簡述公共關(guān)系策劃的特征精選(九篇)

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第1篇：簡述公共關(guān)系策劃的特征范文

關(guān)鍵詞： 工程管理項目成本

中圖分類號：TL372文獻標識碼： A

一、事前計劃準備，控制項目成本

1、圍繞工期、質(zhì)量、成本這條主線來看：合理的工期、合格的質(zhì)量、最佳的成本（效益最大化原則）是工程項目管理的重點，是項目管理的綱。從字面意義來理解：工程重點，就是項目工作量最大、技術(shù)含量高、難度大、工期最長的項目。而技術(shù)含量高、施工難度大的項目就會有各種風險，所以對項目的風險管控是難點。

2、隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，21世紀知識經(jīng)濟、管理時代的來臨，市場競爭也日趨激烈。國內(nèi)工程施工企業(yè)都必將面對一個難題：工程項目管理者將如何管理才能在新經(jīng)濟的微利時代，立于不敗之地。面對市場的“雙面效應”給工程的項目管理帶來壓力，工程利潤將進一步降低，暴利、超額利潤的時代已不復存在。以工程施工項目為主業(yè)的企業(yè)已進入一個微利時代，這將要求項目管理者必須以合同為依據(jù)，管理為主線，加強工程質(zhì)量、工程進度、工程成本三大目標的控制，加強協(xié)調(diào)好甲乙雙方等的公共關(guān)系。還將迫使工程項目管理要從粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理。因此如何抓住工程項目的重點和控制好項目難點，是項目成敗的關(guān)鍵。這是現(xiàn)時代迫切需要工程管理人員急需解決的問題。

3、管理就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。工程項目管理就是工程項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。項目管理九字訣是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”?？刂坪蛥f(xié)調(diào)是工程項目管理上的兩個主要功能，它們是一個對立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對工程進行控制；只有嚴謹而制度化的控制，才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。工程項目管理的重要特點正在于工程項目管理者必須在一定的時間內(nèi)，善于應用項目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務，達到預期的目標。否則時間不再來，條件不再有，項目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性，是一個項目生命過程，它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性，不同于其它生產(chǎn)過程的重復性等。所以在整個工程項目管理運作過程中一旦出現(xiàn)差錯，就難有糾錯的機會，它具有不可逆轉(zhuǎn)的特性，只有遺憾而已。故而項目管理在新時代就會向項目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項工程最終管理能否成功，取得較好的社會效益和經(jīng)濟效益，既能在利己的同時，又更好地利國、利他，取得一種動態(tài)的平衡，達到雙贏的目的。關(guān)鍵在于項目施工現(xiàn)場成本管理，財務管理和質(zhì)量管理的深度如何。事前計劃準備，控制項目成本 （一）制定先進可行的施工方案，擬定技術(shù)組織措施施工方案主要包括4個內(nèi)容：施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮，可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的1個，并擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施計劃，列入施工組織設計之中。為保證技術(shù)組織措施計劃的落實并取得預期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應明確分工，形成落實技術(shù)組織措施的一條龍。（二）組織簽訂合理的分包合同與材料合同分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經(jīng)理組織經(jīng)營、工程、材料和財務部門有關(guān)人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協(xié)商討論，經(jīng)過雙方反復磋商，最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標書要求密封，評標工作由招標領(lǐng)導小組全體成員參加，并且必須有層層審批手續(xù)。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。（三）做好項目成本計劃成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標成本。公司應根據(jù)施工組織設計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定事前計劃準備，控制項目成本 （一）制定先進可行的施工方案，擬定技術(shù)組織措施施工方案主要包括4個內(nèi)容：施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮，可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的1個，并擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施計劃，列入施工組織設計之中。為保證技術(shù)組織措施計劃的落實并取得預期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應明確分工，形成落實技術(shù)組織措施的一條龍。（二）組織簽訂合理的分包合同與材料合同分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經(jīng)理組織經(jīng)營、工程、材料和財務部門有關(guān)人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協(xié)商討論，經(jīng)過雙方反復磋商，最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標書要求密封，評標工作由招標領(lǐng)導小組全體成員參加，并且必須有層層審批手續(xù)。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。（三）做好項目成本計劃成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標成本。公司應根據(jù)施工組織設計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本

二、事中實施控制，降低項目成本

1、降低材料成本推行三級收料及限額領(lǐng)料在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，在其他成本出現(xiàn)虧損時，往往要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構(gòu)成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理地使用材料，減少了浪費損失。推行限額發(fā)料，首先要合理確定應發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準，也可以是施工作業(yè)與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認的數(shù)據(jù)。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由材料部門解決。應發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認后，即可實行獎罰兌現(xiàn)。通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制了收發(fā)料中的“缺斤短兩”的現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效的利用。 建筑承包市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，這就要求施工企業(yè)不斷提高項目管理水平，降低工程成本來增加工程效益，其中施工成本控制就是重要的途徑。2、降低人工費首先通過競標選定價格合理、素質(zhì)過硬的施工隊伍，其對人工費的控制會起到事半功倍的效果。其次要做好施工組織設計，在具體施工過程中合理地組織、調(diào)配勞動力。提高勞動效率必須將各項工程的實際用工數(shù)控制在定額內(nèi)，在目標成本的基礎上再有所降低。這樣能從現(xiàn)場施工作業(yè)這第一道環(huán)節(jié)控制施工質(zhì)量、減少返工、縮短工期，以達到降低施工成本的目的。3、從安全、質(zhì)量方面降低成本施工安全和質(zhì)量是企業(yè)在當今市場競爭體制下生存的基礎和保證。企業(yè)要控制好成本，就要把好安全質(zhì)量關(guān)。企業(yè)建立的安全、質(zhì)量體系要符合科學化、規(guī)范化、程序化及實用化的要求。要增強全體管理人員及施工作業(yè)人員對安全、質(zhì)量體系的認識，制定并落實相應的控制程序、管理方案和應急預案;嚴格技術(shù)交底制度;根據(jù)施工工藝的各個流程，建立和健全各種保障措施。同時加強對外協(xié)隊伍的管理，外協(xié)隊伍的安全問題往往比較突出。外協(xié)隊伍不能出安全事故，同樣也不能出質(zhì)量事故。否則，既造成不良的影響，嚴重的后果，給企業(yè)帶來名譽上損失，又加大了工程成本。4、節(jié)約現(xiàn)場管理費施工現(xiàn)場管理費包括臨時設施費和現(xiàn)場經(jīng)費兩項內(nèi)容，此兩項費用的收益是根據(jù)項目施工任務的大小而核定的。施工現(xiàn)場要充分利用永久性的道路、房屋、圍墻等設施，盡量避免不必要的開支，合理控制臨時設施費用的使用。現(xiàn)場管理人員也應做到精煉，寧少毋多。加強科學管理，提高辦事效率和管理水平，減少管理費用支出。

二、工程項目管理的重點

1、工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要環(huán)節(jié)，業(yè)主或項目組織者通過招標將工程項目的實施發(fā)包給承包商，承包商組織一切施工工作，其中主要包括施工項目組織機構(gòu)的建立；人、財、物的調(diào)配與使用；按施工圖及合同規(guī)范實施工程項目，其工程經(jīng)濟目標完全通過成本控制來實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟中，項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用，因此，注重工程項目施工成本控制尤為重要，是工程項目管理的重點。

2、在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時代，所有要素固定，對于一個項目來說，項目管理者是完成一個任務，完成一定產(chǎn)值，所有的要素都按國家規(guī)定的定額來做，根本不需要對管理的成本，財務和質(zhì)量做一個仔細的預測。干活時只要依靠關(guān)系和“三拍”行為。所謂“三拍”即是工程項目決策時，項目管理者拍腦袋來決定；二是在施工過程中，不斷拍胸保證完成任務；三是當工程干砸時，只能拍腿表示遺憾了。而當時主要還是靠行政命令來調(diào)節(jié)?，F(xiàn)在是市場經(jīng)濟，市場經(jīng)濟的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定，現(xiàn)在項目管理光聽話不行，還要不斷地堅持按合同辦事，真可謂“能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立”。意思就是說，無論做什么事，都需要依靠一種客觀的標準，不能依靠主觀的判斷。所以項目管理預測意識要建立，養(yǎng)成習慣。這將要求項目管理人才是一個復合型人才，不能單懂技術(shù)而不懂成本控制，要質(zhì)量、進度、成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規(guī)、專技術(shù)、會管理、善經(jīng)營，這樣才能在項目管理時不斷調(diào)整策略，有效地控制好質(zhì)量、進度、成本三者關(guān)系，從而亦有效地促使甲方按合同辦事，有效地促進甲方準時付款。市場的“雙面效應”即市場的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項目管理帶來壓力。

3、工程項目成本是在保證滿足工程質(zhì)量、最佳工期的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用。通過有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用，實現(xiàn)目標利潤最大化，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學的管理活動。長期以來，多數(shù)施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，或者過于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；后者利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。

4、工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要階段，業(yè)主或項目組織者通過招標將工程項目的實施發(fā)包給承包商，承包商組織一切施工工作，其中主要包括施工項目組織的建立；人、財、物的調(diào)配與使用；按施工圖及合同規(guī)范實施工程項目，其工程經(jīng)濟目標完全通過成本控制來實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟中，項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用，因此，注重工程項目施工成本控制尤為重要。

5、工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證期往往會引起成本的變化。如果施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，特別是對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，盲目地趕工期要進度，勢必造成工程成本的額外增加。

6、一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下得不到賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

三、工程項目管理的難點

1、管理是一個系統(tǒng)工程，它對施工工期、質(zhì)量、費用和安全的控制起到至關(guān)重要的作用。主要包括業(yè)主和投資者或業(yè)主與上級主管部門，項目各參與方內(nèi)部，各參與方之間，參與方與外界的組織協(xié)調(diào)風險等；工程項目各參與人員的工作能力、辦事效率、責任心、品德、合作精神對項目影響等。因此對施工項目的風險管控是項目管理難點。

2、工程風險才是傳統(tǒng)意義上的風險。工程規(guī)模越大，復雜程度也越高；施工環(huán)境、條件、不良氣候等，這都將增大工程的施工管理的難度。工程風險，指工程項目在決策、設計、施工、試生產(chǎn)、移交運行各個階段可能遭受的風險。因此，風險管理成為項目各參與方保護自身利益，提高項目建設成功率的關(guān)鍵因素之一。工程項目的技術(shù)復雜程度、投資大小、工期長段等，由于項目外部環(huán)境千變?nèi)f化，使得工程項目運行過程中的不確定性增加，風險也隨之而來，風險對工程質(zhì)量、工期、費用及安全造成潛在的損失。風險是由于可能發(fā)生的事件，導致實際結(jié)果與主觀預料之間的差異，并且這種結(jié)果可能伴隨某種損失的發(fā)生。風險具有不確定性，這種不確定性表現(xiàn)在風險事件發(fā)生的時間以及造成的后果上，風險的不確定性還表現(xiàn)在風險事件本身發(fā)生的機會上。

3、工程項目在營建過程中，從承包商角度來看，存在著建設周期長，投資數(shù)額大，工作和工序繁多的特點。因此，在施工中這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設周期長，各個時期的不可預見因素就會相應增多，與時間相關(guān)的外界因素和內(nèi)部因素的變化都會影響工期的按期完成；投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化，就會加大成本，從而減少了承包商的利潤；工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時發(fā)生索賠，就會極大地影響工程進度、成本和質(zhì)量，使承包商的利益受損。所以，對工程項目施工進程中風險問題的分析和控制研究，具有重要意義?，F(xiàn)實中的風險大多是異常的、不可預見的風險因素，因此，利用傳統(tǒng)方法往往使許多風險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風險管理體制造成的。有效的承包商風險管理體制，企業(yè)建立風險管理部門，利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃，在施工的各個時期進行監(jiān)督控制和決策。

4、索賠是項目風險管理很重要的一環(huán)，從而達到以索促管的目的。因索賠是項目管理的經(jīng)濟效益增收最佳途徑之一，掌握好雙贏索賠，才能更好生存、競爭、求發(fā)展。對于現(xiàn)在項目管理者來說，對于任何業(yè)主都存在索賠，所有的項目都可以索賠。索賠應在投標時就開始準備，合同談判時要為將來索賠“埋下伏筆”；施工過程中要對變更部分作完整的簽證，結(jié)算時才能維護好自己的權(quán)益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠，然后再圖向甲方索賠。

5、甲方向施工方索賠無非是以工程質(zhì)量、工程進度為理由進行向施工方索賠，因而施工方項目管理要加強。工程質(zhì)量履約要做好，工程施工進度履約要做好，這樣才能更好地防甲方反索賠。同時我們在按合同做好項目管理時，要時刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三心”和“三多”精神和甲方進行談判，搞好公共關(guān)系，實現(xiàn)索賠目的。

6、對工程項目開展風險管理的目的，是通過主動有意識的策劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和采取預防措施，避免或減少風險事故形成的機會，盡可能減少風險損失，保證工程項目總體目標的實現(xiàn)。

結(jié)束語：總之，合理地降低工程成本，是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要全體參建人員的共同努力。由于高科技水平的不斷進步，降低工程成本的方法也很多，因此，還要通過新工藝、新技術(shù)、新材料的不斷創(chuàng)新，來達到增強企業(yè)競爭力的目的。 在推行工程量清單招投標，實現(xiàn)量價分離，對于完善招投標制度促進施工企業(yè)提高管理水平自主報價并由市場競爭決定價格，起到了積極的作用。以單價合同為計價方式時嚴格規(guī)定按照工程量清單中給出的分項工程量和工程特征計算總價。因此，采用工程量清單計價進行招標還需要出臺具體的法規(guī)、操作規(guī)程進行指導，以最終實現(xiàn)量價分離、風險共擔、保護雙方當事人的權(quán)益。建筑市場的參與者尤其是管理者應當正視存在的問題勇敢地面對問題，積極地去解決問題，只有這樣才能使工程量清單計價招標與投標這種方式為參與工程招投標各方更好的適應，才能有力地推動工程量清單計價招標與投標的深入發(fā)展，為全面推廣工程量清單計價招標與投標鋪平道路，共同推動建設工程招投標工作和建筑市場健康穩(wěn)定地發(fā)展。

參考文獻

①GB50500-2003建設工程工程量清單計價規(guī)范[S]