對(duì)比中，則能夠發(fā)現(xiàn)，在2008年到2012年中，商之間的業(yè)務(wù)差距已愈來(lái)愈大，增長(zhǎng)速度不斷減緩，大大阻礙了發(fā)展。而新產(chǎn)品在推廣時(shí)也需要一定的成本與周期，并很可能會(huì)影響原有產(chǎn)品的銷售渠道與銷售模式，造成新產(chǎn)品推出時(shí)給競(jìng)爭(zhēng)公司與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品帶來(lái)可乘之機(jī)，導(dǎo)致原有產(chǎn)品的滯銷與銷售下滑。并且，新產(chǎn)品的市場(chǎng)領(lǐng)域需要的時(shí)間與人力不會(huì)在短期之內(nèi)立馬產(chǎn)生效果，這樣的工作很難單純依靠商去處理其業(yè)務(wù)。

2.艾默生過(guò)程控制公司中直銷模式的問(wèn)題。相比于商，直銷模式在溝通與產(chǎn)品流通渠道上稍有減緩，但其直銷模式自身也帶來(lái)了一些嚴(yán)峻問(wèn)題需要其渠道方式的改革。首先，直銷模式的高成本需要的人力物力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出商所需要，直銷模式無(wú)法保障產(chǎn)品銷售時(shí)的價(jià)格與盈利。另外，直銷模式從一定程度上來(lái)說(shuō)會(huì)加劇企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，造成跨區(qū)域投資所造成的銷售競(jìng)爭(zhēng)。最后，由于從事銷售的工作人員在直銷模式下增多，相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)與等級(jí)建設(shè)則需要另一套完備的管理方案進(jìn)行協(xié)調(diào)部署，增加公司的管理難度，其模式相比商模式要復(fù)雜許多。

五、艾默生過(guò)程控制公司的改革策略

1.公司品牌管理的改革策略。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，公司的品牌形象與宣傳是在銷售中喚起消費(fèi)者購(gòu)買欲望的根基，也是消費(fèi)市場(chǎng)的靈魂。艾默生過(guò)程控制公司雖在整體市場(chǎng)中具有一定地位，但比起一些同等地位的企業(yè)仍不具備足夠的市場(chǎng)號(hào)召力。為此，公司需根據(jù)自身的企業(yè)形象定位，進(jìn)行品牌策劃的改革，加強(qiáng)公司公共，媒體宣傳，并配合著不同時(shí)期不同產(chǎn)品進(jìn)行特定的公司路演與品牌宣講會(huì)，加強(qiáng)公司在社會(huì)中的客戶認(rèn)知度。另一方面，由于艾默生集團(tuán)的旗下子品牌眾多，客戶在不了解其集團(tuán)的情況下無(wú)法將子品牌形象與艾默生公司相聯(lián)系，因此，艾默生過(guò)程控制公司的品牌統(tǒng)一化，在字體或顏色上進(jìn)行一定的統(tǒng)一，使其品牌更具有辨識(shí)度，提高客戶認(rèn)知。

2.公司渠道整合的改革策略。在整個(gè)變革過(guò)程中，渠道整合使其變革的中心與核心，也是市場(chǎng)需求上的區(qū)域化，經(jīng)理制度化改革方式的體現(xiàn)。目前在中國(guó)領(lǐng)域，艾默生過(guò)程控制公司將銷售進(jìn)行了區(qū)域性劃分，同時(shí)也任命了統(tǒng)一的中國(guó)總經(jīng)理，但從原則上分析，產(chǎn)品的各個(gè)階段各個(gè)類型也應(yīng)設(shè)置專業(yè)的負(fù)責(zé)人員進(jìn)行統(tǒng)一接洽與協(xié)調(diào)工作，同時(shí)在技術(shù)領(lǐng)域與產(chǎn)品創(chuàng)新上進(jìn)行進(jìn)一步研究，是管理趨向于簡(jiǎn)潔化與統(tǒng)一化，為今后的動(dòng)向打下基礎(chǔ)。區(qū)域化的設(shè)置在中國(guó)雖改變了跨區(qū)域的銷售管理，但全國(guó)性的大客戶仍不能做到有效的溝通。因此，公司應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的大經(jīng)理制度，針對(duì)不同的消費(fèi)者與銷售總監(jiān)提高項(xiàng)目洽談的成功率，加強(qiáng)公司的攻堅(jiān)能力。

3.提升艾默生過(guò)程控制公司的客戶體驗(yàn)。在客戶需求與個(gè)性化需求不斷明顯的現(xiàn)代化社會(huì)，公司企業(yè)需提高自身服務(wù)與銷售上的用戶體驗(yàn)，來(lái)提升用戶的好感度，加強(qiáng)營(yíng)銷效果。在銷售過(guò)程中，銷售部門(mén)不能只做到各掃門(mén)前雪，而是加強(qiáng)一體化管理，有意識(shí)地綜合各個(gè)部門(mén)為客戶提供合適的解決方案。并且，售后服務(wù)的統(tǒng)一管理與建立各地服務(wù)中心也是提高服務(wù)效率，避免隱患發(fā)生的有效手段，大大促進(jìn)公司的社會(huì)地位與口碑程度。

六、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，無(wú)論何種企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期科學(xué)發(fā)展，隨著不同的社會(huì)背景與公司發(fā)展進(jìn)度不斷變化改革策略才是有效手段。在復(fù)雜的市場(chǎng)活動(dòng)中，艾默生過(guò)程控制公司作為大型產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)需注重其銷售與品牌發(fā)展的主導(dǎo)作用，加強(qiáng)銷售渠道的管理與領(lǐng)悟，并跟隨今后的經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)態(tài)進(jìn)行相應(yīng)改革變動(dòng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]金敏艷.艾默生網(wǎng)絡(luò)能源(Vertiv):品牌嬗變下的傳承與引領(lǐng)——專訪艾默生網(wǎng)絡(luò)能源(Vertiv)副總裁王孟騰[J].變頻器世界,2017,04:9-13.

[2]吳躍年,薩日娜,曲國(guó)利.艾默生和它的“普適測(cè)量”——艾默生過(guò)程管理先導(dǎo)技術(shù)及解決方案總監(jiān)吳躍年訪談錄[J].儀器儀表用戶,2014,04:1-4.

[3]創(chuàng)新成就未來(lái),艾默生網(wǎng)絡(luò)能源開(kāi)啟高校信息化價(jià)值之旅[J].電信網(wǎng)技術(shù),2016,07:95-96.

第9篇：企業(yè)銷售管理分析范文

分銷渠道是完成從商品到貨幣的最后過(guò)程，充滿了挑戰(zhàn)和不確定性，是制造企業(yè)走出微笑曲線盈利低端，邁向可持續(xù)盈利高端的重要環(huán)節(jié)。如果制造企業(yè)能把分銷看成與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造一樣，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)不可或缺的條件，并對(duì)分銷系統(tǒng)有更多的了解，那么制造企業(yè)就能從分銷渠道中獲益。“格力與國(guó)美大戰(zhàn)”推動(dòng)了格力分銷系統(tǒng)的蛻變，使格力銷售異軍突起，空調(diào)銷量連續(xù)7年全球領(lǐng)先。本文從財(cái)務(wù)視角詮釋格力分銷渠道管理，為制造企業(yè)管理分銷系統(tǒng)貢獻(xiàn)力量。

二、格力電器企業(yè)分銷渠道管理分析

（一）渠道銷售管理 在制造企業(yè)世界里，渠道除了連接和服務(wù)客戶，獲得客戶需求信息外，還有凸顯產(chǎn)品差異，提升品牌價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)銷售成長(zhǎng)的功效。蘋(píng)果公司咸魚(yú)翻身，除了產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)秀，性能卓著，喬布斯的激情演說(shuō)推介外，分銷渠道——蘋(píng)果專賣店，功不可沒(méi)。透過(guò)專賣店的分銷渠道，讓客戶真實(shí)體驗(yàn)蘋(píng)果產(chǎn)品簡(jiǎn)略、充滿人性化設(shè)計(jì)，是蘋(píng)果公司打造品牌價(jià)值，擺脫其他品牌糾纏，推動(dòng)企業(yè)銷售成長(zhǎng)的核心戰(zhàn)略。格力專業(yè)做空調(diào)，專注于空調(diào)技術(shù)，在與家電連鎖銷售巨頭分道揚(yáng)鑣之后，采取了自建分銷渠道，不與其他家電企業(yè)為伍，以二三線城市為突破口，穩(wěn)扎穩(wěn)打的分銷戰(zhàn)略，同樣把格力空調(diào)打造成世界名牌產(chǎn)品，異曲同工。

在財(cái)務(wù)管理方面，評(píng)價(jià)渠道銷售能力的指標(biāo)可用營(yíng)業(yè)收入和營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率。營(yíng)業(yè)收入大小反映了企業(yè)產(chǎn)品被市場(chǎng)接受和受歡迎的程度，是分銷渠道努力的成果，也是確定企業(yè)市場(chǎng)地位，評(píng)估產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的財(cái)務(wù)指標(biāo)。如果營(yíng)業(yè)收入只有區(qū)區(qū)10萬(wàn)元，企業(yè)產(chǎn)品只是獲得了少數(shù)客戶青睞和認(rèn)可，對(duì)市場(chǎng)影響力和感召力將是有限的。如果營(yíng)業(yè)收入達(dá)上百億元，產(chǎn)品已揚(yáng)名天下，企業(yè)一舉一動(dòng)將備受市場(chǎng)矚目。格力電器營(yíng)業(yè)收入達(dá)百億之多（見(jiàn)表1），業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為空調(diào)世界的領(lǐng)先者。

格力從窗式到分體式空調(diào)，從變頻式到中央空調(diào)，一路走來(lái)，依靠產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，推陳出新，促進(jìn)渠道銷售成長(zhǎng)。從格力自建分銷渠道，管理銷售增長(zhǎng)以來(lái)，格力營(yíng)業(yè)收入平均增長(zhǎng)29.57%（見(jiàn)表1），2008到2009年度因遭遇金融風(fēng)暴影響，銷售增長(zhǎng)起伏較大，盡管高于行業(yè)增長(zhǎng)率17.22%，但T檢驗(yàn)不顯著，反映家電行業(yè)備受宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響。在正常經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，格力渠道銷售保持高增長(zhǎng)，超過(guò)家電市場(chǎng)自然增長(zhǎng)，更超過(guò)當(dāng)年GDP增長(zhǎng)，反映格力不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，依靠分銷渠道保留客戶，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，管理渠道銷售增長(zhǎng)。

（二）渠道關(guān)系管理 使渠道銷售行為符合企業(yè)銷售策略，杜絕串貨，全力以赴地執(zhí)行既定的銷售方針，是渠道關(guān)系管理的目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售目標(biāo)要有相應(yīng)的渠道關(guān)系管理。在渠道關(guān)系管理上，存在兩種基本的渠道關(guān)系管理，這就是產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系管理和契約式渠道關(guān)系管理。在渠道管理上，格力采取了產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系管理策略，透過(guò)參股打入渠道企業(yè)，影響左右渠道企業(yè)運(yùn)作，使渠道銷售行為更符合格力的銷售意圖。通過(guò)向渠道成員受讓格力股份，實(shí)現(xiàn)交叉持股，進(jìn)一步鞏固和強(qiáng)化格力與渠道企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，增強(qiáng)信任?！白尳?jīng)銷商賺錢”，既是格力的承諾，也是格力穩(wěn)定渠道資源的管理策略。在財(cái)務(wù)上表現(xiàn)為賺取穩(wěn)定的毛利率和發(fā)放現(xiàn)金股利（見(jiàn)表1）。在家電制造行業(yè)，行業(yè)平均銷售毛利率為22.42%，高于格力平均銷售毛利率20.29%，但差異并不顯著。反映了家電行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化難以拉開(kāi)價(jià)差的事實(shí)。銷售毛利率差別不大，但穩(wěn)定的銷售毛利率反映出制造企業(yè)與分銷渠道之間穩(wěn)定的價(jià)差關(guān)系，格力銷售毛利率圍繞均值20.29%，在很小的范圍內(nèi)波動(dòng)，體現(xiàn)了格力控制分銷渠道，與分銷渠道分享產(chǎn)品銷售成果的管理理念。

（三）渠道信用管理 信用是無(wú)形的力量，也是無(wú)形的財(cái)富。信用管理恰當(dāng)，可以增進(jìn)理解，共享信息，約束行為，強(qiáng)化責(zé)任，降低摩擦成本，減少交易成本，放大合作價(jià)值。如果渠道經(jīng)銷商信任制造商，信任度高的要比信任度低的銷售額高出78%（Nirmalya. kumar 1996）。在財(cái)務(wù)管理方面，制造企業(yè)與渠道企業(yè)的資金流表現(xiàn)為應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和預(yù)收款項(xiàng)的流轉(zhuǎn)。應(yīng)收票據(jù)和預(yù)收款項(xiàng)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，應(yīng)收賬款管理成為渠道信用管理核心內(nèi)容。

對(duì)應(yīng)收賬款信用管理常采用“5C”的信用標(biāo)準(zhǔn)。也就是從客戶品質(zhì)、能力、資本、抵押和條件控制信用風(fēng)險(xiǎn)。娃哈哈管理信用的策略是如果客戶抵押5萬(wàn)元，拿5萬(wàn)元貨，記作5萬(wàn)元應(yīng)收賬款，只有客戶下次付了5萬(wàn)貨款才能再次進(jìn)貨，抵押的5萬(wàn)元按市場(chǎng)利率計(jì)算利息付給客戶。這是娃哈哈在“抵押”上的管理創(chuàng)新，簡(jiǎn)略了其他4個(gè)“C”的信用標(biāo)準(zhǔn)和管理費(fèi)支出?！案F人的銀行”每次以十家為一組而不是按戶發(fā)放小額貸款。一家獲得貸款，關(guān)乎其他九家將來(lái)貸款，通過(guò)鄰里、鄉(xiāng)情關(guān)系相互牽制，控制貸款品質(zhì)，省略了監(jiān)管成本。窮人依靠小額貸款發(fā)家致富，心懷感恩，貸款壞賬損失低于國(guó)際優(yōu)秀銀行，業(yè)績(jī)非凡。這是“窮人的銀行”在信用標(biāo)準(zhǔn)第一個(gè)“C”，“品質(zhì)”上的管理創(chuàng)新。企業(yè)信用管理功敗垂成就在執(zhí)行細(xì)節(jié)上。在渠道信用管理上，格力不同于娃哈哈和“窮人的銀行”，格力用產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系管理替代契約式渠道關(guān)系管理，這種策略能從根上降低信用風(fēng)險(xiǎn)隱患，并通過(guò)大量使用票據(jù)，進(jìn)行財(cái)務(wù)運(yùn)作，在高的財(cái)務(wù)杠桿下滿足企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金需求。

在渠道信用管理方面，格力創(chuàng)新管理表現(xiàn)為應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率很高（見(jiàn)表1），高出行業(yè)均值34.65次，應(yīng)收票據(jù)與應(yīng)收賬款之比的均值為14.02倍，超出行業(yè)均值13.05倍。只是格力銷售商品，提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金/營(yíng)業(yè)收入就沒(méi)那么幸運(yùn)，每銷售1元錢要低于行業(yè)均值0.359元，這是應(yīng)收票據(jù)“惹的禍”，原因是格力大量采用票據(jù)銷售，應(yīng)收票據(jù)延緩了銷售現(xiàn)金流入。這是從渠道信用管理的角度折射出的，格力對(duì)分銷渠道的控制力和影響力。從應(yīng)收票據(jù)和應(yīng)收賬款在流動(dòng)資產(chǎn)中的比率來(lái)看（見(jiàn)表1），格力應(yīng)收分銷渠道款項(xiàng)占流動(dòng)資產(chǎn)均值達(dá)44.6%，高出行業(yè)均值12%。從自建分銷渠道以來(lái)，格力應(yīng)收款項(xiàng)在流動(dòng)資產(chǎn)中的比例最高達(dá)59%，最低達(dá)28%。格力采用更多的應(yīng)收票據(jù)銷售，為格力利用高的財(cái)務(wù)杠桿，提高股東價(jià)值創(chuàng)造了條件。

（四）渠道促銷管理 促銷管理的核心是灌輸。灌輸要與客戶產(chǎn)生共鳴，讓產(chǎn)品品質(zhì)扎入客戶心田，在客戶需要的時(shí)候成為客戶首選目錄。成功的企業(yè)背后有成功的促銷策略?！昂每照{(diào)，格力造”，是格力打天下，創(chuàng)品牌，搶市場(chǎng)的經(jīng)典促銷策略。格力采用統(tǒng)一和清晰的廣告促銷策略，可以向客戶灌輸產(chǎn)品品質(zhì)，達(dá)成品牌共識(shí)，幫助格力分銷渠道實(shí)現(xiàn)銷售質(zhì)的飛躍。

促銷僅靠廣告竭力吆喝，單打獨(dú)斗，效果有限。要有經(jīng)銷商的默契配合，要有組合促銷工具，打出促銷組合拳，才可能奏效。進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，價(jià)格調(diào)整，銷售返利等促銷工具是制造商激勵(lì)和撬動(dòng)經(jīng)銷商努力促銷的策略，付出的代價(jià)顯而易見(jiàn)，銷售費(fèi)用在增長(zhǎng)，盈利風(fēng)險(xiǎn)在放大。

從財(cái)務(wù)角度來(lái)看，渠道促銷的效果是營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)，代價(jià)是銷售費(fèi)用在提高，綜合衡量促銷成果可采用銷售費(fèi)用與營(yíng)業(yè)收入之比。在保持銷售增長(zhǎng)的前提下，穩(wěn)定或降低銷售費(fèi)用/營(yíng)業(yè)收入，是改善促銷效果，促進(jìn)銷售長(zhǎng)期成長(zhǎng)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。格力90%的空調(diào)產(chǎn)品通過(guò)設(shè)置專賣店和電子商務(wù)網(wǎng)直銷，為了激活分銷渠道促銷，格力采取了淡季讓利，年終返利的促銷策略，推動(dòng)產(chǎn)品銷售成長(zhǎng)。為了維持格力空調(diào)與眾不同，不斷灌輸格力品牌價(jià)值，獲得可持續(xù)增長(zhǎng)目標(biāo)，格力每年拿出幾十億資金做渠道建設(shè)和渠道促銷（見(jiàn)表1），促銷花費(fèi)（按自然對(duì)數(shù)計(jì)算）比行業(yè)超前3.5年。銷售費(fèi)用/營(yíng)業(yè)收入則穩(wěn)定在10%到14%之間，高出行業(yè)均值2.5%。顯示格力在促銷方面不遺余力，印證了自建分銷渠道，控制和影響渠道促銷是要付出高的代價(jià)的。

（五）渠道融資管理 企業(yè)融資不僅是融企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源，更重要的是融經(jīng)營(yíng)資源背后的關(guān)系，還有企業(yè)承諾的責(zé)任。預(yù)收款項(xiàng)或其他應(yīng)付款是制造企業(yè)在分銷渠道中融資的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。像娃哈哈以抵押的方式，用其他應(yīng)付款方式從渠道中融資。“窮人的銀行”以十家存款為基數(shù)向其中一家發(fā)放小額貸款方式的融資，是企業(yè)分銷渠道融資創(chuàng)新管理。

格力利用產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系，吸收了大量的渠道資金，表現(xiàn)為預(yù)收款項(xiàng)/流動(dòng)負(fù)債最高達(dá)31%，均值為24.1%，遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)均值的8.1%（見(jiàn)表1）。這是格力控制或?qū)Ψ咒N渠道實(shí)施重大影響的又一例證。由于格力幾乎沒(méi)有長(zhǎng)期負(fù)債，流動(dòng)負(fù)債就成了格力全部債務(wù)。預(yù)收款項(xiàng)是企業(yè)的準(zhǔn)銷售，只要貨物送達(dá)，預(yù)收款項(xiàng)就一筆勾銷。這樣，即便格力資產(chǎn)負(fù)債率很高，也不會(huì)出現(xiàn)償債問(wèn)題。格力資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)80%，均值為78%，遠(yuǎn)高于行業(yè)均值51.9%。如果扣除預(yù)收款項(xiàng)/流動(dòng)負(fù)債均值24.1%，格力資產(chǎn)負(fù)債率與行業(yè)類似，并沒(méi)有想象的那么高。高的資產(chǎn)負(fù)債率為格力提供了高的財(cái)務(wù)杠桿，創(chuàng)造了高的凈資產(chǎn)收益率。

三、結(jié)論

綜上所述，可以得到以下結(jié)論：

一是如果要削減10%的成本，經(jīng)營(yíng)者心領(lǐng)神會(huì)，知道該怎么做。如果要提高10%的銷售收入，經(jīng)營(yíng)者不知如何下手。管理銷售增長(zhǎng)的切入點(diǎn)是細(xì)分收入增長(zhǎng)來(lái)源，尋找銷售增長(zhǎng)動(dòng)力。制造企業(yè)銷售增長(zhǎng)之本源于產(chǎn)品優(yōu)秀。制造企業(yè)唯有專注，專注于設(shè)計(jì)、技術(shù)、性能和細(xì)節(jié)，才能生產(chǎn)客戶喜愛(ài)的產(chǎn)品。渠道銷售能力源于產(chǎn)品優(yōu)秀。只有產(chǎn)品給力，分銷渠道才能借力打力，發(fā)揮渠道優(yōu)勢(shì)，取得最佳銷售業(yè)績(jī)。

二是制造企業(yè)管理渠道存在兩種基本關(guān)系，產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系和契約式渠道關(guān)系，與制造企業(yè)在渠道中的話語(yǔ)權(quán)相關(guān)。分銷渠道關(guān)系選擇與產(chǎn)品行業(yè)特性相關(guān)，像軟飲料行業(yè)選擇契約式渠道關(guān)系是最佳抉擇，產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系的運(yùn)營(yíng)成本是軟飲料行業(yè)難以承載之重。企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)和管理水平確定企業(yè)的分銷渠道關(guān)系類型。

三是用“5C”信用標(biāo)準(zhǔn)管理信用風(fēng)險(xiǎn)是制造企業(yè)常用的管理方法。執(zhí)行“5C”標(biāo)準(zhǔn)，要求企業(yè)結(jié)合產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)渠道特點(diǎn)進(jìn)行管理創(chuàng)新。成在細(xì)節(jié)，在信用管理細(xì)節(jié)方面，制造企業(yè)創(chuàng)新管理就能整合外部渠道資源，控制信用風(fēng)險(xiǎn)，降低交易和管理成本，達(dá)到一舉多得的目的。在產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系下，產(chǎn)權(quán)紐帶從根上降低了信用風(fēng)險(xiǎn)隱患，可以節(jié)省信用管理成本，集中精力做好市場(chǎng)促銷。

四是好的產(chǎn)品也要有好的宣傳，才能借助分銷渠道的力量，盡顯產(chǎn)品魅力。企業(yè)促銷要能吸引眼球，讓客戶產(chǎn)生心跳，唯有簡(jiǎn)潔清新的促銷策略，才能達(dá)到這種灌輸?shù)男Ч?。促銷需要策劃，需要整合渠道資源，需要組合促銷工具，才能事半功倍，放大產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。整合渠道企業(yè)要有激勵(lì)措施和利益分享機(jī)制，渠道企業(yè)才能與企業(yè)同心同德，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，合作競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)共贏。

五是企業(yè)融資追求的還是經(jīng)營(yíng)資源，不同經(jīng)營(yíng)資源受制于屬性和形態(tài)的束縛，使用起來(lái)可能不便利，但經(jīng)營(yíng)資源本身蘊(yùn)藏著意想不到的獨(dú)特能力，或許是市場(chǎng)上買都買不到的，需要開(kāi)發(fā)和利用。如果企業(yè)能從渠道資源中獲得更多資金，企業(yè)渠道管理就是錦上添花的事。

參考文獻(xiàn)：