成本管理論文精選(九篇)

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第1篇：成本管理論文范文

成本是企業(yè)控制各種勞動耗費(fèi)的手段，是企業(yè)經(jīng)營決策的重要工具，通過成本管理有助于落實責(zé)、權(quán)、利，促進(jìn)生產(chǎn)要素合理流動，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。而傳統(tǒng)手工核算成本的時效性、準(zhǔn)確性受到限制，已很難滿足企業(yè)管理需要。會計領(lǐng)域工業(yè)會計最難，而工業(yè)會計中成本會計最難！

1979年以來，我國的會計電算化事業(yè)得到了很好的發(fā)展，其中總帳、工資固定資產(chǎn)、報表管理等模塊已經(jīng)非常成熟，唯獨(dú)沒有一個象樣的、通用化的成本核算及管理軟件。98年底，金蝶公司成功推出了《金蝶成本管理系統(tǒng)V1.0》。這一運(yùn)用電子計算機(jī)現(xiàn)代化手段進(jìn)行自動化的成本核算、分析及管理的先進(jìn)工具為企業(yè)的成本管理提供了輕松的解決方案。

二、適用范圍

目前，《金蝶成本管理系統(tǒng)V1.0》適用于采用品種法或類品種法的工業(yè)、加工、制造企業(yè)。

三、模塊結(jié)構(gòu)

四、系統(tǒng)特點(diǎn)

（一）界面清晰、思路流暢、操作簡單、易學(xué)易用

金蝶成本管理系統(tǒng)V1.0完整地保持了WINDOWS的操作風(fēng)格，并繼承了金蝶財務(wù)軟件的一貫風(fēng)格，使得系統(tǒng)在界面上看起來清晰流暢。操作起來簡單易懂、易學(xué)易用，快速上手。

（二）與金蝶軟件其他模塊無縫聯(lián)接，自動獲取費(fèi)用發(fā)生數(shù)?

金蝶成本管理系統(tǒng)V1.0自動和金蝶軟件的工資管理、固定資產(chǎn)管理、工業(yè)進(jìn)銷存、總帳等模塊掛接，掛接時能自動獲取工資、物料耗費(fèi)和固定資產(chǎn)折舊數(shù)及其他任何要素費(fèi)用的發(fā)生數(shù)，在成本計算過程中能自動生成記帳憑證（含費(fèi)用發(fā)生的憑證、輔助生產(chǎn)、制造費(fèi)用分配的憑證和完工入庫的憑證三大類）。生成的憑證可傳至總帳系統(tǒng)。成本系統(tǒng)和其他模塊之間形成一個有機(jī)聯(lián)系的科學(xué)的整體。這樣不僅減少了重復(fù)輸入，而且最大限度地保證了數(shù)據(jù)的一致性，保證了成本計算的科學(xué)性與正確性。

（三）高度自動化

成本管理被稱為工業(yè)會計的一大難題，難就難在數(shù)字繁瑣、計算復(fù)雜。因此，成本管理系統(tǒng)首先要解決的當(dāng)然是自動化問題，金蝶成本管理系統(tǒng)目前在以下幾個方面體現(xiàn)了高度的自動化。

1.自動從金蝶總帳、工資、固定資產(chǎn)、進(jìn)銷存等模塊獲取各項要素費(fèi)用的發(fā)生數(shù)。

2.自動完成輔助生產(chǎn)費(fèi)用的歸集和分配。

3.自動完成制造費(fèi)用的歸集和分配。

4.自動完成生產(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配。

5.成本計算過程中自動產(chǎn)生記帳憑證并傳至總帳系統(tǒng)。

6.自動生成成本計算過程中的一系列帳表。

7.自動對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

（四）規(guī)范而清晰的成本核算流程

第一步：進(jìn)行要素費(fèi)用（如：原材料費(fèi)用、工資費(fèi)用等）的歸集和分配

第二步：進(jìn)行輔助生產(chǎn)費(fèi)用的歸集和分配

第三步：進(jìn)行制造費(fèi)用的歸集和分配

第四步：進(jìn)行生產(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配

這樣的流程不僅保證了成本計算的科學(xué)性和正確性，而且對用戶起到了良好的引導(dǎo)作用。即使是對成本會計原理不太熟悉的用戶通過系統(tǒng)的操作也能快速領(lǐng)略成本計算的奧妙，在短時間內(nèi)學(xué)會成本核算的龐大體系和原理。

（五）豐富的報表體系

軟件的最終結(jié)果是輸出一系列報表，用戶通過這些報表達(dá)到對業(yè)務(wù)的控制和分析。金蝶成本管理系統(tǒng)不僅全自動完成成本計算，而且還能輸出成本會計所需的一系列成本核算帳表。這些帳表包括以下四大類：

1.要素費(fèi)用歸集和分配表類：原材料費(fèi)用分配表、工資費(fèi)用分配表、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用分配表；

2.成本計算的過程表：輔助生產(chǎn)明細(xì)帳、制造費(fèi)用明細(xì)帳、輔助生產(chǎn)費(fèi)用分配表、制造費(fèi)用分配表；

3.成本計算的結(jié)果表：生產(chǎn)成本明細(xì)帳、產(chǎn)品成本計算單等；

4.成本分析報表：要素費(fèi)用分配分析表、產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)分析表、產(chǎn)品成本比較分析表、產(chǎn)品成本趨勢分析表。

（六）靈活的處理

金蝶成本管理系統(tǒng)可以說既有規(guī)范性又有靈活性，系統(tǒng)除了提供一系列自動輸出的報表和規(guī)范的成本核算流程之外，還提供了用戶靈活處理的余地，表現(xiàn)在：

1.可以自由定義成本科目體系，可有選擇地修改系統(tǒng)產(chǎn)生的憑證。

2.可以設(shè)置自己需要的費(fèi)用分配部門、費(fèi)用要素、成本項目等。自由選擇成本會計政策。

3.既可與金蝶軟件的總帳、工資、固定資產(chǎn)、工業(yè)進(jìn)銷存幾個模塊無縫聯(lián)結(jié)，又可獨(dú)立運(yùn)行，獨(dú)立運(yùn)行時須由用戶輸入費(fèi)用發(fā)生數(shù)。

（七）系統(tǒng)提供了多達(dá)七種的完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間分配生產(chǎn)費(fèi)用的方法

（八）強(qiáng)大的自定義成本報表功能

系統(tǒng)提供了按成本對象——成本計算期——成本項目——數(shù)據(jù)性質(zhì)（期初數(shù)、本期發(fā)生數(shù)、期末數(shù)）四個標(biāo)志隨意組合的成本數(shù)據(jù)和類似于EXCEL的表操作功能，讓用戶自定義成本報表。

第2篇：成本管理論文范文

目前企業(yè)成本管理存在很多缺陷，企業(yè)成本信息的不真實，不能真正反映企業(yè)成本核算的過程。其具體表現(xiàn)為：首先，在成本核算過程中只重視對直接費(fèi)用的核算，（如材料費(fèi)、人工費(fèi)等）而忽視了產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用以及售后服務(wù)上的投入，使得產(chǎn)品的相關(guān)成本內(nèi)容不夠全面，進(jìn)而不好評價產(chǎn)品在整個生產(chǎn)過程中的經(jīng)濟(jì)效益，不利于企業(yè)提高市場競爭力。其次，成本核算方法也不是很恰當(dāng)。由于科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)自動化程度不斷提高，直接人工費(fèi)會進(jìn)一步下降，而企業(yè)所發(fā)生的各項間接費(fèi)用反而會有所上升，但是目前企業(yè)在分配制造費(fèi)用時仍然是根據(jù)人工工時或者人工工資為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配，造成了成本核算信息的不真實，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策都會有所誤導(dǎo)，使得企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。最后，企業(yè)為了實現(xiàn)某一特定目的，有時會人為地篡改成本數(shù)據(jù)，在企業(yè)賬面上顯示是獲利，而實際上企業(yè)是已經(jīng)虧損。

二、企業(yè)新的成本管理模式探析

要建立新的企業(yè)成本管理模式，必須從宏觀和微觀兩個方面去努力。從整個宏觀層面上看，國家應(yīng)該制定一部企業(yè)財務(wù)成本法，要更加規(guī)范企業(yè)的成本管理，綜合運(yùn)用各種手段進(jìn)行宏觀調(diào)控，以實現(xiàn)對整個社會資源的合理配置，提升資源的利用效率。從微觀層面上看，我們只要強(qiáng)化對企業(yè)成本管理，提升企業(yè)的管理水平，不斷探索適合企業(yè)成本管理的新模式。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)要獲得生存和發(fā)展的機(jī)遇，就要求產(chǎn)品有市場競爭力，技術(shù)有開發(fā)力和創(chuàng)造力以及企業(yè)資產(chǎn)有保值、增值能力，能夠適應(yīng)整個市場需求的變化。要達(dá)到以上的目標(biāo)，要求我國企業(yè)改變過去那種產(chǎn)品質(zhì)量不高、企業(yè)整體素質(zhì)低以及成本過高的現(xiàn)狀，實現(xiàn)現(xiàn)代化的技術(shù)以及管理水平。

（一）成本管理思想進(jìn)一步開放在過去很長一段時期內(nèi)，企業(yè)的成本管理主要集中在財務(wù)成本領(lǐng)域，而忽視其管理成本領(lǐng)域，提供的會計信息主要是針對外部信息使用者，很少向企業(yè)內(nèi)部管理者提供一些相關(guān)的信息。與此同時，只注重其事后算賬，忽略事前、事中控制；在賬務(wù)處理方法上也跟不上時代的步伐，沒有應(yīng)用現(xiàn)代化的管理方法，整個財務(wù)核算的過程主要是依靠企業(yè)財務(wù)部門，基本上沒有其它參與者，員工的積極性不高，很難適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢的要求。因此，要求我們在成本管理觀念上有所改變，進(jìn)行觀念上的變革，要有競爭意識、效益意識、要有更新的經(jīng)營理念和創(chuàng)新理念，要不斷開放企業(yè)成本管理的思想，使之與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐保持一致。

（二）成本管理組織更加合理化企業(yè)要合理配置現(xiàn)有的人力、物力和財力資源，實現(xiàn)資源的有效整合，使之發(fā)揮最大的總體效益。必須要加強(qiáng)對企業(yè)組織的有效管理，這是實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的重要保證。要實現(xiàn)成本管理目標(biāo)，必須要有一套行之有效的成本管理責(zé)任制度與之相配合。而成本管理制度的建立必須堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的基本原則，只有實現(xiàn)了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，那樣更好地保證政策的貫徹執(zhí)行，同時實現(xiàn)分級管理才能更好地調(diào)動其積極性，為成本管理活動服務(wù)。

第3篇：成本管理論文范文

沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失10多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟(jì)可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進(jìn)行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費(fèi)用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費(fèi)用)、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗費(fèi)用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。

忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是降不下來。

工程項目成本管理中存在問題的對策分析

建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進(jìn)行建立。

施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

從質(zhì)量成本管理上要效益對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費(fèi)用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。

正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費(fèi)用和檢驗費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。

第4篇：成本管理論文范文

工程項目目標(biāo)成本體現(xiàn)了管理人員能力，中標(biāo)價格減去目標(biāo)利潤就是目標(biāo)成本，只有確定了目標(biāo)成本，才能使管理人員的才智充分發(fā)揮出來，從而得到具有企業(yè)特色、適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)成本管理方法。目標(biāo)利潤是企業(yè)的最終表，即獲得經(jīng)濟(jì)效益，但除了設(shè)計變更之外，不能隨意改變工程項目中標(biāo)價，所以，管理工作需充分體現(xiàn)在目標(biāo)成本上，管理人員的管理任務(wù)在于對工程項目的確定。目標(biāo)成本的確定也是降低成本、增加效益的有效手段。在企業(yè)管理中融入以人為本的理念。

二、嚴(yán)把施工方案的設(shè)計關(guān)

在制定施工方案的過程中，很多施工企業(yè)通常沒有用分派技術(shù)人員對施工現(xiàn)場開展深入調(diào)研，也沒有對工程實際規(guī)模、項目特點(diǎn)等情況進(jìn)行充分考慮，導(dǎo)致施工方案在設(shè)計方面經(jīng)濟(jì)適用性不足，增加了財務(wù)風(fēng)險、造成成本失控，增加財力、物力、人力，延遲工期，施工質(zhì)量不合格。對此，目標(biāo)成本的控制遵循迎合市場發(fā)展、順應(yīng)時展的需要，從工程項目的規(guī)劃、設(shè)計到現(xiàn)場施工，貫穿于整個過程?？刂瞥杀玖⒆阌诟?，從設(shè)計階段開始，以經(jīng)濟(jì)適用、高技術(shù)含量為目標(biāo)，對施工方案進(jìn)行制定，穩(wěn)抓施工方案的設(shè)計與組織，同時也是從本質(zhì)上降低財務(wù)風(fēng)險、有效控制成本。

三、落實目標(biāo)成本

企業(yè)在工程項目施工過程中的成本控制應(yīng)從材料費(fèi)用、機(jī)械費(fèi)用、人工費(fèi)用等方面入手，避免工程項目成本大于預(yù)算額，為確保實際收益突破目標(biāo)收益，必須控制及預(yù)防財務(wù)風(fēng)險，這就必須按照成本的構(gòu)成來分解項目成本。具體做法是：應(yīng)注重細(xì)節(jié)管理，將成本控制的責(zé)任落實到個人，實現(xiàn)有效管控成本。材料管理制度的不健全，多數(shù)原因在于企業(yè)對材料管理制度缺乏重視，對材料隨意管理，從無形中將工程的總成本提升，造成浪費(fèi)。例如：領(lǐng)用材料手續(xù)不齊備，材料管理信息缺乏實效性，賬面與工程材料事物情況不符，現(xiàn)場施工主管無正規(guī)審核材料申請表等等，造成很多可以重新利用或回收的廢料無人問津、無人管理，降低材料有效利用率，時期銹蝕、變質(zhì)，增加工程項目運(yùn)作造價。例如：在現(xiàn)場施工管理過程中，為確保材料的周轉(zhuǎn)、使用、采購等相符合于工程技術(shù)的進(jìn)度也要求，材料的管理必須由材料工程師負(fù)責(zé)；機(jī)械工程師負(fù)責(zé)管理機(jī)械設(shè)備；建筑工程師則管理施工現(xiàn)場等等。因此，要想從源頭對成本進(jìn)行管控，就必須將成本的管理落實到個人、落到實處。如果已經(jīng)產(chǎn)生的成本缺乏合理性時，企業(yè)在充分認(rèn)識到成本管理的關(guān)鍵性的同時，必須積極找出增加效益、降低成本的方法，定期實施否決制。成本已經(jīng)發(fā)生未必就合理，對此，企業(yè)應(yīng)對發(fā)生成本定期實行否定制，積極創(chuàng)新增效降本的新方法，培養(yǎng)順應(yīng)市場的成本管理理念與意識。

四、工程總承包管理

總承包管理就是業(yè)主對外招標(biāo)信息，包括要求、擬投資額、及要實現(xiàn)的功能等，具備資質(zhì)的單位可參與投標(biāo)。業(yè)主給中標(biāo)方進(jìn)行交池洋華電呼倫貝爾褐煤多聯(lián)產(chǎn)有限公司 內(nèi)蒙古呼倫貝爾 021000底，按照業(yè)主的要求，總承包單位設(shè)計方案，并對工程施工、管理負(fù)責(zé)，竣工后向業(yè)主交鑰匙。成本企劃在這樣的項目管理過程中體現(xiàn)無遺，對于總承包企業(yè)而言，工程項目管理是個挑戰(zhàn)，它考驗了施工企業(yè)綜合管理水平，換言之就是對其管理水平和有效控制成本的水平進(jìn)行考核。業(yè)主將項目的主要用途、功能、概預(yù)算等，即大致規(guī)劃交給總承包企業(yè)，企業(yè)應(yīng)業(yè)主要求，制定出符合業(yè)主要求的預(yù)算金額、項目施工方案、項目管理方案、設(shè)計方案、以及詳細(xì)的規(guī)劃等。從參與競標(biāo)的總承包企業(yè)中，由業(yè)主確定中標(biāo)企業(yè)后，根據(jù)與業(yè)主所簽訂的合同，中標(biāo)企業(yè)可開展項目的施工及管理，直至竣工交鑰匙。貫徹這種施工工程建設(shè)管理模式，為企業(yè)成本的企劃與控制提供便捷。

五、強(qiáng)化管理工程

項目結(jié)算工程施工過程中，竣工項目結(jié)算長期擱置的問題常會出現(xiàn)，不僅如此，應(yīng)收的財務(wù)賬款數(shù)額有時也得不到保證，不能準(zhǔn)確衡量所承受的財務(wù)風(fēng)險。那么，如何解決該問題呢，建議先成立類似項目結(jié)算組等機(jī)構(gòu)，工程項目中的清欠事務(wù)和結(jié)算等情況可由專人負(fù)責(zé)，并掌握、了解索賠法律若失去效力，盡量能減少企業(yè)損失，最大程度上降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。施工企業(yè)要想做好結(jié)算工作還應(yīng)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，不能因自身原因耽誤了結(jié)算，例如：編制和送審結(jié)算書、核對實物數(shù)量、索賠、簽證的變更等。

結(jié)束語

第5篇：成本管理論文范文

對于戰(zhàn)略成本管理(SCM)的內(nèi)涵，美國會計學(xué)界的著名教授庫珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理來源于戰(zhàn)略管理的思想，是指企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想的指引下，運(yùn)用一系列戰(zhàn)略成本管理方法來確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位和不斷加強(qiáng)競爭優(yōu)勢的目的。他們的這一定義反映出了SCM的目標(biāo)導(dǎo)向，即戰(zhàn)略成本管理更加關(guān)注外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈的分析，成本管理的重點(diǎn)放在了如何保持和增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢上，不再僅僅強(qiáng)調(diào)單個產(chǎn)品成本和產(chǎn)品市場的成本高低，而是強(qiáng)調(diào)在企業(yè)戰(zhàn)略的大背景下，提高企業(yè)完整價值鏈和整個產(chǎn)品生命周期的成本優(yōu)勢。

一、戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)

戰(zhàn)略成本管理具有長期性、全局性、外向性、競爭性等特點(diǎn)。

(一)長期性，即戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，未從長遠(yuǎn)的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。

(二)全局性，是指戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強(qiáng)成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企業(yè)能夠在競爭中獲得成本優(yōu)勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產(chǎn)品質(zhì)量有所下降。

(三)外向性，是指戰(zhàn)略成本管理將其著眼點(diǎn)延伸至外部環(huán)境，將成本管理向前延伸到采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)，向后延伸至產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)環(huán)節(jié)。而傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。

(四)競爭性，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)——成本優(yōu)勢，是關(guān)于企業(yè)在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰(zhàn)略之一，同時也是企業(yè)針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動方案。與傳統(tǒng)的成本管理較少考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳破髽I(yè)現(xiàn)狀、降低產(chǎn)品的做法不同，戰(zhàn)略成本管理主要是為了實現(xiàn)成本領(lǐng)先，取得競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝對手，保證自己的生存和發(fā)展。

二、戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用于國際企業(yè)管理的現(xiàn)實意義

(一)國際企業(yè)管理的特點(diǎn)之一是經(jīng)營戰(zhàn)略的國際導(dǎo)向。國際企業(yè)雖然以母國為基地，但僅只是將其作為向東道國擴(kuò)展的起點(diǎn)，以形成跨國生產(chǎn)、經(jīng)營和銷售的系統(tǒng)。對于跨國公司而言，其最終目標(biāo)只有一個——全球市場。跨國公司的經(jīng)營活動是沒有“邊界”的，競爭更沒有“邊界”。它們所追求的是全球范圍的利潤和全球市場的份額，既以世界范圍為基準(zhǔn)開展經(jīng)營活動。戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，可以有效的適應(yīng)其經(jīng)營戰(zhàn)略的國際導(dǎo)向。在企業(yè)競爭不斷加劇、經(jīng)營環(huán)境不確定性程度日趨加深的情況下，如果企業(yè)仍然把目光停留在國內(nèi)，著眼于從國內(nèi)尋求發(fā)展，勢必會失去世界市場的機(jī)遇。在這種背景下，企業(yè)為了爭奪國外市場，尋找更廣闊的生存發(fā)展空間，就應(yīng)該站在全球戰(zhàn)略的高度，在國際市場上培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。而作為國際企業(yè)管理重要組成部分的成本管理也應(yīng)該與國際企業(yè)的全球戰(zhàn)略相配合，將成本管理活動提高到全球戰(zhàn)略層次，實施戰(zhàn)略成本管理。

(二)國際企業(yè)管理的特點(diǎn)之二是國際企業(yè)需要從眾多的戰(zhàn)略中，根據(jù)不同國家、地區(qū)的差異性，選擇出最適合于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略組合。從根本上講，戰(zhàn)略選擇決定了戰(zhàn)略成本的優(yōu)勢地位。選擇不同的戰(zhàn)略，將從長期戰(zhàn)略意義上對企業(yè)發(fā)展的方向作出判斷，并從源頭和戰(zhàn)略意義上決定成本的可控與可塑程度。戰(zhàn)略成本管理突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，有利于國際企業(yè)正確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策，從而依據(jù)子公司所在地區(qū)的差異性，正確地選擇子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理國際企業(yè)發(fā)展與加強(qiáng)子公司成本管理的關(guān)系，從而提高國際企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益，形成國際企業(yè)的成本優(yōu)勢。

(三)國際企業(yè)管理的第三個特點(diǎn)是戰(zhàn)略管理一體化。所謂戰(zhàn)略管理一體化，是指公司的重大決策和關(guān)鍵性的經(jīng)營活動高度集中，國際企業(yè)的經(jīng)營活動遍及全世界，其子公司和分支機(jī)構(gòu)往往呈網(wǎng)絡(luò)式輻射。在這樣一個復(fù)雜的戰(zhàn)略管理體系下，國際企業(yè)則更應(yīng)該更新成本管理的觀念。因為在復(fù)雜的戰(zhàn)略管理體系下，國際企業(yè)如果要對各個子公司的成本節(jié)約進(jìn)行管理和控制是不現(xiàn)實的。即制定各種細(xì)則力求在生產(chǎn)過程中不徒耗無謂的成本以及改進(jìn)工作方式，以節(jié)約本將發(fā)生的成本支出，不僅需要耗費(fèi)大量的精力，收益也甚少。而如果從戰(zhàn)略成本管理的角度出發(fā)，指導(dǎo)子公司重在成本避免，立足于預(yù)防，則具有更現(xiàn)實的意義。在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營策劃時就對國際企業(yè)各個子公司的地理位置、市場定位，經(jīng)營規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動因進(jìn)行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發(fā)生。戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持國際企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)成本效益比的最大化，也就是說國際企業(yè)必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低的途徑會削弱國際企業(yè)的戰(zhàn)略地位，則應(yīng)棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于增加國際企業(yè)的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。

三、戰(zhàn)略成本管理在國際企業(yè)管理中應(yīng)用的步驟

(一)根據(jù)國際企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，站在國際企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的角度，來制定國際企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理的總目標(biāo)。國際企業(yè)所處的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境都比較復(fù)雜，在制定戰(zhàn)略成本管理的總目標(biāo)的過程中，需要考慮諸多因素，著重考慮以下因素。①價值鏈的關(guān)系。戰(zhàn)略成本管理范圍不能局限于國際企業(yè)內(nèi)部母公司與子公司之間，還應(yīng)超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織的成本管理。更為重要的是，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展浪潮下，國際企業(yè)成本管理的視野還應(yīng)在全球范圍內(nèi)重構(gòu)企業(yè)的價值鏈，以獲取全球經(jīng)濟(jì)的組合優(yōu)勢；②公司之間的分工與協(xié)作。特別是對于那些在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)的國際企業(yè)，應(yīng)當(dāng)從全球地理位置和資源比較優(yōu)勢來獲得成本優(yōu)勢。例如，豐田在美國，Calty成立了設(shè)計研究所，在東南亞生產(chǎn)關(guān)鍵零部件，在印度尼西亞生產(chǎn)汽油發(fā)動機(jī)，在馬來西亞生產(chǎn)駕駛部件，在菲律賓生產(chǎn)變速器，在泰國生產(chǎn)內(nèi)燃發(fā)動機(jī)。

(二)在戰(zhàn)略成本管理總目標(biāo)的指導(dǎo)下，指導(dǎo)各個子公司制定其相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理分目標(biāo)。需要注意的是，在子公司制定其目標(biāo)時，母公司的作用應(yīng)重在指導(dǎo)與協(xié)調(diào)，而不能過分地干預(yù)，因為子公司對其所處的環(huán)境有時比母公司更清楚。

(三)根據(jù)國際企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，不斷調(diào)整其戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是動態(tài)地尋求企業(yè)的成本優(yōu)勢，這就決定了戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)不是一成不變的，而是隨著環(huán)境的變化而變化的。當(dāng)環(huán)境改變時，應(yīng)當(dāng)及時地體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理中。

第6篇：成本管理論文范文

一、目前地勘單位成本管理存在的問題

1.對項目成本費(fèi)用管理的重要性認(rèn)識還不到位

目前有些地勘勘查單位對項目成本管理流于形式，對項目成本費(fèi)用管理的重視程度還不夠，成本管理意識談溥，缺乏經(jīng)濟(jì)觀念，全員參與成本控制的理念不強(qiáng)。

2.項目管理制度不健全，成本控制動態(tài)管理效果差

(1)很多地質(zhì)勘查單位缺乏規(guī)范的成本管理制度，無法對成本管理提供制度保障，持行時缺乏剛性，只是走形式，動勁大，實施效果差。(2)成本控制沒能跟上成本發(fā)生步伐。大多數(shù)地勘單位都是成本發(fā)生過后才對成本進(jìn)行控制，無法對成本目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)管理，不能有效的持行事前、事中、事后成本費(fèi)用控制，使項目成本控制流于形式，成本控制效果差。(3)有的地勘單位著重加強(qiáng)工程實施環(huán)節(jié)的成本管理工作，對項目前期分析論證成本，項目完工分析資料編寫報告成本不夠重視，造成成本管理脫節(jié)，使目標(biāo)成本難以實現(xiàn)。

二、如何做好項目成本費(fèi)用管理工作

1.管理層和廣大職工牢固樹立戰(zhàn)略成本管理理念

通過宣傳教育，讓全體職工深刻認(rèn)識到降耗的重要性，牢固樹立從我做起，從每一件小事做起努力為降耗提效。決策層不應(yīng)限于一時一事的成本費(fèi)用控制，而應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略收益水平和不斷提高成本效率。

2.是從勘查施工合同上把好成本費(fèi)用控制的源頭

嚴(yán)格組織合同的調(diào)研、踏勘、審察，既要看到合同的可行之處又要看到不可行處，全力優(yōu)化項目結(jié)構(gòu)，推進(jìn)多方案選優(yōu)，避免決策失誤造成成本目標(biāo)失真。

3.組建精干、高效的項目部工作班子

項目部作為項目管理最前沿的組織，在成本費(fèi)用管理中起著決定性的作用，項目部成員的配備也是個重要問題。項目承攬下來后采取公開競聘競爭上崗的方式選取員工。重點(diǎn)選好項目實施的經(jīng)營管理者和技術(shù)負(fù)責(zé)人，真正讓能力強(qiáng)、成績突出，敢于負(fù)責(zé)、樂于奉獻(xiàn)，受職工信賴的干部、員工來管理工程項目。保證以最優(yōu)最少的人員配備，高效的完成工作。

4.通過預(yù)算編制先確定項目的目標(biāo)成本

按地質(zhì)勘查項目經(jīng)費(fèi)預(yù)算要求編制預(yù)算。嚴(yán)格按預(yù)算目標(biāo)控制成本費(fèi)用，對不符合預(yù)算的成本費(fèi)用，要嚴(yán)格調(diào)查分析判斷以確定成本費(fèi)用是否應(yīng)該列支。

5.狠抓項目質(zhì)量管理

制定項目質(zhì)量管理制度，嚴(yán)格按制度辦事，獎罰分明。通過安全生產(chǎn)責(zé)任制、安全培訓(xùn)教育、規(guī)章制度、安全管理組織機(jī)構(gòu)、安全檢查、特種設(shè)備管理等保障項目不出安全事故。安全重于山，質(zhì)量是生命。一旦項目出了安全事故項目成本將居高不下，甚至于虧損，所以保證項目上安全不出事故，項目質(zhì)量有了保障，才能降低成本。

6.加強(qiáng)工期成本管理與控制

工期與成本是對立又統(tǒng)一的結(jié)合體，好比在一個天枰的兩端，一方面保證在合同規(guī)定的工期內(nèi)成本越低越好；另一方面延長工期可能會降低局部成本，但會導(dǎo)致業(yè)主的索賠或罰金，甚至延誤項目驗收與款項的收回?？刂乒て诔杀揪褪且诒ＷC合同工期前提下，盡可能地縮短工期，將工期和成本調(diào)整到一個平衡點(diǎn)才能有效地控制成本。

7.財務(wù)管理層面的成本費(fèi)用控制

地勘單位財務(wù)通過財務(wù)集中管理和預(yù)算管理，通過在經(jīng)營管理中對成本費(fèi)用資料的收集、核算、調(diào)控、預(yù)警、反饋作用，對非生產(chǎn)性開支的嚴(yán)控作用，重點(diǎn)加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理，大量應(yīng)收帳款尤其是跨年度應(yīng)收帳款，更會加大成本甚至造成虧損風(fēng)險。

8.按照責(zé)任制度，結(jié)合獎懲、考核制度

第7篇：成本管理論文范文

近幾十年以來，國內(nèi)外各行各業(yè)都在探索成本管理的新方法，供電企業(yè)也在不斷完善成本管理制度。由于傳統(tǒng)的成本管理方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因此上個世紀(jì)80年代由英國學(xué)者西蒙提出了基于戰(zhàn)略角度論成本管理，并由美國學(xué)者桑克在西蒙的研究基礎(chǔ)上將基于戰(zhàn)略角度的成本管理理論具體化。所謂的基于戰(zhàn)略角度的成本管理是指將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和成本管理相結(jié)合，也可以說是在提高企業(yè)競爭力的同時進(jìn)行成本管理?；趹?zhàn)略角度的成本管理可以根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展戰(zhàn)略運(yùn)用不同的成本管理模式，這種管理的模式在供電企業(yè)也是適用的。供電企業(yè)可以在產(chǎn)生成本的每一個環(huán)節(jié)實行成本管理，使成本管理在供電企業(yè)的整個生產(chǎn)過程中系統(tǒng)化、精細(xì)化。然而，若要想應(yīng)用以戰(zhàn)略角度的成本管理方法，就需要管理人員對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析，并運(yùn)用專業(yè)的方法來分析競爭對手的發(fā)展資料，合理運(yùn)用成本管理模式和技術(shù)，有效地提高競爭優(yōu)勢。

二、傳統(tǒng)的成本管理模式存在的問題

對于很多的供電企業(yè)來講，為什么要花很大的精力來研究如何將基于戰(zhàn)略角度的成本管理運(yùn)用到自身的企業(yè)中，因為傳統(tǒng)的成本管理存在著諸多如管理理念不新穎、管理方法陳舊、管理理念不夠系統(tǒng)等問題，這些問題將會很大程度上制約著供電企業(yè)的發(fā)展和競爭力。

1.成本管理的觀念不新穎。一個企業(yè)想要得到良好的經(jīng)營就離不開管理，而想要得到良好的經(jīng)濟(jì)效益就離不開對成本的控制也就是成本的管理。成本管理是一個企業(yè)良好發(fā)展的重要組成部分，在社會環(huán)境日益復(fù)雜的今天，管理者都有運(yùn)用先進(jìn)的管理理念來使自身在復(fù)雜的社會環(huán)境中尋求發(fā)展的意愿。傳統(tǒng)的成本管理理念普遍陳舊不夠新穎，對于成本管理的理解還僅僅局限在企業(yè)的規(guī)章制度里，只是簡單地遵循了相關(guān)的管理條例，沒有將成本管理與企業(yè)的可持續(xù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，僅僅局限在短期的經(jīng)濟(jì)效益中。管理者也只是從企業(yè)的內(nèi)部出發(fā)，只看到了成本的相對值的降低，只是從數(shù)字的角度上看到了成本的降低而忽略了企業(yè)外部的價值鏈，沒有將成本管理和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，短期降低成本的同時削弱了競爭力的提高。

2.成本管理方法陳舊。好的成本管理方法會彌補(bǔ)很多管理上的缺陷。就目前我國企業(yè)的現(xiàn)狀來講，大多數(shù)的企業(yè)包括供電企業(yè)的成本管理方法都相對陳舊，很少采用現(xiàn)代成本管理方法如目標(biāo)成本、計劃成本、標(biāo)準(zhǔn)成本等。對于一些先進(jìn)的成本管理方法還處于理論引進(jìn)階段，沒辦法準(zhǔn)確得出目標(biāo)成本的準(zhǔn)確值。供電企業(yè)的產(chǎn)品和經(jīng)營模式存在著較多的特殊性，產(chǎn)生成本的原因不容易控制，對于企業(yè)的目標(biāo)成本也不容易預(yù)測準(zhǔn)確，負(fù)責(zé)成本管理的人員也會因為個人的主觀思想對成本的預(yù)測存在偏差，不排除會根據(jù)個人的喜好在設(shè)定目標(biāo)時的不切合實際②。正因為這些陳舊的成本管理方法使得一些項目成本資金的去向模糊不夠明確，因而相關(guān)的經(jīng)濟(jì)效益也無法合理評估。陳舊的成本管理方法太過單一，造成成本管理的控制也相對簡單，這樣就無法發(fā)揮管理制度中優(yōu)秀的理念和真實作用。正是因為這樣缺乏實際作用的管理方法使得企業(yè)的成本核算不夠真實，成本的信息也存在差異，最終導(dǎo)致了企業(yè)雖然只是在成本的相對值中得到了降低，而失去了成本管理的真正效用，還大大地制約了經(jīng)濟(jì)效益的提高。因此需要企業(yè)管理者將基于戰(zhàn)略角度的成本管理方法引入到企業(yè)管理中去，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷的對成本管理進(jìn)行改進(jìn)完善，確保成本信息的可靠性，成本管理的切實性，從而加強(qiáng)企業(yè)的精細(xì)化管理模式，提高企業(yè)在行業(yè)的競爭力。

3.成本管理理念不夠系統(tǒng)。一般來講，企業(yè)會根據(jù)本年度成本管理的預(yù)測數(shù)據(jù)與往年的成本指標(biāo)實現(xiàn)情況進(jìn)行對比，通過分析往年具體實施情況來分析并預(yù)測成本的變化因素，以此來核實成本指標(biāo)的正確性，從而最終制定出下一年的單個項目成本和總體成本，并將總體成本根據(jù)實施進(jìn)度確定年度、季度和月的成本目標(biāo)，擁有了詳細(xì)的計劃就能保證全年的成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。然而現(xiàn)有的成本管理還局限在生產(chǎn)活動中，成本的計劃和管理也只是注重供電設(shè)施設(shè)備的耗費(fèi)，成本的信息量相對較窄，沒有注重生產(chǎn)和輸送以外的成本，甚至忽略了整個企業(yè)的運(yùn)行成本。與企業(yè)內(nèi)部的成本相比，企業(yè)外部的價值鏈也應(yīng)得到企業(yè)的重視。整個價值鏈理論是指企業(yè)為了滿足顧客的整體需求而策劃實施的一系列活動，就價值鏈來講成本就不僅僅與生產(chǎn)運(yùn)輸環(huán)節(jié)有關(guān)，它是一個整體的概念。成本管理是對供電企業(yè)從計劃投資、立項生產(chǎn)、設(shè)計、銷售、售后服務(wù)為整體的一個監(jiān)控過程。它不僅要嚴(yán)格地控制生產(chǎn)成本，更要在原有的管理領(lǐng)域中夠更好地開發(fā)新領(lǐng)域。在管理的體系上不僅要重視過程中的管理，更要注重設(shè)立項目前的需求分析和可行性研究，正確地對項目的成本進(jìn)行預(yù)測和決策。因此供電企業(yè)應(yīng)該樹立系統(tǒng)的成本管理理念，將整個管理過程視為成本管理的系統(tǒng)工程，顧全整體和企業(yè)大局，對企業(yè)的整個成本管理流程和成本管理的對象和方法進(jìn)行系統(tǒng)的全方位的研究。

三、基于戰(zhàn)略角度的成本管理在企業(yè)的必要性

近些年來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和計算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用，更多的企業(yè)都將這些高新技術(shù)應(yīng)用到生產(chǎn)和管理中。企業(yè)在實施生產(chǎn)的同時也保證了管理的質(zhì)量，很多企業(yè)在經(jīng)營管理和財務(wù)管理中都取得良好的業(yè)績。但是隨著我國經(jīng)濟(jì)的漸漸成熟和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢給我國的中小型企業(yè)帶來了很大的沖擊，使得企業(yè)的發(fā)展環(huán)境和業(yè)界的競爭發(fā)生了很大的變化，這就使企業(yè)對成本核算和管理的要求逐步增加。在這種高速的發(fā)展趨勢下傳統(tǒng)的成本管理模式逐漸暴露其不足之處，已經(jīng)很難再滿足企業(yè)對成本管理的需求。發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)模式不足的同時企業(yè)在不斷嘗試新的成本管理模式和成本管理觀念，基于戰(zhàn)略角度的成本管理就隨著時代的發(fā)展進(jìn)入了企業(yè)的視線。這一管理理念在很多不同的企業(yè)中得以廣泛運(yùn)用，其中也包括供電產(chǎn)業(yè)。隨著我國有關(guān)政策的實施，電力企業(yè)改革后，原來供電企業(yè)享有的政策保護(hù)已不復(fù)存在，老舊線路和城鄉(xiāng)線路的改造貸款利息已經(jīng)有部分由供電企業(yè)自己承擔(dān)，這樣供電企業(yè)投資收益的風(fēng)險在不斷地提高。與此同時，電價的機(jī)制也不夠完善，電力企業(yè)的欠費(fèi)風(fēng)險也仍然存在，投資和發(fā)展結(jié)構(gòu)也嚴(yán)重失衡，原有的經(jīng)濟(jì)最大化的壟斷體制的隱患也漸漸地顯露出來，許多供電企業(yè)的供電區(qū)域需要超高的建設(shè)和維護(hù)費(fèi)用，致使經(jīng)濟(jì)效益不斷的下降甚至出現(xiàn)虧損的現(xiàn)象。國家為了保證供電企業(yè)得以生存不得不出臺相應(yīng)的政策來提高電價，但是一時的政策保護(hù)不能夠保全供電產(chǎn)業(yè)在以后的可持續(xù)發(fā)展，只有企業(yè)對自身的管理經(jīng)營模式進(jìn)行自檢自查，調(diào)整工作重點(diǎn)和管理理念，才能提升我國供電產(chǎn)業(yè)的整體競爭力。傳統(tǒng)的成本管理單一簡單，而現(xiàn)代的管理模式則是全方位系統(tǒng)的管理模式，基于戰(zhàn)略角度的成本管理模式已經(jīng)占有相當(dāng)大的重要地位，它使成本管理不僅僅局限在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、建設(shè)、運(yùn)輸?shù)某杀旧希歉幼⒅仄髽I(yè)外在的價值鏈的成本管理，拓寬成本管理的范圍，將原本的經(jīng)營內(nèi)部的成本管理延伸到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上，讓企業(yè)不僅僅能看到近期的利益收益，更能看到長期的收益，將整個成本管理系統(tǒng)化全面化。另外基于戰(zhàn)略角度的成本管理能夠使供電企業(yè)在復(fù)雜的環(huán)境和激烈的競爭中展現(xiàn)優(yōu)勢，將基于戰(zhàn)略角度的成本管理應(yīng)用到供電企業(yè)中，可是使企業(yè)的管理者摒棄傳統(tǒng)的有局限性的成本管理模式，更新企業(yè)成本管理的理念，將成本管理提升一個層次。為了成功地降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的整體競爭力，運(yùn)用基于戰(zhàn)略角度的成本管理是非常必要的。

四、總結(jié)

第8篇：成本管理論文范文

鐵路項目責(zé)任成本管理的首要目標(biāo)是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復(fù)雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強(qiáng)和推進(jìn)責(zé)任成本管理工作，構(gòu)建科學(xué)合理高效的責(zé)任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強(qiáng)化責(zé)任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細(xì)化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，保證預(yù)期項目盈利目標(biāo)的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。另一方面，進(jìn)行鐵路項目的責(zé)任成本管理也是項目順利實施的保障。當(dāng)前鐵路項目的建設(shè)周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達(dá)到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進(jìn)行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。

二、鐵路工程項目成本管理中存在的問題

1.責(zé)任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標(biāo)后，沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進(jìn)行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴(yán)重。2.責(zé)任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責(zé)任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當(dāng)一部分鐵路施工企業(yè)責(zé)任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。3.責(zé)任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責(zé)任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會導(dǎo)致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟(jì)損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴(yán)，會導(dǎo)致本來可以盈利的項目變成虧損項目。4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進(jìn)的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標(biāo)過渡到施工圖招標(biāo)后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。

三、鐵路施工中項目責(zé)任成本管理對策

1.增強(qiáng)責(zé)任成本控制意識?，F(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強(qiáng)，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負(fù)責(zé)自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負(fù)責(zé)施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責(zé)分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負(fù)責(zé)材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費(fèi)的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達(dá)到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟(jì)性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強(qiáng)成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。2.建立完善的責(zé)任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責(zé)任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責(zé)任部門（責(zé)任人），科學(xué)制定責(zé)任預(yù)算，合理確定成本及價值目標(biāo)，對實際成本和價值進(jìn)行控制，計算實際成本和目標(biāo)成本的差異，并進(jìn)行責(zé)任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預(yù)控工作，預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進(jìn)行。責(zé)任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標(biāo)準(zhǔn)流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)計算項目目標(biāo)總成本,在此總目標(biāo)基礎(chǔ)上再進(jìn)行目標(biāo)分解、責(zé)任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責(zé)任兌現(xiàn)）。責(zé)任成本管理是以責(zé)任主體核算為基礎(chǔ)，以對責(zé)任部門（責(zé)任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運(yùn)行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責(zé)任成本階段管控的重點(diǎn)；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費(fèi)用進(jìn)行量化和細(xì)化，比如，施工需要的費(fèi)用，管理需要消耗的費(fèi)用等等。在整個項目的前前后后，各個細(xì)節(jié)、每個施工人員的責(zé)任都要確立清楚，增強(qiáng)其責(zé)任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。3.有針對性的采取措施加強(qiáng)成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費(fèi)用，要有針對性地控制住各個成本的花費(fèi)。比如，在材料費(fèi)控制方面，在進(jìn)行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標(biāo)的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進(jìn)行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進(jìn)行材料運(yùn)輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，使得運(yùn)輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費(fèi)問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點(diǎn)核算等關(guān)口。在機(jī)械設(shè)備方面，項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導(dǎo)價內(nèi)。定期各項目外租設(shè)備單價，進(jìn)一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費(fèi)用降低，保證設(shè)備的安全運(yùn)行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進(jìn)行，不會因為延期產(chǎn)生各種費(fèi)用。在各種費(fèi)用中加強(qiáng)成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。4.提升全員責(zé)任成本管理意識。全員責(zé)任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的，只有將責(zé)任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)公司經(jīng)濟(jì)管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會成本管理精髓，逐漸引導(dǎo)大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習(xí)慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓(xùn)員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進(jìn)目標(biāo)成本管理運(yùn)行機(jī)制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進(jìn)場早晚的把握十分重要：材料進(jìn)場太早，會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運(yùn)的情況，無形中增加了不必要的搬運(yùn)費(fèi)，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進(jìn)場太晚，則會影響施工進(jìn)度，甚至?xí)蚬て诘难诱`而支付罰款或增加趕工費(fèi)。因此，材料進(jìn)場順序如果安排地合理得當(dāng)，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點(diǎn)，對每一項施工方案進(jìn)行反復(fù)論證和商榷后進(jìn)行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設(shè)計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進(jìn)行清理并嚴(yán)格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進(jìn)行嘗試，分別設(shè)兩段試驗段進(jìn)行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機(jī)、挖機(jī)施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑2000毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認(rèn)可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。

做好工程項目責(zé)任成本控制工作是促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責(zé)任成本控制意識，采取相應(yīng)的措施加強(qiáng)企業(yè)的責(zé)任成本控制，來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。

作者:王鵬舉 單位:海南振海工程有限公司

參考文獻(xiàn)：

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[2]舒冬梅.鐵路建設(shè)工程管理關(guān)鍵問題及對策研究[D].西南交通大學(xué),2013

[3]汪朝輝.鐵路工程項目成本管理信息系統(tǒng)的方案設(shè)計[J].價值工程,2007（01）:104-106

[4]陳明.基于RCA、精益成本管理的鐵路施工企業(yè)成本管理研究[D].華東交通大學(xué),2009

第9篇：成本管理論文范文

1.1通信企業(yè)成本管理工作的特點(diǎn)

1.1.1折舊成本較高。折舊成本是通信企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營過程中比重最大的成本。通信企業(yè)需要依靠一套覆蓋面廣的通信網(wǎng)絡(luò)，所以固定資產(chǎn)在通信企業(yè)中占有相當(dāng)大的比重，折舊費(fèi)成為了公司成本中最重要的部分，達(dá)到了成本管理的50%，屬于當(dāng)期不可控成本，需要較長的周期才能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制，本期工程成本控制是對后期折舊費(fèi)用或者利潤的控制，折舊成本的控制是一種戰(zhàn)略性的成本控制。

1.1.2網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維成本較高。通信企業(yè)的正常運(yùn)行和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的正常運(yùn)行息息相關(guān)，企業(yè)需要支付網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、水電費(fèi)等網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行必需的費(fèi)用，才能夠保證運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)的正常工作狀態(tài)，這些費(fèi)用的多少和網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和建設(shè)水平、質(zhì)量有關(guān)，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維的成本和折舊成本同樣是固定資產(chǎn)支出，但是當(dāng)期企業(yè)成本管理工作同樣會對其產(chǎn)生影響，包括物流采購、維護(hù)費(fèi)用審批等工作。

1.1.3成本支出和當(dāng)期對應(yīng)利潤關(guān)系不大。通信業(yè)務(wù)經(jīng)營模式屬于長期投資回報，企業(yè)折舊、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維、水電費(fèi)、營銷、管理、財務(wù)等都不能直接界定為通信服務(wù)直接成本，和提供通信服務(wù)獲得的當(dāng)期回報之間無明顯的比例關(guān)系。

1.2通信企業(yè)成本管理工作的不足

1.2.1成本考核和成本管理工作相對脫離。通信企業(yè)在經(jīng)營過程中，為了加大營銷力度，成立了各級分支結(jié)構(gòu)，并積極開展了各級機(jī)構(gòu)改革，但是在改革過程中，卻沒有將企業(yè)的成本管理和考核制度聯(lián)系起來，主要采用全面預(yù)算的方式進(jìn)行管理，沒有將企業(yè)凈利潤水平貢獻(xiàn)納入到整體考核中，或者占有的比重不夠，在KPI的影響下，對成本管理控制工作造成了不利影響。

1.2.2成本管理理念未深入人心。在之前通信企業(yè)飛速發(fā)展的時期，通信企業(yè)平均利潤水平較高，所以沒能在成本費(fèi)用管理方面建立節(jié)約意識，將市場擴(kuò)張和占有率視作是企業(yè)工作的重點(diǎn)，成本管理工作主要體現(xiàn)在成本費(fèi)用預(yù)算和結(jié)算方面，以預(yù)算作為每一年的費(fèi)用管理基準(zhǔn)，成本管理的主要目標(biāo)是將成本控制在預(yù)算水平以下，沒能形成完善有效的成本核算體系，不能實現(xiàn)對成本費(fèi)用的有效管理，成本管理的主體是領(lǐng)導(dǎo)層，導(dǎo)致水電費(fèi)、維修費(fèi)等增高很快，對營銷禮品采購等大宗費(fèi)用支出也沒能進(jìn)行有效的考核，積壓浪費(fèi)和采購成本偏高等問題比較嚴(yán)重。

1.2.3財務(wù)管理工作力度不強(qiáng)。財務(wù)定位偏低是比較顯著的問題，需要對財務(wù)核算和記錄工作格外重視，將其財務(wù)支撐作用充分發(fā)揮出來，當(dāng)經(jīng)營財務(wù)和業(yè)務(wù)之間脫節(jié)，財務(wù)需要考慮核算需要，進(jìn)行成本費(fèi)用的內(nèi)部核算，將審核和監(jiān)督的作用真正發(fā)揮出來。

2通信企業(yè)成本管理策略

2.1加強(qiáng)投資管理固定資產(chǎn)是通信行業(yè)最大的存量資本，整個企業(yè)的盈利水平都和資產(chǎn)利用效率和折舊成本有關(guān)，重視折舊成本可以采用全可控成本管理方法進(jìn)行，把后期折舊視作當(dāng)期可控成本，采取措施進(jìn)行控制。避免原計劃審批模式下的單一控制折舊方式造成的壓縮投資規(guī)模造成的弊端，減緩高折舊額造成的盈利壓力。

2.1.1制定長期投資規(guī)劃。制定3～5年的長期投資規(guī)劃，進(jìn)行公司資源配置優(yōu)化，保證傳輸電源設(shè)備交換之間維持一個合理的配比關(guān)系。

2.1.2結(jié)合長期投資規(guī)劃做好微觀項目計劃審批。投資項目計劃審批是投資預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要建立完善的項目預(yù)審制度和審批制度。單位上報審批項目交由投資主管匯總之后，會同預(yù)算管理部門、專業(yè)管理部門等相關(guān)部門召開預(yù)審會議，討論審核投資必要性方案，審核方案合理性、技術(shù)科研性，對項目進(jìn)行注意審核把關(guān)，給出書面預(yù)審意見。同時還要定期召開投資項目審批會議，重點(diǎn)項目需要進(jìn)行投資總額、投資方向、投資效益等內(nèi)容的研究討論，結(jié)合項目長期規(guī)劃進(jìn)行最終決策。

2.1.3做好施工控制管理。施工管理工作需要從招投標(biāo)到竣工驗收進(jìn)行全周期管理，招投標(biāo)階段要求施工企業(yè)遵守招投標(biāo)程序進(jìn)行工程設(shè)備采購，招投標(biāo)過程需要在工程主管部、審計、財務(wù)、監(jiān)理等多方在場的情況下進(jìn)行，施工階段要按照預(yù)算進(jìn)行資金安排，財務(wù)部門結(jié)合工程進(jìn)度情況審核付款，禁止提前付款或者超額付款。工程主管單位需要對施工質(zhì)量進(jìn)行重點(diǎn)控制，按照施工規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)驗收程序進(jìn)行質(zhì)量和數(shù)量檢查，減少后期折損和維護(hù)成本。

2.1.4建設(shè)投資預(yù)算管理分析評價體系。投資項目成本分析是預(yù)算管理的主要工作內(nèi)容，投資成本影響著建設(shè)資金投入和試用期折舊，進(jìn)行成本分析需要從單位用戶成本、工程項目類別兩方面進(jìn)行，施工費(fèi)、安裝費(fèi)、設(shè)備材料成本是分析的主體。投資效益分析是另一分析環(huán)節(jié)，效益分析需要從固定資產(chǎn)投資收入率、資本性支出比例等指標(biāo)評價投資收益狀況、投資和收入關(guān)系。投資管理流程包括項目確定、預(yù)算審核、施工管理、竣工驗收、事后評估等方面。分析投資管理流程主要檢查流程的落實情況和流程自身的科學(xué)性。

2.2完善成本管理制度通信企業(yè)成立以來，完善企業(yè)內(nèi)部控制制度流程就是一直被關(guān)注的內(nèi)容，但是市場格局在不斷變化，企業(yè)將擴(kuò)大市場份額，加大營銷力度視作了企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，導(dǎo)致管理水平跟不上企業(yè)擴(kuò)展的速度，這種發(fā)展模式無疑是不健康的。為此，需要結(jié)合企業(yè)的利潤水平，編制合理的企業(yè)預(yù)算額度，實現(xiàn)預(yù)算的滾動管理，預(yù)算下達(dá)之后積極開展成本專業(yè)培訓(xùn)，提高全體員工的預(yù)算意識，明確企業(yè)崗位成本控制管理的目標(biāo)和內(nèi)容，采用成本管理的觀念開展工作，將企業(yè)成本管理工作有效落實下去。