小企業(yè)會(huì)計(jì)工作總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：小企業(yè)會(huì)計(jì)工作總結(jié)范文

2008年9月劉成(化名)通過(guò)中級(jí)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格考試，但短暫的欣喜很快淡去，轉(zhuǎn)而被尋找新工作遭遇的挫折所替代。

劉成在武漢的一家外資房地產(chǎn)咨詢公司任主辦會(huì)計(jì)，這家企業(yè)主要為商業(yè)與住宅房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目做前期調(diào)研、資金預(yù)算、資產(chǎn)評(píng)估、營(yíng)銷(xiāo)策劃、房產(chǎn)設(shè)施管理以及租賃和物業(yè)等工作。

就在劉成參加考試的當(dāng)天，全球金融風(fēng)暴掀翻美國(guó)抵押房貸兩大巨頭“房地美”和“房利美”，美國(guó)宣布由聯(lián)邦住房金融局接管“兩房”。公司和包括劉成在內(nèi)的20名員工也濺到了從太平洋東岸刮來(lái)的水花。由于國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷，開(kāi)工項(xiàng)目減少，公司各類(lèi)房地產(chǎn)咨詢?cè)u(píng)估業(yè)務(wù)量出現(xiàn)下滑，比去年同期減少了約50％。

劉成向記者介紹說(shuō)，2008年9月初，老板宣布了基于經(jīng)濟(jì)效益銳減的調(diào)薪計(jì)劃，原本不同崗位的員工每年可領(lǐng)取十三個(gè)月到十五個(gè)月不等的工資，全部變?yōu)槭€(gè)月，原有部分福利補(bǔ)貼取消，且年終獎(jiǎng)也會(huì)有浮動(dòng)。

也是在這一時(shí)段，劉成參加完當(dāng)年的職稱(chēng)考試一星期后，有了一對(duì)雙胞胎女兒。她仔細(xì)研究過(guò)這次本質(zhì)為“減工資”的調(diào)薪計(jì)劃，對(duì)比自己相應(yīng)的崗位，發(fā)現(xiàn)每月實(shí)得收入減少了約1000元。劉成的丈夫在一家事業(yè)單位工作，收入穩(wěn)定但短期內(nèi)缺乏上升空間，兩人每月要償還2000元的住房貸款。而今兩個(gè)女兒的出世與工作單位的減薪接踵而至，讓這對(duì)年輕的夫婦既高興又倍感緊迫。

與老板的調(diào)薪計(jì)劃同步，企業(yè)對(duì)行政后勤人員進(jìn)行調(diào)整，劉成的工作量加大了，她還得兼管辦公室各類(lèi)日常事務(wù)性工作，加之工作地點(diǎn)與住地之間來(lái)回需要轉(zhuǎn)乘公汽，上下班往返時(shí)間超過(guò)兩小時(shí)，這名年輕的母親希望休完產(chǎn)假后換到一份新工作的想法油然而生。

產(chǎn)后不到一個(gè)月，劉成開(kāi)始上網(wǎng)尋找能達(dá)到調(diào)薪前工資待遇的新工作單位，所有投出去的簡(jiǎn)歷石沉大海后，她不得不承認(rèn)“機(jī)會(huì)非常渺?！?，好容易發(fā)現(xiàn)與專(zhuān)業(yè)對(duì)口的崗位，“卻早已有幾十甚至數(shù)百人投過(guò)簡(jiǎn)歷。五年前大學(xué)畢業(yè)時(shí)找工作，都沒(méi)這么費(fèi)心。”

又過(guò)了一個(gè)月，劉成的新工作依然沒(méi)有著落，她聯(lián)系到幾名同學(xué)兼同行?？墒峭瑢W(xué)的答復(fù)大同小異：根據(jù)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)上采取保守策略，尤其表現(xiàn)在成本開(kāi)支最大的人力薪酬方面，因此進(jìn)人非常謹(jǐn)慎。劉成告訴記者說(shuō)，原本她以為憑借自己五年的企業(yè)會(huì)計(jì)工作經(jīng)歷與中級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格證書(shū)，能在兩三個(gè)月內(nèi)找到心儀的工作單位，然而計(jì)劃踏空?！按汗?jié)后，我得原地不動(dòng)、按時(shí)上班。收入少了，我和先生已開(kāi)始過(guò)緊日子了，先保證孩子的開(kāi)銷(xiāo)、按時(shí)還房貸?！?/p>

相比于劉成簡(jiǎn)單、明了的“資金鏈”，褚智青與劉成的老板在為動(dòng)輒以“百萬(wàn)元”計(jì)數(shù)、規(guī)模龐雜的資金鏈操心。2009年元旦的三天假期，褚智青在辦公室中加班撰寫(xiě)年終工作總結(jié)。他在浙江省金華市下轄的永康市工作，是一家民營(yíng)企業(yè)菲普特汽車(chē)配件股份有限公司(以下稱(chēng)菲普特公司)的總經(jīng)理，在近10000字的工作總結(jié)中，“緊縮”、“緩解”等詞語(yǔ)從頭至尾多次出現(xiàn)?！耙荒昃蛷暮?xùn)|到河西?！奔?xì)心的他拿出上年同期的工作總結(jié)進(jìn)行對(duì)比時(shí)，向記者感嘆著說(shuō)。

褚智青所在的企業(yè)資產(chǎn)總規(guī)模達(dá)2億元，2007年全年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售總值1.2億元人民幣，以生產(chǎn)汽車(chē)電機(jī)產(chǎn)品的出口訂單為主營(yíng)業(yè)務(wù)，主要市場(chǎng)為墨西哥、南美以及東歐等國(guó)家和地區(qū)。該企業(yè)在2007年生產(chǎn)總值首次突破億元大關(guān)后，擴(kuò)建廠房、添置設(shè)備、增加生產(chǎn)工人，將2008年的目標(biāo)定為1.5億元。當(dāng)年7、8兩月，企業(yè)訂單量達(dá)到峰值，月均訂單數(shù)額在2000萬(wàn)元的水平以上。但從9月開(kāi)始，訂單量直線滑落到800多萬(wàn)元，全年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售總值為1億元，未完成預(yù)期目標(biāo)。400多名生產(chǎn)一線的工人原本為應(yīng)接不暇的訂單通常加班加點(diǎn)，有的熟練工人甚至接連僅有的星期日也被占用。進(jìn)入9月之后，時(shí)間安排陡然改為一周雙休并在工作日輪流上崗。

讓褚智青頭疼的還有庫(kù)存原材料占用資金已達(dá)3900多萬(wàn)元。由于客戶延期收貨和付款的時(shí)間拉長(zhǎng)，越來(lái)越多的成品和半成品也出現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)中，同時(shí)廠子50多名管理人員和數(shù)百名工人的工資與“開(kāi)了廠門(mén)就逃不了”的剛性支出，讓這家企業(yè)現(xiàn)金流很快捉襟見(jiàn)肘，與其資產(chǎn)與生產(chǎn)規(guī)模匹配的日均現(xiàn)金流數(shù)量從1000萬(wàn)元左右減少為不足600萬(wàn)元。

即使如此，與那些主要市場(chǎng)在美國(guó)、西歐、北歐的同行們相比，菲普特公司的日子“好得不得了”。與菲普特公司一街之隔的另一生產(chǎn)汽車(chē)標(biāo)牌等小型車(chē)用配件的企業(yè)，早在元旦前就停產(chǎn)放假。至于春節(jié)后廠子能否如期復(fù)工，上至董事長(zhǎng)，下至提前返鄉(xiāng)的工人們心中都沒(méi)有底。

企業(yè)自救

就在2008年10月份訂單銳減之時(shí)，褚智青遞交了一份“清理存貨，騰挪現(xiàn)金流”的工作書(shū)，計(jì)劃將近4000萬(wàn)元的原材料占用資金減少到2800萬(wàn)元左右。第二天得到董事長(zhǎng)的批示后，當(dāng)天他就召集財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部與董事長(zhǎng)、總經(jīng)理辦公室召開(kāi)部門(mén)協(xié)調(diào)會(huì)。菲普特公司生產(chǎn)的汽車(chē)電機(jī)產(chǎn)品有車(chē)用發(fā)電機(jī)與發(fā)動(dòng)機(jī)，所需的原材料包括型號(hào)各異的螺絲螺帽、材質(zhì)硬度不同的漆包線和銅絲到前端蓋、后端蓋等，達(dá)數(shù)千種。這些原材料的采購(gòu)是企業(yè)除人員工資之外，另一項(xiàng)比重最大的支出部分。

褚智青自一年前來(lái)到菲普特公司工作之時(shí)，就發(fā)現(xiàn)無(wú)論從集中采購(gòu)、財(cái)務(wù)管理或是行政管理角度，原材料進(jìn)出的環(huán)節(jié)集中體現(xiàn)了“典型的粗放風(fēng)格”。直到2008年10月之前，所有的原材料采購(gòu)、議價(jià)均無(wú)事前預(yù)算。采購(gòu)部根據(jù)生產(chǎn)車(chē)間的要求隨用隨買(mǎi)，存入倉(cāng)庫(kù)保管，以供各生產(chǎn)車(chē)間領(lǐng)取。

“粗放風(fēng)格”在采購(gòu)部與廠商議價(jià)時(shí)首先顯現(xiàn)出來(lái)，據(jù)褚智青介紹，由于生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)原材料需求的不確定性與數(shù)量規(guī)模的需要，菲普特公司選定了幾家固定供應(yīng)商。在沒(méi)有執(zhí)行預(yù)算資金上限約束的情況下，采購(gòu)部事前往往不查看當(dāng)時(shí)原材料的市場(chǎng)行情，直接至定點(diǎn)供應(yīng)商處采購(gòu)，向供應(yīng)商詢價(jià)后以溢出生產(chǎn)分廠所報(bào)需求數(shù)字5％－10％的數(shù)量購(gòu)入，基本未發(fā)揮采購(gòu)部本應(yīng)有的議價(jià)能力。而定點(diǎn)供應(yīng)商的開(kāi)價(jià)往往比市場(chǎng)行情高出5％甚至30％不等，“例如市場(chǎng)上2元，米的銅絲，廠子卻以3.5元，米購(gòu)買(mǎi)”，這些多出的支出以往被生產(chǎn)、采購(gòu)部門(mén)包括部分高層視為“小錢(qián)”，積少成多漸漸成為抬高企業(yè)生產(chǎn)成本的大宗資金。

處于第二環(huán)節(jié)的倉(cāng)庫(kù)保管，將原材料分類(lèi)堆放后在庫(kù)存總表登記采購(gòu)總量，在某種材料即將告罄之時(shí)再做記錄。而在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)次品或不合規(guī)格的材料被退回，出現(xiàn)這一情況本應(yīng)與供應(yīng)商聯(lián)系換貨或退貨，而由于倉(cāng)庫(kù)保管只記錄進(jìn)庫(kù)與該類(lèi)材料使用完時(shí)的時(shí)間，導(dǎo)致大量不符合實(shí)際生產(chǎn)需要的浮材堆放在倉(cāng)庫(kù)中，間接占用了資金。此外采購(gòu)環(huán)節(jié)的溢出數(shù)量是否滿足實(shí)際生產(chǎn)的突況，或是否出現(xiàn)采購(gòu)過(guò)量，造成材料閑置，都在倉(cāng)庫(kù)保管方面無(wú)從知曉。

褚智青還認(rèn)為，倉(cāng)庫(kù)保管出現(xiàn)的另一種浪費(fèi)與企業(yè)財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)職能相關(guān)。生產(chǎn)車(chē)間往往安排一名生產(chǎn)組長(zhǎng)直接到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取材料，憑證僅為生產(chǎn)車(chē)間相關(guān)負(fù)責(zé)人開(kāi)列、由各自分管副總簽字的申請(qǐng)單，原材料在生產(chǎn)過(guò)程中的具體使用數(shù)量、使用效率，也是個(gè)

“無(wú)人知曉”的數(shù)字，五個(gè)車(chē)間的廠房中到處是隨意堆放的原材料面會(huì)計(jì)只負(fù)責(zé)記錄“某年某月某日采購(gòu)部購(gòu)進(jìn)原材料XXX元”再匯入總報(bào)表，“這樣的數(shù)字對(duì)于事前監(jiān)督、事中的成本核算而言，幾乎不具有作用”。褚智青說(shuō)，“會(huì)計(jì)工作的內(nèi)容難以與企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和流程、資金流動(dòng)動(dòng)態(tài)適應(yīng)?！?/p>

截至到2008年12月底，褚智青聯(lián)合生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)保管部門(mén)，通過(guò)處理浮材，將原材料占用資金減少到3100萬(wàn)元，企業(yè)“惡補(bǔ)”到800萬(wàn)元現(xiàn)金流，他認(rèn)為“還能在原材料環(huán)節(jié)減少300萬(wàn)元的空間”。他意識(shí)到建立一系列長(zhǎng)效、專(zhuān)業(yè)、細(xì)致的資金與物資管理制度，才是企業(yè)擺脫“典型式粗放風(fēng)格”的出路。為此，他制定出原材料采購(gòu)預(yù)算管理辦法，規(guī)定財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部要根據(jù)市場(chǎng)情況，就不同時(shí)間段內(nèi)共同確定各類(lèi)原材料采購(gòu)金額的上限和下限；制定財(cái)務(wù)部參與監(jiān)督原材料的領(lǐng)取、使用的規(guī)章制度，定時(shí)定量進(jìn)行匯總，還要建立針對(duì)存貨一定時(shí)期內(nèi)購(gòu)入和變更的明細(xì)賬；制定倉(cāng)庫(kù)保管細(xì)則辦法，保管員必須根據(jù)生產(chǎn)車(chē)間反饋的信息，定時(shí)向采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部上報(bào)細(xì)致的原材料需求種類(lèi)、數(shù)字與庫(kù)存變動(dòng)。

菲普特公司的第二個(gè)自救辦法，在人力與薪酬管理環(huán)節(jié)著手。該企業(yè)原先共有5家生產(chǎn)分廠，每家生產(chǎn)分廠廠長(zhǎng)兼任企業(yè)副總經(jīng)理。副職人數(shù)過(guò)多，一向是拖累菲普特公司管理層決策效率的重要原因，趁著訂單銳減的情況，褚智青將生產(chǎn)分廠規(guī)格縮減為生產(chǎn)車(chē)間，取消各原分廠廠長(zhǎng)職位與兼任企業(yè)高管職位的制度，改為車(chē)間主任負(fù)責(zé)制，只設(shè)一名分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理。菲普特原先設(shè)定的總工程師職位實(shí)際工作內(nèi)容已呈現(xiàn)空心化，隨著生產(chǎn)實(shí)際需求的變化，企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與質(zhì)量檢測(cè)漸漸由安排在各生產(chǎn)車(chē)間的5名工程師具體承擔(dān)，并直接向分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。于是，褚智青根據(jù)“因事設(shè)崗”的原則取消了總工程師一職。僅僅在管理層的人力資源調(diào)整，每年就能為企業(yè)節(jié)省200萬(wàn)元的支出。

“原來(lái)因忙于完成訂單無(wú)暇解決的問(wèn)題，通過(guò)利用世界性金融風(fēng)暴帶來(lái)的生產(chǎn)淡季，得到梳理和突破，倒逼企業(yè)各項(xiàng)具體管理制度和流程、發(fā)展模式得到質(zhì)的提升，這是我們從中找到的機(jī)會(huì)?！瘪抑乔喔嬖V記者。

安徽省鳳形耐磨材料股份有限公司董事長(zhǎng)陳宗明則通過(guò)升級(jí)產(chǎn)品應(yīng)對(duì)金融風(fēng)暴?！安粌H產(chǎn)品要耐磨，企業(yè)在市場(chǎng)上也要‘耐磨’――抗得了風(fēng)險(xiǎn)。耐磨才能贏，只有自主創(chuàng)新不斷有新產(chǎn)品才有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，老套套是沒(méi)人買(mǎi)的?！?/p>

與其他中小企業(yè)一樣，今年以來(lái)，地處安徽寧國(guó)山區(qū)的鳳形公司面臨著原材料成本、人工成本大幅上升的壓力，各種原輔料普遍上漲30％，人民幣升值也給產(chǎn)品出口增加不利影響?！翱偟乃阆聛?lái)，成本大約上升了30％，這大大擠壓了企業(yè)的利潤(rùn)空間，如果不想辦法，公司肯定要虧損。”但鳳形公司不但沒(méi)有陷入虧損的困境，今年以來(lái)的利潤(rùn)反而同比增長(zhǎng)20％。

“首先靠挖潛力，壓縮成本，我們大約可以抵消成本上升的50％。”鳳形公司對(duì)于生產(chǎn)工藝的創(chuàng)新改造，這些年一直在持續(xù)，并且也獲得了豐厚的回報(bào)：鳳形公司以廢鋼為原料，但固體廢渣和工業(yè)廢水排放卻為零，每噸鑄件能耗不到國(guó)內(nèi)平均值的一半。在生產(chǎn)線的改造中，先后獲得26項(xiàng)國(guó)家專(zhuān)利。原來(lái)一年生產(chǎn)3萬(wàn)噸鋼球需要4000多人，如今一年生產(chǎn)7萬(wàn)多噸只要1000多人。

除了工藝改造挖掘潛力外，要想獲取利潤(rùn)還得靠提價(jià)。今年以來(lái)，鳳形公司的產(chǎn)品先后8次上調(diào)價(jià)格。鳳形公司敢于調(diào)價(jià)的底氣在于其過(guò)硬的產(chǎn)品?！捌词袌?chǎng)靠品牌，靠產(chǎn)品的升級(jí)換代，有了王牌產(chǎn)品就不怕市場(chǎng)不歡迎。”陳宗明說(shuō)。他所說(shuō)的“王牌產(chǎn)品”就是被他們命名為“鳳形一號(hào)”(超硬高鉻合金鑄球)和“鳳形二號(hào)”(高碳多元素合金鋼球)的新產(chǎn)品，是獨(dú)辟蹊徑利用中醫(yī)藥原理，選擇微量合金的做法，使普通高鉻球的耐磨性能提高30％左右，破碎率降低50％，主要技術(shù)指標(biāo)均居世界領(lǐng)先水平。

鳳形的“王牌產(chǎn)品”雖然價(jià)格高了，但給客戶帶來(lái)的效益更高。不久前，中鋼集團(tuán)赤峰金鑫礦業(yè)有限公司在使用“鳳形一號(hào)”后，全年處理360萬(wàn)噸原礦可節(jié)約500多萬(wàn)元。“發(fā)展企業(yè)，不盲目求大。這些年來(lái)，我們的企業(yè)技術(shù)步步升級(jí)，產(chǎn)品不斷升級(jí)換代，這為企業(yè)的‘耐磨’奠定了基礎(chǔ)?！泵鎸?duì)市場(chǎng)風(fēng)浪，陳宗明自信地對(duì)記者說(shuō)。

武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授伍新木認(rèn)為，我國(guó)目前出現(xiàn)的企業(yè)困難和倒閉現(xiàn)象，其本質(zhì)是產(chǎn)能過(guò)剩，金融風(fēng)暴只是導(dǎo)火索。馬克思在《資本論》中提出，當(dāng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)能尤其是低產(chǎn)能過(guò)剩時(shí)，經(jīng)濟(jì)就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)，國(guó)家必須強(qiáng)行銷(xiāo)毀剩余產(chǎn)能。30年前，歐美等國(guó)制造業(yè)飽和，正欲自我淘汰時(shí)，恰逢我國(guó)啟動(dòng)改革開(kāi)放。我國(guó)擺脫了物質(zhì)缺乏，但也承接發(fā)達(dá)國(guó)家的一些落后產(chǎn)能，尤其是沿海城市。

他指出，目前落后產(chǎn)能過(guò)多主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：低素質(zhì)勞動(dòng)力過(guò)剩；低品質(zhì)工農(nóng)產(chǎn)品過(guò)剩，農(nóng)產(chǎn)品賣(mài)不動(dòng)，滿街都是“大甩賣(mài)”；生產(chǎn)能力過(guò)剩，鋼鐵、家電等是最好的體現(xiàn)；資金流通過(guò)剩，銀行存款多而企業(yè)卻融資難。

“所以，企業(yè)倒閉的根源在于落后產(chǎn)能過(guò)剩，美國(guó)金融風(fēng)暴起了雪上加霜的作用。”伍新木說(shuō)，中國(guó)是發(fā)展中國(guó)家，第三世界國(guó)家又欠缺支付能力，因此不能像美國(guó)一樣完全依靠產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，而必須加快產(chǎn)業(yè)調(diào)整，淘汰落后產(chǎn)能。

由美國(guó)次貸危機(jī)發(fā)端的全球金融風(fēng)暴，而引起的經(jīng)濟(jì)衰退態(tài)勢(shì)體現(xiàn)在各產(chǎn)業(yè)中，沿著各自的供應(yīng)鏈逐漸向上延伸。

以國(guó)外化工企業(yè)為例：“陶氏化學(xué)”的北美汽車(chē)和房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)一步下滑，加上歐洲和亞太地區(qū)這兩大行業(yè)需求持續(xù)走軟，對(duì)其汽車(chē)、建筑應(yīng)用事業(yè)部、特殊塑料和彈性體等多個(gè)方面的業(yè)績(jī)產(chǎn)生了負(fù)面影響。面對(duì)這場(chǎng)席卷全球的“危機(jī)風(fēng)暴”，“陶氏全球CEO利偉誠(chéng)則變現(xiàn)得頗為從容，他表示：“已經(jīng)做好充分準(zhǔn)備，接受眼下日益加劇的經(jīng)濟(jì)滑坡的考驗(yàn)。我們有穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債表和一貫行之有效的嚴(yán)格財(cái)務(wù)紀(jì)律，同時(shí)我們不斷著眼于做好能夠控制的方面，即成本和資金、資產(chǎn)重組和其他干預(yù)措施。此外，我們還將繼續(xù)落實(shí)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略措施，如正式啟動(dòng)與科威特石化工業(yè)公司(PIC)的石化合資企業(yè)，以及完成已宣布的羅門(mén)哈斯收購(gòu)交易?！?/p>

對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外企業(yè)、跨國(guó)公司應(yīng)對(duì)危機(jī)的策略是不可多得的“必修課”。以下的“危機(jī)處理”四法則，或?qū)?guó)內(nèi)企業(yè)有所啟示。

其一，減少負(fù)債率。負(fù)債率是公司的總負(fù)債占總資產(chǎn)的比率，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)非常重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，也是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否正常的一個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)。多數(shù)企業(yè)的合理負(fù)債率水平應(yīng)該在50％左右。一般企業(yè)在發(fā)展壯大的過(guò)程中都會(huì)遇到資金短缺的問(wèn)題，幾乎都會(huì)存在“外債”，特別是近幾年兼并重組活動(dòng)頻繁的企業(yè)更是如此，而銀行往往是企業(yè)最大的“債主”，向銀行借貸要償還利息，也就是有息負(fù)債。負(fù)債企業(yè)當(dāng)中，有息負(fù)債比率(有息負(fù)債占總資產(chǎn)的比重)高的企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。當(dāng)全球金融風(fēng)暴影響到實(shí)體經(jīng)濟(jì)時(shí)，那些負(fù)債率高的企業(yè)往往因?yàn)闊o(wú)法繼續(xù)從銀行借到錢(qián)，造成企業(yè)資金鏈條斷裂；或者無(wú)力償還巨額利息，成為本次金融風(fēng)暴的第一批犧牲品。

而一直被詬病的保守式“低負(fù)債”經(jīng)營(yíng)策略則在本次危機(jī)中

“大放光芒”――資產(chǎn)負(fù)債率偏低表明公司的財(cái)務(wù)成本較低，風(fēng)險(xiǎn)較小，償債能力強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)較為穩(wěn)健，對(duì)于投資行為的態(tài)度比較慎重。日本公司則是其中翹楚―企業(yè)平均資本負(fù)債率是32.7％，美國(guó)企業(yè)則為37.9％。其中，日本的信越化學(xué)甚至是極為罕見(jiàn)的零負(fù)債，可樂(lè)麗只有6.2％、鐘化9.9％、旭化成16.2％、積水化學(xué)14.省略新聞發(fā)言人

創(chuàng)業(yè)企業(yè)在財(cái)務(wù)上要做最壞的打算。

――沈南鵬　紅杉中國(guó)合伙人