企業(yè)競爭優(yōu)勢精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢范文

這些理論思路的轉變，反映出各家學者們對企業(yè)核心競爭優(yōu)勢看法的轉變，體現(xiàn)了不同時代背景下理論學者們理論思考的差異性［1］。隨著動態(tài)能力的戰(zhàn)略觀長達10年的發(fā)展，經(jīng)過眾多企業(yè)戰(zhàn)略理論先驅(qū)們的多年理論研究，不同的學術流派在其不同范式的基礎上闡述了動態(tài)能力的理論內(nèi)涵、理論架構與構成要素、以及動態(tài)能力觀的創(chuàng)建、發(fā)展及其重構，極大地推動了動態(tài)能力理論的發(fā)展、理論積累及其實踐創(chuàng)新，但是關于動態(tài)能力與組織知識的管理之間的相互關系卻研究不足。本文在構建動態(tài)能力與組織知識關系的演化模型的基礎上，力求搭建一個動態(tài)能力與組織知識管理之間的橋梁，以期從戰(zhàn)略的角度探討中國企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。本文采用Teece等人的方法，根據(jù)動態(tài)能力的理論立場，“將企業(yè)的動態(tài)能力視為比核心勝任更深層次的組織過程”(Teece，Pisano和Shuen1997)。同時采用巴頓的方法，從多個維度來分析核心能力的構成，通過分析企業(yè)獲得成功因素，如獨特性、稀缺性、難以模仿性和難以替代性等來識別企業(yè)的核心競爭力，并通過一系列的標準來評估這些要素，以期找出更接近于構成“核心能力”要素的因素(Leonard－Barton，1992)。

一、動態(tài)能力理論的內(nèi)涵

“動態(tài)能力”理論泛指一個活躍在經(jīng)濟學、戰(zhàn)略管理、技術創(chuàng)新和企業(yè)史等領域的流派。這個理論流派以熊彼特(JosephSchumpeter)創(chuàng)新理論(強調(diào)創(chuàng)新是經(jīng)濟發(fā)展的基本動力)為主要源頭，該理論流派的學者們以著重經(jīng)濟和技術變化的動態(tài)演進性質(zhì)為共同立場，批判了正統(tǒng)經(jīng)濟學的靜態(tài)均衡分析;著重從組織的層次上考慮一種能闡釋技術進步動力的變量，認為工業(yè)競爭力的主要源泉是知識和能力的進步。動態(tài)能力理論作為當代戰(zhàn)略管理領域內(nèi)的一個新崛起的理論，將企業(yè)組織能力發(fā)展與競爭優(yōu)勢合理協(xié)調(diào)的聯(lián)系了起來———標志性的文獻是Teece等人的《動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理》一文。該篇文獻構建了“企業(yè)資源觀”與演化經(jīng)濟學關系的橋梁，并提出了里程碑貢獻的“動態(tài)能力”戰(zhàn)略觀的框架(Teece．Pisano和Shuen，1997)。這個框架以“組織過程、位置和發(fā)展路徑”作為關鍵要素，強調(diào)管理層在尋求進入市場的新領域和最佳時機時，需要根據(jù)企業(yè)具體情況識別出自己的獨特勝任。管理者需要具備將已經(jīng)擁有的資源不斷重構的能力，此外，管理者為了提高其作為戰(zhàn)略基礎的特定資產(chǎn)、技能、和勝任特征，更應該關注企業(yè)內(nèi)部的過程，在探尋未來企業(yè)組織能力的發(fā)展方向時，管理者可以通過投資決策來幫助分析，推動企業(yè)學習能力的提高。

二、動態(tài)能力與組織知識的演化模型

能力可以被認為是企業(yè)知識的集合。Zollo等人認為，“從組織知識的演化角度來看，企業(yè)的動態(tài)能力是一種組織的學習方式，企業(yè)通過動態(tài)能力可以不斷修整和完善其獨特的經(jīng)營性慣例，從而達到提高企業(yè)的效率的目的?！?Zollo＆winter，1999)蒂斯等人將動態(tài)能力為一種企業(yè)改變其作為核心勝任的能力(Teece，Pisano＆Shuen，1997)。企業(yè)要改變自身的核心勝任能力，根本原因在于能力背后的不可見的知識已經(jīng)超出組織環(huán)境的局限。企業(yè)建立了自己獨特的知識結構體系，這個體系的建立是其改變能力的結果。企業(yè)追尋新知識的過程的同時也實現(xiàn)了其改進自身能力的目的。本文采用Nielsen的觀點根據(jù)知識在企業(yè)能力中的作用分類，把企業(yè)的能力概括為3種知識:特殊性知識、整合性知識和配置性知識。特殊性知識，即企業(yè)所具有的某個具體領域方面的知識，如專業(yè)技術等。同時企業(yè)的能力需要具備整合性知識，該知識可以將具體領域的特殊性知識整合起來。特殊性知識和整合性知識的價值取決于能否創(chuàng)造商業(yè)上的價值。因此，要看一種企業(yè)能力是否有價值就要看它是否具備配置性知識，該知識能夠利用整合以上兩種知識。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，配置性知識通過配置能力使能力充分地創(chuàng)造價值。因此，由于需求的變化使得配置性知識發(fā)生了改變。以上3種知識構成了企業(yè)的能力。

在結合組織知識的演變過程的基礎上，我們以上文為基礎，對企業(yè)動態(tài)能力的產(chǎn)生和演變的過程進行了細致深刻的剖析，提出了一個組織知識與動態(tài)能力的演化模型(如圖1所示)。在組織的演化過程中，組織一方面不斷地從組織外部吸取知識，另一方面自身又會不斷地開發(fā)出新的增強組織自身競爭優(yōu)勢的知識。因此，可以得出結論:(1)新能力的形成和過去能力的運行是同步的。知識循環(huán)就是這樣一個既不斷交替又同時進行的遞歸循環(huán)過程，管理者可同時根據(jù)需要處理這兩種過程，這也是動態(tài)能力建立的重點。(2)在組織知識演化的各個階段中企業(yè)的能力呈現(xiàn)獨特的變化性。在作為起點的變異階段，組織可以通過從外部吸收和內(nèi)部反饋兩種渠道反饋的分析來改變自己的知識結構;在內(nèi)部選擇階段(組織知識演化的第二階段)，組織通過對知識的解釋說明，實現(xiàn)了將隱性知識變成顯性知識的過程，從而出現(xiàn)了新的能力。最后，通過傳播和保持階段，知識通過不斷減少的抽象性將深深地嵌入到個人的行為里，從而使組織的效率得到提高。企業(yè)通過對知識的重復使用積累了豐富的經(jīng)驗，也因此在實踐中產(chǎn)生了新的整合性知識和配置性知識。(3)組織能力的改變具有漸進性。企業(yè)的能力是一個慢變量，而這個慢變量在在組織系統(tǒng)中卻對企業(yè)的狀態(tài)起關鍵的作用。組織對知識的吸收與創(chuàng)造能力由于受現(xiàn)有知識水平的制約，體現(xiàn)了組織學習的漸進性，也同樣決定了企業(yè)能力的漸變性。(4)從組織知識的視角分析，企業(yè)動態(tài)能力是一個不斷學習的動態(tài)過程。企業(yè)動態(tài)能力發(fā)生作用的過程也可概括為組織知識演化的過程。

三、中國企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉

隨著中國加入WTO，由于發(fā)達國家企業(yè)先行者優(yōu)勢對中國的企業(yè)筑造了強有力的能力壁壘，使得中國企業(yè)面臨著激烈的競爭，但是中國市場有其獨特的需求結構，在性能特性上更符合中國本土需求特點的產(chǎn)品將更具有競爭優(yōu)勢，所以中國企業(yè)仍然可以通過產(chǎn)品上的創(chuàng)新而獲得其競爭優(yōu)勢。因此中國企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉是基于本土市場需求特性的創(chuàng)新和在組織層次上的技術學習和能力發(fā)展。本文認為，中國企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新的過程中發(fā)展起來的產(chǎn)品技術和制造能力是其在世界市場上獲得持續(xù)競爭力的能力基礎，這些能力是基于對產(chǎn)品系統(tǒng)的把握、市場概念等方面積累的大量知識和經(jīng)驗。中國企業(yè)要想在已有的能力平臺上再次躍升，并且使自己的產(chǎn)品在技術上、性能上都處于世界的前沿地位，只有通過自身技術的不斷學習，發(fā)展出可以吸收和集成各種世界尖端前沿的“系統(tǒng)集成”。

第2篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢范文

價值鏈理論最早是由邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出的，作為分析企業(yè)的一種工具，主要用來識別創(chuàng)造顧客價值的各個環(huán)節(jié)。價值鏈分析是對顧客需求進行深入分析的一種方法，它把企業(yè)的活動劃分為戰(zhàn)略上相關的一系列活動，目的是為了進行成本分析以及找出區(qū)別所在。一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動。jefferey f.raypoa和john j.sviokla于1995年提出了虛擬價值鏈的觀點，價值的創(chuàng)造不僅通過創(chuàng)造物理產(chǎn)品的物理價值鏈來實現(xiàn)，而且信息同樣創(chuàng)造價值；kanlinsky（2000）在邁克爾·波特的價值鏈理論基礎上進行了擴展，他把公司間的聯(lián)系也考慮進去；saloner g a和podolny j（2001）認為，一個企業(yè)不僅僅是創(chuàng)造價值，更重要的是能夠獲得其所創(chuàng)造的價值，中間產(chǎn)品的價格決定了價值鏈環(huán)節(jié)上各企業(yè)的價值利潤的分配。

在分析企業(yè)利用價值鏈管理的文獻中，并沒有說明企業(yè)采用戰(zhàn)略外包模式進行經(jīng)營到底得到了哪方面的競爭優(yōu)勢。因而，本文轉換思路，通過分析價值鏈上戰(zhàn)略外包模式的方式來得出相應的結論。

一、價值鏈的相關理論

邁克爾·波特對價值鏈的定義為“顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務支付的價格”。價值鏈的目的在于找到能為企業(yè)貢獻最多增加值的活動并且規(guī)劃相應的戰(zhàn)略進行改善。價值鏈分析區(qū)分五種基本活動和四種輔助活動。五種基本活動涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造、銷售、轉移給賣方和售后服務等各種活動，內(nèi)容有進貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務；輔助活動包括提供外購投入、技術、人力資源以及各種企業(yè)范圍的職能相互支持，內(nèi)容有企業(yè)的基礎設施建設、采購、人力資源管理、技術開發(fā)。本文由收集整理

總體來說，價值鏈有三層含義。首先是企業(yè)運行的各項作業(yè)之間有著密切聯(lián)系，如原材料供應是否及時、可靠都會在很大程度上影響生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)；其次是每項作業(yè)都能為企業(yè)帶來有形或無形的價值，在各個環(huán)節(jié)上進行價值的創(chuàng)造；最后是不僅包括企業(yè)內(nèi)部的各種鏈式作業(yè)，還包括企業(yè)的外部作業(yè)，包括與供應商和顧客之間的聯(lián)系。

二、內(nèi)部和外部價值鏈上的戰(zhàn)略外包模式

價值鏈分析可以從企業(yè)內(nèi)部和外部價值鏈分析兩個方面著手。對內(nèi)部價值鏈分析可以使企業(yè)了解哪些作業(yè)可以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，哪些作業(yè)可以進行相應的外包以至于找出管理的重點；對外部價值鏈分析可以使企業(yè)做好相應鏈條的協(xié)調(diào)，評價其在行業(yè)中的地位及相對優(yōu)勢。

（一）外部和內(nèi)部價值鏈的相關理論

企業(yè)外部價值鏈是指與企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動，主要包括供應商價值鏈、購買商價值鏈以及競爭對手價值鏈。競爭對手價值鏈表明企業(yè)可以通過對競爭對手的價值鏈分析，識別競爭對手的價值鏈的構成，了解競爭對手的情況，即他們是如何開展價值活動的，分析其價值活動對應的成本，并將其同本企業(yè)進行比較，改進本企業(yè)的不足。這樣就可以了解企業(yè)的相對成本地位，即知道本企業(yè)與競爭對手相比是處于優(yōu)勢還是劣勢，從而為其戰(zhàn)略的制定提供決策依據(jù)。供應商、經(jīng)銷商價值鏈分析主要包括以下方面。首先是識別價值鏈，即在分析任何價值鏈時，首要的就是識別價值鏈，認定其價值鏈的構成，弄清楚每個價值鏈中價值活動的組成。其次是評估供應商價值鏈、經(jīng)銷商價值鏈及二者與企業(yè)內(nèi)部價值鏈之間的聯(lián)系及其合理性。只有了解企業(yè)外部價值鏈與企業(yè)內(nèi)部價值鏈的關系，評定其關系是否合理，才能夠找到相應的方法以便改善企業(yè)的成本。最后是采取改進行動。這是分析之后最終的活動，通過前面分析所得的結果，采取相應的對策，從而最終達到成本控制的目的。對企業(yè)外部價值鏈進行分析，即對上下游企業(yè)的價值鏈及其與企業(yè)內(nèi)部價值鏈的聯(lián)系的分析，能夠幫助企業(yè)克服傳統(tǒng)價值增值分析的弊端，將企業(yè)置于整個價值系統(tǒng)進行分析，關注企業(yè)與供應商、經(jīng)銷商以及客戶之間的縱向聯(lián)系，尋求縱向一體化的可能性，或者通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，消除不增值作業(yè)，實現(xiàn)多方共贏。

內(nèi)部價值鏈分析指的是企業(yè)的內(nèi)部價值運動，始于原材料、外購件的采購，而終于產(chǎn)品的銷售，即顧客價值的實現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點?？v向價值鏈分析的結果確定企業(yè)應該生產(chǎn)什么；橫向價值鏈分析指出企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢所在，同時明確與外部競爭者有關的因素有哪些，從而確定企業(yè)進行生產(chǎn)的限制條件，即確定企業(yè)應如何進行生產(chǎn)。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析強調(diào)通過對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動、基本職能活動、人力資源管理活動的組織，完成成本最低，從而價值增值最大的目標?，F(xiàn)代企業(yè)可以看作是為了滿足客戶需要而建立起來的一系列有序作業(yè)的集合體。各種作業(yè)之間實際上形成了一個始于供應商，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部，最后為顧客提品的作業(yè)鏈。而這些作業(yè)又伴隨著價值的產(chǎn)生和成本的消耗，從而形成了一個價值鏈。

（二）戰(zhàn)略外包模式分析

戰(zhàn)略外包指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理方式。企業(yè)在資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最優(yōu)秀的資源予以實現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部最具競爭力的資源和外部最優(yōu)秀資源的結合，能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應，使企業(yè)最大限度地發(fā)揮自有資源的效率，獲得競爭優(yōu)勢，提高對環(huán)境變化的適應能力。

很多企業(yè)采用將核心業(yè)務進行外包來充分整合企業(yè)自身資源，專注于企業(yè)保留業(yè)務，使企業(yè)快速在變化環(huán)境中發(fā)展。

采用核心業(yè)務戰(zhàn)略外包的主要原因首先為了是搶占新市場。某些產(chǎn)品市場出現(xiàn)時，技術和顧客都有著很強的不確定性，公司為了快速抓住新技術和新市場的機會，通常會對業(yè)務以復雜聯(lián)盟的形式進行外包。其次是趕超競爭對手。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營大大落后于競爭對手，落后于行業(yè)的平均水平并且核心能力幾乎沒有什么價值時，建立新的核心能力就成為企業(yè)恢復活力進而超趕競爭對手的關鍵。對企業(yè)的業(yè)務實行外包不僅可以降低企業(yè)的成本，還可以使企業(yè)擁有緩沖的機會，在此期間重構其關鍵能力。再次是順應價值鏈的改變。由于顧客需求正在發(fā)生劇烈的改變，把過去的核心業(yè)務進行外包專注于新的核心業(yè)務，充分挖掘新的利潤源泉。最后是應對新技術的挑戰(zhàn)。企業(yè)在環(huán)境更替時需要對業(yè)務重新定位，不斷獲得新訣竅和新技術，為了促進外包項目，企業(yè)不惜向外包伙伴轉讓專利知識，給與技術資助，使外包伙伴快速研發(fā)出市場需要的產(chǎn)品。

非核心業(yè)務外包是指企業(yè)將可用資源集中到企業(yè)最具有優(yōu)勢、最有發(fā)展前途的核心業(yè)務上，而把其他的非核心的業(yè)務交由第三方專業(yè)企業(yè)運作，以實現(xiàn)降低成本、精益求精和靈活多變?yōu)槟繕说囊环N經(jīng)營方式和有效手段。其推崇的理念是，如果企業(yè)“價值鏈”中的某一環(huán)節(jié)不是最具有比較優(yōu)勢的，并且也不是自己的核心競爭優(yōu)勢，同時這種活動不至于把我們與客戶分開，那么應該把它外包給具有比較優(yōu)勢的企業(yè)去做，這樣有利于企業(yè)更多地創(chuàng)造價值。面對激烈的競爭環(huán)境，一個企業(yè)特別是新成立的企業(yè)，很難具有全面的資源優(yōu)勢，企業(yè)如果把資源分散到各個環(huán)節(jié)上，必然會造成資源的浪費，不利于迅速建立自己的競爭優(yōu)勢。而對非核心業(yè)務采用外包模式，一方面，企業(yè)通過集中資源與力量，選擇自己專長的領域，并在該領域形成技術優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，既充分利用了資源，又有利于建立自己的核心優(yōu)勢；另一方面，外包企業(yè)可以突破企業(yè)內(nèi)部源約束，減少因為建設核心競爭力而浪費的時間成本和一旦損失造成的沉沒成本。企業(yè)將非核心業(yè)務進行外包主要是為了降低企業(yè)運營成本，提升企業(yè)的核心業(yè)務，縮短產(chǎn)品和資金的循環(huán)周期，減少進入市場的時間、分散風險等。

三、戰(zhàn)略外包產(chǎn)生競爭優(yōu)勢分析

采用戰(zhàn)略外包的模式不僅降低了企業(yè)的交易成本，而且客戶滿意度、資源配置效率、開發(fā)新產(chǎn)品時間等相應提高，這些都是低成本和差異化競爭優(yōu)勢的來源。

采用成本領先戰(zhàn)略可以有效地抵御競爭對手的進攻，提高對供應商的議價能力，形成行業(yè)的進入壁壘。企業(yè)通過實施戰(zhàn)略外包，將非核心業(yè)務轉移出去，或者是企業(yè)的核心業(yè)務進行轉移，借助外部資源的優(yōu)勢來彌補和改善自己的弱勢，從而把企業(yè)的精力放在企業(yè)內(nèi)部的保留業(yè)務上。通過這種方式可以有效地降低企業(yè)的成本，在既定的產(chǎn)品價格上，使企業(yè)獲得更高的超額利潤，獲得低成本的競爭優(yōu)勢。

成功的差異化戰(zhàn)略能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的客戶，從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。企業(yè)通過戰(zhàn)略外包可以提高企業(yè)的研發(fā)速度以及對環(huán)境的反應速度。這種差異可以來自設計、品牌形象、技術、性能、營銷渠道或客戶服務等各個方面。實施戰(zhàn)略外包，企業(yè)將資源集中到核心業(yè)務上，而具有比較優(yōu)勢的外包公司擁有比本企業(yè)更有效、更經(jīng)濟地完成某項業(yè)務的技術和知識。戰(zhàn)略外包最大限度地發(fā)揮了企業(yè)有限資源的作用，加速了企業(yè)對外部環(huán)境的反應能力，強化了組織的柔性和敏捷性，有效增強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高了企業(yè)的競爭水平。

第3篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢范文

從歷史發(fā)展的角度考察關于企業(yè)國際競爭優(yōu)勢理論的演進過程，可以發(fā)現(xiàn)：早期對國際競爭的研究主要是以國家為主體的，企業(yè)只是隱含在國家這個概念下進行研究，并沒有成為獨立的研究個體。因此，我們需要從國際貿(mào)易、國際投資等相關研究中探討國際競爭優(yōu)勢。隨著國際經(jīng)濟理論和產(chǎn)業(yè)組織理論的興起和發(fā)展，以及企業(yè)國際競爭活動和跨國公司地位的上升，企業(yè)開始成為國際競爭研究的獨立研究對象，并出現(xiàn)了以企業(yè)作為一個能夠完整地、充分地追求其自身利益的行動主體來考察其國際競爭活動的理論。而20世紀90年代，邁克爾?波特的國家競爭優(yōu)勢理論提出以企業(yè)的國家背景來研究企業(yè)的國際競爭優(yōu)勢，這又是關于企業(yè)國際競爭優(yōu)勢理論的新發(fā)展。

1．國際競爭優(yōu)勢來源的經(jīng)典觀點：比較優(yōu)勢

一直以來，在研究企業(yè)國際競爭優(yōu)勢時，“比較優(yōu)勢”是最為經(jīng)典的觀點。在這方面的理論中，最早出現(xiàn)的是16至17世紀的重商主義理論，之后18世紀又有以國際分工為理論出發(fā)點的英國古典經(jīng)濟學家亞當?斯密(Adamsmith)的“絕對優(yōu)勢說”和19世紀大衛(wèi)?李嘉圖(David Ricardo)的“比較優(yōu)勢說”，以及20世紀上半 葉具有現(xiàn)代意義的赫克歇爾(E?Hekscher)――俄林(B?Ohlin)“資源賦予論”等理論。鑒于當時的歷史階段，在國家與企業(yè)關系中，國家對企業(yè)跨國經(jīng)營活動干預的明顯性，以及企業(yè)自身跨國經(jīng)營活動過程中國家利益傾向的顯著性，早期的關于企業(yè)跨國經(jīng)營理論，是隱含在以國家這個利益主體為解釋對象的國際貿(mào)易、國際資本流動理論中而被闡述的。

亞當?斯密認為要參與國際貿(mào)易，就必須至少有一種產(chǎn)品在生產(chǎn)上與交易伙伴相比處于勞動生產(chǎn)率絕對高、或生產(chǎn)耗費勞動絕對低的地位上，否則，在國際貿(mào)易中就沒有利益而只有損害。而大衛(wèi)?李嘉圖證明了決定國際貿(mào)易的基礎是比較利益，而非絕對利益。不同國家有不同的資源稟賦條件，處于絕對優(yōu)勢的國家集中生產(chǎn)本國國內(nèi)具有最大優(yōu)勢的產(chǎn)品，處于絕對劣勢的國家也不必停止生產(chǎn)全部產(chǎn)品，而只應該停止生產(chǎn)國內(nèi)處于最大劣勢的產(chǎn)品，通過交換，可以獲得比較優(yōu)勢。

在李嘉圖的比較利益學說中，比較利益的根源是各國之間勞動生產(chǎn)率的差異以及由此產(chǎn)生的勞動成本的差異。然而在現(xiàn)實世界中，除了勞動成本外，其它生產(chǎn)要素(如土地、資本和礦產(chǎn)資源)也是非常重要的。于是瑞典經(jīng)濟學家赫克歇爾、俄林就提出了“資源賦予論”，他們認為以自己相對豐裕的生產(chǎn)要素從事商品的專業(yè)化生產(chǎn)和國際交換，就會處于比較有利的地位，否則就會處在相對不利的地位。因此，在國際經(jīng)營活動中，一國出口的總是那些以自己相對豐裕的要素生產(chǎn)的產(chǎn)品，而進口那些需要用本國相對稀缺的要素生產(chǎn)的產(chǎn)品。

以上三種“比較優(yōu)勢”理論，從國家的層面上指出兩國之間存在的要素差異，無論是勞動生產(chǎn)率、勞動成本還是資源稟賦的絕對差異或相對差異，是國際貿(mào)易產(chǎn)生的原因，或者說是在國際商品交換中處于有利地位的基礎，即優(yōu)勢產(chǎn)生的基礎。但是，比較優(yōu)勢理論只是靜態(tài)地分析了資源存量和生產(chǎn)地相對成本差異對各國貿(mào)易競爭優(yōu)勢的影響，排除了技術進步因素、需求因素、規(guī)模經(jīng)濟因素和許多實際因素的作用，沒有考慮到國際間的大量投資和企業(yè)跨國經(jīng)營現(xiàn)象，在這些條件下比較優(yōu)勢會發(fā)生改變。

2．企業(yè)國際競爭優(yōu)勢來源理論的發(fā)展

二戰(zhàn)以后，鑒于企業(yè)已經(jīng)成為國際資本流動中一種最為普遍而又高效的載體、其跨國經(jīng)營活動已經(jīng)隨著企業(yè)自身力量的壯大及經(jīng)營思想的轉變而具有相對獨立性的現(xiàn)實，有一些理論從一開始就將企業(yè)作為行動主體來考察其國際經(jīng)營與競爭活動，提出企業(yè)國際競爭的壟斷優(yōu)勢，包括所有權優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢的折衷理論。

海默(S?Hymer)在其撰于1960年、發(fā)表于1976年的《壟斷優(yōu)勢論》中指出，由于產(chǎn)品和生產(chǎn)要素市場本身的不完全性、企業(yè)規(guī)模不同所導致的企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟效益不同，以及政治干預等所導致的國內(nèi)和國際市場的不完全性所建立起來的，在技術、規(guī)模、資金上的壟斷優(yōu)勢，是謀取國外高額利潤的來源，也是國際競爭優(yōu)勢的來源。市場缺陷的存在使得有些企業(yè)擁有了優(yōu)勢，這些優(yōu)勢包括三大類：(1)來自專利的生產(chǎn)技術以及生產(chǎn)要素的完善的優(yōu)勢，如專利和專有技術、獲得資金的優(yōu)勢條件、管理技能等；(2)商標、公司信譽以及對優(yōu)質(zhì)名牌產(chǎn)品的設計的控制而產(chǎn)生的獨特的產(chǎn)品差異優(yōu)勢；(3)大企業(yè)可能有包括內(nèi)部和外部的規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。

鄧寧(J?H?Dunning)的“國際生產(chǎn)折衷理論”(1976)是眾多關于企業(yè)跨國經(jīng)營理論中影響最為廣泛的，他也是從企業(yè)利益的角度來分析企業(yè)國際競爭行動。鄧寧認為，企業(yè)的所有權優(yōu)勢(Ownership)、內(nèi)部化優(yōu)勢(Internalization)和區(qū)位優(yōu)勢(Location)是企業(yè)進行國際競爭活動的充要條件。所有權優(yōu)勢是企業(yè)擁有的其它企業(yè)所缺乏并無法獲取的某些無形資產(chǎn)，尤指生產(chǎn)技術上的優(yōu)勢。內(nèi)部化優(yōu)勢是企業(yè)基于市場不完全性而致力開發(fā)的將所有權優(yōu)勢進行內(nèi)部化的能力。而區(qū)位優(yōu)勢則指企業(yè)所處的特定國家或地區(qū)所賦予的包括政府政策、市場容量和勞工成本等企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境上的優(yōu)勢。企業(yè)國際競爭經(jīng)營的目標取向就是為了讓這些優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮。同時，鄧寧的分析方法指出了不同的行業(yè)中企業(yè)應擁有的優(yōu)勢，以及到何地去發(fā)揮這種優(yōu)勢和怎樣發(fā)揮這種優(yōu)勢。

3．以母國為基礎的國際競爭優(yōu)勢來源：國家競爭優(yōu)勢

隨著產(chǎn)業(yè)的不斷國際化和跨國公司的不斷高漲，以往的比較優(yōu)勢、壟斷優(yōu)勢以及折衷理論提出的所有權優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢似乎難以解釋跨國公司如何在特定國家的特定產(chǎn)業(yè)發(fā)展獨特的技術與經(jīng)驗，為什么有些國家的跨國企業(yè)能夠建立并維持競爭優(yōu)勢，而其他則不行等問題。

1990年邁克爾?波特(Michael E?Porter)提出“國家競爭優(yōu)勢理論”，調(diào)查并研究了國家如何在產(chǎn)業(yè)的競爭中展現(xiàn)優(yōu)勢，以及競爭優(yōu)勢對企業(yè)戰(zhàn)略和國家經(jīng)濟的啟示，回答了以上提出的問題。他認為，企業(yè)具備國際競爭優(yōu)勢的決定條件，在于企業(yè)所處的國家能否在特定領域中創(chuàng)造和保持比較的優(yōu)勢，這也就是一個國家的競爭優(yōu)勢。國家是企業(yè)最基本的競爭優(yōu)勢，因為它能創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭條件。國家不但影響企業(yè)所作的戰(zhàn)略，它也是創(chuàng)造并延續(xù)生產(chǎn)與技術發(fā)展的核心。波特認為母國市場優(yōu)勢是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢，并且受四個因素影響，即生產(chǎn)要素、需求要素、相關和支持工業(yè)以及企業(yè)戰(zhàn)略、結構和競爭狀況，如下圖所示。

生產(chǎn)要素是指在某個行業(yè)中競爭所需要的投入，如勞動力、土地、自然資源、資金和基礎設施(如公路、通訊系統(tǒng)等)。這些要素分為基礎要素(如自然資源、勞動力等)、高級要素(如公路系統(tǒng)、信貸等)以及特殊要素(如具有特殊技能的人力資源)。

需求要素是指本國自身購買需求的規(guī)模。銷售的規(guī)?？梢援a(chǎn)生足夠的需求來支持規(guī)模效率。這種效率同樣會促使在其他國家市場上領先。但是，特殊的需求也會超越國界創(chuàng)造機會。例如，瑞士企業(yè)長期領導世界的采掘設備行業(yè)，這是因為瑞士經(jīng)常需要采掘穿山隧道來修建鐵路。

相關和支持工業(yè)是指企業(yè)的上游和下游都有強大的工業(yè)在支持，使得整條生產(chǎn)銷售鏈都十分暢通。例如，意大利的制鞋行業(yè)，該行業(yè)供應商皮革業(yè)很發(fā)達，銷售渠道也有所支持(因為到意大利旅游的人都會購買皮革產(chǎn)品)。

企業(yè)戰(zhàn)略、結構和競爭狀況同樣促進企業(yè)的成長。每一個國家戰(zhàn)略、結構和競爭的模式都是不相同的。但有一個相同的特征是競爭強度的加速。

這個國家競爭優(yōu)勢模型主要強調(diào)一國經(jīng)濟的環(huán)境和結構對國家競爭優(yōu)勢的作用。同時，該模型還認為機會和運氣將有助于提高某些企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇起著關鍵作用，且政府的政策也會發(fā)生作用。該模型是基于企業(yè)已經(jīng)運用了合適的戰(zhàn)略從而得到的競爭優(yōu)勢。同時，這四個因素可能會加強本國企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的速度，也可能造成企業(yè)發(fā)展停滯不前。

4．企業(yè)國際競爭優(yōu)勢理論的整合：國際競爭優(yōu)勢來源的工具

關于國際競爭優(yōu)勢來源的理論，經(jīng)歷了從比較優(yōu)勢到國家競爭優(yōu)勢的歷程，這種競爭優(yōu)勢的變化都體現(xiàn)為生產(chǎn)要素、成本要素、技術要素、需求要素等要素在不同國家的差異，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，以及發(fā)揮管理技能、組織結構、企業(yè)戰(zhàn)略等方面的優(yōu)勢。因此，對這些理論的總結研究表明，從比較優(yōu)勢理論到國家競爭優(yōu)勢理論，企業(yè)國際競爭優(yōu)勢的來源在根本上都是建立在以下三個方面，即國家差異、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。企業(yè)通過這三個基本工具來建立各自的國際競爭優(yōu)勢。

(1)國家差異。不同的國家有不同的要素，在無效率的市場中，這導致了國家要素成本的差異。企業(yè)的不同活動例如研發(fā)、生產(chǎn)和營銷等都有不同的因素差別。企業(yè)因此能夠通過設置價值鏈，使每一項在不同國家的活動都能以最小的成本帶來最大的效益從而獲得成本優(yōu)勢。同時，國家差異也存在于競爭的東道國市場，消費者的偏好和行為、分銷渠道、促銷策略以及其他營銷手段在不同國家是不同的，因而，企業(yè)需要通過適應不同國家市場獨特性的要求來影響它的生產(chǎn)和銷售。例如，在比較優(yōu)勢、壟斷優(yōu)勢、包含所有權優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢的折衷理論以及國家競爭優(yōu)勢中，一個共同的基礎就是國家差異。無論這些理論的視角如何，它們都是企業(yè)在國家差異性的基礎之上對價值鏈進行要素的國際配置，從而獲得成本以及其它的優(yōu)勢。然而，靜態(tài)和純粹的國家差異經(jīng)濟觀點是不夠的，要用動態(tài)的觀點來看各種要素相對的優(yōu)勢，延伸社會和經(jīng)濟要素的概念，用更為廣闊的社會相對優(yōu)勢概念來包括所有相對的優(yōu)勢，這些社會相對優(yōu)勢是指質(zhì)量、原材料的數(shù)量和結構，以及人力資源等各種“軟”資源，例如組織間的聯(lián)系、教育系統(tǒng)、組織與管理的核心技術等。從整體而言，國家的相對優(yōu)勢能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，并依靠復雜的組織要素相配合來獲得。

(2)規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是一個比較完善的概念，并已經(jīng)被廣泛應用在如何獲得競爭優(yōu)勢的研究中。而規(guī)模作為一種競爭的工具也已被企業(yè)運用到實際競爭中，然而，規(guī)模本身是一個靜態(tài)的概念，它需要通過經(jīng)驗曲線和學習效應來獲得動態(tài)的效果。例如，擴大產(chǎn)量有利于企業(yè)開發(fā)規(guī)模的效益，使企業(yè)能夠積累學習，并使企業(yè)沿著學習曲線逐漸降低成本。

邁克爾?波特(1985)提出的價值鏈的概念充實了規(guī)模作為競爭優(yōu)勢來源的分析。這種概念化的工具集中分析了企業(yè)在不同價值增加活動中的規(guī)模利益。有效的規(guī)模將因活動不同而有所區(qū)別。市場不斷擴大，分工日益深化，這就為企業(yè)建立專業(yè)化工廠生產(chǎn)某些專用設備或制作專門化投入物(中間產(chǎn)品、零部件、服務等)提供了客觀可能性。比較優(yōu)勢、壟斷優(yōu)勢、折衷理論和國家競爭優(yōu)勢中的另一個共性就是創(chuàng)造和利用專業(yè)化，并且動態(tài)地發(fā)展專業(yè)化。專業(yè)化帶來的最大效益之一就是規(guī)模經(jīng)濟，獲得規(guī)模效率。但不可忽視追求規(guī)模效率也會限制企業(yè)適應變化的能力。

(3)范圍經(jīng)濟。范圍經(jīng)濟效益產(chǎn)生于共享產(chǎn)品、市場或管理等一些活動所帶來的成本的降低。范圍經(jīng)濟的戰(zhàn)略重要性來自于企業(yè)能力的多樣化，它可以共享價值鏈中交叉的投資和成本，而這一點是競爭者無法效仿的。范圍經(jīng)濟的第二個重要來源是共享內(nèi)部關系，如與客戶、供應商、分銷商、政府和其他機構的關系。共享知識是第三個范圍經(jīng)濟的來源。比較優(yōu)勢、壟斷優(yōu)勢、折衷理論和國家競爭優(yōu)勢中，因為要素差異而采取集中或?qū)I(yè)化，或者其它一些資源具有獨特性，都是需要從共享資源(包括有形資源和無形資源)來獲得成本的降低或者獨特性的持續(xù)，發(fā)揮范圍經(jīng)濟效益，從而產(chǎn)生一時難以被模仿的優(yōu)勢。但是范圍經(jīng)濟也是有成本和代價的，隨著產(chǎn)品和市場多樣化，管理的復雜性提高，企業(yè)更難以管理。

5．結語

第4篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢范文

［關鍵詞］ 企業(yè) 財務戰(zhàn)略管理 競爭優(yōu)勢

一、企業(yè)財務戰(zhàn)略管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢

1.企業(yè)財務戰(zhàn)略管理概述

企業(yè)財務戰(zhàn)略管理，就是決策者依據(jù)制定的整體戰(zhàn)略目標，為加強企業(yè)競爭優(yōu)勢、謀求企業(yè)資本均衡與有效流動，提高資本運營的質(zhì)量和效益，在分析企業(yè)內(nèi)外部理財環(huán)境對資本流動影響的基礎上，對企業(yè)資本流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態(tài)管理，并最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的過程。

它具有如下特征：一是全局性，即財務戰(zhàn)略是以整個企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，依據(jù)企業(yè)長遠發(fā)展需要而制定的。二是動態(tài)性，即財務戰(zhàn)略可以隨理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化而適時調(diào)整，主要體現(xiàn)在四個方面：財務戰(zhàn)略管理過程具有連續(xù)性；管理具有循環(huán)性、適時性；對象具有權變性。三是長期性，即財務戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導，要求財務決策者以利益相關者財富最大化為理財目標，從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財活動，制定財務管理發(fā)展的長遠目標。四是外向性 ，即財務戰(zhàn)略管理把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境的變化為企業(yè)財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環(huán)境的適應性。

2.加強財務戰(zhàn)略管理對提升企業(yè)競爭力的作用

隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟高速發(fā)展和日益成熟，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境日趨復雜，企業(yè)從戰(zhàn)略上進行財務管理關系到企業(yè)的競爭力的提升和持續(xù)發(fā)展。加強企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的意義具體有以下幾個方面：

（1）財務戰(zhàn)略管理是企業(yè)提高競爭能力的重要途徑之一。隨著國際市場環(huán)境的日趨復雜和國內(nèi)經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的生存與發(fā)展將面臨更大的競爭壓力。而企業(yè)經(jīng)營管理水平的高低、財力大小可以為企業(yè)在行業(yè)競爭中獲勝提供堅實的后盾。加強企業(yè)財務戰(zhàn)略管理是使企業(yè)不斷增強經(jīng)營管理水平，降低營運成本，提高投資決策的科學性，從而增強企業(yè)的競爭能力得強有力的手段。

（2）財務戰(zhàn)略管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心，有利于企業(yè)明確自己的經(jīng)營目標，與生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等共同促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（3）財務戰(zhàn)略管理把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境的變化為企業(yè)財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了企業(yè)對外部環(huán)境的應變性，從而大大提高了企業(yè)的市場競爭能力。

二、目前企業(yè)財務戰(zhàn)略管理存在的問題

1.財務管理制度與內(nèi)部控制制度不健全

目前大多數(shù)企業(yè)對戰(zhàn)略管理的認識不夠，更缺乏優(yōu)秀的財務管理人才和完善的財務管理制度，同時缺乏一整套科學嚴謹，適合于本公司實際情況的財務管理內(nèi)部控制體系，易造成造成企業(yè)財務數(shù)據(jù)失真，財務核算不準確，財務舞弊現(xiàn)象多，資金利用效率低，、財務管理混亂等現(xiàn)象。

2.目前企業(yè)財務分析忽視了對外部環(huán)境的研究分析

財務環(huán)境分析是財務管理戰(zhàn)略得以制定的基礎條件，也是財務管理戰(zhàn)略能夠成功實施的保證。企業(yè)的財務環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩方面。目前很多企業(yè)都是沿用的傳統(tǒng)財務管理思想，分析基本上僅局限于企業(yè)內(nèi)部財務管理活動，很少研究外部環(huán)境，因而造成企業(yè)財務管理活動外部適應性較差，企業(yè)競爭力減弱。

3.企業(yè)對財務戰(zhàn)略管理的重要性認識不足

我國企業(yè)界普遍存在財務戰(zhàn)略管理思想缺乏、戰(zhàn)略管理部門薄弱、財務戰(zhàn)略管理技巧低下等問題。目前絕大多數(shù)的企業(yè)的財務管理是完全服從于企業(yè)管理的決策的，在企業(yè)管理中處于從屬地位， 使財務戰(zhàn)略管理的職能作用沒有得到很好的發(fā)揮。

4.企業(yè)的財務戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的配合性較差

企業(yè)職能戰(zhàn)略是由研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務、人事等職能部門根據(jù)公司戰(zhàn)略的要求制定出本部門的目標和規(guī)劃,一些企業(yè)的戰(zhàn)略體系中存在著企業(yè)財務戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略、其他職能戰(zhàn)略整合性和協(xié)調(diào)性差的問題,這使財務戰(zhàn)略管理的管理效果減弱。

三、對企業(yè)加強財務戰(zhàn)略管理以提升企業(yè)競爭力的建議

鑒于企業(yè)財務戰(zhàn)略管理對提升企業(yè)競爭力、保持競爭優(yōu)勢有著突出的作用，由以上分析我們也可以看出企業(yè)財務戰(zhàn)略管理在實施中還存在很多的問題，如何更好地實現(xiàn)企業(yè)財務戰(zhàn)略管理, 筆者認為應從以下幾方面入手。

1.要進一步強化競爭觀念, 全面推行財務戰(zhàn)略管理

企業(yè)必須以謀求競爭優(yōu)勢為目的, 以戰(zhàn)略管理為核心管理思想,在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架之內(nèi), 在對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析的基礎上,為財務戰(zhàn)略管理的實施創(chuàng)造支持性的環(huán)境，使其能與企業(yè)的其他職能戰(zhàn)略匹配起來, 共同促進企業(yè)的發(fā)展。

2.建立健全企業(yè)的財務管理制度與內(nèi)部控制制度

企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況制定一整套科學嚴謹，適合于本公司實際情況的財務管理制度和內(nèi)部控制體系，這樣才能為企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的全面有效地推行提供根本的制度性的保障。

3.提高企業(yè)的群體財務風險意識

企業(yè)應提高全體員工的財務風險意識，使每個人在企業(yè)財務戰(zhàn)略實施的各個環(huán)節(jié)都能全面認識存在的風險，提高風險防范意識，這樣企業(yè)的員工才能更有效地執(zhí)行財務戰(zhàn)略，使企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理目標得以實現(xiàn)。

4.全面分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境情況, 制定出具有本企業(yè)特色的財務戰(zhàn)略

企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇必須與其所處的經(jīng)濟周期相適應，與其發(fā)展階段相適應。在經(jīng)濟復蘇階段應采取快速擴張型財務戰(zhàn)略; 在經(jīng)濟繁榮階段應采取繁榮初期的快速擴張型財務戰(zhàn)略和繁榮后期的穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略相結合; 在經(jīng)濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰(zhàn)略。同時由于每個企業(yè)的發(fā)展一般都要經(jīng)過進入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段, 不同的發(fā)展階段也應該有不同的財務戰(zhàn)略與之相適應。

參考文獻：

[1]王滿．基于競爭力的財務戰(zhàn)略管理研究［D］．大連：東北財經(jīng)大學，2006（12）

第5篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢范文

論文關鍵詞：產(chǎn)業(yè)群；企業(yè)競爭；生產(chǎn)成本；生產(chǎn)率；區(qū)域創(chuàng)新；區(qū)位品牌

產(chǎn)業(yè)群作為某一區(qū)域內(nèi)同一產(chǎn)業(yè)或相關產(chǎn)業(yè)的企業(yè)聚集體，相對于分散在各地的同一產(chǎn)業(yè)或相關產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，具有本身不可忽視的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)群能產(chǎn)生強大的外部性，群內(nèi)企業(yè)資源共享、相互學習以及互補匹配等是產(chǎn)業(yè)群外部性的具體體現(xiàn)，而且產(chǎn)業(yè)群的外部性特征往往有利于促進群內(nèi)企業(yè)的合作和創(chuàng)新。產(chǎn)業(yè)群的競爭優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在同一產(chǎn)業(yè)或相關產(chǎn)業(yè)的企業(yè)聚集一起所帶來的成本的降低，還表現(xiàn)在群內(nèi)企業(yè)競爭協(xié)同效益等所帶來的生產(chǎn)效率的提高。歸納起來，產(chǎn)業(yè)群內(nèi)企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在如下五個方面：

一、成本降低優(yōu)勢

成本領先戰(zhàn)略是波特在《竟爭戰(zhàn)略》中提出的三種戰(zhàn)略之一，波特認為：產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終均表現(xiàn)在其盈利能力上，而成本的降低，首先就使企業(yè)在競爭中處于有利的地位。產(chǎn)業(yè)群使企業(yè)成本降低，主要體現(xiàn)在：第一，可以利用共同的基礎設施，不同企業(yè)聚集一處，可以減少企業(yè)對道路、用電設施、供、排水等方面的額外投入，這些設施對企業(yè)來說是必不可少的，獨處一地的企業(yè)花費的成本相應要大得多；第二，減少交通和通信費用，這些費用都是附加在產(chǎn)品中的，如果企業(yè)在地理位置上彼此接近，同類企業(yè)及相關企業(yè)在產(chǎn)品的前后聯(lián)系中減少了彼此的運輸和通信費用，從而帶來成本的降低；第三，節(jié)約搜尋費用，包括尋找符合自己意圖的高級人才、搜尋專業(yè)信息的時間和費用；產(chǎn)業(yè)群內(nèi)同類企業(yè)的集聚意味著更多機會和較低的流動風險．帶來=專業(yè)人才的集聚，企業(yè)為尋找高級管理人才、專業(yè)技術人才所付出的搜尋成本和交易成本大為降低；同時，產(chǎn)業(yè)群內(nèi)同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)在地域上的集中，有關市場的、技術的、產(chǎn)品的以及其他與競爭有關的各種信息在區(qū)域內(nèi)大量積累和迅速傳遞，這也減少了到其他分散地去搜尋相關信息所花的時間與費用，帶來成本的降低；第四，節(jié)約交易的費用。產(chǎn)業(yè)群是建立在信任基礎上的新型競爭與協(xié)作，由于彼此的信任．交易過程中可以減少一些不必要的費用，如監(jiān)督費用、律師費用?？傊?，由于產(chǎn)業(yè)群內(nèi)企業(yè)在地理空間上的集中，并且通過網(wǎng)絡手段進行交易，可以帶來成本的降低；企業(yè)之間交流越頻繁，總的交易成本越低，就越具有競爭優(yōu)勢。

二、更高的生產(chǎn)率優(yōu)勢

生產(chǎn)效率在一定程度上是企業(yè)生存之本，生產(chǎn)效率越高，企業(yè)所獲得的利潤越大，企業(yè)也越具有活力，對經(jīng)濟的貢獻也越大。產(chǎn)業(yè)群內(nèi)企業(yè)較之于分散各地的企業(yè)有更高的生產(chǎn)率，首先表現(xiàn)在企業(yè)的聚集所帶來的專業(yè)化分工，同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)在地理上的集中．本身就是這個產(chǎn)業(yè)的一個規(guī)模很大的專業(yè)化市場。專業(yè)化分工提高了生產(chǎn)率，馬歇爾早在1920年《經(jīng)濟學原理》一書中，就強調(diào)了大量專業(yè)化中小企業(yè)地域集中和發(fā)展的重要性。在產(chǎn)業(yè)群內(nèi)部，大量專業(yè)化企業(yè)集聚在一地，使區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了規(guī)模生產(chǎn)，相應地創(chuàng)造了一個較大的市場需求空間，對分工更細、專業(yè)化更強的產(chǎn)品和服務的潛在需求量也相應增加，同時隨著技術發(fā)展和需求變化，工藝過程日益高度專業(yè)化，這不僅為專業(yè)化生產(chǎn)商提供了很大的生存機會，還使他們實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，兩者形成日益良性循環(huán)。不斷提高產(chǎn)業(yè)群內(nèi)企業(yè)的整體生產(chǎn)效率。其次產(chǎn)業(yè)群內(nèi)企業(yè)具有更高的生產(chǎn)效率歸因于產(chǎn)業(yè)群內(nèi)特有的競爭協(xié)作機制。同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)同居一地，同行業(yè)相互比較，有了價格、質(zhì)量和產(chǎn)品差異化程度評價標尺，為企業(yè)帶來了競爭的壓力，企業(yè)之間的相互競爭推動了成本的下降與操作方法的優(yōu)化，競爭的結果使每個企業(yè)認識到在競爭中相互協(xié)作的重要性。因此企業(yè)之間既競爭又合作，使每個企業(yè)感到壓力的同時，又從產(chǎn)業(yè)群中獲得益處，結果是更加注重提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)的效率．形成企業(yè)問的良性競爭。此外，產(chǎn)業(yè)群內(nèi)人才的專業(yè)化集中可以更好地滿足企業(yè)對人才的需要，這在現(xiàn)代以知識、技術為核心的年代里，直接推動了群內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)效率的提高和工業(yè)產(chǎn)出的增加，給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

三、規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢

產(chǎn)業(yè)群內(nèi)企業(yè)與孤立地區(qū)企業(yè)相比，具有更容易生長的環(huán)境。企業(yè)進人產(chǎn)業(yè)群相劉‘來說進入壁壘較低，群內(nèi)有完善的產(chǎn)業(yè)分工協(xié)作體系、基礎設施、信息服務體系、技術熟練的人才資源、市場資源等新建企業(yè)所需的基本條件。而且，企業(yè)進入后的退出也較容易，因為在產(chǎn)業(yè)群內(nèi)產(chǎn)權交易或企業(yè)并購較為活躍，產(chǎn)業(yè)退出風險相對較低。進人群內(nèi)的同一行業(yè)或相關行業(yè)的企業(yè)不斷集聚不僅可以帶來聚集效應，而且在信息、技術的獲取，在創(chuàng)新與技術中的相互協(xié)作，在共同獲得政府以及公共機構的支持與政策方面甚至在吸引消費者方面都具有優(yōu)勢，這些優(yōu)勢對同類企業(yè)及相關企業(yè)具有極強的吸引作用，使得產(chǎn)業(yè)群的規(guī)模逐漸增大。而產(chǎn)業(yè)群規(guī)模的擴大，又是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的一種良好形式。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學認為，某些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展必須達到一定的規(guī)模，具有規(guī)模效益才能具有更強的競爭力，但這種規(guī)模又必須處于一定的范圍內(nèi)，超過這一范圍，就可能出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟，即由單個企業(yè)規(guī)模擴大而帶來的企業(yè)內(nèi)部組織成本過大，對市場反應剛性、等規(guī)模不經(jīng)濟。產(chǎn)業(yè)群的規(guī)模，是由各個同類企業(yè)共同結合而成的，同行業(yè)的企業(yè)通過合資、合作或建立聯(lián)盟等方式共同進行生產(chǎn)、銷售等活動，如大量購買原材料，不僅可以降低原材料價格，也節(jié)約了單位運輸成本，產(chǎn)業(yè)群的這種規(guī)模經(jīng)濟，不僅可以克服大企業(yè)中的規(guī)模不經(jīng)濟，而且可以降低由不確定性大、交易頻率小等純市場制的缺陷引起的市場交易費用。可見，并非只有大企業(yè)才能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，由眾多小企業(yè)集中形成的產(chǎn)業(yè)群也是一種實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的良好形式，帶來規(guī)模經(jīng)濟效益。

四、區(qū)域創(chuàng)新優(yōu)勢

20世紀70年代以來，區(qū)域創(chuàng)新能力正逐漸成為地區(qū)經(jīng)濟獲取國際競爭優(yōu)勢的決定性因素，創(chuàng)新能力不僅僅是高新技術產(chǎn)業(yè)的專利，一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)群也具有創(chuàng)新的環(huán)境和獲得不斷創(chuàng)新的動力，產(chǎn)業(yè)群內(nèi)企業(yè)的創(chuàng)新構成了區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)的重要組成部分。產(chǎn)業(yè)群具有提高群內(nèi)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的能力，這種創(chuàng)新能力歸因于產(chǎn)業(yè)群內(nèi)具有持續(xù)創(chuàng)新的環(huán)境和動力。創(chuàng)新，是很多行為主體通過相互協(xié)同作用而創(chuàng)造(生產(chǎn))技術的過程，因此，創(chuàng)新的環(huán)境尤為重要。最新國際研究也表明：智力密集、風險資本、基礎設施、信息服務等因素并不與創(chuàng)新過程發(fā)生必然聯(lián)系，而與創(chuàng)新的環(huán)境聯(lián)系更大。產(chǎn)業(yè)群內(nèi)就具有極好的創(chuàng)新環(huán)境，群內(nèi)具有高度專業(yè)化技能和知識、機構、競爭者、相關企業(yè)及老道的客戶在地理上的集中，能產(chǎn)生較強的知識與信息累積效應，為企業(yè)提供實現(xiàn)創(chuàng)新的重要來源以及所需要的物質(zhì)基礎。

首先，產(chǎn)業(yè)群內(nèi)同企業(yè)的集聚，促發(fā)了企業(yè)家集體學習，企業(yè)之間出現(xiàn)了干中學、用中學，它不僅僅是知識、信息的傳播和擴散，也是一種知識的創(chuàng)新過程，往往是對原有技術進行改組后的傳播，創(chuàng)造新的生產(chǎn)方式和新的消費方式。而且產(chǎn)業(yè)群內(nèi)同行業(yè)問的非正式交流，帶來了知識信息的傳播與擴散，為創(chuàng)新創(chuàng)造了可能。其次，產(chǎn)業(yè)群內(nèi)同企業(yè)的競爭，如發(fā)生在企業(yè)群內(nèi)的競爭壓力、潛在壓力和持續(xù)比較構成了企業(yè)創(chuàng)新的動力，尤其是其他企業(yè)的創(chuàng)新活動，迫使企業(yè)不斷追趕技術變革的浪潮，產(chǎn)生“追趕效應”，帶來創(chuàng)新的動力。而在靈活的專業(yè)化分工的情況下，具有一定創(chuàng)造力的熟練工人在使用多種用途的生產(chǎn)設備中，能不斷發(fā)明新的產(chǎn)品和發(fā)現(xiàn)新的生產(chǎn)方法，從而也促進產(chǎn)業(yè)群內(nèi)企業(yè)不斷創(chuàng)新。再次，一個較成熟的產(chǎn)業(yè)群內(nèi)，現(xiàn)代化通信和網(wǎng)絡技術以及產(chǎn)、學、研一體化的網(wǎng)絡組織，又為群內(nèi)企業(yè)的創(chuàng)新提供了條件。群內(nèi)高等院校和各種科研、培訓機構通常融人企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動．企業(yè)往往集產(chǎn)學研一體，這既提高了企業(yè)的競爭力，也有力地促進了一個地區(qū)的創(chuàng)新環(huán)境的形成，地區(qū)創(chuàng)新環(huán)境對企業(yè)的創(chuàng)新有著極重要的作用。創(chuàng)新環(huán)境與創(chuàng)新動力共同促進了群內(nèi)企業(yè)較之與分散各地的企業(yè)有更多的創(chuàng)新行為。

第6篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢范文

2、創(chuàng)造基于差異化的優(yōu)勢。追求差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須持續(xù)不斷地尋求創(chuàng)新，并且付出不懈的努力以增加品牌美譽度或者創(chuàng)造有更高附加值的服務，以抵御競爭對手企圖模仿其成功差異化的產(chǎn)品特征。

3、聚焦于行業(yè)細分的利基市場。顧客群的特殊需求和愛好，而不是滿足所有顧客的需求來謀求競爭優(yōu)勢。

4、開發(fā)競爭者難以企及的資源優(yōu)勢和競爭能力。通常來說，一個企業(yè)所擁有的超越競爭者的持續(xù)競爭優(yōu)勢是建立在有價值的資源優(yōu)勢和能力上的，而不是建立在個別獨特的商品上的。聰明的競爭者也許能夠模仿流行產(chǎn)品的某些特征，卻很難擁有原產(chǎn)品生產(chǎn)者在長時間發(fā)展中不斷累積的產(chǎn)品開發(fā)與完善的經(jīng)驗、生產(chǎn)訣竅和特有資源。

第7篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢范文

[關鍵詞] 競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢空間，戰(zhàn)略選擇

美國著名管理學教授Teece曾經(jīng)說過：“今天，在社會科學領域很可能沒有什么比破解企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢之謎更具野心的項目了?！痹诮?jīng)濟由短缺狀態(tài)轉向過剩狀態(tài)、由買方市場轉向賣方市場時，過度競爭使得企業(yè)千方百計地尋求競爭優(yōu)勢。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)，而企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢則理所當然地成為企業(yè)界和學術界所關注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強調(diào)競爭優(yōu)勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟來源于什么?為什么同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)虧損?面對不同的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)如何作出戰(zhàn)略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態(tài)分析架構。

一、綜述

圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢或者超額利潤，20世紀80年代中期至90年代末期，相關的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結構的產(chǎn)業(yè)分析理論，第二類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的內(nèi)在能力的核心能力理論。

1．產(chǎn)業(yè)分析理論

第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。波特的觀點實質(zhì)上是經(jīng)典的產(chǎn)業(yè)組織范式“結構—行為—績效”(S—C—P)。波特認為，“決定企業(yè)贏利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力” (波特，1985)，產(chǎn)業(yè)吸引力由五種力量(現(xiàn)有競爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品)決定。在產(chǎn)業(yè)結構穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。

波特的產(chǎn)業(yè)分析理論開創(chuàng)了研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業(yè)制定自身戰(zhàn)略提供了極具操作性的指導。但波特的理論似乎過于強調(diào)企業(yè)競爭的外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)結構和市場力量，忽略了企業(yè)的特質(zhì)，仍是將企業(yè)作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業(yè)進入一些利潤較高但缺乏營運經(jīng)驗或者與主業(yè)不相關的產(chǎn)業(yè)，導致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤差異比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產(chǎn)呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當屬核心能力理論。核心能力理論發(fā)端于Prahalad和Hamel在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的經(jīng)典論文《公司核心能力》。核心能力理論認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術觀的核心能力理論(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(Ban。n，1992)。

不可否認，核心能力理論較之產(chǎn)業(yè)分析理論對企業(yè)競爭優(yōu)勢的揭示更深入了一層，從產(chǎn)業(yè)層面深入到企業(yè)內(nèi)部，打開了企業(yè)的“黑箱”，有力地解釋了企業(yè)之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產(chǎn)業(yè)分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是沒有道理的。在復雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)如果只注重培養(yǎng)自己的能力，但卻沒有遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，或者是不恰當?shù)剡M入了一個正在衰退的產(chǎn)業(yè)，那么這樣的企業(yè)同樣不會有競爭優(yōu)勢。此外，由于企業(yè)之間在產(chǎn)業(yè)環(huán)境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿(mào)易的企業(yè)來說，不太可能依靠核心技術來培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業(yè)界群雄。此外，企業(yè)的技術、資源或知識在質(zhì)量和性質(zhì)上參差不齊，究竟何種技術、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(GE)為什么要在20世紀年代以后大幅收縮企業(yè)邊界，將空調(diào)、電視機、石油等70多項本來也賺錢的業(yè)務出售、關閉呢?難道GE不可以將自己的核心能力從主業(yè)——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復制到那些副業(yè)嗎?

二、競爭優(yōu)勢的三個來源

我們發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)業(yè)分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的某一方面。一個強調(diào)內(nèi)因，一個強調(diào)外因；一方的優(yōu)點正是另一方的缺點。因此，上述理論無法全面客觀地回答現(xiàn)實提出的種種疑問。我們認為，要真正厘清企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，必須綜合考察企業(yè)外部生存環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部能力，同時要根據(jù)周遭環(huán)境的變化和企業(yè)自身實力的變異動態(tài)地加以考慮，在此基礎上再根據(jù)企業(yè)的自身情況制定不同的競爭戰(zhàn)略。

我們認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于三個方面：產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力。企業(yè)能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結果。

1．產(chǎn)業(yè)景氣

企業(yè)的生存與發(fā)展離不開所在的大環(huán)境，尤其是所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。因為產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結構、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機會和生存威脅。產(chǎn)業(yè)景氣主要表現(xiàn)為某個產(chǎn)業(yè)的市場空間和技術發(fā)展趨向。按照市場空間的大小和技術的成熟程度，可以將產(chǎn)業(yè)分為“啟蒙產(chǎn)業(yè)”、“成長產(chǎn)業(yè)”、“成熟產(chǎn)業(yè)”和“衰退產(chǎn)業(yè)”?！爱a(chǎn)業(yè)景氣”與波特的“產(chǎn)業(yè)吸引力”有所不同，波特強調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的五種競爭力量決定了產(chǎn)業(yè)的贏利能力，而我們則認為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產(chǎn)業(yè)的贏利能力。這里，依據(jù)波特的五種競爭力模型給出一個產(chǎn)業(yè)景氣的矩陣(見表1)。

產(chǎn)業(yè)

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產(chǎn)品尚存疑慮，產(chǎn)品的市場范圍狹窄；生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術一般處于中試階段，還遠未成熟和標準化。美國銥星公司進入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產(chǎn)業(yè)。銥星電話能在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)通話網(wǎng)絡的“無縫對接”，可見銥星公司的技術是非常先進的。但是，一方面，需要在遠離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移動通信技術的快速發(fā)展，蜂窩電話和數(shù)字電話成為銥星電話的致命替代品?！笆袌龇秶拗苿趧臃止ぁ?斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業(yè)就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續(xù)進行技術創(chuàng)新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優(yōu)勢?

(2)成長產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求潛力巨大，技術開始標準化，產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而且由于技術、資本和政策等進入壁壘導致進入者還不多，因而行業(yè)平均利潤率非常高。成長產(chǎn)業(yè)所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業(yè)卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業(yè)都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產(chǎn)業(yè)成為成長產(chǎn)業(yè)，不一定是該產(chǎn)業(yè)剛剛興起(如管理咨詢業(yè))，也可能因為長久以來政府的產(chǎn)業(yè)管制不允許民辦企業(yè)進入。管制或壟斷行業(yè)一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業(yè)也會進發(fā)出勃勃生機。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應該是如何進入一個成長性產(chǎn)業(yè)。事實上，我們的實證檢驗支持了上述觀點。

我們首先考察了《財富》(Fortune)雜志列出的2000年全球500強中的前50名企業(yè)，將其主營業(yè)務所在的產(chǎn)業(yè)分為5大類，每類產(chǎn)業(yè)所擁有的跨國公司數(shù)目統(tǒng)計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業(yè)多數(shù)進入了成長性產(chǎn)業(yè)。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內(nèi)企業(yè)，我們依據(jù)《新財富》雜志的排名標準，考察了“最有成長性上市公司100強”的產(chǎn)業(yè)分布。統(tǒng)計結果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學制品，通訊設備，金屬和礦業(yè)，紡織品、服飾和奢侈品，醫(yī)藥，房地產(chǎn)等7個前景看好的產(chǎn)業(yè)或是壟斷產(chǎn)業(yè)。

(3)成熟產(chǎn)業(yè)。其特征是市場范圍相對穩(wěn)定，消費群體數(shù)量比較固定，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量也相對不變，產(chǎn)品技術成熟，短期內(nèi)不太可能發(fā)生根本性的躍變，因此行業(yè)平均利潤率通常很低。在成熟產(chǎn)業(yè)里，生產(chǎn)低端產(chǎn)品的企業(yè)利潤更加微薄，這迫使企業(yè)通過不斷地橫向并購以獲取規(guī)模經(jīng)濟，而生產(chǎn)高端產(chǎn)品的企業(yè)則往往借助積累的利潤對上下游企業(yè)進行縱向并購。因此，成熟產(chǎn)業(yè)的市場格局一般呈現(xiàn)出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業(yè)才能最后生存下來。中國的家電產(chǎn)業(yè)目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰(zhàn)和破產(chǎn)兼并乃是常態(tài)。

(4)衰退產(chǎn)業(yè)。其特征是市場萎縮、技術停滯和產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，這也往往表現(xiàn)為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)不可能產(chǎn)生“世界500強”那樣的企業(yè)。因為對于衰退產(chǎn)業(yè)來說，需求在轉移，市場在萎縮，技術缺乏創(chuàng)新，各類生產(chǎn)要素尤其是優(yōu)秀的人力資本都流向其他更景氣的產(chǎn)業(yè)。一般來說，給定產(chǎn)業(yè)的衰退性質(zhì)，企業(yè)自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產(chǎn)業(yè)就是這樣。移動通信技術的不斷創(chuàng)新，手機的不斷降價，大量生產(chǎn)尋呼機的企業(yè)都已經(jīng)轉產(chǎn)或關門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關閉了其尋呼機生產(chǎn)部門。

當然，真實世界中的產(chǎn)業(yè)界限并非那么明晰。嚴格來講，一種產(chǎn)品及其相關產(chǎn)品就可構成一個產(chǎn)業(yè)。因此，一些優(yōu)秀的企業(yè)常能借助營銷創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，在一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)重塑利潤，這實質(zhì)上是創(chuàng)造了一個新的產(chǎn)業(yè)。例如，當人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進家庭，從而使電影產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)生機。

2．戰(zhàn)略群組

所謂戰(zhàn)略群組，指的是企業(yè)在所在產(chǎn)業(yè)中的相對地位，即企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標準可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，將企業(yè)的相對地位作為企業(yè)實施競爭戰(zhàn)略的結果。而我們不僅將其作為結果，同時認為有利的戰(zhàn)略群組或者相對地位本身就構成競爭優(yōu)勢的一個原因或來源。企業(yè)所處的地位對于其自身發(fā)展的作用，常常呈現(xiàn)出一種自我增強的正反饋形態(tài)。越是排名靠前的企業(yè)，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業(yè)競爭的目標不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業(yè)，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優(yōu)勢地位。

在中國，可以想象，處于本產(chǎn)業(yè)頂尖位置的企業(yè)不僅憑借其經(jīng)濟實力在常規(guī)的市場競爭中獲得各種優(yōu)勢和利益，例如采購、銷售和技術研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟效應等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關照。一旦企業(yè)取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團是中國家電產(chǎn)業(yè)的老大。作為一家普通的優(yōu)勢企業(yè)，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業(yè)，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關照；作為成功的集團型企業(yè)，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業(yè)之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認為，核心能力是一種整合企業(yè)內(nèi)外部資源(技術或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發(fā)展的各種驅(qū)動因素聯(lián)為一體。企業(yè)在發(fā)展過程中，不僅要善于整合內(nèi)部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質(zhì)資源、人力資源、技術資源、組織資源、關系資源和商譽資源等。一個成功的企業(yè)，不在于它是否擁有自己的技術、知識，關鍵在于它能否整合內(nèi)外資源為己所用。只不過在整合企業(yè)內(nèi)外部資源的過程中，各個企業(yè)根據(jù)自己的比較優(yōu)勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進技術，根據(jù)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律和全球經(jīng)濟環(huán)境的調(diào)整，再配以研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、公關等各個環(huán)節(jié)的資源，才能在芯片制造領域獨占鰲頭。若是單有先進的技術，但卻缺乏成功的市場戰(zhàn)略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優(yōu)秀的企業(yè)家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業(yè)的核心能力因為倚重的資源表現(xiàn)不同，但擁有以下共性：①獨一無二性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)內(nèi)外部資源綜合作用的結果，刻上了企業(yè)特質(zhì)的烙印。②不可完全模仿性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在特定歷史環(huán)境下的產(chǎn)物，別的企業(yè)可能模仿其形式，但卻難以復制其本質(zhì)。③廣泛延展性。企業(yè)可以將自己的核心能力逐步移植到相關產(chǎn)業(yè)，但這受到許多具體條件的限制。④持續(xù)專注性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營管理中持續(xù)地、專注地在某些產(chǎn)業(yè)中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業(yè)仍然必須不斷地強化其核心能力。⑤動態(tài)調(diào)整性。核心能力不是一成不變的，它應該隨著企業(yè)所處階段、業(yè)務架構和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變動而動態(tài)調(diào)整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業(yè)可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業(yè)的隱性知識或者意念知識，比如經(jīng)驗、管理藝術、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現(xiàn)的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業(yè)是跟著顯在市場走；現(xiàn)在，企業(yè)要緊跟潛在市場走。三流的企業(yè)滿足需求，二流的企業(yè)跟蹤需求，而一流的企業(yè)則創(chuàng)造需求，引領消費潮流。因此，企業(yè)要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業(yè)經(jīng)營”高于“實業(yè)經(jīng)營”。造彩電、做冰箱是實業(yè)經(jīng)營，而搞研發(fā)、做培訓則是虛業(yè)經(jīng)營。為了增強競爭優(yōu)勢，企業(yè)在夯實實業(yè)基礎之后，要果斷地向虛業(yè)領域擴張。在產(chǎn)業(yè)層面，由一般制造業(yè)向服務業(yè)發(fā)展；在企業(yè)層面，由注重制造環(huán)節(jié)到重視研發(fā)和技能培訓。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業(yè)當然離不開資金、場地、設備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業(yè)的軟性部分，如企業(yè)區(qū)位、商譽、品牌、技術標準、營銷渠道、客戶關系、服務、信息、制度安排、物流體系、業(yè)務流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產(chǎn)，而無形資本特別是企業(yè)的先進理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業(yè)崛起或者擴張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質(zhì)資本”。企業(yè)發(fā)展的源泉是人力資本，而不是物質(zhì)資本或者貨幣資本。人力資本激活物質(zhì)資本，使物質(zhì)資本增值，否則物質(zhì)資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質(zhì)資本牽引人力資本，現(xiàn)在是人力資本統(tǒng)治物質(zhì)資本。

(7)“異質(zhì)資本”高于“同質(zhì)資本”。企業(yè)的同質(zhì)性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業(yè)的異質(zhì)性資本，比如核心技術、企業(yè)文化，特別是企業(yè)家才能卻是不可復制、不可購買的。這正是企業(yè)能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內(nèi)部鏈接”。過度競爭時代，企業(yè)要拆兩堵“墻”。一方面，企業(yè)要努力拆除內(nèi)部的“墻”，加強內(nèi)部資源的流動和重組；另一方面，企業(yè)更要拆除外部的“墻”，使得企業(yè)之間、企業(yè)與外部社會能夠有機整合。事實上，成功的企業(yè)家總是將更多的精力用于改善外部關系，整合外部資源。

企業(yè)的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等構成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業(yè)經(jīng)營”等則構成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎，假如企業(yè)連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業(yè)的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業(yè)的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)不能滿足于擁有單純的、表面的、同質(zhì)的技術、資源或者知識，在過度競爭時代，同質(zhì)型資源已經(jīng)成為一種平臺，企業(yè)競爭主要靠的是異質(zhì)型資源。

4．動態(tài)關系

需要指出的是，人們一談到競爭優(yōu)勢，很容易想到產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態(tài)地加以考量。我們認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是三者綜合作用的結果，即競爭優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力的函數(shù)。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構造如下簡單模型：

式中，CA表示企業(yè)的競爭優(yōu)勢，F(xiàn)表示映射關系，K表示常數(shù)，I表示產(chǎn)業(yè)景氣，S表示戰(zhàn)略群組，C表示核心能力，上標的字母表示權重。我們可以根據(jù)不同國別、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，對上述變量賦予不同的值。對上述指標進行量化處理后，企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢就可以具體為企業(yè)競爭力的比較。對不同產(chǎn)業(yè)比較時，我們可以對壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K>1，而對非壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K＝1?？紤]到產(chǎn)業(yè)的規(guī)模報酬性質(zhì)，可對成長性產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)賦予0

三、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業(yè)應該如何根據(jù)自身情況制定贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略呢?這就需要考察企業(yè)在由三個變量所構筑的三維“競爭優(yōu)勢空間”中已經(jīng)處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產(chǎn)生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3其實是一個三維矩陣，每一個數(shù)值對應于一組競爭優(yōu)勢空間。例如，A22表示的空間(產(chǎn)業(yè)景氣，戰(zhàn)略群組，核心能力)對應為(中，中，弱)，即中等產(chǎn)業(yè)景氣，中等戰(zhàn)略群組，弱核心能力。處于A22位置的企業(yè)屬于成熟產(chǎn)業(yè)，占據(jù)中等的戰(zhàn)略群組，擁有較弱的核心能力。B13的空間為(弱，強，中)，即弱產(chǎn)業(yè)景氣，強戰(zhàn)略群組，中等核心能力。處于B13位置的企業(yè)可能進入了一個啟蒙或者是衰退產(chǎn)業(yè)，但占據(jù)了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于A33(強，強，強)的企業(yè)是最強大的企業(yè)，它不僅擁有良好的產(chǎn)業(yè)景氣、優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，還具備較強的核心能力。因此，成為A33是所有企業(yè)奮斗的愿景。

1．在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

我們首先分析在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)景氣狀況無非是四種：啟蒙產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)。對于在位企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)景氣狀況是一個被給定的變量，企業(yè)實施戰(zhàn)略的目的應該是努力改變自己的戰(zhàn)略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組進入更景氣的產(chǎn)業(yè)，如此循環(huán)往復，以至無窮。

對于處于啟蒙產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，如果沒有處于成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)的母企業(yè)提供強大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產(chǎn)業(yè)景氣狀況。需求的擴張一方面依靠研發(fā)更先進的技術來推動，另一方面也依靠生產(chǎn)成本的降低來實現(xiàn)。但成本的降低與需求范圍的擴大是相輔相成的，所以如果企業(yè)缺乏整合外部資源的較強核心能力，就應該與那些成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的強勢企業(yè)結盟以降低市場開拓的風險。這樣做有兩個好處，一是通過結盟、并購等手段，可以迅速進入戰(zhàn)略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創(chuàng)辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產(chǎn)業(yè)，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大IBM合作，借助IBM所處的成長性產(chǎn)業(yè)、領先的戰(zhàn)略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優(yōu)勢空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。這是一種典型的“借勢”戰(zhàn)略。

通過提升在戰(zhàn)略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，相當多的高科技企業(yè)利用自己研發(fā)的獨特產(chǎn)品或技術作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強的核心能力，既而利用資本市場(如風險資本)的杠桿迅速擴張，最終占據(jù)業(yè)界戰(zhàn)略群組的頂尖層次。這種利用核心技術或核心產(chǎn)品進而進入高層次戰(zhàn)略群組以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰(zhàn)略。

對于身處成長產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，因為產(chǎn)業(yè)景氣方面已經(jīng)擁有了良好的外部環(huán)境，所以最重要的是增強自己的核心能力。身處景氣產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不應滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使自己的核心能力在第一層次的基礎上演進到第二層次。因為對于比較景氣的產(chǎn)業(yè)而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關鍵是誰能更早地進入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發(fā)優(yōu)勢。在此基礎上，企業(yè)再利用先發(fā)優(yōu)勢迅速實現(xiàn)擴張，既而提升自己在戰(zhàn)略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進入者擠垮。在競爭優(yōu)勢空間中表現(xiàn)為由A31演進到C31再到C33，這是一種“搶跑”戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)從啟蒙狀態(tài)向成長狀態(tài)演進中，總有一些作為“先行者”的企業(yè)要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓，減少了學習成本，反而有可能后來居上。據(jù)調(diào)查，當年中國大陸最初生產(chǎn)VCD的廠家如今都風光不再，而存活下來的企業(yè)如步步高、科龍正是步其后塵前進的。從這個意義上講，領先一步不如領先半步。

對于成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)而言，情況比較復雜。企業(yè)如果擁有較強的核心能力，那么就應該爭取進入戰(zhàn)略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅守”戰(zhàn)略?！笆菟赖鸟橊劚锐R大”，處于頂尖位置的企業(yè)總是可以維持生命的。如果進入不了第一方陣，那么企業(yè)就應該考慮進入景氣更好的產(chǎn)業(yè)了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰(zhàn)略。如果企業(yè)缺乏較強的核心能力，必然進不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉入景氣好的產(chǎn)業(yè)，即由A11向A13或者是A21努力，這是一種“撤退”戰(zhàn)略。

對于衰退產(chǎn)業(yè)的在位企業(yè)來說，我們把它分成三類。第一類是已經(jīng)處于該產(chǎn)業(yè)的第一方陣，且擁有核心能力，如C13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如A13；第三類是處于本產(chǎn)業(yè)的末流位置，也沒有核心能力，如A11。第一類企業(yè)往往會得到政府的特別關照，因為只有它最有希望繼續(xù)在這個行將沒落的產(chǎn)業(yè)里生存下來。第一類企業(yè)，一方面可以整合行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有資源以延長生命周期，另一方面更應該憑借核心能力向其他更有活力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其戰(zhàn)略是“堅守”加“轉移”。第二類企業(yè)和第三類企業(yè)都應該從該產(chǎn)業(yè)盡快“撤退”，轉而開辟新的更景氣的產(chǎn)業(yè)。畢竟，對于弱小者而言，無論進入哪種行業(yè)，可能都無法在競爭中占優(yōu)。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰(zhàn)略。

2．潛在進入者的戰(zhàn)略選擇

產(chǎn)業(yè)景氣決定了一個企業(yè)所生存的外部環(huán)境。過度競爭時代，外部環(huán)境就是一種競爭平臺，對企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業(yè)錯誤地選擇了一個不景氣的產(chǎn)業(yè)，大量的投入將成為沉沒成本，企業(yè)面臨著嚴重的退出壁壘，即便擁有較強的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組恐怕也只能表現(xiàn)平平。因此，對企業(yè)來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰(zhàn)略選擇。所謂的戰(zhàn)略管理，不就是考慮應該進入什么樣的產(chǎn)業(yè)么?

對于一個完全白手起家的企業(yè)來說，首先它應該進入有良好前景的成長產(chǎn)業(yè)，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業(yè)的核心能力，進而進入戰(zhàn)略群組中的第一方陣。所以，對這類企業(yè)來說，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。這是典型的“產(chǎn)業(yè)景氣提供發(fā)展機會，核心能力塑造戰(zhàn)略地位”。而對于那些已經(jīng)在其他產(chǎn)業(yè)獲得一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產(chǎn)業(yè)機會，繼而獲取優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，即直接從C31發(fā)展到 C33。此外，一些企業(yè)依托政府力量或是母體企業(yè)的強大支持，通過并購在位企業(yè)，進入某個新興產(chǎn)業(yè)即可進入戰(zhàn)略群組的第一方陣。利用第一方陣的優(yōu)越戰(zhàn)略地位，憑借良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。

企業(yè)進入成熟產(chǎn)業(yè)是一種次優(yōu)選擇。畢竟，成熟產(chǎn)業(yè)技術成熟，消費群體穩(wěn)定，產(chǎn)品標準化，可以大規(guī)模生產(chǎn)，并在全球范圍內(nèi)配置產(chǎn)業(yè)鏈條。這為一些大企業(yè)的進入提供了便利。大企業(yè)可以利用自己在原有產(chǎn)業(yè)的平臺，借助強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，在擬進入的成熟產(chǎn)業(yè)迅速確立領導者的地位。即從A21到A23再到C23。例如，中國PC產(chǎn)業(yè)早已是利潤微薄的成熟產(chǎn)業(yè)，但家電業(yè)巨頭TCL依然頑強地進入并成功地進入戰(zhàn)略群組的第二方陣。

對于潛在進入者來說，如果沒有政府的戰(zhàn)略意圖指使，企業(yè)應該完全避開衰退產(chǎn)業(yè)，盡量避免涉入啟蒙產(chǎn)業(yè)。無論如何，潛在進入者進入成長產(chǎn)業(yè)則是上上之策。

3．戰(zhàn)略選擇的一般理論

理論分析和實證研究表明，企業(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略選擇應遵循“三次高成長性”理論。首先，企業(yè)選擇一個主流產(chǎn)業(yè)或景氣產(chǎn)業(yè)，獲得良好的發(fā)展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)選擇一種主流產(chǎn)品，在產(chǎn)業(yè)鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，能占據(jù)主流地位，進入戰(zhàn)略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業(yè)贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態(tài)勢。

四、結論

第8篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢范文

內(nèi)容摘要：企業(yè)專利戰(zhàn)略屬于企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個部分，但有其自身的特殊性。在知識經(jīng)濟的背景下，企業(yè)專利戰(zhàn)略成為重要的競爭戰(zhàn)略。本文以資源觀的角度審視企業(yè)專利戰(zhàn)略與持續(xù)競爭優(yōu)勢的關系，為提升我國企業(yè)對專利戰(zhàn)略的認識，以及加強企業(yè)的專利戰(zhàn)略規(guī)劃提供指導。

關鍵詞：企業(yè)專利戰(zhàn)略 資源觀 持續(xù)競爭優(yōu)勢

當今世界，各國綜合國力競爭的核心是知識創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和高新技術產(chǎn)業(yè)化。而競爭的最終目的是創(chuàng)新成果，只有得到法律保護才能發(fā)揮它的競爭優(yōu)勢，因此知識創(chuàng)新和技術創(chuàng)新競爭的熱點又集中到了知識產(chǎn)權的競爭。目前，知識產(chǎn)權保護問題已成為國際技術合作、產(chǎn)品貿(mào)易和外交往來的前提和基礎。2002年世界范圍內(nèi)通過《專利合作條約》提交的專利申請達11.5萬件，比2001年增長10％。來自美國、德國、日本、英國和法國的投資者和產(chǎn)業(yè)連續(xù)12年位居專利申請排行榜前列，其中美國2004年的專利申請件數(shù)高達4.46萬件，約占世界全部申請的39％。這表明在今后一段時間內(nèi)，在上述產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中，我國將在很大程度上受到發(fā)達國家專利權的制約。

加入世貿(mào)組織后，國內(nèi)企業(yè)將與發(fā)達國家企業(yè)站在同一起跑線上競爭。競爭的成敗在很大程度上取決于產(chǎn)品的技術含量，而產(chǎn)品的技術只有取得專利保護才能在市場上獲取更大的經(jīng)濟效益。專利作為無形資產(chǎn)，不僅具有客觀的經(jīng)濟價值，而且對于提高企業(yè)的核心競爭力具有十分重要的意義。它往往決定著企業(yè)的市場占有率，并代表著企業(yè)的長遠競爭能力。基于這一現(xiàn)實狀況，本文從戰(zhàn)略理論中的資源學派視角出發(fā)，將企業(yè)專利看作是一項獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源，探討企業(yè)專利戰(zhàn)略與持續(xù)競爭優(yōu)勢的關系，以期提高中國企業(yè)對專利戰(zhàn)略實施的認識。

資源觀理論

1959年，彭羅斯（penrose)在其經(jīng)典著作《企業(yè)成長理論》中，提出了一系列后來成為企業(yè)資源管理理論基本思想的看法和見解。20世紀80年代，以Wernerfelt的《企業(yè)資源基礎論》、Barney(1986，1991)的《戰(zhàn)略要素市場：遠見、運氣和企業(yè)戰(zhàn)略》和《企業(yè)資源與持續(xù)競爭優(yōu)勢》、Perteraf(1993)的《競爭優(yōu)勢的基石：基于資源的觀點》為代表，研究人員開始系統(tǒng)地從資源的角度來研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，正式意義的資源理論逐步成型。20世紀90年代后，資源理論研究重點逐步轉向核心能力、動態(tài)能力方面。資源理論強調(diào)資源（包含能力）的作用，而20世紀90年代以來伴隨著“核心能力”、“動態(tài)能力”理論的興起，能力理論得以迅速發(fā)展，將資源中的一個特定要素――能力作為研究的重點。資源學派對資源有比較多的定義。例如，Wernerfelt認為，資源應包括給定企業(yè)的任何優(yōu)點和弱點。Barney把資源總結為三類：物質(zhì)資源（physical capital resource)包括企業(yè)的廠房、設備、地理位置、原材料等，人力資源（human capital resource)包括員工的培訓、經(jīng)驗、關系以及經(jīng)理人員和員工的遠見等；組織資源（organizational capital resource)包括企業(yè)的正式結構、正式與非正式的計劃、控制與協(xié)調(diào)系統(tǒng)、組織的非正式關系以及組織與外部環(huán)境的關系等。Daft則認為，資源是企業(yè)所控制的促進戰(zhàn)略實施以提高企業(yè)效率和效能的因素。之后Teece、Plsano、Shuen等人將資源界定為企業(yè)中難以模仿的專用資產(chǎn)。在Teece等人的論文中，“undifferentiated inputs”(包括土地、普通勞動力和資本等）或者說“易逝性資源”（Arrow，1996)并不屬于資源的范圍。

以上研究者出于不同視角、不同范圍對資源進行了定義，但是并未能將資源與能力區(qū)分開來。Grant（1991)首先對此做出了嘗試，他認為資源是生產(chǎn)過程中的投入要素；相比較而言，能力則是指完成一定任務或活動的一組資源所具有的能量。Amit和Schoemaker（1993）進一步對二者進行區(qū)分，在他們看來資源是企業(yè)擁有或控制的可獲得要素的組合；與之相對應，能力涉及到企業(yè)配置資源的能量，通常是資源的組合運用以及運用組織流程來達到期望目標。盡管對資源的定義缺乏統(tǒng)一的認識，但考慮到理論綜述的完整性，筆者認為，以目標為導向，給資源下一個比較寬泛的定義是可取的：資源是直接/間接、實際/潛在的影響企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的因素；它有不同的等級，是包含能力的資源。

持續(xù)競爭優(yōu)勢理論

貝贊可、德雷諾夫、尚利在《公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學》一書中認為：當公司的表現(xiàn)超出該行業(yè)的平均水平，就獲得了競爭優(yōu)勢。Hofer Schendel（1978）競爭優(yōu)勢是一個組織通過其資源的調(diào)配而獲得的相對于競爭對手的獨特的市場位勢。在這里，學者只是對競爭優(yōu)勢有一個大致定義，但是持續(xù)競爭優(yōu)勢是否與競爭優(yōu)勢有所區(qū)別呢？Barney將競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢做了明確區(qū)分，他認為當企業(yè)實施一種價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，而該戰(zhàn)略沒有被任何現(xiàn)有和潛在競爭對手同時執(zhí)行時，該企業(yè)就擁有了競爭優(yōu)勢；當該價值創(chuàng)造戰(zhàn)略所帶來的利益不能當前的和潛在的被競爭對手復制時，企業(yè)便擁有了持續(xù)競爭優(yōu)勢。在這個區(qū)分中，可以看到：首先，競爭對手不僅僅指現(xiàn)有競爭對手，而且還包括將來會進入該行業(yè)的潛在競爭對手。其次，持續(xù)競爭優(yōu)勢并不意味著企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢要經(jīng)歷一個時間段（Period of Calender Time)；相反，它取決于競爭對手模仿的可能性，只有當競爭者所有模仿的努力都停止后，企業(yè)仍擁有競爭優(yōu)勢，所以是可持續(xù)的。最后，競爭優(yōu)勢的持續(xù)性并不意味著企業(yè)永遠保持競爭優(yōu)勢（Last forever)。由于不可預料的變化（unanticipited change)，或者說“熊彼特毀滅”都可能重新定義企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢所需要的關鍵資源。持續(xù)競爭優(yōu)勢包含兩方面含義：企業(yè)的某一具體競爭優(yōu)勢的持續(xù)；企業(yè)作為一個整體，在整個發(fā)展期內(nèi)的競爭優(yōu)勢的持續(xù)（蔣學偉，2002）。

資源觀與持續(xù)競爭優(yōu)勢理論的聯(lián)系

在分析企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來源的問題上，資源基礎論基于兩個假定。第一，資源異質(zhì)性，資源基礎論假定行業(yè)內(nèi)企業(yè)控制的資源具有異質(zhì)性；第二，不完全流動性，資源基礎論假定資源并不能在企業(yè)間完全流動，從而企業(yè)間資源的異質(zhì)性可以長期存在。資源基礎論正是從這兩個假定出發(fā)來分析持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源問題。由于資源的異質(zhì)性以及不完全流動性，企業(yè)獲取優(yōu)勢資源(Superior Resource)，存在一種“機制（mechanisms）” 阻止資源在行業(yè)間擴散。在持續(xù)競爭優(yōu)勢所需要的資源特性（條件）方面的研究，筆者給出以下一些學者的研究及其結論，以證明資源觀與持續(xù)競爭優(yōu)勢理論的聯(lián)系。

Wernerfelt注意到企業(yè)資源對競爭優(yōu)勢的不同作用，并提出“富有吸引力資源”的概念，他認為，企業(yè)要確定資源的等級(identify classes of resource)，分析資源獲取較高租金的潛力。雖然他認識到并不是所有資源都能創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢，但并未指出這些創(chuàng)造租金的資源特性；他只是列舉了一些有吸引力資源的例子，比如顧客忠誠、原材料的可獲性、經(jīng)驗、技術領先等。Reed和Defillippi沿“因果模糊性――模仿障礙――持續(xù)競爭優(yōu)勢”分析模式進行了深化研究。他們認為意會性（tacitness）、復雜性（complexity)和專用性（specificity)的結合，可以導致因果的模糊性，并且效果遠遠大于各個因素效果的簡單疊加。意會性、復雜性和專有性的相互作用提高了因果模糊效應和模仿障礙。由于資源的三種特性使得其他企業(yè)難以模仿最終形成企業(yè)的持續(xù)競爭力。Black 和 Boal的SCA路徑分析，通過分析資源組合以及資源間的相互作用和關系特點來指出資源特征與SCA之間關系的具體路徑，以及資源的關系網(wǎng)絡分析使得資源理論更具有操作性。

Barney的VRIS分析框架中，指出并不是所有的資源都具有使企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源，必須具備四個特性。第一是價值性，作為持續(xù)競爭優(yōu)勢獲取所需要的資源必須具有價值性，只有資源有利于戰(zhàn)略執(zhí)行并能改善企業(yè)的效率和效能時，資源才具有價值性。第二是稀缺性，如果資源被大多數(shù)現(xiàn)有和潛在競爭對手所有，那么這些資源就不可能成為CA或者SCA的來源。只有資源為某一企業(yè)所獨占或者為少數(shù)企業(yè)所擁有時，資源才具有創(chuàng)造CA或者SCA的潛力。第三是不可完全模仿性，僅僅擁有價值和稀缺性的資源并不能保證企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢（或者說價值性和稀缺性只是企業(yè)獲取SCA的必要條件），企業(yè)要獲取SCA所需要的資源必須是競爭對手沒有而且不能模仿的。資源的不可模仿性往往是由于其獨特的歷史條件、因果模糊性、社會復雜性。第四是不易替代性，企業(yè)要獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的最后一個條件是競爭對手不能擁有可以替代的類似資源。Barney認為，替代性有兩種情況：“類似替代”即競爭對手可以找到實施同種戰(zhàn)略的類似資源，“差異性替代”即競爭對手通過完全不同的資源來促進戰(zhàn)略實施。例如企業(yè)家遠見與有效的戰(zhàn)略規(guī)劃。

Peteraf指出，企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢有四個條件。第一，資源異質(zhì)性。資源異質(zhì)性可以使企業(yè)獲得不同的績效。擁有普通資源的企業(yè)只能獲得平均利潤，而擁有優(yōu)勢資源的企業(yè)可以使企業(yè)獲得租金。第二，競爭的事前限制。在公司獲得優(yōu)越的位置和獲取租金后，必須存在限制對租金產(chǎn)生的競爭力量。事后競爭限制關注兩個重要要素：不完全模仿性和不完全替代性。第三，不完全流動性。如果資源不能交易，那么它就是完全的不可移動。另外一些資源具有不完全移動性，這些資源可交易但是在企業(yè)內(nèi)部比在其他企業(yè)更有價值。第四，競爭的事后限制。指公司建立優(yōu)越的資源位勢之前，必須存在一些競爭限制。

從以上闡述中可以看到，公司享有持續(xù)競爭優(yōu)勢必須同時具備四個條件：資源異質(zhì)性創(chuàng)造了李嘉圖或壟斷租，事后競爭限制避免了租金的耗散，不完全流動性確保有價值的資源留在公司內(nèi)及租金共享，事前競爭限制使租金大于成本。那么資源學派研究持續(xù)競爭力獲得的結論是：通過分析導致持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源條件和特性，來確定資源 “等級”，從而使企業(yè)獲取優(yōu)勢資源（戰(zhàn)略資源），構建企業(yè)的競爭優(yōu)勢。通過合理的機制創(chuàng)建（隔絕機制、資源位障礙、持續(xù)投資機制和內(nèi)部資產(chǎn)積累機制等）來有效的隔絕競爭對手的模仿和替代，從而使競爭優(yōu)勢得以維持。

企業(yè)專利戰(zhàn)略與持續(xù)競爭的關系

企業(yè)專利戰(zhàn)略是企事業(yè)單位結合自身科技、經(jīng)濟發(fā)展的實際情況，通過對專利信息及其有關信息的搜集和研究，獲取有關技術發(fā)展、市場競爭、法律等方面的信息，預測相關的技術、經(jīng)濟發(fā)展趨勢與方向，以贏得競爭能力和優(yōu)勢，獲得知識產(chǎn)權競爭乃至整個市場競爭的主動權，以謀取更大市場份額和經(jīng)濟利益為目的，在專利方面采取相應對策的總和。企業(yè)不僅運用專利保護這一法律武器，保護本企業(yè)的合法權益，增強本企業(yè)的核心競爭力，是謀求本企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定快速發(fā)展的重大舉措和策略，包括了一系列的專利開發(fā)收集等方面的手段。企業(yè)為了自身的長遠利益與可持續(xù)發(fā)展，運用專利制度提供的專利保護手段和專利信息，在技術競爭和市場競爭中謀求最大經(jīng)濟利益，并能保持自己的技術優(yōu)勢。企業(yè)專利戰(zhàn)略屬于企業(yè)知識產(chǎn)權戰(zhàn)略的范疇。企業(yè)知識產(chǎn)權戰(zhàn)略具有法律性、保密性、非獨立性、地域性、時間性等特點。企業(yè)專利戰(zhàn)略自然也具有這些特點。除此之外，還具有一個特點就是技術性。由于專利和專利戰(zhàn)略的以上特點，使得企業(yè)在復雜的市場環(huán)境中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)專利戰(zhàn)略的相關特點表明：以專利作為一種企業(yè)特有資源進行戰(zhàn)略規(guī)劃和實施，符合資源學派在對企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略研究中的條件。

根據(jù)資源學派對資源的定義，可以理解到：專利是企業(yè)所擁有的能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的效率和效能的一種資產(chǎn)、信息、知識，它是企業(yè)所控制的促進戰(zhàn)略實施以提高企業(yè)效率和效能的至關重要因素，是企業(yè)中難以模仿的專用資產(chǎn)，包括商業(yè)機密、專用設備、經(jīng)驗等。因為交易和轉換成本以及資產(chǎn)中包含的意會性知識，這些資產(chǎn)難以轉移，專利是直接/間接、實際/潛在的影響企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的因素。正是專利具備了資源學派所提及的特點。因為專利具有價值，專利的運用有利于戰(zhàn)略執(zhí)行并能改善企業(yè)的效率和效能。專利也是稀缺的，由于專利不被大多數(shù)現(xiàn)有和潛在競爭對手所擁有，為某一企業(yè)所獨占或者為少數(shù)企業(yè)所擁有，它具有了創(chuàng)造CA或者SCA的潛力。同時專利是不可完全模仿的，畢竟在一段時間內(nèi)，由于技術、法律的保護使得競爭對手不可以模仿。所以專利作為企業(yè)的資源具有一種不可替代性。實施企業(yè)專利戰(zhàn)略，由于專利的異質(zhì)性，可以使企業(yè)獲得不同的績效。擁有普通資源的企業(yè)只能獲得平均利潤，而擁有這種優(yōu)勢資源的企業(yè)可以使企業(yè)獲得租金。由于專利的特點，企業(yè)通過獲得優(yōu)越的位置和獲取租金后，取得法律保護，限制對租金產(chǎn)生的競爭力量，其他企業(yè)不能夠在短時期內(nèi)使用專利。由于法律制度的保護，企業(yè)不對專利進行交易，那么它就是完全的不可移動。

專利戰(zhàn)略具有形成企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的功能，我國企業(yè)必須注意到由于專利時間性的特點，企業(yè)要保持持續(xù)競爭優(yōu)勢必須立足于不斷的自主的技術開發(fā)，形成專利開發(fā)的核心團隊以及專利管理機制。構建良好的專利調(diào)查子戰(zhàn)略、專利申請子戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新專利子戰(zhàn)略以支持企業(yè)的專利整體戰(zhàn)略。只有良好的戰(zhàn)略實施工具開發(fā)、組織創(chuàng)新文化等因素的有利配合，企業(yè)才能構建好專利戰(zhàn)略，保證持續(xù)競爭優(yōu)勢發(fā)展。

參考文獻：

第9篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢范文

[關鍵詞]因果模糊；可持續(xù)競爭優(yōu)勢；能力資源專有化；麥肯錫7s模型

[DOI]1013939/jcnkizgsc201705016

1引言

持續(xù)競爭優(yōu)勢是企業(yè)的生存基礎，為企業(yè)在激烈的市場環(huán)境中立足并長期發(fā)展提供不竭動力。大量的研究論述并證明了企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的條件，其中資源學派從資源角度出發(fā)，提出了企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本來源于那些企業(yè)專有的、有價值的、難以模仿的資源。而關于企業(yè)如何通過對運用專有化資源來實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，資源學派的多數(shù)學者認為企業(yè)內(nèi)外出現(xiàn)的因果模糊現(xiàn)象是聯(lián)結二者的橋梁：Reed與 DeFillippi（1990）提出焦點企業(yè)管理者與競爭企業(yè)間的不對稱因果模糊性是焦點企業(yè)維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的前提，Lippman與 Rumelt（1982）將“能力資源的不可模仿性”定義為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的成因，而能力資源不可模仿性的形成則依賴于它們與競爭力之間 “因果模糊”的關系，競爭企業(yè)無法完全得知焦點企業(yè)的專有化能力資源。可以看出資源學派普遍認為企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的能力資源專業(yè)化導致的因果模糊，但對于這三者之間具體的影響過程及影響因素的說明闡述卻并不統(tǒng)一。

鑒于這些內(nèi)外部影響因素最終都可歸結為對企業(yè)所擁有的能力資源產(chǎn)生作用，進而才會對企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生積極或消極的意義，而且企業(yè)無法把控外部環(huán)境的變化，但能通過對自身可把控資源的調(diào)整支配來對外部環(huán)境作出積極的反應。如時間與空間的變更與延遲為不可控因素，但受到其影響的落后的技能戰(zhàn)略是企業(yè)的內(nèi)部可控因素，企業(yè)能夠改變與調(diào)整的是這些可控資源因素。以資源本身為立足點的競爭優(yōu)勢分析將更利于企業(yè)正確認識內(nèi)外部影響因素對其產(chǎn)生的真正影響。因此我們決定將能力資源專有化―企業(yè)因果模糊―企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢三者作用過程中涉及的所有影響因素統(tǒng)一定義在企業(yè)能力資源的角度，而關于企業(yè)所擁有的能力資源，麥肯錫7s模型中七大資源維度可以完整全面地解釋企業(yè)的各類資源形式。

本文引入麥肯錫7s模型，并立足企業(yè)可把控的資源層面，將內(nèi)外部影響因素整合到企業(yè)自身資源變化上，構建企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源模型。此模型的意義在于：幫助企業(yè)冷靜分析自身局勢，為企業(yè)提供一個更為直觀且明晰的視角來看待內(nèi)外部因素變化對其可持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響，將不可控的外部環(huán)境因素轉化為可把控的資源因素，從而企業(yè)能對自身可把控資源進行正確的調(diào)控配置來改變內(nèi)外部環(huán)境的不利狀態(tài)，最終實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的建立與保持。

2模型框架及模型要素

結合以往學者的理論學說，我們將可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源模型構建為：以“能力資源專有化引發(fā)兩種因果模糊進而對企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生雙面影響”為模型的主題脈絡展開資源維度上的探討，從企業(yè)自身可把控資源的角度出發(fā)，闡述能力資源專有化―企業(yè)因果模糊―企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢三者之間的影響方式與影響過程，模型簡易圖如下圖所示。

接下來對所構建的企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源模型中每個假設關系與模型因素展開逐一的科學合理且深入全面的解析。

21能力資源專有化

獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本在于企業(yè)擁有十分稀有且難以模仿或替代的能力與資源（Barney，1991），資源是一類企業(yè)本身所擁有的，與企業(yè)存在半永久性聯(lián)系的無形與有形資產(chǎn)的總和（Wernerfelt，1984）；能力作為企業(yè)利用資源與技能的最佳途徑，它指明了企業(yè)要做什么（Hall，1992）。能力資源的三大特性――暗默性、復雜性與異質(zhì)性是能力資源專有化的主要成因，也是企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的本質(zhì)來源。

Nonaka（1994）提出能力資源的暗默性由企業(yè)的經(jīng)歷與經(jīng)驗得到的，其他企業(yè)很難借鑒與模仿，能力資源的暗默性為企業(yè)提供一個推測并定義市場的視角，它影響到企業(yè)和競爭者對因果模糊關系的理解，如知識技能，管理者的認知與決策等；復雜性是由于企業(yè)中大量不同的技術、技巧、規(guī)范等相互聯(lián)系相互影響，從而使每個獨立要素趨于復雜，企業(yè)因此擁有了一套整合完善且獨特專有的能力資源庫，再者，由于環(huán)境的復雜多變，這套能力資源庫很難被競爭企業(yè)@得或模仿，且需要競爭企業(yè)花費巨大成本（Jared M，2001）；異質(zhì)性是企業(yè)區(qū)別于競爭企業(yè)所“天生”具有的，獨特且很難被重新部署另作他用的能力與資源（Williamson，1985），具備異質(zhì)性的能力資源極有可能轉化為企業(yè)的獨特可持續(xù)優(yōu)勢。

22麥肯錫7s模型

20世紀80年代，托馬斯?J彼得斯和小羅伯特?H沃特曼通過對美國43家歷史最悠久且最杰出優(yōu)秀的模范公司進行調(diào)查研究，發(fā)表了著作《追求卓越――美國企業(yè)成功的秘訣》，并在書中首次提出：企業(yè)要想獲得經(jīng)營成功必須具備七大資源要素，即戰(zhàn)略（Strategy）、結構（Structure）、制度（Systems）、員工（Staff）、技能（Skills）、風格（Style）、共同價值觀（Shared Values）（陳景新、劉煒，2010），這就是著名的麥肯錫7s模型。麥肯錫7s模型指出，企業(yè)只有對這七大要素綜合考量，有效發(fā)揮七大要素的協(xié)同作用才能實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的建立并取得成功。麥肯錫7s模型啟發(fā)著我們可將其運用到企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源模型中，以七大資源維度為考量單位對企業(yè)的每種狀態(tài)作出不同角度的針對化解釋。

23 能力資源專有化―企業(yè)內(nèi)因果模糊―企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢231能力資源專有化―企業(yè)內(nèi)因果模糊

當外界市場環(huán)境變化，企業(yè)試圖重新配置能力資源以適應環(huán)境的改變并繼續(xù)占領市場先機時（Teece D J，2007； Teece et al，1997），由于專有化的能力資源在很大程度上限制并“強制”確定了企業(yè)未來的發(fā)展方向，改變戰(zhàn)略走向需要投入巨大的人力、物力與財力成本且成效未知，因此形成了能力資源封閉（Liebowitz S J，1995）的“病態(tài)”現(xiàn)象?？梢缘贸?，能力資源專有化在創(chuàng)造企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢的同時也很有可能形成資源封閉，阻礙企業(yè)的轉型與調(diào)整，誘導企業(yè)內(nèi)因果模糊現(xiàn)象的產(chǎn)生。

專有化導致的能力資源封閉是威脅企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的主要原因，因此我們有必要對其深入討論，診斷現(xiàn)象成因，尋找資源封閉的根本來源，從而幫助企業(yè)制定相對應的解決策略，降低產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)因果模糊現(xiàn)象的概率。Moorman與Miner（1997）認為：能力資源封閉導致企業(yè)將獲得的獨有能力與資源內(nèi)嵌在組織活動中，而且由于員工，管理者等的更換調(diào)配（Levintha、March，1993），人員認知本企業(yè)能力資源的速度低于市場需求變化速度，因此誘發(fā)能力資源形式固定不易更改或管理者認知不足，更改方向出現(xiàn)偏差的現(xiàn)象，進而導致企業(yè)內(nèi)因果模糊的產(chǎn)生。

從麥肯錫7s模型為切入點更能直觀地解釋能力資源專有化對企業(yè)產(chǎn)生的具體影響：麥肯錫七大要素構成了企業(yè)完整的資源體系，能力資源專有化將直接影響到這其中的幾個或全部因素，進而形成能力資源封閉，如時間、空間的偏差將導致企業(yè)技能或戰(zhàn)略的延遲，人員更迭與調(diào)動造成管理風格與市場趨勢不匹配，管理者對企業(yè)特有化的結構制度不能完全掌握以至于對企業(yè)特有優(yōu)勢的認知缺失，員工的企業(yè)文化認識能力不足導致信息傳遞閉塞等，這些現(xiàn)象將直接導致企業(yè)內(nèi)因果模糊。

由此提出 H1： 能力資源專有化會引發(fā)企業(yè)內(nèi)因果模糊，企業(yè)內(nèi)各類資源將受到?jīng)_擊。

232企業(yè)內(nèi)因果模糊―企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢

企業(yè)內(nèi)因果模糊與企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢成負相關關系，企業(yè)內(nèi)因果模糊性越強，越不利于企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成或保持，具體原因有兩點：首先，企業(yè)內(nèi)的因果模糊激化了企業(yè)應對市場變化不斷調(diào)整配置資源與員工對企業(yè)資源的調(diào)整配置認知不足之間的矛盾，員工甚至可能把具有競爭力的能力資源誤認為普通資源（Williamson，1985），這種認知盲區(qū)來源于優(yōu)勢資源沒有得到有效且充分的保護。其次，企業(yè)內(nèi)因果模糊性會降低企業(yè)對競爭力進行再投資的可能性，管理者不能充分理解與運用優(yōu)勢資源與創(chuàng)造價值間的關系，從而阻止了競爭力的應用和企業(yè)績效的維系（曹振興、張嬈，2012）。

由此提出 H7：企業(yè)內(nèi)因果模糊對企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生負向作用。

24 能力資源專有化―企業(yè)間因果模糊―企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢241能力資源專有化―企業(yè)間因果模糊

企業(yè)擁有區(qū)別于爭企業(yè)的獨特且難以復制的資源，專有化的能力資源會進一步形成企業(yè)間因果模糊，這是因為：一是資源作為一種企業(yè)的隱性知識，具有無組織、非正式的特點，相對其他知識難以領會（Wagner、Sternberg，1985）且需要通過實踐與經(jīng)歷才能得到。具有隱含性的資源與能力比可表達的更難以模仿（李清、王國順，2007）；二是企業(yè)資源之間相互聯(lián)系，相互依存。在資源配置整合形成的組織系統(tǒng)中各能力，技術等關系越復雜，越會阻礙競爭企業(yè)的模仿，從而形成企業(yè)間因果模糊；三是能力資源專有化使得能力資源在企業(yè)之間難以轉移，難以為企業(yè)管理者共享，專有化的能力資源往往體現(xiàn)出企業(yè)“與生俱來”的競爭優(yōu)勢，如焦點企業(yè)獨占的優(yōu)勢地理位置，其他競爭企業(yè)很難通過后天彌補；四是獲取這類資源往往需要競爭企業(yè)消耗大量時間與財務成本，即使獲得也可能由于缺乏實際經(jīng)驗而難以適應并充分運用，模仿風險極大，導致競爭企業(yè)無法有效捕捉焦點企業(yè)的成功體系，從而形成企業(yè)間的因果模糊現(xiàn)象。

由此得出H2： 能力資源專有化可引發(fā)企業(yè)間因果模糊。

242企業(yè)間因果模糊―企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢

一些學者，如Reed、Defillippi（1990）、Arney（1985）等認為企業(yè)間因果模糊對焦點企業(yè)維持其可持續(xù)競爭優(yōu)勢起到積極的正向作用。但筆者認為這種說法稍顯簡單片面，原因在于企業(yè)間因果模糊將引發(fā)競爭企業(yè)的不同反應和市場環(huán)境的競爭強度的變化，而企業(yè)與市場不同的反應可能對焦點企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢起到正向或負向的作用，以下將對企業(yè)間因果模糊通過哪些途徑對企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生怎樣的影響做出詳細闡述。

首先，就競爭對手的不同反應而言。當企業(yè)間出現(xiàn)因果模糊時，競爭企業(yè)的反應大體可分為：面對模仿壁壘，做出消極反應與能力資源創(chuàng)新與替代兩類。一方面，競爭企業(yè)對焦點企業(yè)資源之間聯(lián)系的不對稱性認識、時間空間等的延遲或偏差以及戰(zhàn)略文化等的差異都是競爭企業(yè)難以攻破模仿壁壘的原因（Fang et al，2008），這些客觀問題也往往不能借助競爭企業(yè)本身的戰(zhàn)略調(diào)整得到解決，企業(yè)間因果模糊限制了競爭企業(yè)的模仿能力，使得成功的模仿僅是隨機的偶然事件（Mosakowski，1997），焦點企業(yè)由此建立牢固的競爭隔離體系，從而維持自身的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。但另一方面，對能力資源進行創(chuàng)新與替代又可能為競爭企業(yè)帶來不同視角的競爭優(yōu)勢，放棄模仿途徑，建立專屬于自己的不可復制的競爭力資源體系，從側面對焦點企業(yè)構建的模仿壁壘發(fā)起有力的攻擊。

由此得出 H3、H6：企業(yè)間因果模糊會引起競爭企業(yè)積極或消極的反應，這些不同的反應對焦點企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢會對起到正向或反向作用。

其次，就市場競爭的強度而言，筆者認為，焦點企業(yè)與競爭企業(yè)之間的因果模糊博弈應是一項全面資源信息的傳遞與反饋活動。在由企業(yè)間因果模糊所創(chuàng)造的焦點企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的傳遞過程中，不僅僅是競爭企業(yè)的反應，傳遞過程中外部環(huán)境的變化也能對焦點企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生“二次”影響，這種影響途徑主要體現(xiàn)在市場競爭強度的變化對企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的作用。

具體而言，企業(yè)間因果模糊使得競爭企業(yè)陷入無法捕捉或模仿焦點企業(yè)優(yōu)勢能力資源的困境，一些競爭企業(yè)會選擇另辟蹊徑，收集適應自身發(fā)展并具有市場競爭力的資源籌碼與焦點企業(yè)相抗衡，競爭企業(yè)不斷更新建立的競爭力能力資源體系將會激化企業(yè)之間的競爭格局，競爭強度不斷提升，企業(yè)之間趨向于專有化能力資源間的正面對抗，這極有可能對焦點企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生雙重影響，其一：正如Fang et al（2008）所言：在低競爭強度環(huán)境下，一些沒有稀缺或有價值能力資源的企業(yè)或許能夠存活，獲取較可觀的利潤，但隨著競爭強度的提升，差異化的資源優(yōu)勢會越發(fā)受到重視，因為這將是企業(yè)創(chuàng)造價值的驅(qū)動力量。因此，競爭強度的提升也使得競爭企業(yè)出現(xiàn)前景分化，一些競爭企業(yè)未能尋找到具備競爭力的能力資源，無法適應市場競爭環(huán)境進而被市場淘汰，進而鞏固了焦點企業(yè)的競爭優(yōu)勢；其二：一些競爭企業(yè)憑借全新的優(yōu)勢資源體系改變市場格局，對產(chǎn)品特性，消費者需求導向等市場環(huán)境發(fā)揮作用，通過改變市場結構反作用于焦點企業(yè)的專有化能力資源對市場環(huán)境的適應能力，焦點企業(yè)原有的資源優(yōu)勢將失去價值被市場淘汰，且面對高競爭強度無法做出及時有效的調(diào)整，焦點企業(yè)原有的可持續(xù)競爭優(yōu)勢“不攻自破”。

由此得出H4、H5：企業(yè)間因果模糊性導致競爭強度提升，進而鞏固或威脅焦點企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

總體而言，企業(yè)間因果模糊通過競爭企業(yè)的反應與外部環(huán)境的競爭強度兩種途徑，對企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生積極或消極的影響。

3結論

結合可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源模型，根據(jù)對能力資源專有化―企業(yè)因果模糊―企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢三者傳遞過程中各資源影響因素的分類，我們可以得出以下結論。

31企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本來源――能力資源專有化

能力作為一種特殊的“無形資源”，與傳統(tǒng)意義上的有型性資源共同構成了企業(yè)的能力資源體系，而能力與資源的暗默性、復雜性與異質(zhì)性是能力資源專有化的內(nèi)在原因，能力資源專有化是企業(yè)建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本原因。

32能力資源專有化―兩類企業(yè)因果模糊―企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢321能力資源專有化―企業(yè)內(nèi)因果模糊―企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢能力資源專有化會由于時間、空間等的偏差，市場環(huán)境的改變等原因而產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略、制度不適用、管理風格落伍、企業(yè)價值觀貶值、技能延遲等諸多資源問題進而增加了企業(yè)內(nèi)因果模糊，對企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢構成威脅。

322能力資源專有化―企業(yè)間因果模糊―企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢焦點企業(yè)的能力資源專有化會形成競爭企業(yè)無法得知或模仿焦點企業(yè)資源優(yōu)勢的現(xiàn)象，這將引起企業(yè)間因果模糊的產(chǎn)生，而企業(yè)間因果模糊將從兩種途徑影響焦點企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢―競爭企業(yè)的反應以及市場競爭強度的變化。

其一：企業(yè)間因果模糊將引起競爭企業(yè)的不同反應，大體可歸為競爭企業(yè)進行能力資源創(chuàng)新或替代或遭遇模仿壁壘，產(chǎn)生消極反應兩類。前者降低了焦點企業(yè)專有化能力資源的市場價值，從而減弱焦點企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，而后者則會鞏固焦點企業(yè)的競爭優(yōu)勢，部分競爭企業(yè)可能喪失市場地位，甚至退出市場。

其二：由于企業(yè)間因果模糊的現(xiàn)象存在，更多的創(chuàng)新模式被開啟，整個市場的競爭強度將愈演愈烈，此時焦點企業(yè)的專有化能力資源優(yōu)勢很可能不再是優(yōu)勢，而成為企業(yè)轉型的“絆腳石”，阻礙了企業(yè)對可持續(xù)競爭優(yōu)勢的開發(fā)與建立。

4管理者的啟示

能力資源專有化可能對企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生雙向作用，從企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源模型中我們可以看到：在能力資源專有化―企業(yè)因果模糊―企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的傳遞過程中，各影響因素被統(tǒng)籌到企業(yè)的自身資源層面，最終直接地對企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢起到積極或消極作用，管理者只有做到對自身可把控資源進行正確有效的調(diào)整配置才能確保自身的可持續(xù)競爭優(yōu)勢不被市場淘汰。

41企業(yè)內(nèi)因果模糊

由企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源模型看出，能力資源專有化可能會形成企業(yè)內(nèi)因果模糊，企業(yè)內(nèi)部管理者或員工由于市場環(huán)境的改變而無法充分理解和靈活支配企業(yè)的自身資源，這就啟示管理者可從自身資源的調(diào)整管理出發(fā)，對自身資源體系進行再塑造以適應市場環(huán)境的改變，迎合市場需求，重新尋找自身可持續(xù)競爭優(yōu)勢以創(chuàng)造自身資源價值。

42企業(yè)間因果模糊

企業(yè)的能力資源專有化同時也會對企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的建立與維持起到積極作用。競爭企業(yè)因為無法模仿焦點企業(yè)的專有化能力資源，無法得知焦點企業(yè)競爭優(yōu)勢的全部信息而感到困惑，業(yè)績受損甚至退出市場，但也可能出現(xiàn)能力資源創(chuàng)新替代進而削弱焦點企業(yè)競爭優(yōu)勢的情況，因此，企業(yè)在處理企業(yè)間因果模糊的關系上應審時度勢，確保自身的能力資源優(yōu)勢不因為競爭企業(yè)的舉措受到不良影響，做市場潮流的領先者而不是被動追隨者。

43 競爭強度

企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源模型提出并解釋了企業(yè)間因果模糊與可持續(xù)競爭優(yōu)勢的另一種作用途徑――競爭強度，競爭強度的增加可能會對企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生雙向影響，這啟發(fā)著企業(yè)管理者面對著愈加激烈的市場環(huán)境，更應該將自身資源優(yōu)勢這塊企業(yè)的成功基石打磨成市場需求的形狀，培養(yǎng)更為敏銳的市場嗅覺，實現(xiàn)自身資源優(yōu)勢的市場價值最大化。

5研究不足與方向

本文構建的“企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源模型”是從企業(yè)自身擁有資源的角度出發(fā)，定義并分析企業(yè)在確立可持續(xù)競爭優(yōu)勢過程中可能涉及的影響因素，但并沒有對這一理論模型進行大量的實證考察，做出科學的定量分析，從而無法確定各資源因素的影響指數(shù)。未來的研究可以將以企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源模型的實證研究作為重點，確定每一資源因素的影響指數(shù)，從而為企業(yè)處理各資源因素引發(fā)的競爭優(yōu)勢問題提供更為具體的理論依據(jù)。

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