績效考核論文精選(九篇)
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第1篇：績效考核論文范文
基于對沖追溯機(jī)制的煤礦區(qū)隊(duì)1000分制綜合績效考核辦法是集安全考核、生產(chǎn)考核、質(zhì)量控制、材料管理、行為規(guī)范控制等內(nèi)容的一體化管理體系總稱，體系的關(guān)鍵點(diǎn)是對過程的掌控，對各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和要素進(jìn)行綜合治理，對隱患整改效果的持續(xù)約束，不再單純地以產(chǎn)量為中心，將區(qū)隊(duì)管理量化為安全隱患、生產(chǎn)、質(zhì)量、材料、行為規(guī)范5個部分進(jìn)行平衡管控，提高區(qū)隊(duì)自身綜合控制和自我約束的能力。
1．1安全及隱患考核該項(xiàng)比例占30%，安全考核分2塊:安全分和隱患分。實(shí)行1000分加減分制?；A(chǔ)分為1000分，以月度為單位進(jìn)行考核，班組每出現(xiàn)事故安全考核得分為0分;一是安全考核:出現(xiàn)“三違”、嚴(yán)重“三違”給予1次扣200分，當(dāng)月出現(xiàn)2次嚴(yán)重“三違”，安全考核得分為0分;二是隱患考核:以班組為單位對班組生產(chǎn)期間所產(chǎn)生的隱患進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，根據(jù)不同檢查單位不同隱患級別扣除相對應(yīng)的分?jǐn)?shù)，如:公司級、礦級、科室級，分別對扣應(yīng)分值;三是隱患買賣:為了更好的解決隱患問題，及時(shí)消滅隱患，對隱患實(shí)行買賣制。由隊(duì)技術(shù)員對各級隱患實(shí)行標(biāo)價(jià)買賣，根據(jù)工作量大小定出整改積分標(biāo)準(zhǔn)，班組自愿整改，由驗(yàn)收員進(jìn)行驗(yàn)收確認(rèn)積分。
1．2生產(chǎn)考核該項(xiàng)比例占25%，生產(chǎn)分實(shí)行1000分加減分制。基礎(chǔ)分為1000分，以月度為單位進(jìn)行考核，生產(chǎn)分以日常班組工分管理為主，完成當(dāng)班生產(chǎn)任務(wù)，按驗(yàn)收制度進(jìn)行積分。超額完成任務(wù)的，超額部分按照正常生產(chǎn)積分的1．5倍進(jìn)行積分;若未按照要求完成當(dāng)班工作量，驗(yàn)收人員根據(jù)工作量大小和當(dāng)班工作飽和度給予0～1000分扣分。
1．3質(zhì)量考核該項(xiàng)比例占15%，工程質(zhì)量實(shí)行1000分減分制。基礎(chǔ)分為1000分，以月度為單位進(jìn)行考核，根據(jù)檢查單位級別和問題級別制定扣分標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分。
1．4材料考核該項(xiàng)比例占15%，材料考核實(shí)行1000分減分制?；A(chǔ)分為1000分?？己朔?部分進(jìn)行，一是材料現(xiàn)場管理，實(shí)行交接班制度，交接班時(shí)進(jìn)行材料、工具器交接，發(fā)現(xiàn)工具亂丟亂放、材料碼放亂、沒有按規(guī)定回收、工具器損壞按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分;二是材料實(shí)行定額承包制，隊(duì)內(nèi)建立內(nèi)部班組材料核算制度，由區(qū)隊(duì)技術(shù)員負(fù)責(zé)對月度材料定額指標(biāo)進(jìn)行刀數(shù)分解，量化成每刀消耗量，進(jìn)行定額和實(shí)際發(fā)生量進(jìn)行考核［7］。
1．5行為規(guī)范考核該項(xiàng)比例占15%，行為規(guī)范考核實(shí)行1000分加減分制?；A(chǔ)分為1000分，主要考核:人員出勤、培訓(xùn)(含應(yīng)知應(yīng)會)、崗位操作規(guī)范及行為規(guī)范3部分。每班出勤率在90%以上，不扣分;出勤率低于90%，扣除100分;出勤率低于80%，扣除200分;隊(duì)干每月班前會和現(xiàn)場對員工應(yīng)知應(yīng)會進(jìn)行抽查和員工培訓(xùn)考試，按優(yōu)秀、合格、不合格進(jìn)行扣分。崗位操作規(guī)范及行為規(guī)范按每次不合格扣50分計(jì)，人員說話污穢的，扣100分/次，頂撞上級、拒不服從安排的，扣500分/次，作業(yè)地點(diǎn)衛(wèi)生差、有白色垃圾的，扣50分/處。
1．6跟班隊(duì)長綜合評價(jià)每班在統(tǒng)計(jì)出上述積分以外，實(shí)行跟班隊(duì)長綜合評價(jià)制度，當(dāng)班工作結(jié)束后，跟班隊(duì)長在原始報(bào)表上進(jìn)行簽字，對當(dāng)班安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、人員4方面進(jìn)行綜合評價(jià)，評為A級總分分值加10分，B級加5分，C級減5分。客觀公正地評價(jià)當(dāng)班生產(chǎn)情況，建立跟班隊(duì)長的權(quán)威，便于工作開展。
2對沖追溯機(jī)制的煤礦班組績效考核核心要點(diǎn)
2．1建立科學(xué)的考核體系1)安全及隱患考核=當(dāng)月安全及隱患考核總分×30%。當(dāng)月安全及隱患考核總分為當(dāng)班當(dāng)月所出現(xiàn)的安全隱患條數(shù)乘以每條相應(yīng)分值累加所得。2)生產(chǎn)考核=當(dāng)月生產(chǎn)考核總分×25%。當(dāng)月生產(chǎn)考核總分為當(dāng)班當(dāng)月累計(jì)工作量乘以每條相應(yīng)分值累加所得。3)質(zhì)量考核=當(dāng)月質(zhì)量考核總分×15%。為當(dāng)班當(dāng)月所出現(xiàn)的工程質(zhì)量問題條數(shù)乘以每條相應(yīng)分值累加所得。4)材料管理考核=當(dāng)月材料考核總分×15%。當(dāng)月材料考核總分為當(dāng)班當(dāng)月所出現(xiàn)的材料問題及罰款條數(shù)乘以每條相應(yīng)分值累加所得。5)行為規(guī)范考核=當(dāng)月行為規(guī)范考核總分×15%。當(dāng)月行為考核總分為當(dāng)班當(dāng)月所有員工出現(xiàn)的不文明行為條數(shù)乘以每條相應(yīng)分值累加所得。6)跟班隊(duì)長評價(jià)=總分加分。分A、B、C、D4級對應(yīng)相應(yīng)得分所得。7)班組總得分=(安全及隱患考核總分×30%+生產(chǎn)考核總分×25%+質(zhì)量考核總分×15%+材料考核總分×15%+人員考核總分×15%)+跟班隊(duì)長評價(jià)得分［8］。
2．2持續(xù)深化影響強(qiáng)根固基長效1)建立對沖機(jī)制。事故、隱患的發(fā)生大部分是由于人的不安全行為所致，對責(zé)任人及責(zé)任班組進(jìn)行上述考核之后，主體責(zé)任人的責(zé)任意識會得到教育和提升，就像人犯了錯誤受到懲罰教育之后，就會產(chǎn)生一種不會再犯和改正自新的心態(tài)，處罰的根本目的，是制止效彷和杜絕再犯，針對這一情況，本辦法規(guī)定，自出現(xiàn)隱患后的第1個月為對沖期，在該時(shí)間段內(nèi)責(zé)任人表現(xiàn)良好，工作積極，沒有再出現(xiàn)違章行為，處罰減半執(zhí)行，責(zé)任人主觀意識得到改正，盡量減少責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)損失。2)建立追溯機(jī)制。在責(zé)任人安全度過對沖期的基礎(chǔ)上，進(jìn)入第2個月的追溯期，在追溯期內(nèi)，隱患責(zé)任如果再次出現(xiàn)違章行為，將會被處以規(guī)定處罰額度的2倍處罰，以防止事故、隱患的重復(fù)發(fā)生。3)建立強(qiáng)化、改正機(jī)制。在對責(zé)任人個人進(jìn)行對沖、追溯考核手段的基礎(chǔ)上，設(shè)立班組強(qiáng)化、改正機(jī)制，即班組內(nèi)同一種隱患不得重復(fù)出現(xiàn)，別人犯過的錯，其它人不允許再犯，如果再次發(fā)生，將對班組安全分進(jìn)行考核，之后出現(xiàn)的隱患處罰力度會越來越重，以此來教育和警示其它人員，促進(jìn)班組整體管理水平持續(xù)健康發(fā)展。
3結(jié)語
第2篇：績效考核論文范文
（一）執(zhí)行過程高效性、公平性有待提高績效考核在組織執(zhí)行時(shí)存在組織頻繁，程序繁瑣，計(jì)算復(fù)雜，缺乏公平等因素?？己酥芷谶^于頻繁、考核程序復(fù)雜，導(dǎo)致績效考核執(zhí)行成本過高?？己私Y(jié)果容易受領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷影響，有的過于嚴(yán)格，有的存在“護(hù)犢”心理，且缺乏透明的績效考核反饋機(jī)制，即使考核結(jié)果出現(xiàn)偏差也難以反饋和修改。
（二）考核結(jié)果的應(yīng)用未得到較好體現(xiàn)通?？己私Y(jié)果出來后企業(yè)只是簡單的公布告知，未能與員工進(jìn)行較好的溝通反饋，幫助員工改進(jìn)和提升?？己私Y(jié)果兌現(xiàn)時(shí)僅與績效薪酬相結(jié)合，非薪酬激勵方式未得到好的體現(xiàn)。
二、解決方案
（一）充分調(diào)研，了解需求和差異“閉門造車”僅憑理論是很難制定出科學(xué)合理的考核辦法的。根據(jù)地域不同，我們選擇了4個不同省份的二級單位和7個基層站場進(jìn)行調(diào)研，針對管理難易程度、各類指標(biāo)執(zhí)行上的難點(diǎn)、地域差異、員工心理等，充分了解管理差異和企業(yè)員工多元化的需求。事實(shí)證明，集思廣益后制定的考核制度更容易得到員工的理解和支持。
（二）改變員工對績效考核的看法要改變員工的看法，需要讓他們意識到：績效考核并不是作為一種對員工的控制手段而存在的，而是幫助員工個人、部門及企業(yè)提高績效，及時(shí)有效地解決問題?？冃Э己穗m然需要投入大量的溝通時(shí)間，卻可以防患于未然，避免出現(xiàn)重大失誤?？冃Э己四軌?yàn)楣芾砣藛T開展其他業(yè)務(wù)工作提供決策信息，是員工追求高需求層次的體現(xiàn)，是一種激勵方式。
（三）制定客觀、明晰的考核標(biāo)準(zhǔn)1.明確目標(biāo)與職責(zé)。我們結(jié)合公司五年發(fā)展規(guī)劃綱要和年度工作目標(biāo)，確定了公司近年績效考核側(cè)重方向；通過梳理崗位說明書，對各部門崗位說明書中已經(jīng)明確界定的職責(zé)進(jìn)行整理，作為制定考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)依據(jù)；通過與各部門溝通工作重點(diǎn)，確保能夠掌握除崗位說明書中規(guī)定的常規(guī)職能要求外，還需完成各部門存在的靈活性較強(qiáng)的特殊任務(wù)和工作目標(biāo)。2.正確選取考核內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部各部門工作性質(zhì)不同，具體考核項(xiàng)目的選取也不一樣，為尊重不同職能領(lǐng)域的工作特點(diǎn)，我們將公司各部門劃分為生產(chǎn)型、經(jīng)營型、其他服務(wù)型三大類。生產(chǎn)型部門突出圍繞生產(chǎn)安全、各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)為考核要素；經(jīng)營型部門突出銷售業(yè)務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)為考核要素；其他服務(wù)型部門則是以其主要服務(wù)職能為考核要素的相關(guān)內(nèi)容。3.確定目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)。在制定目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)堅(jiān)持量化原則，且避免平均主義，每項(xiàng)考核內(nèi)容目標(biāo)值的確定都要與公司現(xiàn)行情況相結(jié)合。比如對“設(shè)備事件發(fā)生數(shù)”目標(biāo)值的確定，考慮到設(shè)備運(yùn)行多年，故障率較高，我們以前三年設(shè)備事件發(fā)生數(shù)平均值的80%，作為新的目標(biāo)值。對于“第三方施工挖斷光纜事件”目標(biāo)值的確定，考慮到珠三角地區(qū)人口密集度、城市建設(shè)速度高于云貴地區(qū)，故目標(biāo)分解時(shí)深圳地區(qū)要高于貴陽地區(qū)。而對于“安全事故”考核項(xiàng)，按照對生產(chǎn)安全事故“零容忍”的要求，目標(biāo)值為零。
（四）優(yōu)化考核執(zhí)行程序1.確定績效考核周期?？己酥芷谶^長或過短都直接影響考核效果，周期過長考核就缺乏時(shí)效性，周期過短組織頻繁會占用過多員工時(shí)間和精力。我們根據(jù)各部門意見，將考核周期定為季度考核和年度考核，大部分的考核事項(xiàng)每季度組織考核并兌現(xiàn)，部分考核事項(xiàng)每年度組織。2.明確績效考核流程。明確組織機(jī)構(gòu)。成立績效考核工作小組，明確各自職責(zé)，每個部門指定人員負(fù)責(zé)本部門績效考核相關(guān)工作。收集考核信息?？己朔肿栽u和互評兩種，各部門按照考核標(biāo)準(zhǔn)對自身進(jìn)行自評打分，同時(shí)要對其他部門提出扣分意見。為方便收集和統(tǒng)計(jì)，我們對績效考核中各類材料的填寫格式進(jìn)行了設(shè)計(jì)和規(guī)范。考核信息分析。對各部門反饋的考核意見進(jìn)行整理分析，得出綜合性的考核得分。這期間，績效考核專員需要積極與各部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行多溝通、協(xié)調(diào)，以保證考核意見的真實(shí)合理?？己松暝V及處理。被考核扣分者可提出申訴意見，由績效考核評議小組對申訴意見進(jìn)行處理。該環(huán)節(jié)能較好的化解矛盾，解決問題，更好的體現(xiàn)公平公正。
（五）完善績效反饋機(jī)制1.面對面的反饋。我們除采用公布的方式通知大家外，還采用績效面談進(jìn)行反饋，這樣有利于掌握員工思想動態(tài)，幫助其提高認(rèn)識，更好改進(jìn)。2.注重意見收集。在績效考核的實(shí)施過程中，會遇到許多實(shí)際問題，注重這些意見的收集能更好地為下次修訂考核辦法提供依據(jù)，真正做到持續(xù)改進(jìn)和提升。
（六）激勵機(jī)制的體現(xiàn)與績效考核相配套，我們充分利用考核、評比，發(fā)揮民主作用，在員工參與管理、獎金分配、職務(wù)晉升等工作的相關(guān)制度上加以改革，將職工的個人利益與績效考核掛鉤，建立有效的激勵機(jī)制。1.目標(biāo)激勵?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)中目標(biāo)值的制定即是目標(biāo)激勵的一種體現(xiàn)。目標(biāo)激勵要注意兩個方面：一是要根據(jù)崗位職責(zé)和工作任務(wù)制定科學(xué)合理、切實(shí)可行的目標(biāo)，防止目標(biāo)不切實(shí)際。二是要注意將員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的績效情況進(jìn)行動態(tài)的反饋，并做出公正的評價(jià)，進(jìn)一步堅(jiān)定員工信心，激勵員工的熱情，同時(shí)糾正過程中的偏差。2.參與激勵。通過鼓勵員工參與公司管理，提高員工主人翁參與意識，調(diào)動員工工作積極性。在制定整個績效考核辦法的過程中，我們都充分與各層面員工進(jìn)行溝通互動，讓他們積極參與到辦法的制定中，增強(qiáng)他們對績效考核的認(rèn)同感。同時(shí)，公司建立了提報(bào)改善經(jīng)營管理建議機(jī)制，并將提報(bào)和實(shí)施情況納入到部門績效考核中。結(jié)合信息化手段將過程流程化，保證了建議提報(bào)順暢、受理及時(shí)、實(shí)施透明、獎勵公開，有效促進(jìn)員工積極為公司經(jīng)營管理出謀劃策，發(fā)揮其激勵作用。3.晉升激勵。將績效考核結(jié)果與員工崗位調(diào)整、職位晉升等相結(jié)合，是對員工工作表現(xiàn)的肯定和進(jìn)一步的期望，對員工起到褒獎和鼓勵的雙重作用。我們將年度全員績效考核結(jié)果作為員工崗位調(diào)整、職務(wù)晉升的依據(jù)之一。考核“A檔”的員工在進(jìn)行崗位調(diào)整時(shí)有獲得更重要崗位的機(jī)會，而“C檔”員工將被降級或待崗處理。4.榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)是體會自我價(jià)值所在，滿足自尊需要、激發(fā)員工奮力進(jìn)取的重要手段。我們開展“比學(xué)趕幫超”活動，每月評選月度之星，將績效考核成績突出的員工作為月度之星的候選人，并對月度之星通報(bào)表揚(yáng)。開展年度優(yōu)秀員工評選，把年度績效考核為“A檔”作為評選條件之一。我們還評選“技術(shù)能手”“好青工”等，通過給予員工各種榮譽(yù)，起到了調(diào)動員工積極性的激勵效果，使員工產(chǎn)生了巨大的工作熱情。5.薪金激勵?？冃匠昙钍瞧髽I(yè)管理中重要的激勵手段之一。我們設(shè)定績效工資=績效考核得分×績效系數(shù)×績效基薪，那么，當(dāng)績效考核得分高時(shí)，績效工資也相應(yīng)提高。在績效工資進(jìn)檔方面，連續(xù)四年“A檔”的員工，除正常調(diào)級外，額外獎勵晉升一檔。我們還設(shè)定，如果該部門實(shí)現(xiàn)全年考核的各項(xiàng)指標(biāo)，那么來年的績效系數(shù)將予以遞增，這樣好的績效能不斷帶來好的績效工資。
三、結(jié)語
第3篇：績效考核論文范文
關(guān)鍵詞：煙草企業(yè);管理層激勵;品牌寬度;績效考核
近年來，隨著各地控?zé)熣叱雠_和消費(fèi)者健康意識增強(qiáng)，我國煙草企業(yè)的發(fā)展面臨獲利空間變窄、庫存壓力增大等難題。有必要從加強(qiáng)內(nèi)部員工執(zhí)行力等方面提升管理效率，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展?？蛻艚?jīng)理作為直接服務(wù)客戶的一線銷售人員，承擔(dān)著銷售服務(wù)、品牌培育和市場分析等重要銷售工作，是煙草企業(yè)提升煙草銷量，拓展市場空間的重要動因，對煙草企業(yè)轉(zhuǎn)型成長和可持續(xù)發(fā)展起著關(guān)鍵作用。當(dāng)前，部分煙草企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了提升客戶經(jīng)理工作效率的研究和實(shí)踐，如科學(xué)分配任務(wù)、加強(qiáng)教育培訓(xùn)、增強(qiáng)服務(wù)意識、優(yōu)化考核等。本文以福山煙草公司為研究案例，通過實(shí)地調(diào)研與員工訪談，在對客戶經(jīng)理工作流程與績效考核時(shí)間進(jìn)行充分考察的基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)理論和方法，優(yōu)化了客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)，并以考核結(jié)果為依據(jù)，構(gòu)建出新的激勵方法。
1相關(guān)理論基礎(chǔ)
績效考核是單位人力資源管理的重要內(nèi)容，目的是通過提高個體的效率最終實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)。早期績效考核經(jīng)歷了尊崇單位經(jīng)營目標(biāo)，依賴制度性規(guī)范、程序和方法，專注于員工能力、態(tài)度、業(yè)績?nèi)齻€層次?，F(xiàn)代的績效考核與管理是從組織核心競爭力出發(fā)，以提高組織的綜合能力為目的、以績效管理為手段、以求實(shí)現(xiàn)組織與員工的利益共享和雙贏。其基本理論基礎(chǔ)闡釋如下。1.1目標(biāo)管理理論目標(biāo)管理(MBO)由彼得•德魯克提出，倡導(dǎo)員工參與目標(biāo)設(shè)定過程，強(qiáng)調(diào)“自我控制”，有助于協(xié)調(diào)組織中集權(quán)與分權(quán)矛盾，促使權(quán)力下放，且績效標(biāo)準(zhǔn)是按相對客觀的條件來設(shè)定的，較為公平。目標(biāo)管理考評體系有助于改進(jìn)工作效率，而且能夠使單位的管理者根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進(jìn)行及時(shí)的引導(dǎo)。但目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是反向式控制管理，容易導(dǎo)致對質(zhì)量的忽視；制定高額利潤或績效目標(biāo)，僅靠獎罰來管理，容易導(dǎo)致單位的管理走向極端。目標(biāo)管理法在西方應(yīng)用相對成熟。但是，我國應(yīng)用目標(biāo)管理考核需要具備一定的情境和必要條件，具體包括：嚴(yán)格準(zhǔn)確而又開放地確定目標(biāo)；管理人員要與員工一起找出并剖析目標(biāo)和難點(diǎn)；目標(biāo)管理需要爭取應(yīng)有的支持和責(zé)任分擔(dān)；績效應(yīng)該與人力資源管理的計(jì)劃、開發(fā)、激勵制度的建立結(jié)合起來；績效考核結(jié)果要與薪酬基本實(shí)現(xiàn)對等；考評要頻繁的進(jìn)行反饋，目標(biāo)管理的實(shí)施要滾動進(jìn)行等。1.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理論KPI是單位戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與單位目標(biāo)要求的行為相吻合，降低行為偏差，進(jìn)而保證本單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外KPI在設(shè)計(jì)上比較注重量化指標(biāo)，通過數(shù)據(jù)計(jì)算比較容易讓人接受。但是基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系進(jìn)行績效評估時(shí)，很難確定客觀的、量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。KPI不適用于績效周期較長且外顯的績效行為不明顯或不容易量化的部門。在對客戶經(jīng)理的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)中，存在銷量、結(jié)構(gòu)、魯產(chǎn)百元等指標(biāo)，這些指標(biāo)之間具有內(nèi)在的聯(lián)系性，可以根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行擬合，并提煉出科學(xué)評價(jià)客戶經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)，包括核心業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、品牌培育考核指標(biāo)和輔助考核指標(biāo)等。1.3激勵理論激勵是指組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動。實(shí)行績效考核的目的就是激勵相關(guān)主體的積極性與主動性，最大限度實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。當(dāng)前，主流激勵理論大致可分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論三大類，內(nèi)容型激勵理論主要包括馬斯洛的“需求層次理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。其中，過程型激勵理論主要包括弗魯姆的“期望理論”、豪斯的“激勵力量理論”、洛克的“目標(biāo)激勵理論”和亞當(dāng)斯的“公平理論”等。行為修正型激勵理論主要包括斯金納的“強(qiáng)化理論”“挫折理論”和海德的“歸因理論”等。本研究通過對客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)的確定，并有效結(jié)合需求層次理論、雙因素理論等激勵理論，構(gòu)建了客戶經(jīng)理的激勵機(jī)制。
2客戶經(jīng)理績效考核的原則
(1)市場化導(dǎo)向原則。煙草企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展背景下，管理人員應(yīng)把握市場真實(shí)需求，建立以市場為導(dǎo)向的升級版考核模式，合理配置客戶經(jīng)理人力資源，為推進(jìn)市場化取向改革奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。(2)有效性原則。營銷轉(zhuǎn)型是煙草企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。因此考核體系的優(yōu)化升級必須突出績效考核的導(dǎo)向作用，客觀公正地評價(jià)客戶經(jīng)理工作，為營銷隊(duì)伍轉(zhuǎn)型升級提供有效保障。(3)可量化原則?？闪炕瓌t是考核體系科學(xué)有效的基本前提，是營銷戰(zhàn)略順利落地的基礎(chǔ)。因此，管理人員應(yīng)細(xì)分各項(xiàng)考核內(nèi)容權(quán)重，明確各項(xiàng)指標(biāo)分值，以量化性的考核目標(biāo)指導(dǎo)客戶經(jīng)理工作方向、明確工作重心。
3客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
根據(jù)調(diào)查，福山煙草客戶經(jīng)理被安排11條訪銷路線，負(fù)責(zé)130多個零售戶的訪銷、宣傳和咨詢工作，如何在提高營銷質(zhì)量的前提下，對客戶經(jīng)理的績效考核指標(biāo)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，重構(gòu)工作內(nèi)容，進(jìn)而提高福山煙草客戶經(jīng)理人員的配置效率，促進(jìn)投入產(chǎn)出比，成為推動煙草發(fā)展的關(guān)鍵。3.1客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)構(gòu)成。本研究根據(jù)考核指標(biāo)性質(zhì)和實(shí)際劃分需要，并結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理論，將考核內(nèi)容分為核心業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、品牌培育考核指標(biāo)和輔助考核指標(biāo)三部分。其中，核心業(yè)務(wù)指標(biāo)主要由銷量、結(jié)構(gòu)、鋪貨、線路品牌寬度達(dá)標(biāo)率和品牌上柜等5個具體考核指標(biāo)構(gòu)成，品牌培育考核指標(biāo)主要由魯產(chǎn)百元、細(xì)支煙、魯產(chǎn)一二類等9個具體考核指標(biāo)構(gòu)成，輔助考核指標(biāo)主要由臨時(shí)性重要工作、終端環(huán)境展示、價(jià)格管理和客戶服務(wù)手冊等11個具體指標(biāo)構(gòu)成。其中，核心業(yè)務(wù)指標(biāo)和品牌培育指標(biāo)根據(jù)相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測算，輔助指標(biāo)則根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核分?jǐn)?shù)的加減項(xiàng)處理。具體考核指標(biāo)構(gòu)成如表1所示。3.2客戶經(jīng)理關(guān)鍵績效考核指標(biāo)內(nèi)涵闡釋。在客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)中，銷量、結(jié)構(gòu)、鋪貨等核心業(yè)務(wù)考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)相對規(guī)范，如銷量=∑實(shí)際完成量/計(jì)劃量*權(quán)重（權(quán)重為15%，得分上不封頂，月進(jìn)度低于80%，所有量化指標(biāo)不加分）；結(jié)構(gòu)=∑實(shí)際完成量/計(jì)劃量*權(quán)重（權(quán)重為10%，上限120%）；鋪貨=∑實(shí)際鋪貨面/計(jì)劃鋪貨面*權(quán)重（權(quán)重為6%，單規(guī)格得分上限110%）等。需要指出的是，線路品牌寬度達(dá)標(biāo)率指標(biāo)的計(jì)算與考核相對復(fù)雜。經(jīng)過定性討論和定量計(jì)算，本研究以福山煙草2016年1季度1053份零售戶的數(shù)據(jù)為研究樣本，將客戶所在區(qū)域、零售戶等級、月度訂貨平均數(shù)量及月度存銷比等指標(biāo)數(shù)據(jù)作為主要影響因素，運(yùn)用回歸分析和聚類分析方法，得出福山煙草各線路的品牌寬度標(biāo)準(zhǔn)和理想品牌寬度標(biāo)準(zhǔn)，并與品牌寬度現(xiàn)狀（2016年1季度實(shí)際情況）進(jìn)行對比分析，確定出線路品牌寬度的有效達(dá)標(biāo)率。福山煙草品牌寬度分析結(jié)果如表2所示。魯產(chǎn)百元、細(xì)支煙及魯產(chǎn)一二類等品牌培育指標(biāo)的考核相對簡單，如魯產(chǎn)百元=∑實(shí)際完成量/計(jì)劃量*權(quán)重（權(quán)重為15%，得分上不封頂）；細(xì)支煙=∑實(shí)際完成量/計(jì)劃量*權(quán)重（權(quán)重為6%，上限130%）；魯產(chǎn)一二類=∑實(shí)際完成量/計(jì)劃量*權(quán)重（權(quán)重為4%，上限130%）等。輔助考核指標(biāo)中需要著重說明的是承責(zé)投訴指標(biāo)，該指標(biāo)根據(jù)承擔(dān)責(zé)任投訴的起數(shù)，每起扣2～5分，與客戶滿意度等緊密相關(guān)。
4客戶經(jīng)理的考核激勵策略
煙草企業(yè)應(yīng)在客戶經(jīng)理考核機(jī)制優(yōu)化升級的基礎(chǔ)上，重構(gòu)管理層激勵體系，切實(shí)通過煙草銷售推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。本文認(rèn)為客戶經(jīng)理考核激勵優(yōu)化策略包括以下四個方面。一是結(jié)合客戶經(jīng)理激勵機(jī)制，構(gòu)建經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下客戶經(jīng)理職能模型，提出以“品牌培育”為中心，以“客我關(guān)系”為重點(diǎn)，以“目標(biāo)管理”為途徑的客戶經(jīng)理職能轉(zhuǎn)型策略。不僅要完成上級指標(biāo)，也要應(yīng)對市場變化，根據(jù)客戶需求有針對性的適時(shí)銷售。二是進(jìn)行績效考核定向激勵，協(xié)助工業(yè)開展促銷活動，提高客戶品牌上柜及動銷的積極性。針對客戶的檔次差異，在充分考慮客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力前提下，制定相應(yīng)的績效目標(biāo)，支持其終端建設(shè)、品牌供給，幫助零售戶拓展客戶渠道。跟蹤反饋動銷慢的品牌進(jìn)行消費(fèi)者促銷，提高零售戶去庫存能力。三是對客戶經(jīng)理進(jìn)行核心業(yè)務(wù)、品牌培育和輔助項(xiàng)目的專項(xiàng)考核。應(yīng)將客戶經(jīng)理績效考核項(xiàng)基礎(chǔ)分為10分（百分制考核），采用季度考核周期，由福山煙草營銷科通過查閱銷售系統(tǒng)，根據(jù)上月計(jì)劃完成情況計(jì)算得分，對客戶經(jīng)理進(jìn)行考核。四是嘗試實(shí)施星級客戶評定激勵。依據(jù)月度績效考核得分，將客戶經(jīng)理設(shè)定為3個等級，即三星級（1名）、二星級（2名）、一星級（4名）和無星級客戶經(jīng)理。星級評定周期為每季度評定一次，計(jì)算上一季度3個月的平均得分。在薪酬待遇上，以無星級客戶經(jīng)理工資薪酬為基數(shù)，二星級每月增發(fā)1000元，一星級每月增發(fā)500元。每季度調(diào)整一次，當(dāng)季度兌現(xiàn)。無星級客戶經(jīng)理與二星級客戶經(jīng)理季度收入相差3000元，真正拉開客戶經(jīng)理薪酬待遇，激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，全力營造客戶經(jīng)理爭星、保星奮發(fā)進(jìn)取的濃厚氛圍。
作者: 郭術(shù)兵 張霞 路風(fēng)濤 任喜濤 張偉 單位:山東煙臺煙草有限公司
參考文獻(xiàn)
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第4篇：績效考核論文范文
(一)第一階段是老板自我感知階段這個時(shí)期民營公司多為家庭作坊式，老板一人身兼數(shù)職。工資成本盡量節(jié)省，以降低運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，防止收不抵支。企業(yè)人數(shù)不超過30到50人。老板根據(jù)與員工合作中的觀察和感謝在心里對每個員工打分，先定工資，年終憑印象給部分年終獎。一般工資水平與行業(yè)狀況相符，員工也沒有什么大的差錯，企業(yè)也會維持發(fā)展。這是老板對經(jīng)營性成果自我感知性分配型的階段。
(二)第二階段理性階段隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，老板不可能一人全部去做所有的工作，首先的重點(diǎn)是招聘業(yè)務(wù)人員，將東西賣出去。為了刺激業(yè)務(wù)員為公司工作，按業(yè)績給提成獎，形成單一的收入指標(biāo)的財(cái)務(wù)績效考核。
(三)第三階段為多點(diǎn)考評階段隨著民營企業(yè)的組織架構(gòu)復(fù)雜化，組織層級擴(kuò)大，行政部和人力資源部結(jié)合公司目標(biāo)，運(yùn)用多點(diǎn)化的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)對經(jīng)營團(tuán)隊(duì)中重要崗位考核。類似于平衡計(jì)分卡中取了若干個指標(biāo)來考核。但考核是分散的，僅限于重要性的銷售和管理崗位。
(四)第四階段是系統(tǒng)性的綜合考評階段這是民營企業(yè)自我覺醒階段，向著上市或更高的全球化方向發(fā)展。企業(yè)已非常正規(guī)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算，對每個崗位都有考核的要求。這類企業(yè)目前在民營公司為數(shù)較少，如何做好績效考核在中國民營企業(yè)的發(fā)展空間還是很大的。在以上四個階段中，從70年代或80年代起步的民營企業(yè)，一般的已發(fā)展到第三階段，本文側(cè)重從這個階段來分析日常考核中的相關(guān)問題。
二、第三階段中的相關(guān)敏感性問題
首先，在民營企業(yè)，老板的核心價(jià)值觀和經(jīng)營理念對公司的經(jīng)營發(fā)展起著至關(guān)重要的作用:
(1)它影響企業(yè)的發(fā)展方向，形成企業(yè)不同有發(fā)展使命；它也決定整個經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的精神風(fēng)貌，甚至是企業(yè)內(nèi)部的民心向背；它的落實(shí)和體現(xiàn)也正是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)如何來享有共同經(jīng)營的財(cái)富和社會成果。在利益面前，有共同的利益才沒有紛爭；沒有共同的利益，紛爭四起，企業(yè)內(nèi)部也是。所以在公司內(nèi)部，老板和員工形成共同的經(jīng)營成果分配的共同利益體才能使企業(yè)形成核心競爭力，因?yàn)檫@種核心競爭力不僅僅是靠一種管理手段能達(dá)到的。
(2)及時(shí)地對話與溝通是形成透明的分配機(jī)制的途經(jīng)。任何考核方案，應(yīng)都有被考核人到場，雙方達(dá)成共識，才能發(fā)揮分配帶來的正面效應(yīng)，使員工向老板一樣的思考立場。其次，在民營企業(yè)，由于每個部門產(chǎn)生，都是隨著業(yè)務(wù)發(fā)展而逐漸發(fā)展出來的，各項(xiàng)制度都是在摸索中形成的，一開始并沒有完整的樣式，在績效考評方面也是如此。采取什么樣的模式來考核是需要配合各部門的現(xiàn)狀來考慮的。兩種主要的層級管理模式如下：
(1)一種是歸屬于集團(tuán)公司的分子公司一般作為利潤中心來考核。由利潤中心負(fù)責(zé)收入、成本、費(fèi)用相關(guān)，與經(jīng)營者的責(zé)權(quán)利相關(guān)聯(lián)。這是集團(tuán)股東對分子公司層面的考核。分子公司總經(jīng)理的管理方式?jīng)]有強(qiáng)行規(guī)定，只需對完成的利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是給予經(jīng)營者更多的自，股東不需要付出太多的精力，只需對財(cái)務(wù)加強(qiáng)監(jiān)督。缺點(diǎn)是分子公司沒有統(tǒng)一的管理模式，可能形成次優(yōu)化；如果總經(jīng)理更換人選，公司需要一段時(shí)間來適應(yīng)。
(2)另外一種是單一公司內(nèi)部各部門的考核?？己四男┲笜?biāo)是一個敏感性問題，有些部門的績效是可以定量分析的，有些部門，如研發(fā)部和財(cái)務(wù)部的績效定性分析的要多一些?？己说臅r(shí)間性上考核的指標(biāo)要提前制度，有些公司在年度的10-12份中，就要拿出每個部門考核的關(guān)健性指標(biāo)，與部門的被考核人員討論，制定下一年的考核目標(biāo)?？己说念l率一般一年兩次為佳。有時(shí)候公司追求完美，各項(xiàng)指標(biāo)盡可能體現(xiàn)績將效的完整性，在執(zhí)行中反而適得其反，目標(biāo)太多等于沒有目標(biāo)，管理與考評趨于無效。所以關(guān)健考評指標(biāo)要少而精。
(3)不論是哪一種層級的考核，如果涉及數(shù)量性和財(cái)務(wù)性指標(biāo)，其計(jì)算過程一定要簡潔明了，如果太過于復(fù)雜，只有專業(yè)財(cái)務(wù)人員才搞得清，有時(shí)連財(cái)務(wù)人員也算不清，是要避免的情況。長期這樣晦澀的計(jì)算方式，有損企業(yè)的公信力，很難做到公正、公平。再次,考核的執(zhí)行過程需要一個公正的部門來監(jiān)督，無論初始設(shè)計(jì)怎么完美，總有偏差產(chǎn)生，需要一個獨(dú)立的部門來有效地、及時(shí)地解決糾紛。最后,考核公示，及時(shí)獎懲的必要性，任何考核的目的是促進(jìn)改正工作中的差錯和低效率。開誠布公的績效面談，共同制度改進(jìn)方法，再一次的在企業(yè)看板上做出公示，是改進(jìn)績效的有效方式。
三、結(jié)束語
第5篇：績效考核論文范文
科學(xué)有效的績效考核模式應(yīng)該將定性與定量指標(biāo)相結(jié)合，既具有可衡量性又具有可操作性。綜合評分法（syntheticscoredmethod）作為醫(yī)學(xué)綜合評價(jià)方法的一種，能夠綜合分析比較數(shù)據(jù)的優(yōu)劣，是一種較為適合績效考核的科學(xué)評分法。其原理為根據(jù)評價(jià)目的及對象的特征選定必要的指標(biāo)，并針對指標(biāo)訂出等級和賦值。以恰當(dāng)?shù)姆绞酱_定各評價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)，并通過選定累計(jì)總分的方案以及綜合評價(jià)等級的總分值范圍，對評價(jià)對象進(jìn)行分析，最后決定數(shù)據(jù)的取舍。應(yīng)用到教師績效考核中時(shí)，根據(jù)日常教學(xué)工作數(shù)量、完成質(zhì)量、教學(xué)貢獻(xiàn)三個方面設(shè)計(jì)測量維度。教學(xué)工作量維度是以一個班級的中文理論授課課時(shí)作為衡量日常教學(xué)工作量的一個基本標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)，教學(xué)工作質(zhì)量維度按照360度評分法采用百分制測量。教學(xué)貢獻(xiàn)維度按照業(yè)績程度賦值，同時(shí)對每個維度中的相關(guān)指標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)權(quán)重，將工作量進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，最后建立系統(tǒng)的績效計(jì)算公式，計(jì)算各教學(xué)人員的一年工作績效。績效考核總公式如下所示：工作績效得分（P）＝教學(xué)工作量（按標(biāo)準(zhǔn)化課時(shí)統(tǒng)計(jì)）（M）×工作質(zhì)量系數(shù)（Q）＋教學(xué)貢獻(xiàn)（C）
2各維度指標(biāo)的構(gòu)建
2．1教學(xué)工作量
教學(xué)工作量是指一段時(shí)間內(nèi)教師參加各項(xiàng)教學(xué)活動所實(shí)際達(dá)成的工作指標(biāo)數(shù)。其中標(biāo)準(zhǔn)課時(shí)數(shù)是指一個學(xué)時(shí)的中文理論課程按1個標(biāo)準(zhǔn)課時(shí)計(jì)算，其余教學(xué)工作量均按此進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。
2．2教學(xué)工作質(zhì)量
教學(xué)工作質(zhì)量指的是教師在進(jìn)行教學(xué)活動時(shí)的產(chǎn)出，具體包括對學(xué)生的產(chǎn)出，是否能使學(xué)生快速、準(zhǔn)確的掌握所學(xué)知識，同時(shí)感到所學(xué)內(nèi)容生動有趣；對自身的產(chǎn)出，通過參加教學(xué)活動，能否使自己的教學(xué)能力得到進(jìn)一步提升，從而達(dá)到不斷改進(jìn)教學(xué)水平的目的。工作質(zhì)量的判定主要根據(jù)相關(guān)人員的評分乘以相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)獲得。
2．3教學(xué)貢獻(xiàn)
教學(xué)貢獻(xiàn)指的是教師在教學(xué)建設(shè)、教學(xué)課題、教學(xué)論文及教學(xué)獲獎等方面所產(chǎn)生的杰出成果，并由此對學(xué)院的學(xué)科發(fā)展所帶來的不同程度效益。
3績效考核體系的應(yīng)用
3．1評價(jià)結(jié)果與教師年度考核和評優(yōu)評先掛鉤
設(shè)定最低績效值，未達(dá)標(biāo)的教師將由醫(yī)院教學(xué)管理部門進(jìn)行約談、周會通報(bào)批評、取消授課資格等相應(yīng)處理。對每科室教學(xué)排名靠前的教師，在年終時(shí)進(jìn)行教學(xué)表彰，形成“比、學(xué)、趕、幫”的良好教學(xué)風(fēng)氣。
3．2評價(jià)結(jié)果與教師崗位聘任及職稱晉升掛鉤
績效考核連續(xù)三年有優(yōu)異表現(xiàn)的，可以優(yōu)先考慮晉升其教學(xué)職稱。如果連續(xù)兩年教學(xué)分?jǐn)?shù)沒有達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)值的，將暫停當(dāng)年教學(xué)系列職稱晉升評比資格。實(shí)行“師德一票否決”和“教學(xué)一票否決”制。凡年內(nèi)拒絕接受教學(xué)任務(wù)、發(fā)生教學(xué)差錯事故、出現(xiàn)嚴(yán)重師德教風(fēng)問題或在教學(xué)質(zhì)量檢查考核中不及格者，在崗位聘任中實(shí)行一票否決制。
3．3評價(jià)結(jié)果與教師績效工資掛鉤
將考評結(jié)果納入年度醫(yī)院核心人力資源考核體系，所占權(quán)重為總體考核分?jǐn)?shù)的10％。將考核結(jié)果與教師績效工資進(jìn)行掛鉤，每年的績效考核結(jié)果將計(jì)入教師檔案。同時(shí)教學(xué)管理部門將定期向人事部門進(jìn)行通報(bào)，考核結(jié)論作為教師每年崗位津貼、業(yè)績津貼和獎金發(fā)放的重要依據(jù)。
4績效考核時(shí)需注意的問題
4．1考評分值和系數(shù)的設(shè)置
本考評體系僅限于借鑒已有的考評系統(tǒng)及相關(guān)文獻(xiàn)資料，其系數(shù)和權(quán)重的設(shè)計(jì)不可能完全適合本單位的具體情況。因此，需要通過德爾菲法或頭腦風(fēng)暴法來盡可能多的收集專家意見，將賦值精確化，權(quán)重科學(xué)化，項(xiàng)目全面化。另外，將計(jì)算考核系統(tǒng)應(yīng)用到實(shí)際工作中時(shí)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整權(quán)重值，達(dá)到不斷改進(jìn)和完善考核體系的目的。
4．2日常工作量與教學(xué)研究、獲獎的權(quán)重分配
由計(jì)算公式可知，本考核體系只設(shè)計(jì)了具體工作情況的權(quán)重，但是并沒有針對日常工作總量與科研獲獎情況再設(shè)計(jì)總比例系數(shù)。
4．3允許合理差異值的存在
第6篇：績效考核論文范文
關(guān)鍵詞：基層單位績效考核困境對策
績效考核作為績效管理的一個重要組成部分，直接與單位的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，它的有效實(shí)施可以增強(qiáng)單位的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動單位的良性發(fā)展，使組織和員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，共同受益。但在績效考核的具體實(shí)施過程中，某些不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績效考核不僅不會起到積極的激勵效果，反而會給單位人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊(duì)精神遭到損害，成為單位發(fā)展的絆腳石。消除績效考核中出現(xiàn)的消極因素，做到最大限度地調(diào)動和激發(fā)員工的積極性，是績效考核研究的主要任務(wù)。本文主要闡述基層單位績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題，并提出一些切實(shí)可行的對策。
一、績效考核的現(xiàn)狀及存在問題
績效考核是企業(yè)通過系統(tǒng)的方法、原理對被考核者(單位或個人)在一定時(shí)期內(nèi)工作的效果進(jìn)行評估的一個過程，即對被考核者在一定時(shí)期內(nèi)的工作內(nèi)容通過量化考核，按照對應(yīng)的數(shù)據(jù)體系進(jìn)行評價(jià)和分析?？冃Э己俗罱K目的有兩個:一是管理性目的，即以考核結(jié)果為依據(jù)，將變動薪酬按“多勞多得、按勞分配的原則進(jìn)行分配，以增強(qiáng)被考核者的主動性與積極性;同時(shí)對于管理層理順各個部門的關(guān)系和業(yè)務(wù)發(fā)展方向起到一定的指導(dǎo)性;二是發(fā)展性目的，即通過考核，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作和管理中存在的一些問題，及時(shí)反饋、及時(shí)整改，對于促進(jìn)各部門的工作及確定今后的發(fā)展方向具有較好的幫助作用。筆者在對基層單位績效考核的長期實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)主要存在以下一些阻礙績效考核工作的因素:
1.考核過程及考核目的不明確
在實(shí)際考核過程中，很多考核者往往漠視考核是一個評價(jià)過程，把考核過程與考核發(fā)展的最終目的混同起來，強(qiáng)調(diào)考核是以指導(dǎo)工作為主，淡化考核評價(jià)，表現(xiàn)為部分考核者對考核過程中檢查出的問題不按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分，在評分問題上出現(xiàn)寬大效應(yīng)，使考核評價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差。同時(shí)，由于薪酬關(guān)系到被考核者的直接利益，在具體考核過程中，被考核者在很大程度上將考核與扣分等同，認(rèn)為考核就是扣分，扣分就是扣錢，考核的管理目的尤為凸顯，從而在實(shí)際考核過程中，被考核者往往對考核有抵觸情緒，不愿很好地予以配合，因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題，最終影響考核的效果。導(dǎo)致上述情況的根本原因是績效考核管理部門，甚至一些管理層對于績效考核的目的沒有很好地定位，同時(shí)也反映出對于績效考核的制度、意義宣傳不夠到位。
2.考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不科學(xué)
績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，在合理用人、公正分配、調(diào)動員工積極性、有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等方面起著重要作用。要充分發(fā)揮績效考核的作用，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須結(jié)合單位發(fā)展目標(biāo)與實(shí)際，做到科學(xué)、合理。從目前基層的績效考核情況來看，部分考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的可操作性。例:某部門對下屬單位某項(xiàng)考核指標(biāo)描述為:基礎(chǔ)資料填寫不規(guī)范扣1-5分?？己藰?biāo)準(zhǔn)的不具體直接影響到評估效果，甚至有時(shí)候由于制定的標(biāo)準(zhǔn)具有一定的彈性，考核者對被考核者實(shí)施具體量化打分考核時(shí)，被考核者與考核者會因?yàn)榭鄯侄嗌龠M(jìn)行討價(jià)還價(jià)，造成考核成績不能正常地體現(xiàn)被考核者的工作水平，考核失去了衡量被考核者工作效果的作用，使管理層無法做出正常、合理的判斷，考核的實(shí)質(zhì)意義明顯受到制約。
3.考核者業(yè)務(wù)水平及個人特質(zhì)差異導(dǎo)致考核結(jié)果存在差異
因參與績效考核的考核者業(yè)務(wù)水平存在一定的差異，對同一工作要求的標(biāo)準(zhǔn)也有所不同，因此，實(shí)際考核中對于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行經(jīng)常會出現(xiàn)一定的偏差。同時(shí)，由于考核者個人特質(zhì)的不同，對待績效考核的態(tài)度也迥然不同，很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右，在查出問題后不按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，甚至有的考核者在考核中根據(jù)個人與被考核者日常關(guān)系、印象的好惡進(jìn)行評分，對日常關(guān)系好、印象好的被考核者在查出問題后象征地扣分甚至不扣分，反之則按標(biāo)準(zhǔn)甚至超標(biāo)準(zhǔn)扣分。這種由于考核者業(yè)務(wù)水平或個人特質(zhì)不同形成的考核結(jié)果往往無法得出真實(shí)的結(jié)論，也無法更好地體現(xiàn)被考核者的工作業(yè)績，從而使考核的質(zhì)量大打折扣。
需要指出的是，在考核結(jié)束后，部分考核者與被考核者對認(rèn)為考核結(jié)束了就什么事都沒有了，思想上松懈下來，對考核過程中存在的問題監(jiān)督整改力度不夠，到下次考核時(shí)同樣的問題屢現(xiàn)，從而使得考核的持續(xù)改進(jìn)作用不能得到很好發(fā)揮。所有的這些現(xiàn)狀和問題制約著績效考核的效果，使得考核結(jié)果失去原有的真實(shí)性與有效性，造成決策層在管理工作中無法準(zhǔn)確地做出判斷，使企業(yè)單位或個人的發(fā)展受阻。
二、解決問題的對策淺析
績效考核工作是一個需要根據(jù)單位實(shí)際情況長期摸索，不斷對考核方法進(jìn)行改進(jìn)和完善的過程，在此期間總是不可避免地存在這樣或那樣的問題。因此，筆者認(rèn)為基層單位在績效考核時(shí)，被考核者應(yīng)全面、客觀、公正地對被考評者的工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)要進(jìn)行必要的考核知識培訓(xùn)，以減小考核過程中的偏差，使考核結(jié)果的真實(shí)性與效性最大化。對以上分析的考核過程中存在的問題提出以下幾點(diǎn)應(yīng)對建議，以逐步促進(jìn)績效考核工作的改進(jìn)和完善。
1.明確考核目的，統(tǒng)一考核思想
(1)以績效考核理論知識及各級考核辦法為理論學(xué)習(xí)內(nèi)容，加強(qiáng)單位全員的考核知識培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使單位全員從思想上認(rèn)識并接受績效考核，形成對績效考核工作的正確看法，淡化考核的管理性目的，強(qiáng)調(diào)考核的發(fā)展性目的，使考核者和被考核者明白，績效考核的目的不是為了扣分，而是以這種方式為管理手段，真實(shí)地找到被考核者存在的不足，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)并整改存在的問題，保證各項(xiàng)工作持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展，使得被考核者能夠順利地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。
(2)加強(qiáng)考核者政治理論學(xué)習(xí)，增強(qiáng)考核者的責(zé)任感，在考核過程中統(tǒng)一思想，減少考核過程中情感因素對考核工作的影響，降低正寬大效應(yīng)與負(fù)寬大效應(yīng)的危害，使考核數(shù)據(jù)的提取更加真實(shí)有效，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供真實(shí)有效的數(shù)據(jù)。為各單位下一步工作計(jì)劃的制訂與實(shí)施提供可靠依據(jù)。
2.制定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)
考核項(xiàng)目的編制應(yīng)與被考核者的具體工作內(nèi)容及發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，對工作效果的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合實(shí)際并量化，不能模棱兩可，表意不清。例:某部門對下屬單位某項(xiàng)考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述為:基礎(chǔ)資料填寫出現(xiàn)一處涂改扣1分、一項(xiàng)填寫不真實(shí)扣1分等。在考核時(shí)，堅(jiān)持按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行硬性扣分，真實(shí)評價(jià)。
3.加強(qiáng)考核者的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)水平
日常工作中，加強(qiáng)考核者對專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，提升考核人員業(yè)務(wù)水平，在考核過程中選擇責(zé)任心強(qiáng)，專業(yè)技術(shù)水平高的工作人員組成考核組對被考核者進(jìn)行考核，以減少因?qū)I(yè)水平不高造成檢查水平不夠標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象發(fā)生，使檢查考核能真正達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題的目的，使被考核者各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展更有方向。
4.加強(qiáng)對考核過程中發(fā)現(xiàn)問題的整改力度
考核的最終目的是發(fā)現(xiàn)問題，整改問題，以促使單位各項(xiàng)工作持續(xù)改進(jìn)，為全面完成各項(xiàng)任務(wù)打下良好的基礎(chǔ)。因此，在考核結(jié)束后，被考核者應(yīng)對考核檢查中發(fā)現(xiàn)的問題列出整改計(jì)劃，由專人負(fù)責(zé)，在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)進(jìn)行整改，并將整改后的結(jié)果報(bào)相關(guān)部門，相關(guān)部門考核人員對整改結(jié)果進(jìn)行復(fù)查，直致達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)為止，充分發(fā)揮考核的持續(xù)改進(jìn)作用，以促進(jìn)被考核者今后工作的順利開展。
三、結(jié)論與認(rèn)識
通過近幾年基層單位的績效考核工作，總結(jié)出了考核工作中出現(xiàn)的主要問題，對存在的問題進(jìn)行了進(jìn)一步的分析，為今后考核工作的順利開展提供了相應(yīng)的應(yīng)對參考，為進(jìn)一步做好績效考核工作，為單位全面完成各項(xiàng)工作任務(wù)打下了良好的基礎(chǔ)。
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第7篇：績效考核論文范文
考核指標(biāo)體建立包括指標(biāo)體建選取與指標(biāo)體建構(gòu)建?？己酥笜?biāo)體系是客觀評價(jià)農(nóng)村飲水安全供水狀況、考核縣級政府對農(nóng)村飲水安全工程可持續(xù)運(yùn)行管理績效的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，要力求科學(xué)、全面，具有代表性與可操作性?？己酥笜?biāo)體系的構(gòu)建力求結(jié)構(gòu)合理、層次分明，整體性強(qiáng)。
2可持續(xù)運(yùn)行管理績效考核內(nèi)容
從當(dāng)前農(nóng)村飲水安全工程運(yùn)行管理過程中存在的一系列問題分析，根據(jù)相關(guān)規(guī)范、意見及相關(guān)的研究成果，初步可以總結(jié)得出，要保證農(nóng)村飲水安全工程的可持續(xù)運(yùn)行，需要從以下幾個方面建立考核指標(biāo)進(jìn)行考核。
2.1組織管理方面。這是農(nóng)村飲水安全工程運(yùn)行管理首先需要解決的一個突出問題，只有明晰了工程的產(chǎn)權(quán)歸屬，確定了工程的運(yùn)行模式，建立了合適的管理機(jī)構(gòu)，配備了專業(yè)的管理人員，提供了現(xiàn)代化的管理設(shè)施，制定了完善的管理制度及堅(jiān)定的執(zhí)行下去，妥善管理好工程的檔案資料，才能夠保證農(nóng)村飲水安全工程的順利運(yùn)行。因此組織管理方面考核的內(nèi)容有：①工程產(chǎn)權(quán)；②運(yùn)行管理模式；③管理機(jī)構(gòu)設(shè)置；④管理人員配備；⑤管理設(shè)施條件；⑥管理制度建設(shè)與執(zhí)行；⑦工程檔案管理。
2.2工程管理方面。要保證工程能夠正常運(yùn)行，必須確保工程本身的完好情況；而作為飲水的供給工程，必須配備相關(guān)的消毒、凈化等水處理設(shè)備；工程在運(yùn)行過程中出現(xiàn)的損壞等問題是否進(jìn)行了維護(hù)維修；除此之外，工程管理人員的管理水平高低和管理手段的合理性也是保證工程自身正常運(yùn)行的關(guān)鍵[3]。因此工程管理方面考核的內(nèi)容有：①工程設(shè)施設(shè)備完好率；②工程水處理設(shè)備配套率；③工程維護(hù)維修率。
2.3安全管理方面。農(nóng)村飲水安全工程首先要解決的就是水量的安全和水質(zhì)的安全，而反映這兩個方面的安全情況，涉及到如下指標(biāo)：①水源保護(hù)措施落實(shí)情況；②自來水普及率；③供水水量保證率；④供水水質(zhì)檢測率；⑤供水水質(zhì)達(dá)標(biāo)率；⑥供水應(yīng)急保證能力。
2.4經(jīng)濟(jì)與財(cái)務(wù)方面。任何一個工程的運(yùn)行都與經(jīng)濟(jì)相關(guān)，作為公益性較強(qiáng)的農(nóng)村飲水安全工程的可持續(xù)運(yùn)行，更需要合理的財(cái)務(wù)管理制度與充足的經(jīng)費(fèi)保障，保證水價(jià)的合理性及水費(fèi)收取率，以及經(jīng)過審計(jì)合理的賬務(wù)賬冊。因此該方面考核的內(nèi)容有：①水價(jià)合理性；②水費(fèi)收取率；③資金收支管理；④賬務(wù)賬冊管理。
2.5群眾滿意度方面。農(nóng)村飲水安全工程主要是解決“三農(nóng)”問題的惠民工程之一，服務(wù)對象主要是農(nóng)民，要體現(xiàn)工程的社會效益，工程的建設(shè)及運(yùn)行必須要使農(nóng)民滿意。根據(jù)工程的特性，可以從以下幾個方面反映農(nóng)民對工程的滿意度：①供水質(zhì)量滿意度，這主要包括供水的水量、水質(zhì)、供水壓力、供水連續(xù)性等方面；②供水服務(wù)滿意度；③積極參與度；④投訴上訪率。
2.6可持續(xù)發(fā)展能力方面。要能夠保證農(nóng)村飲水安全工程的可持續(xù)運(yùn)行，必須使工程具備可持續(xù)發(fā)展的能力，主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：①水源保證能力；②工程保障能力；③經(jīng)濟(jì)保障能力；④專業(yè)化管理隊(duì)伍配備情況；⑤政府護(hù)持力度；⑥政府監(jiān)管力度。綜合分析可知，農(nóng)村飲水安全工程可持續(xù)運(yùn)行管理績效考核內(nèi)容主要包括六個方面。建立考核指標(biāo)時(shí)，再從六個方面進(jìn)行不同程度的細(xì)化，這六個方面基本能夠全面反應(yīng)農(nóng)村飲水安全工程可持續(xù)運(yùn)行管理涉及到的因素。
3結(jié)論
第8篇：績效考核論文范文
績效考核是企業(yè)針對部門及員工工作表現(xiàn)進(jìn)行審核并給予獎懲的一種管理制度。績效考核主要是對工作效率和最終取得的結(jié)果進(jìn)行審核，對效率高、表現(xiàn)好的部門和員工給予獎勵，對效率低、表現(xiàn)差的則進(jìn)行一定的懲罰。績效考核制度的意義有兩點(diǎn)：一是對員工起到激勵作用，提高自身工作效率；二是幫助企業(yè)更有針對性地進(jìn)行員工管理。
二、企業(yè)人力資源績效考核的現(xiàn)狀
1.缺乏科學(xué)認(rèn)識。目前，國內(nèi)很多企業(yè)仍在使用傳統(tǒng)的人力資源管理方式，從招聘到分配再到獎懲都是一味地沿襲傳統(tǒng)，沒有認(rèn)識到人力資源管理創(chuàng)新的重要性。另外，企業(yè)各個部門在對這一制度的認(rèn)識上也存在誤區(qū)，認(rèn)為績效考核只是高層管理部門的職能，從而在執(zhí)行本部門員工的考核工作時(shí)故意放松懈怠，導(dǎo)致考核結(jié)果有失公正。由于對績效考核缺乏科學(xué)認(rèn)識，阻礙了這一系統(tǒng)制度的建立，這是很多企業(yè)在改革過程中面臨的重要問題。
2.缺乏激勵機(jī)制。由于傳統(tǒng)觀念的影響，很多企業(yè)的績效管理制度趨于僵化，對部門和員工的獎懲只體現(xiàn)在工資和職位上，不利于充分調(diào)動員工的工作積極性。要充分調(diào)動員工的工作熱情，就要建立起一個系統(tǒng)性的評價(jià)獎勵機(jī)制，對不同層次和職位的工作人員采取不同的獎勵機(jī)制，加強(qiáng)上層管理部門和員工之間的交流，充分了解員工實(shí)際需求，然后進(jìn)行有針對性的激勵。
3.考核指標(biāo)籠統(tǒng)。在考核過程中，多數(shù)企業(yè)只重視員工的工作效率和實(shí)際效益，卻忽視了員工工作態(tài)度的端正和業(yè)務(wù)潛能的開發(fā)。另外，很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)沒有做到具體問題具體分析，對不同崗位和不同工作性質(zhì)的員工采取同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，以致影響了考核的公平性。
三、企業(yè)人力資源績效考核機(jī)制的建設(shè)
1.企業(yè)管理層的支持與重視?？冃Э己酥贫茸鳛橐环N新的管理制度，要想在企業(yè)管理中順利實(shí)行，首先需要高層管理者的支持。高層管理人員要最先樹立起對這一考核制度的正確認(rèn)識并逐漸貫徹下去，把考核工作提高到績效管理的核心地位，從而引起企業(yè)上下的重視。
2.建立科學(xué)的人力資源績效考核系統(tǒng)?？冃Э己酥贫葟闹贫ǖ綄?shí)施需要經(jīng)歷一個長久的過程，要減少這期間出現(xiàn)的問題，制定一個成熟的考核體系是必不可少的?？冃Э己酥贫仁且粋€成套的體系，在體系建立之前，首先要制定一個符合企業(yè)發(fā)展方向的目標(biāo)，其次要把考核標(biāo)準(zhǔn)落到實(shí)處，使部門和員工有明確的目標(biāo)和追求。在考核標(biāo)準(zhǔn)上，既要有硬性的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，又要體現(xiàn)員工的個人素質(zhì)和工作潛力。
3.科學(xué)培訓(xùn)考評與被考評者。企業(yè)中的績效考核人員相當(dāng)于考場上的主考官，提高考核人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和認(rèn)知水平對保障績效考核質(zhì)量是十分重要的。企業(yè)要保證績效考核制度順利實(shí)行下去，就要對考評者進(jìn)行科學(xué)培訓(xùn)，使其認(rèn)識到績效考核的重要性，能夠在企業(yè)上下傳達(dá)正確的價(jià)值觀。另外，考評制度的順利實(shí)行離不開被考評者的積極配合，因此，引導(dǎo)被考評者樹立對該制度的正確認(rèn)識也是十分重要的。在工作中，個人的主觀能動性是十分重要的，通過對被考評者的培訓(xùn)，使其認(rèn)識到績效考核的重要意義，有利于企業(yè)員工整體素質(zhì)和整體工作效率的提高。
4.重視績效考核反饋?？冃Х答伒倪^程其實(shí)是一個溝通的過程，企業(yè)要靈活運(yùn)用正式溝通和非正式溝通兩種方式，將評估結(jié)果順利地反饋給被評估者。正式溝通包括面談式溝通、討論式溝通、電子信函式溝通等方式；非正式溝通則是借助閑聊等非正式途徑進(jìn)行溝通。不管是何種溝通方式，都要堅(jiān)持平等、透明的原則，以恰當(dāng)?shù)姆绞街赋鰡T工工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)允許員工對考核結(jié)果提出異議，以推動績效考核體系的改進(jìn)與完善。
四、結(jié)語
第9篇：績效考核論文范文
（一）弊端一為收支結(jié)余為主的績效考核
傳統(tǒng)的綜合績效考核一度具有調(diào)動員工工作積極性的作用，以及刺激科室收入增加的優(yōu)勢。但隨著當(dāng)前醫(yī)療體制的不斷改革，出現(xiàn)的藥品銷售的“零差率”、次費(fèi)用的“零增長”等政策性變化，限制了醫(yī)院增收，該績效考核方法局限性也不斷顯現(xiàn)出來，已經(jīng)不能滿足當(dāng)前醫(yī)療體制改革的需求。
1.醫(yī)院服務(wù)項(xiàng)目“收支結(jié)余倒掛”。因醫(yī)院不具有藥品、醫(yī)療服務(wù)定價(jià)的權(quán)力，一些收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不能體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)的技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量、資源投入等因素之間存在的差異，不能體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)人員的勞動價(jià)值，而出現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目“收支結(jié)余倒掛”，不利于醫(yī)療技術(shù)水平的進(jìn)步發(fā)展，不能有效調(diào)動工作人員的積極性。
2.不能有效實(shí)現(xiàn)成本控制的節(jié)能降耗。醫(yī)院成本并不在科室管控范圍內(nèi)，醫(yī)院對科室采用收入減去支出的全成本績效考核，并不客觀，再加上科室人員不能有效控制成本支出，并不能實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗。
3.主旨在于刺激收入，這樣不利于進(jìn)行醫(yī)療體制改善。醫(yī)保支付制度進(jìn)行改革，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榭傤~預(yù)付、依據(jù)病種付費(fèi)等支付方式，醫(yī)院應(yīng)做到合理檢查、合理用藥、合理治療以及規(guī)范收費(fèi)等，并制定對應(yīng)的臨床路徑保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，但傳統(tǒng)績效考核目的在于刺激收入，這導(dǎo)致改革措施與醫(yī)務(wù)人員之間的利益不協(xié)調(diào)，不利于順利在醫(yī)院開展各項(xiàng)改革制度。
（二）弊端二為工作量做績效評價(jià)的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)
醫(yī)院、科室進(jìn)行績效考核的結(jié)果為多為“按勞取酬，優(yōu)勞優(yōu)得”，科室進(jìn)行考核的一個重要依據(jù)為工作量的多少，但這僅體現(xiàn)了多勞，依據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效考核，是存在一定的弊端。
1.單純的根據(jù)工作量的多少進(jìn)行績效考核，以此為科室獎金發(fā)放依據(jù)，雖然彌補(bǔ)了收支結(jié)余考核的缺陷，但容易出現(xiàn)工作人員盲目的增加工作量，肆意縮短患者的就診住院時(shí)間，導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量下降，增加醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)。
2.醫(yī)院的服務(wù)對象為患者，但因每個患者具有個體化差異，治療時(shí)每個醫(yī)生的技術(shù)水平不同，風(fēng)險(xiǎn)不同，所耗費(fèi)時(shí)間不同，若不能進(jìn)行區(qū)分看待，單純以量化進(jìn)行統(tǒng)計(jì)評價(jià)，并不能體現(xiàn)醫(yī)護(hù)各自的服務(wù)質(zhì)量、工作量水平，數(shù)據(jù)不真實(shí)，沒有公平性。
（三）弊端三為行政后勤績效考核
傳統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)重視考核醫(yī)療、護(hù)理單位，但因行政后勤科室不會直接生成醫(yī)療收入，一般采用民主評議、自評等主觀方法進(jìn)行評價(jià)，具有較大的隨意性，不能準(zhǔn)確、客觀、公平進(jìn)行考核，即使一些醫(yī)院尊重量化指標(biāo)對工作職責(zé)進(jìn)行打分，但因沒有相關(guān)財(cái)務(wù)的剛性指標(biāo)，導(dǎo)致工作僅停留于表面形式。
二、成本管理應(yīng)用于醫(yī)院績效考核
（一）建立完善的績效考核成本核算組織
績效考核是一個涉及面比較廣泛的工程，其中也涉及到全院不同科室、不同科室員工，對于保證科室以及信息之間的協(xié)調(diào)具有重要的作用。為了順利進(jìn)行考核，應(yīng)建立一個有領(lǐng)導(dǎo)、有組織的績效考核成本核算組織，在院長的領(lǐng)下由醫(yī)院財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)人直接負(fù)擔(dān)責(zé)任與安排具體工作，人事部門、后勤部門、醫(yī)務(wù)部門、藥械部門及工會部門等各部門共同努力、相互協(xié)作，形成覆蓋全院各部門的成本核算管理網(wǎng)絡(luò)組織機(jī)構(gòu)，為醫(yī)院有效順利展開并且完成成本管理工作奠定良好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（二）實(shí)施考核制度
在建立成本管理組織體系的同時(shí)，醫(yī)院應(yīng)該擬定切實(shí)有效的成本核算實(shí)施方案并制定完善的成本管理考核制度。醫(yī)院應(yīng)該了解醫(yī)院在成本核算過程當(dāng)中存在的關(guān)鍵問題，制定出科學(xué)詳細(xì)、符合醫(yī)院實(shí)際、并且在實(shí)際操作過程當(dāng)中具有良好實(shí)用性的實(shí)施考核辦法，該實(shí)施辦法需要規(guī)范成本核算的各個環(huán)節(jié)主要操作流程，具體包括成本單元的劃分、成本范圍的確定、成本資料收集、醫(yī)療成本費(fèi)用支出界限、間接費(fèi)用分?jǐn)偤拓?cái)產(chǎn)物資的計(jì)價(jià)與價(jià)值結(jié)轉(zhuǎn)方法、項(xiàng)目成本計(jì)算等操作流程，利用成本核算結(jié)果制定相應(yīng)績效考核指標(biāo)體系。具體指標(biāo)體系舉例如科室材料消耗占成本比率、科室成本變動率、科室成本收益率等等，各醫(yī)院可根據(jù)自己的實(shí)際情況制定適合自身特點(diǎn)的成本考核指標(biāo)體系。
（三）進(jìn)行成本控制
醫(yī)院成本的重點(diǎn)為材料消耗，因此，有必要實(shí)施動態(tài)定額控制醫(yī)用材料，消耗額需依據(jù)實(shí)際的消耗、業(yè)務(wù)增長情況制定，嚴(yán)格控制在定額范圍內(nèi)。醫(yī)院的庫房必須保證限量庫存，每個庫房的庫存量要低于一個月的消耗量，同時(shí)還要保證醫(yī)院材料及時(shí)供應(yīng)，避免出現(xiàn)醫(yī)療材料的浪費(fèi)。最后，若醫(yī)院需采購材料，應(yīng)進(jìn)行公開招標(biāo)，采用競爭機(jī)制，這樣可以實(shí)現(xiàn)最大程度的利益化，保證以最低的價(jià)格購進(jìn)最優(yōu)的材料產(chǎn)品，減少采購資料的成本。
（四）結(jié)合成本考核以及績效管理
醫(yī)院成本核算與績效管理相輔相成，院內(nèi)科室績效管理中財(cái)務(wù)指標(biāo)的訂立以及考核需依據(jù)成本核算。通過實(shí)施成本績效考核有利于提高員工的工作積極性，提高工作績效，節(jié)省醫(yī)療成本，提高醫(yī)院管理效果。醫(yī)院從各個部門、科室所獲得數(shù)據(jù)進(jìn)行效益分析，為后期各個科室的發(fā)展提供科學(xué)的數(shù)據(jù)資料參考。通過醫(yī)院成本績效評價(jià)，可充分有效調(diào)動工作人員的積極性，提高服務(wù)質(zhì)量。而且醫(yī)院在進(jìn)行獎金分配時(shí)，并不單純依靠成本核算，而是結(jié)合績效管理的各個方面的基礎(chǔ)上，增加業(yè)績指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公平有效。
三、總結(jié)
